Wstęp do modułu Lekcja 1 Geneza zarządzania projektem i mapa terminologiczna Czym jest projekt?... 5

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wstęp do modułu... 3. Lekcja 1 Geneza zarządzania projektem i mapa terminologiczna... 4. 1.1 Czym jest projekt?... 5"

Transkrypt

1 Cykl życia projektu Spis treści Wstęp do modułu... 3 Lekcja 1 Geneza zarządzania projektem i mapa terminologiczna Czym jest projekt? Kilka słów o genezie historycznej Podstawowe pojęcia Metody i metodyki pracy z projektem Metody zarządzania projektem Metodyki zarządzania projektem Jakie korzyści przynosi nam posługiwanie się zarządzaniem projektem? Lekcja 2 Cykl życia projektu Inicjowanie projektu Planowanie projektu Wykonanie oraz kontrola projektu Zamykanie projektu Lekcja 3 Obszary wiedzy zarządzania projektem Zarządzanie zakresem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie ryzykiem... 29

2 3.5 Zarządzanie zamówieniami Zarządzanie integracją Lekcja 4 Kryteria powodzenia projektów Kryteria powodzenia projektów Zakres Budżet Czas Kombinacja kryteriów kiedy projekty się udają Od czego ta kombinacja zależy Sposoby mierzenia powodzenia projektów (monitoring i ewaluacja) Pojęcia Monitoring i ewaluacja - narzędzia Lekcja 5 Manager projektu i jego rola Zadania managera projektu Obszary kompetencji PM Manager projektu jako lider Dziewięc zasad lidera wg. Collina Powela Co jest a co nie jest cechą dobrego lidera Lekcja 6 Przegląd narzędzi wspierających zarządzanie projektami Ogólnie o narzędziach Klasyfikacja co i kiedy możemy, powinniśmy i musimy stosować Narzędzia przegląd... 57

3 6.3.1 Narzędzia uniwersalne, które można dowolnie dostosować do swoich potrzeb Narzędzia oparte o wykres Gantta wraz z modułami do zarządzania ścieżką realizacji, zasobami i podziałem zadań podejście zadaniowe Narzędzia oparte o wykres Gantta wraz z modułami do zarządzania ścieżką realizacji, zasobami i podziałem zadań podejście produktowe Wstęp do modułu Motto: Organizować się to znaczy robić to, co się robi, zanim się coś zrobi, tak, żeby się wszystko nie pomieszało, kiedy się to robi A. A. Milne Kubuś Puchatek Projekt, zarządzanie projektem, projekt polityczny, architektoniczny, kulturalny, edukacyjny. Słowo projekt w ostatnim czasie pojawia się w wielu bardzo różnych kontekstach. Czas na systematyzację i głębszy komentarz. Ten moduł kursowy ma za zadanie

4 uporządkowanie wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania projektem w kontekście biznesowym. Kurs skierowany jest do osób, które mają doświadczenie biznesowe, ale zarządzanie projektami nie jest ich główną funkcją - potrzebują wiedzy i umiejętności w tym zakresie, być może właśnie próbują budować kompetencje w tej sferze. Dzięki ukończeniu tego kursu, uczestnik będzie: znał pojęcia z zakresu zarządzania projektem, wiedział o podstawowych metodologiach zarządzania projektem, wiedział o etapach zarządzania projektem oraz o obszarach zarządzania, znał niektóre narzędzia z tym związane umiał zidentyfikować czynniki sukcesu projektu znał rolę menedżera projektu umiał dobrać narzędzia elektroniczne ułatwiające zarządzanie projektem. Lekcja 1 Geneza zarządzania projektem i mapa terminologiczna Cele: Poznanie i opanowanie podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem projektem Wstępne zapoznanie się z najbardziej popularnymi metodologiami zarządzania projektem, Zrozumienie użyteczności stosowania metodologii projektowej w kontekście biznesowym Warto zacząć od początku Ta część kursu ma za zadanie wprowadzić nas w kontekst historyczny i pojęciowy związany z zarządzaniem projektem, definiujemy

5 podstawowe pojęcia oraz korzyści wynikające ze stosowania zarządzania projektem. Rozpoczynamy drogę od historii oraz spojrzenia na mapę drogi po której będziemy się poruszać. 1.1 Czym jest projekt? Kilka słów o genezie historycznej Jakie są źródła historyczne zarządzanie projektem? Jak łatwo się domyśleć, od momentu gdy zaczęły się zorganizowane formy współpracy pomiędzy ludźmi przy wykonywaniu zadań, możemy mówić o formach zarządzania projektem, przy czym oczywiście nikt tego wtedy tak nie nazywał i zupełnie nie miał świadomości że zarządza projektami. Wiemy o tym, że Egipcjanie 3000 lat p.n.e stosowali formy planowania, organizowania i kontroli podczas budowania piramid, w miarę postępu kolejne cywilizacje dokładały swoje cegiełki. Chcesz więcej? Jeśli chcesz poznać dodatkowe fakty związane z punktami zwrotnymi w historii zarządzania projektem to odwiedź stronę: Prawdziwe przyśpieszenie nastąpiło jednak w wieku XIX i XX. Na przykład w Stanach Zjednoczonych pierwszym dużym projektem rządowym była budowa kolei transkontynentalnej, rozpoczęta w latach 60-tych XIX wieku. Na firmy czekało trudne zadanie polegające na zorganizowaniu działań tysięcy pracowników fizycznych oraz przetworzeniu niespotykanej do tej pory ilości surowców. Rozwój przemysłu i duże rządowe projekty dały okazję do powstania i rozwoju naukowej szkoły zarządzania,

6 a także krytyki tego nurtu. Przy tej okazji należy wspomnieć o takich postaciach jak Frederick Taylor, Henry Fayol, Henry Gantt czy też Frank i Lilian Gilberth. Znajome nazwisko Gantt powinno nam się skojarzyć z diagramem Gantta, popularnym narzędziem do planowania czasu i zadań w projekcie. Warto również wspomnieć, że H. Gantt był uczniem Fredericka Taylora. Z kolei Lilian Gilberth zwana matką nowoczesnego zarządzania, to prekursorka motywacji psychologicznej do pracy jako czynnika sukcesu w zarządzaniu. Warto wspomnieć, że wiedziała sporo o zarządzaniu między innymi dlatego, że zarządzała 14 osobową rodziną, w tym dwanaścioro własnych dzieci. Kolejnym impulsem do systemowego myślenia o zarządzaniu projektami była II wojna światowa, zarówno zarządzanie przemysłem zbrojeniowym jak i dużymi zgrupowaniami wojsk wymusiło teoretyczną i praktyczną refleksję pojawiły się takie narzędzia jak metoda ścieżki krytycznej czy też diagram PERT o których szerzej przy w module związanym z zarządzaniem czasem. Niebagatelną rolę dla rozwoju zarządzania odegrał amerykański program atomowy o kryptonimie Manhattan. Przejście do gospodarki informacyjnej wymusiło na firmach korzystanie z metod zarządzania dających elastyczność w działaniu. Taką metodą jest zarządzanie projektem i wiele jego metodyk które powstały w II połowie XX wieku i później. Chcesz więcej? Rozbudowana informacja o historii zarządzania projektami: HA aspx Inspiracja multimedialna

7 Życzę wszystkim uczestnikom kursu zajmowania się takimi projektami o jakich mowa w poniższym materiale Podstawowe pojęcia Jak to zwykle bywa z domeną którą zaczyna się zajmować nauka, a tak jest w przypadku zarządzania projektami, funkcjonuje mnogość różnych definicji tych samych zjawisk. Celem kursu nie jest akademicka dyskusja, więc żeby skrócić drogę, używamy definicji w oparciu o podręcznik Zarządzanie projektami w organizacji autorstwa J.Davidson Frame (wydanie polskie WIG PRESS, Warszawa 2001). Projekt to przedsięwzięcie, które: Jest zorientowane na cel Polega na skoordynowanym podejmowaniu powiązanych ze sobą działań, Ma skończony czas trwania, a także początek i koniec Jest do pewnego stopnia wyjątkowe Orientacja projektu na cel, oznacza również ukierunkowanie się na osiągnięcie konkretnych rezultatów, każdy wydatek energii w projekcie ma nas doprowadzić do osiągnięcia celu. Cel staje się determinantą, miejscem do którego mamy dojść na zakończenie realizacji projektu żeby tak było musi być dobrze określony. Jak powiedział Seneka: Jeżeli człowiek sam nie wie, do jakiego zmierza portu, żaden wiatr nie jest pomyślny.

