MARTIN REEVES: ZWINNA FIRMA DWÓCH PRĘDKOŚCI. Firma jak organizm, który dostosowuje się do zmienności. _ 1

Transkrypt

1 _ 1 XR EX PXXX R I N T MARTIN REEVES: ZWINNA FIRMA DWÓCH PRĘDKOŚCI Firma jak organizm, który dostosowuje się do zmienności. Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 17, lato

2 SZTUKA EKSPERYMENTOWANIA _ TEKST> Martin Reeves W dobie niepewności i dynamicznych zmian przedsiębiorstwa potrzebują nowych kompetencji. Powinny nauczyć się eksperymentować, szybko podejmować decyzje i zwiększać efektywność, jednocześnie kontrolując koszty. 1 zwinna firma dwóch prędkości

3 2 firma 2 _ 3 FOT.: NEWS ART/ Chris Van Es Upadek banku Lehman Brothers stał się symboliczną cezurą kończącą dwie dekady wzrostu konsumpcji w Europie i Stanach Zjednoczonych. Dla producentów sprzętu elektronicznego, ubrań, żywności było to 20 lat żniw. Sprzedaż rosła, napędzając inwestycje i zatrudnienie; wraz z rozwojem linii produktowych zwiększało się zapotrzebowanie na menedżerów. Aż wreszcie 2008 r. przyniósł diametralną zmianę optymizm europejskich i amerykańskich konsumentów wyparował w ciągu kilku miesięcy. Dane o mizernej dynamice wzrostu gospodarczego i rosnącym bezrobociu skłaniały do zaciskania pasa. Beztroscy dotychczas klienci nagle zaczęli oszczędzać. Spadające przychody ze sprzedaży zabrzmiały ostrzegawczo dla wielu zarządów. Prezesi zaczęli dostrzegać, że rozrośnięte w okresie rynkowej hossy organizacje, z wielowarstwowym strukturami, hierarchią, procesami i procedurami, są nieefektywne i nie przystają do nowej rzeczywistości. Do tego pozycja rynkowego lidera przestała być gwarancją sukcesu, ponieważ praktycznie znikła korelacja między udziałami rynkowymi a zyskownością. Przeprowadzone przez zespół Boston Consulting Group analizy wskazują, że prawdopodobieństwo, iż największy gracz pod względem udziałów rynkowych jest też liderem zyskowności, spadło z 34 proc. w 1950 r. do zaledwie 7 proc. w roku Żeby skutecznie konkurować na rynku przesyconym niepewnością, przedsiębiorstwa potrzebowały skutecznych rozwiązań, zespołów działających blisko rynku, zdolnych do tego, by szybko reagować na

