Podejście projektowe w organizacji - czy poddad się nowym trendom? Maciej Kaniewski, PMP

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Podejście projektowe w organizacji - czy poddad się nowym trendom? Maciej Kaniewski, PMP"

Transkrypt

1 Podejście projektowe w organizacji - czy poddad się nowym trendom?, PMP

2 Plan prezentacji Trendy Perspektywa zarządu PMO w teorii PMO w praktyce Różnice w implementacjach PMO Ocena wartości PMO dla organizacji Podsumowanie 2

3 Trendy 2011 (wg ESI International) Zdolności przywódcze staną się kluczowym czynnikiem sukcesu kierownika projektu Walka o utalentowanych kierowników projektów nie oszczędzi żadnej gałęzi przemysłu Agile zostanie rozpoznany, jako to, czym naprawdę jest... i czym nie jest Modele kompetencyjne staną się podstawą zarządzania rozwojem zawodowym i awansu dla kierowników projektów Nauka na bazie doświadczenia będzie bardziej normą niż wyjątkiem Nieformalne nauczanie dla kierowników projektów zyska na znaczeniu Sponsorowanie projektów stanie się kluczowym punktem w Południowej Azji Outsourcing pozostanie ryzykownym zajęciem Kierownicy projektów połączą siły z partnerami od zmian i będą używali metod strukturalnych do zapewnienia akceptacji zmiany Certyfikat PMP będzie nadal dominowad, ale nie będzie wystarczający Źródło: 3

4 Świat projektów w organizacji Wizja Misja Strategia i cele organizacji Planowanie operacyjne Zarządzanie na wyższym poziomie Zarządzanie operacyjne Planowanie i zarządzanie portfelem projektów Zarządzanie autoryzowanymi programami i projektami Project Portfolio Management Project Management Office Zasoby organizacyjne Źródło: PMBOK 4

5 Motywacja (lub nie) do inwestycji PMO Zarządzanie projektami w organizacji to procesy back office na zewnątrz ich nie widad, nie ma bezpośredniej presji rynku na ich zmianę. Nie ma też presji poprzez formalne standardy: ISO 10006: Guidelines for Quality Management in Projects istnieje, ale nie odgrywa poważnej roli ISO 21500: Guide to Project Management jest jeszcze przed zatwierdzeniem Standardy PMI (PMBOK, Program Management Standard, Portfolio Management Standard), OGC (PRINCE2, MSP, PfM) są nieobowiązkowe Nie ma uznanego standardu budowy PMO Musi byd silne uzasadnienie biznesowe dla budowy PMO Pytania: Na czym polega wartośd PMO? Management fad czy też rzeczywista wartośd? Czy rzeczywiście robimy tyle projektów? Czy rzeczywiście są one powtarzalne? Czy nie wystarczy to, co robimy? 5

6 Możliwe powody inwestycji w PMO Projekty robimy z opóźnieniem i za drogo, a konkurencja robi szybciej, taniej i lepiej Gubimy wiedzę z poprzednich projektów organizacja się nie uczy, ludzie odchodzą, a wraz z nimi doświadczenie Nie wiemy, które projekty warto uruchomid, aby przyczyniały się do rozwoju naszego biznesu Nie wiemy, czy nasze projekty rzeczywiście przynoszą oczekiwane korzyści Działy w naszej firmie kiepsko współpracują Nikt nie ogarnia całości projektu Brak kompetentnych ludzi do prowadzenia projektów... Diagnoza pozwala wybrad rozwiązanie dostosowane do potrzeb organizacji 6

7 Co Zarząd chciałby wiedzied o PMO To, w co każecie nam zainwestowad co to w ogóle jest? Do czego to ma służyd? Czy to jest w naszej firmie potrzebne? Czy i kiedy nam się to opłaci? Skąd pewnośd, że się opłaci? Jaką wniesie poza tym wartośd dodaną do naszej firmy? Ile to nas będzie kosztowad? Jak długo będzie nas kosztowad? Czy tak już robi lub chce robid konkurencja w naszej branży? Czy już z tym zaczynad, czy jeszcze poczekad? Czy są na to gotowe standardy, wytyczne lub metody? 7

8 Wdrażanie PMO To nie jest implant, tylko zmiana w całej organizacji Nie tylko kwestia czy wdrożyd, ale jak wdrożyd, żeby były efekty Teraz już wszystko będzie dobrze bo przecież mamy biuro zarządzania projektami! Koszty wdrożenia: zmiana, wysiłek organizacyjny, pieniądze, etaty, procedury, dokumentacja, system, szkolenia Koszty operacyjne PMO Koszty operacyjne kierowników projektów i zespołów realizacja procedur, wypełnianie formularzy, raportowanie, udzielanie informacji, poddawanie się audytom i kontroli 8