8 Projekty polegają na przeprowadzeniu licznych, powiązanych ze sobą działań, które wymagają koordynacji. Niektóre z nich powinny odbyć się później, niektóre równolegle, są takie które od siebie nie zależą. Działania tworzą pewien system, który wymaga działań koordynujących. Początek i koniec projektu mówi nam o jego tymczasowości. Po osiągnięciu celu projektu system służący jego realizacji jest rozwiązywany, zespół alokuje się do innych czynności. Wyjątkowość projektu jest związana z jego specyfiką i powtarzalnością. Wdrożenie identycznego systemu komputerowego w każdej z firm będzie przebiegało inaczej, stworzy inne problemy i ryzyka. Z kolei budowa po raz kolejny domu według typowego projektu ma ograniczoną wyjątkowość, która sprowadza się do warunków geologicznych posadowienia budynku, specyfiki logistycznej miejsca w którym to robimy oraz potencjalnego ryzyka dotyczącego ekip budujących. Zarządzanie projektem to proces, którego celem jest doprowadzenie projektu do końca w zaplanowanym terminie, w ramach zaplanowanego budżetu oraz zgodnie z ustalonymi wymogami technicznymi Jednym słowem zarządzanie projektem to wszystko to co robimy, żeby projekt osiągnął swoje cele nie przekraczając zaplanowanych zasobów. Duże wyzwanie jak sobie z nim poradzić w niektórych aspektach zarządzania dowiemy się w dalszej części kursu. Cykl życia projektu to fazy rozwoju projektu w czasie, najczęściej wymienia się początek, okres realizacji oraz zakończenie. W zależności od metodologii elementów cyklu projektu może być więcej.

9 Ponieważ jest to główny temat dalszych części kursu, zostawiamy wątek na później. 1.2 Metody i metodyki pracy z projektem Metody zarządzania projektem Metody zarządzania projektem to typologia związana ze stylem zarządzania projektem, determinowanym przez mniej lub bardziej precyzyjne zdefiniowanie celów. Wyróżnia się 3 główne rodzaje metod: Klasyczne zarządzanie projektem Adaptacyjne zarządzanie projektem Ekstremalne zarządzanie projektem Metodyki zarządzania projektem Metodyki zarządzania projektem określają sposób podejścia do realizacji projektu, definiują procesy, procedury związane z realizacją projektu oraz podają dobre praktyki, dzięki którym zwiększamy szanse na skuteczne zrealizowanie projektu. Początkowo metodyki zarządzania projektem tworzono tak, aby ich zastosowania było uniwersalne, niezależnie czy aplikacja metodyki przebiegała w branży budowlanej, informatycznej czy też w sferze doradztwa finansowego. Z biegiem czasu zaczęły powstawać branżowe metodyki, szczególnie w branży informatycznej (np. standard SCRUM). Poszczególne metodyki mogą wpisywać się w klasyfikację metod zarządzania projektem, każdy standard można przypisać do jednej z metod (klasycznej, adaptacyjnej bądź ekstremalnej). Głębiej przeanalizujemy 3 metodyki które w polskim kontekście są najbardziej rozpowszechnione i najczęściej używane PMBOK, PRINCE2 oraz PCM.

10 Główne metodyki zarządzania projektami: PMI/PMBOK tł. Project Menegment Institute/Project Menegment Book of Knowledge Standardy ten zamiennie nazywane PMI lub PMBOK zostały wypracowane w ramach stowarzyszenie PMI, które powstało w 1969 roku i zrzesza w chwili obecnej około 200 tysięcy osób. PMI prowadzi również system certyfikacji osób zajmujących się zarządzaniem projektem. Standard PMBOK jest narodowym standardem zarządzania projektami w USA. Szczegółowy opis zagadnienia znajduje się tutaj: Proszę o zapoznanie się z treścią prezentowaną pod powyższym linkiem PRINCE 2 Powstała w 1996 roku jako modyfikacja metodyki Prince, która z kolei swoje korzenie ma w roku Dzięki modyfikacjom z 1996 roku, Prince 2 jest metodyką uniwersalną która może być wykorzystywana także poza branżą informatyczną. Metodyka ta jest narodowym standardem w Wielkiej Brytanii, w chwili obecnej jej opisane standardy są powszechnie dostępne i możliwe do stosowania. Na język Polski standardy PRINCE2 przetłumaczyła firma Centrum Rozwiązań Menedżerskich. Szczegółowy opis zagadnienia znajduje się tutaj:

11 Proszę o zapoznanie się z treścią prezentowaną pod powyższym linkiem PCM To specjalistyczna metodyka wypracowana i wdrożona przez Komisję Europejską w 1992 roku. Stworzono ją do zarządzania projektami realizowanymi z funduszy europejskich, zarówno społecznymi jak i infrastrukturalnymi. Jest używana między innymi do zarządzania pomocą unijną w Polsce. Ponieważ nie ma zastosowań biznesowych, nie poświęcamy jej większej uwagi. Chcesz więcej? Więcej informacji o metodyce PCM znajduje się tutaj: TEN STEP To mutacja PMBOK, która komunikuje przewagą konkurencyjną w postaci zdecydowanie łatwiejszego wdrożenia i prowadzenia niż w przypadku swojego pierwowzoru. Chcesz więcej? Więcej informacji o metodyce TEN STEP znajduje się tutaj: AGILE PM oraz SCRUM

12 Metodyki stworzone do zarządzania projektami informatycznymi, zaliczane do metod ekstremalnych. Agile jest metodyką pierwotną, na jej podstawie powstało wiele rozwiązań właśnie takich jak SCRUM. Chcesz więcej? Więcej informacji o metodyce SCRUM, obejrzyj film: A1F2&index=1 Stosowanie odpowiednich metodyk projektowych ma przede wszystkim ułatwiać pracę w projekcie i osiąganie jego celów. Metodyki nie są fetyszami każdy z realizatorów projektu może zbudować swoje podejście, kojarząc różne narzędzia i podejścia do zarządzania. Używany sposób zarządzania projektem ma przede wszystkim działać i być użyteczny. W niektórych przypadkach kontekst w którym działamy wymusza użycie konkretnej metodyki np. firma pracuje w standardzie PRINCE2, w takiej sytuacji nie niestety miejsca na osobistą kreację jeśli chodzi o stosowaną metodykę. 1.3 Jakie korzyści przynosi nam posługiwanie się zarządzaniem projektem? Pytanie może wydawać się oczywiste, ale w czasach pojęć powtarzanych jak mantra, warto zebrać najważniejsze rezultaty systemowego wykorzystania zarządzania projektem:

13 większa efektywność w dostarczaniu usług i wytwarzaniu produktów - organizacja pracy w formie projektu pozwala oszczędzać zasoby, osiągać cele mniejszym nakładem pracy, poprawa, wzrost i większa satysfakcja klienta - kiedy projekt realizowany jest zgodnie z planem klient jest zadowolony, większa elastyczność - zarządzanie projektem pozwala na szybkie wprowadzanie koniecznych zmian, jest to możliwe dzięki stałemu monitoringowi procesów, zwiększona ocena ryzyka - żaden plan projektu nie może obyć się bez uwzględnienia ryzyka,jest to podejście ze wszech miar korzystne, gdyż w momencie pojawienia się zagrożenia firma nie jest zaskoczona, ma przygotowany plan działania związany z ograniczeniem ryzyka; lepsza komunikacja między poszczególnymi członkami zespołu projektowego - używając procedur projektowych oraz rozwiązań informatycznych do zarządzania projektami zapobiegamy niedomówieniom - każdy widzi, co się obecnie dzieje w projekcie; Nie można pominąć ważnego argumentu za zarządzaniem projektem, argument ten można by nazwać wszyscy już to robią Zarządzanie projektem to narzędzie upowszechnione w bardzo różnych kulturach organizacyjnych, korzystają z niego organizacje pozarządowe, biznes, co raz częściej sięga administracja publiczna. Na koniec opowieść o sytuacji, której możemy unikać dzięki systemowemu podejściu do zarządzania projektem:

14 Lekcja 2 Cykl życia projektu Cele: Uświadomienie etapów pracy związanych z zarządzaniem projektem Wskazanie dobrych praktyk związanych z poszczególnymi etapami Poniższy diagram pokazuje cykl życia projektu według metodologii PMBOK, w tej lekcji przybliżymy poszczególne jego elementy.