4 SZTUKA EKSPERYMENTOWANIA _ Główna myśl. Podejście agile, nazywane też strategią dwóch prędkości, polega na zdolności firmy do tego, by działać równocześnie w dwóch światach starym i stabilnym, ale bez perspektyw wzrostu, oraz nowym, szybko rosnącym, ale którego wartość jest wciąż ograniczona.. Sprawdza się ono zwłaszcza wtedy, gdy w grę wchodzą projekty innowacyjne, obarczone dużym ryzykiem, niepewnością i zmiennością.. Zwinna organizacja kieruje się pięcioma uniwersalnymi zasadami. zmieniające się trendy i oczekiwania konsumentów. Obrazowo ujmując, musiały przebudować swój potężny okręt wojenny we flotę zwrotnych łodzi szybkiego reagowania. Ale jak to zrobić, skoro okręt cały czas płynie? agile, czyli zwinność Jedną z odpowiedzi na to wyzwanie jest podejście agile, nazywane też strategią dwóch prędkości. Chodzi o to, żeby firmy nauczyły się działać równocześnie w dwóch światach starym, stabilnym i znanym, w którym wciąż zarabia się wiele, ale bez perspektyw wzrostu, oraz nowym, zwinnym i dynamicznym, skoncentrowanym na innowacjach, szybko rosnącym, ale którego wartość jest wciąż ograniczona. Przedsiębiorstwa, które osiągają sukces, opanowały sztukę eksperymentowania nie tylko z produktami i usługami, ale także modelami biznesowymi, procesami i strategiami. Potrafią robić to niedużym kosztem i przede wszystkim uruchamiać potencjał swojego kluczowego zasobu ludzi, którzy zwiększyli skalę współpracy, wymiany informacji i uczenia się dzięki sukcesom i na błędach. Eksperymenty często mogą prowadzić do rozwiązań, które trudno jest znaleźć poprzez tradycyjne wnioskowanie. Oczywiście wszystkie firmy eksperymentują, pracując nad wymyślaniem nowych produktów i usług. Tyle że tworzenie nowych produktów zgodnie z tradycyjnym podejściem jest zwykle złożone i kosztowne, a eksperymentowanie na klientach może zagrozić reputacji marki. Jak więc postępują najlepsi? Wiele firm stosujących metodę agile przenosi środowisko testowe do wirtualnego świata i wykorzystuje nowoczesne technologie do tego, by sprawdzać i usprawniać swoje pomysły. Świetnym przykładem może być Procter & Gamble. P&G FOT.: ZBYTA posiada trójwymiarowy wirtualny sklep, w którym dzięki systemowi czujników może sprawdzać, jak konsumenci reagują na nowe produkty. Innym sposobem jest wykorzystanie internetowej społeczności konsumentów na portalu społecznościowym Vocalpoint do testowania nowych produktów. Tylko w 2008 r. dziesięciu wysoko wykwalifikowanych pracowników przygotowało ok. 10 tys. symulacji produktowych, które zostały ocenione przez konsumentów. Przeprowadzenie takiego badania opinii w grupach fokusowych zajęłoby co najmniej kilka lat i byłoby nieporównywanie droższe. Przedsiębiorstwa powinny w swoich eksperymentach wyjść także poza tradycyjne obszary, czyli rozwój