9 Jak wygląda PMO w teorii? PMO według PMBOK: Byt lub jednostka organizacyjna, do której przypisane są różne odpowiedzialności związane ze scentralizowanym i skoordynowanym zarządzaniem projektami podlegającymi pod jej domenę. Odpowiedzialnośd PMO może sięgad od dostarczania funkcji wsparcia dla projektów po zarządzanie projektem Przykładowe funkcje PMO: zarządza wspólnymi zasobami identyfikuje i opracowuje metodykę, najlepsze praktyki, standardy, procedury, narzędzia, szablony itp. dostarcza wsparcia, szkoleo i nadzoru dla kierowników projektów monitoruje zgodnośd ze standardami, politykami, procedurami, szablonami poprzez audyty projektów gromadzenie doświadczeo (lessons learned) i uzupełnienie bazy wiedzy w organizacji koordynuje komunikację pomiędzy projektami dokonuje ewaluacji po zakooczeniu projektów dostarcza kierowników projektów dokonywanie rekomendacji lub podejmowanie decyzji Każdy standard podkreśla koniecznośd dostosowania procesów, procedur, metod itp. do potrzeb danej organizacji - dotyczy to także PMO PMBOK: Konkretna forma, funkcja i struktura PMO zależy od potrzeb organizacji, którą wspiera 9

10 Jak wygląda PMO w praktyce? PMO zyskuje na popularności od 1994 roku (Dai i Wells, 2004) Wynik fundamentalnej zmiany w zarządzaniu projektami projektyzacja firm przez ostatnie kilkanaście lat. Wcześniej uwaga była skupiona na projekcie jako takim, potem na dostrajaniu projektów do realizacji (strategicznych) celów organizacji. PMO jest interfejsem pomiędzy: różnymi fragmentami organizacji, które inaczej rzadko się stykają sferą hierarchiczną (stałe działy, departamenty itp.) a projektową (organizacje tymczasowe o charakterze sieciowym) Różne rodzaje PMO można opisad poprzez model obejmujący strukturę, role i funkcje, kontekst organizacyjny, typy zarządzanych projektów oraz postrzeganą wartośd Istnieje PMO wieloprojektowe i jednoprojektowe - tutaj zajmujemy się wieloprojektowym 10

11 Badania nad PMO Badania empiryczne: The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding, Brian Hobbs, Monique Aubry, PMI, 2010: przeprowadzone w latach (Kanada, USA, Europa, inne) przegląd 502 jednostek PMO, w tym 123 z najbardziej kompleksowymi wynikami branże: wytwórcza (29%), IT (14%), telekomunikacja (10%), usługi finansowe (13%), inne usługi (24%), inne branże (10%) sektor prywatny (61%), publiczny (36%), non-profit (3%) liczba projektów prowadzonych przez jednostkę organizacyjną, w której PMO funkcjonuje: <10 (17%), (45%), (20%), (14%), >500 (4%) poziom dojrzałości organizacji w zarządzaniu projektami według OPM3: ad hoc (23%), powtarzalny (34%), zdefiniowany (27%), zarządzany (13%), optymalizujący (3%) pochodzenie pracowników PMO: IT (43%), finanse/księgowośd (7%), inne specjalizacje techniczne lub zawodowe (32%), działalnośd operacyjna (8%), biznes (10%) Trzy etapy projektu badawczego: opis sytuacji opracowanie modelu koncepcyjnego PMO badanie dynamiki rozwoju PMO w wybranych przypadkach 11

12 Model koncepcyjny PMO Kontekst organizacyjny Model opisowy Cechy strukturalne Role i funkcje Postrzegana wartośd 12

13 Najciekawsze wyniki badao Olbrzymia różnorodnośd PMO z dużym rozrzutem parametrów, przykładowo: prawie wszystkie projekty podlegają pod PMO lub prawie żadne prawie wszyscy kierownicy projektów są w PMO lub prawie nikt Różnorodnośd PMO nie jest statystycznie skorelowana z: różnicami regionalnymi różnicami pomiędzy branżami różnicami pomiędzy sektorem prywatnym i publicznym wielkością organizacji rodzajami zarządzanych projektów lokalizacji PMI względem zespołu projektowego Różnorodnośd PMO jest statystycznie skorelowana z: poziomem dojrzałości w zarządzaniu projektami wsparciem przez kulturę organizacyjną rodzajem klienta (odbiorcy) - wewnętrzny vs zewnętrzny 13

14 Zależności pomiędzy kontekstem a cechami strukturalnymi PMO Kontekst organizacyjny Strukturalne cechy PMO Dojrzałośd w zarządzaniu projektami Upoważnienie podejmowania decyzji Udział procentowy kierowników projektów Wsparcie kultury organizacyjnej Udział procentowy projektów Liczba pełnionych funkcji 14