15 2.1 Inicjowanie projektu Zazwyczaj efektem tego etapu jest wstępna koncepcja projektu, zwana kartą projektu. Koncepcja ta w wielu przypadkach służy temu, żeby wewnętrzni decydenci mogli ocenić szansę projektu i dać nam zielone światło do dalszych prac, ewentualnie odesłać założenia do korekty lub wstrzymać dalsze działania projektowe. W tym etapie przeprowadzane są następujące czynności: Ustalenie ogólnego celu pomysłu na projekt Proces zarządzania projektem zaczyna się w momencie uświadomienia potrzeby którą chcemy zaspokoić. Może chodzić zarówno o przyśpieszenie załatwiania spraw w urzędzie, jak i wymiarze indywidualnym zorganizowanie przyjęcia świątecznego. Poprzez zwerbalizowaną potrzebę dochodzimy do wstępnego, ogólnego celu projektu. O tym, że potrzeba istnieje mówią nam dane liczbowe, wstępne analizy statystyczne - nie tylko nasze subiektywne odczucia.

16 Ustalenie wykonalności projektu (analiza ograniczeń) Analizując potencjalne ograniczenia projektu, bierze się pod uwagę następujące rodzaje czynników: techniczne, finansowe, operacyjne, geograficzne, czasowe, operacyjne, prawne i polityczne. Jest to wstępny szacunek ryzyk projektu na etapie inicjacji. Dzięki temu krokowi zbieramy przesłanki do decyzji o dalszych losach projektu, szukamy inspiracji które pozwolą przezwyciężyć ograniczenia. Wykonanie wstępnej analizy finansowej W tym punkcie zajmujemy się określeniem kosztów projektu, źródeł finansowania projektu, potencjalnych zysków z projektu (finansowych i pozafinansowych). Nie jest to pełny budżet, raczej wstępne szacunki dotyczące projektu. Ustalenie sponsora /źródeł finansowania projektu W kontekście biznesowym decyzja związana z uruchomieniem prac nad projektem rodzi konkretne koszty wdrożeniowe. Zależnie od sytuacji firmy oraz jej wewnętrznych procedur, może okazać się, że to jest kluczowy element decydujący o potencjalnej akceptacji projektu. Zadaniem przygotowującego wstępną koncepcję jest określenie skąd będą pochodzić środki finansowe na realizację projektu. Główny zadania osoby inicjującej projekt to: Przedstawienie uzasadnienia projektu i jego wykonalności w postaci dokumentu potwierdzającego istnienie potrzeby na produkt projektu i opisujący (w ogólny sposób): produkt, sposoby stworzenia produktów koszty wytworzenia i wdrożenia produktów projektu, Uzyskanie na podstawie przygotowanej karty projektu pozwolenia na realizację następnej fazy projektu nadającą kierownikowi projektu uprawnienia do korzystania z zasobów organizacji,

17 2.2.Planowanie projektu Zdefiniowanie głównego celu projektu oraz określenie celów pośrednich Definicja głównego celu to opis w możliwie szczegółowy sposób bezpośredniego, głównego efektu projektu zawierający najczęściej składniki czasu, miejsca oraz mierzalność. Zazwyczaj wyznaczamy 3-5 celów pośrednich, które towarzyszą celowi głównemu. Spełnienie celów pośrednich umożliwia lepszą ocenę projektu po jego zakończeniu. Projekt może być realizowany bez określenia celów pośrednich. Cele projektu często określa się według kryteriów dobrze określonego celu SMART, które powodują, że możliwa jest ocena wykonalności projektu. Smart to akronim, który powstał od pierwszych liter angielskich słów określających kryteria dobrze określonego celu. Jest to także gra słów, smart znaczy tyle co sprytny, bystry. Kryterium 1 - Konkretny (specific) Cel ma byd na tyle konretny, żeby po przeczytaniu jego sformułowania, osoby czytające były w stanie wyobrazid sobie co zrobid, żeby cel osiągnąd. Mgliste cele nie mogą byd wytycznymi do działania i podstawą oceny pracy innych. Kryterium 2 - Mierzalny (measurable) Cel powinien byd oparty na liczbach. Jego sformułowanie powinno dad nam możliwośd oceny w jakim stopniu ten cel osiągnęliśmy w odniesieniu do pierwotnie zamierzonego planu

18 Kryterium 3 - Osiągalny (Achievable) Cel powinien byd możliwy do osiąganięcia w kontekście zasobów które posiadamy, obiektywnych ograniczeo. Kryterium 4 - Racjonalny (Rational) Cel powinien posiadad legitymizację wewnętrzną w instytucji która realizuje projekt. Cel powinien wynikad z jej wewnętrznych potrzeb, uwarunkowao. Kryterium 5 - Określony w czasie(timely definied) Cel powinien mied określony czas realizacji, tak żeby można było sprawdzid czy czas który został założony jest odpowiedni do skomplikowania i trudności projektu. Kryteria SMART to wskazówka, które pozwala sprawdzić czy założone cele ułatwiają nam zarządzania projektem, jak wszystko nie jest to wskazówka kanoniczna po pierwsze każda pomoc ma być użyteczna dla nas jako osób definiujących i zarządzających projektami. Jeśli jest inaczej nie korzystać

19 Przykład : Cel określony niepoprawnie: Nauczę się języka angielskiego Cel określony poprawnie, według kryteriów SMART: Nauczę się języka angielskiego na poziomie C First Certificate, zdając egzamin zewnętrzny do czerwca SMART bywa użyteczny, pozwala na szybkie przełożenie celów na działania co pokazuje powyższy przykład Ćwiczenie praktyczne Określ swój cel zawodowy, osobisty w perspektywie najbliższego roku w kategoriach SMART. Określenie efektów projektu, produktów końcowych Efektami projektu są jego mierzalne rezultaty produkty bądź usługi. Opisanie tego co ma powstać w wyniku projektu daje nam możliwość bardziej precyzyjnego określenia o co nam chodzi. Cel nie zawsze o tym mówi, szczególnie jeśli nie jest określony w kategoriach SMART. Efekty projektu (czasami zwane rezultatami) pozwalają także zbadać czy udało nam się projekt zrealizowac. Przykład Cel projektu Nauczę się języka angielskiego na poziomie C First Certificate, zdając egzamin zewnętrzny do czerwca 2010.