5 firma 4 _ 5 produktów i usług. W niepewnym i szybko zmieniającym się otoczeniu ważnym źródłem przewagi konkurencyjnej mogą być nowe, zaskakujące modele biznesowe, procedury czy podejście strategiczne. Tutaj świetnym przykładem może być Ikea. Kiedy firma weszła na rosyjski rynek, jej menedżerowie szybko zauważyli, że gdy tylko otwierają nowy sklep, ceny sąsiednich działek rosną. Postanowili wykorzystać to i rozwijać działalność firmy w dwóch kierunkach: tradycyjnie sprzedając meble, i eksperymentalnie budując przestrzenie sprzedażowe w okolicy swoich sklepów. Obecnie ten nowy obszar działalności jest bardziej przychodowy niż sprzedaż mebli. Elastyczne myślenie Takie nieschematyczne myślenie, wychodzenie poza obszar własnych kompetencji, oraz oddolna inicjatywa nie biorą się znikąd. Potrzebne są zmiany organizacyjne, by całe działy, zespoły, poszczególni ludzie zdolni byli do innowacyjności. Za przykład służyć może dział marketingu dużej firmy produkcyjnej z branży dóbr konsumpcyjnych. Pracując z wieloma międzynarodowymi koncernami, zespół BCG zauważył bowiem, że struktury zespołów marketingowych są wszędzie zbudowane podobnie. Badając, w jaki sposób na nowo zdefiniować rolę i strukturę zespołu marketingowego, doszedł do wniosku, że zmiany w tym pionie mogą z powodzeniem znaleźć zastosowanie w innych działach przedsiębiorstwa i podnieść efektywność całej organizacji. W większości firm na czele marketingu stoi dyrektor odpowiedzialny za całość strategii marketingowej i portfolio produktów. Portfolio podzielone jest na poszczególne linie według typu produktów lub potrzeb klientów. Przykładowo duży koncern spożywczy może mieć linie napojów, deserów, przekąsek, zdrowej żywności i dań mrożonych. Na szczycie każdej z nich stoi dyrektor odpowiedzialny za sprzedaż wszystkich produktów wchodzących w jej skład pod różnymi markami. Z kolei każda marka produktów ma swojego brand managera wspieranego przez zespół specjalistów. Obserwacje zespołu BCG pokazują, że hierarchiczność i usztywnienie organizacji to często największe bariery nowoczesności, przeszkadzające firmom działać efektywnie. W świecie pełnym niepewności, w którym sukces często odnosi ten, kto najszybciej jest w stanie odczytać sygnały rynku i na nie zareagować, złożone procesy decyzyjne spowalniają działanie organizacji i obniżają jej 76% Tyle osób z kadry zarządzającej wskazuje innowacyjność jako jeden z trzech priorytetów firmy. Źródło: World's 50 Most Innovative Companies 2012, Boston Consulting Group konkurencyjność. W dojrzałych organizacjach istnieje zwykle pięć szczebli decyzyjnych, które powodują, że samodzielność poszczególnych menedżerów jest niewielka, a większość z nich nadzoruje nie więcej niż trzy osoby raportujące. W konsekwencji szefowie w zbyt dużym stopniu angażują się w kontrolowanie swoich zespołów, co skutkuje ograniczeniem ich inicjatywy, kreatywności i możliwości zdobycia samodzielnego doświadczenia. Wraz z liczbą menedżerów przyrastają też trudności z podejmowaniem decyzji decydują osoby, które nie mają codziennego kontaktu z rynkiem, a proces ten trwa coraz dłużej. Sztywny podział na zespoły pracujące dla wybranych grup produktowych utrudnia przepływ wiedzy i sprawia, że zamiast czerpać z doświadczeń innych, każdy zespół na własną rękę stara się wymyślić koło. Wiele firm ma również kłopot, by utrzymać spójność inicjatyw marketingowych z całością strategii i celami firmy. Często brakuje mechanizmów, które gwarantowałyby, że działania marketingowe rzeczywiście będą wspierały kluczowe cele. W efekcie brakuje priorytetyzacji zadań i systemu odrzucania nietrafionych inicjatyw. Jak to wszystko przekłada się na jakość pracy? Za przykład niech posłuży proces opracowywania nowej linii deserów.

6 SZTUKA EKSPERYMENTOWANIA _ Powody wdrażania agile 80 proc. respondentów badania firmy VersionOne to pracownicy firm lub działów IT. NAJWAŻNIEJSZE BARDZO WAŻNE ŚREDNIO WAŻNE NIEWAŻNE Szybsze wprowadzanie na rynek produktów/usług Zarządzanie zmiennymi priorytetami Lepsze dostosowanie IT/ biznesu 30% 43% 22% 5% 29% 49% 19% 3% 23% 41% 25% 11% Wzrost produktywności 18% 54% 24% 4% Zwiększenie jakości oprogramowania 17% 50% 26% 7% Źródło: Badanie State of Agile Development Survey 2012 Przejrzystość projektu 15% 45% 30% 10% Zmniejszenie ryzyka 11% 45% 36% 8% Uproszczenie procesu rozwoju 10% 42% 37% 11% Redukcja kosztów 10% 34% 39% 17% Poprawa rozszerzalności/ konserwacji oprogramowania 8% 39% 39% 14% Poprawa morale zespołu 7% 38% 40% 15% Większa dyscyplina projektowania Zarządzanie zespołami rozproszonymi 7% 35% 42% 16% 5% 24% 33% 38% Standardowo wygląda on tak: zespół ds. badań i rozwoju tworzy recepturę smakową. Dział zakupów sprowadza niezbędne składniki w ilościach potrzebnych do produkcji masowej. Przedstawiciele handlowi ofertują nowy smak sklepom i dbają o to, żeby znalazło się dla nowego produktu odpowiednie miejsce na półkach. Ekipa odpowiedzialna za logistykę organizuje proces dystrybucji towarów. Do całego procesu zostaje włączona zewnętrzna agencja reklamowa, która tworzy koncepcję kampanii i następnie ją realizuje. Ten długi i angażujący wiele zespołów cykl powtarza się co roku wielokrotnie, bo jest uruchamiany przy każdej nowej inicjatywie, a zdecydowanej większości przypisuje się równie wysoki priorytet. Skala takiej rozrzutności bywa naprawdę zatrważająca: jeden z koncernów, z którym pracował zespół BCG, prowadził w ciągu roku ponad 400 projektów, chociaż finalnie 99,5 proc. sprzedaży pochodziło ze 100. To oznacza, że pozostałe 300 projektów tylko pochłaniało czas i zasoby firmy, nie wnosząc do biznesu wartości dodanej. Pytanie: czy w okresie wysokiej rynkowej niepewności przedsiębiorstwa stać na działania, które nie przynoszą wyników?