15 Funkcje realizowane przez PMO Raportowanie statusu projektów do wyższych szczebli zarządzania Opracowanie i wdrożenie standardowej metodyki Rozwój kompetencji pracowników, w tym szkolenia Monitorowanie i kontrola wydajności projektu Doradztwo dla wyższych szczebli zarządzania Wdrożenie i utrzymanie systemu informacyjnego projektów (PMIS) Koordynacja projektów Opracowanie i utrzymanie karty wyników dla projektów Propagowanie zarządzania projektami wewnątrz organizacji Monitorowanie i kontrola wydajności PMO Zarządzanie jednym lub wieloma portfelami projektów Mentoring dla kierowników projektów Uczestnictwo w planowaniu strategicznym Zarządzanie jednym lub wieloma programami Zarządzanie archiwami dokumentacji projektowej Rozpoznanie, selekcja i priorytetyzacja nowych projektów Dostarczanie "interfejsu" pomiędzy managementem a klientem Przeprowadzanie audytów projektowych Wykonywanie specjalistycznych zadań dla kierowników projektów Dostarczanie zestawu narzędzi bez próby standaryzacji Alokacja zasobów dla projektów Wykonywanie przeglądów poprojektowych Wdrażanie i zarządzanie bazą danych zgromadzonych doświadczeń Wdrażanie i zarządzanie bazą danych ryzyka Zarządzanie korzyściami Networking i skanowanie otoczenia Rekrutacja, wybór, ocena i określanie wynagrodzeń dla PM'ów 83% 76% 65% 65% 60% 60% 59% 58% 55% 50% 49% 49% 49% 48% 48% 48% 45% 45% 42% 42% 40% 38% 34% 29% Źródło: 28% The Project Management Office (PMO): 25% A Quest for Understanding, Brian 22% Hobbs, Monique Aubry, PMI, % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 15

16 Najciekawsze wyniki badao (cd.) Kwestionowanie sensu istnienia PMO w ostatnich latach: 42% przypadków Czas na wdrożenie PMO: najczęściej 1 do 2 lat Średni wiek PMO (2 lata) świadczy o tym, że rekonfiguracja lub zamykanie PMO następuje w podobnym tempie, jak ich tworzenie Duży (40-75%) i bardzo duży (>80%) procent własnej treści w metodyce w 64% przypadków Zalecanie i egzekwowanie metodyki propagowanej przez PMO: opcjonalna lub zalecana, lecz nie egzekwowana (36%) obowiązkowa, lecz słabo egzekwowana (37%) obowiązkowa i silnie egzekwowana (27%) Stosowanie metodyki propagowanej przez PMO: nigdy (1%) czasami (24%) regularnie (47%) prawie zawsze (26%) zawsze (2%) 16

17 Ocena przydatności PMO A fresh look at the contribution of project management to organizational performance, Monique Aubry, Brian Hobbs, Project Management Journal, December 2010 Badania z 2007: w około 50% organizacji uzasadnienie dla PMO jest kontestowane. Wyjściowe stwierdzenie autorów: Po upływie ponad pół wieku w historii zarządzania projektami, wkład tej dziedziny w wydajnośd (organizacji) ciągle nie został uznany poza grupą zawodowców, którzy wierzą w zarządzanie projektami. Społecznośd zawodowców i akademików w stowarzyszeniach zarządzania projektami w dalszym ciągu głównie głosi kazania do już nawróconych. Jednakże poza tą społecznością wartośd zarządzania projektami nie jest powszechnie uznawana, zwłaszcza na wysokich szczeblach. 17

18 Ocena przydatności PMO W jaki sposób oceniad przydatnośd PMO dla organizacji? Co tak naprawdę powinno byd brane pod uwagę? Różne są funkcje i role PMO, różne są także sposoby ewaluacji kryteria subiektywne w oczach oceniającego. Różne funkcje PMO mogą byd oceniane przez różnych interesariuszy jako mniej lub bardziej wartościowe. Przydatności nie można zaobserwowad bezpośrednio potrzebne są zmienne, które pozwolą ją ocenid. Wydajnośd organizacyjna (organizational performance) w literaturze dominuje koncepcja ekonomiczna i kontrastująca z nią koncepcja pragmatyczna. 18

19 Ocena przydatności PMO W koncepcji ekonomicznej centralnym zagadnieniem jest zwrotu z inwestycji (ROI). Jednak badania (np. Dai & Wells, 2004; Ibbs, Reginato & Kwak, 2004) nie były w stanie przekonująco wykazad ekonomicznego sensu inwestycji w zarządzanie projektami - wyniki w granicach błędu statystycznego Ponadto redukcja do ROI pomija inne ważne czynniki, takie jak wkład w innowację, procesy lub ludzi Nie pomaga myślenie w kategoriach zrównoważonej karty wyników (cztery wartości komplementarne) to zakłada jednak hierarchię wartości z wartością finansową na samym szczycie, a więc również ROI 19

20 Ocena przydatności PMO Koncepcja pragmatyczna oznacza poszukiwanie czynników sukcesu (nie mylid z kryteriami sukcesu) warunków a priori przyczyniających się do sukcesu organizacji Cooke-Davies (2000, 2004) badania empiryczne dotyczące najlepszych praktyk i czynników sukcesu w literaturze zazwyczaj opinia członków społeczności zarządzania projektami, bez walidacji empirycznej Proponuje 12 czynników: sukces z punktu widzenia zarządzania projektem (czas, koszt, jakośd itp.), z punktu widzenia projektu (korzyści) i z punktu widzenia przedsiębiorstwa (procesy i decyzje, które przenoszą strategię na poziom programów i projektów). Konkluzja autora: zrozumienie wydajności i warunków a priori przyczyniających się do wydajności pozostaje ograniczone. 20