20 Efekty projektu Zdany certyfikat FC na poziomie C Możliwość awansu w firmie, na wyższe stanowisko zarządcze Oszczędność czasu w pracy nie będę musiał korzystać z tłumaczeń przy rozmowach handlowych, korespondencji Zwiększenie swoich szans na rynku pracy, Ćwiczenie praktyczne Do określonego przez Ciebie celu w sferze zawodowej, zaproponuj co najmniej 4 efekty, które będą z nim korespondowały. Określenie wymaganych zasobów W ramach tego kroku należy opisać wszystkie zasoby ludzkie, finansowe i rzeczowe które mają być zaangażowane w projekt, przeliczenie zasobów na pieniądze i sformułowanie ich w formie budżetu. Pod poniższym linkiem znajduje się film, który mówi o najczęstszych przesłankach, które bierze się pod uwagę przy szacowaniu zasobów, proszę o zapoznanie się z nim: Ćwiczenie Podkreśleniem zaznaczono prawidłowe odpowiedzi. Wybierz proszę przesłanki związane z szacowaniem zasobów o których była mowa w filmie: Własne doświadczenie

21 Zaawansowane metody statystyczne Rozmowy z potencjalnymi wykonawcami zadań Wspomaganie komputerowe szacowania zasobów Prognozowanie w oparciu o case studies Oprócz czynności opisanych i zasygnalizowanych powyżej, w zależności od skomplikowania projektu przeprowadza się również następujące czynności: Estymacja czasu realizacji zadań i określenie wymaganych zasobów Opracowanie harmonogramu projektu (harmonogram projektu w postaci wykresów Gantt'a, diagramów sieciowych, wykresów kamieni milowych lub tabel tekstowych, uzupełniające szczegóły: wykorzystanie zasobów w czasie, prognozy przepływów gotówkowych, harmonogramy zamówień/dostaw, itp.) Opracowanie formalnego planu jakości Opracowanie formalnego planu komunikacji (plan zarządzania komunikacją, zawierający strukturę zbierania i rozpowszechniania informacji) Opracowanie planu zarządzania ryzykiem (dokument opisujący potencjalne ryzyka (zagrożenia), ich źródła, objawy i sposoby ich obsługi) Na niektórych kwestiach zasygnalizowanych w powyższych punktach, intensywniej skupimy się w Lekcji 3.

22 Tworzenie planu projektu jest korzystne ponieważ: Planowanie ogranicza niepewność (poprzez rozważenie możliwych wariantów i konsekwencji ich zastosowania oraz potencjalne działania korygujące) Planowanie pomaga w zrozumieniu projektu (nawet jeśli ostatecznie porzucimy plan będzie on dla nas praktycznym ćwiczeniem) Planowanie podnosi wydajność (poprzez lepsze wykorzystanie zasobów oraz skrócenie czasu trwania projektu) Wykonanie oraz kontrola projektu W trakcie pracy nad projektami czasami bywa tak, że po etapie planowania menedżerowie pozwalają sobie na głęboki oddech ulgi najtrudniejsze za nami. Praktyka pokazuje, że jest inaczej zazwyczaj najtrudniejsze przed nami Istnieje również prosta zależność im więcej potu podczas planowania, tym mniej krwi w realizacji. Rzetelne podejście planistyczne, uwzględniające szacunek ryzyka ( o szacowaniu ryzyka w Lekcji 3) to czynnik zdecydowanie zwiększający sukces projektu. Poniżej zestaw czynności, które najczęściej się wykonuje w ramach wykonania oraz kontroli projektów: Wykonywanie pracy Rozpoczyna się po uzyskaniu zgody na rozpoczęcie projektu, Zbieramy zespół projektowy, Przeprowadzamy spotkanie inauguracyjne, Przeprowadzamy szkolenia dla zespołu projektowego, Tworzymy pakiety zadań i delegujemy je pracownikom, Kierownik projektu rozpoczyna monitoring pracy zespołu.

23 Śledzenie postępów projektu ( w oparciu np. o diagram Gantta) Gromadzimy terminy zadań (początek, koniec zadania a tym samym czas trwania zadania), Monitorujemy punkty krytyczne i porównujemy je z harmonogramem projektu, Zbieramy dane na temat wkładu pracy w projekcie. Aktualizowanie planu projektu Dokonujemy przeglądu planu projektu w zakresie: Wprowadzenia ewentualnych zmian w wymaganiach projektu brakujące wymagania, wymagania niewykonalne i zbędne, W zadaniach struktury analizy pracy (najczęściej poprzez dodanie pewnych działań), W przewidywanych skutkach przedsięwzięcia, W zaplanowanych zadaniach w harmonogramie projektu. Monitorowanie kosztów projektu W trakcie wykonywania zadań w ramach projektu, kierownik jest odpowiedzialny za analizę kosztów stałych i kosztów zmiennych oraz za analizę kosztów pracy w projekcie. Na tym etapie niezbędne jest zestawienie kosztów planowanych z kosztami rzeczywistymi.

24 Dbanie o planowy przebieg projektu W trakcie realizacji projektu dokonujemy zmiany w relacjach zależności pomiędzy czynnościami oraz w zasobach tj. dodajemy lub przyspieszamy zadania oraz zmieniamy lub dodajemy zasoby, a także jeśli jest to potrzebne prowadzimy ewentualne negocjacje na temat czasu, kosztu i zakresu projektu. Sprawozdania z wykonania projektu Na tym etapie przygotowujemy zamknięcie projektu poprzez organizację spotkania z zespołem projektowym oraz zleceniodawcami, tworzymy sprawozdanie o stanie wykonania projektu oraz przygotowujemy prezentację końcową z projektu Zamykanie projektu Ocena projektu W tym miejscu dokonujemy ewaluacji na zakończenie naszego projektu, podsumowujemy wnioski z prowadzonej ewaluacji on-going.tworzymy wewnętrzny raport będący podstawą do wyciągnięcia wniosków i doświadczeń na przyszłość, zarówno w sferze wewnętrznego zarządzania projektem jak i wyników merytorycznych projektu. Sprawozdajemy projekt przed osobą, która jest naszym superwizorem w ramach struktury firmy. W zależności od efektów projektu podejmowane są decyzje co dalszych jego losów. Zamknięcie administracyjne i prawne projektu Zamknięcie administracyjne wiąże się z zamknięciem wszystkich działań w projekcie, zamknięcie prawne wiążę się najczęściej z jego ostatecznym rozliczeniem oraz zamknięciem konta projektu. Wskazówki dotyczące zamykania projektu:

25 Na etapie zamykania projektu warto poszukać odpowiedzieć na pytania: Czy efekty projektu były zgodne z oczekiwaniami sponsora projektu? Czy zespół wykonał poszczególne zadania zgodnie z planem? W jaki sposób zebrane informacje mogą być wykorzystane? Czy metodologia zarządzania projektem sprawdziła się? Jakie wnioski można wyciągnąć z realizacji projektu? Lekcja 3 Obszary wiedzy zarządzania projektem Cele: Przekazanie wiadomości dotyczących obszarów wiedzy o zarządzaniu projektem Nauczenie definiowania takich elementów jak: zakres projektu, ryzyko w projekcie Nie uda się zarządzać projektem i płynnie przechodzić przez poszczególne elementy cyklu zarządzania projektem bez znajomości obszarów wiedzy związanej z zarządzania projektem. Pojęcie to jest związane zarówno z metodyką PMBOK jak i Prince2, omawiany w tej lekcji funkcjonalny podział obszarów wiedzy pochodzi z metodyki PMBOK. Ze względu na fakt, że niektórym z obszarów poświęcone są odrębne moduły e-learningowe, ograniczamy się do omówienia obszarów które nie są szerzej eksplorowane w innych kursach. Niektóre z obszarów wiedzy wymagają przekazania treści wykraczających poza ramy kursu (np. zarządzanie budżetem). Metodyka PMBOK określa następujące obszary zarządzania projektami:

26 Z kolei poniższa tabela pokazuje zależności pomiędzy elementami cyklu projektu (które poznaliśmy już w lekcji drugiej) a obszarami wiedzy. Zestawienie mówi nam czym powinniśmy zająć się w poszczególnych elementach cyklu zarządzania projektem:

27 3.1 Zarządzanie zakresem Zarządzanie zakresem polega na umiejętności zdefiniowania czynności, które muszą być wykonane w ramach każdego projektu. Oznacza to w praktyce upewnienie się, że zaplanowane zostały wszelkie działania niezbędne do zrealizowania zamierzonych celów, ułożenie ich w zależności przyczynowo-skutkowej. Oprócz etapu inicjacji i planowania, zarządzanie zakresem zachodzi również podczas kontroli, gdzie dokonuje się zmian w zakresie projektu wynikających z bieżącego

28 monitoringu. Zadanie układa się w logice przyczynowo skutkowej oraz chronologicznej. Do definiowania zakresu projektu używa się narzędzia WBS (Work Breakdown Structure), po polsku Struktura Podziału Pracy. Wiedza zewnętrzna Dla głębszego zapoznania się z tematem proszę o zapoznanie się z poniższym tekstem: 3.2 Zarządzanie kosztami Jednym z ważniejszych obowiązków wielu manadżerów projektu jest tworzenie i przestrzeganie budżetu projektu. Często ocenia się ich działania jako sukces lub porażkę w zależności od tego, jak realizują budżet. Zarządzanie kosztami obejmuje: o wyznaczenie kategorii kosztów (bezpośrednie koszty pracy, koszty ogólne, dodatkowe wynagrodzenia oraz koszty dodatkowe) o oszacowanie zużycia zasobów w poszczególnych kategoriach o zaplanowanie budżetu o kontrola kosztów 3.3 Zarządzanie jakością

29 Składa się z trzech etapów: planowania jakości zapewnienia jakości kontroli jakości Podczas planowania jakości definiuje się na czym polega jakość i jakie będą sposoby jej pomiaru.na etapie zapewniena jakości bada się całkowitą jakość projektu w celu ustalenia, czy może ona osiągnąć zbieżność z założeniami.kontrola jakości polega na sprawdzeniu aktualnych wyników projektu i na ocenie ich zgodności ze standardami przyjętymi w planie. 3.4 Zarządzanie ryzykiem Planowanie ryzyka projektu jest jedną z najistotniejszych do rozważenia kwestii przy przeprowadzaniu udanego projektu. W wielu przypadkach szacowanie ryzyka jest procesem zaniedbywanym lub traktowanym pobieżnie. Często wynika to z niechęci do wskazywania błędnych założeń we własnych koncepcjach mechanizm ludzki i zrozumiały. Jednakże przełamanie tej bariery powoduje, że projekt może być tylko lepszy, a jego wykonanie łatwiejsze. Zaczyna się od zidentyfikowania poszczególnych obszarów ryzyka związanego z projektem, a następnie określa się: prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z nich, oceny skutków wystąpienia takiego ryzyka w projekcie, plan eliminacji ryzyka lub minimalizowania skutków jego wystąpienia. Zarządzanie ryzykiem to również określenie sposobów reakcji na ryzyko oraz metod jego unikania. Wiedząc o ryzykach które mogą nas spotkać jesteśmy w stanie,

30 zmodyfikować założenia projektowe w taki sposób, aby ryzyka uniknąć lub mieć adekwatne sposoby reakcji w momencie gdy to ryzyko nastąpi. Przykład Jeśli zagrażającym nam ryzykiem jest wystąpienie opadów atmosferycznych podczas koncertu plenerowego który organizujemy, możemy na etapie planowania projektu zwiększyć budżet o pozycję związaną z namiotem festiwalowym lub alternatywnym zadaszonym miejscem. Poniżej klasyfikacja najczęściej występujących ryzyk : ryzyko terminowe ryzyko finansowe ryzyko zdolności produkcyjnej ryzyko fachowo-techniczne ryzyko związane z zespołem ryzyko związqne z umową ryzyko związane z otoczeniem Najprostszym sposobem szacowania ryzyka jest tabela minirisk: Ryzyko 1. Brak dostępnego lokalu Prawd opodo bienst wo (P) 3 Efekt (E) Waga = P x E Brak potrzebnych ludzi Tabela pozwala nam ułożyć hierarchię ważności ryzyk, które zidentyfikowaliśmy. W tabeli określamy prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka ( w skali 1-5) oraz efekt

31 wystąpienia ryzyka dla projektu (również w skali 1-5), im większa wartość tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka lub większa dolegliwość dla projektu. Te dwa wskaźniki mnożymy przez siebie, w wyniku czego otrzymujemy wagę, która pozwala nam uporządkować ryzyka według ważności dla naszego projektu. Ryzyka, które mają największą wartość wagi, wymagają planu reakcji i konsekwencji finansowych w projekcie. 3.5 Zarządzanie zamówieniami Zarządzanie zamówieniami, zwane również zarządzaniem zaopatrzeniem lub zarządzaniem kontraktowym obejmuje rozwój, wykonanie i monitorowanie kontraktów z obsługą, podwykonawcami i sprzedawcami produktów. W dyscyplinie tej zawierają się takie czynności jak: decydowanie co ma zostać zakupione, jakie będą stawki zakupów produktów i usług, wybór najodpowiedniejszego dostawcy, zamknięcie kontraktu po zakończeniu projektu. Zarządzanie zamówieniami obwarowane jest często wewnętrznymi procedurami zakupów dotyczącymi konkurencyjności i efektywności zakupów. W zależności od skali projektu, często zarządzaniem zamówieniami zajmują się odrębne działy, w wielu sytuacjach są to piony logistyczne. 3.6 Zarządzanie integracją

32 Zarządzanie integracją projektu zawiera te procesy, które są potrzebne dla zapewnienia, ze różne elementy projektu są właściwie koordynowane. Inaczej ten proces moglibyśmy nazwać koordynacją projektu. Głównymi procesami w integracji projektu są: tworzenie planu projektu, czyli tworzenie jednego, spójnego dokumentu na podstawie rezultatów innych procesów planowania; wykonywanie planu projektu, czyli realizacja planu projektu poprzez wykonywanie działań w nim zawartych; ogólny nadzór zmian, czyli koordynowanie zmian w całym projekcie. Funkcję integratora projektu zazwyczaj wykonuje osoba nazywana menedżerem projektu, dla nazwania tej osoby używa się skrótu PM (od Project Meneger). Jej zadaniem jest integrowanie na poziomie zarządczym procesów, które dzieją się równolegle i często wykonywane są przez różne osoby, takich jak zarządzanie budżetem, czasem, zamówieniami, zasobami ludzkimi. Menedżer dba także o integrację projektu w kontekście jego spójności pomiędzy planem a realizacją, wykorzystuje do tego narzędzia kontroli. Wymagania wobec osoby zajmującej się integracją są bardzo duże, do sprawowania tej funkcji konieczny jest cały zestaw umiejętności miękkich. Okazuje się, że zarządzanie projektem to nie tylko procedury i standardy Inspiracja Poniżej kilka słów o tym jak powinien funkcjonować profesjonalny PM. Nie wszyscy muszą grać na gitarze

33 Lekcja 4 Kryteria powodzenia projektów Czas trwania: 2h I Cele: Poznanie podstawowych kryteriów mierzenia powodzenia projektów Poznanie sposobów określania kiedy projekty się udają Poznanie sposobów mierzenia powodzenia (monitoring i ewaluacja) Tworzenie własnych kryteriów powodzenia projektu Wstęp: Jak wiemy już z poprzednich lekcji, projekty realizuje się po to aby osiągać cele. Tym różnią się one od powtarzalnych i rutynowych działań administracyjnych. Nie sztuką jest coś zrobić. Nie sztuką jest nawet to coś zrobić dobrze. Sztuką jest robić dobrze (czyli szybko, tanio i możliwie jak najprościej) rzeczy dobre (czyli uzasadnione, potrzebne, przynoszące zmianę). W tej lekcji zajmiemy się właśnie tymi zagadnieniami określaniem co to znaczy, że projekt się udał, po czym poznamy jego powodzenie oraz czym to powodzeniem możemy zmierzyć. 4.1 Kryteria powodzenia projektów W zasadzie najprostszą odpowiedzią na pytanie po czym poznamy czy projekt się udał jest stwierdzenie po tym, czy osiągnął cele. Z tej perspektywy badanie powodzenia projektu polega na sprawdzeniu czy to co otrzymaliśmy po jego realizacji jest tym co zakładaliśmy na początku. Jednakże cele, rezultaty i ów finał projektu trzeba dokładnie zdefiniować aby móc na pytanie o sukces poprawnie odpowiedzieć.

