Wstęp do modułu Lekcja 1 Geneza zarządzania projektem i mapa terminologiczna Czym jest projekt?... 5

Transkrypt

1 Cykl życia projektu Spis treści Wstęp do modułu... 3 Lekcja 1 Geneza zarządzania projektem i mapa terminologiczna Czym jest projekt? Kilka słów o genezie historycznej Podstawowe pojęcia Metody i metodyki pracy z projektem Metody zarządzania projektem Metodyki zarządzania projektem Jakie korzyści przynosi nam posługiwanie się zarządzaniem projektem? Lekcja 2 Cykl życia projektu Inicjowanie projektu Planowanie projektu Wykonanie oraz kontrola projektu Zamykanie projektu Lekcja 3 Obszary wiedzy zarządzania projektem Zarządzanie zakresem Zarządzanie kosztami Zarządzanie jakością Zarządzanie ryzykiem... 29

2 3.5 Zarządzanie zamówieniami Zarządzanie integracją Lekcja 4 Kryteria powodzenia projektów Kryteria powodzenia projektów Zakres Budżet Czas Kombinacja kryteriów kiedy projekty się udają Od czego ta kombinacja zależy Sposoby mierzenia powodzenia projektów (monitoring i ewaluacja) Pojęcia Monitoring i ewaluacja - narzędzia Lekcja 5 Manager projektu i jego rola Zadania managera projektu Obszary kompetencji PM Manager projektu jako lider Dziewięc zasad lidera wg. Collina Powela Co jest a co nie jest cechą dobrego lidera Lekcja 6 Przegląd narzędzi wspierających zarządzanie projektami Ogólnie o narzędziach Klasyfikacja co i kiedy możemy, powinniśmy i musimy stosować Narzędzia przegląd... 57

3 6.3.1 Narzędzia uniwersalne, które można dowolnie dostosować do swoich potrzeb Narzędzia oparte o wykres Gantta wraz z modułami do zarządzania ścieżką realizacji, zasobami i podziałem zadań podejście zadaniowe Narzędzia oparte o wykres Gantta wraz z modułami do zarządzania ścieżką realizacji, zasobami i podziałem zadań podejście produktowe Wstęp do modułu Motto: Organizować się to znaczy robić to, co się robi, zanim się coś zrobi, tak, żeby się wszystko nie pomieszało, kiedy się to robi A. A. Milne Kubuś Puchatek Projekt, zarządzanie projektem, projekt polityczny, architektoniczny, kulturalny, edukacyjny. Słowo projekt w ostatnim czasie pojawia się w wielu bardzo różnych kontekstach. Czas na systematyzację i głębszy komentarz. Ten moduł kursowy ma za zadanie

4 uporządkowanie wiedzy i umiejętności z zakresu zarządzania projektem w kontekście biznesowym. Kurs skierowany jest do osób, które mają doświadczenie biznesowe, ale zarządzanie projektami nie jest ich główną funkcją - potrzebują wiedzy i umiejętności w tym zakresie, być może właśnie próbują budować kompetencje w tej sferze. Dzięki ukończeniu tego kursu, uczestnik będzie: znał pojęcia z zakresu zarządzania projektem, wiedział o podstawowych metodologiach zarządzania projektem, wiedział o etapach zarządzania projektem oraz o obszarach zarządzania, znał niektóre narzędzia z tym związane umiał zidentyfikować czynniki sukcesu projektu znał rolę menedżera projektu umiał dobrać narzędzia elektroniczne ułatwiające zarządzanie projektem. Lekcja 1 Geneza zarządzania projektem i mapa terminologiczna Cele: Poznanie i opanowanie podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem projektem Wstępne zapoznanie się z najbardziej popularnymi metodologiami zarządzania projektem, Zrozumienie użyteczności stosowania metodologii projektowej w kontekście biznesowym Warto zacząć od początku Ta część kursu ma za zadanie wprowadzić nas w kontekst historyczny i pojęciowy związany z zarządzaniem projektem, definiujemy

5 podstawowe pojęcia oraz korzyści wynikające ze stosowania zarządzania projektem. Rozpoczynamy drogę od historii oraz spojrzenia na mapę drogi po której będziemy się poruszać. 1.1 Czym jest projekt? Kilka słów o genezie historycznej Jakie są źródła historyczne zarządzanie projektem? Jak łatwo się domyśleć, od momentu gdy zaczęły się zorganizowane formy współpracy pomiędzy ludźmi przy wykonywaniu zadań, możemy mówić o formach zarządzania projektem, przy czym oczywiście nikt tego wtedy tak nie nazywał i zupełnie nie miał świadomości że zarządza projektami. Wiemy o tym, że Egipcjanie 3000 lat p.n.e stosowali formy planowania, organizowania i kontroli podczas budowania piramid, w miarę postępu kolejne cywilizacje dokładały swoje cegiełki. Chcesz więcej? Jeśli chcesz poznać dodatkowe fakty związane z punktami zwrotnymi w historii zarządzania projektem to odwiedź stronę: Prawdziwe przyśpieszenie nastąpiło jednak w wieku XIX i XX. Na przykład w Stanach Zjednoczonych pierwszym dużym projektem rządowym była budowa kolei transkontynentalnej, rozpoczęta w latach 60-tych XIX wieku. Na firmy czekało trudne zadanie polegające na zorganizowaniu działań tysięcy pracowników fizycznych oraz przetworzeniu niespotykanej do tej pory ilości surowców. Rozwój przemysłu i duże rządowe projekty dały okazję do powstania i rozwoju naukowej szkoły zarządzania,

6 a także krytyki tego nurtu. Przy tej okazji należy wspomnieć o takich postaciach jak Frederick Taylor, Henry Fayol, Henry Gantt czy też Frank i Lilian Gilberth. Znajome nazwisko Gantt powinno nam się skojarzyć z diagramem Gantta, popularnym narzędziem do planowania czasu i zadań w projekcie. Warto również wspomnieć, że H. Gantt był uczniem Fredericka Taylora. Z kolei Lilian Gilberth zwana matką nowoczesnego zarządzania, to prekursorka motywacji psychologicznej do pracy jako czynnika sukcesu w zarządzaniu. Warto wspomnieć, że wiedziała sporo o zarządzaniu między innymi dlatego, że zarządzała 14 osobową rodziną, w tym dwanaścioro własnych dzieci. Kolejnym impulsem do systemowego myślenia o zarządzaniu projektami była II wojna światowa, zarówno zarządzanie przemysłem zbrojeniowym jak i dużymi zgrupowaniami wojsk wymusiło teoretyczną i praktyczną refleksję pojawiły się takie narzędzia jak metoda ścieżki krytycznej czy też diagram PERT o których szerzej przy w module związanym z zarządzaniem czasem. Niebagatelną rolę dla rozwoju zarządzania odegrał amerykański program atomowy o kryptonimie Manhattan. Przejście do gospodarki informacyjnej wymusiło na firmach korzystanie z metod zarządzania dających elastyczność w działaniu. Taką metodą jest zarządzanie projektem i wiele jego metodyk które powstały w II połowie XX wieku i później. Chcesz więcej? Rozbudowana informacja o historii zarządzania projektami: HA aspx Inspiracja multimedialna