21 Ocena przydatności PMO Nie ma jednoznaczności w zakresie oceny wydajności lub wartości zarządzania projektami. Finansowa wartośd zbyt jednostronna, jakośd projektu zbyt nieokreślona. Wydajnośd organizacyjna (w literaturze skutecznośd, efektywnośd, produktywnośd, zdrowie, sukces, osiągnięcie) Cameron (1981): subiektywny konstrukt zakotwiczony w wartościach i preferencjach interesariuszy: rada zarządzająca projektami, szefowie jednostek organizacyjnych, odbiorcy projektu, użytkownicy, szef PMO, menedżerowie średniego i niższego szczebla zarządzania, kierownicy projektów, audytorzy projektów 21

22 Ocena przydatności PMO Model konkurujących wartości - Quinn i Rohrbaugh (1983), Institute for Government and Policy Studies Teza: Istnieją napięcia we wszystkich organizacjach, w których muszą współzawodniczyd potrzeby, zadania, wartości i percepcje Trzy wymiary konkurujących zestawów wartości określających paradoksy lub dylematy istniejące w organizacjach: Struktura: elastycznośd vs kontrola Pole zainteresowania: wewnętrzny vs zewnętrzny Celowośd i orientacja (w badaniach mniej używany) Szeroka baza empiryczna dla tego modelu sektor publiczny, wyższej edukacji, wytwórczy, R&D, bankowośd, studium międzysektorowe 22

23 Wymiary konkurujących wartości wydajności organizacji Model relacji międzyludzkich kompetencja - harmonia Elastycznośd Model systemu otwartego skutecznośd 1. Wartośd zasobów ludzkich pracujących w projekcie 2. Nacisk na szkolenia i rozwój 3. Morale zespołu projektowego 4. Rozwiązywanie konfliktów i szukanie zwartości 8. Wzrost 9. Elastycznośd/adaptacja/innowacja w PM 10. Ewaluacja zewnętrzna (audyt, benchmarking,...) 11. Powiązania z zewnętrznym środowiskiem (PMI, IPMA,...) 12. Gotowośd Zainteresowanie wewnętrzne Model procesów wewnętrznych porządek - stabilnośd 17. Jakośd wyników Model racjonalnych celów wydajnośd - rentownośd Zainteresowanie zewnętrzne 5. Zarządzanie informacją i komunikacja 6. Stabilnośd procesów 7. Kontrola Kontrola 8. Zysk 9. Produktywnośd 10. Cele planowania 11. Wydajnośd Źródło: A fresh look at the contribution of project management to organizational performance, Monique Aubry, Brian Hobbs, Project Management Journal, Dec

24 Wskaźniki stosowane do wyznaczenia wartości PMO Źródło: A fresh look at the contribution of project management to organizational performance, Monique Aubry, Brian Hobbs, Project Management Journal, Dec

25 Wymiar strukturalny odniesiony do PMO PMO należy do hierarchii uczestniczy więc w utrzymaniu stabilności Monitorowanie i kontrola wydajności projektów Standaryzacja metod i procesów PMO jednocześnie stanowi też częśd sieci projektów, gdzie w zależności od potrzeb tworzy się i rozwiązuje komitety sterujące itp. grupy Projekt = tymczasowa organizacja związana ze zmianą (definicja PRINCE2) więc PMO powinno zapewniad stabilnośd nie przeszkadzając (lub zachęcając do) innowacyjności i zmiany 25

26 Wymiar obszaru zainteresowania odniesiony do PMO Zewnętrzny: metody ilościowe, wskaźniki finansowe do pomiaru jakości pracy, benchmarking, np. w odniesieniu do skrócenia cyklu życia, zakooczenia większej liczby projektów w ciągu danego roku, przyczynienia się do wzrostu zysków, obniżenia kosztów, uzyskania ROI profesjonalizacja też powoduje, że organizacje chcą porównywad i dzielid się najlepszymi praktykami Wewnętrzny: rozwój i propagowanie metodyki zarządzania projektami, wsparcie dla wewnętrznej komunikacji, rozwój kompetencji, tworzenie wspólnego języka w odniesieniu do projektów, połączenie ze światem zewnętrznym poprzez stowarzyszenia zarządzania projektami, firmy doradcze. 26

27 Badania Nacisk na zrozumienie złożoności PMO oraz zadao związanych z PMO Uwzględnienie skomplikowanych relacji pomiędzy PMO oraz innymi jednostkami w ramach organizacji Cztery organizacje z branży telekomunikacyjnej, finansowej i multimediów, 11 PMO, 49 respondentów Badana także historia, średnio z okresu 7 lat Wywiady oraz kwestionariusz z użyciem 17 kryteriów (5- stopniowa skala Likerta) Role: kierownik projektów, dyrektor PMO, kierownik w PMO, członek zarządu, dyrektor HR, dyrektor finansowy, inny dyrektor, członkowie zespołu PMO 27

28 Modele wartości dla różnych PMO Struktura Pole zainteresowania raczej wewnętrzne równowaga wewnętrznego i zewnętrznego raczej zewnętrzne raczej elastycznośd równowaga elastyczności i kontroli raczej kontrola Globalnie potwierdził się pozytywny wpływ PMO na wydajnośd organizacji poszczególne kryteria nie spadały poniżej poziomu średniego Jednak wyraźnie różniły się kryteria uznawane za ważne w zależności od respondentów Źródło: A fresh look at the contribution of project management to organizational performance, Monique Aubry, Brian Hobbs, Project Management Journal, Dec