7 firma 6 _ 7 Od tradycji do zwinności Naturalnie, że nie. Dlatego priorytetem zarządów powinno być identyfikowanie projektów o wysokim potencjale i koncentrowanie na nich wysiłków inwestycyjnych i marketingowych. Lepsze wykorzystanie zasobów może pchnąć biznes do przodu w strategicznych dla firmy obszarach. Tu wkracza zarządzanie agile, zwinne podejście. Agile wykorzystuje już większość firm IT i organizacji zajmujących się rozwojem oprogramowania (Google, Microsoft, rodzime GoldenLine, Gazeta.pl, Allegro.pl). Wspólna cecha wszystkich projektów z obszaru IT to innowacyjność. A czy inne branże nie zarządzają projektami innowacyjnymi o podobnej złożoności? Dlatego zwinne podejście zaczyna rozprzestrzeniać się także na inne branże i piony. Jednak aby dobrze zaplanować zmianę zarządzania w dziale bądź organizacji, potrzeba co najmniej trzech miesięcy pracy z menedżerami. W tym czasie należy przeprowadzić analizę sytuacji firmy pod kątem zmiany, przewidzieć możliwe trudności, stworzyć strategię wprowadzenia zwinnej metodyki. W każdej organizacji proces ten wyglądał będzie nieco inaczej, ale będzie też miał punkty wspólne. Aby skutecznie wdrożyć agile w opisywanej wcześniej przez nas firmie i jej dziale marketingu, zidentyfikowaliśmy pięć najważniejszych, w miarę uniwersalnych zasad: 1 Jasne priorytety strategii Zarówno prezes zarządu, jak i dyrektor powinni w jasny i precyzyjny sposób informować zespół, do czego realizacja strategii marketingowej ma prowadzić. Priorytetyzacja powinna znaleźć odzwierciedlenie w finansach i zróżnicowaniu środków przeznaczanych na różne projekty. Możemy być pewni: takie kroki wywołają opór ludzi, bo ograniczanie finansowania nigdy nie wzbudza entuzjazmu. Ale nie łudźmy się innej drogi nie ma. 2 Spłaszczenie struktury Specjalistów działających blisko rynku od ośrodka decyzyjnego oddziela zbyt wiele warstw. Jak już wykazaliśmy, z czasem liczba szczebli menedżerskich w organizacji wzrasta, co powoduje wzrost kosztów i wydłużenie procesu decyzyjnego. Dlatego warto dobrze przeanalizować każde menedżerskie stanowisko i zostawić takie, które przeszły weryfikację potrzeb i wartości. W odchudzonej strukturze specjaliści mają większy zakres odpowiedzialności Manifest agile Wytwarzając oprogramowanie i pomagając innym w tym zakresie, odkrywamy lepsze sposoby wykonywania tej pracy. W wyniku tych doświadczeń przedkładamy: _ 1 _ 2 _ 3 _ 4 Ludzi i interakcje ponad procesy i narzędzia. Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację. Współpracę z klientem ponad formalne ustalenia. Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem. Źródło: i sami muszą podejmować decyzje, dzięki czemu zapadają one szybciej i w bliższym kontakcie z biznesem. 3 Praca zespołowa Skomplikowane procesy przepływu informacji i zbędne zadania są bardzo kosztowne dla organizacji. Widzieliśmy to dokładnie u jednego z naszych klientów, gdzie dwa zespoły marketingowy i finansowy co miesiąc dublowały się w przygotowaniu raportu na temat wyników sprzedaży (który stanowił podstawę do prognozy budżetowej na kolejny miesiąc). Postępowały tak, ponieważ żaden z nich nie miał zaufania do drugiego. Zidentyfikowanie procesu dublowania zadań i rozwiązanie zaistniałego konfliktu pozwoliły organizacji ideały zwinności

