Podejście projektowe w organizacji - czy poddad się nowym trendom? Maciej Kaniewski, PMP

Transkrypt

1 Podejście projektowe w organizacji - czy poddad się nowym trendom?, PMP

2 Plan prezentacji Trendy Perspektywa zarządu PMO w teorii PMO w praktyce Różnice w implementacjach PMO Ocena wartości PMO dla organizacji Podsumowanie 2

3 Trendy 2011 (wg ESI International) Zdolności przywódcze staną się kluczowym czynnikiem sukcesu kierownika projektu Walka o utalentowanych kierowników projektów nie oszczędzi żadnej gałęzi przemysłu Agile zostanie rozpoznany, jako to, czym naprawdę jest... i czym nie jest Modele kompetencyjne staną się podstawą zarządzania rozwojem zawodowym i awansu dla kierowników projektów Nauka na bazie doświadczenia będzie bardziej normą niż wyjątkiem Nieformalne nauczanie dla kierowników projektów zyska na znaczeniu Sponsorowanie projektów stanie się kluczowym punktem w Południowej Azji Outsourcing pozostanie ryzykownym zajęciem Kierownicy projektów połączą siły z partnerami od zmian i będą używali metod strukturalnych do zapewnienia akceptacji zmiany Certyfikat PMP będzie nadal dominowad, ale nie będzie wystarczający Źródło: 3

4 Świat projektów w organizacji Wizja Misja Strategia i cele organizacji Planowanie operacyjne Zarządzanie na wyższym poziomie Zarządzanie operacyjne Planowanie i zarządzanie portfelem projektów Zarządzanie autoryzowanymi programami i projektami Project Portfolio Management Project Management Office Zasoby organizacyjne Źródło: PMBOK 4

5 Motywacja (lub nie) do inwestycji PMO Zarządzanie projektami w organizacji to procesy back office na zewnątrz ich nie widad, nie ma bezpośredniej presji rynku na ich zmianę. Nie ma też presji poprzez formalne standardy: ISO 10006: Guidelines for Quality Management in Projects istnieje, ale nie odgrywa poważnej roli ISO 21500: Guide to Project Management jest jeszcze przed zatwierdzeniem Standardy PMI (PMBOK, Program Management Standard, Portfolio Management Standard), OGC (PRINCE2, MSP, PfM) są nieobowiązkowe Nie ma uznanego standardu budowy PMO Musi byd silne uzasadnienie biznesowe dla budowy PMO Pytania: Na czym polega wartośd PMO? Management fad czy też rzeczywista wartośd? Czy rzeczywiście robimy tyle projektów? Czy rzeczywiście są one powtarzalne? Czy nie wystarczy to, co robimy? 5

6 Możliwe powody inwestycji w PMO Projekty robimy z opóźnieniem i za drogo, a konkurencja robi szybciej, taniej i lepiej Gubimy wiedzę z poprzednich projektów organizacja się nie uczy, ludzie odchodzą, a wraz z nimi doświadczenie Nie wiemy, które projekty warto uruchomid, aby przyczyniały się do rozwoju naszego biznesu Nie wiemy, czy nasze projekty rzeczywiście przynoszą oczekiwane korzyści Działy w naszej firmie kiepsko współpracują Nikt nie ogarnia całości projektu Brak kompetentnych ludzi do prowadzenia projektów... Diagnoza pozwala wybrad rozwiązanie dostosowane do potrzeb organizacji 6

7 Co Zarząd chciałby wiedzied o PMO To, w co każecie nam zainwestowad co to w ogóle jest? Do czego to ma służyd? Czy to jest w naszej firmie potrzebne? Czy i kiedy nam się to opłaci? Skąd pewnośd, że się opłaci? Jaką wniesie poza tym wartośd dodaną do naszej firmy? Ile to nas będzie kosztowad? Jak długo będzie nas kosztowad? Czy tak już robi lub chce robid konkurencja w naszej branży? Czy już z tym zaczynad, czy jeszcze poczekad? Czy są na to gotowe standardy, wytyczne lub metody? 7