29 Ważnośd Czy poddad się nowym trendom? Ważnośd w zależności od respondentów - przykład Model relacji międzyludzkich Model procesów wewnętrznych Model racjonalnych celów Model systemu otwartego Kierownik projektu Dyrektor PMO Menadżer w PMO Zarząd Dyrektor HR Dyrektor finansowy Inny menadżer Pracownik PMO Źródło: A fresh look at the contribution of project management to organizational performance, Monique Aubry, Brian Hobbs, Project Management Journal, Dec

30 Uszczegółowienie kryteriów Relacje międzyludzkie PMO jako czynnik kształtujący rozwój kompetencji wśród całego personelu, nie tylko członków PMO i kierowników projektu; rola społeczna; funkcja negocjacyjna Procesy wewnętrzne najwięcej wskaźników spośród czterech modeli, kluczowa rola informacji i zarządzania komunikacją - centralna rola PMO w obiegu informacji. Racjonalne cele - mniej wskaźników, lecz najczęściej wymieniane. Istotna rentownośd, wybieranie właściwych projektów, tj. przyczyniających się do podstaw biznesu, wydajne wykorzystanie zasobów Otwarte systemy - najmniej wskaźników, dotyczą elastyczności, adaptacji i innowacji. Tendencja do rozszerzenie PMO w kierunku analizy korzyści z projektu bardziej w kierunku zarządzania produktem. Istotna elastycznośd w stosowaniu metodyki, szybkośd reakcji i adaptacja do konieczności zmian. Jakośd wyników kryterium jest jakośd produktu, zadowolenie sponsora, zadowolenie odbiorców produktu lub klientów 30

31 Podsumowanie Ciągle trwa poszukiwanie standardu odpowiadającego na pytania: jaka powinna byd struktura PMO? jakie funkcje PMO powinno spełniad? Jeśli PMO jest organizacją tymczasową a to wynika z badao odpowiedzi brzmią to zależy Odzwierciedla się to w różnorodności PMO zarówno pod względem struktur, jak i spełnianych funkcji Wpływ tak małej jednostki organizacyjnej, jak PMO, jest uzależniony od jej wiarygodności w organizacji Wsparcie i władza podejmowania decyzji udzielona PMO przez zarząd wpływa zarówno na wiarygodnośd, jak i autorytet PMO PMO wypełniające wiele funkcji zgodnych z decyzjami zarządu będzie lepiej postrzegane 31

32 Podsumowanie Czynniki sterujące zmianami PMO: zmiana CEO lub szefa jednostki organizacyjnej zmiana dyrektora PMO zmiana filozofii zarządzania polityka w organizacji ciśnienie w związku z kosztami PMO napięcie standaryzacja vs elastycznośd Nie zauważono rosnącego poziomu dojrzałości PMO wraz z upływem czasu Odpowiadając na pytania Zarządu: nie istnieje jeden optymalny model PMO decyzja o wprowadzeniu PMO nie może byd decyzją stricte ekonomiczną i musi uwzględniad różne systemy wartości 32

33 Dziękuję za uwagę! 33

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych

Bardziej szczegółowo

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa

Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Model Rozwoju Społecznej Odpowiedzialności Przedsiębiorstwa Funkcjonalnośd umożliwienie dokonania ogólnej, a jednocześnie całościowej oceny (samooceny) zaangażowania społecznego firmy we wszystkich obszarach,

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie dosystemów informacyjnych

Wprowadzenie dosystemów informacyjnych Wprowadzenie dosystemów informacyjnych Projektowanie antropocentryczne i PMBoK Podejście antropocentryczne do analizy i projektowania systemów informacyjnych UEK w Krakowie Ryszard Tadeusiewicz 1 Właściwe

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH według standardów PMI Poziom: podstawowy Lunch: wliczony w cenę Czas trwania: 2 dni Materiały szkoleniowe: wliczone w cenę Miejsce szkolenia: siedziba CRM S.A. Uzyskiwany

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz

Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych. Maciej Bieokiewicz 2011 Społeczna odpowiedzialnośd biznesu w projektach ekoinnowacyjnych Maciej Bieokiewicz Koncepcja Społecznej Odpowiedzialności Biznesu Społeczna Odpowiedzialnośd Biznesu (z ang. Corporate Social Responsibility,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI DYPLOM POST-MBA: STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI TERMIN od: TERMIN do: CZAS TRWANIA:12 dni MIEJSCE: CENA: 7600 zł netto Tempo i złożoność funkcjonowania organizacji sprawia, że udana realizacja firmowych

Bardziej szczegółowo

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL

Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla ZKL dr Łukasz Sienkiewicz Instytut Kapitału Ludzkiego Seminarium naukowe Pomiar kapitału ludzkiego wyzwania i szanse dla zarządzania organizacją Warszawa,

