POLSKA NAGRODA JAKOŚCI

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "POLSKA NAGRODA JAKOŚCI"

Transkrypt

1 PODSTAWOWE DANE I KRYTERIA NAGRÓD ZESPOŁOWYCH Opracował: Mirosław Recha Sekretariat Polskiej Nagrody Jakości ul. Trębacka 4, Warszawa tel.: , ; fax.: ,

2 1. WSTĘP W kategorii zespołowej, w konkursie Polskiej Nagrody Jakości, przyznane mogą być następujące nagrody, wyróżnienia i dyplomy finalisty dla: I. Organizacji produkcyjnych i usługowych: - Mikro - zatrudnienie: do 20 pracowników - Małych - zatrudnienie: powyżej 20 do 50 pracowników - Średnich - zatrudnienie: powyżej 50 do 250 pracowników - Dużych - zatrudnienie: powyżej 250 do 500 pracowników - Bardzo dużych - zatrudnienie: powyżej 500 do 1500 pracowników - Wielkich - zatrudnienie: powyżej 1500 pracowników II. Organizacji publicznych - niezależnie od liczby zatrudnionych: - Ochrona zdrowia - Administracja rządowa i samorządowa III. Organizacji edukacyjnych - niezależnie od liczby zatrudnionych. Nagrody i wyróżnienia zespołowe przyznawane są organizacjom, które osiągnęły najwyższą ocenę u ekspertów i sędziów oraz członków Komitetu PNJ. Dyplomy finalisty otrzymują te firmy, które przeszły III etap selekcji (wizytę), a nie otrzymały nominacji do nagród i wyróżnień w Konkursie PNJ. Nagrody zespołowe, wyróżnienia oraz dyplomy dla finalistów przyznawane będą tym organizacjom, które poprzez wdrożenie Modelu Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości (PNJ) oraz przez wdrożenie Zarządzania przez Jakość (TQM) osiągnęły znaczącą poprawę satysfakcji klientów, pracowników oraz innych interesariuszy, w okresie ostatnich lat oraz znaczącą poprawę: jakości pracy, procesów, wyrobów lub usług, ochrony zdrowia i środowiska, bezpieczeństwa i higieny pracy, satysfakcji społeczeństwa. W konkursie PNJ mogą uczestniczyć tylko te organizacje, które uzyskały Certyfikat na System Zapewnienia Jakości, zgodny z normami ISO serii 9001:2008, lub w wyjątkowych przypadkach organizacje, które są w końcowej fazie uzyskania Certyfikacji nie dotyczy to mikro i małych organizacji (do 50 osób zatrudnionych). Organizacje startujące w Polskiej Nagrodzie Jakości muszą najpierw uczestniczyć w konkursie Regionalnej Nagrody Jakości. Wyjątek stanowią - NIE MUSZĄ UCZESTNICZYĆ W KONKURSIE NAGRODY REGIONALNEJ - organizacje produkcyjne/usługowe i edukacyjne ogólnopolskiego znaczenia, a także organizacje publiczne poziomu wojewódzkiego (Urzędy Wojewódzkie i Marszałkowskie) oraz poziomu ponad wojewódzkiego (Urzędy i organizacje publiczne znaczenia ogólnopolskiego). IV. Polska Indywidualna Nagroda Jakości imienia prof. Edwarda Kindlarskiego jest przyznawana osobom, które wniosły znaczący wkład w opracowanie Modelu Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości oraz Zarządzania przez Jakość (TQM) w Polsce, lub osiągnęły znaczące wyniki we wdrożeniu Modelu PNJ i koncepcji TQM w organizacji, albo osiągnęły sukces przy przeprowadzeniu szkolenia w zakresie systemów jakości, zarówno w sensie praktycznym, jak i teoretycznym, lub wyróżniły się znacząco w promocji problematyki jakości i zarządzania. Pod uwagę są brane również: wdrażanie nowatorskich procesów i miar oraz znaczące publikacje z zakresu jakości i zarządzania. V. Wyróżnienie Znakomity Przywódca przyznawane jest Menadżerom organizacji, którzy znakomicie zarządzają swoimi Firmami. VI. Wyróżnienie Znakomity Pełnomocnik Systemów Zarządzania przyznawane jest Pełnomocnikom organizacji, którzy znakomicie sterują systemami zarządzania w swoich organizacjach. 2/16

3 2. Nagrody Zespołowe POLSKA NAGRODA JAKOŚCI Każda organizacja: produkcyjna/usługowa, publiczna lub edukacyjna spełniająca podane poniżej kryteria, która wdraża i doskonali u siebie koncepcję Modelu Doskonalenia Zarządzania PNJ oraz Zarządzania przez Jakość - TQM, może ubiegać się o nagrody, wyróżnienie lub dyplom finalisty w konkursie Polskiej Nagrody Jakości. Startując najpierw w Regionalnej, a następnie w Polskiej Nagrodzie Jakości, kierownictwo organizacji zapewnia, że wdraża Model PNJ. Organizacja ma też gwarancję, że będzie oceniana przez kompetentnych ekspertów, co pozwoli Jej na doskonalenie koncepcji Zarządzania przez Jakość - TQM. Pierwszym krokiem przygotowania wniosku do udziału w konkursie PNJ jest zebranie materiałów o działalności organizacji zgodnie z kryteriami Modelu PNJ. Pozwoli to ocenić poziom organizacji w aspekcie stopnia wdrożenia Modelu PNJ we wszystkich sferach jej działalności. W wyniku zebrania danych organizacja uzyska samoocenę, która pomoże uwypuklić jej mocne strony i obszary wymagające poprawy w zarządzaniu jej działalnością. Z uzyskania statusu Laureata, Wyróżnionego Polskiej Nagrody Jakości wynika szereg korzyści związanych choćby z możliwością używania znaku i hasła PNJ, posługiwania się tym tytułem w kampaniach reklamowych, a więc promocją organizacji jako dostawcy wyrobów lub usług znakomitej jakości. Po otrzymaniu nagród i wyróżnień zwycięzcy będą mogli dzielić się swoimi doświadczeniami w zakresie Modelu PNJ i TQM na seminariach, organizowanych przez Krajową Izbę Gospodarczą, Polskie Centrum Badań i Certyfikacji, Krajową Organizację Partnerską EFQM (NOP - Klub Polskiej Nagrody Jakości i EFQM)) oraz Klub Polskie Forum ISO Nagrody utrwalą opinię o organizacji jako o jednej z najlepszych w kraju. Można też oczekiwać korzyści wynikających z uzyskania pozytywnej opinii klientów i społeczeństwa dla organizacji publicznych i edukacyjnych oraz pozyskania nowych klientów na wyroby lub usługi dla organizacji produkcyjnych i usługowych. Laureaci nagrody i wyróżnieni staną się organizacjami modelowymi dla innych polskich organizacji w dziedzinie jakości, ponieważ Model PNJ i koncepcja TQM mogą być stosowane we wszystkich dziedzinach przemysłu i usług, bez względu na wielkość, rodzaj produkcji lub usługi. Organizacje zatrudniające do 50 osób (mikro i małe) mogą ubiegać się o Nagrodę i Wyróżnienie tylko jako jedna całość. W organizacjach zatrudniających powyżej 50 osób, jeżeli są firmami wielozakładowymi, mogą ubiegać się o nie poszczególne zakłady (oddziały), pod warunkiem, że macierzyste przedsiębiorstwo (jako całość) nie stara się o Nagrodę oraz że zakład jest samodzielną jednostką na pełnym rozrachunku gospodarczym. W konkursie Polskiej Nagrody Jakości mogą uczestniczyć: I. Organizacje produkcyjne, usługowe i handlowe: Pracujące dla zysku. Działające na terenie Polski i płacące w Polsce podatki. Działające na terenie Polski minimum 5 lat. II. Organizacje publiczne: Prowadzące działalność na terenie Polski co najmniej 5 lat. III. Organizacje edukacyjne; Prowadzące działalność na terenie Polski w zakresie edukacji, co najmniej 5 lat. Po wpłynięciu wniosku do sekretariatu konkursu Polskiej Nagrody Jakości, będzie on podlegał procesowi selekcji, realizowanej przez specjalnie przeszkolonych przez Sekretariat PNJ ekspertów i sędziów. Wniosek jest oceniany w systemie punktowym, na podstawie dostarczonej przez organizację samooceny, którą należy dostarczyć wraz z wnioskiem. Eksperci Komitetu PNJ podczas wizyty w organizacji, jeżeli wniosek organizacji uzyska nominację do tego etapu selekcji, mają za zadanie przeprowadzić weryfikację wniosku, polegającą na analizie 3/16