7 Życzę wszystkim uczestnikom kursu zajmowania się takimi projektami o jakich mowa w poniższym materiale Podstawowe pojęcia Jak to zwykle bywa z domeną którą zaczyna się zajmować nauka, a tak jest w przypadku zarządzania projektami, funkcjonuje mnogość różnych definicji tych samych zjawisk. Celem kursu nie jest akademicka dyskusja, więc żeby skrócić drogę, używamy definicji w oparciu o podręcznik Zarządzanie projektami w organizacji autorstwa J.Davidson Frame (wydanie polskie WIG PRESS, Warszawa 2001). Projekt to przedsięwzięcie, które: Jest zorientowane na cel Polega na skoordynowanym podejmowaniu powiązanych ze sobą działań, Ma skończony czas trwania, a także początek i koniec Jest do pewnego stopnia wyjątkowe Orientacja projektu na cel, oznacza również ukierunkowanie się na osiągnięcie konkretnych rezultatów, każdy wydatek energii w projekcie ma nas doprowadzić do osiągnięcia celu. Cel staje się determinantą, miejscem do którego mamy dojść na zakończenie realizacji projektu żeby tak było musi być dobrze określony. Jak powiedział Seneka: Jeżeli człowiek sam nie wie, do jakiego zmierza portu, żaden wiatr nie jest pomyślny.

8 Projekty polegają na przeprowadzeniu licznych, powiązanych ze sobą działań, które wymagają koordynacji. Niektóre z nich powinny odbyć się później, niektóre równolegle, są takie które od siebie nie zależą. Działania tworzą pewien system, który wymaga działań koordynujących. Początek i koniec projektu mówi nam o jego tymczasowości. Po osiągnięciu celu projektu system służący jego realizacji jest rozwiązywany, zespół alokuje się do innych czynności. Wyjątkowość projektu jest związana z jego specyfiką i powtarzalnością. Wdrożenie identycznego systemu komputerowego w każdej z firm będzie przebiegało inaczej, stworzy inne problemy i ryzyka. Z kolei budowa po raz kolejny domu według typowego projektu ma ograniczoną wyjątkowość, która sprowadza się do warunków geologicznych posadowienia budynku, specyfiki logistycznej miejsca w którym to robimy oraz potencjalnego ryzyka dotyczącego ekip budujących. Zarządzanie projektem to proces, którego celem jest doprowadzenie projektu do końca w zaplanowanym terminie, w ramach zaplanowanego budżetu oraz zgodnie z ustalonymi wymogami technicznymi Jednym słowem zarządzanie projektem to wszystko to co robimy, żeby projekt osiągnął swoje cele nie przekraczając zaplanowanych zasobów. Duże wyzwanie jak sobie z nim poradzić w niektórych aspektach zarządzania dowiemy się w dalszej części kursu. Cykl życia projektu to fazy rozwoju projektu w czasie, najczęściej wymienia się początek, okres realizacji oraz zakończenie. W zależności od metodologii elementów cyklu projektu może być więcej.

9 Ponieważ jest to główny temat dalszych części kursu, zostawiamy wątek na później. 1.2 Metody i metodyki pracy z projektem Metody zarządzania projektem Metody zarządzania projektem to typologia związana ze stylem zarządzania projektem, determinowanym przez mniej lub bardziej precyzyjne zdefiniowanie celów. Wyróżnia się 3 główne rodzaje metod: Klasyczne zarządzanie projektem Adaptacyjne zarządzanie projektem Ekstremalne zarządzanie projektem Metodyki zarządzania projektem Metodyki zarządzania projektem określają sposób podejścia do realizacji projektu, definiują procesy, procedury związane z realizacją projektu oraz podają dobre praktyki, dzięki którym zwiększamy szanse na skuteczne zrealizowanie projektu. Początkowo metodyki zarządzania projektem tworzono tak, aby ich zastosowania było uniwersalne, niezależnie czy aplikacja metodyki przebiegała w branży budowlanej, informatycznej czy też w sferze doradztwa finansowego. Z biegiem czasu zaczęły powstawać branżowe metodyki, szczególnie w branży informatycznej (np. standard SCRUM). Poszczególne metodyki mogą wpisywać się w klasyfikację metod zarządzania projektem, każdy standard można przypisać do jednej z metod (klasycznej, adaptacyjnej bądź ekstremalnej). Głębiej przeanalizujemy 3 metodyki które w polskim kontekście są najbardziej rozpowszechnione i najczęściej używane PMBOK, PRINCE2 oraz PCM.

10 Główne metodyki zarządzania projektami: PMI/PMBOK tł. Project Menegment Institute/Project Menegment Book of Knowledge Standardy ten zamiennie nazywane PMI lub PMBOK zostały wypracowane w ramach stowarzyszenie PMI, które powstało w 1969 roku i zrzesza w chwili obecnej około 200 tysięcy osób. PMI prowadzi również system certyfikacji osób zajmujących się zarządzaniem projektem. Standard PMBOK jest narodowym standardem zarządzania projektami w USA. Szczegółowy opis zagadnienia znajduje się tutaj: Proszę o zapoznanie się z treścią prezentowaną pod powyższym linkiem PRINCE 2 Powstała w 1996 roku jako modyfikacja metodyki Prince, która z kolei swoje korzenie ma w roku Dzięki modyfikacjom z 1996 roku, Prince 2 jest metodyką uniwersalną która może być wykorzystywana także poza branżą informatyczną. Metodyka ta jest narodowym standardem w Wielkiej Brytanii, w chwili obecnej jej opisane standardy są powszechnie dostępne i możliwe do stosowania. Na język Polski standardy PRINCE2 przetłumaczyła firma Centrum Rozwiązań Menedżerskich. Szczegółowy opis zagadnienia znajduje się tutaj:

11 Proszę o zapoznanie się z treścią prezentowaną pod powyższym linkiem PCM To specjalistyczna metodyka wypracowana i wdrożona przez Komisję Europejską w 1992 roku. Stworzono ją do zarządzania projektami realizowanymi z funduszy europejskich, zarówno społecznymi jak i infrastrukturalnymi. Jest używana między innymi do zarządzania pomocą unijną w Polsce. Ponieważ nie ma zastosowań biznesowych, nie poświęcamy jej większej uwagi. Chcesz więcej? Więcej informacji o metodyce PCM znajduje się tutaj: TEN STEP To mutacja PMBOK, która komunikuje przewagą konkurencyjną w postaci zdecydowanie łatwiejszego wdrożenia i prowadzenia niż w przypadku swojego pierwowzoru. Chcesz więcej? Więcej informacji o metodyce TEN STEP znajduje się tutaj: AGILE PM oraz SCRUM