Bardziej szczegółowo

Jednolity Model Zarządzania Portfelami

Jednolity Model Zarządzania Portfelami Jednolity Model Zarządzania (The Unified Portfolio Management Model, UPMM) Stanisław Gasik Referat pierwotnie prezentowany w ramach PMI Global Congress North America, październik 2007, Atlanta Rodzaje

Bardziej szczegółowo

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl

Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników. Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Kultura organizacyjna a kompetencje pracowników Piotr Skotnicki pskotnicki@bpsc.com.pl Pomiar kompetencji powinien służyd WYŁĄCZNIE do adresowania działao rozwojowych. Ocena kompetencji NIE POWINNA zakooczyd

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami

Zarządzanie Projektami Szkolenie przygotowujące do certyfikacji PMP (PMP Prep)* Zarządzanie Projektami zgodnie ze standardami PMI Zawartość oferty: I. WSTĘP II. EFEKTY SZKOLENIA III. METODY KSZTAŁCENIA IV. TRENERZY V. PROGRAM

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Marek

Bardziej szczegółowo

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego

Coaching systemowy. Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Aureliusz Leżeński Dyrektor Działu Coachingu Systemowego Coaching systemowy Coaching Instytutu Rozwoju Biznesu wyróżnia się systemowym podejściem - partnerem jest zarówno klient (menedżer),

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 1 Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 2 1. Wprowadzenie Zgodnie z regulaminem Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) normy dla systemów zarządzania (MSS)

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Zarządzanie projektem Zarządzanie projektami Wykład 2 Zarządzanie projektem Plan wykładu Definicja zarzadzania projektami Typy podejść do zarządzania projektami Cykl życia projektu/cykl zarządzania projektem Grupy procesów

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: -

Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3. Poziom studiów: Studia II stopnia Forma i tryb studiów: - Nazwa modułu: Narzędzia informatyczne w zarządzaniu portfolio projektów Rok akademicki: 2014/2015 Kod: ZIE-2-307-s Punkty ECTS: 3 Wydział: Zarządzania Kierunek: Informatyka i Ekonometria Specjalność: -

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 Foundation & Practitioner - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym

PRINCE2 Foundation & Practitioner - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym Kod szkolenia: Tytuł szkolenia: H6C26S PRINCE2 Foundation & Practitioner - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym Dni: 5 Opis: Metodyka PRINCE2 jest akceptowana na poziomie międzynarodowym i uznana za wiodące

Bardziej szczegółowo

Czy zarządzanie oceną i rozwojem kompetencji w organizacji może rzeczywiście byd praktyczne?

Czy zarządzanie oceną i rozwojem kompetencji w organizacji może rzeczywiście byd praktyczne? Czy zarządzanie oceną i rozwojem kompetencji w organizacji może rzeczywiście byd praktyczne? Michał Kapuścik COIG S.A. Daniel Niedbalski Trio Management COIG S.A. o firmie Producent oprogramowania klasy

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań.

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. Egzamin Foundation Sample Paper 1 - Polish January 2012 Test wyboru Arkusz egzaminu 40 minut Instrukcja 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. 2. Wszystkie odpowiedzi powinny być

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

6 Metody badania i modele rozwoju organizacji

6 Metody badania i modele rozwoju organizacji Spis treści Przedmowa 11 1. Kreowanie systemu zarządzania wiedzą w organizacji 13 1.1. Istota systemu zarządzania wiedzą 13 1.2. Cechy dobrego systemu zarządzania wiedzą 16 1.3. Czynniki determinujące

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNOŚĆ STOSOWANIA TESTÓW W BIZNESIE. dr Victor Wekselberg Dyrektor Działu Doradztwa Organizacyjnego w Instytucie Rozwoju Biznesu

EFEKTYWNOŚĆ STOSOWANIA TESTÓW W BIZNESIE. dr Victor Wekselberg Dyrektor Działu Doradztwa Organizacyjnego w Instytucie Rozwoju Biznesu EFEKTYWNOŚĆ STOSOWANIA TESTÓW W BIZNESIE dr Victor Wekselberg Dyrektor Działu Doradztwa Organizacyjnego w Instytucie Rozwoju Biznesu ZAWARTOŚĆ PREZENTACJI 1. Kilka wyników z badania ankietowego Instytutu

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy?

Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy? Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy? Katarzyna Siewierska Trener i konsultant biznesu Instytut Rozwoju Biznesu Grzegorz Grela Trener

Bardziej szczegółowo

REKOMENDACJA D Rok PO Rok PRZED

REKOMENDACJA D Rok PO Rok PRZED REKOMENDACJA D Rok PO Rok PRZED Praktyczne aspekty procesu weryfikacji i zapewnienia zgodności z zaleceniami REKOMENDACJA D Jacek Więcki, Bank BGŻ S.A., Wydział Strategii i Procesów IT e mail: jacek.wiecki@bgz.pl

Bardziej szczegółowo

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A.

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model Audyt projektów dr Piotr Kotelnicki Akredytowany Trener MoP, MSP, P3O Bydgoszcz 31 marca 2011 C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Agile Project Management

Agile Project Management Charles G. Cobb, pmp Zrozumieć Agile Project Management Równowaga kontroli i elastyczności przekład: Witold Sikorski APN Promise Warszawa 2012 Spis treści Wstęp...vii Kto powinien przeczytać tę książkę?...