4 stosowanych praktyk jakościowych (procedur), sprawdzeniu wdrożonych systemów jakości, stosowaniu norm, planów, wyników rozwoju całej organizacji w ostatnich latach (przynajmniej w ostatnich, trzech latach) oraz planowanym przyszłościowym rozwoju. Po dokonaniu ostatecznej selekcji wniosków i wybraniu przez Komitet PNJ Laureatów i Wyróżnionych, wyniki konkursu zostają ogłoszone w środkach masowego przekazu. Zdobywcy Nagród otrzymują: statuetkę, dyplom, możliwość korzystania w korespondencji i promocji ze Znaku i Hasła PNJ przez okres 1 roku. Wyróżnieni I Stopnia otrzymują: dyplom, możliwość korzystania w korespondencji i promocji ze Znaku i Hasła PNJ przez okres 1 roku. Wyróżnieni otrzymują: dyplom, możliwość korzystania w korespondencji i promocji ze Znaku i Hasła PNJ przez okres 1 roku. Finaliści konkursu otrzymują: Dyplom udziału w finałach. Statuetka zbudowana jest z metalu i granitu, które wyrażają moc, czystość (etykę), szlachetność i trwałość oraz potrzebę dążenia do ciągłego doskonalenia. Podstawa statuetki wykonana jest z granitu. Symbolizuje ona przywództwo, podstawowe wartości, wizję, strategię i politykę organizacji oraz jej zasoby. Są to mocne atuty każdej organizacji osiągającej sukces. Z tej mocnej, trwałej podstawy pną się w górę cztery strzeliste elementy symbolizujące klienta, ludzi (załoga), procesy, oraz współpracę z otoczeniem, które powinny ulegać ciągłemu doskonaleniu (pięcie się elementów w górę), co jest nieodzownym warunkiem Modelu PNJ i nowoczesnej koncepcji Zarządzania przez Jakość. Elementy te są pokryte czystym metalem, który symbolizuje szczerość intencji oraz etykę kierownictwa i ludzi organizacji zarówno w walce z konkurencją, jak i w codziennej pracy firmy z klientami, dzięki której osiąga się długotrwały sukces. Pomiędzy tymi strzelistymi elementami, które wyrażają także ciągłość dążenia do znakomitości, umocowana jest kula symbolizująca jądro rezultaty Kluczowe organizacji, czyli jej wyniki. Elementy strzeliste statuetki tworzą u góry, pomiędzy sobą, literę V, która symbolizuję zwycięstwo - sukces. Tabela 1 Terminarz Konkursu Polskiej Nagrody Jakości Lp. Temat zadania Termin 1 Zgłoszenie do konkursu styczeń-luty Szkolenie wnioskodawców luty-marzec 2 Zamknięcie przyjmowania wniosków od organizacji w sekretariacie maj Komitetu PNJ 3 Wstępna ocena wniosków przez Sekretariat PNJ maj 4 Zaplanowanie wizyt ekspertów w organizacjach, które czerwiec przeszły do III etapu konkursu 5 Wizyty ekspertów w przedsiębiorstwach czerwiec - sierpień 6 Nominacje przez Kolegium Sędziowskie sierpień 7 Wybór Laureatów i Wyróżnionych wrzesień 8 Ogłoszenie wyników konkursu październik 9 Wręczenie Nagród, Wyróżnień i Dyplomów Finalistom 11 listopada 4/16

5 Wniosek zgłoszenia do konkursu Polskiej Nagrody Jakości powinien być opracowany następująco: zawierać samoocenę w postaci wydruku, format A4, wraz z dyskiem komputerowym CD zapisanym zgodnie z wytycznymi zawartymi na CD /PNJ, który każdy uczestnik konkursu otrzymuje podczas szkolenia, organizowanego przez Sekretariat PNJ. CD z opracowanym wnioskiem, zrealizowanym w innych programach niż ukazane powyżej nie będą przyjmowane, a organizacja nie będzie dopuszczone do konkursu. strony wydruku powinny być luźno powiązane między sobą dla ułatwienia pracy ekspertom, sędziom i sekretariatowi Komitetu PNJ. Wniosek należy przygotować w języku polskim i załączyć 1 kopie. Samoocena nie może zawierać więcej niż 75 stron druku (trzcionka Ariel 10) samooceny z większą ilością stron nie będą przyjmowane. Do liczby stron samooceny nie wlicza się stron Krótkiej charakterystyki. Dla Mikro i małych organizacji jest uproszczony sposób opracowania wniosku. Jest on podany oddzielnie na CD, który otrzymują uczestnicy podczas szkolenia. Wniosek powinien zawierać następujące elementy: 1. Stronę tytułową, na której należy podać pełną nazwę organizacji, adres oraz datę opracowania. 2. Formularz wniosku podpisany przez kierownika organizacji (dyrektora, prezesa itp.). Wzór formularza wniosku został dołączony do niniejszego opracowania i do każdej Ankiety - Samooceny jako Załącznik Spis treści. 4. Krótką charakterystykę wnioskodawcy (organizacji) dotyczącą działalności. 5. Charakterystyka dla organizacji produkcyjnych usługowych i handlowych powinna zawierać: - historię organizacji, - opis stosowanych technologii, - zestawienie konkurentów, - powiązania kooperacyjne i dostawców, - wykaz głównych wyrobów lub usług, - charakterystykę odbiorców (bazę odbiorców), - stosowane normy, przepisy techniczne, wymagania prawne, patenty itp., - inne ważne czynniki. 6. Charakterystyka dla organizacji publicznych i edukacyjnych powinna zawierać: - podstawowe dane organizacji, - historię organizacji, - podstawowe zadania statutowe oraz strukturę organizacyjną, - wykaz głównych usług, - zależności lub powiązania organizacyjne, - finansowanie (przez kogo), - stosowane procesy i procedury, - charakterystykę klientów, - charakterystykę organizacji współpracujących - partnerów, - stosowane ustawy, normy, przepisy techniczne i prawne, - inne ważne, charakterystyki, parametry, czynniki. 7. Samoocena jest to najbardziej obszerna część wniosku, w której powinny być zawarte informacje zgodnie z podanymi kryteriami samooceny i wymaganiami Modelu Polskiej Nagrody Jakości (patrz samoocena 3 rozdział - oraz Ankieta - Samoocena - Część II). 8. Inne są wymagania dla dużych organizacji (powyżej 250 zatrudnionych) oraz dla małych i średnich organizacji (powyżej 20 do 250 zatrudnionych), inne dla Mikro organizacji (do 20 zatrudnionych), inne dla organizacji publicznych oraz inne dla organizacji edukacyjnych. Dla dużych, małych i średnich, publicznych i edukacyjnych organizacji kryteria są bardziej szczegółowe a dla mikro mniej szczegółowe. Kryteria (Ankiety-Samooceny) dla tych kategorii organizacji są oddzielnymi wydawnictwami. Także w CD-ROM PNJ kryteria (Ankiety-Samooceny) dla tych kategorii organizacji są oddzielnie podane. 5/16