34 W naszej lekcji rozważymy więc trzy elementy składowe projektu i dowiemy się w jaki sposób od każdego z nich zależy projekt. Elementami tymi są: Zakres cele i rezultaty Budżet koszty projektu Czas harmonogram realizacji Tymi trzema kryteriami będziemy się posługiwać w dalszej części lekcji. Każde z nich będziemy omawiać w szczegółach pamiętając o zależnościach między nimi. Projekt można uznać za udany kiedy spełnione są trzy warunki: Zrealizowaliśmy cele i osiągnęliśmy rezultaty projektu Zmieściliśmy się w zaplanowanym budżecie Zmieściliśmy się w zaplanowanym czasie realizacji W praktyce, projekt który nie osiąga wszystkich celów i nie dostarcza wszystkich rezultatów jest traktowany jako nieudany. Wystarczy zatem dobrze zdefiniować cele i konsekwentnie monitorować ich realizację aby projekt zakończył się sukcesem. Rzecz jednak w tym, że realizacja celów za wszelką cenę i w nieograniczonym czasie również jest niepowodzeniem projektu. Zatem to czym możemy operować są czas i koszty. Wyjątkami od tej reguły są projekty informatyczne, w których z uwagi na wysokie ryzyko, ostatecznego celu nie definiuje się na początku tylko w trakcie trwania projektu (projekty te zarządzane są zazwyczaj metodami ekstremalnymi).

35 4.1.1 Zakres Jak wspomnieliśmy już, realizacja zakresu projektu jest podstawą jego sukcesu. Przyjrzymy się zatem czym jest zakres i jak sprawdzić jego poprawną i kompletną realizację. Na początek krótki film obrazujący na co trzeba zwracać szczególną uwagę w odniesieniu do zakresu: Definicja celów i rezultatów Aby realizacja projektu była możliwa do weryfikacji w trakcie wdrażania i po zakończeniu, musimy właściwie zdefiniować cel projektu na etapie planowania. Poznaliśmy już warunki jakie musi spełniać cel musi być SMART. Skupmy się na Integracja W ten sam sposób musielibyśmy postępować z każdym elementem naszego projektu każdy detal szczegółowo opisać i w ten sposób stworzyć listę rezultatów wraz z przypisanymi do nich miarami i wartościami tych miar. Dodatkowo, w przypadku skomplikowanych projektów (takich jak budowa) potrzebowalibyśmy opisu w jaki sposób każdy z tych elementów wpisuje się w całość projektu i jak następuje integracja (o integracji projektu dowiedziałeś się już z lekcji 2). Chodzi przecież o to, żeby powstał dom a nie zestaw pojedynczych jego części. Dobrym przykładem konieczności prawidłowego planowania celów i rezultatów projektu jest grafika przedstawiająca co może powstać z pozornie prostych założeń projektowych:

36 4.1.2 Budżet Z lekcji 3 dowiedzieliśmy się już na czym polega budżetowanie projektu. Jest to nic innego jak przyporządkowanie odpowiednich, planowanych kosztów każdej czynności lub produktowi projektu. Budżet dobrego projektu mówi nam nie tylko ile kosztuje każdy element, ale również od czego te koszty zależą (jakie są ich składowe), jak je będziemy ponosić i w jaki sposób rozliczać. W praktyce oznacza to, że im bardziej szczegółowy budżet zaplanujemy tym łatwiej jest ponosić wydatek, zawsze można przecież połączyć drobne wydatki, jeśli będzie to dla nas wygodne, ale warto mieć świadomość skąd one się wzięły. Podejście zadaniowe i produktowe Dwa podstawowe podejścia do planowania budżetu wynikają z dwóch głównych nurtów metodologii zarządzania projektami. Jeden z nich skupia się na czynnościach

37 i pilnowaniu aby prowadziły do osiągania rezultatów (podejście PMI/PMBOK). Druki wychodzi wprost od produktów i rezultatów projektu kiedy mamy je zdefiniowane możemy precyzyjniej zaplanować ile będzie kosztować dostarczenie każdego z nich (podejście produktowe m.in. PRINCE) Metody ekstremalne (Agile, SCRUM) stosują podejście etapowe. Ponieważ nie do końca wiadomo co chcemy i co możemy osiągnąć, budżet planowany jest szczegółowo w miarę postępu pracy. Trochę przypomina to podróż bez wyznaczonego celu podróżować można tak długo dopóki nie skończą się nam pieniądze Czas Również w lekcji 3 dowiedzieliśmy się na czym polega zarządzanie harmonogramem projektu. Podobnie jak w przypadku budżetu jest to przypisanie określonej ilości czasu do każdego zadania lub produktu (podział na podejście zadaniowe i produktowe obowiązuje również tutaj). Planowanie czasu jest niestety zadaniem trudniejszym niż przewidywanie kosztów. Nie mając dużej praktyki w wykonywaniu określonych zadań (a projekty w większości polegają właśnie na wykonywaniu zadań nowych lub dostarczaniu nowatorskich produktów) nie umiemy zazwyczaj określić ile czasu nam one zajmą. Planując czas w projekcie musimy również pamiętać o tym, że o ile łatwo możemy podsumować potrzebne w danej chwili pieniądze i w całym projekcie zinwentaryzować całkowite koszty, o tyle czas wykonania projektu nie jest prostą sumą dni jego trwania Czas jest zasobem bardzo specyficznym nie da się go dokupić ani zmagazynować na później, jego upływ jest od nas zupełnie niezależny. Z tych powodów planowanie

38 czasu jest bardziej uwzględnieniem jego obecności i wzięciem pod uwagę faktu, że czas upływa niż świadomym kształtowaniem (jak w przypadku budżetu) Metodyki ekstremalne, również w przypadku czasu mają podejście inne niż tradycyjne sposoby zarządzania projektami. W metodyce Agile wykorzystuje się niepodzielne jednostki czasu (tzw. sprinty) w każdym z nich określa się ilość zadań do wykonania, jednak bez wiedzy co dokładnie będzie w sprintach kolejnych. Tym sposobem, bez sprawnego zarządzania można w nieskończoność otwierać kolejne sprinty. 4.2 Kombinacja kryteriów kiedy projekty się udają Zastanówmy się chwilę w jaki sposób możemy operować trzema omówionymi na początku tej lekcji kryteriami (zakres, budżet i czas) w taki sposób aby ciągle można było mówić o powodzeniu projektu. Zakres Zakres jest dany dla określonego projektu. Oczywiście jego zmiana jest możliwa, ale wówczas efekt końcowy odnosimy do tej zmiany. Dany zakres możemy osiągnąć oszczędzając lub przekraczając budżet oraz/lub w krótszym lub dłuższym czasie. Budżet i Czas Potraktowaliśmy te dwa kryteria łącznie ponieważ jedno i drugie, przy danym zakresie projektu są ze sobą ściśle powiązane. Często zdarza się, że udaje nam się zrealizować określony zakres w krótszym czasie, ale kosztuje nas to więcej pieniędzy. Można powiedzieć, że bilans wychodzi na zero. Również odwrotna konfiguracja jest możliwa działamy dłużej ale za to taniej. Tak długo jak zachowana