12 Metodyki stworzone do zarządzania projektami informatycznymi, zaliczane do metod ekstremalnych. Agile jest metodyką pierwotną, na jej podstawie powstało wiele rozwiązań właśnie takich jak SCRUM. Chcesz więcej? Więcej informacji o metodyce SCRUM, obejrzyj film: A1F2&index=1 Stosowanie odpowiednich metodyk projektowych ma przede wszystkim ułatwiać pracę w projekcie i osiąganie jego celów. Metodyki nie są fetyszami każdy z realizatorów projektu może zbudować swoje podejście, kojarząc różne narzędzia i podejścia do zarządzania. Używany sposób zarządzania projektem ma przede wszystkim działać i być użyteczny. W niektórych przypadkach kontekst w którym działamy wymusza użycie konkretnej metodyki np. firma pracuje w standardzie PRINCE2, w takiej sytuacji nie niestety miejsca na osobistą kreację jeśli chodzi o stosowaną metodykę. 1.3 Jakie korzyści przynosi nam posługiwanie się zarządzaniem projektem? Pytanie może wydawać się oczywiste, ale w czasach pojęć powtarzanych jak mantra, warto zebrać najważniejsze rezultaty systemowego wykorzystania zarządzania projektem:

13 większa efektywność w dostarczaniu usług i wytwarzaniu produktów - organizacja pracy w formie projektu pozwala oszczędzać zasoby, osiągać cele mniejszym nakładem pracy, poprawa, wzrost i większa satysfakcja klienta - kiedy projekt realizowany jest zgodnie z planem klient jest zadowolony, większa elastyczność - zarządzanie projektem pozwala na szybkie wprowadzanie koniecznych zmian, jest to możliwe dzięki stałemu monitoringowi procesów, zwiększona ocena ryzyka - żaden plan projektu nie może obyć się bez uwzględnienia ryzyka,jest to podejście ze wszech miar korzystne, gdyż w momencie pojawienia się zagrożenia firma nie jest zaskoczona, ma przygotowany plan działania związany z ograniczeniem ryzyka; lepsza komunikacja między poszczególnymi członkami zespołu projektowego - używając procedur projektowych oraz rozwiązań informatycznych do zarządzania projektami zapobiegamy niedomówieniom - każdy widzi, co się obecnie dzieje w projekcie; Nie można pominąć ważnego argumentu za zarządzaniem projektem, argument ten można by nazwać wszyscy już to robią Zarządzanie projektem to narzędzie upowszechnione w bardzo różnych kulturach organizacyjnych, korzystają z niego organizacje pozarządowe, biznes, co raz częściej sięga administracja publiczna. Na koniec opowieść o sytuacji, której możemy unikać dzięki systemowemu podejściu do zarządzania projektem:

14 Lekcja 2 Cykl życia projektu Cele: Uświadomienie etapów pracy związanych z zarządzaniem projektem Wskazanie dobrych praktyk związanych z poszczególnymi etapami Poniższy diagram pokazuje cykl życia projektu według metodologii PMBOK, w tej lekcji przybliżymy poszczególne jego elementy.

15 2.1 Inicjowanie projektu Zazwyczaj efektem tego etapu jest wstępna koncepcja projektu, zwana kartą projektu. Koncepcja ta w wielu przypadkach służy temu, żeby wewnętrzni decydenci mogli ocenić szansę projektu i dać nam zielone światło do dalszych prac, ewentualnie odesłać założenia do korekty lub wstrzymać dalsze działania projektowe. W tym etapie przeprowadzane są następujące czynności: Ustalenie ogólnego celu pomysłu na projekt Proces zarządzania projektem zaczyna się w momencie uświadomienia potrzeby którą chcemy zaspokoić. Może chodzić zarówno o przyśpieszenie załatwiania spraw w urzędzie, jak i wymiarze indywidualnym zorganizowanie przyjęcia świątecznego. Poprzez zwerbalizowaną potrzebę dochodzimy do wstępnego, ogólnego celu projektu. O tym, że potrzeba istnieje mówią nam dane liczbowe, wstępne analizy statystyczne - nie tylko nasze subiektywne odczucia.

16 Ustalenie wykonalności projektu (analiza ograniczeń) Analizując potencjalne ograniczenia projektu, bierze się pod uwagę następujące rodzaje czynników: techniczne, finansowe, operacyjne, geograficzne, czasowe, operacyjne, prawne i polityczne. Jest to wstępny szacunek ryzyk projektu na etapie inicjacji. Dzięki temu krokowi zbieramy przesłanki do decyzji o dalszych losach projektu, szukamy inspiracji które pozwolą przezwyciężyć ograniczenia. Wykonanie wstępnej analizy finansowej W tym punkcie zajmujemy się określeniem kosztów projektu, źródeł finansowania projektu, potencjalnych zysków z projektu (finansowych i pozafinansowych). Nie jest to pełny budżet, raczej wstępne szacunki dotyczące projektu. Ustalenie sponsora /źródeł finansowania projektu W kontekście biznesowym decyzja związana z uruchomieniem prac nad projektem rodzi konkretne koszty wdrożeniowe. Zależnie od sytuacji firmy oraz jej wewnętrznych procedur, może okazać się, że to jest kluczowy element decydujący o potencjalnej akceptacji projektu. Zadaniem przygotowującego wstępną koncepcję jest określenie skąd będą pochodzić środki finansowe na realizację projektu. Główny zadania osoby inicjującej projekt to: Przedstawienie uzasadnienia projektu i jego wykonalności w postaci dokumentu potwierdzającego istnienie potrzeby na produkt projektu i opisujący (w ogólny sposób): produkt, sposoby stworzenia produktów koszty wytworzenia i wdrożenia produktów projektu, Uzyskanie na podstawie przygotowanej karty projektu pozwolenia na realizację następnej fazy projektu nadającą kierownikowi projektu uprawnienia do korzystania z zasobów organizacji,