Bardziej szczegółowo

Marek Staniewski w projekcie pełnił rolę Kierownika Projektu

Marek Staniewski w projekcie pełnił rolę Kierownika Projektu 1 2 Marek Staniewski w projekcie pełnił rolę Kierownika Projektu Absolwent fizyki na Uniwersytecie Adama Mickiewicza w Poznaniu oraz studiów podyplomowych z zakresu zarządzania projektami teleinformatycznymi

Bardziej szczegółowo

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców

Bardziej szczegółowo

Knowledge Management jak zdiagnozować czego właściwie potrzebuje nasza firma? Mariusz Sumiński

Knowledge Management jak zdiagnozować czego właściwie potrzebuje nasza firma? Mariusz Sumiński Knowledge Management jak zdiagnozować czego właściwie potrzebuje nasza firma? Mariusz Sumiński Zarządzanie Wiedzą, czyli? Competetive Strategy Rewards and benefits Communities of practice Yellow Pages

Bardziej szczegółowo

Standardy dotyczące zarządzania projektami (zwane metodyką) tworzone są często w sposób uniwersalny, niezależnie od dziedziny w której projekt jest

Standardy dotyczące zarządzania projektami (zwane metodyką) tworzone są często w sposób uniwersalny, niezależnie od dziedziny w której projekt jest Standardy dotyczące zarządzania projektami (zwane metodyką) tworzone są często w sposób uniwersalny, niezależnie od dziedziny w której projekt jest wykonywany, przez co sposób prowadzenia projektu jest

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Akademia PMP przygotowanie do egzaminów PMP /CAPM - edycja weekendowa

Akademia PMP przygotowanie do egzaminów PMP /CAPM - edycja weekendowa A PMP Akademia PMP przygotowanie do egzaminów PMP /CAPM - edycja weekendowa Czas trwania: 5 dni (40 h) Poziom trudności: Zaawansowany Autoryzacja: APM Group Ltd Opis: Akademia PMP to 5-dniowy, intensywny

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015

Praktyki zarządzania talentami w Polsce. Badanie House of Skills, 2015 Praktyki zarządzania talentami w Polsce Badanie House of Skills, 2015 Co badaliśmy? Jakie zmiany dokonały się w ramach zarządzania talentami na polskim rynku w ciągu ostatnich 10 lat? Jakie praktyki i

Bardziej szczegółowo

PROGRAM NAUCZANIA DLA PROFILU MENEDŻER INNOWACJI PROJEKTU INMA

PROGRAM NAUCZANIA DLA PROFILU MENEDŻER INNOWACJI PROJEKTU INMA PROGRAM NAUCZANIA DLA PROFILU MENEDŻER INNOWACJI PROJEKTU INMA INMA THEMATIC AREAS 1.Zarządzanie Strategiczne 2. Zarządzanie Kapitałem Ludzkim 5. Nowe Technologie 3. Zarządzanie Wiedzą 4 Społeczna Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami

Model referencyjny doboru narzędzi Open Source dla zarządzania wymaganiami Politechnika Gdańska Wydział Zarządzania i Ekonomii Katedra Zastosowań Informatyki w Zarządzaniu Zakład Zarządzania Technologiami Informatycznymi Model referencyjny Open Source dla dr hab. inż. Cezary

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Projektowanie strategii HR

Projektowanie strategii HR Projektowanie strategii HR Design Thinking stając się architektami celów, talentów i wiedzy. Pokazują jak transformować wiedzę i kompetencje w konkretne inicjatywy. Dzięki ich wsparciu zespoły nabierają

Bardziej szczegółowo

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu

HRS ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu HRS 402 + ETH 800 Podstawy zarządzania zasobami ludzkimi dla zarządców nieruchomości + Etyka zarządcy nieruchomości Szczegółowy program kursu 1. Analiza i planowanie zasobów ludzkich Zarządzanie zasobami

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

POVERTY AND SOCIAL IMPACT TACKLING DIFFICULT ISSUES IN POLICY REFORM

POVERTY AND SOCIAL IMPACT TACKLING DIFFICULT ISSUES IN POLICY REFORM POVERTY AND SOCIAL IMPACT TACKLING DIFFICULT ISSUES IN POLICY REFORM Małgorzata Sarzalska Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej Departament Analiz Ekonomicznych i Prognoz Warszawa, 24 marca 2015 r.

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 Foundation - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym

PRINCE2 Foundation - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym Kod szkolenia: Tytuł szkolenia: H6C24S PRINCE2 Foundation - szkolenie z egzaminem certyfikacyjnym Dni: 3 Opis: Metodyka PRINCE2 jest akceptowana na poziomie międzynarodowym i uznana za wiodące podejście

Bardziej szczegółowo

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 4 Zarządzanie jakością w projekcie dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Czy warto korzystać z interim managera Jak to wygląda w Polsce Cena Korzyści Doświadczenia

Bardziej szczegółowo

International Project Management Association (IPMA )

International Project Management Association (IPMA ) r. International Project Management Association (IPMA ) Organizacja IPMA narodowe Stowarzyszenia Project Management. Dzisiaj obejmuje ponad 60 -ґprofit. Udziela wsparcia narodowym Stowarzyszeniom, ich

Bardziej szczegółowo

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU

Spis treści WSTĘP. Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Spis treści WSTĘP Rozdział 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU 1.1. Istota i pojęcie nauki 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 1.2.1. Istota i zasady badań naukowych 1.2.2. Rodzaje wyjaśnień naukowych

Bardziej szczegółowo

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie?