8 Wdrażanie PMO To nie jest implant, tylko zmiana w całej organizacji Nie tylko kwestia czy wdrożyd, ale jak wdrożyd, żeby były efekty Teraz już wszystko będzie dobrze bo przecież mamy biuro zarządzania projektami! Koszty wdrożenia: zmiana, wysiłek organizacyjny, pieniądze, etaty, procedury, dokumentacja, system, szkolenia Koszty operacyjne PMO Koszty operacyjne kierowników projektów i zespołów realizacja procedur, wypełnianie formularzy, raportowanie, udzielanie informacji, poddawanie się audytom i kontroli 8

9 Jak wygląda PMO w teorii? PMO według PMBOK: Byt lub jednostka organizacyjna, do której przypisane są różne odpowiedzialności związane ze scentralizowanym i skoordynowanym zarządzaniem projektami podlegającymi pod jej domenę. Odpowiedzialnośd PMO może sięgad od dostarczania funkcji wsparcia dla projektów po zarządzanie projektem Przykładowe funkcje PMO: zarządza wspólnymi zasobami identyfikuje i opracowuje metodykę, najlepsze praktyki, standardy, procedury, narzędzia, szablony itp. dostarcza wsparcia, szkoleo i nadzoru dla kierowników projektów monitoruje zgodnośd ze standardami, politykami, procedurami, szablonami poprzez audyty projektów gromadzenie doświadczeo (lessons learned) i uzupełnienie bazy wiedzy w organizacji koordynuje komunikację pomiędzy projektami dokonuje ewaluacji po zakooczeniu projektów dostarcza kierowników projektów dokonywanie rekomendacji lub podejmowanie decyzji Każdy standard podkreśla koniecznośd dostosowania procesów, procedur, metod itp. do potrzeb danej organizacji - dotyczy to także PMO PMBOK: Konkretna forma, funkcja i struktura PMO zależy od potrzeb organizacji, którą wspiera 9

10 Jak wygląda PMO w praktyce? PMO zyskuje na popularności od 1994 roku (Dai i Wells, 2004) Wynik fundamentalnej zmiany w zarządzaniu projektami projektyzacja firm przez ostatnie kilkanaście lat. Wcześniej uwaga była skupiona na projekcie jako takim, potem na dostrajaniu projektów do realizacji (strategicznych) celów organizacji. PMO jest interfejsem pomiędzy: różnymi fragmentami organizacji, które inaczej rzadko się stykają sferą hierarchiczną (stałe działy, departamenty itp.) a projektową (organizacje tymczasowe o charakterze sieciowym) Różne rodzaje PMO można opisad poprzez model obejmujący strukturę, role i funkcje, kontekst organizacyjny, typy zarządzanych projektów oraz postrzeganą wartośd Istnieje PMO wieloprojektowe i jednoprojektowe - tutaj zajmujemy się wieloprojektowym 10

11 Badania nad PMO Badania empiryczne: The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding, Brian Hobbs, Monique Aubry, PMI, 2010: przeprowadzone w latach (Kanada, USA, Europa, inne) przegląd 502 jednostek PMO, w tym 123 z najbardziej kompleksowymi wynikami branże: wytwórcza (29%), IT (14%), telekomunikacja (10%), usługi finansowe (13%), inne usługi (24%), inne branże (10%) sektor prywatny (61%), publiczny (36%), non-profit (3%) liczba projektów prowadzonych przez jednostkę organizacyjną, w której PMO funkcjonuje: <10 (17%), (45%), (20%), (14%), >500 (4%) poziom dojrzałości organizacji w zarządzaniu projektami według OPM3: ad hoc (23%), powtarzalny (34%), zdefiniowany (27%), zarządzany (13%), optymalizujący (3%) pochodzenie pracowników PMO: IT (43%), finanse/księgowośd (7%), inne specjalizacje techniczne lub zawodowe (32%), działalnośd operacyjna (8%), biznes (10%) Trzy etapy projektu badawczego: opis sytuacji opracowanie modelu koncepcyjnego PMO badanie dynamiki rozwoju PMO w wybranych przypadkach 11