17 2.2.Planowanie projektu Zdefiniowanie głównego celu projektu oraz określenie celów pośrednich Definicja głównego celu to opis w możliwie szczegółowy sposób bezpośredniego, głównego efektu projektu zawierający najczęściej składniki czasu, miejsca oraz mierzalność. Zazwyczaj wyznaczamy 3-5 celów pośrednich, które towarzyszą celowi głównemu. Spełnienie celów pośrednich umożliwia lepszą ocenę projektu po jego zakończeniu. Projekt może być realizowany bez określenia celów pośrednich. Cele projektu często określa się według kryteriów dobrze określonego celu SMART, które powodują, że możliwa jest ocena wykonalności projektu. Smart to akronim, który powstał od pierwszych liter angielskich słów określających kryteria dobrze określonego celu. Jest to także gra słów, smart znaczy tyle co sprytny, bystry. Kryterium 1 - Konkretny (specific) Cel ma byd na tyle konretny, żeby po przeczytaniu jego sformułowania, osoby czytające były w stanie wyobrazid sobie co zrobid, żeby cel osiągnąd. Mgliste cele nie mogą byd wytycznymi do działania i podstawą oceny pracy innych. Kryterium 2 - Mierzalny (measurable) Cel powinien byd oparty na liczbach. Jego sformułowanie powinno dad nam możliwośd oceny w jakim stopniu ten cel osiągnęliśmy w odniesieniu do pierwotnie zamierzonego planu

18 Kryterium 3 - Osiągalny (Achievable) Cel powinien byd możliwy do osiąganięcia w kontekście zasobów które posiadamy, obiektywnych ograniczeo. Kryterium 4 - Racjonalny (Rational) Cel powinien posiadad legitymizację wewnętrzną w instytucji która realizuje projekt. Cel powinien wynikad z jej wewnętrznych potrzeb, uwarunkowao. Kryterium 5 - Określony w czasie(timely definied) Cel powinien mied określony czas realizacji, tak żeby można było sprawdzid czy czas który został założony jest odpowiedni do skomplikowania i trudności projektu. Kryteria SMART to wskazówka, które pozwala sprawdzić czy założone cele ułatwiają nam zarządzania projektem, jak wszystko nie jest to wskazówka kanoniczna po pierwsze każda pomoc ma być użyteczna dla nas jako osób definiujących i zarządzających projektami. Jeśli jest inaczej nie korzystać

19 Przykład : Cel określony niepoprawnie: Nauczę się języka angielskiego Cel określony poprawnie, według kryteriów SMART: Nauczę się języka angielskiego na poziomie C First Certificate, zdając egzamin zewnętrzny do czerwca SMART bywa użyteczny, pozwala na szybkie przełożenie celów na działania co pokazuje powyższy przykład Ćwiczenie praktyczne Określ swój cel zawodowy, osobisty w perspektywie najbliższego roku w kategoriach SMART. Określenie efektów projektu, produktów końcowych Efektami projektu są jego mierzalne rezultaty produkty bądź usługi. Opisanie tego co ma powstać w wyniku projektu daje nam możliwość bardziej precyzyjnego określenia o co nam chodzi. Cel nie zawsze o tym mówi, szczególnie jeśli nie jest określony w kategoriach SMART. Efekty projektu (czasami zwane rezultatami) pozwalają także zbadać czy udało nam się projekt zrealizowac. Przykład Cel projektu Nauczę się języka angielskiego na poziomie C First Certificate, zdając egzamin zewnętrzny do czerwca 2010.

20 Efekty projektu Zdany certyfikat FC na poziomie C Możliwość awansu w firmie, na wyższe stanowisko zarządcze Oszczędność czasu w pracy nie będę musiał korzystać z tłumaczeń przy rozmowach handlowych, korespondencji Zwiększenie swoich szans na rynku pracy, Ćwiczenie praktyczne Do określonego przez Ciebie celu w sferze zawodowej, zaproponuj co najmniej 4 efekty, które będą z nim korespondowały. Określenie wymaganych zasobów W ramach tego kroku należy opisać wszystkie zasoby ludzkie, finansowe i rzeczowe które mają być zaangażowane w projekt, przeliczenie zasobów na pieniądze i sformułowanie ich w formie budżetu. Pod poniższym linkiem znajduje się film, który mówi o najczęstszych przesłankach, które bierze się pod uwagę przy szacowaniu zasobów, proszę o zapoznanie się z nim: Ćwiczenie Podkreśleniem zaznaczono prawidłowe odpowiedzi. Wybierz proszę przesłanki związane z szacowaniem zasobów o których była mowa w filmie: Własne doświadczenie

21 Zaawansowane metody statystyczne Rozmowy z potencjalnymi wykonawcami zadań Wspomaganie komputerowe szacowania zasobów Prognozowanie w oparciu o case studies Oprócz czynności opisanych i zasygnalizowanych powyżej, w zależności od skomplikowania projektu przeprowadza się również następujące czynności: Estymacja czasu realizacji zadań i określenie wymaganych zasobów Opracowanie harmonogramu projektu (harmonogram projektu w postaci wykresów Gantt'a, diagramów sieciowych, wykresów kamieni milowych lub tabel tekstowych, uzupełniające szczegóły: wykorzystanie zasobów w czasie, prognozy przepływów gotówkowych, harmonogramy zamówień/dostaw, itp.) Opracowanie formalnego planu jakości Opracowanie formalnego planu komunikacji (plan zarządzania komunikacją, zawierający strukturę zbierania i rozpowszechniania informacji) Opracowanie planu zarządzania ryzykiem (dokument opisujący potencjalne ryzyka (zagrożenia), ich źródła, objawy i sposoby ich obsługi) Na niektórych kwestiach zasygnalizowanych w powyższych punktach, intensywniej skupimy się w Lekcji 3.

22 Tworzenie planu projektu jest korzystne ponieważ: Planowanie ogranicza niepewność (poprzez rozważenie możliwych wariantów i konsekwencji ich zastosowania oraz potencjalne działania korygujące) Planowanie pomaga w zrozumieniu projektu (nawet jeśli ostatecznie porzucimy plan będzie on dla nas praktycznym ćwiczeniem) Planowanie podnosi wydajność (poprzez lepsze wykorzystanie zasobów oraz skrócenie czasu trwania projektu) Wykonanie oraz kontrola projektu W trakcie pracy nad projektami czasami bywa tak, że po etapie planowania menedżerowie pozwalają sobie na głęboki oddech ulgi najtrudniejsze za nami. Praktyka pokazuje, że jest inaczej zazwyczaj najtrudniejsze przed nami Istnieje również prosta zależność im więcej potu podczas planowania, tym mniej krwi w realizacji. Rzetelne podejście planistyczne, uwzględniające szacunek ryzyka ( o szacowaniu ryzyka w Lekcji 3) to czynnik zdecydowanie zwiększający sukces projektu. Poniżej zestaw czynności, które najczęściej się wykonuje w ramach wykonania oraz kontroli projektów: Wykonywanie pracy Rozpoczyna się po uzyskaniu zgody na rozpoczęcie projektu, Zbieramy zespół projektowy, Przeprowadzamy spotkanie inauguracyjne, Przeprowadzamy szkolenia dla zespołu projektowego, Tworzymy pakiety zadań i delegujemy je pracownikom, Kierownik projektu rozpoczyna monitoring pracy zespołu.