6 9. Samooceny pisemnej nie opracowują Mikro i małe organizacje. Opracowują natomiast program doskonalenia swojej pracy (patrz CD ROM PNJ Mikro organizacje"). Model oceny Technika (narzędzie) samooceny organizacji, z punktu widzenia jakości, jest bardzo użyteczna dla każdej jednostki organizacyjnej, pragnącej rozwijać i kontrolować wprowadzanie Modelu PNJ oraz koncepcji TQM - Zarządzania przez Jakość. Ten rodzaj systematycznego przeglądu i pomiaru najważniejszych działań organizacji jest jednym z głównych narzędzi zarządzania w jakimkolwiek systemie kierowania organizacją. Samoocena pozwala organizacji na precyzyjne określenie mocnych stron, obszarów wymagających poprawy lub leżących odłogiem, poprzez koncentrowanie się na priorytetach oraz istniejących zależnościach pomiędzy: personelem, procesami i rezultatami (wynikami). W organizacji, która chce osiągnąć sukces, samoocena powinna stać się stałym narzędziem analizy i kontroli postępu w zarządzaniu jej działalnością. Model Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości został opracowany w oparciu o filozofię Modelu Znakomitości EFQM - Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (European Foundation for Quality Management), ponieważ był on najbliższy koncepcji autorów niniejszego opracowania. Autorom opracowania polskiego Modelu Doskonalenia Zarządzania, przyświecała idea szerokiej promocji koncepcji TQM w polskich firmach w celu osiągania przez nie, nie tylko polskiej, ale także europejskiej znakomitości. W związku z tym nasza koncepcja wychodziła z założenia, że należy jak najszerzej promować Model Znakomitości EFQM, który byłby adaptowany do polskich warunków. Dla organizacji wdrażających i doskonalących Model PNJ (EFQM) i koncepcję TQM udział w konkursie jest jakby Certyfikatem za ich znakomite wyniki oraz możliwość porównania swoich osiągnięć z osiągnięciami innych organizacji. Poziomem zasadniczym jest poziom regionalny (Regionalne Nagrody Jakości). Następnym poziomem do porównania jest poziom krajowy, czyli Polska Nagroda Jakości. Najwyższy poziom, to start w Nagrodzie Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością - EFQM. FUNDAMENTALNE KONCEPTY ZNAKOMITOŚCI EFQM I PNJ Zrównoważone Wyniki Odpowiedzialność za trwały sukces w przyszłości Wartości dla klienta Budowanie partnerstwa Przywództwo (wizja, inspiracja i integralność) Pielęgnowanie kreatywności i innowacyjności Zarządzanie procesy przez Odnoszenie sukcesów dzięki pracownikom 6/16

7 ZRÓWNOWAŻONE WYNIKI (orientacja na wyniki) Znakomitość jest zależna od umiejętności odpowiedniego zaspakajania interesów: klientów, dostawców, pracowników, właścicieli i społeczeństwa, którzy są zainteresowani funkcjonowaniem organizacji. Znakomite organizacje spełniają swoją Misję i realizują Wizję poprzez planowanie i uzyskiwanie zrównoważonego zespołu wyników, spełniają krótko- i długoterminowe potrzeby swych interesariuszy i gdzie to stosowne, je przewyższają. W praktyce znakomite organizacje: Identyfikują i rozumieją Kluczowe Wyniki wymagane dla zrealizowania Misji i oceniają postęp w osiąganiu swej Wizji i celów strategicznych. Zbierają dane dotyczące potrzeb i oczekiwań interesariuszy jako wejście do opracowania i przeglądu swej strategii i wspierających polityk, pozostając czujnymi na wszelkie zmiany. Wykorzystują zrównoważony zespół wyników do dokonania przeglądu poczynionego postępu, przedstawiając długo- i krótkoterminowe priorytety w odniesieniu do kluczowych interesariuszy wraz z wyraźnie określoną relacją przyczyny i skutku. Przyjmują skuteczny mechanizm do zrozumienia przyszłych scenariuszy i do zarządzania ryzykami strategicznymi. Określają wymagane wyniki i powiązane wskaźniki funkcjonowania oraz ustalają cele w oparciu o porównania z innymi organizacjami oraz Misją i Wizją. Aby uzyskać pożądany zespół wyników, wdrażają strategię i wspierające polityki w sposób systematyczny, równoważąc cele krótko- i długoterminowe. Oszacowują uzyskany zespół wyników w celu poprawy przyszłego funkcjonowania i dania swym interesariuszom trwałych korzyści. Zapewniają transparentność raportowania do kluczowych interesariuszy, w tym stosownych ciał zarządczych, zgodnie z ich oczekiwaniami. Zapewniają, że liderzy uzyskują dokładne i wystarczające informacje, aby wesprzeć ich w skutecznym i aktualnym podejmowaniu decyzji, umożliwiając im efektywne przewidywanie przyszłego funkcjonowania organizacji. WARTOŚCI DLA KLIENTA (koncentracja na kliencie) Znakomite organizacje wiedzą, że Klienci są najważniejszymi sędziami jakości ich wyrobów lub usług. Dlatego dążą do innowacji i kreowania dla nich wartości i przewidywania ich potrzeb, a nawet wyprzedzaniu tych potrzeb, po to, aby utrzymać lojalność klientów i zdobywać nowych klientów. W praktyce znakomite organizacje: Znają różne grupy swoich klientów i przewidują oraz reagują na ich potrzeby i oczekiwania. Budują i utrzymują dialog ze swoimi wszystkimi klientami, opierając się na otwartości i etycznej przejrzystości. Dążą do innowacyjności i kreowaniu wartości dla swych klientów. Zapewniają, że ich pracownicy posiadają konieczne narzędzia, kompetencje, informacje i upełnomocnienie, aby mogli optymalizować doświadczenie z wymagań klienta. Ciągle monitorują i dokonują przeglądu doświadczeń i percepcji klienta oraz szybko i skutecznie reagują na wszelkie informacje zwrotne. Angażują klientów w opracowywanie nowych i innowacyjnych wyrobów, usług i praktyk. Porównują swe funkcjonowanie ze stosownymi benchmarkami i rozumieją ich mocne strony, aby to wykorzystać dla zmaksymalizowania wartości generowanej dla klienta. 7/16

8 PRZYWÓDZTWO (wizja, inspirowanie i integralność stałość celów ) Znakomite organizacje mają Przywódców, którzy kształtują przyszłość poprzez wyznaczanie jasnych i jednoznacznych celów, w ramach których organizacja chce przodować oraz doprowadzają do ich realizacji. Pełnią Oni także modelowe role w wyznaczaniu wartości i etyki. W praktyce znakomite organizacje mają liderów, którzy: Ustanawiają i komunikują strategiczne kierunki rozwoju, integrują swych pracowników do dzieleniu się doświadczeniem oraz w realizowaniu głównych celów i zadań organizacji. Rozumieją kluczowe czynniki napędzające biznes - planowanie osiągania bieżących i przyszłych celów oraz równoważą potrzeb organizacji i jej interesariuszy. Demonstrują swą zdolność poprzez podejmowanie rzetelnych i aktualnych decyzji w oparciu o dostępne informacje, doświadczenie oraz uwzględniają ryzyka tych decyzji. Są elastyczni: monitorują, adaptują i kiedy to konieczne ponownie dopasowują kierunki swej organizacji, cały czas inspirując zaufanie do pracowników i interesariuszy. Uznają, że trwała konkurencyjna przewaga zależy od ich zdolności do szybkiego uczenia się, innowacji oraz natychmiastowego reagowania na nowe wyzwania i wykorzystania nowych metod zarządzania. Inspirują pracowników i tworzą kulturę ich angażowania się, czucia się właścicielem, upełnomocniania, doskonalenia i odpowiedzialności na wszystkich poziomach struktury organizacyjnej. Promują kulturę, która wspiera generowanie i wypracowywanie nowych pomysłów i nowych sposobów myślenia w celu zachęcenia do innowacji i rozwoju organizacji. Aby wypracować i doskonalić reputację organizacji promują jej wartości i pełnią role modelowych integratorów odpowiedzialności społecznej oraz etycznego postępowania zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji. ZARZĄDZANIE PRZEZ PROCESY (zarządzanie poprzez fakty) Aby tworzyć zrównoważone i trwałe rezultaty, kierownictwo i pracownicy muszą identyfikować (określać) procesy i wzajemnie je ze sobą wiązać - integrować. Procesy muszą być ustrukturyzowane i strategicznie dopasowane, systematycznie doskonalone i monitorowane zgodnie z planowymi celami organizacji, przy wykorzystaniu wiarygodnych informacji - w oparciu o fakty - obejmujące uwagi i opinię interesariuszy. W praktyce znakomite organizacje: Tworzą i zarządzają kluczowymi procesami, które są ustrukturyzowane i dopasowane w ten sposób, aby realizować strategię, która dodaje realnej wartości ich interesariuszom i osiąga optimum równowagi pomiędzy wydajnością a skutecznością. Analizują, klasyfikują i określają priorytety swoich procesów i przyjmują stosowne podejścia dla skutecznego zarządzania, obejmując zarządzanie procesami przekraczającymi granice organizacji Wypracowują znaczące (istotne) wskaźniki funkcjonowania procesu powiązane z jego wynikami oraz mierzeniem postępu w odniesieniu do strategicznych celów. Opierają swoje decyzje o faktyczną, wiarygodną informację i wykorzystują wszelką dostępną wiedzę dla interpretowania bieżącego i przewidywanego funkcjonowania stosownych procesów. Wykorzystują dane, z bieżącego monitoringu procesów, do identyfikowania i generowania innowacji oraz doskonalenia ich funkcjonowania. Angażują pracowników do ciągłego doskonalenia i optymalizowania skuteczności oraz wydajności procesów. Zapewniają interesariuszom wysoki poziom zaufania, że ryzyka są identyfikowane i stosownie zarządzane we wszystkich procesach. Zarządzają procesami, w granicach organizacji i poza nimi, aby uzyskać planowe ich funkcjonowanie i wyniki. 8/16