12 Model koncepcyjny PMO Kontekst organizacyjny Model opisowy Cechy strukturalne Role i funkcje Postrzegana wartośd 12

13 Najciekawsze wyniki badao Olbrzymia różnorodnośd PMO z dużym rozrzutem parametrów, przykładowo: prawie wszystkie projekty podlegają pod PMO lub prawie żadne prawie wszyscy kierownicy projektów są w PMO lub prawie nikt Różnorodnośd PMO nie jest statystycznie skorelowana z: różnicami regionalnymi różnicami pomiędzy branżami różnicami pomiędzy sektorem prywatnym i publicznym wielkością organizacji rodzajami zarządzanych projektów lokalizacji PMI względem zespołu projektowego Różnorodnośd PMO jest statystycznie skorelowana z: poziomem dojrzałości w zarządzaniu projektami wsparciem przez kulturę organizacyjną rodzajem klienta (odbiorcy) - wewnętrzny vs zewnętrzny 13

14 Zależności pomiędzy kontekstem a cechami strukturalnymi PMO Kontekst organizacyjny Strukturalne cechy PMO Dojrzałośd w zarządzaniu projektami Upoważnienie podejmowania decyzji Udział procentowy kierowników projektów Wsparcie kultury organizacyjnej Udział procentowy projektów Liczba pełnionych funkcji 14

15 Funkcje realizowane przez PMO Raportowanie statusu projektów do wyższych szczebli zarządzania Opracowanie i wdrożenie standardowej metodyki Rozwój kompetencji pracowników, w tym szkolenia Monitorowanie i kontrola wydajności projektu Doradztwo dla wyższych szczebli zarządzania Wdrożenie i utrzymanie systemu informacyjnego projektów (PMIS) Koordynacja projektów Opracowanie i utrzymanie karty wyników dla projektów Propagowanie zarządzania projektami wewnątrz organizacji Monitorowanie i kontrola wydajności PMO Zarządzanie jednym lub wieloma portfelami projektów Mentoring dla kierowników projektów Uczestnictwo w planowaniu strategicznym Zarządzanie jednym lub wieloma programami Zarządzanie archiwami dokumentacji projektowej Rozpoznanie, selekcja i priorytetyzacja nowych projektów Dostarczanie "interfejsu" pomiędzy managementem a klientem Przeprowadzanie audytów projektowych Wykonywanie specjalistycznych zadań dla kierowników projektów Dostarczanie zestawu narzędzi bez próby standaryzacji Alokacja zasobów dla projektów Wykonywanie przeglądów poprojektowych Wdrażanie i zarządzanie bazą danych zgromadzonych doświadczeń Wdrażanie i zarządzanie bazą danych ryzyka Zarządzanie korzyściami Networking i skanowanie otoczenia Rekrutacja, wybór, ocena i określanie wynagrodzeń dla PM'ów 83% 76% 65% 65% 60% 60% 59% 58% 55% 50% 49% 49% 49% 48% 48% 48% 45% 45% 42% 42% 40% 38% 34% 29% Źródło: 28% The Project Management Office (PMO): 25% A Quest for Understanding, Brian 22% Hobbs, Monique Aubry, PMI, % 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 15

16 Najciekawsze wyniki badao (cd.) Kwestionowanie sensu istnienia PMO w ostatnich latach: 42% przypadków Czas na wdrożenie PMO: najczęściej 1 do 2 lat Średni wiek PMO (2 lata) świadczy o tym, że rekonfiguracja lub zamykanie PMO następuje w podobnym tempie, jak ich tworzenie Duży (40-75%) i bardzo duży (>80%) procent własnej treści w metodyce w 64% przypadków Zalecanie i egzekwowanie metodyki propagowanej przez PMO: opcjonalna lub zalecana, lecz nie egzekwowana (36%) obowiązkowa, lecz słabo egzekwowana (37%) obowiązkowa i silnie egzekwowana (27%) Stosowanie metodyki propagowanej przez PMO: nigdy (1%) czasami (24%) regularnie (47%) prawie zawsze (26%) zawsze (2%) 16