8 SZTUKA EKSPERYMENTOWANIA _ FOT.: ZBYTA zaoszczędzić sporo pieniędzy i uwolnić czas pracowników z korzyścią dla firmy. 4 Stały kontakt z klientem W przypadku agile praca z klientem przypomina szycie garnituru na miarę. Ponieważ mowa jest o innowacyjnych produktach, kontakt przez cały czas trwania projektu jest jak regularne, kolejne przymiarki. Na początku klient przedstawia cel biznesowy, jaki prace mają osiągnąć, i określa, które funkcje produktu czy usługi są dla niego najważniejsze. Po każdym etapie prac ocenia, czy i w jakim stopniu to, co zespół do tej pory zrobił, odpowiada rzeczywistym potrzebom. To zaangażowanie jest niezbędne, by w efekcie produkt lub usługa były właśnie tym, czego klient potrzebuje. 5 Przyciąganie talentów W jaki sposób firma nastawiona na płaską strukturę i ograniczająca pionowe awanse może przyciągać i utrzymywać najbardziej utalentowanych pracowników? Poprzez zmiany horyzontalne! Zamiast perspektyw pionowego awansu firmy powinny dać pracownikom możliwość poszerzania kompetencji, wiedzy i doświadczenia, angażując ich w nowe projekty spoza obszarów ich specjalizacji. W ten sposób pracownicy otrzymują sygnał, że są traktowani bardziej jako konsultanci niż wykonawcy zadań o wąskim zakresie kompetencji. Budując ścieżki kariery, firma może spłaszczyć i uelastycznić strukturę, utrzymując jednocześnie wysoki poziom motywacji w zespole. Dodatkowym zyskiem będzie usprawnienie przepływu wiedzy i doświadczeń i wzmacnianie podejścia out of the box, bo eksperci z innych dziedzin mogą dostrzegać nowe, nieoczywiste rozwiązania. Adaptacyjność i innowacyjność Firmą, która doszła do perfekcji w zwinnym zarządzaniu, a co za tym idzie w eksperymentowaniu i niekonwencjonalnym poszukiwaniu nowych rozwiązań, jest chiński producent sprzętu AGD i RTV Haier. To korporacja, która w rzeczywistości działa na zasadzie rozdrobnionej siatki mikrofirm, które mają wyznaczone własne cele przychodowe. To ich zadaniem jest wymyślanie nowatorskich rozwiązań i wyszukiwanie wyspecjalizowanych wykonawców, którzy są w stanie dostarczyć potrzebne rozwiązania za najniższą cenę.