23 Śledzenie postępów projektu ( w oparciu np. o diagram Gantta) Gromadzimy terminy zadań (początek, koniec zadania a tym samym czas trwania zadania), Monitorujemy punkty krytyczne i porównujemy je z harmonogramem projektu, Zbieramy dane na temat wkładu pracy w projekcie. Aktualizowanie planu projektu Dokonujemy przeglądu planu projektu w zakresie: Wprowadzenia ewentualnych zmian w wymaganiach projektu brakujące wymagania, wymagania niewykonalne i zbędne, W zadaniach struktury analizy pracy (najczęściej poprzez dodanie pewnych działań), W przewidywanych skutkach przedsięwzięcia, W zaplanowanych zadaniach w harmonogramie projektu. Monitorowanie kosztów projektu W trakcie wykonywania zadań w ramach projektu, kierownik jest odpowiedzialny za analizę kosztów stałych i kosztów zmiennych oraz za analizę kosztów pracy w projekcie. Na tym etapie niezbędne jest zestawienie kosztów planowanych z kosztami rzeczywistymi.

24 Dbanie o planowy przebieg projektu W trakcie realizacji projektu dokonujemy zmiany w relacjach zależności pomiędzy czynnościami oraz w zasobach tj. dodajemy lub przyspieszamy zadania oraz zmieniamy lub dodajemy zasoby, a także jeśli jest to potrzebne prowadzimy ewentualne negocjacje na temat czasu, kosztu i zakresu projektu. Sprawozdania z wykonania projektu Na tym etapie przygotowujemy zamknięcie projektu poprzez organizację spotkania z zespołem projektowym oraz zleceniodawcami, tworzymy sprawozdanie o stanie wykonania projektu oraz przygotowujemy prezentację końcową z projektu Zamykanie projektu Ocena projektu W tym miejscu dokonujemy ewaluacji na zakończenie naszego projektu, podsumowujemy wnioski z prowadzonej ewaluacji on-going.tworzymy wewnętrzny raport będący podstawą do wyciągnięcia wniosków i doświadczeń na przyszłość, zarówno w sferze wewnętrznego zarządzania projektem jak i wyników merytorycznych projektu. Sprawozdajemy projekt przed osobą, która jest naszym superwizorem w ramach struktury firmy. W zależności od efektów projektu podejmowane są decyzje co dalszych jego losów. Zamknięcie administracyjne i prawne projektu Zamknięcie administracyjne wiąże się z zamknięciem wszystkich działań w projekcie, zamknięcie prawne wiążę się najczęściej z jego ostatecznym rozliczeniem oraz zamknięciem konta projektu. Wskazówki dotyczące zamykania projektu:

25 Na etapie zamykania projektu warto poszukać odpowiedzieć na pytania: Czy efekty projektu były zgodne z oczekiwaniami sponsora projektu? Czy zespół wykonał poszczególne zadania zgodnie z planem? W jaki sposób zebrane informacje mogą być wykorzystane? Czy metodologia zarządzania projektem sprawdziła się? Jakie wnioski można wyciągnąć z realizacji projektu? Lekcja 3 Obszary wiedzy zarządzania projektem Cele: Przekazanie wiadomości dotyczących obszarów wiedzy o zarządzaniu projektem Nauczenie definiowania takich elementów jak: zakres projektu, ryzyko w projekcie Nie uda się zarządzać projektem i płynnie przechodzić przez poszczególne elementy cyklu zarządzania projektem bez znajomości obszarów wiedzy związanej z zarządzania projektem. Pojęcie to jest związane zarówno z metodyką PMBOK jak i Prince2, omawiany w tej lekcji funkcjonalny podział obszarów wiedzy pochodzi z metodyki PMBOK. Ze względu na fakt, że niektórym z obszarów poświęcone są odrębne moduły e-learningowe, ograniczamy się do omówienia obszarów które nie są szerzej eksplorowane w innych kursach. Niektóre z obszarów wiedzy wymagają przekazania treści wykraczających poza ramy kursu (np. zarządzanie budżetem). Metodyka PMBOK określa następujące obszary zarządzania projektami:

26 Z kolei poniższa tabela pokazuje zależności pomiędzy elementami cyklu projektu (które poznaliśmy już w lekcji drugiej) a obszarami wiedzy. Zestawienie mówi nam czym powinniśmy zająć się w poszczególnych elementach cyklu zarządzania projektem:

27 3.1 Zarządzanie zakresem Zarządzanie zakresem polega na umiejętności zdefiniowania czynności, które muszą być wykonane w ramach każdego projektu. Oznacza to w praktyce upewnienie się, że zaplanowane zostały wszelkie działania niezbędne do zrealizowania zamierzonych celów, ułożenie ich w zależności przyczynowo-skutkowej. Oprócz etapu inicjacji i planowania, zarządzanie zakresem zachodzi również podczas kontroli, gdzie dokonuje się zmian w zakresie projektu wynikających z bieżącego

28 monitoringu. Zadanie układa się w logice przyczynowo skutkowej oraz chronologicznej. Do definiowania zakresu projektu używa się narzędzia WBS (Work Breakdown Structure), po polsku Struktura Podziału Pracy. Wiedza zewnętrzna Dla głębszego zapoznania się z tematem proszę o zapoznanie się z poniższym tekstem: Zarządzanie kosztami Jednym z ważniejszych obowiązków wielu manadżerów projektu jest tworzenie i przestrzeganie budżetu projektu. Często ocenia się ich działania jako sukces lub porażkę w zależności od tego, jak realizują budżet. Zarządzanie kosztami obejmuje: o wyznaczenie kategorii kosztów (bezpośrednie koszty pracy, koszty ogólne, dodatkowe wynagrodzenia oraz koszty dodatkowe) o oszacowanie zużycia zasobów w poszczególnych kategoriach o zaplanowanie budżetu o kontrola kosztów 3.3 Zarządzanie jakością

29 Składa się z trzech etapów: planowania jakości zapewnienia jakości kontroli jakości Podczas planowania jakości definiuje się na czym polega jakość i jakie będą sposoby jej pomiaru.na etapie zapewniena jakości bada się całkowitą jakość projektu w celu ustalenia, czy może ona osiągnąć zbieżność z założeniami.kontrola jakości polega na sprawdzeniu aktualnych wyników projektu i na ocenie ich zgodności ze standardami przyjętymi w planie. 3.4 Zarządzanie ryzykiem Planowanie ryzyka projektu jest jedną z najistotniejszych do rozważenia kwestii przy przeprowadzaniu udanego projektu. W wielu przypadkach szacowanie ryzyka jest procesem zaniedbywanym lub traktowanym pobieżnie. Często wynika to z niechęci do wskazywania błędnych założeń we własnych koncepcjach mechanizm ludzki i zrozumiały. Jednakże przełamanie tej bariery powoduje, że projekt może być tylko lepszy, a jego wykonanie łatwiejsze. Zaczyna się od zidentyfikowania poszczególnych obszarów ryzyka związanego z projektem, a następnie określa się: prawdopodobieństwo wystąpienia każdego z nich, oceny skutków wystąpienia takiego ryzyka w projekcie, plan eliminacji ryzyka lub minimalizowania skutków jego wystąpienia. Zarządzanie ryzykiem to również określenie sposobów reakcji na ryzyko oraz metod jego unikania. Wiedząc o ryzykach które mogą nas spotkać jesteśmy w stanie,