9 ODNOSZENIE SUKCESÓW DZIĘKI PRACOWNIKOM (rozwój i zaangażowanie pracowników) Znakomite organizacje cenią swych pracowników i tworzą kulturę upełnomocnienia dla zrównoważonego osiągania celów organizacji. Wspólny zbiór wyznawanych wartości w organizacji powinien także służyć do pełnego wyzwolenia potencjału pracowników i ich inicjatyw, które oparte winny być na wzajemnym zaufaniu oraz kompetencji. W praktyce znakomite organizacje: Rozumieją, jakie umiejętności i kompetencje pracowników są wymagane, aby spełnić Misję, Wizję i cele strategiczne. Tworzą kulturę, w której inicjatywy pracowników, ich umiejętności, talenty i kreatywność są cenione i rozwijane. Zapewniają, że ich pracownicy mogą przyczyniać się do swego własnego oraz bieżącego sukcesu organizacji. Dopasowują cele osobiste i zespołów do strategicznych celów organizacji oraz zapewniają, że te osoby i zespoły są upełnomocniane, aby ich umiejętności służyły do maksymalizowania wyników organizacji. Przyjmują podejście, które zapewnia odpowiedzialną równowagę praca/życie osobiste dla ich pracowników. Zapewniają i cenią sobie różnorodność wśród swych pracowników. Dbają o rozwój organizacji poprzez wspólne wartości, odpowiedzialność, etykę oraz kulturę zaufania i otwartości. Jasno określają poziomy funkcjonowania pracowników potrzebne do osiągnięcia celów strategicznych. Zachęcają swych pracowników do bycia kreatorami i ambasadorami bieżącego sukcesu organizacji. PIELĘGNOWANIE KREATYWNOŚCI I INNOWACYJNOŚCI (angażowanie wszystkich interesariuszy) Znakomite organizacje generują wzrastającą wartość i wyższe poziomy funkcjonowania poprzez permanentne przekazywaniu pracownikom wiedzy oraz systematyczną innowacyjność wynikającą z wykorzystania kreatywności swych interesariuszy. W praktyce znakomite organizacje: Ustanawiają i zarządzają strukturami w celu identyfikowania, z sygnałów w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym, sposobności do innowacji. Ustalają jasne cele i zadania w odniesieniu do innowacji i wzbogacają swoje strategie zgodnie z innowacyjnymi osiągnięciami. Ustanawiają podejścia służące angażowaniu pracowników, partnerów, klientów i społeczeństwa w generowanie pomysłów i innowacji. Tworzą kulturę przedsiębiorczości, aby wspierać innowacyjność we wszystkich aspektach funkcjonowania organizacji. Wykorzystują innowacje dla zmian technicznych i ujawniają nowe metody oferowania wartości klientom, nowe metody pracy, nowe sposoby budowania partnerstwa oraz doskonalenia zasobów i kompetencji. Wykorzystują innowacje do ulepszenia reputacji i image organizacji oraz przyciągnięcia uwagi nowych klientów, partnerów i talentów. Są otwarte i wykorzystują kreatywność i innowację do szybkiego reagowania na powstałe wyzwania rynkowe. Zamieniają nowe pomysły w realność poprzez procesy uruchamiające wprowadzanie innowacji, które odpowiadają naturze i wadze realizowanych zmian. Monitorują oraz oceniają oddziaływanie i wartość dodaną innowacji. 9/16

10 BUDOWANIE PARTNERSTWA (rozwijanie i doskonalenie wartości dodanej) Znakomite organizacje wypracowują i utrzymują wzajemnie korzystne - ufne - relacje z różnymi partnerami, które są oparte na zaufaniu, integracji i wymianie wiedzy w celu zapewnia obopólnych korzyści. Te partnerstwa mogą być zawarte, między innymi, z klientami, danym społeczeństwem, kluczowymi dostawcami, jednostkami edukacyjnymi lub organizacjami pozarządowymi. W praktyce znakomite organizacje: Uznają, że w dzisiejszym, narastająco domagającym się świecie, sukces może zależeć od wypracowania skutecznego partnerstwa. Znają, jaki jest ich główny cel i szukają partnerów aby doskonalić swoje zdolności i możliwości do generowania wartości dla interesariusza. Ustanawiają struktury umożliwiające zidentyfikowanie okazji do potencjalnego partnerstwa. Rozumieją, że partnerstwo wymaga długotrwałej współpracy oraz trwałego doskonalenia. Identyfikują partnerstwa strategiczne i operacyjne w oparciu o potrzeby organizacyjne i strategiczne oraz uzupełniające się mocne strony i możliwości organizacyjne. Wypracowują partnerstwa, które systematycznie powodują dostarczanie doskonalszej wartości odpowiednim interesariuszom poprzez kompetencje, synergię oraz ustanawiane procesy. Pracują razem z partnerami dla uzyskania obopólnych korzyści, wspierając jeden drugiego ekspertyzą, zasobami, wiedzą dla osiągnięcia wspólnego celu. Budują trwałą relację z partnerami w oparciu o wzajemne zaufanie, szacunek i otwartość. ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA TRWAŁY SUKCES W PRZYSZŁOŚCI (odpowiedzialność społeczna i publiczna) Znakomite organizacje w swojej kulturze kierują się podejściem etycznym, jasnymi wartościami i najwyższymi standardami zachowań organizacyjnych, spełnianiem wymogów prawnych oraz oczekiwań społeczeństwa, co stwarza warunki umożliwiające dążenie do trwałości ekonomicznej, społecznej, etycznej, ekologicznej oraz wykorzystania wiedzy. W praktyce znakomite organizacje: Zabezpieczają swoją przyszłość poprzez określenie i komunikowanie głównego celu, będącego bazą dla ich wizji, wartości, etyki i postępowania korporacyjnego. Rozumieją swoje kluczowe kompetencje i sposób, w jaki mogą one przynieść korzyści społeczeństwu. Uznają trwałość ekonomiczną, socjalną, ekologiczną, etyczną i wykorzystanie wiedzy, jako punkt odniesienia przy równoważeniu pojawiających się czasami sprzecznych imperatywów - zasad. Potrafią zademonstrować, że brali pod uwagę wpływ swoich działań, wyrobów i usług na zdrowie publiczne, bezpieczeństwo i środowisko. Zapewniają swoim pracownikom zdrowe i bezpieczne środowisko. Zapewniają, że ich pracownicy działają integralnie i przyjmują najwyższe standardy etycznego postępowania, szczególnie przeciwdziałając zagrożeniom korupcyjnym. Zachęcają swoich pracowników i innych interesariuszy do uczenia się oraz do partycypacji w działaniach służących szerszemu społeczeństwu. Są odpowiedzialne przed interesariuszami i całym społeczeństwem za swoje funkcjonowanie. Przydzielają zasoby raczej na długookresowe potrzeby a nie krótkoterminowe korzyści i gdzie to stosowne stają się konkurencyjni i tę konkurencyjność utrzymują. Fundamentalne Koncepty Znakomitości EFQM mają uniwersalny charakter. Można ich zastosować zarówno w zakładach usługowych, agendach rządowych, samorządowych, organizacjach edukacyjnych, sportowych i produkcyjnych, bankach, szpitalach, handlu i każdej innej organizacji, w której trzeba spełniać oczekiwania klienta. Na tej podstawie można opracowywać różne struktury systemowe np.: Społecznej Odpowiedzialności Organizacji (SOO), Zarządzania Innowacjami itp. 10/16