9 firma 8 _ 9 Struktura firmy skupia projektowanie, produkcję i marketing jak najbliżej miejsca sprzedaży. Elastyczność zarządzania sprawia, że Haier, który w 1984 r. był bliski bankructwa, wyrósł na największego na świecie dostawcę sprzętów gospodarstwa domowego, a od kilku lat znajduje się w rankingach wśród 50 najbardziej innowacyjnych firm świata. Ten sukces Haier zawdzięcza prezesowi Zhang Ruiminowi, który jeszcze jako dyrektor fabryki chłodziarkozamrażarek postawił na produkcję sprzętu o wysokiej jakości i przekonał do tego zarząd całej firmy. Przejście na zwinne zarządzanie odpowiada wprost na potrzebę skrócenia czasu reagowania na zmieniające się trendy i oczekiwania konsumentów. Spłaszczenie struktury tak, żeby decyzje mogły zapadać szybciej i blisko rynku oraz stworzenie samodzielnego, wielofunkcyjnego zespołu projektowego umożliwia dynamiczne zarządzanie za pomocą prób i błędów, które nie stanowią wysokich kosztów dla organizacji. Zwinność sprawia, że przedsiębiorstwa osiągają wysoką efektywność ich produkty szybciej trafiają na rynek, a klienci są zadowoleni, bo otrzymują takie produkty, jakich potrzebują. Pracownicy mają natomiast większą satysfakcję z pracy, którą dzięki agile cechuje duża elastyczność, wysoki poziom zaufania i aktywna współpraca. Każda firma może być zwinna, pod warunkiem że znajdzie się w jej szeregach innowacyjny lider, który wizjonersko postawi na swoje rozwiązania. Najbardziej innowacyjne firmy świata Pierwsza dziesiątka z rankingu 50 najbardziej innowacyjnych firm świata 2012 r. POZYCJA FIRMA BRANŻA 1 Apple 2 Google 3 Samsung 4 Microsoft 5 Facebook 6 IBM 7 Sony 8 Haier handel 9 Amazon handel 10 Hyundai motoryzacja Źródło: World's 50 Most Innovative Companies 2012, Boston Consulting Group Martin Reeves: senior partner, dyrektor zarządzający The Boston Consulting Group. Kieruje zespołem BCG Institute w Nowym Jorku. reeves.martin@bcg.com Tekst powstał przy współpracy z Tomaszem Mrozowskim z BCG.»» Artykuł nr R1317F01 Rekomendacje THINKTANK: 1. zwinne przedsiębiorstwa dużo eksperymentują, nie tylko z produktami i usługami, ale również z nowymi modelami biznesowymi czy procedurami. Zwinności firmy sprzyja więc testowanie na małą skalę ciekawych pomysłów. 2. jasna strategia, płaskie struktury, zdolność do pracy zespołowej, stały kontakt z klientem i przyciąganie talentów: tych pięć cech powinny rozwijać w sobie firmy, które chcą być zwinne.

10 Szanowni Państwo, ośrodek analityczny THINKTANK prowadzi THINKTANK Society. Jest to społeczność liderów biznesu i administracji publicznej zainteresowanych rozwojem osobistym, podnoszeniem swoich kompetencji w zakresie przywództwa i zarządzania, wymianą doświadczeń i wiedzy oraz dialogiem na temat najważniejszych wyzwań rozwojowych w Polsce. Członkostwo w THINKTANK Society jest odpłatne i wiąże się z wieloma przywilejami opracowanymi specjalnie dla członków klubu m.in.: możliwość udziału w dedykowanych spotkaniach, workshopach, zamkniętych dyskusjach z udziałem liderów i decydentów oraz dostępem do wszystkich elementów bazy wiedzy THINKTANK. Więcej informacji o społeczności THINKTANK znajdą Państwo na stronie internetowej: Osoby zainteresowane przystąpieniem do THINKTANK Society oraz otrzymywaniem dodatkowych informacji na temat aktywności THINKTANK, publikacji i spotkań, prosimy o wypełnienie i odesłanie faxem poniższego formularza. Zachęcamy także do zapisania się na newsletter ośrodka analitycznego THINKTANK: Nazwisko Imię Stanowisko Firma Ulica Kod, miasto Telefon NIP Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych ośrodka analitycznego THINKTANK, prowadzonej przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych i handlowych związanych z działalnością spółki (zgodnie z ustawą z dnia r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883). Zgadzam się na otrzymywanie informacji marketingowych i handlowych od THINKTANK i jego partnerów na adres elektroniczny podany w formularzu. Podpis Wypełniony formularz prosimy o odesłanie em: biuro@mttp.pl lub faxem (22) THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS Kapitał zakładowy zł, ul. Mińska 25, Warszawa NIP , REGON