30 zmodyfikować założenia projektowe w taki sposób, aby ryzyka uniknąć lub mieć adekwatne sposoby reakcji w momencie gdy to ryzyko nastąpi. Przykład Jeśli zagrażającym nam ryzykiem jest wystąpienie opadów atmosferycznych podczas koncertu plenerowego który organizujemy, możemy na etapie planowania projektu zwiększyć budżet o pozycję związaną z namiotem festiwalowym lub alternatywnym zadaszonym miejscem. Poniżej klasyfikacja najczęściej występujących ryzyk : ryzyko terminowe ryzyko finansowe ryzyko zdolności produkcyjnej ryzyko fachowo-techniczne ryzyko związane z zespołem ryzyko związqne z umową ryzyko związane z otoczeniem Najprostszym sposobem szacowania ryzyka jest tabela minirisk: Ryzyko 1. Brak dostępnego lokalu Prawd opodo bienst wo (P) 3 Efekt (E) Waga = P x E Brak potrzebnych ludzi Tabela pozwala nam ułożyć hierarchię ważności ryzyk, które zidentyfikowaliśmy. W tabeli określamy prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka ( w skali 1-5) oraz efekt

31 wystąpienia ryzyka dla projektu (również w skali 1-5), im większa wartość tym większe prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka lub większa dolegliwość dla projektu. Te dwa wskaźniki mnożymy przez siebie, w wyniku czego otrzymujemy wagę, która pozwala nam uporządkować ryzyka według ważności dla naszego projektu. Ryzyka, które mają największą wartość wagi, wymagają planu reakcji i konsekwencji finansowych w projekcie. 3.5 Zarządzanie zamówieniami Zarządzanie zamówieniami, zwane również zarządzaniem zaopatrzeniem lub zarządzaniem kontraktowym obejmuje rozwój, wykonanie i monitorowanie kontraktów z obsługą, podwykonawcami i sprzedawcami produktów. W dyscyplinie tej zawierają się takie czynności jak: decydowanie co ma zostać zakupione, jakie będą stawki zakupów produktów i usług, wybór najodpowiedniejszego dostawcy, zamknięcie kontraktu po zakończeniu projektu. Zarządzanie zamówieniami obwarowane jest często wewnętrznymi procedurami zakupów dotyczącymi konkurencyjności i efektywności zakupów. W zależności od skali projektu, często zarządzaniem zamówieniami zajmują się odrębne działy, w wielu sytuacjach są to piony logistyczne. 3.6 Zarządzanie integracją

32 Zarządzanie integracją projektu zawiera te procesy, które są potrzebne dla zapewnienia, ze różne elementy projektu są właściwie koordynowane. Inaczej ten proces moglibyśmy nazwać koordynacją projektu. Głównymi procesami w integracji projektu są: tworzenie planu projektu, czyli tworzenie jednego, spójnego dokumentu na podstawie rezultatów innych procesów planowania; wykonywanie planu projektu, czyli realizacja planu projektu poprzez wykonywanie działań w nim zawartych; ogólny nadzór zmian, czyli koordynowanie zmian w całym projekcie. Funkcję integratora projektu zazwyczaj wykonuje osoba nazywana menedżerem projektu, dla nazwania tej osoby używa się skrótu PM (od Project Meneger). Jej zadaniem jest integrowanie na poziomie zarządczym procesów, które dzieją się równolegle i często wykonywane są przez różne osoby, takich jak zarządzanie budżetem, czasem, zamówieniami, zasobami ludzkimi. Menedżer dba także o integrację projektu w kontekście jego spójności pomiędzy planem a realizacją, wykorzystuje do tego narzędzia kontroli. Wymagania wobec osoby zajmującej się integracją są bardzo duże, do sprawowania tej funkcji konieczny jest cały zestaw umiejętności miękkich. Okazuje się, że zarządzanie projektem to nie tylko procedury i standardy Inspiracja Poniżej kilka słów o tym jak powinien funkcjonować profesjonalny PM. Nie wszyscy muszą grać na gitarze

33 Lekcja 4 Kryteria powodzenia projektów Czas trwania: 2h I Cele: Poznanie podstawowych kryteriów mierzenia powodzenia projektów Poznanie sposobów określania kiedy projekty się udają Poznanie sposobów mierzenia powodzenia (monitoring i ewaluacja) Tworzenie własnych kryteriów powodzenia projektu Wstęp: Jak wiemy już z poprzednich lekcji, projekty realizuje się po to aby osiągać cele. Tym różnią się one od powtarzalnych i rutynowych działań administracyjnych. Nie sztuką jest coś zrobić. Nie sztuką jest nawet to coś zrobić dobrze. Sztuką jest robić dobrze (czyli szybko, tanio i możliwie jak najprościej) rzeczy dobre (czyli uzasadnione, potrzebne, przynoszące zmianę). W tej lekcji zajmiemy się właśnie tymi zagadnieniami określaniem co to znaczy, że projekt się udał, po czym poznamy jego powodzenie oraz czym to powodzeniem możemy zmierzyć. 4.1 Kryteria powodzenia projektów W zasadzie najprostszą odpowiedzią na pytanie po czym poznamy czy projekt się udał jest stwierdzenie po tym, czy osiągnął cele. Z tej perspektywy badanie powodzenia projektu polega na sprawdzeniu czy to co otrzymaliśmy po jego realizacji jest tym co zakładaliśmy na początku. Jednakże cele, rezultaty i ów finał projektu trzeba dokładnie zdefiniować aby móc na pytanie o sukces poprawnie odpowiedzieć.

34 W naszej lekcji rozważymy więc trzy elementy składowe projektu i dowiemy się w jaki sposób od każdego z nich zależy projekt. Elementami tymi są: Zakres cele i rezultaty Budżet koszty projektu Czas harmonogram realizacji Tymi trzema kryteriami będziemy się posługiwać w dalszej części lekcji. Każde z nich będziemy omawiać w szczegółach pamiętając o zależnościach między nimi. Projekt można uznać za udany kiedy spełnione są trzy warunki: Zrealizowaliśmy cele i osiągnęliśmy rezultaty projektu Zmieściliśmy się w zaplanowanym budżecie Zmieściliśmy się w zaplanowanym czasie realizacji W praktyce, projekt który nie osiąga wszystkich celów i nie dostarcza wszystkich rezultatów jest traktowany jako nieudany. Wystarczy zatem dobrze zdefiniować cele i konsekwentnie monitorować ich realizację aby projekt zakończył się sukcesem. Rzecz jednak w tym, że realizacja celów za wszelką cenę i w nieograniczonym czasie również jest niepowodzeniem projektu. Zatem to czym możemy operować są czas i koszty. Wyjątkami od tej reguły są projekty informatyczne, w których z uwagi na wysokie ryzyko, ostatecznego celu nie definiuje się na początku tylko w trakcie trwania projektu (projekty te zarządzane są zazwyczaj metodami ekstremalnymi).