Wyzwania Biznesu. Co jest ważne dla Ciebie? Wyzwania Biznesu Zarabianie pieniędzy Oszczędzanie pieniędzy i poprawa wydajności Szybsze wprowadzanie produktów na rynek Maksymalizacja zwrotu z inwestycji portfelowych Trzymać się harmonogramu, budżetu

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Struktury organizacyjne. Marek Angowski

Struktury organizacyjne. Marek Angowski Struktury organizacyjne Marek Angowski Pojęcie struktury organizacyjnej Struktura organizacyjna - jest to system zarządzania składający się z powiązanych ze sobą elementów i procesów organizacji oraz zachodzących

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów?

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Adam Bondarczuk - Inter Partner Assistance Polska S. A. Tomasz Nędzi skills sp. z o.o. W jakim celu

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność?

Program Poprawy Efektywności Zakupów. Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Program Poprawy Efektywności Zakupów Jak kupować, aby poprawiać rentowność? Oferta Zakupy Celem każdej firmy jest zdobycie dominującej pozycji na rynku, która przekłada się na poziom obrotów i zysków firmy.

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.)

SPIS TREŚCI ROZDZIAŁ 1. Jerzy Apanowicz ( ), Ryszard Rutka (1.6.) WSTĘP 17 ROZDZIAŁ 1 CHARAKTERYSTYKA WIEDZY O ZARZĄDZANIU Jerzy Apanowicz (1.1.-1.5.), Ryszard Rutka (1.6.) 1.1. Istota i pojęcie nauki 19 1.2. Metodologia nauk o zarządzaniu 22 1.2.1. Istota i zasady badań

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY, PORTFELE I RODZINY AGREGATY PROJEKTÓW

PROGRAMY, PORTFELE I RODZINY AGREGATY PROJEKTÓW Stanisław Gasik Sybena Consulting Konferencja Projektami IT Warszawa, 18-19 marca 2009 PROGRAMY, PORTFELE I RODZINY AGREGATY PROJEKTÓW Wprowadzenie O CZYM BĘDZIEMY MÓWIĆ? Agregaty projektów pojęcia podstawowe

Bardziej szczegółowo

Wyniki ankiety TenStep Polska dla uczestników konferencji PMI Wrocław Chapter

Wyniki ankiety TenStep Polska dla uczestników konferencji PMI Wrocław Chapter Wyniki ankiety TenStep Polska dla uczestników konferencji PMI Wrocław Chapter Jakie standardy / metodyki zarządzania projektami są stosowane w Twojej organizacji? PMBOK Guide (lub modyfikacja) 36 60 %

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001

Metodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001 Metodyka wdrożenia System Jakości ISO 9001 Metodyka wdrożenia Proponowana przez nas metodyka wdrażania systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 bazuje na naszych wieloletnich doświadczeniach

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami

Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami Wprowadzenie w tematykę zarządzania projektami/przedsięwzięciami punkt 2 planu zajęć dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 DEFINICJA PROJEKTU Zbiór działań podejmowanych dla zrealizowania określonego celu i uzyskania

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

Specyfika projektów innowacyjnych testujących

Specyfika projektów innowacyjnych testujących Specyfika projektów innowacyjnych testujących w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL) Warszawa, 25 marca 2010 r. Innowacyjnośd to: Innowacyjnośd tworzenie czegoś nowego, proces polegający

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Nowe uwarunkowania prawne i organizacyjne a praktyka planowania procesu rewitalizacji

Nowe uwarunkowania prawne i organizacyjne a praktyka planowania procesu rewitalizacji Nowe uwarunkowania prawne i organizacyjne a praktyka planowania procesu rewitalizacji Mgr Ewa M. Boryczka Katedra Gospodarki Regionalnej i Środowiska Uniwersytet Łódzki www.region.uni.lodz.pl ewa.boryczka@uni.lodz.pl

Bardziej szczegółowo

Start-up y sposób budowania zespołów a przyczyny niepowodzeo

Start-up y sposób budowania zespołów a przyczyny niepowodzeo Start-up y sposób budowania zespołów a przyczyny niepowodzeo Wojciech Dymowski, PMP Członek Zarządu PMI Poland, Oddział Poznao wojciech.dymowski@pmi.org.pl Poznao, 2010-03-26 Konsultant Zarządzający w

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII

WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII WSPÓŁCZESNA ANALIZA STRATEGII Przedmowa CZĘŚĆ I. WSTĘP Rozdział 1. Koncepcja strategii Rola strategii w sukcesie Główne ramy analizy strategicznej Krótka historia strategii biznesowej Zarządzanie strategiczne

Bardziej szczegółowo