39 jest równowaga i udaje nam się osiągnąć zakres projektu tak długo możemy mówić o powodzeniu projektu. Właściwa kombinacja Właściwe zarządzanie, prowadzące do sukcesu projektu polega więc na: Utrzymaniu zakresu projektu zdefiniowanego na początku i/lub w trakcie realizacji Utrzymaniu równowagi między budżetem i czasem realizacji 4.3 Od czego ta kombinacja zależy Przypatrzmy się przyczynom dla których projekty się nie udają. Poniżej znajdziesz statystykę przygotowaną na podstawie danych instytutu PMI Brak właściwych zasobów 3% Problemy w komunikacji 14% Niewłaściwa kontrola realizacji 15% Powody porażki projektu Inne 1% Zła definicja wymagao (celu i rezultatów) 50% Niewłaściwe zarządzanie ryzykiem 17% Jak twierdzą specjaliści PMI, wszystkie te problemy mają źródło w niewłaściwej komunikacji. Ta zaś ma źródło w umiejętnościach i wadach managera projektu. Bliżej

40 rolom managera projektu będziemy mogli się przyjrzeć w lekcji 5, teraz zobacz co dzieje się, gdy zespół projektu ma problem z komunikacją: Spróbujmy, na podstawie dostępnych zestawień przyczyn porażek projektów sformułować pozytywną listę zaleceń warunkujących powodzenie projektu Przyczyna porażki Projekt bazujący na snach i marzeniach kierownictwa bez zbadania wartości biznesowej Sponsor/inwestor projektu jest zbyt zajęty aby słuchać realizatorów i zbyt słaby aby ich wspierać Osoby zarządzające chcą jak najszybciej zacząć pracować nad projektem a planowaniem zająć się w trakcie lub później Szacunki czasu potrzebnego do wdrożenia projektu są wykonywane przez management (bez konsultacji z tymi którzy zadania mają realizować) Kierownictwo dla dobra tempa projektu ignoruje kluczowe warunki realizacji Kierownictwo projektu zapomina o oczekiwaniach klienta na etapie planowania Projektowi nie są dostarczane Warunek powodzenia Podstawą projektu powinno być prawidłowe zaplanowanie zakresu i celów. Jednocześnie, nawet najlepsze cele muszą mieć uzasadnienie biznesowe Projekt musi być częścią organizacji która go wdraża, zespół, manager i samo działanie musi otrzymywać wsparcie kierownictwa firmy Zanim zespół przystąpi do realizacji projektu powinien skupić się na zaplanowaniu pracy i określeniu wskaźników powodzenia Dane do planów realizacji projektu powinny być dostarczane przez właściwe osoby ostatecznie wykonujące poszczególne zadania. Harmonogram musi być autoryzowany przez management ale nie może być przez niego tworzony Jeśli następują odstępstwa od harmonogramu (co zdarza się w 2/3 projektów) należy skupić się na ich eliminacji w przyszłości a nie ignorować Ten warunek odnosi się do projektów zewnętrznych i w taki przypadku jest kluczowy. Wymagania ostatecznego użytkownika rezultatów projektu są kluczowe i powinny stanowić punkt wyjścia dla procesu planowania Projektu nie da się zrobić samym poleceniem. Często jest to sposób na

41 odpowiednie zasoby Reprezentanci klienta wolą uzgadniać poszczególne etapy i elementy nieformalnie, odmawiając pisemnego potwierdzenia, co blokuje procedurę prowadzenia projektu Oczekiwania klienta są zbyt wysokie, przy tym nie został on wyprowadzony z błędu Manager projektu jest najbardziej zajęty sobą, swoimi obawami o pracę i/lub samopoczuciem zespołu a nie projektem rzekome oszczędności wypychanie kosztownych działań do projektów bez zaplanowania odpowiednich zasobów do ich realizacji. Klient powinien być włączony w proces uzgodnienia i formalnego ustalenia zakresu projektu. W przeciwnym wypadku wystawiamy projekt na ryzyko niespełnienia wymogów odbiorcy Warunek ten wiąże się z poprzednim należy uzgadniać zakres projektu już na etapie planowania aby uniknąć składania obietnic bez pokrycia Manager projektu i poszczególne osoby odpowiedzialne na większe elementy projektu muszą skupić się na utrzymaniu zakresu, zmieszczeniu się w budżecie i podtrzymywaniu komunikacji i egzekwowania zadań 4.4 Sposoby mierzenia powodzenia projektów (monitoring i ewaluacja) Pojęcia Na początku lekcji zwracaliśmy uwagę, że poprawne (to znaczy zakończone sukcesem) realizowanie projektów to nie tylko dobre realizowanie działań. Projekt zakończony sukcesem to projekt dobry zrobiony dobrze. Jak zobaczymy, tymi dwoma kategoriami zajmują się odrębne procesy w zarządzaniu projektem. Wspomnieliśmy, że nie wystarczy wykonywać działań prawidłowo lub po prostu dostarczać właściwych rezultatów. Jest to oczywiście konieczne, ale jeszcze ważniejsze jest spełnienie oczekiwań co do efektu końcowego (oczekiwań klienta/sponsora/inwestora). Sprawdzaniu poprawności realizacji służy monitoring, zaś sprawdzaniu celowości i poprawności całości efektów projektu służy ewaluacja.

42 Monitoring jest to bieżące sprawdzanie realizacji planu projektu, wprowadzanie niezbędnych korekt, raportowanie o zagrożeniach. Monitoring udziela nam odpowiedzi na pytanie czy projekt realizujemy dobrze. Ewaluacja jest to sprawdzanie czy projekt przyniósł zmianę/zysk/dodatni efekt biznesowy. Innymi słowy, sprawdzamy czy projekt miał sens, czy z punktu widzenia sponsora lub inwestora się udał Monitoring i ewaluacja - narzędzia Monitoring jest przede wszystkim odpowiedzialnością kierownika projektu. Zależnie od skomplikowania projektu i oczekiwanych rezultatów jest to jednak czynność czasochłonna, często więc jest delegowana na innych członków zespołu. Dla prawidłowego monitorowania projektu wystarczą nam jednak cztery narzędzia dokumenty projektu: Plan struktury pracy (WBS) Odpowiadający WBS wykres Gantta Odpowiadająca WBS matryca odpowiedzialności członków zespołu Odpowiadający WBS budżet projektu z opcją śledzenia wydatków Zajmiemy się teraz każdym z tych narzędzi, omówimy jednak ich przydatność w kontroli projektu szczegółowo zaś omówione zostaną one w częściach kursu dotyczących zarządzania czasem i w lekcji 5. Plan struktury pracy Jest to nic innego jak siatka zadań w projekcie w której od większych części realizacji projektu (celu, produktów) schodzimy na niższy poziom wstawiając coraz większe

43 szczegóły i rozbijając każde większe zadanie na mniejsze czynności. Przykładowy WBS może wyglądać tak Poniże znajdziesz linki do formatek WBS e.pdf Wykres Gantta Wykres Gantta przenosi plan struktury pracy na wykres czasu ilość czasu potrzebna do realizacji zadania i poszczególnych podzadań jest pokazywana jako belka na wykresie jej początek i koniec oznaczają datę początkową i końcową danego zadani, zaś rozmiar belki wskazuje na długość trwania zadania.