35 4.1.1 Zakres Jak wspomnieliśmy już, realizacja zakresu projektu jest podstawą jego sukcesu. Przyjrzymy się zatem czym jest zakres i jak sprawdzić jego poprawną i kompletną realizację. Na początek krótki film obrazujący na co trzeba zwracać szczególną uwagę w odniesieniu do zakresu: Definicja celów i rezultatów Aby realizacja projektu była możliwa do weryfikacji w trakcie wdrażania i po zakończeniu, musimy właściwie zdefiniować cel projektu na etapie planowania. Poznaliśmy już warunki jakie musi spełniać cel musi być SMART. Skupmy się na Integracja W ten sam sposób musielibyśmy postępować z każdym elementem naszego projektu każdy detal szczegółowo opisać i w ten sposób stworzyć listę rezultatów wraz z przypisanymi do nich miarami i wartościami tych miar. Dodatkowo, w przypadku skomplikowanych projektów (takich jak budowa) potrzebowalibyśmy opisu w jaki sposób każdy z tych elementów wpisuje się w całość projektu i jak następuje integracja (o integracji projektu dowiedziałeś się już z lekcji 2). Chodzi przecież o to, żeby powstał dom a nie zestaw pojedynczych jego części. Dobrym przykładem konieczności prawidłowego planowania celów i rezultatów projektu jest grafika przedstawiająca co może powstać z pozornie prostych założeń projektowych:

36 4.1.2 Budżet Z lekcji 3 dowiedzieliśmy się już na czym polega budżetowanie projektu. Jest to nic innego jak przyporządkowanie odpowiednich, planowanych kosztów każdej czynności lub produktowi projektu. Budżet dobrego projektu mówi nam nie tylko ile kosztuje każdy element, ale również od czego te koszty zależą (jakie są ich składowe), jak je będziemy ponosić i w jaki sposób rozliczać. W praktyce oznacza to, że im bardziej szczegółowy budżet zaplanujemy tym łatwiej jest ponosić wydatek, zawsze można przecież połączyć drobne wydatki, jeśli będzie to dla nas wygodne, ale warto mieć świadomość skąd one się wzięły. Podejście zadaniowe i produktowe Dwa podstawowe podejścia do planowania budżetu wynikają z dwóch głównych nurtów metodologii zarządzania projektami. Jeden z nich skupia się na czynnościach

37 i pilnowaniu aby prowadziły do osiągania rezultatów (podejście PMI/PMBOK). Druki wychodzi wprost od produktów i rezultatów projektu kiedy mamy je zdefiniowane możemy precyzyjniej zaplanować ile będzie kosztować dostarczenie każdego z nich (podejście produktowe m.in. PRINCE) Metody ekstremalne (Agile, SCRUM) stosują podejście etapowe. Ponieważ nie do końca wiadomo co chcemy i co możemy osiągnąć, budżet planowany jest szczegółowo w miarę postępu pracy. Trochę przypomina to podróż bez wyznaczonego celu podróżować można tak długo dopóki nie skończą się nam pieniądze Czas Również w lekcji 3 dowiedzieliśmy się na czym polega zarządzanie harmonogramem projektu. Podobnie jak w przypadku budżetu jest to przypisanie określonej ilości czasu do każdego zadania lub produktu (podział na podejście zadaniowe i produktowe obowiązuje również tutaj). Planowanie czasu jest niestety zadaniem trudniejszym niż przewidywanie kosztów. Nie mając dużej praktyki w wykonywaniu określonych zadań (a projekty w większości polegają właśnie na wykonywaniu zadań nowych lub dostarczaniu nowatorskich produktów) nie umiemy zazwyczaj określić ile czasu nam one zajmą. Planując czas w projekcie musimy również pamiętać o tym, że o ile łatwo możemy podsumować potrzebne w danej chwili pieniądze i w całym projekcie zinwentaryzować całkowite koszty, o tyle czas wykonania projektu nie jest prostą sumą dni jego trwania Czas jest zasobem bardzo specyficznym nie da się go dokupić ani zmagazynować na później, jego upływ jest od nas zupełnie niezależny. Z tych powodów planowanie

38 czasu jest bardziej uwzględnieniem jego obecności i wzięciem pod uwagę faktu, że czas upływa niż świadomym kształtowaniem (jak w przypadku budżetu) Metodyki ekstremalne, również w przypadku czasu mają podejście inne niż tradycyjne sposoby zarządzania projektami. W metodyce Agile wykorzystuje się niepodzielne jednostki czasu (tzw. sprinty) w każdym z nich określa się ilość zadań do wykonania, jednak bez wiedzy co dokładnie będzie w sprintach kolejnych. Tym sposobem, bez sprawnego zarządzania można w nieskończoność otwierać kolejne sprinty. 4.2 Kombinacja kryteriów kiedy projekty się udają Zastanówmy się chwilę w jaki sposób możemy operować trzema omówionymi na początku tej lekcji kryteriami (zakres, budżet i czas) w taki sposób aby ciągle można było mówić o powodzeniu projektu. Zakres Zakres jest dany dla określonego projektu. Oczywiście jego zmiana jest możliwa, ale wówczas efekt końcowy odnosimy do tej zmiany. Dany zakres możemy osiągnąć oszczędzając lub przekraczając budżet oraz/lub w krótszym lub dłuższym czasie. Budżet i Czas Potraktowaliśmy te dwa kryteria łącznie ponieważ jedno i drugie, przy danym zakresie projektu są ze sobą ściśle powiązane. Często zdarza się, że udaje nam się zrealizować określony zakres w krótszym czasie, ale kosztuje nas to więcej pieniędzy. Można powiedzieć, że bilans wychodzi na zero. Również odwrotna konfiguracja jest możliwa działamy dłużej ale za to taniej. Tak długo jak zachowana