11 Z tych Fundamentalnych Konceptów, ustanowiony jest Model Znakomitości EFQM, na którym oparty jest Model Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości - PNJ. Model Doskonalenia Zarządzania PNJ posiada dziewięć filarów, które nazwano kryteriami. Kryteriami PNJ są (rys. 1): (1) Przywództwo - Filar I (2) Strategia - Filar II (3) Pracownicy - Filar III (4) Partnerstwo i zasoby - Filar IV (5) Procesy, wyroby i usługi- Filar V (6) Wyniki dotyczące klientów - Filar VI (7) Wyniki dotyczące pracowników - Filar VII (8) Wyniki dotyczące społeczeństwa- Filar VIII (9) Kluczowe wyniki - Filar IX Dla klarownego zobrazowania, Model PNJ został podzielona na dwie podstawowe grupy (rys.1): - Potencjał Organizacji, - Rezultaty Organizacji. Model EFQM i PNJ składa się z 9 kryteriów, których nazwy są takie same jak w 9 filarów ZPJ. Pięć z nich stanowi Potencjał a cztery Rezultaty. Kryteria Potencjału obejmują to, co organizacja czyni. Kryteria Rezultatów obejmują to, co organizacja osiąga i w jaki sposób. Rezultaty są spowodowane przez Potencjał a Potencjał jest doskonalony poprzez wykorzystanie informacji zwrotnej z Rezultatów (rys. 3). 11/16

12 ZARZĄDZANIE PRZEZ JAKOŚĆ PRZYWÓDZTWO STRATEGIA PRACOWNICY PARTNERSTWO i ZASOBY PROCESY, WYROBY, USŁUGI WYNIKI KLIENTÓW WYNIKI PRACOWNIKÓW WYNIKI SPOŁECZEŃSTWO KLUCZOWE WYNIKI PRZYWÓDZTWO STRATEGIA PRACOWNICY PARTNERSTWO i ZASOBY PROCESY WYROBY I USŁUGI WYNIKI KLIENTÓW WYNIKI PRACOWNIKÓW WYNIKI SPOŁECZEŃSTWA KLUCZOWE WYNIKI POTENCJAŁ ORGANIZACJI REZULTATY ORGANIZACJI Rys. 1. Dziewięć filarów Modelu PNJ WARTOŚCI ORGANIZACJI Rys. 2. Gmach Modelu PNJ 12/16

13 UCZENIE SIĘ, KREATYWNOŚĆ, INNOWACYJNOŚĆ Przywództwo (100) - 10% Pracownicy (100 ) - 10% Strategia (100) - 10% Procesy, wyroby i usługi (100) -10% Wyniki dotyczące klientów (150) - 15% Wyniki dotyczące pracowników (100) - 10% Wyniki końcowe (150) - 15% Partnerstwo i zasoby (100) - 10% Wyniki dotyczące społeczeństwa (100) - 10% POTENCJAŁ REZULTATY Rys. 3. Model Doskonalenia Zarządzania Polskiej Nagrody Jakości Tak, więc kryteria Modelu Doskonalenia Zarządzania PNJ, są narzędziem stosowanym do oceny poziomu zarządzania organizacją (rys.3). Jak już wspomniano powyżej, kryteria zostały podzielone na dwie grupy (rys. 1, 2 i 3): Potencjał Organizacji, Rezultaty Organizacji. Kierownictwo organizacji wykonuje swoje zadania głównie dzięki siatce procesów. Procesy - są to środki za pomocą, których organizacja realizuje swoją strategię i cele. Umożliwiają one rozwinięcie talentów pracowników. Można więc powiedzieć, że procesy i pracownicy - to potencjał organizacji, dzięki któremu osiąga ona rezultaty. Kryteria dotyczące rezultatów organizacji dają odpowiedź na pytania, co organizacja osiągnęła i osiąga dzięki odpowiedniemu wykorzystaniu swojego potencjału. Dla nadania znaczącej oceny, przy przyznawaniu Nagród i Wyróżnień, została ustalona pewna względna wartość poszczególnych dziewięciu kryteriów (rys. 3). Z rys. 3 widać, że zarówno potencjał, jak i rezultaty organizacji mają przypisane po 50% punktów wartości. Największą wartość procentową przypisano Wynikom dotyczącym klientów oraz Wynikom kluczowym po 15 % punktów. Pozostałym kryteriom przyznano jednakową wartość po 10 % pkt.. 13/16

14 KRYTERIA Proces ubiegania się o Polską Nagrodę Jakości wymaga, aby organizacja przedstawiła własną ocenę swojej działalności (samoocenę wg kryteriów Modelu PNJ). Podane poniżej kryteria są podstawowym modelem oceny organizacji biorących udział w konkursach Polskiej Nagrody Jakości. Każda organizacja ma możliwość podania i opisania w wniosku (samoocenie) również własnych kryteriów, jeżeli są one decydujące dla pełnej informacji o skuteczności jej działania oraz wdrożonej koncepcji zarządzania organizacją. KRYTERIA DLA OCENY POTENCJAŁU PRZEDSIĘBIORSTWA Maksymalna liczba punktów oceny dla tej grupy kryteriów (1) PRZYWÓDZTWO (rys. 3) Jest to kryterium, które ocenia osobiste zaangażowanie liderów. Przywódcy kształtują przyszłość i realizują ją pełniąc modelowe role dla ich wartości - etyki - i cały czas inspirując zaufanie. Są elastyczni umożliwiając organizacji przewidywać i reagować we właściwym czasie, aby zapewnić proces uzyskiwania ciągłej poprawy oraz bieżący sukces organizacji. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium (2) STRATEGIA (rys. 3) Jest to kryterium, które odnosi się do podstawowych wartości, którymi kieruje się organizacja. Dotyczy ono wdrażania misji i wizji poprzez czytelne opracowanie strategii skoncentrowanej na interesariuszach. Aby zrealizować tę strategię wdraża się opracowane polityki, plany, zadania i procesy Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium (3) PRACOWNICY (rys. 3) Kryterium to określa, jak znakomite organizacje cenią swoich pracowników i tworzą kulturę umożliwiającą wzajemnie korzystne uzyskanie celów organizacyjnych i osobistych. Rozwijają możliwości swych pracowników i promują sprawiedliwość i równość. Dbają o nich, komunikują, nagradzają i wyrażają uznanie w sposób, który motywuje pracowników, buduje ich zaangażowanie i umożliwia im wykorzystanie swych umiejętności i wiedzy z korzyścią dla organizacji. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium (4) PARTNERSTWO I ZASOBY (rys. 3) Kryterium to odnosi się do planowania i zarządzania zewnętrznymi partnerstwami, dostawcami i wewnętrznymi zasobami w celu wspierania strategii i polityk oraz skutecznego funkcjonowania procesów. Zapewniają skuteczne oddziaływania na środowisko i społeczeństwo. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium (5) PROCESY, WYROBY I USŁUGI (rys. 3) Kryterium to odnosi się do projektowania, zarządzania i doskonalenia procesów, wyrobów i usług, aby generować narastającą wartość dla klientów i innych interesariuszy. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium /16