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE O OFERENCIE

INFORMACJE O OFERENCIE INFORMACJE O OFERENCIE Doradztwo i Szkolenia Europejskie 91-426 Łódź, ul. Wierzbowa 4/20 Telefon/fax: (+42) 678 57 34, Telefon komórkowy: 604 477 754 e-mail: m.feter@dise.com.pl www: www.dise.com.pl Działalność

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska

Zarządzanie projektami. Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska Zarządzanie projektami Wykład 2 dr inż. Agata Klaus-Rosińska 1 Etapy/fazy zarządzania projektem Rozpoczęcie (uruchomienie) projektu Planowanie projektu Realizacja projektu Zamknięcie projektu Rozpoczęcie

Bardziej szczegółowo

Warszawa. Przygotowanie i zarządzanie projektem edukacyjnym

Warszawa. Przygotowanie i zarządzanie projektem edukacyjnym Przygotowanie i zarządzanie projektem edukacyjnym Michał Byliniak Warszawa, 2012 Co to jest projekt? Przedsięwzięcie, które: służy realizacji określonego celu posiada skoordynowane i wzajemnie powiązane

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM 1 Dane z frontu 70% projektów kończy się przekroczeniem budżetu i czasu trwania. Ponad 50% projektów ma budżet końcowy przekroczony o ponad 80%. Źródło:The Standish Group 2

Bardziej szczegółowo

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI PODSUMOWANIE WYNIKÓW MAŁGORZATA KUSYK, KRZYSZTOF KAMIŃSKI - agenda AGENDA 1. Cel badania 2. Metoda 3. Wyniki 4. Wnioski - cel Celem badania było:

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami Plan kursu

Zarządzanie Projektami Plan kursu Zarządzanie Projektami Plan kursu opracował Wojciech Walczak Dokument ten przedstawia plan kursu Zarządzanie projektami. Uczestnicy kursu zobowiązują się do przeprowadzenia wybranego przez siebie projektu

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach JAK DOBRZE ROZPOCZĄĆ PROJEKT 2010-05-14 Krzysztof Kamiński Przemysław Kotecki AGENDA Wprowadzenie do Zarządzania Projektami Rola rozpoczynania projektów

Bardziej szczegółowo

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i PROGRAM SZCZEGÓLOWY I. Wstęp do zarządzania projektami. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i.. Pojęcie projektu oraz

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Cena: 980 zł netto (1 osoba / 2 dni

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Zarządzaj projektami efektywnie i na wysokim poziomie. Enovatio Projects SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Zarządzaj projektami efektywnie i na wysokim poziomie. Enovatio Projects SYSTEM ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Sprawne zarządzanie projektami Tworzenie planów projektów Zwiększenie efektywności współpracy Kontrolowanie i zarządzanie zasobami jak również pracownikami Generowanie raportów Zarządzaj projektami efektywnie

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA

OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Załącznik nr 1 do SIWZ OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Tytuł zamówienia: Organizacja szkoleń specjalistycznych i kursów doszkalających na potrzeby realizacji projektu Wzmocnienie potencjału dydaktycznego UWM

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi.

Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi. Wprowadzenie do narzędzi zarządzania projektami informatycznymi. 1. Wykorzystanie darmowych pakietów oprogramowania. 1.1 Zapoznać się z porównaniem dostępnych platform i narzędzi programistycznych wspomagających

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style

Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia. Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Jak patrzymy na testy czyli Jak punkt widzenia zależy od punktu siedzenia Click Piotr Kałuski to edit Master subtitle style Punkty widzenia Zespół Testów Manager Projektu Użytkownik końcowy Zespół Testów

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

WARUNKI REALIZACJI GIMNAZJALNEGO PROJEKTU EDUKACYJNEGO

WARUNKI REALIZACJI GIMNAZJALNEGO PROJEKTU EDUKACYJNEGO I. 1. Uczniowie PGS Nr 11w Wałbrzychu biorą udział w realizacji projektu edukacyjnego. 2. Projekt edukacyjny jest zespołowym, planowym działaniem uczniów, mającym na celu rozwiązanie konkretnego problemu,

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE

MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE MODEL KOMPETENCYJNY JAKO NARZĘDZIE INTEGRACJI PROCESÓW HR W URZĘDZIE Czym jest model kompetencyjny Model kompetencyjny jest to zestaw najważniejszych z punktu widzenia organizacji kompetencji. Kompetencje

Bardziej szczegółowo

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO

Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO Karta Wskazań Efektywnego Partnerstwa Biznes-NGO PREAMBUŁA Przedsięwzięcie społeczne to przede wszystkim wielka odpowiedzialność wobec tych, na rzecz których działamy. To działanie powinno być trwałe i

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Lean SIX SIGMA black belt

Lean SIX SIGMA black belt Lean SIX SIGMA black belt Opis OGÓLNE ZASADY WYBORU DRUGIEGO PROJEKTU DLA BLACK BELT: - szacunkowe oszczędności z projektu powinny być powyżej 100k PLN rocznie. - problem powinien być widoczny w głównych

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektem Zarządzanie projektem Projekt: NAUKA Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja przygotowana

Bardziej szczegółowo

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja. Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN

Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Opis Co to jest przywództwo? Przywództwo sytuacyjne w organizacji LEAN Jest to proces pozytywnego wpływu - nie manipulacji - aby pomóc zespołowi zrealizować cele. Praktyka przywództwa sytuacyjnego mówi:

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: MODELOWANIE I ANALIZA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH Modeling and analysis of computer systems Kierunek: Informatyka Forma studiów: Stacjonarne Rodzaj przedmiotu: Poziom kwalifikacji: obowiązkowy

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH I KARTA PRZEDMIOTU CEL PRZEDMIOTU PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE C1. Podniesienie poziomu wiedzy studentów z inżynierii oprogramowania w zakresie C.

Bardziej szczegółowo

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera

Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Specyfika rekrutacji i wynagradzania interim managera Plan Czym jest interim management i kim jest interim manager Czy warto korzystać z interim managera Jak to wygląda w Polsce Cena Korzyści Doświadczenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami w NGO

Zarządzanie projektami w NGO Zarządzanie projektami w NGO Warsztaty dla Grupy Nowe Technologie Federacja Organizacji Służebnych MAZOWIA 4 września 2012 Projekt współfinansowany jest ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej

W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej W jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej Krzysztof Michał Nowak By odpowiedzieć na pytanie w jakich działaniach projekty coachingowe sprawdzają się najlepiej, warto przyjrzeć

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C.

WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C. WEWNĘTRZNA PROCEDURA ZAPEWNIENIA JAKOŚCI SZKOLENIOWEJ FIRMY EUROKREATOR S.C. 1. Standardy dotyczące zarządzania jakością usługi szkoleniowej. 1.1 Firma Eurokreator s.c. posiada i udostępnia procedury zarządzania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM EUROPEJSKIM 2014-2020 (EFS I EFRR) + praktyczne informacje dotyczące pozyskiwania środków z funduszy unijnych

ZARZĄDZANIE PROJEKTEM EUROPEJSKIM 2014-2020 (EFS I EFRR) + praktyczne informacje dotyczące pozyskiwania środków z funduszy unijnych ZARZĄDZANIE PROJEKTEM EUROPEJSKIM 2014-2020 (EFS I EFRR) + praktyczne informacje dotyczące pozyskiwania środków z funduszy unijnych KORZYŚCI Z UCZESTNICTWA W SZKOLENIU Dzięki szkoleniu uczestnik jest przygotowany

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemu krok po kroku

Projektowanie systemu krok po kroku Rozdział jedenast y Projektowanie systemu krok po kroku Projektowanie systemu transakcyjnego jest ciągłym szeregiem wzajemnie powiązanych decyzji, z których każda oferuje pewien zysk i pewien koszt. Twórca

Bardziej szczegółowo

Procesowa specyfikacja systemów IT

Procesowa specyfikacja systemów IT Procesowa specyfikacja systemów IT BOC Group BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management Office

Bardziej szczegółowo

Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 2015-04-16

Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 2015-04-16 Zmiany w istniejących systemach zarządzania środowiskowego zbudowanych wg normy ISO 14001:2004, wynikające z nowego wydania ISO 14001 (wybrane przykłady) Grzegorz Ścibisz Warszawa, 16. kwietnia 2015 Niniejsza

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe. Badania marketingowe. Materiały do wykładu 120110-0186. Prowadzący: dr Krzysztof Hejduk Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Badania marketingowe. Badania marketingowe. Materiały do wykładu 120110-0186. Prowadzący: dr Krzysztof Hejduk Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Badania marketingowe Materiały do wykładu 120110-0186 Prowadzący: dr Krzysztof Hejduk Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Witam serdecznie: poznajmy się! Cel zajęć 1) Przedstawienie i analiza roli, funkcji,

Bardziej szczegółowo