17 Ocena przydatności PMO A fresh look at the contribution of project management to organizational performance, Monique Aubry, Brian Hobbs, Project Management Journal, December 2010 Badania z 2007: w około 50% organizacji uzasadnienie dla PMO jest kontestowane. Wyjściowe stwierdzenie autorów: Po upływie ponad pół wieku w historii zarządzania projektami, wkład tej dziedziny w wydajnośd (organizacji) ciągle nie został uznany poza grupą zawodowców, którzy wierzą w zarządzanie projektami. Społecznośd zawodowców i akademików w stowarzyszeniach zarządzania projektami w dalszym ciągu głównie głosi kazania do już nawróconych. Jednakże poza tą społecznością wartośd zarządzania projektami nie jest powszechnie uznawana, zwłaszcza na wysokich szczeblach. 17

18 Ocena przydatności PMO W jaki sposób oceniad przydatnośd PMO dla organizacji? Co tak naprawdę powinno byd brane pod uwagę? Różne są funkcje i role PMO, różne są także sposoby ewaluacji kryteria subiektywne w oczach oceniającego. Różne funkcje PMO mogą byd oceniane przez różnych interesariuszy jako mniej lub bardziej wartościowe. Przydatności nie można zaobserwowad bezpośrednio potrzebne są zmienne, które pozwolą ją ocenid. Wydajnośd organizacyjna (organizational performance) w literaturze dominuje koncepcja ekonomiczna i kontrastująca z nią koncepcja pragmatyczna. 18

19 Ocena przydatności PMO W koncepcji ekonomicznej centralnym zagadnieniem jest zwrotu z inwestycji (ROI). Jednak badania (np. Dai & Wells, 2004; Ibbs, Reginato & Kwak, 2004) nie były w stanie przekonująco wykazad ekonomicznego sensu inwestycji w zarządzanie projektami - wyniki w granicach błędu statystycznego Ponadto redukcja do ROI pomija inne ważne czynniki, takie jak wkład w innowację, procesy lub ludzi Nie pomaga myślenie w kategoriach zrównoważonej karty wyników (cztery wartości komplementarne) to zakłada jednak hierarchię wartości z wartością finansową na samym szczycie, a więc również ROI 19

20 Ocena przydatności PMO Koncepcja pragmatyczna oznacza poszukiwanie czynników sukcesu (nie mylid z kryteriami sukcesu) warunków a priori przyczyniających się do sukcesu organizacji Cooke-Davies (2000, 2004) badania empiryczne dotyczące najlepszych praktyk i czynników sukcesu w literaturze zazwyczaj opinia członków społeczności zarządzania projektami, bez walidacji empirycznej Proponuje 12 czynników: sukces z punktu widzenia zarządzania projektem (czas, koszt, jakośd itp.), z punktu widzenia projektu (korzyści) i z punktu widzenia przedsiębiorstwa (procesy i decyzje, które przenoszą strategię na poziom programów i projektów). Konkluzja autora: zrozumienie wydajności i warunków a priori przyczyniających się do wydajności pozostaje ograniczone. 20

21 Ocena przydatności PMO Nie ma jednoznaczności w zakresie oceny wydajności lub wartości zarządzania projektami. Finansowa wartośd zbyt jednostronna, jakośd projektu zbyt nieokreślona. Wydajnośd organizacyjna (w literaturze skutecznośd, efektywnośd, produktywnośd, zdrowie, sukces, osiągnięcie) Cameron (1981): subiektywny konstrukt zakotwiczony w wartościach i preferencjach interesariuszy: rada zarządzająca projektami, szefowie jednostek organizacyjnych, odbiorcy projektu, użytkownicy, szef PMO, menedżerowie średniego i niższego szczebla zarządzania, kierownicy projektów, audytorzy projektów 21