15 KRYTERIA DLA OCENY EFEKTÓW PRZEDSIĘBIORSTWA Maksymalna liczba punktów oceny dla tej grupy kryteriów (6) WYNIKI DOTYCZĄCE KLIENTÓW (rys. 3) Znakomite organizacje: Wypracowują i uzgadniają zespół parametrów swego funkcjonowania w powiązaniu z wynikami w celu określenia czy w oparciu o potrzeby i oczekiwania klientów pomyślnie wdrożono strategię i wspierające ją polityki. Ustalają jasne cele w odniesieniu do kluczowych wyników, oparte o potrzeby i oczekiwania klientów, zgodnie z wybraną strategią. Demonstrują pozytywne lub trwałe dobre Wyniki dotyczące klientów poprzez ostatnie 3 lata. Jasno rozumieją zasadnicze powody i czynniki napędzające zaobserwowane trendy oraz wpływ, jaki te wyniki będą miały na inne wskaźniki funkcjonowania oraz powiązane z nimi rezultaty. Przewidują przyszłe osiągnięcia i wyniki. Porównują swoje kluczowe wyniki z wynikami podobnych organizacji i wykorzystują te dane dla ustalania celów do doskonalenia. Segmentują wyniki, aby zrozumieć doświadczenia, potrzeby i oczekiwania poszczególnych grup klientów. Przewidują przyszłe osiągnięcia i wyniki. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium (7) WYNIKI DOTYCZĄCE PRACOWNIKÓW (rys. 3) Znakomite organizacje: Wypracowują i uzgadniają zespół parametrów swego funkcjonowania i powiązanych z nimi wyników w celu określenia czy w oparciu o potrzeby i oczekiwania ich pracowników pomyślnie wdrożono strategię i wspierające ją polityki. Ustalają jasne cele w odniesieniu do kluczowych wyników, oparte o potrzeby i oczekiwania swoich pracowników, zgodnie z wybraną strategią. Demonstrują pozytywne lub trwałe dobre Wyniki dotyczące pracowników z ostatnich 3 lat. Jasno rozumieją zasadnicze powody i czynniki napędzające zaobserwowane trendy oraz wpływ, jaki te wyniki będą miały na inne wskaźniki funkcjonowania i powiązane z nimi rezultaty. Przewidują przyszłe osiągnięcia i wyniki. Porównują osiągnięte kluczowe wyniki do wyników podobnych organizacji i wykorzystują te dane, gdzie to stosowne, dla ustalania celów do doskonalenia. Segmentują wyniki, aby zrozumieć doświadczenia, potrzeby i oczekiwania poszczególnych grup pracowników w swojej organizacji. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium (8) WYNIKI DOTYCZĄCE SPOŁECZEŃSTWA (rys. 3) Znakomite organizacje: Wypracowują i uzgadniają zespół parametrów swego funkcjonowania i powiązanych z nimi wyników w celu określenia czy w oparciu o potrzeby i oczekiwania ich odpowiednich, zewnętrznych interesariuszy pomyślnie wdrożono społeczną i ekologiczną strategię i wspierające ją polityki. Ustalają jasne cele w odniesieniu do kluczowych wyników, oparte o potrzeby i oczekiwania swoich zewnętrznych interesariuszy, zgodnie z wybraną strategią. Demonstrują pozytywne lub trwale dobre Wyniki dotyczące społeczeństwa poprzez ostatnie 3 lata. Jasno rozumieją zasadnicze powody i czynniki napędzające zaobserwowane trendy oraz wpływ, jaki te wyniki będą miały na inne wskaźniki funkcjonowania i powiązane rezultaty. Przewidują przyszłe osiągnięcia i wyniki. Porównują osiągnięte kluczowe wyniki do wyników podobnych organizacji i wykorzystują te dane dla ustalenia celów do doskonalenia. 15/16

16 Segmentują wyniki, aby zrozumieć doświadczenia, potrzeby i oczekiwania poszczególnych interesariuszy w społeczeństwie. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium (9) KLUCZOWE WYNIKI (rys. 3) Znakomite organizacje: Wypracowują i uzgadniają zespół finansowych i poza finansowych wyników w celu określenia czy pomyślnie realizowana jest strategia w oparciu o potrzeby i oczekiwania kluczowych interesariuszy. Ustalają jasne cele w odniesieniu do kluczowych wyników, oparte o potrzeby i oczekiwania swoich podstawowych interesariuszy, zgodnie z wybraną strategią. Demonstrują pozytywne lub trwale dobre Kluczowe wyniki uzyskane w ciągu ostatnich 3 lat. Jasno rozumieją zasadnicze powody i czynniki napędzające zaobserwowane trendy oraz wpływ, jaki te wyniki będą miały na inne wskaźniki funkcjonowania i powiązane rezultaty. Przewidują przyszłe osiągnięcia i wyniki. Porównują osiągnięte kluczowe wyniki do wyników podobnych organizacji i wykorzystują te dane dla ustalania celów do doskonalenia. Segmentują wyniki, aby zrozumieć poziomy funkcjonowania i osiągnięte strategiczne rezultaty w poszczególnych obszarach organizacji. Maksymalna liczba punktów oceny tego kryterium /16

Polski Związek Pracodawców Budownictwa REGULAMIN KONKURSU KIEROWNIK BUDOWY. Kierownik Budowy Strona 1

Polski Związek Pracodawców Budownictwa REGULAMIN KONKURSU KIEROWNIK BUDOWY. Kierownik Budowy Strona 1 Polski Związek Pracodawców Budownictwa REGULAMIN KONKURSU KIEROWNIK BUDOWY 2015 Kierownik Budowy Strona 1 1. WSTĘP IDEA KONKURSU Celem konkursu Kierownik Budowy organizowanego przez Polski Związek Pracodawców

Bardziej szczegółowo

KONKURS O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI REGULAMIN KONKURSU O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI - EDYCJA XV.

KONKURS O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI REGULAMIN KONKURSU O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI - EDYCJA XV. KONKURS O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI REGULAMIN KONKURSU O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI - EDYCJA XV. GDAŃSK 2011 SEKRETARIAT KONKURSU POMORSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI Pomorska Rada Federacji Stowarzyszeń Naukowo Technicznych

Bardziej szczegółowo

POLSKA NAGRODA JAKOŚCI

POLSKA NAGRODA JAKOŚCI POLSKA NAGRODA JAKOŚCI KONKURS PNJ XVII EDYCJA WARUNKI UCZESTNICTWA W KONKURSIE POLSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI XVII EDYCJA - 2011 r Sekretariat Konkursu Polskiej Nagrody Jakości (PNJ) uprzejmie zaprasza do udziału

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Wejście w samoocenę CAF

Wejście w samoocenę CAF Wejście w samoocenę CAF Niczego w życiu nie należy się bać, należy to tylko zrozumieć Maria Skłodowska Curie Satysfakcja z pracy Nie oznacza tylko zadowolenia z wynagrodzenia, między innymi składa się

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością EFQM www.efqm.pl www.efqm.org Dr Mariusz Maciejczak Jakość a doskonałość LEPIEJ JEST DĄŻYĆ DO DOSKONAŁOŚCI I JEJ NIE OSIĄGNĄĆ, NIŻ DĄŻYĆ DO NIEDOSKONAŁOŚCI I JĄ OSIĄGNĄĆ KANASUKE MATSUSHITA,

Bardziej szczegółowo

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Prof. ndzw. UG dr hab. Małgorzata Wiśniewska Przewodnicząca Kapituły Konkursu o Pomorską Nagrodę Jakości Gdańsk, 27.02.2015 Korzenie Pomorska Nagroda Jakości ma

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw

Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce. Zespół do spraw Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstw Działania Rządu na rzecz CSR w Polsce 2 Trendy yglobalne Globalizacja Zmiany demograficzne Zmiany klimatu WYZWANIE: Konieczność budowania trwałych podstaw wzrostu umożliwiających realizację aspiracji rozwojowych

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020

Pokłady możliwości. Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 Pokłady możliwości Strategia Społecznej Odpowiedzialności Biznesu (CSR) KGHM na lata 2015 2020 O Strategii Społecznej Odpowiedzialności Biznesu KGHM Niniejszy dokument stanowi Strategię KGHM w obszarze

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Janusz Bronisław Berdowski EUROPEJSKA UCZELNIA INFORMATYCZNO-EKONOMICZNA W WARSZAWIE ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Od jakości nie ma odwrotu, gdyż na rynku globalnym nie walczy się tylko ceną

Bardziej szczegółowo

dialog przemiana synergia

dialog przemiana synergia dialog przemiana synergia SYNERGENTIA. Wspieramy Klientów w stabilnym rozwoju, równoważącym potencjał ekonomiczny, społeczny i środowiskowy przez łączenie wiedzy, doświadczenia i rozwiązań z różnych sektorów.