39 jest równowaga i udaje nam się osiągnąć zakres projektu tak długo możemy mówić o powodzeniu projektu. Właściwa kombinacja Właściwe zarządzanie, prowadzące do sukcesu projektu polega więc na: Utrzymaniu zakresu projektu zdefiniowanego na początku i/lub w trakcie realizacji Utrzymaniu równowagi między budżetem i czasem realizacji 4.3 Od czego ta kombinacja zależy Przypatrzmy się przyczynom dla których projekty się nie udają. Poniżej znajdziesz statystykę przygotowaną na podstawie danych instytutu PMI Brak właściwych zasobów 3% Problemy w komunikacji 14% Niewłaściwa kontrola realizacji 15% Powody porażki projektu Inne 1% Zła definicja wymagao (celu i rezultatów) 50% Niewłaściwe zarządzanie ryzykiem 17% Jak twierdzą specjaliści PMI, wszystkie te problemy mają źródło w niewłaściwej komunikacji. Ta zaś ma źródło w umiejętnościach i wadach managera projektu. Bliżej

40 rolom managera projektu będziemy mogli się przyjrzeć w lekcji 5, teraz zobacz co dzieje się, gdy zespół projektu ma problem z komunikacją: Spróbujmy, na podstawie dostępnych zestawień przyczyn porażek projektów sformułować pozytywną listę zaleceń warunkujących powodzenie projektu Przyczyna porażki Projekt bazujący na snach i marzeniach kierownictwa bez zbadania wartości biznesowej Sponsor/inwestor projektu jest zbyt zajęty aby słuchać realizatorów i zbyt słaby aby ich wspierać Osoby zarządzające chcą jak najszybciej zacząć pracować nad projektem a planowaniem zająć się w trakcie lub później Szacunki czasu potrzebnego do wdrożenia projektu są wykonywane przez management (bez konsultacji z tymi którzy zadania mają realizować) Kierownictwo dla dobra tempa projektu ignoruje kluczowe warunki realizacji Kierownictwo projektu zapomina o oczekiwaniach klienta na etapie planowania Projektowi nie są dostarczane Warunek powodzenia Podstawą projektu powinno być prawidłowe zaplanowanie zakresu i celów. Jednocześnie, nawet najlepsze cele muszą mieć uzasadnienie biznesowe Projekt musi być częścią organizacji która go wdraża, zespół, manager i samo działanie musi otrzymywać wsparcie kierownictwa firmy Zanim zespół przystąpi do realizacji projektu powinien skupić się na zaplanowaniu pracy i określeniu wskaźników powodzenia Dane do planów realizacji projektu powinny być dostarczane przez właściwe osoby ostatecznie wykonujące poszczególne zadania. Harmonogram musi być autoryzowany przez management ale nie może być przez niego tworzony Jeśli następują odstępstwa od harmonogramu (co zdarza się w 2/3 projektów) należy skupić się na ich eliminacji w przyszłości a nie ignorować Ten warunek odnosi się do projektów zewnętrznych i w taki przypadku jest kluczowy. Wymagania ostatecznego użytkownika rezultatów projektu są kluczowe i powinny stanowić punkt wyjścia dla procesu planowania Projektu nie da się zrobić samym poleceniem. Często jest to sposób na

41 odpowiednie zasoby Reprezentanci klienta wolą uzgadniać poszczególne etapy i elementy nieformalnie, odmawiając pisemnego potwierdzenia, co blokuje procedurę prowadzenia projektu Oczekiwania klienta są zbyt wysokie, przy tym nie został on wyprowadzony z błędu Manager projektu jest najbardziej zajęty sobą, swoimi obawami o pracę i/lub samopoczuciem zespołu a nie projektem rzekome oszczędności wypychanie kosztownych działań do projektów bez zaplanowania odpowiednich zasobów do ich realizacji. Klient powinien być włączony w proces uzgodnienia i formalnego ustalenia zakresu projektu. W przeciwnym wypadku wystawiamy projekt na ryzyko niespełnienia wymogów odbiorcy Warunek ten wiąże się z poprzednim należy uzgadniać zakres projektu już na etapie planowania aby uniknąć składania obietnic bez pokrycia Manager projektu i poszczególne osoby odpowiedzialne na większe elementy projektu muszą skupić się na utrzymaniu zakresu, zmieszczeniu się w budżecie i podtrzymywaniu komunikacji i egzekwowania zadań 4.4 Sposoby mierzenia powodzenia projektów (monitoring i ewaluacja) Pojęcia Na początku lekcji zwracaliśmy uwagę, że poprawne (to znaczy zakończone sukcesem) realizowanie projektów to nie tylko dobre realizowanie działań. Projekt zakończony sukcesem to projekt dobry zrobiony dobrze. Jak zobaczymy, tymi dwoma kategoriami zajmują się odrębne procesy w zarządzaniu projektem. Wspomnieliśmy, że nie wystarczy wykonywać działań prawidłowo lub po prostu dostarczać właściwych rezultatów. Jest to oczywiście konieczne, ale jeszcze ważniejsze jest spełnienie oczekiwań co do efektu końcowego (oczekiwań klienta/sponsora/inwestora). Sprawdzaniu poprawności realizacji służy monitoring, zaś sprawdzaniu celowości i poprawności całości efektów projektu służy ewaluacja.

42 Monitoring jest to bieżące sprawdzanie realizacji planu projektu, wprowadzanie niezbędnych korekt, raportowanie o zagrożeniach. Monitoring udziela nam odpowiedzi na pytanie czy projekt realizujemy dobrze. Ewaluacja jest to sprawdzanie czy projekt przyniósł zmianę/zysk/dodatni efekt biznesowy. Innymi słowy, sprawdzamy czy projekt miał sens, czy z punktu widzenia sponsora lub inwestora się udał Monitoring i ewaluacja - narzędzia Monitoring jest przede wszystkim odpowiedzialnością kierownika projektu. Zależnie od skomplikowania projektu i oczekiwanych rezultatów jest to jednak czynność czasochłonna, często więc jest delegowana na innych członków zespołu. Dla prawidłowego monitorowania projektu wystarczą nam jednak cztery narzędzia dokumenty projektu: Plan struktury pracy (WBS) Odpowiadający WBS wykres Gantta Odpowiadająca WBS matryca odpowiedzialności członków zespołu Odpowiadający WBS budżet projektu z opcją śledzenia wydatków Zajmiemy się teraz każdym z tych narzędzi, omówimy jednak ich przydatność w kontroli projektu szczegółowo zaś omówione zostaną one w częściach kursu dotyczących zarządzania czasem i w lekcji 5. Plan struktury pracy Jest to nic innego jak siatka zadań w projekcie w której od większych części realizacji projektu (celu, produktów) schodzimy na niższy poziom wstawiając coraz większe

43 szczegóły i rozbijając każde większe zadanie na mniejsze czynności. Przykładowy WBS może wyglądać tak Poniże znajdziesz linki do formatek WBS e.pdf Wykres Gantta Wykres Gantta przenosi plan struktury pracy na wykres czasu ilość czasu potrzebna do realizacji zadania i poszczególnych podzadań jest pokazywana jako belka na wykresie jej początek i koniec oznaczają datę początkową i końcową danego zadani, zaś rozmiar belki wskazuje na długość trwania zadania.