22 Ocena przydatności PMO Model konkurujących wartości - Quinn i Rohrbaugh (1983), Institute for Government and Policy Studies Teza: Istnieją napięcia we wszystkich organizacjach, w których muszą współzawodniczyd potrzeby, zadania, wartości i percepcje Trzy wymiary konkurujących zestawów wartości określających paradoksy lub dylematy istniejące w organizacjach: Struktura: elastycznośd vs kontrola Pole zainteresowania: wewnętrzny vs zewnętrzny Celowośd i orientacja (w badaniach mniej używany) Szeroka baza empiryczna dla tego modelu sektor publiczny, wyższej edukacji, wytwórczy, R&D, bankowośd, studium międzysektorowe 22

23 Wymiary konkurujących wartości wydajności organizacji Model relacji międzyludzkich kompetencja - harmonia Elastycznośd Model systemu otwartego skutecznośd 1. Wartośd zasobów ludzkich pracujących w projekcie 2. Nacisk na szkolenia i rozwój 3. Morale zespołu projektowego 4. Rozwiązywanie konfliktów i szukanie zwartości 8. Wzrost 9. Elastycznośd/adaptacja/innowacja w PM 10. Ewaluacja zewnętrzna (audyt, benchmarking,...) 11. Powiązania z zewnętrznym środowiskiem (PMI, IPMA,...) 12. Gotowośd Zainteresowanie wewnętrzne Model procesów wewnętrznych porządek - stabilnośd 17. Jakośd wyników Model racjonalnych celów wydajnośd - rentownośd Zainteresowanie zewnętrzne 5. Zarządzanie informacją i komunikacja 6. Stabilnośd procesów 7. Kontrola Kontrola 8. Zysk 9. Produktywnośd 10. Cele planowania 11. Wydajnośd Źródło: A fresh look at the contribution of project management to organizational performance, Monique Aubry, Brian Hobbs, Project Management Journal, Dec

24 Wskaźniki stosowane do wyznaczenia wartości PMO Źródło: A fresh look at the contribution of project management to organizational performance, Monique Aubry, Brian Hobbs, Project Management Journal, Dec

25 Wymiar strukturalny odniesiony do PMO PMO należy do hierarchii uczestniczy więc w utrzymaniu stabilności Monitorowanie i kontrola wydajności projektów Standaryzacja metod i procesów PMO jednocześnie stanowi też częśd sieci projektów, gdzie w zależności od potrzeb tworzy się i rozwiązuje komitety sterujące itp. grupy Projekt = tymczasowa organizacja związana ze zmianą (definicja PRINCE2) więc PMO powinno zapewniad stabilnośd nie przeszkadzając (lub zachęcając do) innowacyjności i zmiany 25

26 Wymiar obszaru zainteresowania odniesiony do PMO Zewnętrzny: metody ilościowe, wskaźniki finansowe do pomiaru jakości pracy, benchmarking, np. w odniesieniu do skrócenia cyklu życia, zakooczenia większej liczby projektów w ciągu danego roku, przyczynienia się do wzrostu zysków, obniżenia kosztów, uzyskania ROI profesjonalizacja też powoduje, że organizacje chcą porównywad i dzielid się najlepszymi praktykami Wewnętrzny: rozwój i propagowanie metodyki zarządzania projektami, wsparcie dla wewnętrznej komunikacji, rozwój kompetencji, tworzenie wspólnego języka w odniesieniu do projektów, połączenie ze światem zewnętrznym poprzez stowarzyszenia zarządzania projektami, firmy doradcze. 26

27 Badania Nacisk na zrozumienie złożoności PMO oraz zadao związanych z PMO Uwzględnienie skomplikowanych relacji pomiędzy PMO oraz innymi jednostkami w ramach organizacji Cztery organizacje z branży telekomunikacyjnej, finansowej i multimediów, 11 PMO, 49 respondentów Badana także historia, średnio z okresu 7 lat Wywiady oraz kwestionariusz z użyciem 17 kryteriów (5- stopniowa skala Likerta) Role: kierownik projektów, dyrektor PMO, kierownik w PMO, członek zarządu, dyrektor HR, dyrektor finansowy, inny dyrektor, członkowie zespołu PMO 27