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 2015-04-16

Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 2015-04-16 Zmiany w istniejących systemach zarządzania środowiskowego zbudowanych wg normy ISO 14001:2004, wynikające z nowego wydania ISO 14001 (wybrane przykłady) Grzegorz Ścibisz Warszawa, 16. kwietnia 2015 Niniejsza

Bardziej szczegółowo

Plan komunikacji w ramach projektu CAF. Urzędu Gminy Sorkwity

Plan komunikacji w ramach projektu CAF. Urzędu Gminy Sorkwity Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji

Bardziej szczegółowo

Norma ISO 26000 Zasady, obszary i działania Wyzwania praktyczne. Dr inż. Zofia Pawłowska

Norma ISO 26000 Zasady, obszary i działania Wyzwania praktyczne. Dr inż. Zofia Pawłowska Norma ISO 26000 Zasady, obszary i działania Wyzwania praktyczne Dr inż. Zofia Pawłowska 1 Odpowiedzialnośd społeczna powinna przenikad każdą decyzję, bez względu na to, czy dotyczy ona pracowników, wyrobów,

Bardziej szczegółowo

Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą. dr Adam Jabłoński

Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą. dr Adam Jabłoński 2012 Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą dr Adam Jabłoński GENEZA POWSTANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO Konferencja w Rio de Janeiro 1992 r. 27 Zasad Zrównoważonego Rozwoju Karta Biznesu Zrównoważonego

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Człowiek najlepsza inwestycja Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Plan prezentacji 1. Przepisy prawne a zarządzanie jakością na uczelni 2. Jakość i jej definicje w uczelni 3. Cele istnienia systemu

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r.

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r. Strategia CSR Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie Sierpień 2015 r. Misja i wartości Grupy Kapitałowej GPW Misja Grupy Kapitałowej GPW Naszą misją jest rozwijanie efektywnych mechanizmów

Bardziej szczegółowo

Strategia CSR dla PKN ORLEN

Strategia CSR dla PKN ORLEN Strategia CSR dla PKN ORLEN 3 l u t e g o 2 0 1 5 r. ORLEN. NAPĘDZAMY PRZYSZŁOŚĆ. Fundamentem Strategii CSR dla PKN są WARTOŚCI ORLEN Nasze wartości Odpowiedzialność Szanujemy naszych klientów, akcjonariuszy,

Bardziej szczegółowo

Stanowisko z Odense Nasze ABC dla równości, edukacji i zdrowia. Tłumaczenie i opracowanie: Tomasz Wojtasik

Stanowisko z Odense Nasze ABC dla równości, edukacji i zdrowia. Tłumaczenie i opracowanie: Tomasz Wojtasik Stanowisko z Odense Nasze ABC dla równości, edukacji i zdrowia Tłumaczenie i opracowanie: Tomasz Wojtasik Warszawa 2014 W dniach 7 9 października 2013 r. w Odense w Danii odbyła się Czwarta Europejska

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW

SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW Prezentacja przedstawiona podczas VIII Kongresu Zarządzania Oświatą, OSKKO, Warszawa 25-27.09.2013 www.oskko.edu.pl/kongres/ SPECYFIKA PRZYWÓDZTWA EDUKACYJNEGO I KOMPETENCJE POLSKICH DYREKTORÓW DR ROMAN

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby System zarządzania jakością (ISO 9000:2000) System

Bardziej szczegółowo

PLAN DZIAŁANIA KT 270. ds. Zarządzania Środowiskowego

PLAN DZIAŁANIA KT 270. ds. Zarządzania Środowiskowego Strona 2 PLAN DZIAŁANIA KT 270 ds. Zarządzania Środowiskowego STRESZCZENIE Komitet Techniczny ds. Zarządzania Środowiskowego został powołany 27.02.1997 r. w ramach Polskiego Komitetu Normalizacyjnego.

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Odpowiedzialność i zobowiązania względem klientów

Rozdział 1. Odpowiedzialność i zobowiązania względem klientów Kodeks Etyczny LG W LG wierzymy i wyznajemy dwie główne zasady, dotyczące strategii firmy: Tworzenie wartości dla klientów oraz Zarządzanie oparte na poszanowaniu godności człowieka. Zgodnie z tymi zasadami

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW WSTĘP Jednym z długoterminowych celów Fabryki Komunikacji Społecznej jest korzystanie z usług dostawców spełniających wymogi bezpieczeństwa,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

INDORAMA VENTURES PCL

INDORAMA VENTURES PCL INDORAMA VENTURES PCL POLITYKA ŁADU KORPORACYJNEGO (Zatwierdzona przez Zarząd na posiedzeniu nr 1/2009 dnia 29/09/2009) Komunikat Prezesa Indorama Ventures Public Company Limited ( Spółka ) jest przekonana,

Bardziej szczegółowo

Biuro Projektu F5 Konsulting Sp. z o.o. ul. Składowa 5, 61-897 Poznań T: 061 856 69 60 F: 061 853 02 95

Biuro Projektu F5 Konsulting Sp. z o.o. ul. Składowa 5, 61-897 Poznań T: 061 856 69 60 F: 061 853 02 95 Wyniki samooceny przeprowadzonej w oparciu o metodę CAF 2006 w URZĘDZIE GMINY KOLBUDY Proces samooceny W okresie od stycznia do czerwca 2010 r. w UG Kolbudy przeprowadzany był proces samooceny w oparciu

Bardziej szczegółowo

Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do:

Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do: ERASMUS+ Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do: spełnienia celów strategii europejskich w obszarze edukacji, w tym zwłaszcza strategii Edukacja i szkolenia 2020, rozwoju krajów partnerskich

Bardziej szczegółowo

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r.

Strategia CSR. Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie. Sierpień 2015 r. Strategia CSR Grupy Kapitałowej Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie Sierpień 2015 r. Strategia CSR GK GPW Założenia Dlaczego CSR jest ważny dla naszej Grupy Wymiar compliance: rozporządzenie Market

Bardziej szczegółowo

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego

CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw. Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego 2011 Małgorzata Jelińska CSR a konkurencyjność polskich przedsiębiorstw Działania PARP w zakresie biznesu społecznie odpowiedzialnego Szczecin, 23.11.2011 r. Definicja CSR zgodnie z ISO 26000 Społeczna

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

w Europejskim Konkursie Dobrych Praktyk Partnerstwo dla prewencji

w Europejskim Konkursie Dobrych Praktyk Partnerstwo dla prewencji Bezpieczeństwo i zdrowie w pracy dotyczy każdego. Jest dobre dla Ciebie. Dobre dla firmy Zdrowe i bezpieczne miejsce pracy Partnerstwo dla prewencji www.healthy-workplaces.eu ZAPROSZENIE DO SKŁADANIA WNIOSKÓW

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność banków

Społeczna odpowiedzialność banków Społeczna odpowiedzialność banków Maria Młotek Forum Odpowiedzialnego Biznesu, organizacja, która propaguje ideę społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw w Polsce, definiuje odpowiedzialny biznes jako:

Bardziej szczegółowo

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis

System DEPTHeuresis stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: SYSTEM ZARZĄDZANIA KAPITAŁEM LUDZKIM DEPTHeuresis SYSTEM DEPTHeuresis System DEPT stanowi odpowiedź na wyzwania HR, czyli: Pozwala w łatwy sposób zarządzać różnorodnością kompetencji, kwalifikacji. Udrażnia komunikację dzięki wprowadzeniu naturalnego