28 Modele wartości dla różnych PMO Struktura Pole zainteresowania raczej wewnętrzne równowaga wewnętrznego i zewnętrznego raczej zewnętrzne raczej elastycznośd równowaga elastyczności i kontroli raczej kontrola Globalnie potwierdził się pozytywny wpływ PMO na wydajnośd organizacji poszczególne kryteria nie spadały poniżej poziomu średniego Jednak wyraźnie różniły się kryteria uznawane za ważne w zależności od respondentów Źródło: A fresh look at the contribution of project management to organizational performance, Monique Aubry, Brian Hobbs, Project Management Journal, Dec

29 Ważnośd Czy poddad się nowym trendom? Ważnośd w zależności od respondentów - przykład Model relacji międzyludzkich Model procesów wewnętrznych Model racjonalnych celów Model systemu otwartego Kierownik projektu Dyrektor PMO Menadżer w PMO Zarząd Dyrektor HR Dyrektor finansowy Inny menadżer Pracownik PMO Źródło: A fresh look at the contribution of project management to organizational performance, Monique Aubry, Brian Hobbs, Project Management Journal, Dec

30 Uszczegółowienie kryteriów Relacje międzyludzkie PMO jako czynnik kształtujący rozwój kompetencji wśród całego personelu, nie tylko członków PMO i kierowników projektu; rola społeczna; funkcja negocjacyjna Procesy wewnętrzne najwięcej wskaźników spośród czterech modeli, kluczowa rola informacji i zarządzania komunikacją - centralna rola PMO w obiegu informacji. Racjonalne cele - mniej wskaźników, lecz najczęściej wymieniane. Istotna rentownośd, wybieranie właściwych projektów, tj. przyczyniających się do podstaw biznesu, wydajne wykorzystanie zasobów Otwarte systemy - najmniej wskaźników, dotyczą elastyczności, adaptacji i innowacji. Tendencja do rozszerzenie PMO w kierunku analizy korzyści z projektu bardziej w kierunku zarządzania produktem. Istotna elastycznośd w stosowaniu metodyki, szybkośd reakcji i adaptacja do konieczności zmian. Jakośd wyników kryterium jest jakośd produktu, zadowolenie sponsora, zadowolenie odbiorców produktu lub klientów 30

31 Podsumowanie Ciągle trwa poszukiwanie standardu odpowiadającego na pytania: jaka powinna byd struktura PMO? jakie funkcje PMO powinno spełniad? Jeśli PMO jest organizacją tymczasową a to wynika z badao odpowiedzi brzmią to zależy Odzwierciedla się to w różnorodności PMO zarówno pod względem struktur, jak i spełnianych funkcji Wpływ tak małej jednostki organizacyjnej, jak PMO, jest uzależniony od jej wiarygodności w organizacji Wsparcie i władza podejmowania decyzji udzielona PMO przez zarząd wpływa zarówno na wiarygodnośd, jak i autorytet PMO PMO wypełniające wiele funkcji zgodnych z decyzjami zarządu będzie lepiej postrzegane 31

32 Podsumowanie Czynniki sterujące zmianami PMO: zmiana CEO lub szefa jednostki organizacyjnej zmiana dyrektora PMO zmiana filozofii zarządzania polityka w organizacji ciśnienie w związku z kosztami PMO napięcie standaryzacja vs elastycznośd Nie zauważono rosnącego poziomu dojrzałości PMO wraz z upływem czasu Odpowiadając na pytania Zarządu: nie istnieje jeden optymalny model PMO decyzja o wprowadzeniu PMO nie może byd decyzją stricte ekonomiczną i musi uwzględniad różne systemy wartości 32

33 Dziękuję za uwagę! 33