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONKURSU MINISTRA ŚRODOWISKA LIDER POLSKIEJ EKOLOGII. Rozdział 1 Postanowienia ogólne

REGULAMIN KONKURSU MINISTRA ŚRODOWISKA LIDER POLSKIEJ EKOLOGII. Rozdział 1 Postanowienia ogólne REGULAMIN KONKURSU MINISTRA ŚRODOWISKA LIDER POLSKIEJ EKOLOGII Rozdział 1 Postanowienia ogólne 1. Celami konkursu są: 1) promocja innowacyjności, oryginalności, wysokiej jakości usług i etyki ekologicznej

Bardziej szczegółowo

Zadanie: Ocena polityki jakości

Zadanie: Ocena polityki jakości Przedmiot: Zarządzanie Jakością Forma zajęć: Ćwiczenia Blok tematyczny: Polityka jakości Zadanie: polityki jakości. Napisać politykę jakości na przykładzie wybranego przedsiębiorstwa zgodnie z wymaganiami

Bardziej szczegółowo

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU

ROZWIĄZANIA NAJWIĘKSZYCH ŚWIATOWYCH WYZWAŃ SPOŁECZNYCH, ŚRODOWISKOWYCH I EKONOMICZNYCH. MOŻLWOŚĆ BYCIA LIDEREM OD WCZESNEGO WIEKU Szkoły z mocą zmieniania świata, nowy program mający na celu identyfikowanie, łączenie oraz wspieranie zespołów szkół, szkół podstawowych, gimnazjów i szkół średnich w Polsce, które pomagają dzieciom stawać

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział

4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział 4. Zaangażowanie kierownictwa i współudział pracowników - podstawowe warunki skutecznego wdrażania polityki bezpieczeństwa i higieny pracy 4.1. Jakie działania świadczą o zaangażowaniu kierownictwa we

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH

ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH DAG MARA LEWICKA ZARZĄDZANIE KAPITAŁEM LUDZKIM W POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Metody, narzędzia, mierniki WYDAWNICTWA PROFESJONALNE PWN WARSZAWA 2010 Wstęp 11 ROZDZIAŁ 1. Zmiany w zakresie funkcji personalnej

Bardziej szczegółowo

DOSKONAŁOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Polish Project Excellence Award. Grzegorz Szałajko 2013.06.05 Dolnośląska Grupa Regionalna

DOSKONAŁOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Polish Project Excellence Award. Grzegorz Szałajko 2013.06.05 Dolnośląska Grupa Regionalna DOSKONAŁOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Polish Project Excellence Award Grzegorz Szałajko 2013.06.05 Dolnośląska Grupa Regionalna IPMA Project Excellence Award Na Światowych kongresach IPMA Project Excellence

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA OCENY FIRM KONKURS LIDER PRZEDSIĘBIORCZOŚCI ROKU 2015

KRYTERIA OCENY FIRM KONKURS LIDER PRZEDSIĘBIORCZOŚCI ROKU 2015 KRYTERIA OCENY FIRM KONKURS LIDER PRZEDSIĘBIORCZOŚCI ROKU 2015 Konkurs Lider Przedsiębiorczości Roku 2015 składa się z dwóch etapów: 1/ I Etap - kompletowanie dokumentacji dotyczącej działalności i osiągnięć

Bardziej szczegółowo

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK)

Wyróżniający Standard Obsługi Klienta (SOK) (SOK) Zyskaj trwałą przewagę na konkurencyjnym rynku dzięki doskonałej obsłudze Klienta Oferta procesu wdrożenia SOK Kłopoty, koszty, utrata Klientów Brak standardów obsługi powoduje kłopoty, a potem dodatkowe

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY

WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY WEWNĄTRZSZKOLNE STANDARDY JAKOŚCI PRACY (ustalone w oparciu o obszary i wymagania opisane w załączniku do rozporządzenia MEN w sprawie nadzoru pedagogicznego z 2009r. ) SZKOŁA PODSTAWOWA im. JANA PAWŁA

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Projekt Prove It PL! o mierzeniu oddziaływania i kapitału społeczno-ekonomicznego w przedsiębiorczości społecznej

Projekt Prove It PL! o mierzeniu oddziaływania i kapitału społeczno-ekonomicznego w przedsiębiorczości społecznej Projekt Prove It PL! o mierzeniu oddziaływania i kapitału społeczno-ekonomicznego w przedsiębiorczości społecznej Pomiar wpływu społecznego i ekologicznego wspólna odpowiedzialność biznesu i NGO Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r.

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r. Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki Warszawa, 25 lutego 2015 r. 2 W celu zapewnienia, jak również ciągłego doskonalenia jakości,

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Gminy w Rzgowie

Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Gminy w Rzgowie Plan Komunikacji Projektu Samooceny (CAF) Urzędu Gminy w Rzgowie Rzgów, wrzesień 2011 r. SPIS TREŚCI: Wprowadzenie.....2 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie.....3 2. Plan komunikacji uczestników

Bardziej szczegółowo

Rola sieci organizacji pozarządowych w budowaniu klimatu współpracy III sektora z samorządem

Rola sieci organizacji pozarządowych w budowaniu klimatu współpracy III sektora z samorządem Rola sieci organizacji pozarządowych w budowaniu klimatu współpracy III sektora z samorządem Włodzimierz Puzyna Udział III sektora w kreowaniu polityk publicznych 16. 06. 2015 Plan prezentacji Podstawowe

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WSEI

WEWNĘTRZNY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WSEI Strona1 WEWNĘTRZNY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WSEI Celem nadrzędnym Wewnętrznego Systemu Zarządzania Jakością jest podniesienie skuteczności działań podejmowanych w związku z realizacją misji i strategii

Bardziej szczegółowo

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011

Plan Komunikacji projektu samooceny CAF. Gminy Zapolice. Zapolice, lipiec 2011 1 Plan Komunikacji projektu samooceny CAF Gminy Zapolice Zapolice, lipiec 2011 1 2 SPIS TREŚCI: str. Wprowadzenie... 3 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie... 3 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI

OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI OPIS EFEKTÓW KSZTAŁCENIA DLA KIERUNKU STUDIÓW A D M I N I S T R A C J A STUDIA PIERWSZEGO STOPNIA PROFIL OGÓLNOAKADEMICKI Umiejscowienie kierunku w obszarach kształcenia: kierunek administracja jest przypisany

Bardziej szczegółowo

Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły

Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły Nowy system kompleksowego wspomagania pracy szkoły W obecnej dobie podejmowane są szeroko zakrojone działania, których najważniejszym celem jest zmodernizowanie polskiego systemu oświaty. Reforma programowa,

Bardziej szczegółowo

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium

Kryteria wyboru. Lp. Kryterium Opis kryterium Załącznik nr 1 do Regulaminu okresowej oceny pracownikçw Starostwa Powiatowego w Środzie Wlkp. Kryteria wyboru Lp. Kryterium Opis kryterium 1. Umiejętność obsługi urządzeń technicznych lub narzędzi informatycznych

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Poziom 5 EQF Starszy trener

Poziom 5 EQF Starszy trener Poziom 5 EQF Starszy trener Opis Poziomu: Trener, który osiągnął ten poziom rozwoju kompetencji jest gotowy do wzięcia odpowiedzialności za przygotowanie i realizację pełnego cyklu szkoleniowego. Pracuje

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa Strona 1 1. Księga Środowiskowa Księga Środowiskowa to podstawowy dokument opisujący strukturę i funkcjonowanie wdrożonego w Urzędzie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z wymaganiami normy PN-EN

Bardziej szczegółowo

ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001. Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością. Jak podchodzić do zmian?

ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001. Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością. Jak podchodzić do zmian? ISO 9001 Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością Jak podchodzić do zmian? Tło historyczne i przegląd aktualizacji wprowadzonych do ISO 9001:2015 Międzynarodowy Standard ISO 9001 podlega przeglądowi w regularnych

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo