Marketing eksportowy małych i średnich przedsiębiorstw w Regionie Południowego Bałtyku

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Marketing eksportowy małych i średnich przedsiębiorstw w Regionie Południowego Bałtyku"

Transkrypt

1 Marketing eksportowy małych i średnich przedsiębiorstw w Regionie Południowego Bałtyku Pod redakcją Hanny Treder i Przemysława Kulawczuka Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego

2

3 Marketing eksportowy małych i średnich przedsiębiorstw w Regionie Południowego Bałtyku

4

5 Marketing eksportowy małych i średnich przedsiębiorstw w Regionie Południowego Bałtyku Pod redakcją Hanny Treder i Przemysława Kulawczuka Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego Gdańsk 2012

6 Recenzent Edyta Rudawska Redaktor Łukasz Jaroń Projekt okładki i stron tytułowych Filip Sendal Skład i łamanie Michał Janczewski Publikacja dofinansowana ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego Copyright by Uniwersytet Gdański Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego ISBN Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego ul. Armii Krajowej 119/121, Sopot tel./fax , tel wyd.ug.edu.pl, kiw.ug.edu.pl

7 Spis treści Przedmowa (Hanna Treder i Przemysław Kulawczuk) Motywy rozpoczynania działalności eksportowej w Regionie Morza Bałtyckiego (Andrzej Poszewiecki) Ocena korzyści z prowadzenia działalności eksportowej Szacowanie ryzyka związanego z działalnością eksportową Schemat decyzyjny dotyczący podejmowania działalności eksportowej Poszukiwanie źródeł informacji eksportowej w Regionie Południowego Bałtyku (Andrzej Poszewiecki) Potrzeby informacyjne dotyczące eksportu Raport rynkowy i jego struktura Monitoring Internetu Źródła informacji biznesowej Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich (Przemysław Kulawczuk) Stadium rozwoju technologiczno-rynkowego przedsiębiorstwa a jego szanse eksportowe Eksport jako innowacyjny model biznesowy Główne strategie wejścia eksportowego na rynki obce i ich praktyczne zastosowanie Kryteria wyboru strategii wejścia Strategie wejścia eksportowego w zależności od przyjętego modelu biznesowego i stopnia rozwoju technologiczno-rynkowego Budowa własnej strategii wejścia na nowy rynek eksportowy Kanały dystrybucji na rynkach zagranicznych (Eugeniusz Gostomski) Dystrybucja jako narzędzie marketingu Typy kanałów dystrybucji Pośrednicy w sprzedaży towarów na rynkach zagranicznych Wybór kanałów dystrybucji na rynkach zagranicznych Wykorzystanie Internetu do dystrybucji towarów na rynkach zagranicznych Organizacja działalności eksportowej w przedsiębiorstwie (Bohdan Jeliński) Formy prowadzenia działalności gospodarczej na rynkach zagranicznych Budowa struktury organizacyjnej do prowadzenia eksportu Zakres zadań komórek eksportowych w przedsiębiorstwie Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego (Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk) Plany biznesowe a plan rozwoju eksportu Struktura i tworzenie planu rozwoju eksportu produktów przetworzonych i usług Strategia produktu Strategia cenowa Strategia dystrybucji Strategia komunikacji i promocji... 94

8 6 Spis treści Zabezpieczanie interesów, w tym strategia ochrony własności intelektualnej Formułowanie celów rynkowych Źródła finansowania biznesowego planu rozwoju eksportu Postępowanie eksporterów w warunkach napięć i trudności w realizacji planu rozwoju eksportu Przygotowanie transakcji eksportowej (Hanna Treder) Przygotowanie transakcji w przebiegu cyklu transakcyjnego Opracowanie koncepcji kontraktu eksportowego Zwyczaje i formuły handlowe Zarządzanie ryzykiem w transakcji eksportowej Negocjowanie i zawieranie kontraktów (Bohdan Jeliński) Negocjacje jako podstawa zawierania kontraktów oraz strategie negocjacyjne Specyfika negocjacji w eksporcie i taktyki negocjowania Style negocjacyjne i cechy dobrego negocjatora na rynkach Południowego Bałtyku Podstawowe obszary potencjalnych sporów i błędów w kontraktach Metody unikania potencjalnych konfliktów w procesie kontraktacji Formy i procedury rozstrzygania sporów Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym (Anna Maria Nikodemska-Wołowik) Istota tożsamości przedsiębiorstwa działającego w otoczeniu międzynarodowym Koncepcja tożsamości przedsiębiorstwa i jej znaczenie praktyczne Tożsamość przedsiębiorstwa a wizerunek i identyfikacja całościowa Tożsamość przedsiębiorstwa a marka Atrybuty tożsamości przedsiębiorstwa i ich komunikowanie Klasyfikacja i kryteria wyboru kluczowych atrybutów eksponowanych na rynku zagranicznym Zaufanie i CSR jako atrybuty pożądane na rynkach skandynawskich Nowe wyzwania dla tworzenia atrybutów tożsamości Tworzenie systemu identyfikacji całościowej w przedsiębiorstwie Podsystemy: wizualny, behawioralny, informowania i ich rola w funkcjonowaniu podmiotu gospodarczego Odniesienie wybranych elementów systemu identyfikacji całościowej do uwarunkowań międzynarodowych Praktyczne metody wzmacniania systemu IC Program identyfikacji całościowej Rekomendacje działań na poszczególnych etapach realizacji programu identyfikacji całościowej Narzędzia badań tożsamości przedsiębiorstwa i wskazówki do ich realizacji Współpraca z konsultantami do spraw identyfikacji całościowej Aspekty finansowe i prawne tożsamości przedsiębiorstwa

9 Spis treści Różnice kulturowe w prowadzeniu biznesu w Regionie Południowego Bałtyku (Dorota Simpson) Czym jest kultura jej istota, elementy i warstwy Porównanie wymiarów kultury typowych dla krajów Południowego Bałtyku Komunikacja w biznesie międzynarodowym w Regionie Południowego Bałtyku Prawo Jante jako klucz do zrozumienia postaw i zachowań skandynawskich przedsiębiorców Stosunek do czasu we wzajemnych kontaktach biznesowych Praktyczne rekomendacje dla przedsiębiorców zainteresowanych rozwijaniem przedsięwzięć biznesowych w Regionie Południowego Bałtyku Organizowanie joint ventures i aliansów strategicznych w Regionie Południowego Bałtyku (Eugeniusz Gostomski) Pojęcie i rodzaje aliansów strategicznych Motywy zawierania aliansów strategicznych Tworzenie aliansu strategicznego i zarządzanie nim Istota, rodzaje i korzyści z utworzenia joint ventures Tworzenie i funkcjonowanie joint ventures Zagrożenia związane z tworzeniem i funkcjonowaniem joint ventures Polsko-szwedzka współpraca inwestycyjna Bibliografia Spis rysunków Spis tabel

10

11 Przedmowa Marketing eksportowy pomaga przedsiębiorcom w podejmowaniu decyzji związanych ze zdobywaniem i utrwalaniem obecności na rynkach zagranicznych. Realizacja celów strategicznych podmiotów gospodarczych działających w warunkach wysokiej konkurencji wymaga od przedsiębiorców wykazania dużej aktywności w zakresie poszukiwania nowych form ekspansji rynkowej. Bliskość geograficzna, podobne rozwiązania instytucjonalne stosowane w krajowych systemach gospodarczych, a w szczególności przynależność do Unii Europejskiej stwarzają szczególną szansę odniesienia korzyści z budowania ekonomicznych relacji partnerskich pomiędzy przedsiębiorstwami funkcjonującymi w Regionie Południowego Bałtyku. Mimo tych sprzyjających przesłanek poziom współpracy międzynarodowej w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw zlokalizowanych w obszarze Południowego Bałtyku wciąż nie jest zadowalający. Pozostaje do zagospodarowania duży potencjał rozwoju współpracy międzynarodowej w różnych sferach produkcji oraz w branżach usługowych. W celu udzielenia wsparcia przedsiębiorcom z sektora MSP zainteresowanym rozwijaniem międzynarodowych kontaktów biznesowych, w latach zrealizowany został projekt współfinansowany przez Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego pt. Catching the Future business and development exchange in the South Baltic Region. Główne założenia projektu CTF określone zostały w dwóch płaszczyznach: rozwijania współpracy pomiędzy gminami partnerskimi z regionu północnej Polski oraz południowej Szwecji w zakresie wspierania przedsiębiorczości w wymiarze lokalnym, a także wspierania inicjatyw biznesowych przedsiębiorców z sektora MSP zainteresowanych nawiązaniem współpracy z zagranicznymi partnerami. W ramach projektu CTF polscy i szwedzcy przedsiębiorcy uzyskali szerokie teoretyczne przygotowanie do podjęcia współpracy biznesowej. Przeprowadzony został cykl szkoleń, zarówno w Polsce, jak i w Szwecji, w czasie których uczestnicy poznawali różne aspekty prawne, ekonomiczne i kulturowe prowadzenia przedsięwzięć biznesowych po drugiej stronie Bałtyku. W trakcie realizacji projektu CTF odbywały się także liczne spotkania, warsztaty i seminaria międzynarodowe, stanowiące znakomitą okazję do nawiązania bezpośrednich kontaktów biznesowych. Przygotowanie publikacji Marketingu eksportowego stanowi uzupełnienie działań szkoleniowych przeprowadzonych w ramach projektu CTF. Książka ta jest odpowiedzią na zapotrzebowanie zgłoszone przez uczestników szkoleń, aby w formie zwartej publikacji dostarczyć przedsiębiorcom podstawowe informacje niezbędne przy opracowywaniu strategii wchodzenia na rynki zagraniczne. Zakres merytoryczny podręcznika obejmuje szeroki przekrój zagadnień i problemów, które wymagają szukania rozwiązań w praktyce działalności handlowej na rynkach zagranicznych. Niezbędna warstwa teoretyczna uzupełniona została przykładami z praktyki, a Czytelnik uzyskuje ponadto wiele konkretnych wskazówek odnoszących się do różnych sytuacji decyzyjnych w przedsiębiorstwie eksportującym. Niniejsza publikacja skierowana jest do uczestników projektu CTF, a także do wszystkich przedsiębiorców zainteresowanych rozwijaniem działalności biznesowej na rynkach zagranicznych oraz do uczniów i studentów szkół ekonomicznych, którzy przygotowują się do rozpoczęcia swojej kariery zawodowej w biznesie międzynarodowym. Życzymy przyjemnej i pożytecznej lektury. Hanna Treder i Przemysław Kulawczuk Sopot, 2012 r.

12

13 Andrzej Poszewiecki 1. Motywy rozpoczynania działalności eksportowej w Regionie Morza Bałtyckiego 1.1. Ocena korzyści z prowadzenia działalności eksportowej Podobnie jak XIX-wieczne wynalazki, które doprowadziły do ogromnych zmian w naszym sposobie życia, ciągle ewoluujące innowacje w branży komputerowej i telekomunikacyjnej z przełomu XX i XXI wieku mają silny wpływ na światową gospodarkę i kulturę. Jednym z ich efektów jest fakt, że nawet najmniejsza spółka może obecnie pozwolić sobie na stworzenie i wykorzystywanie infrastruktury komunikacyjnej i informatycznej, która jeszcze kilkanaście lat temu była niedostępna nawet dla dużych korporacji. Jeśli druga połowa XX wieku była okresem rozwoju korporacji transnarodowych, to początek XXI wieku stanowi zapowiedź czasów mikro-firm o charakterze wielonarodowym (angielska nazwa mmultinationals micromultinationals oznacza firmy młode bez obaw angażujące się w złożone przedsięwzięcia kooperacyjne na skalę międzynarodową), które są w stanie operować na rynku globalnym (inna często stosowana angielska nazwa to born globals firmy wchodzące na rynki międzynarodowe krótko po starcie, od urodzenia ). O większości mikro-wielonarodowych spółek nie słyszymy i prawdopodobnie nigdy się o nich nie dowiemy. Podobnie jak inne małe firmy, większość z nich kończy działalność lub zostaje przejęta przez większe organizacje. Ale nazwy niektórych z nich, na przykład estońskiego Skype lub fińskiego Rovio, producenta popularnej gry na urządzenia mobilne Angry Birds, weszły do języka potocznego. Nawet elementy oprogramowania stanowią dzisiaj wytwory globalne produkowane przez małe, dynamiczne firmy: Linux rozpoczynał działalność w Finlandii, Apache w Stanach Zjednoczonych, MySQL w Szwecji, a Python w Holandii. Przedsiębiorcy zazwyczaj rozpoczynają działalność gospodarczą od swojego rynku lokalnego lub regionalnego. W pewnym momencie część przedsiębiorstw zaczyna brać pod uwagę nie tylko działalność na rynku lokalnym czy krajowym (który zaczyna się robić za ciasny ), lecz również możliwość wejścia na rynki zagraniczne czy wręcz na rynek globalny. Podjęcie decyzji o ekspansji na rynki zagraniczne jest w bardzo małym stopniu powiązane z wielkością przedsiębiorstwa. Obecnie eksport przestał być przywilejem zarezerwowanym wyłącznie dla dużych firm. Dzięki otwarciu rynków w ramach integracji europejskiej oraz dostępowi do Internetu często spotyka się przedsiębiorstwa nie tylko średnie, ale i małe, które dobrze radzą sobie poza granicami swojego kraju. W dobie globalizacji małe i średnie przedsiębiorstwa coraz częściej uczestniczą w międzynarodowym obrocie gospodarczym 1. Tego typu sytuacja ma miejsce od ok lat, a proces internacjonalizacji tych przedsiębiorstw przybiera na sile. Jednym z czynników, który znacząco ułatwił działalność międzynarodową i ekspansję eksportową małych przedsiębiorstw stał się rozwój Internetu. MSP odgrywają znaczącą rolę w eksporcie (ich udział w wartości polskiego eksportu wzrósł od roku 1993 do 1999 z 23% do 47% 2 w kolejnych latach udział ten stał się mniejszy, m.in. na skutek znaczącego wzrostu eksportu dużych przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym). Rola MSP w wymianie międzynarodowej jest również podkreślana w kontekście aktualnych wydarzeń w gospodarce światowej. Perspektywy wzrostu gospodarczego dla Ameryki Północnej, Europy 1 J. Bednarz, E. Gostomski, Działalność małych i średnich przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2009, s Ibidem, s. 52.

14 12 Andrzej Poszewiecki i reszty rozwiniętego świata, które zaczynają przypominać fazę stagnacji w gospodarce japońskiej, w połączeniu z zastojem w zatrudnieniu sprawiają, że szukanie skutecznej reakcji na tę sytuację staje się zadaniem coraz pilniejszym. Jednak jak do tej pory żadne z rozwiązań nie przyniosło spodziewanych rezultatów. Trudno się dziwić tradycyjne dźwignie interwencji politycznej są tworzone z reguły raczej wokół interesów istniejących podmiotów gospodarczych, niż firm wchodzących na rynek, które są obecnie kluczowym źródłem wzrostu i tworzenia nowych miejsc pracy. Warto pamiętać, że wzrost liczby miejsc pracy netto w Stanach Zjednoczonych w latach został wygenerowany w firmach działających na rynku mniej niż pięć lat 3. Co ciekawe, w latach co roku ponad 2,5 mln osób tworzyło swoje własne stanowiska pracy, zostając przedsiębiorcami (tworząc rocznie dodatkowo ponad milion dodatkowych płatnych stanowisk pracy) 4. Innymi słowy, 65% wszystkich miejsc pracy powstających w Stanach Zjednoczonych w tym okresie stanowiły miejsca pracy stworzone przez samych przedsiębiorców. Oznacza to, że mali przedsiębiorcy są coraz ważniejszym źródłem zatrudnienia i istotnym, choć często niedocenianym podmiotem nowoczesnej działalności gospodarczej. Dane pochodzące z Europy są podobne. Około 32,6 mln osób klasyfikuje się jako samozatrudnione, co stanowi ponad 15% łącznego zatrudnienia 5. U podstaw tej fundamentalnej zmiany w sposobie tworzenia nowych miejsc pracy i wartości dodanej gospodarki leży wspomniany już nowy typ spółki firma mikro-wielonarodowa (micromultinationals). Tradycyjnie takie małe, uruchamiane z własnej inicjatywy i skupiające się na świadczeniu usług firmy należałoby opisać jako małe i średnie przedsiębiorstwa, ale dzięki Internetowi oraz wyłonieniu się nowych platform biznesowych i rosnącej otwartości globalnej gospodarki spółki takie mogą szybko wchodzić na rynki zagraniczne, szukając źródeł swojej przewagi w minimalnym obciążeniu biurokracją i niskich kosztach ogólnych. Dzisiejsza technologia umożliwia małym firmom osiągnięcie zasięgu i skali dużych firm przy bardzo niskich kosztach. Nic nie napędza małych i średnich przedsiębiorstw bardziej niż technologia. Te z nich, które skorzystały najbardziej na nowych technologiach, używają nowych usług internetowych do wykonywania funkcji, które wcześniej wymagały tworzenia całych działów w dużych korporacjach. Na tym tle jasne staje się, dlaczego MSP korzystające na dużą skalę z technologii internetowych rosną i eksportują dwa razy więcej niż inne firmy. Tworzą także dwa razy więcej nowych miejsc pracy. Silna obecność w Internecie daje korzyści nie tylko samym firmom, ale także całej gospodarce. Na przykład w Wielkiej Brytanii 71% MSP korzysta z Internetu ze średnią lub wysoką intensywnością, a udział Internetu w brytyjskim PKB wynosi około 5,4%. Dla porównania w Rosji tylko około 41% MSP korzysta z Internetu w stopniu średnim lub wysokim, a Internet przyczynia się do tworzenia zaledwie 0,8% rosyjskiego PKB 6. Eksport stanowi podstawową, tradycyjną metodę ekspansji zagranicznej przedsiębiorstw. Podjęcie decyzji o rozpoczęciu działalności eksportowej przez MSP powinno być przemyślane, oparte o rzetelną i szczegółową analizę możliwości oraz czynników, które mogłyby opóźnić lub zakłócić przebieg sprzedaży za granicę. Należy również mieć na względzie, że jest to wynik osiągnięcia pewnego etapu w rozwoju przedsiębiorstwa, jak również część większego procesu, jakim jest prowadzenie działalności gospodarczej. Wyważenie działań oraz umiejętne skoordynowanie czasowe przedsięwzięcia jest niezwykle istotne z punktu widzenia firmy. Praktyka pokazuje bowiem, że duża część przedsiębiorców niechętnie podchodzi do eksportu jako formy rozwoju. Widząc bariery, ograniczenia oraz zagrożenia, zapominają oni o podstawowych zaletach, jakie daje eksport: zwiększeniu liczby potencjalnych klientów; obniżeniu kosztów jednostkowych produkcji (efekt skali wywołany zwiększeniem sprzedaży); rozpoznaniu światowych trendów gospodarczych (bieżąca znajomość koniunktury światowej); obniżeniu ryzyka prowadzenia działalności gospodarczej pojmowanej całościowo; 3 A. Mettler, A.D. Williams, The Rise of the Micro-Multinational: How Freelancers and Technology-Savvy Start- -Ups Are Driving Growth, Jobs and Innovation, Policy Brief, Vol. V., No. 3 (2011), s Ibidem. 5 Ibidem. 6 Ibidem.

15 Motywy rozpoczynania działalności eksportowej w Regionie Morza Bałtyckiego 13 zwiększeniu prestiżu (wg badań i analiz rynkowych eksporter kojarzy się z firmą rzetelną, stawiającą na jakość, przez co cieszy się on większym prestiżem). Ivona Software W 2001 r. Łukasz Osowski kończył studia, a jego kolega z Politechniki Gdańskiej Michał Kaszczuk był studentem III roku Wydziału Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki. Obaj w trakcie studiów zainteresowali się problemem syntezy mowy i mimo że formalnie ich specjalności dotyczyły innych zagadnień (algorytmy komputerowe oraz sieci komputerowe), swoje prace magisterskie pisali z zakresu interesującego ich zagadnienia. Firma IVO (początkowa nazwa przedsiębiorstwa) rozpoczęła swą działalność w 2001 r. Na początku praca zajmowała po 15 godzin dziennie. Po pięciu miesiącach takiej pracy we wrześniu 2001 r. gotowy był pierwszy produkt SPIKER. Nie był on narzędziem doskonałym, ale oferował znacząco większą funkcjonalność aniżeli dotychczas stosowane w Polsce rozwiązanie. SPIKER umożliwiał osobom niewidomym samodzielną obsługę komputera. Program doczekał się pięciu aktualizacji, a jego wersja dla urządzeń mobilnych Speaker Mobile przyniosła firmie medal Gdynia bez Barier. Kolejnym ważnym krokiem w rozwoju firmy był udział w 2006 r. w międzynarodowym konkursie Blizzard Challenge, organizowanym przez Carnegie Mellon University z USA, który zakończył się zwycięstwem firmy i uznaniem Ivony za najlepszą technologię syntezy mowy. Produkt umożliwiający m.in. słuchanie czytanych ludzkim głosem i, książek i wiadomości został oceniony przez 135 światowej rangi ekspertów. Młodym gdynianom udało się pokonać 13 najlepszych grup badawczych z USA (m.in. Microsoft i IBM), Japonii (Nagoya Institute of Technology), Niemiec, Izraela, Chin i Wielkiej Brytanii. Ten sukces stał się punktem wyjścia do rozwoju eksportu polska spółka intensywnie rozwija działalność na rynkach zagranicznych, m.in. w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, Niemczech, Hiszpanii i Francji. W 2010 roku aż 70% przychodów firmy pochodziło z eksportu. Opracowanie: na postawie A. Poszewiecki, Komputerowa synteza mowy jako narzędzie otwierania świata niewidzących. Studium przypadku Ivo Software sp. z o.o., [w:] Przedsiębiorczy Uniwersytet, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, IBnDiPP, KFKP, Warszawa 2009, oraz na bazie informacji ze strony Drugim biegunem podejścia wobec eksportu jest nadmierny optymizm, kiedy to przedsiębiorstwo podejmuje taką decyzję ad hoc, zakładając, że jakoś to będzie. Przestawienie się na globalne myślenie nie jest jednak tak proste i oczywiste, jak czasami może się wydawać. Motywy rozpoczynania działalności eksportowej można również przedstawić w nawiązaniu do motywów internacjonalizacji MSP. Głównymi grupami motywów umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa są 7 : motywy rynkowe, motywy kosztowe, motywy zaopatrzeniowe, motywy polityczne. Najczęstszym motywem ekspansji zagranicznej, niezależnie od wielkości przedsiębiorstwa, jest motyw rynkowy. Firma poszukuje nowych rynków zbytu. Sytuacja ta może mieć miejsce, gdy na rynku krajowym mamy do czynienia ze stagnacją lub też potencjał rozwojowy przedsiębiorstwa stwarza szanse na ekspansję poza rynek krajowy. Tego typu decyzja służy ponadto dywersyfikacji działalności przedsiębiorstw (np. w obawie przed załamaniem popytu na rynku krajowym). Eksport może być również traktowany jako element wizerunkowy, który buduje prestiż przedsiębiorstwa na rynku swojego państwa. Motywy kosztowe dotyczą obniżenia jednostkowych kosztów produkcji i zwiększenia rentowności działania. Motywy zaopatrzeniowe związane są przede wszystkim z poszukiwaniem tańszych źródeł surowców lub innych czynników produkcji. Motywy polityczne wynikają z dopasowania się do działań państwa, które stwarza system zachęt do ekspansji (np. poprzez dopłaty do eksportu). Jedną z przyczyn rozwoju eksportu może być również możliwość uzyskania dodatkowych środków na rozwój przedsiębiorstwa z Unii Europejskiej. Aktywność eksportowa znajduje swoje odzwierciedlenie w wynikach finansowych uzyskiwanych przez przedsiębiorstwa. Przyczyną takiego stanu może być fakt, że firmy eksportujące są lepiej 7 J. Rymarczyk, Internacjonalizacja i globalizacja przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2004, s

16 14 Andrzej Poszewiecki zarządzane i dysponują lepszym parkiem maszynowym 8. Prowadzenie eksportu często przekłada się również na poprawę jakości oferowanych produktów. Jedną z przyczyn tego jest większa konkurencja na rynkach zagranicznych i przyspieszony proces uczenia się, m.in. poprzez porównanie własnych produktów z produktami zagranicznej konkurencji, który zachodzi wśród tych podmiotów, które prowadzą handel zagraniczny 9. Udział w wymianie międzynarodowej ułatwia również wyszukiwanie nowych nisz rynkowych i nawiązywanie więzi kooperacyjnych. Te nowe więzi prowadzą do pojawienia się kolejnych możliwości współpracy i zwiększenia elastyczności działania przedsiębiorstwa. Polscy przedsiębiorcy są w znacznym stopniu zainteresowani prowadzeniem eksportu. W 2012 r. polskie firmy osiągnęły rekordową wartość eksportu, a w okresie członkostwa w UE jego wartość wzrosła dwukrotnie. Ponad ¾ eksportu trafia do krajów UE (największym partnerem handlowym Polski są Niemcy). Wartość i strukturę polskiego eksportu pokazują poniższe rysunki Eksport towarów (POL) Cze 2007 Mar 2008 Sty 2009 Lis 2009 Sie 2010 Cze 2011 Kwi 2012 Rys. 1. Wartość polskiego eksportu Źródło: GUS. Jak widać na rysunku 1, wartość polskiego eksportu charakteryzuje się trendem rosnącym i mimo pewnych wahań systematycznie osiąga coraz wyższe wartości. Rysunek 2 przedstawia strukturę polskiego eksportu. 8 J. Bednarz, E. Gostomski, op. cit., s K. Białecki, T. Kaczmarek, Eksportowa działalność małych i średnich przedsiębiorstw. Od przygotowania do realizacji transakcji eksportowej, Difin, Warszawa 2009, s. 13.

17 Motywy rozpoczynania działalności eksportowej w Regionie Morza Bałtyckiego 15 Wyroby różne i pozostałe Wyroby przemysłu elektromaszynowego Wyroby metalurgiczne Wyroby ceramiczne Wyroby przemysłu lekkiego Wyroby przemysłu drzewno-papierniczego Skóry Wyroby przemysłu chemicznego Produkty mineralne Artykuły rolno-spożywcze Rys. 2. Struktura polskiego eksportu w 2010 r. na tle lat 2009 i 2005 (w %) Źródło: Polska Raport o stanie handlu zagranicznego, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa 2011, s. 45. Jak widać na rysunku 2, największy udział w polskim eksporcie mają wyroby przemysłu elektromaszynowego. Na kolejnych miejscach (jednak ze znaczącą niższym udziałem w eksporcie) znajdują się wyroby przemysłu chemicznego, metalurgicznego oraz artykuły rolno-spożywcze. Tabela 1 przedstawia zestawienie 10 krajów, do których kierowana jest większość polskiego eksportu. Tabela 1. Najwięksi odbiorcy polskiego eksportu (kraje oznaczone na czerwono w danym roku nie mieściły się w pierwszej 10) Kraj Niemcy 25,89% 25,05% 26,14% 26,11% 26,07% Włochy 6,60% 5,97% 6,95% 5,93% 5,36% Francja 6,09% 6,20% 6,86% 6,78% 6,13% Wielka Brytania 5,94% 5,76% 6,41% 6,28% 6,42% Czechy 5,54% 5,70% 5,85% 5,98% 6,20% Rosja 4,62% 5,20% 3,66% 4,18% 4,53% Ukraina 3,96% 3,74% 2,51% 2,48% 2,49% Holandia 3,83% 4,02% 4,25% 4,39% 4,36% Szwecja 3,22% 3,17% 2,68% 2,96% 2,84% Węgry 2,91% 2,78% 2,70% 2,83% 2,56% Hiszpania 2,89% 2,52% 2,62% 2,66% 2,40% Słowacja 2,18% 2,45% 2,28% 2,70% 2,43% Pozostałe 31,40% 32,41% 31,88% 31,86% 33,04% Źródło: Jak widać, Szwecja znajduje się w czołówce krajów, do których kierowany jest polski eksport. Należy jednak zauważyć, że udział eksportu do Szwecji staje się na przestrzeni lat coraz mniejszy, choć nie jest to bardzo znacząca zmiana.

18 16 Andrzej Poszewiecki Eksport do Szwecji Szwedzkie środowisko biznesowe jest nowoczesne, otwarte i przyjazne dla przedsiębiorców. Specjaliści posiadający wysokie kwalifikacje, proste procedury działalności i otwartość na spółki międzynarodowe te czynniki ułatwiają prowadzenie działalności gospodarczej w Szwecji. Informacje są łatwo dostępne, otwarte i przejrzyste, a założenie spółki szybkie i proste. Informacje na temat procedury zakładania działalności i koniecznych do wypełnienia formularzy są łatwo dostępne w Internecie, także w języku angielskim. Spółki międzynarodowe działające w Szwecji często chwalą sobie jakość lokalnych usług doradczych i partnerów biznesowych. Mając tylko 0,2% ludności świata, kraj ten posiada prawie 2% udziału w handlu światowym. Szwecja ma silne międzynarodowe relacje handlowe, wykształcone i wykwalifikowane kadry, niskie podatki dla firm i administrację przyjazną dla przedsiębiorców. Lokalizacja geograficzna kraju wzmacnia pozycję Szwecji jako naturalnego centrum dla biznesu z krajów skandynawskich, bałtyckich i Rosji. Od szwedzkiego partnera biznesowego można oczekiwać, że będzie zorientowany na kwestie technicznie, ciekawy kwestii naukowych i bardzo zainteresowany innowacjami, które są bliskie praktyki. Co ważne, dzięki takiemu sposobowi myślenia Szwecja ma unikalny potencjał jako rynek testowy dla nowych produktów. Szwedzi to z reguły dobrzy i wiarygodni partnerzy biznesowi, którzy są bezpośredni i przechodzą szybko do sedna sprawy. Negocjacje zwykle nie zajmują dużo czasu. Po zawarciu umowy formalne relacje szybko zmieniają się w układ przyjacielski. Delegowanie uprawnień personelowi oraz organizacja wolna od hierarchii pozwalają na podejście do rozwiązywania problemów charakteryzujące się wysoką wydajnością. Chociaż prawo pracy w Szwecji daje pracownikom wiele przywilejów w postaci płatnych urlopów, urlopów macierzyńskich itp., wydajność pozostaje na wysokim poziomie. Przedsiębiorcy zagraniczni mogą czerpać wiele korzyści z działalności w Szwecji. Jednym ze sposobów nawiązania współpracy jest wejście na rynek usług i technologii w klasterach przemysłowych i instytucjach badawczych. Szczególną uwagę warto zwrócić na branże czystych technologii, ICT, nauk przyrodniczych oraz na przemysł samochodowy. Są to obszary, w których szwedzkie spółki osiągają doskonałe wyniki i konkurują na najwyższym międzynarodowym poziomie. Chociaż stolicą polityczną, finansową i kulturalną Szwecji jest Sztokholm, który stanowi także centrum geograficzne spółek ICT, ponad 40% szwedzkiego przemysłu znajduje się w promieniu 300 km od Göteborga w zachodniej części Szwecji, regionie zamieszkałym przez 2,3 mln osób. Zachodnia Szwecja to centrum przemysły samochodowego, chemicznego i petrochemicznego, jak również branży odzieżowej i tekstylnej. Malmö, znajdujące się na południu kraju, tworzy region gospodarczy z Kopenhagą i region ten odpowiada za 25% łącznego PKB Danii i Szwecji. Północ Szwecji to centrum przemysłu wydobywczego, leśnego i energetyki wodnej. Jako członek Unii Europejskiej Szwecja nie tworzy istotnych barier dla firm polskich pragnących rozwijać działalność handlową w tym kraju. W 2011 roku gospodarki Polski i Szwecji należały do najlepiej rozwijających się gospodarek Unii Europejskiej. W 2011 roku PKB w Polsce wzrósł o 4,3%, zaś w Szwecji o 3,9%. Prognozy na 2012 roku mówią o ok. 2,5% wzroście PKB w Polsce, a w Szwecji 0,7%.

19 Motywy rozpoczynania działalności eksportowej w Regionie Morza Bałtyckiego 17 Rys. 3. Największe podmioty szwedzkiej gospodarki Źródło: Doing business in Sweden, UKTI 2010, s. 6. W tabelach poniżej zaprezentowane zostały dane dotyczące obrotów handlowych Szwecji, Danii i Finlandii. Pokazują one, z kim kraje te dokonują wymiany towarowej oraz jaki jest udział poszczególnych krajów w ich eksporcie/imporcie. Tabela 2. Eksport i import Szwecji w 2011 r. Eksport (103 mld USD) Najważniejsze pozycje Maszyny i sprzęt transportowy 44,1% Chemia i wyroby gumowe 13,4% Żywność, odzież, tekstylia, meble 12% Drewno i wyroby z papieru 11,7% Główni partnerzy (udział Niemcy 10,1% w eksporcie/imporcie) Norwegia 9,9% Wielka Brytania 7,6% USA 7,3% Dania 6,5% Import (97,2 mld USD) Maszyny i sprzęt transportowy 41,8% Żywność, odzież, tekstylia, meble 19,6% Paliwa mineralne i prąd 13,5% Chemia i wyroby gumowe 12,8% Niemcy 18,3% Norwegia 8,7% Dania 8,5% Holandia 6,4% Wielka Brytania 5,7% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Jak widać, w przypadku Szwecji głównymi partnerami handlowymi są Niemcy oraz Norwegia. Najważniejszą pozycję w obrocie międzynarodowym (zarówno w przypadku eksportu, jak też importu) stanowią maszyny i sprzęt transportowy. Tabela 3. Eksport i import Danii w 2011 r. Najważniejsze pozycje Główni partnerzy (udział w eksporcie/imporcie) Eksport (111 mld USD) Maszyny i urządzenia Mięso i produkty mięsne Farmaceutyki Meble Niemcy 16,9% Szwecja 13,2% Wielka Brytania 9,9% Norwegia 5,7% USA 5,5% Import (102 mld USD) Maszyny i urządzenia Surowce Produkty chemiczne Zboża i żywność Niemcy 20,8% Szwecja 13,6% Holandia 7,1% Norwegia 6% Chiny 5,4% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z

20 18 Andrzej Poszewiecki Również dla Danii głównym partnerem handlowym okazują się Niemcy, a za nimi sklasyfikowana jest Szwecja. Najważniejszą rolę w eksporcie i imporcie Danii odgrywają maszyny i urządzenia. Tabela 4. Eksport i import Finlandii w 2011 r. Najważniejsze pozycje Główni partnerzy (udział w eksporcie/imporcie) Eksport (78,8 mld USD) Urządzenia elektryczne i optyczne Maszyny i sprzęt transportowy Papier i celuloza Produkty chemiczne Szwecja 12,1% Niemcy 10,2% Rosja 9,5% Holandia 6,9% Wielka Brytania 5,3% Import (80,4 mld USD) Żywność Ropa i produkty ropopochodne Produkty chemiczne Sprzęt transportowy Rosja 18% Szwecja 14,1% Niemcy 13,9% Holandia 7,8% Chiny 4,3% Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Dla Finlandii głównym partnerem eksportowym jest Szwecja, która wyprzedza Niemcy i Rosję. Ten ostatni kraj okazuje się najważniejszym partnerem w zakresie importu, wyprzedzając Szwecję oraz Niemcy Szacowanie ryzyka związanego z działalnością eksportową 10 Ryzyko to możliwość wystąpienia negatywnego lub niepożądanego wydarzenia, które może być klasyfikowane z punktu widzenia prawdopodobieństwa wystąpienia i wagi zdarzenia mogącego nastąpić. Bardziej formalnie, oczekiwany koszt niepożądanego wydarzenia równa się kosztom skutków niepożądanego wydarzenia pomnożonych przez prawdopodobieństwo jego wystąpienia 11. Każdy przedsiębiorca, podejmując działania gospodarcze, nie ma pewności co do przyszłych efektów. Ryzyko wynika z faktu podejmowania decyzji dotyczących przyszłości. Takie samo ryzyko występuje również w przypadku eksportu można stwierdzić, że jest ono nierozerwalnie powiązane z prowadzoną działalnością i towarzyszy każdej decyzji ekonomicznej. Podejmowanie tego ryzyka wiąże się z odpowiedzialnością, która oznacza ponoszenie konsekwencji za zachowania biznesowe własne lub swoich pracowników 12. Wyjście poza granice kraju jest ważną decyzją w życiu firmy. Następuje wówczas zderzenie z odmiennym środowiskiem. Zróżnicowanie warunków na rynku zagranicznym wynika z przesłanek takich, jak np.: odmienny stopień podatności danego rynku na czynniki koniunkturalne (większa lub mniejsza podatność na zawirowania w gospodarce światowej); system podatkowy (inne stawki podatków, w tym podatku VAT); przynależność (lub jej brak) do wspólnych struktur polityczno-gospodarczych: Strefa Schengen, Unia Europejska itp.; wymagania jakościowe wobec produktów stanowiących przedmiot obrotu na danym rynku (np. konieczność uzyskania certyfikatu jakościowego); 10 W literaturze przedmiotu mamy do czynienia z różną interpretacją pojęcia ryzyka. Teoretycy przyjmują, że ryzyko jest jedno, ale przyjmuje ono różne formy. Praktycy rynkowi posługują się liczbą mnogą, wychodząc z założenia, że mamy do czynienia z wieloma ryzykami. 11 Por. Risk Taxonomy, Shannon Bayes Venture Comany, 2004, 2005, za: P. Kulawczuk, Analiza ryzyk, kosztów i korzyści ochrony własności intelektualnej w rozwoju strategicznym przedsiębiorstwa, [w:] Przedsiębiorczość intelektualna i technologiczna XXI wieku, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, KIG, Warszawa 2009, s K. Białecki, T. Kaczmarek, op. cit., s. 173.

21 Motywy rozpoczynania działalności eksportowej w Regionie Morza Bałtyckiego 19 stopień zliberalizowania uregulowań prawnych, obowiązujące akty prawne; konkurencja na danym rynku: liczba mocnych graczy (firm dominujących w danym kraju), stopień zaspokojenia potencjalnego popytu, standardowe ceny, nakłady na inwestycje i marketing ponoszone przez konkurentów zagranicznych; odmienne waluty, powodujące ryzyko wystąpienia różnic kursowych (działających na korzyść lub niekorzyść eksportera). Inne problemy, które należy uwzględnić w trakcie planowania lub realizacji działalności eksportowej, to: zagrożenia związane z siecią logistyczną (ułatwiają lub utrudniają regularne oraz terminowe dostawy); możliwość wypracowania przewagi kosztowej, pozwalającej podjąć mniej lub bardziej agresywną politykę cenową; możliwość zbudowania struktury stałych odbiorców (klientów ostatecznych lub pośredników); konieczność posiadania dostatecznych zasobów finansowych na intensywną promocję i marketing na danym rynku. Ważną rolę w prowadzeniu działalności eksportowej pełnią aspekty kulturowe. Wpływają one m.in. na: przewidywaną wiarygodność kontrahenta (dokonanie oceny umożliwia np. rating wiarygodności); postrzeganie marki: niektóre nazwy firm lub marek mogą powodować na rynku zagranicznym problemy z wymówieniem, brzmieć egzotycznie, ośmieszająco czy wręcz zniechęcająco; bariery językowe w działaniach eksportowych konieczna jest płynna znajomość przynajmniej jednego języka obcego. Zazwyczaj, w przypadku wielu krajów, wystarcza znajomość języka angielskiego (powszechnie używanego w biznesie), mile widziane jest również używanie choćby kilku podstawowych zwrotów w języku kontrahenta. Ważnym czynnikiem, który wpływa na efekty prowadzonej przez przedsiębiorstwo działalności są wypadki i zdarzenia losowe. W handlu międzynarodowym można je pogrupować następująco 13 : klęski i wypadki żywiołowe (trzęsienia ziemi, powodzie itp.), awarie i wypadki techniczne, wypadki transportowe, wypadki losowe, będące skutkiem decyzji organów suwerennych państwa w stosunku do działających na jego terenie osób fizycznych i prawnych oraz ich mienia (np. decyzja o nacjonalizacji), wypadki losowe w sferze finansowych operacji zagranicznych (ryzyko kursowe), wypadki w zatrudnieniu, powodujące śmierć lub trwałe inwalidztwo. Typowe ryzyka, które występują w wymianie międzynarodowej to również 14 : ryzyko transakcyjne wiąże się z wielkością zaangażowania kapitałowego. Oprócz kapitału bezpośrednio zaangażowanego w transakcję, ryzyko dotyczy również kapitału pośrednio zaangażowanego (możliwość poniesienia strat spowodowanych niewykonaniem lub niewłaściwym wykonaniem transakcji przez kolejne ogniwa sprzedaży i producentów, którzy danego towaru używają do dalszego przetworzenia); ryzyko związane z jakością towaru niestabilna jakość towaru może spowodować zerwanie kontraktu przez zagranicznego kontrahenta, ale także żądanie rekompensaty strat, zapłaty kar umownych itp.; ryzyko związane z ceną ustalenie zbyt niskiej lub zbyt wysokiej ceny, ryzyko związane z terminem realizacji wykonania zobowiązania (charakterystyczny dla eksportu jest upływ czasu pomiędzy momentem zawarcia umowy a jej realizacją; w negocjacjach możemy ustalić cenę stałą (nie biorąc pod uwagę ceny rynkowej, która będzie obowiązywać w momencie dostawy) lub oprzeć kontrakt na cenie rynkowej w momencie dostawy. Można również zastosować 13 Ibidem, s Ibidem, s

22 20 Andrzej Poszewiecki rozwiązanie pośrednie zawrzeć w kontakcie klauzulę rewizji ceny (w zapisanych w umowie okolicznościach); ryzyko walutowe związane z posiadaniem otwartej i niezabezpieczonej pozycji walutowej na skutek niekorzystnych zmian kursów walutowych. Wymienione powyżej ryzyka są dość dobrze opisane w literaturze przedmiotu. Mniej miejsca poświęca się kwestii ryzyk związanych z własnością intelektualną, której znaczenie obecnie stale rośnie. Przykładowe grupy ryzyk dotyczących własności intelektualnej 15 : ryzyka związane z nielegalnym kopiowaniem i naśladowaniem, ryzyka kradzieży lub przywłaszczenia własności intelektualnej (IP), ryzyka ubiegnięcia w ochronie IP, ryzyka naruszenia wartości aktywów, ryzyka rynkowo-sprzedażowe, bezpośrednie straty i szkody finansowe, ryzyka związane z przepływem informacji, ryzyka nieuprawnionego dostępu do IP, ryzyka związane z wadliwym zarządzaniem IP, ryzyka związane z utratą reputacji, ryzyka prawne, nieuprawnione wykorzystanie IP. Liczba przykładowo podanych ryzyk wskazuje, jak znaczące jest wyzwanie, przed którym staje przedsiębiorca decydujący się na rozpoczęcie działalności eksportowej. Jak trudno jest chronić własność poza swoim krajem Z włókna szklanego James Dyson wykonuje obły korpus taczek, który chce podeprzeć kulą (z ang. ball, stąd nazwa całości ballbarrow, w odróżnieniu od zwykłych taczek wheelbarrow). Kula musi być pompowana jak piłka, ale zarazem musi mieć w środku oś. Takiego koła nikt wcześniej nie zrobił. Udaje się prototyp działa świetnie. Uff, taczki są, teraz trzeba im tylko reklamy. ( ) Pomagają ogłoszenia w prasie, a najbardziej artykuły. Zaintrygowany kształtami Ballbarrow redaktor Sunday Times opisuje je w rubryce ogrodniczej. To wystarczy, by taczkami zainteresowały się inne tytuły i ich czytelnicy. Dyson odkrywa, że jeden artykuł ma moc sprawczą setki reklam. Niebawem sprzedaż rośnie gwałtownie do 45 tys. sztuk rocznie, obroty przekraczają 600 tys. funtów, a Ballbarrow zdobywa połowę rynku. A jednak ponad 20-procentowe odsetki od kredytu duszą firmę. Trzeba sprzedać licencję. Gdzie? Najlepiej w USA. Na rozmowy udaje się John Brennan, szef działu sprzedaży. Ma odwiedzić pięć firm, kończy na dwóch. Znalazłem idealną raportuje. To Glassco. Są świetni. Poza tym chcą mnie u siebie! cieszy się. I składa wymówienie. W toku dalszych negocjacji w Stanach Zjednoczonych Dyson i spółka odkrywają, że Ballbarrow już tam jest. Glassco ukradło nie tylko taczki, ale też slogan reklamowy (The Ballbarrow is here) i broszurę; Brennan nie marnował czasu. Źródło: Lekcja biznesu Jamesa Dysona, Cz I_.html [dostęp: ]. Pomimo niedającego się przewidzieć skutku różnych typów ryzyka, przedsiębiorca jest w stanie uchronić się przed niektórymi jego konsekwencjami, a przynajmniej je ograniczyć. Można zastosować różne sposoby minimalizowania i ograniczenia ryzyka (np. unikanie ryzyka, zapobieganie, ponoszenie kosztów ryzyka, przeniesienie ryzyka, hedging). Przedsiębiorstwo powinno dokonywać systematycznej oceny ryzyk i podejmować decyzje dotyczące sposobów radzenia sobie z nimi. Pomocne w tym może być określenie ryzyk, prawdopodobieństwa ich wystąpienia, możliwych strat, sposobów przeciwdziałania i kosztów ochrony. Na bazie tych danych można dokonać wyliczenia wartości oczekiwanych strat (wyliczane poprzez przemno- 15 Przedsiębiorczość intelektualna i technologiczna XXI wieku, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, KIG, Warszawa 2009, s. 49.

23 Motywy rozpoczynania działalności eksportowej w Regionie Morza Bałtyckiego 21 żenie prawdopodobieństwa wystąpienia danego ryzyka przez kwoty możliwych strat efektem jest tzw. oczekiwana wartość straty). Następnie dokonuje się sortowania wartości oczekiwanej od największej do najmniejszej (wraz z podaniem ryzyk, jakich dotyczą oraz kosztów ochrony). Dysponując tego typu zestawieniem można zastanowić się, czy nie byłoby możliwe skomasowanie sposobów ochrony przed skutkami ryzyka (w celu zmniejszenie kosztów ochrony). Ostatnim elementem tego procesu jest podjęcie decyzji dotyczącej ochrony przed ryzykami (które z nich chronić, a których nie opłaca się chronić, ale np. monitorować) Schemat decyzyjny dotyczący podejmowania działalności eksportowej Rozpoczęcie działalności eksportowej niesie ze sobą znaczące szanse dla przedsiębiorstwa. Jednak firma wystawia się również na różne rodzaje ryzyka. Rysunek 4 przedstawia schemat decyzyjny, który może ułatwić przedsiębiorcy podjęcie decyzji o rozpoczęciu działalności eksportowej. Zaproponowany algorytm nie jest jedyną możliwą formą oceny gotowości do podjęcia działalności eksportowej. Jest on również dość uproszczonym narzędziem analitycznym pozwalającym ocenić czynniki, które wskazują na potencjalne korzyści z eksportu, ale także określającym gotowość przedsiębiorcy do podjęcia tej formy działalności. Przedsiębiorca musi określić w ramach powyższego algorytmu, czy posiada wolne moce produkcyjne (lub jest w stanie szybko je powiększyć), czy zwiększenie produkcji doprowadzi do spadku kosztów jednostkowych (nie zawsze musimy mieć do czynienia z taką sytuacją). Kolejne pytanie dotyczy zapotrzebowania przedsiębiorcy na informacje dotyczące rynku światowego. Z jednej strony można założyć, że każdy przedsiębiorca potrzebuje tego typu informacji, a z drugiej nietrudno sobie wyobrazić tradycyjne dziedziny gospodarowania, gdzie funkcjonowanie odbywa się według niezmiennych zasad. Z tego typu sytuacją możemy mieć również do czynienia w przypadku przedsiębiorstwa będącego w schyłkowym okresie swego działania, gdzie udziałowców (właścicieli) nie interesują już nowe trendy i nie planują nic zmienić w swojej działalności. Kolejny badany element w ramach algorytmu to zmienność popytu krajowego i jego wpływ na działalność przedsiębiorstwa. Jeżeli przedsiębiorstwo ma stabilny popyt na rynku krajowym, może to być czynnikiem, który zniechęca do ekspansji zagranicznej. Choć oczywiście może się zdarzyć, że stabilna pozycja na rynku krajowym będzie również stanowić dobry punkt wyjścia do eksportu. Przedsiębiorca zorientowany na poszukiwanie nowych nisz i kontaktów rynkowych może w znacznym stopniu skorzystać na prowadzeniu działalności eksportowej. Pytanie szóste dotyczy chęci powiększenie obrotów i zysków. W przypadku gdy przedsiębiorca zadowolony jest z obecnego stanu rozwoju swojego biznesu, nie musi widzieć potrzeby rozwijania aktywności eksportowej. W przypadku firmy szukającej nowych metod finansowania swej działalności eksport może nie tylko zwiększyć zyski z działalności, ale również podnieść wiarygodność kredytową i ułatwić dostęp do finansowania bankowego. Ostatnie pytanie dotyczące zwiększenie konkurencyjności na rynku krajowym ma ścisły związek z faktem prowadzenia działalności eksportowej. Eksport, jak już wcześniej wspomniano, niesie ze sobą wiele korzyści związanych m.in. z podwyższeniem jakości produktów i usług, poznaniem potrzeb innych klientów, poznaniem rozwiązań stosowanych na innych rynkach. Te czynniki przyczyniają się do poprawy pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa również na rynku krajowym.

24 22 Andrzej Poszewiecki 1. Czy posiadasz wolne moce produkcyjne lub mógłbyś szybko je powiększyć? P O L I C Z O D P O W I E D Z I 2. Czy zwiększenie produkcji zwiększy zyski i obniży koszty jednostkowe? 3. Czy potrzebujesz informacji o zmianach i tendencjach na rynkach światowych 4. Czy wahania popytu krajowego są dokuczliwe dla twojej firmy? 5. Czy poszukujesz nowych nisz i kontaktów rynkowych? 6. Czy firma chce zwiększyć poziom zyskowności i obrotów 7. Czy poszukujesz nowych metod finansowania działalności P O L I C Z O D P O W I E D Z I 8. Czy chcesz zwiększyć konkurencyjność na rynku krajowym? 3, 4, 5 na NIE Rozważ zbadanie swojej pozycji konkurencyjnej. Pod pewnymi warunkami eksport może być korzystny. 2, 3 na TAK do 2 na NIE Zbadaj swoją pozycję konkurencyjną. Eksport może być korzystny dla Ciebie. > 4 na TAK > 6 na NIE Nie podejmuj eksportu 0, 1 na TAK Rys. 4. Algorytm decyzyjny dotyczący podjęcia działalności eksportowej Źródło: Poradnik eksportera, op. cit., s. 6.

25 Andrzej Poszewiecki 2. Poszukiwanie źródeł informacji eksportowej w Regionie Południowego Bałtyku 2.1. Potrzeby informacyjne dotyczące eksportu Punktem odniesienia dla firm chcących wejść na rynki międzynarodowe są przede wszystkim informacje o zasadach funkcjonowania na danym rynku zagranicznym, istniejącej konkurencji, a także sposobie i zasadach uzyskiwania ochrony własności intelektualnej. Firmy, które posiadają te informacje są w stanie strategicznie zaplanować rozwój eksportu i przygotować się do wyzwań czekających na nowych rynkach. Pozyskanie informacji o czynnikach zewnętrznych, w jakich funkcjonować ma firma jest także niezbędne do właściwego zaplanowania własnych zasobów materialnych i niematerialnych, a więc określenia czynników wewnętrznych. Informacje o czynnikach zewnętrznych i wewnętrznych pozwalają na podjęcie dobrych decyzji lokalizacyjnych i rynkowych. Najbardziej skuteczni eksporterzy to ci, którzy dowiedzieli się jak najwięcej o rynku, na którym chcą rozpocząć prowadzenie biznesu. Oni także powinni pamiętać, że ta swoistego rodzaju ciekawość rynku musi być ciągle zaspokajana, a więc wiedza na temat otoczenia zewnętrznego musi być stale uaktualniana, także poprzez wszelkie kontakty nawiązywane w trakcie realizacji działań biznesowych. To pomaga w zrozumieniu rynku i zasad jego funkcjonowania, a dzięki temu umożliwia zbudowanie właściwych strategii (marketingowej i sprzedażowej) dotarcia do kontrahenta. Sukces na rynkach zagranicznych zależy tylko i wyłącznie od aktywnych działań opartych na wiarygodnych badaniach i analizach rynku 16. Jednym z pierwszych kroków w kierunku ekspansji zagranicznej jest ustalenie potencjalnych rynków, na których handel jest możliwy, ale również wykluczenie tych, z którymi np. ze względów politycznych współpraca nie będzie możliwa. Ustalenie potrzeb informacyjnych innowacyjnego przedsiębiorstwa wymaga odpowiedzi na podstawowe pytania 17 : 1. Jakie są nasze główne cele wejścia na nowe rynki? 2. Jakie są główne problemy, które musimy rozwiązać w kontekście wejścia na nowe rynki, aby zrealizować cele? 3. Co jest kluczowe z punktu widzenia innowacyjności produktów i usług? 4. Jakie decyzje będziemy musieli podjąć w kontekście wejścia na nowe rynki? 5. Jakich zasobów materialnych i niematerialnych będziemy potrzebować? 6. Jakich informacji będziemy potrzebować? 7. Jakie będą źródła informacji? Potrzeby informacyjne dotyczące eksportu można zobrazować za pomocą rysunku 5. Bardziej rozbudowaną wersję algorytmu zawiera rysunek Poradnik eksportera z IP dla MSP, op. cit., s Ibidem, s. 85.

26 24 Andrzej Poszewiecki Etap 1 Ustalenie kierunków eksportu Etap 2 Ustalenie listy głównych problemów decyzyjnych w poszczególnych zakresach Etap 3 Ustalenie innowacyjnych sposobów budowy przewag konkurencyjnych Etap 4 Ustalenie niezbędnych zasobów materialnych i niematerialnych Etap 5 Ustalenie listy niezbędnych informacji Etap 6 Analiza posiadanych informacji, ustalenie luk informacyjnych Rys. 5. Algorytm decyzyjny ustalenie potrzeb informacyjnych związanych z eksportem Źródło: Opracowanie własne. Można wskazać podstawowe zakresy informacji gospodarczych koniecznych do pozyskania przez przedsiębiorstwo, które planuje wejść na rynki zagraniczne: informacje o rynku jakie jest otoczenie gospodarczo-polityczne w danym kraju, jaki jest potencjał rynku i jego struktura, jak wygląda rynek pracy; informacje o konkurencji jakie firmy działają na danym rynku, jakie mają udziały w rynku, jaka jest ich specyfika; informacje o nabywcy preferencje, sposoby podejmowania decyzji rynkowych; informacje o produktach i usługach, z którymi będziemy konkurować ich cechy i jakość; kwestie prawne dotyczące wprowadzania konkretnych produktów na rynek; informacje o cenach przedziały cenowe, w jakich oferowane są produkty na danym rynku; informacje o kanałach dystrybucji jakie sposoby dotarcia do klientów stosują konkurenci, jakie są możliwe kanały wprowadzania dóbr na danym rynku (hurt, detal, sieci sklepów); informacje o promocji w jaki sposób konkurenci komunikują się z odbiorcami, jakie kanały komunikacji stosują; informacje na temat kultury biznesowej zwyczaje biznesowe obowiązujące w danym kraju ich znajomość może w znaczący sposób usprawnić poruszanie się na zagranicznych rynkach.

27 Poszukiwanie źródeł informacji eksportowej w Regionie Południowego Bałtyku 25 Ustalenie niezbędnych informacji Analiza posiadanych informacji i ustalenie luk informacyjnych Określenie źródeł poszukiwania informacji w poszczególnych zakresach (zdalne, publiczne, instytucjonalne, komercyjne): O rynku O nabywcy O cenach O promocji Nt. własności intelektualnej O konkurencji O produkcji i usługach O kanałach dystrybucji O innowacyjności Nt. kultury biznesowej TAK Czy czas i koszt pozyskania informacji jest adekwatny do potrzeb i możliwości firmy? NIE Zbieranie potrzebnych danych Analiza zebranych informacji, zdefiniowanie pozostałych luk informacyjnych Analiza zebranych informacji, zdefiniowanie pozostałych luk informacyjnych TAK Czy informacje są kompletne? NIE Nadal istnieją luki informacyjne Podjęcie decyzji menedżerskich Rys. 6. Algorytm decyzyjny: ustalenie potrzeb informacyjnych związanych z eksportem wersja rozbudowana Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Poradnik eksportera z IP dla MSP, op. cit., s. 86.

28 26 Andrzej Poszewiecki Informacje, które musi uwzględnić przedsiębiorca są niezwykle szerokie i dotyczą również różnego rodzaju ryzyk. Chodzi tu m.in. o ryzyko nieuzyskania zapłaty za towar, nieznalezienia nabywcy, ustalenia zbyt wysokiej/niskiej ceny, uszkodzenia towaru 18. Przedsiębiorca powinien również posiąść wiedzę na temat końcowych nabywców, ogniw sprzedaży, które może włączyć w proces eksportowy (pośrednicy, banki, spedytorzy, ubezpieczyciele). W przypadku eksportu do krajów spoza UE można się spodziewać pewnych barier, których poznanie i dostosowanie się do nich jest konieczne. W przypadku wytwarzania produktów zasilanych energią elektryczną lub silnikami spalinowymi należy wziąć pod uwagę standardy (normy) obowiązujące w danym kraju np. w USA ASA (American Standards), w Rosji GOST (Gosudarstwiennyje Standardy). Nieuwzględnienie tych norm uniemożliwia wprowadzenie towaru na dany rynek. Jednak z drugiej strony spełnienie tych wymogów może doprowadzić do sytuacji, w której eksport będzie nieopłacalny 19. Analiza PEST Jednym z narzędzi do przeprowadzenia analizy kraju, z którym chcemy współpracować jest analiza PEST. Narzędzie to ułatwia przeprowadzenie w zwięzły sposób wszechstronnej oceny kraju m.in. pod kątem ewentualnych inwestycji zagranicznych czy też eksportu. Umożliwia tym samym porównanie kilku krajów pod względem potencjalnych konkurentów, choć oczywiście nie dostarcza algorytmów automatycznie generujących odpowiedź, który z nich jest ogólnie lepszy. W każdym przypadku decyzja leży po stronie człowieka i co więcej, także od człowieka i konkretnej sytuacji zależy przypisanie wagi poszczególnym kryteriom i ostateczne wyciągnięcie wniosków z tego syntetycznego zestawienia. Tabela 5. Analiza PEST Przedmiot oceny Political Environment (środowisko polityczne) Economic Environment (środowisko ekonomiczne) Socio-cultural Environment (środowisko społeczno-kulturowe) Technological Environment (środowisko technologiczne) Opis ustawy i rozporządzenia dotyczące działalności gospodarczej (koncesje, prawo pracy), ideologia społeczno-gospodarcza rządu, podejście polityków do określonej branży (sfery) gospodarczej, stabilność rządów podstawowe trendy (PKB, stopa inflacji, stopa bezrobocia), dostępność kredytu, poziom dochodów dyspozycyjnych, skłonność do konsumpcji, stopy procentowe, opodatkowanie, kurs walutowy, bilans handlowy i płatniczy, dochód narodowy per capita, poziom płac, rozkład dochodów, saldo budżetu wartości, styl życia, religia, etyka, etos pracy, skład siły roboczej, wskaźniki demograficzne, stosunek społeczeństwa do danej branży gospodarczej odkrycia naukowe, patenty, rozwój technologiczny w danej branży, rozwój technologiczny w branżach pokrewnych Źródło: Opracowanie własne Raport rynkowy i jego struktura Raport rynkowy to narzędzie ułatwiające poruszanie się na nowych rynkach eksportowych. Przedsiębiorca może sam, w oparciu o źródła internetowe i badania własne, opracować raport rynkowy, jednak należy liczyć się z tym, że będzie to wymagało dużego nakładu pracy oraz środków finansowych. Obecnie istnieje wiele możliwości korzystania z ogólnych raportów rynkowych dotyczących danego rynku, branży czy konkretnego produktu. Każdy przedsiębiorca może ponadto zlecić 18 J. Bednarz, E. Gostomski, op. cit., s K. Białecki, T. Kaczmarek, op. cit., s. 44.

29 Poszukiwanie źródeł informacji eksportowej w Regionie Południowego Bałtyku 27 badania indywidualne, specjalnie dopasowane do jego potrzeb, jednak ta forma jest dużo droższa od badań ogólnych rynku. Warto także pamiętać, że najlepiej jest zlecać badanie rynku firmom specjalizującym się w problematyce danego kraju. Mają one ogromne rozeznanie i doświadczenie w zakresie danego rynku, co przekłada się na jakość dostarczanych informacji i znaczne obniżenie kosztów badań i analiz. Sam proces badania rynku składa się z czterech głównych elementów 20 : opracowania założeń dla badania rynku, wyboru metod zbierania informacji, zbierania niezbędnych informacji, przeprowadzenia analizy i interpretacji zebranych informacji. Badanie rynku polega na zbieraniu informacji o danym rynku w oparciu o: źródła podstawowe (pierwotne) zbieranie informacji i danych w oparciu o bezpośredni kontakt z uczestnikami danego rynku. Najczęściej wykorzystywaną metodą są tu rozmowy indywidualne, telefoniczne, ankietyzacja itp. Jest to metoda czasochłonna i wymagająca znacznych nakładów finansowych, pozwala jednak na dogłębne i bardzo indywidualne badania i analizy. Z punktu widzenia małych firm ta forma może być zbyt kosztowna; źródła wtórne zbieranie danych w oparciu o materiały ogólnodostępne czasopisma, wyniki badań, dane statystyczne itp. Obecnie podstawą tej analizy są źródła internetowe. Poniżej prezentowana jest przykładowa struktura raportu rynkowego. Zawiera on informacje wskazujące na cel prowadzonego badania, opis metodologii, podsumowanie najważniejszych rezultatów badania (tzw. executive summary), opis zachowań konsumentów oraz rezultaty badania dotyczącego promocji analizowanego projektu. Oczywiście jest to struktura, która może ulegać znaczącym zmianom (poza częścią pierwszą i drugą), zależnym od celu i przedmiotu badania. Struktura raportu rynkowego (opartego na danych pierwotnych) Raport z badań jakościowych przeprowadzonych wśród reprezentatywnej grupy klientów indywidualnych. 1. Opis przeprowadzonego badania 1.1. Cel badania 1.2. Charakterystyka grupy badawczej 1.3. Charakterystyka problemów badawczych 1.4. Charakterystyka metodologii 2. Executive summary podsumowanie badań 3. Prezentacja wyników szczegółowych 3.1. Charakterystyka i segmentacja rynku 3.2. Wielkość rynku 3.3. Udział branży/produktu w rynku 4. Preferencje nabywców zachowania konsumenckie 4.1. Struktura rynku charakterystyka nabywców (wiek, płeć, wykształcenie, zamożność) 4.2. Specyficzne kryteria wyboru produktów i usług 4.3. Wybór miejsca zakupu 4.4. Częstotliwość dokonywania zakupu 4.5. Wymagania w stosunku do wyjątkowych cech produktu, dodatkowe korzyści 4.6. Lojalność wobec marki 5. Komunikacja promocyjna i reklamowa 5.1. Znajomość marki i produktu 5.2. Wizerunek marki i produktu 5.3. Znajomość działań promocyjnych i ich oddziaływanie 5.4. Skojarzenia z marką i produktem 5.5. Źródła informacji o marce i produkcie 6. Tabele Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Poradnik eksportera z IP dla MSP, op. cit., s Poradnik eksportera z IP dla MSP, op. cit., s

30 28 Andrzej Poszewiecki Przedsiębiorcy chcący zakupić gotowy raport o sytuacji na poszczególnych rynkach lub sytuacji w branży mogą skorzystać z oferty zakupu on-line elektronicznych wersji raportów rynkowych (możliwe jest także zamówienie wersji drukowanej). Płatne raporty rynkowe można znaleźć na stronach: Przydatnym źródłem informacji może być również strona pełniąca rolę agregatora raportów (www.reportlinker.com). Przed dokonaniem zakupu raportu rynkowego z serwisu płatnego warto zobaczyć jego spis treści, szczegółowe rodzaje zawartych w nim informacji, okresy nimi objęte, oraz (co jest zwyczajową procedurą) poprosić o kilkustronicową próbkę raportu. Poza złożonymi raportami rynkowymi można również zlecić przygotowanie raportu dotyczącego konkretnego kontrahenta. Tego typu usługi świadczą wywiadownie gospodarcze (np. Dun & Bradstreet, Creditreform, Coface). W przypadku takich raportów w ich skład wchodzą: dane teleadresowe, forma prawna, przedmiot działalności, struktura własności, skład organów przedsiębiorstwa (zarząd, rada nadzorcza), powiązania kapitałowe, kapitał przedsiębiorstwa, nieruchomości, dostawcy i odbiorcy, wypłacalność, postępowania windykacyjne, banki obsługujące, zatrudnienie, historia. Tabela 6. Podstawowe źródła informacji użyteczne dla polskich eksporterów MSP Źródła informacji Rodzaje źródeł Zakres informacji Źródła zdalne Przeglądarki internetowe, portale poświęcone eksportowi, portale branżowe, bazy danych statystycznych, bazy patentowe Informacje o rynkach, rozwoju branży, dane gospodarcze, statystyki rynkowe, informacje o innowacjach i ochronie IP itp. Publiczne źródła instytucjonalne Źródła komercyjne Źródło: Poradnik eksportera z IP dla MSP, op. cit., s. 98. Ministerstwa, ambasady i ich jednostki, PARP, PAIiIZ, administracja lokalna Organizacje otoczenia biznesu, agencje konsultingowe i doradztwa, kancelarie prawne Informacje o rynkach, programach pomocowych, możliwej do uzyskania pomocy w zakresie eksportu itp. Informacje o rynku, wydarzeniach branżowych, targach, misjach, raportach rynkowych, przepisach prawa itp.

31 Poszukiwanie źródeł informacji eksportowej w Regionie Południowego Bałtyku Monitoring Internetu Internet jest medium, którego zasoby pozwalają na szerokie zaspokojenie wszelkich potrzeb informacyjnych przedsiębiorstw. Jego główne zalety to szybki dostęp do aktualnych i wiarygodnych danych oraz bardzo niski lub nawet zerowy koszt finansowy. Jak pokazują badania przeprowadzone przez Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur, z roku na rok wzrasta znaczenie Internetu jako źródła informacji o rynkach zagranicznych 21. Zasoby internetowe są niezbędnym źródłem poszukiwania informacji w zakresie korzystania z ochrony własności intelektualnej na rynkach międzynarodowych. Łatwy dostęp do informacji naukowo-technicznej, baz patentowych i wyników prac B+R jest obecnie szeroko wykorzystywany w procesach decyzyjnych przedsiębiorców i powinien stanowić źródło informacji każdego innowacyjnego przedsiębiorstwa. Upowszechnienie Internetu doprowadziło do sytuacji, w której dostęp do informacji m.in. na temat rynków zagranicznych stał się dużo łatwiejszy. Dzięki sieci można szybko i tanio znaleźć dane statystyczne dotyczące poszczególnych rynków, branż, produktów. Taka forma poszukiwania informacji wymaga jednak poświęcenia czasu i zaangażowania. Zasoby internetowe są przepastną skarbnicą wiedzy, która, jeśli jest właściwie wykorzystana, pomaga w określaniu celów działalności i podejmowaniu właściwych działań na rynkach międzynarodowych. Korzystając ze źródeł wirtualnych należy zawsze pamiętać, że nie wszystkie zamieszczone informacje są wiarygodne i aktualne. Dlatego trzeba zwracać uwagę na datę publikacji opracowań czy artykułów oraz zebrać możliwie wiele informacji z danego zakresu, tak by móc wyeliminować źródła mało wiarygodne. Najprostszym narzędziem wyszukiwań w Internecie są wyszukiwarki internetowe typu: Google. com, Yahoo.com, Onet.pl, Wp.pl, Interia.pl. Poszukiwanie informacji w sieci przypomina swoistego rodzaju domino. Punktem wyjścia jest ustalenie kluczowych zakresów i wyrażeń, za pomocą których będziemy szukać informacji. Znajdując kolejne wiadomości odkrywamy następne punkty zaczepienia nowe zakresy poszukiwań, odwołania do nowych stron, wywiadów czy opracowań. Kolejne znalezione dane warto więc segregować w odniesieniu do poszczególnych zakresów poszukiwań oraz natury informacji dane statystyczne, informacje ogólne, wyniki badań, wywiady, a w nich doświadczenia innych przedsiębiorstw itd. 21 A. Wysocka, E.M. Jagiełło, K. Marczewski, Aktywność eksportowa polskich przedsiębiorstw przemysłowych. Wyniki badań ankietowych, IBRKK, Warszawa 2007.

32 30 Andrzej Poszewiecki Kursy walut FXHistory Historical Currency Exchange Rates Ministerstwo Finansów Internetowe źródła informacji na temat Szwecji Agencja Invest in Sweden (Agencja Inwestycji w Szwecji) opis branż, jak prowadzić działalność gospodarczą w Szwecji Ogólne informacje Sweden/ (www.swedishtrade.se/sv/vara-kontor/europa/polen/in-english/) Instytut Koniunktury Krajowa Rada Handlowa Kommerskollegium: Izby Gospodarcze Polsko-Szwedzka Izba Gospodarcza: Szwedzko-Polska Izba Handlowa: (tylko wersja szwedzka) The American Chamber of Commerce in Sweden: Niezwykle przydatnym źródłem informacji są także strony internetowe pism branżowych z danego kraju. Oprócz bieżących informacji z branży można tam znaleźć wiele ciekawych komentarzy i opinii dotyczących funkcjonowania na danym rynku. Jednym z bardzo atrakcyjnych i przydatnych małym i średnim eksporterom portali internetowych jest Portal Promocji Eksportu dostępny pod adresami Celem serwisu jest prezentacja informacji gospodarczych istotnych dla polskiego eksportu, w tym integracja różnych zasobów internetowych, umożliwienie polskim eksporterom bezpłatnego dostępu do aktualnych informacji o rynkach zagranicznych, promocja polskiego eksportu oraz ułatwienie nawiązywania kontaktów handlowych. Na portalu mali i średni eksporterzy znajdą szeroki zakres informacji makroekonomicznych o rynkach zagranicznych, regulacjach prawno-ekonomicznych oraz formach wspierania eksportu w danym kraju. Eksporterzy mają także możliwość zamieszczenia własnych informacji ofertowych oraz przeglądu zapytań ofertowych firm zagranicznych. Informacje zamieszczone w portalu można wygodnie i szybko znaleźć korzystając z zaawansowanych możliwości szukania według rynku, kategorii, branż i słów kluczowych. Dane zawarte w portalu są wiarygodnym źródłem informacji, gdyż oparte są na raportach i zagranicznych zapytaniach ofertowych przekazywanych przez Wydziały Promocji Handlu i Inwestycji polskich ambasad i konsulatów generalnych oraz informacjach przekazywanych przez polskie Ministerstwo Gospodarki i inne instytucje publiczne. Przedsiębiorcy chcący poszerzyć swą wiedzę ogólną i specjalistyczną o procesach rynkowych na świecie i specyfice danego kraju powinni odwiedzić także portal Znaleźć tam można ciekawe artykuły o rynkach światowych, aktualności eksportowe i szereg przydatnych informacji dla przyszłych eksporterów. Dzięki prostej wyszukiwarce można szybko znaleźć publikacje dotyczące interesującego nas rynku oraz branży.

33 Poszukiwanie źródeł informacji eksportowej w Regionie Południowego Bałtyku 31 Godną polecenia jest także strona oferująca szerokie wsparcie przyszłym eksporterom. W portalu można znaleźć oferty polskich oraz zagranicznych firm w zakresie wsparcia procesu eksportu, m.in. logistyki, porad prawnych, biur rachunkowych, banków, biur tłumaczeń, spedycji i wielu innych. Informacje o ofertach polskich i zagranicznych firm można wyszukać według branż, nazw firm i słów kluczowych. Zaletą portalu jest bardzo duża baza partnerów na świecie, w której znaleźć można informacje o wszelkiego rodzaju zrzeszeniach, grupach handlowych, portalach poświęconych danym krajom lub branżom, sieciach B2B na świecie. Można tu znaleźć dane o organizacjach pomagających w nawiązaniu kontaktów na całym świecie w każdej branży. Przedsiębiorcy mogą także skorzystać z informacji zawartych na portalach instytucji i organizacji międzynarodowych (amerykańskich i brytyjskich) dostępnych w języku angielskim. Przegląd najważniejszych z tych portali znajduje się w poniższej tabeli. Tabela 7. Bezpłatne informacje eksportowe dostępne w języku angielskim w Internecie Nazwa instytucji lub organizacji Export Entreprises SA, Francja RBA (Rhodes-Blakeman Associates), Wielka Brytania Doing Business, Wielka Brytania International Finance Corporation, Stany Zjednoczone Departament Handlu Stanów Zjednoczonych Ameryki Źródło internetowe FIAS_Resources_Country_Reports cfm?search_type=int&loadnav=no Źródło: Poradnik eksportera z IP dla MSP, op. cit., s Zakres dostępnych informacji i ich przydatność Na portalu istnieje możliwość wyszukania raportów i krótkich informacji poprzez określenie słowa kluczowego i interesującego nas rynku. Strona zawiera odnośniki do różnych źródeł danych przydatnych eksporterom. Na portalu znaleźć można informacje o instytucjach zajmujących się badaniem rynków, linki do gotowych raportów i publikacji z tego zakresu, odnośniki do danych statystycznych itp. Portal zawiera wiele niezwykle przydatnych informacji i raportów opracowanych na podstawie badań własnych przyjazności poszczególnych krajów pod względem prowadzenia w nich biznesu. Możliwy jest przegląd zawartości portalu w oparciu o wybrane tematy i kryteria, np. rozpoczynanie działalności, zatrudnianie pracowników, płacenie podatków, pozyskiwanie finansowania. Na portalu przedsiębiorcy mogą znaleźć wiele ciekawych informacji na temat zasad prowadzenia biznesu w poszczególnych krajach i regionach. Dostępne są także szczegółowe raporty rynkowe posegregowane według krajów. Na stronach dostępne są raporty rynkowe opracowane przez Departament z możliwością wyszukiwania według kryteriów branży, produktów, krajów i słów kluczowych, a także informacje dotyczące bieżącej sytuacji w różnych branżach. Oficjalna strona dostarcza ponadto przydatnych wskazówek, jak rozwiązywać różnorodne problemy związane z eksportem międzynarodowym.

34 32 Andrzej Poszewiecki 2.4. Źródła informacji biznesowej Proces badania rynków zagranicznych najtaniej może przybrać formę analizy źródeł wtórnych, które wcześniej zostały już zgromadzone przez inne instytucje (organizacje). Można tu wskazać m.in.: roczniki statystyczne, wyniki analiz sektorowych, raporty branżowych izb gospodarczych, dane ze spisów ludności, wyniki badań budżetów domowych, publikacje organizacji konsumenckich, publikacje w prasie fachowej, wyniki badań opinii społecznej, rankingi dotyczące danego rynku, katalogi, raporty banku centralnego, bezpłatne raporty instytucji badawczych i think-tanków. Dodatkowe informacje można uzyskać również ze stron Wydziałów Promocji Handlu i Inwestycji Ambasad i Konsulatów RP (http://polska.trade.gov.pl/pl 22 ). Wydziały Promocji Handlu i Inwestycji udzielają wsparcia polskim podmiotom gospodarczym. Ich działania dotyczą m.in.: promocji polskiego eksportu (bezpośrednie kontakty z przedsiębiorstwami, izbami gospodarczymi, podejmowanie działań interwencyjnych); współudziału w przygotowaniu i realizacji programów misji gospodarczych, wizyt studyjnych; opracowywania aktualnych informacji, analiz oraz prognoz dla polskich przedsiębiorstw nt. możliwości, warunków i perspektyw działania na danym rynku 23. Placówki takie jednak niechętnie udzielają bardziej szczegółowych informacji dotyczących poszczególnych branż i nie są nastawione na zbyt silną współpracę z MSP 24. Cennym źródłem informacji są również raporty przygotowywane przez instytucje publiczne nastawione na rozwój eksportu w różnych krajach (np. brytyjski UK Trade and Investment co roku wydaje raport Doing Business in [tu pada nazwa danego kraju] dostępny na stronie Z raportów opracowanych przez angielską instytucję można dowiedzieć się m.in. na co powinni zwracać uwagę przedsiębiorcy, którzy chcą rozpocząć współpracę z Polską. Wskazano w nim, że głównymi problemami w prowadzeniu działalności gospodarczej w Polsce są biurokracja, brak przejrzystości w kwestiach podatkowych, korupcja i powolne działanie sądownictwa. Raporty dotyczące poszczególnych krajów dostępne są na stronie: Podobne raporty przygotowywane są również przez inne kraje np. w USA (www.export.gov/ worldwide_us/index.asp). Opracowania te stanowią cenne źródło informacji nie tylko o kraju naszego kontrahenta również zapoznanie się z opinią na temat własnego kraju może być znaczącym sygnałem mówiącym o tym, czego mogą obawiać się partnerzy, którzy chcą z nami współpracować 25. Instytucje publiczne są także ogromnym źródłem danych statystycznych i raportów wspomagających projektowanie działań innowacyjnych firm. Sięgając do baz i raportów statystycznych przedsiębiorcy mogą znaleźć informację na temat rynków międzynarodowych, koniunktur gospodarczych, rynku pracy, zachowań konsumenckich i wielu innych. Głównym polskojęzycznym źródłem informacji jest Główny Urząd Statystyczny, na którego stronie (www.stat.gov.pl) znaleźć można wszystkie publikowane raporty i badania statystyczne dotyczące zagranicznych rynków. Natomiast informacje 22 Na tej stronie zamieszczone są m.in. przewodniki rynkowe dotyczące 44 rynków (w tym Szwecji, Danii, Finlandii, Niemiec, Norwegii). 23 J. Bednarz, E. Gostomski, op. cit., s K. Białecki, T. Kaczmarek, op. cit., s Przykładowy szczegółowy raport na temat Polski:

35 Poszukiwanie źródeł informacji eksportowej w Regionie Południowego Bałtyku 33 statystyczne o rynkach międzynarodowych (głównie w języku angielskim) znaleźć można na stronach internetowych EUROSTATU oraz Światowej Organizacji Handlu (World Trade Organization) Inne źródła informacji biznesowej. Dane dotyczące przedsiębiorstw z państw UE: Wyszukiwarka Firm Coface Poland (Europa Środkowo-Wschodnia) pages/home/wywiadownia_handlowa/wyszukiwarka_firm bezpłatne podstawowe informacje o firmach z Europy Środkowo-Wschodniej, raport handlowy ze szczegółowymi informacjami jest odpłatny; Global Information Network INFOVERTI odpłatne informacje o firmach polskich i zagranicznych, np. sprawozdania finansowe, analiza branżowa, powiązania kapitałowe, monitoring prasy, zaległości płatnicze, scoring, rating itp.; Wyszukiwarka numerów VAT (VIES) Komisji Europejskiej możliwość bezpłatnego sprawdzenia numeru zagranicznego kontrahenta, którego numer VAT został nadany przez państwo członkowskie UE.

36

37 Przemysław Kulawczuk 3. Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich 3.1. Stadium rozwoju technologiczno-rynkowego przedsiębiorstwa a jego szanse eksportowe Na wybór strategii wejścia na rynki zagraniczne w sposób istotny wpływa stopień rozwoju rynkowo- -technologicznego przedsiębiorstwa. Wchodzenie na rynki zagraniczne charakteryzuje się pewnym poziomem niestabilności. Wejście na rynek warto zorganizować w sposób, który zapewni szybkie osiągnięcie korzyści związanych ze skalą czy powtarzalnością produkcji i w rezultacie eliminację początkowej niestabilności. Z drugiej strony coraz więcej eksportujących przedsiębiorstw koncentruje się na produktach i usługach technologicznych, czyli takich, które w większości oparte są na wypracowanych rozwiązaniach technologicznych i własności intelektualnej. Z punktu widzenia efektywności produkcyjnej jednym z najważniejszych procesów budujących efektywność finansową jest proces standaryzacji. Procesy standaryzacji polegają na eliminacji wszystkich ubocznych cech produktu i skoncentrowaniu tylko na najważniejszych dla większości nabywców. Najczęściej standaryzacja jest podejmowana w celu obniżenia kosztów produkcji. Jednakże nabywcy są bardzo zróżnicowani i chcą być postrzegani i traktowani w sposób indywidualny. Uwzględnianie tego podejścia prowadzi jednak do wzrostu kosztów produkcji, co jest generalnie sprzeczne z ideą standaryzacji i obniżania kosztów. Połączeniem koncepcji obniżania kosztów i uwzględniania indywidualnych życzeń nabywców jest koncepcja kustomizacji. Polega ona na ustaleniu 80 90% cech standardowych i 10 20% cech produktu, które mogą być kształtowane swobodnie przez klientów. Jeżeli uda się doprowadzić do tego, że produkcja będzie miała charakter masowy, wówczas tego typu kustomizacja nabiera również charakteru masowego. Masowa kustomizacja łączy zalety dla producenta, związane z niskimi kosztami produkcji, z zaletami dla nabywcy, związanymi z indywidualizacją produktu. Koncepcję masowej kustomizacji stworzył Stan Davis 26, a rozwinął ją Joseph Pine 27. Tradycyjnie produkt (usługa)»skrojony na miarę«i niskie koszty jego wytworzenia wykluczały się. Przy masowej produkcji możliwe są niskie koszty, ale ceną jest jej jednolitość. Produkt»skrojony na miarę«był natomiast dziełem projektantów i rzemieślników, a jego koszty powodowały, że dostępny był jedynie dla zamożnych klientów. Obecnie nowe interaktywne technologie, jak na przykład Internet, umożliwiają klientom prowadzenie dialogu z producentem i wyartykułowanie swoich unikalnych wymagań, które następnie są spełniane dzięki zautomatyzowanym systemom. Choć na pierwszy rzut oka może się to wydawać skomplikowane, na wiele sposobów można ukryć przed przeciętnym konsumentem techniczne szczegóły tej operacji 28. Można wyróżnić cztery modele rozwoju przedsiębiorstw w kontekście rozwoju produkcyjnego (skala produkcji) i rozwoju rynkowego (stopień dopasowania do potrzeb): 1. Produkcja jednostkowa prototypowa (NN), 2. Produkcja seryjna (WN), 26 S. Davis, Future Perfect, 10 th anniversary edition, Addison-Wesley Pub Co., Harlow B.J. Pine II, Mass Customization The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, Boston A. Szcześniak, Dojrzałość rozwiązań technologicznych do komercjalizacji, [w:] Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin off na podbudowie szkoły wyższej, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, IBnDiPP, Warszawa 2010, s. 75.

38 36 Przemysław Kulawczuk 3. Produkcja masowa (NW), 4. Masowa kustomizacja (WW). Modele przedstawia rysunek 7. SKALA PRODUKCJI wysoka produkcja masowa (NW) masowa kustomizacja (WW) niska produkcja jednostkowa prototypowa (NN) produkcja seryjna (WN) niskie Objaśnienia symboli: N niska, W wysoka DOPASOWANIE DO POTRZEB wysokie Rys. 7. Cztery modele rozwoju przedsiębiorstw innowacyjnych Źródło: Opracowanie własne: A. Szcześniak, op. cit., s. 76, w oparciu o: Pine II B.J., Mass Customization The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, Boston Większość niedużych firm zorientowanych technologicznie znajduje się w pierwszej fazie rozwojowej, w ramach której realizowana jest jednostkowa produkcja prototypowa. Kolejną fazą rozwoju produkcyjno-rynkowego jest produkcja seryjna, potem masowa, a w końcu następuje przejście do masowej kustomizacji 29. Typowy współczesny rozwój produkcyjno-technologiczny przebiega według schematu odwróconej litery Z. Powstaje pytanie, w której fazie rozwoju produkcji wyrobów technologicznych warto rozwijać eksport? Odpowiedź na to pytanie jest złożona. Do tej pory dominował pogląd, że do eksportu przedsiębiorstwo powinno przechodzić, kiedy ugruntuje ono swoją pozycję na rynku krajowym. Postępy globalizacji oraz integracja wewnątrz grup krajów (np. w ramach Unii Europejskiej) czy też zmniejszenie czasowych odległości transportowych powoduje radykalnie zmiany, znacząco ułatwiające kontakty, zmniejszające dystans i obawy związane z zaufaniem do partnerów. Odnosząc te obserwacje do handlu bałtyckiego można przyjąć, że w niektórych sytuacjach nawet produkcja prototypowa może być przedmiotem eksportu, kiedy potencjalny odbiorca zna eksportera przedsiębiorcę technologicznego lub chce z nim współpracować przy rozwiązaniu swoich problemów. 29 J. Pine i J. Gilmore wskazali cztery oblicza kustomizacji. Wyróżnili oni kustomizację: 1. współpracującą (Collaborative Customization): konsument i producent poprzez dialog określają wymagania odbiorców (np. komputery, odzież, buty, meble, niektóre usługi); 2. adaptacyjną (Adaptive Customization): produkt jest projektowany, dlatego użytkownicy mogą go modyfikować i zmieniać według własnych unikalnych wymagań na różne okazje (np. niektóre urządzenia elektroniczne, nowoczesne meble biurowe, usługi klubów tematycznych, odzież, sprzęt sportowy); 3. kosmetyczną (Cosmetic Customization), nazywaną też spersonalizowaną: produkt jest unikalny, jeśli chodzi o wygląd, klienci wybierają napis lub inny motyw (np. na odzieży, kubkach, czapkach, podkładkach pod mysz itp.); 4. transparentną (Transparent Customization): producent sprzedaje produkt masowy, ale klientowi wydaje się, że jest to produkt zindywidualizowany; ten rodzaj kustomizacji może być stosowany, jeśli potrzeby konsumentów są przewidywalne albo łatwo je wydedukować oraz kiedy konsumenci nie chcą powtarzać swoich wymagań (np. zamówienia na niestandardową odzież i inne produkty czy usługi). Cyt. za: A. Szcześniak, op. cit., s

39 Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich Eksport jako innowacyjny model biznesowy Przedsiębiorca krajowy, podejmując decyzję o eksporcie staje się innowatorem. Innowacja ta polega na tym, że eksporter musi odkryć nowe warunki prowadzenia biznesu na danym rynku eksportowym, np. potrzeby nabywców, zwyczaje rynkowe oraz wymogi kulturowe. Nawet jeżeli produkt eksportera jest znany na innych rynkach, to innowacja posiada charakter marketingowy i organizacyjny. Często eksporter jest zmuszony dostosowywać swoje produkty do bardziej wymagających rynków, co w rezultacie podnosi poziom technologiczny produktu. Eksport polega z reguły na wykroczeniu poza obręb własnej kultury i zmierzeniu się z wymogami nowej kultury, co zazwyczaj jest inspiracją dla rozwoju wzornictwa przemysłowego, projektowania nowych modeli kustomizacji i innych działań, które znacząco ulepszają produkt. Wychodząc z tych przesłanek można sformułować pojęcie eksportowego modelu biznesowego. Eksportowy model biznesowy to syntetyczne określenie, w jaki sposób przedsiębiorstwo zarabia pieniądze realizując eksport do innych krajów. W tego typu opisie można określić: główną wartość dla nabywcy (dlaczego ma kupować), ogólny pomysł wejścia na rynek, pomysł na zarobek eksportowy (z czego wynika korzyść eksportera i jaki jest potencjał przychodowy i profitowy eksportu), a także zasadnicze czynniki sukcesu 30. Eksportowy model biznesowy musi charakteryzować się lekkością, być stosunkowo prosty i przejrzyście tłumaczyć, jak zarabia się pieniądze. Tego typu opis musi jednak wskazywać przekonujący argument, dlaczego nabywcy mają kupować nasze produkty eksportowe. Ponieważ obecnie coraz większego znaczenia nabiera eksport produktów technologicznych lub opartych na wypracowanej własności intelektualnej, poniżej przedstawiono adaptację innowacyjnych modeli biznesowych do działalności eksportowej. W oparciu o obserwację krajowych i zagranicznych sposobów powstawania i działania spółek innowacyjnych, które swój rozwój oparły na działalności eksportowej, można sformułować następującą listę typowych modeli biznesowych przedsięwzięć eksportowych, których przedmiotem są produkty technologiczne lub oparte na własności intelektualnej 31 : 1. Model eksploatacji niszowej dostęp do istniejących, praktycznych rozwiązań technologicznych i produktowych na rynku krajowym i światowym oraz eksploatacja istniejących, ale do tej pory nie eksploatowanych zagranicznych nisz rynkowych. Model ten można wykorzystać wtedy, gdy istnieją nieobsługiwane nisze rynkowe, często ze względu na ich oddalenie czy problemy transportowe. Wówczas znalezienie nowego kanału dystrybucji pomaga w sposób zasadniczy dostarczyć nowoczesne produkty do nabywców zagranicznych. Można tutaj na przykład rozważać wykorzystanie kanałów internetowych czy różnych form wizualizacji produktów dla odległych odbiorców. Szczególnie nadają się do tego obszary peryferyjne lub oddalone od głównych centrów gospodarczych w regionie Bałtyckim. 2. Model odkrywania nisz odkrywanie nisz użytkowych (potencjalnych użytkowników segmentów rynkowych za granicą) dla gotowych lub powstających produktów i usług opartych na myśli technicznej chronionej patentami i innymi narzędziami ochronnymi. Model ten różni się od określonego powyżej tym, że istnieje konieczność ustalenia segmentów zagranicznych, które do tej pory nigdy nie korzystały z podobnych produktów jak nasz. Jest to dość trudne, 30 Szeroki opis koncepcji innowacyjnych modeli biznesowych zawierają prace: Gołębiowski T., Dudzik T., Lewandowska M., Witek-Hajduk M., Modele biznesu polskich przedsiębiorstw, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa, 2008; Petrovic O., Kitel C., Teksten R.D., Developing Business models for e-business, Working paper, evolaris ebusiness Competence Center, 2001; Chesbrough H., Rosenbloom R.S., The role of the business model in capturing value from innovation: evidence from Xerox Corporation s technology spin-off companies, Industrial and Corporate Change, Volume 11, Number Por. np. P. Kulawczuk, Modele biznesowe spółki spin off, [w:] Modele biznesowe budowy i rozwoju firm spin off na podbudowie szkoły wyższej, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, IBnDiPP, Warszawa 2010, s

40 38 Przemysław Kulawczuk odkrywanie nisz dotyczy rynku obcego i wprowadzenie produktu może odbywać się w pierwszej kolejności na rynku obcym. 3. Model outsourcingu outsourcing kosztów części prac produkcyjno-technologicznych prowadzonych przez zagraniczne jednostki i koncerny przez eksportera, który jest w stanie zaproponować znacząco niższe koszty produkcji czy usług, niż wykonywanie tych prac przez zagraniczne przedsiębiorstwo macierzyste we własnym zakresie. Outsourcing jest podejmowany z inicjatywy zagranicznego przedsiębiorstwa, które poszukuje wykonawcy czy realizatora jednego lub kilku elementów (ogniw) międzynarodowego łańcucha wartości. Z reguły outsourcingowi można poddać produkcję, logistykę, dystrybucję czy inne elementy łańcucha wartości. Podobnym modelem jest model poddostawczy, w którym eksporter dostarcza określone części czy podzespoły, nie przejmując jednak zarządzania ogniwem łańcucha wartości. 4. Model technologicznego podporządkowania rynku podejmowanie eksploatacji rozwiązania (np. technologii) o ogromnym potencjale użytkowym lub rynkowym w sposób, który może znacząco przebudować istniejące łańcuchy czy sieci wartości. Model ten daje się zastosować w przypadku, kiedy przewaga technologiczna eksportera technologii może dawać tak duże korzyści nabywcom, że zdecydowanie są oni w skłonni przebudować istniejące łańcuchy wartości. Typowym przykładem może być ekspansja eksportowa w zakresie technologii eksploatacji łupków gazonośnych czy też technologia turbin wiatrowych. Wdrażanie tych technologii może w sposób zasadniczy zmienić dotychczasowe sposoby wytwarzania energii elektrycznej. 5. Model zagospodarowania wolnych potencjałów eksportera zagospodarowywanie wolnych mocy produkcyjnych, posiadanych zasobów i aktywów przedsiębiorstwa w celu podniesienia ogólnej efektywności gospodarowania. Jest to typowy model rozwojowy przedsiębiorstwa eksportera, polegający na poszukiwaniu możliwości zwiększenia wykorzystania potencjałów produkcyjnych eksportera. Każdy opłacalny eksport jest w stanie obniżyć jednostkowe zmienne koszty produkcji i doprowadzić do wzrostu generowanego zysku brutto przedsiębiorstwa. 6. Model otwierania rynków odkrycie i otworzenie dużych rynków zagranicznych oraz poszukiwanie sposobów na ich zapełnienie własną produkcją i rozwiązaniami technologicznymi. Ten model biznesowy jest jednym z najbardziej obiecujących na przykład dla producentów produktów konsumpcyjnych, których konsumpcja jest ulokowana na jednym kontynencie, a na pozostałych dany produkt nie jest konsumowany lub jest konsumowany w śladowych ilościach. Zastosowaniu modelu otwierania rynków zdecydowanie sprzyja oddalenie geograficzne, funkcjonowanie innych kultur, zwyczajów czy sposobów prowadzenia biznesu. Czasami tego typu odkrywanie rynku okazuje się sukcesem jednego eksportera przy nieudanych próbach wejścia na te, często hermetyczne, rynki przez innych eksporterów. Odkrywanie rynków ułatwia znalezienie klucza, według którego nabywcy, dystrybutorzy czy pośrednicy z danego rynku eksportowego uznają potencjał obcego produktu lub technologii za interesujący. Ten model mogą stosować przedsiębiorstwa w regionie Bałtyku, otwierając rynki Azji czy Ameryki Południowej (np. prywatyzacja Volvo otwiera dla tej firmy duży rynek chiński). 7. Model odkrywania innowacji odkrywanie nowych procesów, rozwiązań ważnych problemów i poszukiwanie dla ich zastosowania praktycznych nisz i rynków za granicą. Model ten polega na tym, że przedsiębiorstwo pracuje nad wypracowaniem nowych produktów czy technologii, od razu uwzględniając ich zastosowanie na rynkach zagranicznych. Niekoniecznie musi to być zastosowanie globalne, ale z wyraźnym poszukiwaniem użyteczności wynalazków za granicą (np. Young Digital Planet, Polska; Thermtech, Norwegia). 8. Model rozwiązania kluczowego problemu obserwacja kluczowych problemów dużych decydentów oraz graczy gospodarczych i dostarczenie gotowych rozwiązań, procesów czy technologii za granicę. Model ten dotyczy rozwiązywania takich problemów, jak wysokie koszty usług publicznych, zanieczyszczenie środowiska, kwestii zdrowotności itp. Jeżeli zagraniczne przedsiębiorstwo jest w stanie dostarczyć nowoczesną technologię usług publicznych przy znacznie niższych kosztach niż uzyskiwane na dotychczasowych rynkach, to miejscowe wła-

41 Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich 39 dze są w stanie zaoszczędzić wiele środków publicznych. Przykładem tego typu wejść eksportowych jest PESA z Polski. 9. Model kreowania rynku i produktu kreowanie nisz czy rynków za granicą poprzez dostarczanie innowacyjnych produktów zaspokajających nowe potrzeby. Ten typ modelu biznesowego z reguły jest najlepiej realizowany przez przedsiębiorstwa wysokiej technologii, na przykład produkujące sprzęt elektroniczny, oprogramowanie, szybko rotujące dobra konsumpcyjne. Model ten jest bardzo wymagający w zakresie prowadzenia prac badawczo-rozwojowych. Istnieje duży potencjał w zakresie wykorzystywania tego typu modelu (np. Nokia, Finlandia). 10. Model eksploatacji prestiżu eksploatacja wysokiej tożsamości rynkowej posiadanej przez przedsiębiorstwo eksportera poprzez dostarczanie produktów typowych, ale podbudowanych marką. Model eksploatacji prestiżu w działalności eksportowej opiera się często na wykorzystaniu pozytywnych stereotypów czy wyobrażeń na temat krajów i produktów. W tym zakresie istnieją zaskakujące przykłady. Na przykład główną siecią piekarniczą dostarczającą pieczywo typu europejskiego w Japonii jest Andersen Bakery, japońska firma, która nawiązuje do tradycji piekarniczych Danii z lat 50-tych i 60-tych, podczas gdy we współczesnej Danii tego typu pieczywo spotyka się rzadko. W USA w miarę dobre pieczywo sprzedaje się pod marką French Bakery, podczas gdy wiadomo, że obecnie we Francji pieczywo nie pełni bardzo dużej roli i proces produkcji jest uproszczony. Jednak pozytywne stereotypy krajów mogą być silnym motorem promocji i sprzedaży. 11. Model arbitrażu na kosztach zasobów dostarczanie typowych produktów technologicznych po średnich cenach rynków zagranicznych z oczekiwaniem osiągnięcia zysków w wyniku dostępu do tańszych zasobów. Ten typ eksportowego modelu biznesowego związany jest z posiadaniem dostępu do tańszych zasobów. Posiadając tańsze zasoby przy podobnych cenach rynkowych eksporter jest w stanie zdobyć przewagę kosztową, którą może zdyskontować poprzez obniżanie cen i zwiększanie udziału w rynku. Często ten model łączy się z modelem outsourcingu czy modelem rozwiązania kluczowego problemu, którym są koszty. Jest to typowy model każdego eksportu poddostawczego. 12. Model eksploatacji przewagi technologicznej lub wzorniczej polega on na tym, że zaoferowany produkt eksportowy posiada na danym rynku tak dużą przewagę w zakresie technologii czy wzornictwa, że jest akceptowany przez nabywców z dużą łatwością. Sytuacja taka może mieć miejsce, kiedy eksporter zaproponuje np. urządzenia o znacznie wyższej wydajności niż dotychczas stosowane lub też produkty konsumpcyjne znacznie ładniejsze i bardziej funkcjonalne niż dotychczasowe. Przedstawione powyżej eksportowe modele biznesowe z reguły formowane są w oparciu o kilka zasadniczych podejść, czyli sposobów budowy modelu biznesowego. Sposoby formowania modelu biznesowego przedsiębiorstw eksportowych: 1. Podejście od eksploatacji rynku wyjście od obserwacji rynku i poszukiwanie wolnych lub niezagospodarowanych nisz dostarczenie produktu na odkryte nisze (najpierw rynek niszowy, potem pomysł). 2. Podejście od eksploatacji pomysłu użytkowego wyjście od pomysłu, idei czy rozwiązania i poszukiwanie nisz do ich wykorzystania (najpierw pomysł, potem rynek niszowy). 3. Podejście od rozwiązywania kluczowych problemów projektowanie rozwiązań z punktu widzenia rozwiązania istniejących, dużych problemów (najpierw rynek kluczowych odbiorców, potem rozwiązanie praktyczne o dużej skali). 4. Podejście od eksploatacji zasobów optymalizacja wykorzystania zasobów produkcyjnych eksportera (materialnych, ludzkich, wyników prac B+R, prestiżu) i dążenie do obniżenia kosztów jednostkowych w eksporcie. 5. Podejście od kreacji rynku kreowanie nisz czy rynków poprzez innowacje produktowe (tworzenie nowych potrzeb), organizacyjne oraz technologiczne i dostarczenie im użytecznych

42 40 Przemysław Kulawczuk produktów (równoczesne tworzenie idei, rynku i pomysłu praktycznego może mieć charakter niszowy lub masowy). 6. Podejście od eksploatacji luk efektywnościowych poszukiwanie nisz produkcyjnych nieopłacalnych dla producentów produktów końcowych i oferowanie produkcji czy usług outsourcingowych lub poddostawczych przez eksportera dla tych producentów. Przedstawiona powyżej lista sposobów formowania modeli biznesowych przedsiębiorstw eksportowych nie jest listą kompletną. Wydaje się jednak, że przedstawia ona najczęściej spotykane sposoby formowania modelu biznesowego w eksporcie w regionie bałtyckim Główne strategie wejścia eksportowego na rynki obce i ich praktyczne zastosowanie Kryteria wyboru strategii wejścia Eksporter pragnący wejść na rynek zagraniczny w regionie bałtyckim musi sobie zdawać sprawę, że rynki te są w poważnym stopniu zdeterminowane poprzez zwyczaje handlowe i ustalone, dojrzałe kanały dystrybucji. Oznacza to przykładowo, że jeżeli producent mebli z Europy Centralnej chciałby wejść na rynek popularnych mebli o średniej jakości w Skandynawii, to będzie zmuszony korzystać z kilku sieci oferujących tego typu meble. Jeżeli będzie chciał wejść na rynek z produktami wyższej jakości, może negocjować z regionalnymi hurtowniami. Jeżeli tego typu negocjacje się nie powiodą, to szanse wejścia na rynek skandynawski przez inne kanały dystrybucji są małe. Jednak rozważając o strategiach wejścia eksportowego niekoniecznie musimy zakładać, że rynkiem eksportowym będą wyłącznie kraje bałtyckie. Można rozwijać potencjał eksportowy przedsiębiorstw regionu bałtyckiego i kierować eksport na rynki trzecie. Oznacza to, że pełny przegląd możliwości w zakresie formułowania strategii wejścia jest niezbędny. Niewątpliwie wartościowym działaniem przed podjęciem decyzji o wejściu na dany rynek jest znalezienie odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób na ten sam rynek wchodziły inne firmy z podobnymi produktami lub też nasi konkurenci. Przegląd dotychczasowych rozwiązań jest z reguły najbardziej sensowny w odniesieniu do dojrzałych i ustabilizowanych rynków. Jednak na rynkach wschodzących można ze znacznie większą swobodą kształtować decyzje w zakresie wejścia. Często na rynki, które interesują eksportera, nie wszedł żaden inny konkurent z podobnymi wyrobami, co wymusza dokonanie rekonesansu, by zrozumieć, jakie są na danym rynku warunki sprzedaży. W przypadku rynków wschodzących warto przeanalizować różne strategie, ich zalety i wady. Analiza powinna zakładać, że istnieje przynajmniej kilka dostępnych sposobów wejścia na dany rynek i z punktu widzenia minimalizacji ryzyka kluczową zasadą jest stopniowalność. Zasada stopniowalności przy wejściu na rynek zagraniczny polega na tym, że na początku testujemy na różne sposoby potencjał rynku przy wykorzystaniu relatywnie niedużych środków, głównie czasu pracy swoich pracowników, budowy kontaktów handlowych, próbek i wzorów, a dopiero wtedy gdy uznamy, że działania te przynoszą efekt i budzą zainteresowanie miejscowych nabywców w sposób, który byłby w stanie przynieść znaczące korzyści eksporterowi, angażujemy się w wejście eksportowe. Ważną zasadą jest rozpatrywanie alternatywnych rynków. Przedsiębiorstwo eksportera nie musi, wzorem innych firm, zmierzać do eksportu na wielkim rynku chińskim, gdzie ulokowali się główni konkurenci, ale może testować rynki Wietnamu, Filipin czy Indonezji, które z różnych przyczyn mogą charakteryzować się mniejszą konkurencją lub jej brakiem. Ocena korzyści z wejścia eksportowego powinna być powiązana z analizą ryzyka. Niektóre rynki oferują bardzo duże możliwości rozwojowe, ale charakteryzują się ogromnym poziomem naruszeń własności intelektualnej. Przedsiębiorstwo musi ocenić, czy warto ponosić koszty monitoringu

43 Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich 41 naruszeń własności intelektualnej, czy funkcjonujący w danym kraju system prawny jest wystarczająco sprawny, aby zapewnić bezpieczeństwo własności intelektualnej. Podejmując decyzję o wejściu eksportowym trzeba się również zastanowić nad organizacją wejścia: kto będzie wykonywał związane z tym zadania, jakie będą to zadania, jakie środki materialne będziemy chcieli przekazać na działania organizacyjne. Dopiero uwzględnienie tych głównych działań może pomóc skutecznie zorganizować wejście eksportowe. Strategię wejścia eksportowego warto opracować w sposób przewidujący co najmniej dwie możliwości rozwiązywania kluczowych problemów. Powinno to oznaczać przygotowanie dwóch wersji wejścia eksportowego. Czasami to drugie podejście może stanowić kontrolną kontrpropozycję i działać jak advocatus diaboli, co z reguły prowadzi do jeszcze lepszego sformułowania głównej strategii wejścia eksportowego Strategie wejścia eksportowego w zależności od przyjętego modelu biznesowego i stopnia rozwoju technologiczno-rynkowego Strategie wejścia eksportowego określają sposób, w jaki eksporter realizuje swój eksportowy model biznesowy na określonym etapie rozwoju technologiczno-rynkowego swojego przedsiębiorstwa. Strategia wejścia eksportowego wynika w dużej mierze z tego, jak do tej pory potencjalny eksporter zdołał rozwinąć swoją produkcję czy usługi (od strony zaawansowania produkcji czy technologii) oraz z tego, w jakim stopniu był on w stanie rozwinąć swoje kontakty rynkowe i współpracę w zakresie zbytu na innych rynkach niż eksportowy. Z drugiej strony strategia wejścia eksportowego wynika z czynników zewnętrznych, które determinują wybór niektórych kanałów dystrybucji, możliwości wykorzystania nisz dystrybucyjnych (np. braków w ofercie dystrybutorów, które mogą zapełnić nasze produkty) oraz istniejącego zainteresowania produkowanym przez nas wyrobem. Strategia wejścia eksportowego musi również uwzględniać stereotypy panujące na danym rynku oraz istniejące zwyczaje handlowe. Nie zawsze te stereotypy i zwyczaje są korzystne i normalną rzeczą jest ich przełamywanie, ale też trzeba się z nimi liczyć. Na kolejnych stronach przedstawiono syntetyczne opisy strategii wejścia na rynki zagraniczne, które uwzględniają zagadnienie ochrony własności intelektualnej 32. Umieszczono je w tabelach Pokazano w nich również, jak można łączyć poszczególne strategie wejścia z wyszególnionymi wcześniej fazami rozwoju technologiczno-rynkowego przedsiębiorstwa i stosowanymi przez nie typowymi eksportowymi modelami biznesowymi. Przedstawione przyporządkowanie strategii wejścia na rynek do eksportowego modelu biznesowego i do stadium rozwoju technologiczno-rynkowego przedsiębiorstwa jest propozycją, która wynika z logicznego porządkowania, obserwacji rynkowych oraz jest materiałem do przemyślenia przez potencjalnego eksportera, jak można kształtować strategię wejścia eksportowego. W dalszej części zawarto formularze do wypełniania przez przedsiębiorcę w zakresie formułowania strategii wejścia eksportowego. 32 Nawiązują one do koncepcji przedstawionych w pracy: Poradnik Eksportera dla MSP z IP, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, KIG, Warszawa 2010, skąd zaczerpnięto większość definicji strategii wejścia.

44 42 Przemysław Kulawczuk Tabela 8. Strategie wejścia na rynek zagraniczny (1) Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 1. Dostawa własnego produktu końcowego bez nazwy bezpośrednio do kanału zbytu (do klienta końcowego) polega na dostarczeniu produktu o jasno określonych wartościach użytkowych, z żadną lub niemal żadną wartością emocjonalną, często bez oznaczeń producenta, z reguły do sieci sprzedaży detalicznej lub hurtowej, która sprzedaje ten produkt jako niemarkowy. 2. Dostawa własnego produktu końcowego pod cudzą marką niskiego poziomu bezpośrednio do kanału zbytu (do klienta końcowego) polega na dostarczeniu produktu o jasno określonych wartościach użytkowych, z wartością emocjonalną utożsamianą z nazwą sieci handlowej, z podaną na opakowaniu produktu nazwą sieci lub marką należącą do sieci oznaczoną na produkcie, z bardzo ograniczoną informacją o miejscu faktycznej produkcji (a czasami bez tej informacji).

45 Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich 43 Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 3. Dostawa własnego produktu końcowego pod cudzą marką wysokiego poziomu bezpośrednio do kanału zbytu (do klienta końcowego) polega na dostarczeniu produktu o jasno określonych wartościach użytkowych, z dużą wartością emocjonalną utożsamianą z nazwą sieci handlowej lub właściciela znanej marki, z podaną na opakowaniu produktu znaną marką należącą do właściciela marki, z bardzo ograniczoną informacją o miejscu faktycznej produkcji (a czasami bez tej informacji). 4. Eksport pośredni wyrobów końcowych polega na dostarczeniu własnego produktu do pośrednika bez dostatecznej wiedzy o tym, gdzie ten produkt będzie ulokowany. W skrajnej sytuacji eksport może być ulokowany na rynkach, na których nasza firma jest już obecna, co może wytworzyć sytuacje problemowe. Ta forma jest stosowana bardzo szeroko, na wielu, zwłaszcza mniej rozwiniętych rynkach, dominuje.

46 44 Przemysław Kulawczuk Tabela 9. Strategie wejścia na rynek zagraniczny (2) Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 5. Eksport bezpośredni do odbiorcy końcowego polega na dostarczeniu własnego produktu do odbiorcy końcowego poprzez własną sieć sprzedaży, bez pośrednictwa innych osób czy jednostek handlowych, w sposób, który jednoznacznie identyfikuje przedsiębiorstwo jako dostawcę wartości użytkowych jak i emocjonalnych. 6. Produkcja poddostawcza przy wykorzystaniu dostarczonej lub określonej technologii polega na wyprodukowaniu na własny rachunek półwyrobów według specyfikacji zlecającego, których kształt, funkcje, użyteczność i różne inne cechy ustala odbiorca. Ponadto odbiorca dostarcza własną technologię do wykonania produkcji lub też określa, jaki rodzaj technologii może być wykorzystany. Wytworzony produkt pośredni nie jest oznaczony, a produkt końcowy jest oznaczony jako produkt zamawiającego i dystrybuowany pod jego marką. Odmiana przerobu usługowego.

47 Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich 45 Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 7. Produkcja poddostawcza przy zastosowaniu własnej technologii polega na wyprodukowaniu na własny rachunek półwyrobów służących wytworzeniu produktów końcowych według specyfikacji zlecającego. Odbiorca akceptuje wykorzystanie technologii posiadanych przez wytwórcę. Wytworzony produkt pośredni nie jest oznaczony, a produkt końcowy jest oznaczony jako produkt zamawiającego i dystrybuowany pod jego marką. Odmiana przerobu usługowego. 8. Produkcja poddostawcza i końcowa strategie mieszane polegają na równoczesnym oferowaniu tych samych lub podobnych wyrobów w ramach rynku poddostawczego oraz na rynku klientów końcowych. Wytworzone produkty poddostawcze nie są oznaczone, a produkt końcowy jest oznaczony jako produkt zamawiającego i dystrybuowany pod jego marką. Część produktów, która jest kierowana do odbiorców końcowych, jest oznaczona marką producenta.

48 46 Przemysław Kulawczuk Tabela 10. Strategie wejścia na rynek zagraniczny (3) Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 9. Przewaga produkcji poddostawczej i uzupełniająca rola produkcji końcowej. Strategia ta polega na równoczesnym oferowaniu tych samych lub podobnych wyrobów w ramach rynku poddostawczego oraz na wchodzeniu na rynek klientów końcowych. Celem tej strategii jest uzyskanie większego poziomu niezależności od odbiorców, którymi są producenci dóbr końcowych, poprzez wejście na rynek dóbr końcowych dla klientów ostatecznych. Modelowy rynek w tym zakresie to rynek produkcji części samochodowych, na którym można dostarczać produktu dla przedsiębiorstw motoryzacyjnych, a poprzez sieci sprzedaży bezpośrednio na rynek do klientów końcowych. Część produktów, która jest kierowana do odbiorców końcowych, jest oznaczona marką producenta.

49 Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich 47 Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 10. Produkcja poddostawcza jako uzupełnienie produkcji końcowej. Strategia ta polega na równoczesnym oferowaniu tych samych lub podobnych wyrobów w ramach rynku produktów końcowych i próbach wejścia na rynek produktów poddostawczych, zwłaszcza wtedy, gdy rynek ten jest w stanie zaoferować duże korzyści skali. Typowym przykładem jest sytuacja producenta pokrowców na fotele samochodowe, który próbuje wejść na rynek tapicerki do samochodów bezpośrednio u producenta samochodów. W tej sytuacji podejmując produkcję poddostawczą producent traci identyfikację marki swojego produktu, ale zyskuje na wielkości kontraktu. 11. Integracja międzynarodowego procesu biznesowego na cudze zlecenie polega na realizowaniu zarządzania międzynarodowego w odniesieniu do całego łańcucha wartości, w oparciu o umowę zawartą z właścicielem łańcucha lub też właścicielem zasadniczych praw IP, których posiadanie jest niezbędne do zarządzania tym procesem.

50 48 Przemysław Kulawczuk Tabela 11. Strategie wejścia na rynek zagraniczny (4) Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 12. Integracja międzynarodowego procesu biznesowego pod własną marką handlową polega na realizowaniu zarządzania międzynarodowego w odniesieniu do całego łańcucha wartości, w oparciu o podjętą decyzję o samodzielnym występowaniu na rynkach zagranicznych pod własną marką ogólną, przy wykorzystaniu dostaw produktów, usług czy komponentów od kooperantów czy poddostawców, przy zachowaniu pełnej kontroli nad własnością intelektualną całego procesu biznesowego oraz tych ogniw łańcucha, do których prawa IP posiada nasze przedsiębiorstwo.

51 Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich 49 Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 13. Specjalizacja usługowa wewnątrz łańcucha wartości lub też zarządzanie wyodrębnionym ogniwem łańcucha wartości polega na zapewnianiu usług w ramach jednego ogniwa łańcucha wartości (np. logistyka, sprzedaż itp.) oraz prowadzeniu zarządzania tym ogniwem łańcucha wartości. Rozwiązanie tego rodzaju zapewnia specjalizację i jakościowo dobre lub bardzo dobre wykonywanie usług wewnątrz ogniwa oraz daje możliwość zarządcy tego ogniwa w zakresie ochrony wypracowanych przez niego rozwiązań intelektualnych. 14. Wytwarzanie i oferowanie samodzielnych usług pod własną marką wewnątrz łańcucha wartości jest modyfikacją zarządzania ogniwem wartości bez możliwości stosowania własnej marki. W analizowanym przypadku integrator procesu pozwala korzystać z własnej marki przez zarządcę wyodrębnionego ogniwa, co z reguły wiąże się z wysoką oceną tej marki.

52 50 Przemysław Kulawczuk Tabela 12. Strategie wejścia na rynek zagraniczny (5) Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 15. Integracja łańcucha wartości wewnątrz ogniwa szerszego łańcucha wartości polega na wyborze określonego typu ogniwa jako specjalizacji i przejmowaniu zarządzania tym ogniwem w szeregu innych łańcuchów wartości w celu zdobycia pozycji dominującej lub silnej przewagi konkurencyjnej nad innymi konkurentami. 16. Strategia kreowania i zarządzania prawami własności intelektualnej polega koncentracji działalności firmy na wytwarzaniu własności intelektualnych, zapewnieniu ich ochrony prawnej i umownej w celu licencjonowania praw do ich eksploatacji na określonych rynkach czy też w zakresie określonych produktów lub rodzajów działalności. Celem tej strategii jest osiąganie korzyści z IP w wyniku maksymalnego jego upowszechnienia na różnych rynkach i w różnych łańcuchach wartości.

53 Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich 51 Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 17. Integracja międzynarodowego zarządzania własnością intelektualną polega na przyjęciu funkcji organizatora procesu tworzenia, upowszechniania i ochrony praw własności intelektualnej w danej dziedzinie biznesu, pełniąc przy tym zróżnicowane funkcje w zakresie eksploatacji praw z IP, od samodzielnej eksploatacji aż do licencjonowania eksploatacji, prowadząc również działania mające na celu animowanie rozwoju danej dziedziny. Integrator osiąga korzyści zarówno z IP, jak i eksploatacji praw z IP, jednak nie stara się przejąć pozycji dominującej we wszystkich zakresach, tak aby umożliwić normalne funkcjonowanie rynku.

54 52 Przemysław Kulawczuk Tabela 13. Strategie wejścia na rynek zagraniczny (6) Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 18. Strategia poddostawcza w łańcuchu wartości zarządzania własnością intelektualną polega na dostarczaniu usług, produktów czy własności intelektualnych z reguły w zakresie jednego ogniwa łańcucha wartości na zasadach konkurencyjnych. Integrator procesu biznesowego w sposób konkurencyjny pozyskuje dostawców. Zazwyczaj poddostawca może osiągnąć korzyści, jeżeli przejmie obsługę całego zakresu usługowego lub produkcyjnego w danym temacie. 19. Zarządzanie wyodrębnionym ogniwem w łańcuchu wartości zarządzania IP polega na specjalizowaniu się przedsiębiorstwa w zarządzaniu jednym ogniwem w łańcuchach wartości zarządzania IP. Specjalizacja ta powoduje, że dana firma jest z reguły pierwszorzędnym dostawcą i wytycza trendy w zakresie IP, co powoduje, że integratorzy podstawowych procesów biznesowych powierzają jej ważne funkcje w zakresie zarządzania danym ogniwem.

55 Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich 53 Stadia rozwoju technologiczno-rynkowego Eksportowe modele biznesowe Produkcja jednostkowa Produkcja seryjna Produkcja masowa Masowa kustomizacja Eksploatacji niszowej Odkrywania nisz Outsourcingu Techn. podporząd. rynku Zagosp. wolnych potencjałów Otwierania rynków Odkrywania innowacji Rozw. kluczowego problemu Kreowania rynku i produktu Eksploatacji prestiżu Arbitrażu na kosztach zasobów Przewagi techn. lub wzorn. 20. Działalność poprzez biuro przedstawicielskie polega na powołaniu na miejscu, zagranicą, przedstawiciela handlowego eksportera, który pełni rolę akwizytora kontraktów, negocjuje warunki dostaw oraz prowadzi rozpoznanie rynkowe. 21. Umowa o zarządzanie polega na tym, że eksporter świadczy na rzecz importera usługi w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem, które jest własnością importera. Umowa o zarządzanie zawierana jest z reguły na okres kilku lat i doprowadza do dużego transferu technologii i know-how w zakresie prowadzenia biznesu. Źródło: Opracowanie własne, przy wykorzystaniu pracy: Poradnik Eksportera dla MSP z IP, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, KIG, Warszawa 2010.

56 54 Przemysław Kulawczuk 3.4. Budowa własnej strategii wejścia na nowy rynek eksportowy Poniżej przedstawiono przykładowy układ opisu strategii wejścia przedsiębiorstwa na nowy rynek eksportowy. Tego typu opis ma służyć jako narzędzie pomocnicze do podejmowania decyzji o ekspansji zagranicznej przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Na etapie wstępnej decyzji wystarczą 3 4 strony syntetycznego opisu. Szerszy opis strategii (lub niektórych jej elementów) może wynikać z kolejnych potrzeb informacyjnych kierownictwa, zwłaszcza przy podejmowaniu ostatecznej decyzji o wejściu na nowy rynek zagraniczny. 1. Stadium rozwoju technologiczno-rynkowego przedsiębiorstwa (charakterystyka stopnia standaryzacji kustomizacji produkcji oraz skali produkcji w ramach asortymentów, które mogą podlegać eksportowi) 2. Projektowany eksportowy model biznesowy (w jaki sposób przedsiębiorstwo zarabia pieniądze realizując eksport do innych krajów; w tego typu opisie można określić: główną wartość dla nabywcy [dlaczego ma kupować], ogólny pomysł wejścia na rynek, pomysł na zarobek eksportowy [z czego wynika korzyść eksportera i jaki jest potencjał przychodowy i profitowy eksportu], a także zasadnicze czynniki sukcesu) 2.1. Główna wartość dla nabywcy 2.2. Pomysł na zarobek eksportera (z czego ma wynikać zysk eksportera)

57 Strategie wejścia na rynki Regionu Południowego Bałtyku i rynki krajów trzecich Potencjał przychodowy 2.4. Główne czynniki sukcesu 3. Przegląd dotychczasowych rozwiązań w zakresie wyboru strategii na dany rynek (konkurentów, dostawców podobnych wyrobów i doświadczenia naszej firmy) 4. Wyniki testowania potencjału rynkowego (ile rynek może wchłonąć i czy wejście jest możliwe) (przez naszych pracowników, w tym rozmów rozpoznawczych z potencjalnymi dystrybutorami) 5. Ocena danego rynku w odniesieniu do rynków alternatywnych (na ile potencjał tego rynku jest lepszy od innych rynków) 6. Ocena korzyści z wejścia na rynek zagraniczny

58 56 Przemysław Kulawczuk 7. Analiza ryzyka związanego z wejściem 8. Wybór sposobu wejścia (strategia szczegółowa) (wybór jednej z 17 strategii określonych w tabelach powyżej lub wskazanie własnej) 9. Organizacja wejścia 10. Alternatywy dla proponowanej strategii wejścia

59 Eugeniusz Gostomski 4. Kanały dystrybucji na rynkach zagranicznych 4.1. Dystrybucja jako narzędzie marketingu Dystrybucja jest narzędziem marketingu łączącym producenta towarów z nabywcami oferowanych przez niego dóbr. Obejmuje wszystkie czynności związane z przemieszczaniem określonych wyrobów z miejsca ich produkcji do miejsca sprzedaży finalnym nabywcom. W przypadku dystrybucji na rynkach międzynarodowych ostateczny odbiorca dóbr znajduje się poza granicami kraju macierzystego. Głównym zadaniem dystrybucji jest pokonywanie barier przestrzennych, czasowych i własnościowych oddzielających producenta bądź sprzedawcę od finalnego odbiorcy produktów 33. Dystrybucja obejmuje dwa zasadnicze elementy: kanały dystrybucji i dystrybucję fizyczną 34. W literaturze przedmiotu spotyka się podmiotowe i funkcjonalne podejście do kanałów dystrybucji. W ujęciu podmiotowym kanał dystrybucji to: struktura elementów organizacyjnych firmy (działy handlowe i zbytu, magazyny wyrobów gotowych, komórka transportu) oraz zewnętrzni pośrednicy uczestniczący w sprzedaży jej towarów, zbiór wzajemnie zależnych organizacji uczestniczących w procesie dostarczania produktów i usług do użytkownika lub konsumenta. W ujęciu funkcjonalnym natomiast kanał dystrybucji stanowi łańcuch kolejnych ogniw (instytucji i osób), za pośrednictwem których następuje przepływ strumieni związanych ze sprzedażą i marketingiem 35 : informacji dotyczących potencjalnych odbiorców i konkurentów, informacji o charakterze promocyjnym, zachęcających do zakupu towarów, informacji o zamiarze zakupu określonej partii produktów, czyli zamówień, produktów (transport, magazynowanie i przerób handlowy towarów), płatności, czyli regulowanie przez kupujących swoich należności za pośrednictwem banków, prawa własności od jednego uczestnika kanału do drugiego, ryzyka towarzyszącego przemieszczaniu towarów kanałem dystrybucji i regulowaniu należności. Kierunek przepływu tych strumieni jest zróżnicowany. Promocja, produkty i prawa własności przepływają od producenta do finalnego nabywcy, zaś zamówienia i płatności w odwrotnym kierunku, tj. od finalnego nabywcy do producenta. Oprócz tego istnieją strumienie dwukierunkowe, obejmujące informacje, negocjacje i ryzyko. Jeżeli chodzi o dystrybucję fizyczną produktów, zwaną też logistyką dystrybucji, to obejmuje ona transport towarów od producenta do konsumenta lub użytkownika, który może być przerywany przechowywaniem wyrobów w magazynach. Transport może być wykonywany przez producenta, hurtownika, detalistę, konsumenta lub przedsiębiorstwa transportowe. Celem dystrybucji fizycznej jest zapewnienie właściwego poziomu obsługi klienta przy minimalizacji związanych z tym kosztów. Dystrybucja międzynarodowa charakteryzuje się tym, że finalny odbiorca znajduje się poza granicami kraju macierzystego wytwórcy produktów, z czym wiąże się konieczność korzystania z zagranicznych ogniw pośredniczących. Trzeba podkreślić, że sprzedaż towarów na rynkach zagranicznych nie zawsze związana jest z przekraczaniem granicy przez towary. Z taką sytuacją mamy do 33 W. Grzegorczyk, Marketing na rynku międzynarodowym, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2009, s A. Czubała, Dystrybucja produktów, PWE, Warszawa 1996, s Ibidem, s

60 58 Eugeniusz Gostomski czynienia np. w przypadku produkcji na rynku zagranicznym, realizowanej w ramach bezpośredniej inwestycji zagranicznej Typy kanałów dystrybucji Kanały dystrybucji, zarówno w obrocie krajowym, jak i zagranicznym różnią się wieloma istotnymi cechami, m.in. rodzajem uczestników, liczbą szczebli pośrednich, liczbą pośredników na tym samym szczeblu, rodzajem przepływających strumieni, stopniem integracji i koordynacji uczestników kanału oraz znaczeniem kanału dla producenta. W oparciu o kryterium rodzaju uczestników biorących udział w procesie dystrybucji towarów, wyróżnia się bezpośrednie i pośrednie kanały dystrybucji. Dystrybucja bezpośrednia charakteryzuje się tym, że producent prowadzi działalność dystrybucyjną samodzielnie, a więc bez udziału wyspecjalizowanych pośredników krajowych lub zagranicznych. Wykorzystuje do tego swoich pracowników, utrzymując za granicą własne biura handlowe lub sieć sklepów firmowych, bądź też prowadzi sprzedaż przez Internet. Bezpośrednie kanały dystrybucji dominują na rynku dóbr inwestycyjnych i surowców, a na rynku dóbr konsumpcyjnych ograniczają się one do firmowych sklepów producentów samochodów, mebli, obuwia, odzieży i niektórych innych towarów. Z punktu widzenia producenta bezpośrednie kanały dystrybucji posiadają wiele zalet: gwarantują pełną kontrolę nad sprzedażą towarów, cenami i jakością obsługi finalnych odbiorców; umożliwiają kształtowanie jednolitego wizerunku marki oraz nawiązywanie trwalszych więzi z lokalnymi odbiorcami i umacnianie ich lojalności; stwarzają łatwy dostęp do informacji rynkowych, pozwalają dokładnie rozpoznać potrzeby rynku i szybko dostosować ofertę do zmieniającego się popytu; pozytywnie wpływają na zmniejszenie czasu przepływu produktów od producentów do finalnych odbiorców i skrócenie cyklu płatności, co korzystnie przekłada się na zyski wytwórców dóbr. Podstawowym mankamentem dystrybucji bezpośredniej są jej wysokie koszty i konieczność ponoszenia przez producentów pełnego ryzyka związanego ze sprzedażą produktów. Jej wadą jest również ograniczenie zakresu penetracji rynku do przepustowości posiadanej sieci dystrybucji, co oznacza brak możliwości dotarcia z ofertą do niektórych grup odbiorców. W związku z powyższym bezpośrednia sprzedaż nie jest wskazana na bardzo zróżnicowanych i odległych rynkach zagranicznych. Przy sprzedaży na rynkach zagranicznych, szczególnie dóbr konsumpcyjnych, znacznie częściej wykorzystuje się pośrednie kanały dystrybucji, tzn. producenci korzystają z usług firm trzecich w celu dostarczenia towarów finalnemu odbiorcy zagranicznemu. Nie muszą oni wtedy sami poszukiwać nabywców na swoje towary ani ponosić kosztów zbudowania i funkcjonowania własnej sieci sprzedaży. Sprawny pośrednik w kanale dystrybucji posiada dobre kontakty z lokalnymi odbiorcami towarów, zna ich potrzeby i kulturowe uwarunkowania ich zachowań na rynku, co jest przesłanką oferowania im odpowiednich dóbr na dogodnych warunkach. Dzięki pośrednikom zwiększają się zatem możliwości wejścia producentów na nowe rynki zróżnicowane kulturowo, a także możliwa jest większa penetracja dotychczas obsługiwanych rynków. Wykorzystanie pośredników do dystrybucji jest szczególnie pożądane w przedsiębiorstwach dążących do ekspansji na nowe rynki zagraniczne. Słabą stroną powyższego sposobu dystrybucji towarów jest natomiast niebezpieczeństwo utraty kontroli producenta nad wyborem nabywców finalnych oraz nad takimi elementami dystrybucji, jak ceny towarów i promocja. Nie można też wykluczyć niewłaściwego wywiązywania się pośredników z zawartych umów, co negatywnie wpływa na wielkość sprzedaży. Poza tym przy sprzedaży po-

61 Kanały dystrybucji na rynkach zagranicznych 59 średniej producent zostaje odcięty od informacji napływających z rynku na temat zmian w zakresie kształtowania się popytu, a ponadto wydłużony zostaje okres płatności za sprzedawane towary 36. Oprócz długości mierzonej liczbą ogniw od producenta do ostatecznego nabywcy, kanały dystrybucji mogą różnić się szerokością związaną z intensywnością sprzedaży produktów (zob. rysunek 8). Długi kanał dystrybucji Krótki kanał dystrybucji Producent Producent Producent Producent Producent Producent Pośrednik eksporter Pośrednik eksporter Pośrednik importer Pośrednik importer (agent) Hurtownik Hurtownik Hurtownik Hurtownik i (lub) i (lub) i (lub) Detalista lub hurtownik detalista Detalista lub hurtownik detalista Detalista lub hurtownik detalista Detalista Detalista lub hurtownik detalista Odbiorca ostateczny Odbiorca ostateczny Odbiorca ostateczny Odbiorca ostateczny Odbiorca ostateczny Odbiorca ostateczny Dystrybucja pośrednia Dystrybucja bezpośrednia Rys. 8. Kanały dystrybucji Źródło: W. Grzegorczyk, op. cit., s I. Drabik, A. Limański, Marketing międzynarodowy, Difin, Warszawa 2010, s

62 60 Eugeniusz Gostomski Szerokość kanału dystrybucji jest określana przez zakres dotarcia do odbiorców finalnych, rozumiany jako liczba punktów sprzedaży oferujących produkty danego przedsiębiorstwa na rynku krajowym bądź zagranicznym. Szerokość ta zależy od liczby pośredników i ich zaangażowania w sprzedaż oferowanych wyrobów. Według szerokości kanałów dystrybucji wyróżnia się trzy rodzaje dystrybucji 37 : dystrybucję intensywną, z dużą liczbą punktów dostępności towarów na danym rynku zagranicznym, dystrybucję selektywną, z wybranymi punktami dostępności na danym rynku, dystrybucję ekskluzywną, stosowaną gdy na danym rynku zagranicznym działa tylko jedno ogniwo dystrybucji towarów przedsiębiorstwa. Szerokość dystrybucji determinowana jest głównie specyfiką produktów i popytu. Dystrybucja intensywna polega na oferowaniu produktu przez wszystkich możliwych pośredników w danym kraju. Stosuje się ją w odniesieniu do produktów codziennego użytku (np. artykuły spożywcze i środki higieny), które tradycyjnie są nabywane przez konsumentów w pobliżu ich miejsca zamieszkania przy jak najmniejszej stracie czasu. Nabywcy wymienionych produktów są rozproszeni geograficznie i dlatego dotarcie do dużej ich liczby wymaga stworzenia gęstej sieci ogniw na danym poziomie dystrybucji, co w przypadku sprzedaży zagranicą jest bardzo kosztowne i trudne do zorganizowania. Wymaga też dużego zaangażowania zapasów i sprawnej koordynacji pracy wszystkich podmiotów uczestniczących w dystrybucji produktów danego producenta. Trudności związane ze zorganizowaniem intensywnej dystrybucji na rynkach zagranicznych powodują, że przedsiębiorstwa koncentrują się na współpracy z wybranymi pośrednikami, tj. stosują dystrybucję selektywną. W procesie selekcji dąży się do wykluczenia pośredników o zbyt małych możliwościach sprzedaży, nierzetelnych, domagających się znacznego kredytowania działalności i nieposiadających pożądanych przez producenta umiejętności i warunków sprzedaży. Celem dystrybucji selektywnej jest nie tylko maksymalizacja zysku przez producentów, ale również stworzenie warunków do efektywnego spełniania funkcji marketingowych. Dystrybucja selektywna ma zastosowanie w przypadku dóbr wybieralnych, przy których nabywcy oceniają oferowane przez dany podmiot meble, sprzęt AGD, komputery, odzież czy inne towary pod kątem ceny, jakości i funkcjonalności w porównaniu z ofertą innych sprzedawców. Czas poświęcony przez nabywcę na dotarcie do miejsca zakupu nie odgrywa przy tym decydującej roli, a więc sieć sprzedaży nie musi być gęsta. Producenci nie muszą też współpracować z dużą liczbą pośredników na danym rynku zagranicznym, co sprzyja kontrolowaniu kanału dystrybucji, obniżaniu kosztów jego funkcjonowania i lepszej koordynacji działań w skali międzynarodowej. Dystrybucja ekskluzywna (wyłączna) polega na wyborze przez producenta jednego pośrednika na odpowiednim szczeblu kanału oraz przyznaniu mu wyłączności sprzedaży określonych produktów na danym obszarze, często z równoczesnym zakazem sprzedaży produktów pochodzących od przedsiębiorstw konkurencyjnych. Ma ona zastosowanie przede wszystkim w odniesieniu do dóbr luksusowych, unikalnych oraz specjalistycznych i złożonych dóbr inwestycyjnych. Współpraca producenta z pośrednikiem jest tutaj regulowana przez umowy dokładnie określające prawa i obowiązki stron. Często są to umowy franchisingowe. Z punktu widzenia producenta zaletą dystrybucji wyłącznej jest to, że zapewnia mu szeroki zakres kontroli nad kanałem dystrybucji oraz daje gwarancję określonego standardu sprzedaży i jednolitego wizerunku marki. Istotne znaczenie mają też informacje o szczególnych uwarunkowaniach rynku (np. kulturowych) wymagających odpowiedniej adaptacji produktu 38. Kanały dystrybucji różnią się stopniem integracji między ich uczestnikami. Biorąc pod uwagę zakres współpracy między nimi, można wyróżnić kanały konwencjonalne oraz kanały zintegrowane pionowo. 37 E. Duliniec, Marketing międzynarodowy, PWE, Warszawa 2009, s I. Drabik, A. Limański, op. cit., s

63 Kanały dystrybucji na rynkach zagranicznych 61 Kanały konwencjonalne cechują się autonomicznym działaniem każdego uczestnika procesu dystrybucji produktów, zaś kanały zintegrowane pionowo polegają na współpracy podmiotów uczestniczących w określonym kanale dystrybucji w imię wspólnych interesów. Wśród kanałów zintegrowanych pionowo wyróżnia się kanały administrowane, umowne i korporacyjne. W przypadku kanałów administrowanych jeden z uczestników ma przewagę administracyjną lub ekonomiczną nad pozostałymi, którzy muszą się liczyć z jego wymaganiami w zakresie cen, sposobu dostawy czy też działań promocyjnych. Kanały umowne oparte są na umowach franchisingowych, komisu lub porozumieniach w sprawie utworzenia joint venture, podpisywanych przez niezależnych uczestników procesu dystrybucyjnego. Precyzują one zakres współpracy oraz prawa i obowiązki stron danej umowy. Istotą kanałów korporacyjnych jest łączenie przedsiębiorstw z kolejnych poziomów kanału dystrybucji w jedną organizację, przy czym rolę integratora w kanale dystrybucji może pełnić producent lub przedsiębiorstwo handlowe. Procesy integracji i koncentracji w handlu na świecie doprowadziły do wzrostu udziału w obrotach handlu detalicznego wielkich organizacji handlowych, które nie zaopatrują się u hurtowników, lecz bezpośrednio u producentów Pośrednicy w sprzedaży towarów na rynkach zagranicznych Najczęściej pośredników eksportowych dzieli się ze względu na stopień ponoszonego ryzyka na dwie grupy: działających na własnych rachunek lub na rachunek eksportera. Przedsiębiorcy działający na własny rachunek ponoszą pełne ryzyko związane ze sprzedażą produktów i najczęściej pełnią funkcję integratora w kanale dystrybucji. Wśród nich wyróżnia się: dystrybutorów, hurtowników i dealerów. Dystrybutor działa we własnym imieniu i na własny rachunek. Współpracuje on z eksporterem w oparciu o długoterminową umowę, dającą mu najczęściej wyłączność na sprzedawanie produktów eksportera na określonym rynku. Dystrybutorem z reguły jest przedsiębiorstwo hurtowe lub detaliczne, dysponujące własną siecią sprzedaży lub współpracujące z innymi sieciami detalicznymi. Dystrybutor sprzedaje towary pod własną marką lub marką eksportera, ponosząc wszelkie koszty związane z dostarczaniem produktów do finalnego odbiorcy. Z jego usług najczęściej korzystają mali i średni eksporterzy, niemający doświadczenia w operacjach na rynkach zagranicznych, zaś duzi producenci jedynie na rynkach mniej atrakcyjnych, na których brak jest uzasadnienia dla stworzenia własnej sieci sprzedaży. Również we własnym imieniu i na własny rachunek działa hurtownik. Posiada on swoją sieć handlową (agenci, filie) i współpracuje z przedsiębiorstwami detalicznymi. Hurtownicy mogą nadawać sprzedawanym towarom własną markę. Na każdą transakcję zawierają z producentem oddzielną umowę i z reguły nie mają wyłączności terytorialnej ani produktowej. O ile w handlu wewnętrznym ich rola obecnie się zmniejsza, to w handlu zagranicznym ich znaczenie wzrasta. Detalista jako pośrednik w kanale dystrybucji sprzedaje towary bezpośrednio finalnym odbiorcom. Do tego celu wykorzystuje różnego rodzaju sklepy: specjalistyczne, samoobsługowe, supermarkety, domy dyskontowe i towarowe. We współczesnym handlu detalicznym zwiększa się rola wielkopowierzchniowych punktów sprzedaży i domów dyskontowych oraz organizacji łańcuchowych. Do pośredników działających na własny rachunek należą też dilerzy. Diler pełni zarówno funkcję detalisty, jak i hurtownika. Zazwyczaj działa na rzecz jednego dostawcy. Do jego obowiązków oprócz sprzedaży należy też prowadzenie obsługi przedsprzedażowej i serwisu posprzedażowego. Z reguły dealerzy nie sprzedają towarów pod własną marką. Do najczęściej wykorzystywanych przez eksporterów pośredników działających na cudzy rachunek należą agenci handlowi. Agent funkcjonuje na podstawie długoletniej umowy agencyjnej w imie- 39 W. Grzegorczyk, op. cit.,

64 62 Eugeniusz Gostomski niu i na rachunek zleceniodawcy, którym najczęściej jest producent. Może on także reprezentować nabywcę (najczęściej drobnego detalistę czy hurtownika) i dokonywać w jego imieniu zakupów u producentów dóbr. Umowa agencyjna może zawierać klauzulę konkurencyjności oznaczającą, że agent działa wyłącznie na rzecz zleceniodawcy na określonym obszarze i w określonym zakresie towarowym oraz że nie będzie przyjmował od innych podmiotów przedstawicielstwa w zakresie takich samych lub pokrewnych towarów. Głównym zadaniem agenta jest nawiązywanie kontaktów handlowych i pośredniczenie przy zawieraniu transakcji między producentem a nabywcami jego produktów. Ponadto do jego obowiązków należy badanie rynku i promowanie oferowanych towarów. Za swoją pracę otrzymuje od zleceniodawcy prowizję uzależnioną od wartości sprzedaży. Specyficznym agentem jest CIF-agent, który reprezentuje większą liczbę producentów, zachowując jednak niezależność od nich. CIF-agent otrzymuje zamówienia od importerów (np. zagranicznych detalistów), a następnie zawiera transakcje, najczęściej na bazie formuły handlowej CIF 40. Makler, nazywany też brokerem, w przeciwieństwie do agenta działa na podstawie jednorazowego zlecenia, pośrednicząc między wieloma eksporterami a importerami. Maklerzy uczestniczą w zawieraniu transakcji towarowych, frachtowych, ubezpieczeniowych lub pieniężnych. Na rynkach sformalizowanych (giełda, aukcja) ich pośrednictwo między kupującym a sprzedającym jest obowiązkowe. Za swoją pracę otrzymują odpowiednią prowizję. Pośrednikiem działającym na cudzy rachunek (eksportera), ale we własnym imieniu jest konsygnatariusz. Współpracuje on z eksporterem na podstawie długoterminowej umowy konsygnacyjnej, stanowiącej odmianę umowy komisowej. Konsygnatariusz prowadzi skład konsygnacyjny, z reguły z wyrobami markowymi, z którego zaopatruje detalistów lub hurtowników natychmiast po złożeniu przez nich zamówienia. Może też prowadzić skład części zamiennych, co znacznie usprawnia obsługę posprzedażową zagranicznych nabywców dóbr technicznych. Konsygnatariusz ma obowiązek pozyskiwania nabywców na oferowane ze składu produkty. Wynagrodzeniem za jego działania jest prowizja uzależniona od ceny towarów Wybór kanałów dystrybucji na rynkach zagranicznych Wybór właściwego kanału dystrybucji na rynkach zagranicznych ma kluczowe znaczenie dla wyników ekonomicznych eksporterów. Wadliwa strategia wejścia na rynek zagraniczny i nieodpowiedni dobór pośredników mogą stać się przyczyną niepowodzenia w eksporcie. Tworzenie przez eksportera optymalnego kanału dystrybucji obejmuje takie działania, jak określenie celu dystrybucji, ustalenie długości i szerokości kanału dystrybucji oraz ocena i wybór pośredników w kanale dystrybucji. Punktem wyjścia dla eksporterów przy budowaniu kanałów dystrybucji jest strategia wejścia na rynek zagraniczny, czyli wybór metody dostarczania produktów na ten rynek. Jeżeli przedsiębiorca zdecyduje się na eksport pośredni, to nie musi interesować się sposobem dostarczania swoich towarów finalnemu odbiorcy, ponieważ jest to zadaniem pośrednika. Eksporter może zbudować od podstaw kanały dystrybucji zagranicą, wykupić firmę zagraniczną dysponującą kanałami dystrybucji, utworzyć dystrybucyjne joint venture, zawrzeć z partnerem zagranicznym umowę franchisingową lub skorzystać z usług innych pośredników. Różnorodne czynniki determinujące wybór kanałów dystrybucji na rynkach zagranicznych najczęściej dzieli się na wewnętrzne i zewnętrzne. Wraz ze wzrostem liczby krajów, do których następuje eksport przedsiębiorstwa, wzrasta różnorodność analizowanych czynników i nasila się potrzeba adaptacji strategii sprzedaży do zmieniających się warunków rynkowych. 40 R. Oczkowska, J.W. Wiktor, A. Żbikowska, Marketing międzynarodowy. Zarys problematyki, PWE, Warszawa 2008, s W. Grzegorczyk, op. cit., s. 164.

65 Kanały dystrybucji na rynkach zagranicznych 63 Do głównych uwarunkowań wewnętrznych wyboru kanałów dystrybucji na rynkach zagranicznych należą: doświadczenie w obsłudze rynków zagranicznych, wielkość przedsiębiorstwa, posiadane zasoby i realizowane cele marketingowe przedsiębiorstwa, rodzaj i cechy eksportowanych produktów, potrzeba sprawowania kontroli nad kanałami dystrybucji. Wielkość przedsiębiorstwa i posiadane zasoby mają istotny wpływ na to, czy zdecyduje się ono na tworzenie własnej sieci sprzedaży, czy na korzystanie z usług pośredników. Pierwsze rozwiązanie z reguły wybierają duże przedsiębiorstwa, a drugie mniejsi eksporterzy. Utworzenie własnych kanałów dystrybucji i ich utrzymywanie w stanie wysokiej sprawności jest bardzo kosztowne, na co mogą sobie pozwolić jedynie przedsiębiorstwa dysponujące dużym kapitałem. Nie bez znaczenia przy wyborze kanału dystrybucji na rynku zagranicznym jest doświadczenie przedsiębiorstwa w działaniach zagranicą. Doświadczenie wynikające z wcześniejszej obecności na rynkach zagranicznych ułatwia wybór optymalnego kanału dystrybucji i najlepszych pośredników w procesie docierania z eksportowanymi towarami do finalnych odbiorców. Wybór optymalnych kanałów dystrybucji musi być poprzedzony określeniem celów marketingowych firmy. Cele te znajdują wyraz w planowanej wielkości sprzedaży i oczekiwanych zyskach. Przedsiębiorstwa planujące eksport na dużą skalę wybierają kanały stwarzające możliwość realizacji dużych obrotów na danym rynku, najczęściej dużych hurtowników i detalistów o rozbudowanej sieci sprzedaży. Bierze się też pod uwagę szybkość wejścia na określony rynek. Jeżeli zamierza się szybko wejść na rynek, to wybór kanałów dystrybucji ograniczony jest do wariantów dostępnych w krótkim czasie. Bardzo ważnym czynnikiem wyboru kanału dystrybucji jest rodzaj produktu wprowadzanego na rynek zagraniczny. Często kupowane dobra powszechnego użytku o niskich cenach wymagają kanałów długich i szerokich. Natomiast dobra specjalistyczne, kupowane rzadziej i wymagające obsługi klienta także po zrealizowaniu sprzedaży, wymagają relatywnie krótkich kanałów dystrybucji (zob. rys. 8). Właściwości produktu mogą równocześnie ograniczać liczbę i rodzaj dostępnych pośredników (np. sprzedaż mrożonek może być prowadzona jedynie przez sklepy dysponujące zamrażarkami) 42. Przy wyborze kanałów dystrybucji uwzględnia się też kwestie związane z ich kontrolą na rynkach zagranicznych przez eksporterów. Zakres kontroli maleje wraz z wydłużaniem się kanału dystrybucji oraz zwiększaniem się liczby pośredników i oddaleniem geograficznym. Jeżeli więc eksporter o dobrej reputacji i posiadający rozpoznawalne marki produktów zainteresowany jest bieżącym kontrolowaniem dystrybucji, to musi on postawić na bezpośrednią sprzedaż swoich produktów na rynkach zagranicznych, czyli korzystać z jak najkrótszego kanału dystrybucji. Spośród czynników zewnętrznych wpływających na wybór kanałów dystrybucji eksporterzy szczególną uwagę powinni zwrócić na 43 : ogólny poziom rozwoju gospodarczego kraju, do którego ma być skierowany eksport towarów, zachowania zakupowe i wymagania konsumentów zagranicznych, uwarunkowania prawne, specyfikę zagranicznych kanałów dystrybucji. Poziom rozwoju gospodarczego danego państwa warunkuje przyjęcie określonych rozwiązań w zakresie dystrybucji towarów w tym kraju. Im jest on bardziej rozwinięty pod względem gospodarczym, tym więcej jest tam pośredników handlowych i tym bardziej są oni zróżnicowani. Wzrost poziomu rozwoju gospodarczego kraju przekłada się też na wyższe marże pobierane przez pośredników za swoje usługi. Jednocześnie mniejszą rolę w krajach rozwiniętych odgrywają niezależni importerzy. 42 R. Oczkowska, J.W. Wiktor, A. Żbikowska, op. cit., s Ibidem, s

66 64 Eugeniusz Gostomski Eksporter zawsze musi starać się o jak najpełniejsze zaspokojenie potrzeb i innych oczekiwań nabywców na rynku zagranicznym. Nie jest to możliwe bez posiadania gruntownej wiedzy dotyczącej zachowań zakupowych i wymagań zagranicznych konsumentów. Innymi słowy, eksporter musi wiedzieć co, gdzie, kiedy i jak chcą kupować klienci w danym kraju. Wybierając określony kanał dystrybucji trzeba pamiętać o dostarczeniu nabywcy pożądanych informacji o produkcie, umożliwić mu zakup produktu o odpowiedniej jakości w dogodnym dla niego miejscu i czasie oraz zapewnić mu oczekiwane usługi posprzedażowe. Kanały bezpośrednie oraz krótkie kanały pośrednie, z niewielką liczbą ogniw dystrybucji, zapewniają lepsze zaspokojenie wymagań konsumentów niż długie kanały dystrybucji. Takie rozwiązanie jest konieczne szczególnie przy sprzedaży specjalistycznych dóbr inwestycyjnych. Zaś w przypadku sprzedaży dóbr masowych i docierania do klientów rozproszonych pod względem geograficznym eksporterzy z reguły decydują się na sprzedaż poprzez pośredników, którzy świadczą usługi związane z eksportem towarów. Funkcjonowanie na różnych rynkach zagranicznych wymaga uwzględnienia obowiązujących na nich regulacji prawnych (np. ograniczenia w sprzedaży alkoholu w Szwecji, przepisy zapobiegające nieuczciwej konkurencji). Należy też przestrzegać przepisów dotyczących praw pracowników handlu, godzin otwarcia sklepów, dopuszczalnych w miejscu sprzedaży form promocji i innych uregulowań prawnych w kraju, do którego eksportuje się towary. Poszczególne kraje różnią się pod względem istniejących kanałów dystrybucji, co musi być wzięte pod uwagę przy wchodzeniu na rynki zagraniczne. Brak możliwości pozyskania pośredników gotowych do współpracy i jednocześnie zdolnych do spełnienia określonych przez eksportera oczekiwań zmusza go do budowania własnych kanałów dystrybucji o charakterze bezpośrednim Wykorzystanie Internetu do dystrybucji towarów na rynkach zagranicznych Od kilkunastu lat systematycznie zwiększa się znaczenie dystrybucji internetowej w działaniach marketingowych na rynkach zagranicznych. Internet umożliwia zwiększenie sprzedaży na dotychczas obsługiwanych rynkach zagranicznych, jak i rozszerzenie rynków zbytu poprzez wejście na nowe rynki. Stanowi on bardzo wygodne medium do przekazywania informacji o oferowanych produktach i prezentowania ich na stronach internetowych. Ponadto Internet coraz częściej wykorzystywany jest do bezpośredniej sprzedaży towarów nabywcom zagranicznym, przez co eliminowane są niektóre pośrednie ogniwa w procesie dystrybucji na rynkach zagranicznych, a więc następuje skrócenie kanału dystrybucji i obniżenie kosztów sprzedaży. Nie wszystkie produkty nadają się do sprzedaży przez Internet. Najodpowiedniejsze do dystrybucji elektronicznej są produkty, które można zapisać w formie cyfrowej, a więc książki, utwory muzyczne, oprogramowanie komputerowe, gry komputerowe itp. Od kilkunastu lat z dużym powodzeniem funkcjonują banki wirtualne, które oferują przede wszystkim konta osobiste i lokaty obsługiwane przez Internet. Natomiast produkty istniejące tylko w sferze realnej i niedające się zapisać w formie cyfrowej, np. samochody i artykuły AGD, mogą być jedynie promowane i zamawiane przez Internet, a dostawa musi nastąpić drogą tradycyjną. Przedsiębiorstwa wykorzystujące Internet w dystrybucji można podzielić na dwie grupy: firmy prowadzące sprzedaż produktów wyłącznie za pośrednictwem Internetu, przedsiębiorstwa prowadzące sprzedaż zarówno przez Internet, jak i wykorzystujące tradycyjne kanały dystrybucji. W pierwszej grupie znajdują się głównie przedsiębiorstwa oferujące produkty dające się zapisać w postaci elektronicznej. Nie muszą one ponosić wysokich nakładów na dystrybucję swoich produk-

67 Kanały dystrybucji na rynkach zagranicznych 65 tów. Druga grupa przedsiębiorstw, czyli te wykorzystujące Internet równolegle z tradycyjnymi sposobami sprzedaży, jest bardzo zróżnicowana i obejmuje eksporterów odzieży, kosmetyków, sprzętu elektronicznego itp. Przedsiębiorstwa te są narażone na zjawisko tzw. kanibalizmu, które polega na przejmowaniu do kanału internetowego klientów korzystających dotychczas z tradycyjnych kanałów dystrybucji 44. Producenci wyrobów zainteresowani eksportem mogą korzystać z następujących internetowych ogniw dystrybucji 45 : firmowych sklepów on-line; elektronicznych agentów, czyli pośredników niezajmujących się fizyczną dystrybucją towarów, a jedynie ułatwiających wyszukiwanie odpowiednich towarów i zawieranie transakcji. Chodzi tutaj o serwisy aukcyjne i ogłoszeniowe, jak np. ebay czy Allegro, bądź serwisy jedynie porównujące ceny, jak np. Skąpiec i Ceneo; elektronicznych detalistów, czyli sklepów on-line oferujących wyroby wielu producentów i umożliwiających konsumentom składanie zamówienia poprzez witrynę internetową, a następnie dostarczających nabywcom zakupiony towar (np. Amazon, Merlin). Eksporter wykorzystujący Internet do kontaktowania się z odbiorcami zagranicznymi musi posiadać atrakcyjną stronę internetową w języku ojczystym zagranicznych odbiorców lub przynajmniej w języku angielskim. 44 I. Drabik, A. Limański, op. cit., s R. Oczkowska, J.W. Wiktor, A. Żbikowska, op. cit., s

68

69 Bohdan Jeliński 5. Organizacja działalności eksportowej w przedsiębiorstwie Przedsiębiorstwo to samodzielna jednostka organizacyjna mająca osobowość prawną i prowadząca działalność gospodarczą w sposób celowy i racjonalny. Jest więc wyodrębnionym systemem ekonomicznym, który wymaga sprawnego i skutecznego kierowania. Kierowanie przedsiębiorstwem to praktyka świadomego i ustawicznego jego kształtowania poprzez skoordynowane procesy planowania, programowania, przewodzenia i kontrolowania pracy przedsiębiorstwa oraz wykorzystania wszelkich dostępnych zasobów do osiągnięcia założonych celów 46. Ważną częścią kierowania firmą jest jej organizacja, rozumiana jako proces doprowadzenia świadomie wyodrębnionych grup osób do skoordynowanej współpracy przy wykorzystaniu określonych zasobów i uprawnień decyzyjnych w ramach określonych stosunków wewnętrznych i zewnętrznych, aby osiągnąć określony cel lub zbiór celów Formy prowadzenia działalności gospodarczej na rynkach zagranicznych Przy podejściu funkcjonalnym, organizacja działalności firmy to ustalenie jej struktury organizacyjnej najodpowiedniejszej przy danej strategii, zasobach ludzkich, materiałowych i finansowych oraz technologii i zadaniach. Na każdy z czterech typowych elementów działalności firmy składają się określone czynniki i zależności szczegółowe powodujące, że działalność każdej firmy to układ wielu jednoczesnych i współzależnych stosunków, dzięki którym pracownicy pod określonym kierownictwem dążą do osiągania wspólnych celów. Układ ten ulega istotnej rozbudowie i skomplikowaniu, gdy przedsiębiorstwo podejmuje strategiczną decyzję o internacjonalizacji swojej działalności, czyli o rozszerzeniu zakresu przestrzennego działania na rynki zagraniczne. W ten sposób sprzedaż i zakup towarów oraz usług mogą być prowadzone na rynku krajowym producenta i na rynkach innych krajów. Rozszerzenie działalności na rynki zagraniczne powoduje, że wytwórca towarów coraz bardziej oddala się od rozbudowującego się rynku sprzedaży i zaopatrzenia, wydłuża się czasowo cykl realizacji transakcji i powiększa niezbędna wielkość kapitału zaangażowanego w działalność produkcyjno-handlową. Ponadto następuje coraz wyraźniejsza tendencja do podziału działalności firmy na produkcyjną i handlową. W przypadku eksportu bezpośredniego, zamiast uciekać się do pośredników firma sama przejmuje całkowitą kontrolę nad sprzedażą produktu, jego transportem, odprawą celną, kanałami dystrybucji, reklamą, ustaleniem cen. Obowiązki te można zlecić utworzonemu działowi eksportu lub też filii swej firmy w danym kraju, do którego eksporter wysyła swoje towary. Druga z wymienionych możliwości daje zagranicznym klientom szansę na szybki kontakt z firmą i szybko umacnia jej korzystny wizerunek. Dla początkującego eksportera pomoc pośredników może być nieoceniona. Gdy już zdobędzie się dostateczne doświadczenie, to nadejdzie czas, by zdecydować, czy kontynuowanie współpracy z pośrednikami wciąż się opłaca. Korzystanie z własnego działu eksportu jest być może najbardziej odpowiednie w przypadku firmy prowadzącej interesy z ograniczoną liczbą zagranicznych odbiorców, przy jednoczesnej łatwości kontrolowania kosztów eksportu i ograniczonej konieczności zapewnienia usług posprzedażowych. Pracownicy działu eksportu muszą oczywiście wiedzieć wszystko 46 R. Freeman, D. Gibert, J. Stoner, Kierowanie, PWE, Warszawa 1998, s. 20.

70 68 Bohdan Jeliński o działalności własnej firmy, jej strukturze, i umieć szukać informacji. Pracownicy ci powinni ponosić całkowitą odpowiedzialność za podejmowane kroki, a rozwój ich kariery powinien być uzależniony od jakości i efektów ekonomicznych pracy. Tym niemniej prowadzenie eksportu samodzielnie przez firmę niesie ze sobą pewne niebezpieczeństwa: jedynym celem działu eksportu może być kontynuacja tej działalności bez względu na rzeczywistą opłacalność sprzedaży zagranicznej; błędy popełnione przez personel działu eksportu, wynikające z niedostatku umiejętności i wiedzy, mogą nie zostać nigdy ujawnione; pracownicy związani z jedną firmą nie dysponują głębszą znajomością innych branż i firm; pracownicy związani z jedną firmą mogą zatracić zdolność nowatorskiego myślenia, które jest nieodzowne przy terminowej realizacji nietypowych lub wyjątkowo trudnych zleceń. Zewnętrzni pośrednicy mogą przedstawić bardziej obiektywną ocenę możliwości sukcesu produktów, które firma chce eksportować. Rozległa znajomość problematyki eksportu i szerokie doświadczenie nabyte podczas współpracy z wieloma firmami pomaga im szybciej znaleźć właściwe rozwiązania dla nękającego ich problemu i rozważyć wszystkie rysujące się możliwości wraz z prawdopodobnymi zagrożeniami. Ponadto współpraca z pośrednikami może przynieść eksporterowi następujące korzyści: nie musi szkolić pracowników, by mogli sobie poradzić z nowymi obowiązkami; oszczędza na wydatkach bieżących; pośrednik posiada zazwyczaj znajomość najnowszych technik i metod eksportu, nie wspominając o uzupełnianej wciąż wiedzy na temat bieżącej sytuacji na rynkach zagranicznych; pośrednicy zwykle mają większą motywację do działania, gdyż zależy im na uzyskaniu wyższych zysków, jeśli ich usługi będą świadczone na bardzo dobrym poziomie (pracownik etatowy niezależnie od efektów pracy i tak dostaje swoją pensję), ponadto pośrednicy dysponują zwykle szerokimi kontaktami z innymi ekspertami i specjalistami ds. eksportu w danej dziedzinie. Jeśli firma zdecyduje się na skorzystanie z pomocy pośredników, powinna przygotować ich listę (o ile istnieje możliwość wyboru), a następnie dokładnie przeanalizować dane każdego z kandydatów. Powinno się zbadać, czy i jak dobrze kandydat zna dany produkt i potencjalne rynki, na które chce się eksportować, jakim dysponuje doświadczeniem, jakiej domaga się prowizji, czy może udzielić kredytu, czy dysponuje środkami gwarantującymi właściwą obsługę klienta i skuteczną promocję produktu. Dobry pośrednik powinien też charakteryzować się takimi cechami, jak: solidna baza finansowa, renoma, pozytywny wizerunek firmy na rynku, udokumentowane doświadczenie w prowadzeniu podobnych transakcji, szeroka sieć filii, wystarczająca liczba pracowników, możliwości magazynowania towarów i gotowość finansowania odpowiednio dużego stanu zapasów, możliwość szybkiego regulowania zobowiązań i prefinansowania dostaw. Podstawowe kryteria osobowe służące do wyboru dobrego przedstawiciela przedstawiają się następująco: udowodniona znajomość miejscowych zwyczajów i warunków prowadzenia interesów, umiejętność prowadzenia badań rynku, posiadanie kontaktów z miejscowymi firmami, które mogą zapewnić przedsiębiorstwu specjalistyczne usługi, jak np. serwis naprawczy, dostępność przedstawiciela (posiadanie telefonu, faksu, odpowiedniego biura), a także jego dyspozycyjność, jeśli przedstawiciel reprezentuje także firmy konkurencyjne, to czy dysponuje się czymś, co zmobilizuje go do pełnego zaangażowania na rzecz produktów firmy, dostarczanie wyczerpujących informacji na temat walorów produktu,

71 Organizacja działalności eksportowej w przedsiębiorstwie 69 jakość dotychczasowej realizacji miejscowych zamówień, poziom tłumaczenia materiałów promocyjnych i aktywności w tym zakresie, łatwość dokonania oceny poziomu i wyników pracy przedstawiciela, doświadczenie zawodowe przedstawiciela, udokumentowane zlecenia, historia firmy, reputacja, czy posiada filie, czy są one dobrze zlokalizowane i czy przedstawiciel może obsłużyć klientów z całego terytorium danego kraju, odpowiednie środki niezbędne do spełnienia wymagań: personel, siedziba, kompetencja techniczna, możliwość magazynowania produktów itd., łatwość kontrolowania i motywowania przedstawiciela przez zleceniodawcę; jaki można zastosować system kontroli i motywacji (np. składanie raportów, dokonywanie inspekcji, system prowizji i innych bodźców finansowych). Od przedstawiciela wymaga się zwykle przygotowania kwartalnej prognozy sprzedaży i wyjaśnienia rozbieżności pomiędzy prognozami a rzeczywistymi wynikami. Przedstawiciel powinien przechowywać kopie otrzymanych listów z zapytaniem, potwierdzenia wykonanych telefonów oraz złożonych ofert, załatwionych reklamacji, i dostarczać o tym wszystkim informacji pod koniec każdego miesiąca, znajomość produktu i technik sprzedaży oraz czy przedstawiciel wymaga gruntownego przeszkolenia w tym zakresie. Żaden potencjalny poważny przedstawiciel zagraniczny firmy nie powinien podjąć się zlecenia jej reprezentowania przed ocenieniem sytuacji klienta i oceny jego zaangażowania w działanie na lokalnym rynku. Dlatego też powinno się mu dostarczyć informacje nie tylko na temat produktu, ale także o sytuacji firmy, jej zaletach i możliwościach techniczno-technologicznych. Ponieważ przedstawiciel działa z dala od siedziby firmy, niewątpliwie prędzej czy później będzie musiał zacząć podejmować decyzje w imieniu firmy bez możliwości konsultacji. Dlatego też powinien dysponować pełną wiedzą na temat polityki cenowej i kredytowej firmy, warunków dostawy, zniżek z tytułu zapłaty gotówką lub z tytułu zamówień w ilościach hurtowych. Firma powinna być w stałym kontakcie ze swoim zagranicznym przedstawicielem, spotykać się z nim, dzwonić i otrzymywać regularne raporty dotyczące sprzedaży, potencjalnych klientów, tendencji na rynku itp., powinno się go informować o nowych działaniach, zamiarach, zmianach personelu, nowo opracowywanych produktach, planach marketingowych. Niektóre firmy organizują szkolenia dla swych zagranicznych przedstawicieli, a kierownictwo firmy powinno ich odwiedzać podczas miejscowych targów czy wizyt w danym kraju. Firmy fundują też nagrody lub ciekawe wakacje dla przedstawicieli osiągających najwyższe wyniki sprzedaży. Motywacja zagranicznych przedstawicieli firmy ograniczona do należnych prowizji nie tworzy podstaw do długotrwałej współpracy, szczególnie w przypadku dekoniunktury rynkowej lub przejściowych problemów w firmie Budowa struktury organizacyjnej do prowadzenia eksportu Niezależnie od tego, czy firma zdecyduje się na bezpośrednią lub pośrednią działalność na rynkach zagranicznych, czy wypracuje autorską formę jej prowadzenia, zawsze oznacza to konieczność poszerzenia zakresu przestrzennego aktywności firmy, ale przede wszystkim rozbudowę zakresu merytorycznego i struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Decyzja o budowie struktury organizacyjnej do prowadzenia eksportu powinna być poprzedzona dokładną analizą możliwości i zagrożeń, jakie niesie ta strategiczna decyzja dla zwartości wewnętrznej i równowagi finansowej przedsiębiorstwa. Należy więc konstruktywnie odpowiedzieć na następujące pytania: 47 Zob. też: K. Białecki, Operacje handlu zagranicznego, PWE, Warszawa 1996, s

72 70 Bohdan Jeliński Czy produkty powstające w oparciu o istniejące i przyszłe moce produkcyjne przedsiębiorstwa mają realne i rosnące możliwości zbytu na rynkach zagranicznych? Czy wewnątrz przedsiębiorstwa jest uświadamiana i większościowa zgoda na budowę komórki zajmującej się eksportem oraz przekonanie odnośnie umiejętności profesjonalnego kierowania tą działalnością? Czy system administracyjny firmy podoła dodatkowym obowiązkom stąd wynikającym, a kierownictwo firmy podoła dodatkowemu obciążeniu dodatkowymi i specyficznymi obowiązkami? Czy i na ile kondycja finansowa przedsiębiorstwa zostanie zachwiana w przypadku wystąpienia opóźnień w zapłacie lub bankructwa kontrahenta zagranicznego? Czy firma ma zapewnione dodatkowe źródła finansowania związane z eksportem, wymuszającym zazwyczaj zwiększony popyt na kapitał obrotowy? Pozytywne odpowiedzi na powyższe pytania uzasadniają świadome poszerzenie działalności przedsiębiorstwa na rynki zagraniczne. Oznacza to pełne zaangażowanie w nowy obszar aktywności gospodarczej i wymaga pełnego podporządkowania eksportu głównym celom firmy i traktowania wszystkich zamówień z taką samą uwagą, niezależnie czy pochodzą od krajowych czy zagranicznych odbiorców. Opracowując nowe produkty, dobierając środki transportu i system dystrybucji, budując relacje z bankami i firmami zajmującymi się reklamą, a nawet przygotowując ogólną koncepcję działania firmy, koniecznie trzeba uwzględnić potrzeby wynikające z podjęcia eksportu. Produkty mogą wymagać adaptacji do potrzeb zagranicznych klientów, te z kolei muszą być zbadane, a wszystko to wymaga stosownych nakładów finansowych. Firma musi być w stanie znieść wahania kursu zagranicznej waluty. Nie należy zapominać, że koszty podnosi również konieczność przygotowywania materiałów promocyjnych w obcym języku. Podstawowe narzędzia marketingu stosowane na rynku krajowym mogą być skuteczne także w handlu zagranicznym, choć problemy, na jakie można natrafić, będą się znacznie różniły. Trzeba zmienić dotychczasowy sposób myślenia o marketingu, który w kraju może być znacznie prostszy, gdyż działa się w znanych warunkach oraz posiada łatwy dostęp do informacji i mediów, znanych firm badających rynek i innych usług marketingowych. Ponadto warunki prowadzenia działalności gospodarczej mogą być bardzo różne w poszczególnych krajach, gdyż zależy to od konkretnej sytuacji politycznej, ekonomicznej, prawnej i kulturowej. Problemem samym w sobie jest decyzja o umiędzynarodowieniu działalności firmy, ale też o umiejscowieniu działalności eksportowej w strukturze organizacyjnej przedsiębiorstwa. Struktura organizacyjna komórek handlu zagranicznego nie jest identyczna we wszystkich przedsiębiorstwach. Zależy ona od specyfiki towarowej, wielkości obrotu oraz koncepcji organizacyjnej stosowanej przez kierownictwo przedsiębiorstwa. Najwcześniejszą formą umiędzynarodowienia działalności firmy jest tradycyjny handel zagraniczny. Wśród czynników zewnętrznych wpływających na organizację handlu zagranicznego w przedsiębiorstwie najważniejsze jest jego zagraniczne otoczenie. Przez to pojęcie należy rozumieć przede wszystkim politykę handlową krajów, do których przedsiębiorstwo eksportuje. Stosowane bariery taryfowe i pozataryfowe, w tym obciążenie formalnościami w związku z zawieranymi transakcjami, skutkują większym skomplikowaniem organizacji handlu zagranicznego. Ponadto restrykcyjna polityka handlowa tych krajów może skłonić przedsiębiorstwo do zastąpienia eksportu produkcją i sprzedażą na miejscu, co wpłynie na zmianę jego zadań oraz organizację działu handlu zagranicznego zarówno w kraju, jak i za granicą. Także istotne znaczenie ma sprawność funkcjonowania systemu prawno-administracyjnego (stopień jego zbiurokratyzowania), systemu bankowego, rozwój infrastruktury telekomunikacyjnej oraz sieci handlu hurtowego i detalicznego w danym kraju. Zadania organizacji handlu zagranicznego oraz jej rozmiary i strukturę określa także pozycja, jaką przedsiębiorstwo zajmuje na rynkach zagranicznych oraz intensywność konkurencji. Czynniki te determinują wybór strategii działania. Jej ofensywny lub defensywny charakter związany jest ze zróżnicowanym zaangażowaniem środków finansowych, kadrowych i organizacyjnych. Podstawowe warianty struktur organizacyjnych obrotów handlu zagranicznego firmy przedstawia rysunek 9.

73 Organizacja działalności eksportowej w przedsiębiorstwie 71 Rodzaje struktur Niespecyficzne struktury organizacyjne Samodzielny dział handlu zagranicznego Struktury zdywersyfikowane (międzynarodowy pion/biuro) Zintegrowane struktury organizacyjne Samodzielne stanowisko Sekcja Jednowymiarowe: struktura funkcjonalna struktura produktowa struktura geograficzna struktura wg klientów Wielowymiarowe: struktura macierzowa struktura tensorowa struktura hybrydowa Rys. 9. Podstawowe formy struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa międzynarodowego Źródło: Na podstawie: M. Kutschker, S. Schmid, International Management, Oldenbourg Verlag, München 2005, s Pewne znaczenie mają także struktura i tempo napływających zleceń oraz rodzaj klientów. Duża częstotliwość nawet niewielkich zleceń o krótkim terminie realizacji wymaga rozbudowania niektórych komórek w dziale handlu zagranicznego w celu zapewnienia sprawnego przebiegu transakcji. Jeśli w strukturze eksportu przedsiębiorstwa istotne znaczenie ma kilka określonych, różniących się od siebie grup odbiorców lub nawet kilku pojedynczych klientów, to specyfika ta powinna znaleźć swoje odbicie w organizacji handlu zagranicznego. Jeszcze większy, choć podobny wpływ na strukturę organizacyjną będzie wywierało zróżnicowanie krajów lub regionów działania. Podstawowym czynnikiem wewnętrznym wpływającym na organizację handlu zagranicznego są jego rozmiary. Jeśli transakcje handlowe są niewielkie i sporadyczne, to nie wymagają odrębnej organizacji. Mogą być realizowane przez dział sprzedaży krajowej lub marketingu albo przez powołany ad hoc zespół zadaniowy. Wzrastający udział handlu zagranicznego w całej działalności przedsiębiorstwa wywołuje konieczność stopniowego rozwoju niezbędnych do jego obsługi struktur w kraju i za granicą. Kolejny czynnik to zróżnicowanie wytwarzanych produktów. W zależności od tego, czy przedsiębiorstwo wytwarza jeden produkt, niewielką liczbę różnych produktów czy szeroką paletę pokrewnych lub znacznie różniących się od siebie wyrobów, organizacja handlu zagranicznego będzie przybierała różne formy. Ważne również są rodzaje wyrobów, tzn. czy są to surowce, dobra konsumpcyjne (artykuły spożywcze lub trwałego użytku), dobra inwestycyjne, a także stopień ich standaryzacji. Jednorodne i standardowe produkty o niskiej wartości jednostkowej nie wymagają skomplikowanej obsługi ich sprzedaży, udziału ekspertów w negocjacjach, pomocy w instalowaniu i rozruchu, pośrednictwa, obsługi serwisowej, co ma miejsce przy eksporcie urządzeń inwestycyjnych i artykułów konsumpcyjnych trwałego użytku. Nie wymagają zatem rozbudowanej organizacji handlu zagranicznego. Istotny wpływ na organizację handlu zagranicznego wywiera stosowana strategia sprzedaży. Jeśli towary będą sprzedawane bezpośrednio odbiorcy zagranicznemu, to zadania i organizacja działu handlu zagranicznego będą inne niż w przypadku, gdy zbyt dokonywany będzie za pośrednictwem własnego przedsiębiorstwa handlowego za granicą lub poprzez sieć przedstawicielską za granicą. Ostatecznie jednak o organizacji handlu zagranicznego decydują posiadane przez przedsiębiorstwo zasoby finansowe i kadrowe. Przy dysponowaniu odpowiednimi środkami przedsiębiorstwo może zdecydować o rozszerzeniu i pogłębieniu zakresu działania poprzez np. włączenie w jego strukturę instytutu badania rynku lub agencji reklamowej. W tym kontekście istotne są cele marketin-

74 72 Bohdan Jeliński gowe, które przedsiębiorstwo chce osiągnąć, oraz rodzaj i intensywność stosowanych instrumentów marketingowych. Wymienione wyżej czynniki zewnętrzne i wewnętrzne decydują zarówno o sposobie włączenia handlu zagranicznego do całej organizacji przedsiębiorstwa, jego pozycji w stosunku do całokształtu działań firmy, jak również o jego wewnętrznej strukturze. Jeśli chodzi o sposoby integracji handlu zagranicznego z całą strukturą organizacyjną przedsiębiorstwa, to może ona przybierać różne formy, począwszy od wspomnianych niespecyficznych, a skończywszy na samodzielnym dziale lub pionie/biurze handlu zagranicznego. Przy niewielkim lub sporadycznym udziale przedsiębiorstwa w transakcjach zagranicznych możliwe jest zastosowanie wielu tzw. niespecyficznych form organizacji handlu zagranicznego. Mogą zajmować się nim np. dział zaopatrzenia, jeśli import odgrywa istotną rolę, dział finansów, administracyjny, a nawet specjalnie stworzone stanowisko ds. eksportu, podległe zazwyczaj kierownictwu firmy. Możliwe jest także uczestnictwo w realizacji zadań handlu zagranicznego kilku działów łącznie, koordynowanych wówczas przez kierownictwo lub samodzielne stanowisko ds. eksportu. Wydaje się jednak, że ze względu na pewne przygotowanie zawodowe realizację ich można też powierzyć pracownikom działu marketingu. W tym ostatnim przypadku wewnątrz działu można wyłonić zespół, który będzie się specjalizował w zagadnieniach handlu zagranicznego. Jeśli zagraniczne zaangażowanie przedsiębiorstwa wzrośnie, to zespół ten będzie stanowił zalążek nowego działu działu handlu zagranicznego. Kolejne rozwiązanie organizacyjne możliwe do stosowania przy niewielkim udziale handlu zagranicznego w całych obrotach przedsiębiorstwa polega na podziale działu marketingu na dwie sekcje: krajową i zagraniczną. Kierownictwo przedsiębiorstwa Produkcja Planowanie Administracja Marketing* Finanse * Obejmuje sprzedaż w kraju i za granicą. Rys. 10. Handel zagraniczny prowadzony przez dział sprzedaży krajowej Źródło: Opracowanie własne. Na czele sekcji zagranicznej, w związku z jej względnie małym znaczeniem, nie zawsze stoi kierownik. W niektórych przedsiębiorstwach kieruje nią bezpośrednio dyrektor całego działu sprzedaży, natomiast w innych kierownik sekcji, ale pełniący raczej funkcje sztabowe i jest odpowiedzialny za koordynację eksportu i kontakt z klientami. Nie ma on prawa do wydawania poleceń innym działom przedsiębiorstwa. Organizacja handlu zagranicznego w formie sekcji jest wystarczająca, jeśli przedsiębiorstwo jest nastawione na realizację operatywnych zadań handlu zagranicznego. Jeśli jednak zamierza ono zwiększyć stopień swojej internacjonalizacji, pozyskać nowe rynki i nowych klientów, wprowadzić do sprzedaży nowe wyroby, to musi rozbudować sekcję, najlepiej przekształcając ją w samodzielny dział handlu zagranicznego. Przejściowym rozwiązaniem między sekcją a samodzielnym działem może być powierzenie zarządzania eksportem wyspecjalizowanej firmie zewnętrznej (system Contract export management). Jej usługi mogą uzupełniać działalność sekcji zagranicznej w zakresie poszukiwania nowych rynków, klientów, formułowania odpowiednich marketingowych strategii działania, a nawet prowadzenia negocjacji handlowych. Dzięki niej sekcja może zdobywać niezbędne doświadczenie do funkcjonowania w przyszłości w formie samodzielnego działu, w którego tworzeniu taka wyspecjalizowana firma może również pomóc.

75 Organizacja działalności eksportowej w przedsiębiorstwie 73 Kierownictwo przedsiębiorstwa Produkcja Planowanie Administracja Marketing Finanse Sekcja krajowa Sekcja zagraniczna Rys. 11. Wyodrębniona sekcja handlu zagranicznego Źródło: Opracowanie własne. Przy dużych rozmiarach eksportu lub znacznym jego udziale w całej sprzedaży przedsiębiorstwa niezbędne jest organizacyjne usamodzielnienie handlu zagranicznego. W takim przypadku kierownik działu marketingu sprzedaży zagranicznej zajmuje taką samą pozycję w hierarchii przedsiębiorstwa jak kierownicy innych działów. Dział ten powinien obejmować całą działalność zagraniczną przedsiębiorstwa. Zwrócenie na to uwagi jest ważne, gdyż niekiedy w praktyce nawet po jego powstaniu pewne funkcje handlu zagranicznego dalej tradycyjnie wykonywane są przez inne działy. Grozi to zmniejszeniem jego skuteczności i nierealizowaniem w pełni zadań wyznaczonych handlowi zagranicznemu. Kierownictwo przedsiębiorstwa Produkcja Planowanie Administracja Marketing sprzedaż krajowa Marketing sprzedaż zagraniczna Finanse Rys. 12. Samodzielny dział handlu zagranicznego Źródło: Opracowanie własne. Samodzielny dział handlu zagranicznego powinien nie tylko wykonywać operacyjne zadania związane z obsługą zleceń zagranicznych, lecz także stale badać rynki zagraniczne, opracowywać i realizować zintegrowaną strategię działania na nich, jak również planować wejście na nowe rynki oraz rozwój sprzedaży dotychczasowych i nowych produktów. W niektórych przypadkach kompetencje tego działu zostają rozszerzone o pewne funkcje finansowe. Jest on mianowicie organizowany w formie biura handlu zagranicznego pozostającego na pełnym wewnętrznym rozrachunku. Utworzenie go umożliwia dokładniejsze uchwycenie efektów handlu zagranicznego. Organizacja biura różni się od innej organizacji działu handlu zagranicznego przede wszystkim tym, że występuje w nim komórka ds. rozliczeń handlu zagranicznego. Biuro takie, zwane także pionem, rozbudowuje też własne służby promocyjno-marketingowe, spedycyjne, obsługi posprzedażowej czy badań koniunktur i cen. Jeżeli przedsiębiorstwo prowadzi handel w dużym zakresie, to niezbędny jest podział działu lub biura/pionu handlu zagranicznego na mniejsze jednostki organizacyjne. Może on zostać podzielony

76 74 Bohdan Jeliński według sześciu różnych zasad organizacyjnych, a mianowicie: funkcjonalnie, według produktów, według obszarów geograficznych, według klientów, według projektów i macierzowo. Dotychczasowe rozważania dotyczyły organizacji handlu zagranicznego w przedsiębiorstwie jako elementu pozostającego w jego wewnętrznej strukturze. Należy jednak wziąć pod uwagę, że przedsiębiorstwo tworzy również zewnętrzną organizację handlu zagranicznego w krajach, z którymi handluje. Początkowo są to różnego rodzaju pośrednicy. W miarę jednak wzrostu zaangażowania przedsiębiorstwa w operacje zagraniczne, otwiera ono oddziały, zakłada joint venture i tworzy spółki-córki, czyli staje się firmą międzynarodową. Działania te mogą mieć charakter czysto handlowy, ale, jak wskazuje praktyka, handel zagraniczny (eksport) jest tylko pierwszym stopniem w procesie internacjonalizacji przedsiębiorstwa. Rozwijające się na arenie międzynarodowej przedsiębiorstwo podejmuje także inne formy działalności zagranicznej, zwiększając stopień swojego zaangażowania za granicą, aż do utworzenia produkcyjnych spółek-córek. W następnym etapie może tworzyć kontrolowane przez siebie, zewnętrzne, zintegrowane struktury organizacyjne typu holdingowego 48. Stopień umiędzynarodowienia przedsiębiorstwa i jego formy wywierają istotny wpływ na jego organizację. Przedsiębiorstwo, które całkowicie koncentruje się na rynku krajowym lub tylko w niewielkim zakresie eksportuje swoje wyroby, wymaga innej organizacji, niż firma wysyłająca znaczną ich część za granicę lub produkująca w różnych krajach. Można przy tym stwierdzić, że wraz z rosnącym stopniem umiędzynarodowienia wymaga się tworzenia struktur organizacyjnych zorientowanych globalnie. Eksport realizowany bezpośrednio jest często prowadzony przez firmy, które łączą sprzedaż towarów z innymi formami obrotu zagranicznego. Wielkie firmy wytwarzające samochody osobowe często eksportują również licencje na wyroby gotowe lub ich elementy, montownie samochodów itp. Wymaga to stworzenia w macierzystym przedsiębiorstwie komórki zajmującej się sprawami związanymi z zawieraniem i realizacją umów licencyjnych, czuwaniem nad regularnymi wpłatami przez firmy kupujące licencje (tzw. royalties) itp. Firmy eksportujące maszyny do wyposażenia kompletnych linii technologicznych zajmują się często nie tylko sprzedażą tych maszyn za granicą, ale również ich wynajmem. W celu prowadzenia działalności tego rodzaju tworzy się biura leasingowe. Oprócz czynności związanych z wyszukiwaniem nabywców, opracowaniem, negocjowaniem i realizowaniem kontraktów leasingowych, biura te zajmują się również szkoleniem personelu inżynieryjno-technicznego Zakres zadań komórek eksportowych w przedsiębiorstwie Eksport można prowadzić aktywnie i pasywnie. Eksport pasywny to realizowanie zamówień złożonych przez zagranicznych kontrahentów, którzy z własnej inicjatywy znaleźli za granicą interesującego producenta. Aktywny eksport jest rezultatem świadomej polityki firmy, zgodnie z którą wewnątrz przedsiębiorstwa tworzy się wyspecjalizowaną strukturę organizacyjną i zapewnia odpowiednią obsługę tej działalności. W obu przypadkach w przedsiębiorstwie musi funkcjonować odpowiednio mniej lub bardziej rozbudowana forma organizacyjna obsługi pozyskiwanych zamówień zagranicznych. Eksport pasywny oznacza jego bezpośrednią realizację przez przedsiębiorstwo, a aktywny realizację bezpośrednią lub pośrednią. Niezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo wybierze formę bezpośredniego czy pośredniego prowadzenia eksportu i jaką wybierze wewnętrzną strukturę organizacyjną dla prowadzenia tej specyficznej działalności, w przedsiębiorstwie musi powstać komórka organizacyjna lub osoba koordynująca tę działalność. Realizacja koordynacji jest szczególnie ważna, gdy eksporter korzysta z po- 48 Zob. J. Rymarczyk, Biznes międzynarodowy, PWE, Warszawa 2012, s

77 Organizacja działalności eksportowej w przedsiębiorstwie 75 średników. Nie jest to tylko koordynacja działań bieżących, ale znacznie istotniejsza koordynacja uprzednia w formie wyboru: zagranicznych rynków zbytu, liczby i rodzaju pośredników, formy i treści umowy pośrednictwa oraz sformułowanych w niej zobowiązań wzajemnych, najważniejszych zadań bieżących lub ich korekty. Równie istotna jest okresowa ocena pracy pośredników i rozliczeń należnych prowizji z tytułu ich aktywności, a także analiza i ocena wielkości oraz znaczenia eksportu w całokształcie działalności przedsiębiorstwa. W powyższym zakresie nikt nie zdejmie z przedsiębiorstwa odpowiedzialności za koordynowanie tego zakresu działalności. Jedynie wybór rynków zagranicznych można wesprzeć opracowaniem zleconym do wykonania firmie zajmującej się profesjonalnie badaniami rynków. Także w tym przypadku musi istnieć osoba, która sformułuje zakres zlecenia zewnętrznego oraz dokona oceny i odbioru jego wykonania. Jest to zazwyczaj jednoosobowe stanowisko ds. eksportu. Pracownik ten jest z zasady odpowiedzialny za całokształt współpracy z partnerami zagranicznymi. Osoba ta powinna posiadać poniższe cechy merytoryczno-osobiste: wykształcenie wyższe, najlepiej w zakresie handlu międzynarodowego, kilkuletnie doświadczenie w zakresie eksportu towarów danej branży, znajomość technik negocjacyjnych, podstawową wiedzę z zakresu marketingu i finansów międzynarodowych, wiedzę z zakresu polityki handlowej i celno-podatkowej oraz doświadczenie we współpracy w tym zakresie z administracją państwową, znajomość języków obcych, umiejętność obsługi komputera. W przypadku mikro- i małego przedsiębiorstwa (do 50 pracowników), zakres obowiązków związany z tym stanowiskiem spełnia często prezes czy dyrektor przedsiębiorstwa. W takim przypadku stanowisko to nie jest organizacyjnie wyodrębnione, a niewielka zazwyczaj ilość zamówień zagranicznych obsługiwana jest przez dział sprzedaży krajowej przedsiębiorstwa. Przedmiotem zamówień są najczęściej towary lub usługi proste i standardowe, nie wymagające obsługi posprzedażowej. Jeżeli wartość eksportu i jego zakres geograficzny są bardziej rozbudowane i nie mają charakteru okazjonalnego, uzasadnione jest wyodrębnienie organizacyjne stanowiska specjalisty ds. eksportu, podległego zazwyczaj bezpośrednio zarządowi firmy. Musi on mieć wykształcenie kierunkowe i doświadczenie w kontaktach z firmami zagranicznymi. Racjonalnym rozwiązaniem jest też umieszczenie takiej osoby w strukturze organizacyjnej działu handlowego, zwanego też często działem sprzedaży, co istotnie poprawia współpracę przy obsłudze bieżącej zamówień zagranicznych. Schemat organizacyjny obu rozwiązań można ująć graficznie jak poniżej. Dyrektor/właściciel Wariant bezpośredniej podległości Pion organizacyjno-finansowy Produkcja Pion zaopatrzenia i sprzedaży Wpływ pośredni Kraj Eksport (1 2 osoby) Rys. 13. Powiązania handlu zagranicznego w strukturze organizacyjnej małej firmy Źródło: Opracowanie własne.

78 76 Bohdan Jeliński Tak wyodrębniony organizacyjnie specjalista ds. eksportu posiada zazwyczaj następujące główne obowiązki: przygotowanie materiałów ofertowych, aranżacja negocjacji kontraktowych i formułowanie propozycji treści kontraktu oraz ewentualny udział w negocjacjach, prowadzenie dokumentacji kontraktów eksportowych i nadzorowanie ich realizacji, nadzorowanie płatności z tytułu realizacji kontraktów, gromadzenie podstawowej informacji o rynkach zagranicznych i konkurencji, przygotowywanie założeń do oferty eksportowej, cen oraz programów promocji i dystrybucji. Powinien on także posiadać uprawnienia do współkształtowania i korzystania ze wsparcia pionu produkcji oraz służb administracyjno-finansowych firmy. Jeżeli sprzedaż na eksport rozwija się systematycznie i przekracza około 30% ogólnej wartości sprzedaży firmy, specyfikę sprzedaży za granicę coraz trudniej pogodzić z równoczesną obsługą sprzedaży na rynku krajowym. Jeżeli pracownicy odpowiedzialni za ciągle dominującą sprzedaż krajową będą zmuszeni w rosnącym zakresie zajmować się trudniejszą sprzedażą za granicę, odbywa się to zazwyczaj kosztem jakości tej ostatniej. W grę wchodzi tak wiele odmiennych zadań, spraw, dokumentów i procedur, że celowe jest utworzenie odrębnego działu eksportu z kierownikiem na czele. Dział taki odpowiada za całokształt spraw związanych z eksportem i podlega zazwyczaj zastępcy dyrektora ds. marketingu lub temu z zastępców, któremu podlega bezpośrednio ta problematyka. Bardzo ważny jest w tym przypadku dobór osoby na stanowisko kierownika działu eksportu. Musi on znać się na specyfice i procedurach obowiązujących w handlu zagranicznym, negocjacjach i kontraktacji, finansowaniu transakcji, wypełnianiu odpowiednich dokumentów związanych z transportem towarów i ich ubezpieczeniem oraz aspektami prawnymi zawierania i realizacji kontraktów 49. Osoba taka powinna również orientować się w specyfice różnych rynków zagranicznych i znać kilka języków obcych. Każdy zatrudniony w przedsiębiorstwie powinien poważnie traktować pracę działu eksportu i jego rolę w funkcjonowaniu firmy. Kierownik tego działu powinien nadzorować i aktywnie angażować się w tak istotne działania, jak badanie rynku, negocjowanie, umowy o przedstawicielstwie i dystrybucji, opracowaniu nowego produktu i jego modyfikacji z uwzględnieniem popytu zagranicznego. Powinien mieć także wpływ na wybór zagranicznych agencji reklamowych, organizację transportu, wybór metod płatności, opakowanie produktu oraz organizację usług posprzedażowych w kraju odbiorcy. Ponadto powinien on uczestniczyć na równych prawach w takich działaniach przedsiębiorstwa, jak planowanie jego rozwoju, prace badawczo-rozwojowe, związki z bankami i agencjami promocji, prognozowaniu sprzedaży, rekrutacji i szkoleniu personelu zajmującego się różnymi aspektami współpracy z zagranicą, czy też w kontroli przedstawicieli zagranicznych i koordynacji wyjazdów zagranicznych pracowników przedsiębiorstwa w celach bezpośrednio i pośrednio związanych z eksportem. Pracownicy działu eksportu odpowiadają za bezpośrednią realizację eksportu, a zakres ich indywidualnych obowiązków ustalony jest zazwyczaj według kryterium: geograficznego, kiedy to pracownik odpowiedzialny jest za obroty z danym krajem lub grupą krajów całym asortymentem oferowanym przez przedsiębiorstwo; produktowego, kiedy to pracownik odpowiedzialny jest za obrót danym produktem lub grupą zbliżonych funkcjonalnie produktów z wszystkimi kontrahentami zagranicznymi. Podział obowiązków pracowników według struktury geograficznej wykorzystują na ogół te firmy, które: mają szeroką ofertę produktową; realizują znaczącą sprzedaż produktów do ostatecznych użytkowników; sprzedają różne produkty poprzez te same kanały dystrybucji; mają możliwość dostosowywania produktów do realnych potrzeb; 49 Zob. Transakcje handlu zagranicznego, red. B. Stępień, PWE, Warszawa 2004.

79 Organizacja działalności eksportowej w przedsiębiorstwie 77 w istotnym zakresie korzystają z ekonomiczno-technicznych informacji rynkowych. Strukturę produktową podziału obowiązków stosuje się, gdy firma: oferuje bardzo zróżnicowane w szczegółach techniczno-użytkowych produkty dla zróżnicowanych odbiorców końcowych; ze względu na wysokie koszty transportu i cła miejscowe produkuje lub montuje swoje produkty na lokalnym rynku; postęp techniczny jest bardzo szybki, a związana z tym znajomość ewolucji popytu zagranicznego ma istotne znaczenie dla wzrostu eksportu. Zadaniem pracownika tak zorganizowanego działu eksportu jest głównie profesjonalna realizacja pełnego cyklu transakcji handlu zagranicznego. Nie jest on jednak typowym pracownikiem przedsiębiorstwa. Zatrudniając osoby do tego działu trzeba dokładnie wiedzieć, na czym polegać mogą ich zadania i jak należy oraz na ile można ich właściwie motywować. Przedstawiciele firmy, szczególnie działu eksportu, powinni odwiedzać klientów zagranicznych. Wizyty te są niezmiernie ważne, gdyż w ten sposób rodzą się więzy pomiędzy odbiorcą i sprzedającym, a przy okazji można przetestować produkt na małą skalę. Zadaniem przedstawicieli jest ponadto przyjacielski sposób rozwiązywania sporów i problemów z agentami i dystrybutorami oraz załatwianie reklamacji. Wysyłanie przedstawicieli za granicę jest kosztowne, ale i tak jest tańsze niż otwieranie przedstawicielstw i filii, zwłaszcza jeśli spodziewana całkowita wartość nowych zamówień nie będzie zbyt wysoka. Należy bardzo rozważnie dobierać personel działu oraz systematycznie kontrolować jego poczynania. Pracownicy zajmujący się eksportem powinni posiadać odpowiednie cechy osobiste. Muszą być przekonujący, umieć szybko się dogadywać i rozumieć potrzeby klientów. Ponadto, a może nawet przede wszystkim, pracownicy przedsiębiorstwa za granicą muszą umieć przeprowadzić szybkie badanie rynku na miejscu (łącznie z badaniem działań konkurencji). Dlatego też powinna ich charakteryzować duża doza poczucia odpowiedzialności. Przedstawiciele prowadzą negocjacje z klientami i podejmują ważne decyzje, reprezentują kierownictwo firmy i nie mogą ciągle oczekiwać od przełożonego bieżących instrukcji. Rozmawiając z klientem przedstawiciel musi być w stanie udzielić wyczerpujących informacji na temat szczegółów technicznych, serwisu, detali związanych z transportem, rodzajów kar stosowanych za niedotrzymywanie warunków dostawy lub zapłaty, szczegółów kontraktu i możliwości finansowania transakcji. Pracownicy działu eksportu przebywając służbowo za granicą mają zwykle do czynienia z przedstawicielami kierownictwa firmy przyszłego nabywcy. Dlatego też muszą umieć ocenić sytuację, ryzyko, przygotować kilka wariantów działania, nawet na podstawie skąpych informacji i samodzielnie podejmować ważne decyzje. Oprócz znajomości języków przedstawiciel udający się za granicę musi umieć szybko aklimatyzować się w obcym środowisku, akceptować obce zwyczaje, także te dotyczące prowadzenia interesów. Powinien być opanowany i radzić sobie ze stresem. Dobierając ludzi, którzy mają pełnić taką funkcję, należy szukać osób opanowanych emocjonalnie, o dyplomatycznym takcie. Osoby te powinny łatwo wyczuwać stosowność wypowiedzi w ramach danej kultury, a także umieć podchodzić do spraw z międzynarodowej perspektywy i wyjść poza zaściankowość i indywidualny punkt widzenia 50. Zwyczaje prowadzenia interesów w różnych krajach bardzo różnią się w szczegółach. To właśnie znajomość lokalnych zwyczajów przez eksportera bardzo ułatwia nawiązanie głębokich relacji biznesowo-osobistych między eksporterem a zagranicznym odbiorcą. Specyfika działalności eksportowej powoduje, że w przedsiębiorstwie dział eksportu może być bardziej samodzielny niż inne. Czasem może to rodzić problemy, gdy zacznie on realizować swe własne cele, stawiając je ponad interes całej firmy. Powszechnym problemem przedsiębiorstw, których sprzedaż za granicę stale wzrasta jest nadmiar zleceń, podczas gdy dział wcale nie został dostosowany do nowej sytuacji. Nie rozbudowano go, ani nie zreorganizowano. Prowadzi to do podejmowania zobowiązań, do których realizacji personel nie ma dostatecznych mocy przerobowych. 50 Zob. Savoir-vivre. Poradnik dobrego wychowania, Wydawnictwo Buchmann Sp. z o.o., Warszawa 2012.

80 78 Bohdan Jeliński Sposobem na rozwiązanie tych problemów jest przekształcenie działu eksportu w pion lub biuro eksportu, którym kieruje dyrektor bezpośrednio podporządkowany prezesowi czy dyrektorowi naczelnemu przedsiębiorstwa. Jego pozycja jest równa zastępcom dyrektora do określonych spraw. Zakres zadań pionu eksportu jest analogiczny do działu eksportu. Zadania pracowników bezpośrednio realizujących transakcje eksportowe są analogiczne, ale ilość pracowników istotnie wzrasta. Zasadniczo zmieniają się zadania dyrektora pionu w stosunku do kierownika działu. Dyrektor pionu eksportu odpowiada merytorycznie za całokształt pracy pionu, pełniąc bezpośrednio funkcje inspirującą, koordynacyjną i kontrolną w tym zakresie. Zadania wspomagające prace bezpośrednich handlowców wspierają specjalne działy zajmujące się badaniami rynków, transportem i spedycją czy polityką rynkową i planowaniem. Pracownicy bezpośrednio realizujący transakcje eksportowe są wówczas zorganizowani w działy handlowe tworzone według kryterium geograficznego lub grup produktowych. Czasem niektóre działania związane z eksportem, jak badania rynku, a szczególnie aktywna i efektywna promocja, wymagają nakładów przekraczających możliwości finansowe poszczególnych firm. Mogą one dla realizacji takich zadań tworzyć porozumienia celowe, zwane w tym przypadku konsorcjami eksportowymi, często pod auspicjami stowarzyszeń handlowych czy też produkcyjno-handlowych 51. W ten sposób koszty rozkładają się na kilka firm, dzięki czemu powstaje możliwość wspólnego korzystania z usług renomowanych firm pomocniczych, których usługi byłyby zbyt drogie dla pojedynczego przedsiębiorstwa. Konsorcjum może eksportować łącznie, eksponując przy tym nazwy wszystkich firm wchodzących w jego skład. Może też koordynować negocjacje cen dla wspólnych przesyłek, razem prowadzić badania koniunktur i cen na obcych rynkach, wypracowywać jednolite warunki sprzedaży oraz wspomagać się w egzekwowaniu zaległych płatności Zob. Formy wspierania eksportu. Konsorcja eksportowe, Ministerstwo Gospodarki, Warszawa Zob. European maritime clusters, Agder Maritime Research Foundation, Kristiansand 2003.

81 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk 6. Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 6.1. Plany biznesowe a plan rozwoju eksportu Biznesplan to oficjalny dokument zawierający określenie celu działania lub danego przedsięwzięcia, opis wyrobów lub usług firmy, analizę rynku, prognozy efektów finansowych realizacji tego przedsięwzięcia oraz opis strategii zarządzania firmą prowadzącej do realizacji założonych celów. Zwany jest też planem zamierzenia. Biznesplan jest zatem podstawowym zbiorem dokumentów opisującym działalność firmy, jej rozwój oraz szczegółowy plan działania przedsiębiorstwa. Określa przedsiębiorstwo, jego miejsce w danym otoczeniu gospodarczym, cele oraz sposoby i środki zmierzające do osiągnięcia tych celów w ustalonym czasie, przedstawia atuty firmy, jej mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia. Jest wobec tego nieocenionym narzędziem planistycznym ułatwiającym planowanie strategiczne, zarówno krótko-, jak i długoterminowe. Konstruując biznesplan przedsiębiorca przygotowuje się do zarządzania realistycznym przedsięwzięciem. Plan biznesowy daje przedsiębiorcy informacje o wymaganiach, jakie musi spełnić, by odnieść sukces. Biznesplan powinien dać odpowiedzi na cztery pytania: 1. Do czego dąży przedsiębiorca? 2. Jakie mocne strony posiada jako przedsiębiorca? 3. Jakie są według przedsiębiorcy najlepsze metody osiągnięcia celu? 4. Czego oczekuje w przyszłości przedsiębiorca? Biznesplan jest więc wstępną weryfikacją wizji przedsięwzięcia, jest planem zamierzeń na bliższą i dalszą przyszłość firmy, z ustaleniem funduszy i metod działania dla osiągnięcia założonych celów. Rysunek 15 ilustruje czynności i wydarzenia, które są podstawowymi elementami w procesie opracowania biznesplanu w dużej korporacji. Sekwencje działania: 1. Decyzja o podjęciu działalności 2. Analiza własnych możliwości i zamiarów 3. Wybór produktu lub usług 4. Badanie rynku 5. Prognozowanie dochodu ze sprzedaży 6. Wybór lokalizacji 7. Opracowanie planu produkcji 8. Opracowanie planu działań marketingowych 9. Opracowanie planu organizacji działań 10. Opracowanie planu działań prawnych 11. Opracowanie planu ubezpieczenia 12. Opracowanie planu księgowości 13. Opracowanie planu finansowego 14. Napisanie prezentacji firmy

82 80 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk Rys. 14. Sekwencje decyzji przy opracowywaniu biznesplanu w korporacji Źródło: Na podstawie: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa Podstawowym celem sporządzania biznesplanu jest pozyskanie partnerów do współpracy i udziału w finansowaniu planowanego przedsięwzięcia oraz uzyskanie informacji co do opłacalności planowanej inwestycji. Niejednokrotnie dopiero w czasie pisania biznesplanu przedsiębiorca odkrywa, ile właściwie będzie kosztować rozpoczęcie działalności lub promocja. Biznesplan jest niezbędnym dokumentem wymaganym np. przy składaniu wniosku o uzyskanie kredytu bankowego czy też przy ubieganiu się o dofinansowanie z Unii Europejskiej lub z Urzędu Pracy. Dokładność i obszerność biznesplanu zależy od celu, w jakim jest on sporządzany, co zostało ujęte w tabeli 14. Tabela 14. Cel tworzenia biznesplanu Potrzeby wewnętrzne Harmonogram działań firmy Kierunek rozwoju Motywacja do działania Realizacja zysku Konkretyzacja celów Strategia długofalowa Kontrola strategii Potrzeby zewnętrzne Kredyty Inwestor Środki rządowe Środki samorządowe Fundusze unijne Źródło: Opracowanie własne. Każdy biznesplan posiada określone cechy, pozwalające uznać go za dobrze sporządzony, takie jak: obiektywizm to adresaci biznesplanu oceniają założenia, celowość jasno sprecyzowany i realny cel, konkretność konkretne założenia i cele wyrażone w liczbach,

83 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 81 elastyczność konstrukcja ułatwiająca wprowadzenie zmian w wyniku pojawienia się nowych danych, użyteczność przeznaczony do zarządzania firmą, zwięzłość i przejrzystość ściśle i logicznie sformułowany, kompleksowość poszczególne części są ze sobą powiązane i wzajemnie się uzupełniają oraz zawierają informacje niezbędne dla oceny planowanego projektu. Biznesplan, oprócz ściśle określonych cech, posiada również standardową strukturę składającą się z następujących elementów: 1. Streszczenie 2. Informacja ogólna o przedsiębiorcy 3. Planowana inwestycja 4. Plan marketingowy 5. Personel 6. Sytuacja ekonomiczno-finansowa 7. Podsumowanie 8. Załączniki Biznesplany buduje się według określonego schematu, natomiast ich struktura zależy od celu, w jakim są tworzone. Odbiorca tego dokumentu, w zależności, czy będzie to inwestor, czy kredytodawca, może określić dodatkowe wymogi co do informacji, jakie mają się znaleźć w biznesplanie. Bank będzie zwracał uwagę bardziej na bilans zysków i strat oraz na przepływy finansowe, ponieważ będzie zainteresowany zdolnością przedsiębiorcy do spłaty zadłużenia; inwestor (anioł biznesu czy venture capital) natomiast zwróci uwagę na innowacyjność przedsięwzięcia oraz jaki procent zysku może otrzymać z inwestycji w dany projekt. Niektóre instytucje oraz portale internetowe (Urząd Pracy, PARP, Bank Gospodarstwa Krajowego, pl) posiadają i udostępniają wzór pisania biznesplanu. Każdy z tych wzorów różni się w pewnych szczegółach, niemniej jednak większość elementów się powtarza. Mimo tak oczywistych korzyści, wielu przedsiębiorców próbuje rozpoczynać działalność bez przygotowania biznesplanu. Najczęściej spotyka się dwie grupy osób. Jedni to ci, którzy na rozpoczęcie działalności potrzebują niewielkiego kapitału, drudzy mają własne niezbędne środki finansowe i uważają, że nie ma potrzeby dokonywania ostrej oceny finansowej projektu. Pierwsi wierzą w mit, że nabywcy zapłacą za produkty gotówką, natomiast dostawcy surowców, materiałów itp. będą przez długi czas czekać na zapłatę. Tacy nabywcy i dostawcy należą do rzadkości. W każdym razie wystąpi tu jedno z dwóch typowych zachowań rynku. Albo produkt będzie miał mały zbyt i urośnie w magazynie góra niezapłaconych zapasów, albo wyrób będzie się bardzo dobrze sprzedawał, co momentalnie zachęci konkurencję dysponującą większymi możliwościami finansowymi do podjęcia tej samej działalności. Stąd firma nie posiadająca odpowiednich zasobów pieniężnych zostanie wyparta z rynku przez silniejszego konkurenta. Przedsiębiorcy posiadający własne lub, co gorsza, pożyczone zasoby kapitałowe uważają, że czas spędzony na opracowywaniu biznesplanu lepiej zużytkować na poszukiwanie odpowiedniego lokalu, kupno samochodu dostawczego lub komputera, a wszystkie sprawy, które odrywają ich od natychmiastowych działań uważają za stratę czasu. Gdy wstępna propozycja czy pomysł projektu w opinii większości osób ma wiele słabych punktów, całe przedsięwzięcie staje się bardzo ryzykowne. Takiej sytuacji można uniknąć właśnie dzięki starannemu opracowaniu biznesplanu. Wszystkie błędy ujawnią się dopiero podczas działań w warunkach rynkowych, spowodują bardzo wysokie realne koszty i fatalne dla firmy skutki. Jeżeli firma prowadzi sprzedaż swoich wyrobów za granicę, to wspomniana specyfika tej działalności i zwiększony istotnie zakres ryzyka powodują konieczność wyeksponowania w biznesplanie tej problematyki. Częściej problematyka taka stanowi samodzielny plan rozwoju eksportu lub załącznik do biznesplanu całej firmy.

84 82 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk 6.2. Struktura i tworzenie planu rozwoju eksportu produktów przetworzonych i usług Typowa struktura biznesowego planu rozwoju eksportu obejmuje następujące elementy: 1. Cele rynkowe, 2. Ustalenie strategii produktu, 3. Ustalenie strategii cenowej, 4. Ustalenie strategii dystrybucji, 5. Ustalenie strategii promocji, 6. Ustalenie strategii ochrony własności intelektualnej 53. O ile ogólna struktura planu rozwoju eksportu dla obszaru handlu bałtyckiego nie musi być inna od typowej (nawiązującej do składników marketingu mix), to kolejność budowy takiego planu dla rynków dojrzałych może mieć nieco inny charakter. Rynki te są bowiem mocno nasycone i bardzo łatwo dostępne transportowo, ale nie są bardzo duże (np. rynki skandynawskie) lub bardzo zasobne finansowo (rynek polski i krajów bałtyckich), co powoduje konieczność innego rozłożenia akcentów. Z tego też względu można zaproponować nieco zmienioną strukturę planu rozwoju eksportu dla handlu bałtyckiego: 1. Strategia produktu, 2. Strategia cenowa, 3. Strategia dystrybucji, 4. Strategia komunikacji i promocji, 5. Zabezpieczanie interesów, w tym strategia ochrony własności intelektualnej, 6. Cele rynkowe (ostateczne). W proponowanym nowym układzie dla handlu bałtyckiego, cele rynkowe są z jednej strony wielkością indykatywną przy rozpoczęciu planowania, ale w ostatecznym rezultacie są wypadkową wcześniejszych działań planistycznych związanych z dopasowaniem produktu do rynku i jego plasowaniem na rynku przy wykorzystaniu racjonalnych przedsięwzięć i kosztów. W podejściu tradycyjnym cele wyznaczają inne działania prowadzące do ich osiągnięcia. Proponowane podejście obejmuje dwukrotnie określanie celów: najpierw cele indykatywne, a po eksploracji rynku eksportowego cele ostateczne. Taki sposób myślenia daje znacznie więcej swobody w tworzeniu tematycznych strategii wejścia, stwarza więcej możliwości konfrontowania zamiarów z realnymi możliwościami. Podejście to nawiązuje do przekonania, że najpierw trzeba określić to, co pozytywnego można zrobić w ramach rozwijania działalności eksportowej na danym rynku docelowym, a następnie sformułować realistyczne cele. Przed przystąpieniem do określania poszczególnych strategii tematycznych (wchodzących w skład marketing mixu) można wskazać indykatywne cele wejścia eksportowego. Cele indykatywne wejścia eksportowego na wybrany rynek mogą dotyczyć: planowanego wolumenu sprzedaży (w przedziale) do osiągnięcia w okresie np. 3 lat, wartości planowanej marży eksportowej (również w przedziale np. 3 lat), scenariusza rozwoju relacji z kanałami dystrybucji (np. wejście i umocnienie obecności u kluczowych dystrybutorów regionalnych w poszczególnych regionach). Cele indykatywne, relatywnie nieliczne, zostaną doprecyzowane podczas formułowania celów ostatecznych, co będzie wynikiem procedury planowania eksportu. 53 Taki podział nawiązuje do struktury planu rozwoju eksportu zaproponowanej w pracy Poradnik eksportera z IP dla MSP, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, KIG, Warszawa 2010, s

85 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego Strategia produktu Produkty charakteryzują się określonymi zdolnościami do zaspokajania potrzeb, które ekonomia nazywa wartością użytkową produktu. Wartość użytkowa produktu rośnie wraz z ilością potrzeb, które dany produkt zaspokaja i wraz ze stopniem, w jakim tego dokonuje. Oprócz typowej wartości użytkowej, produkty zawierają wartość emocjonalną, która z reguły jest utożsamiana ze skłonnością do płacenia wyższej ceny w związku z posiadaniem przez produkt atrakcyjnego designu, cenionej marki produktu, specjalnej kolorystyki lub innych cech, które jednak nie przekładają się bezpośrednio na cechy użytkowe. Szczególnym przykładem eksploatacji koncepcji wartości emocjonalnej jest stosowanie stosunkowo wysokich cen na samochody Volvo jako symbol bezpieczeństwa, podczas gdy wiadomo, że producent ten w większości korzysta z technologii Forda i innych znaczących producentów samochodów. Jednak klienci cenią sobie markę Volvo i pomimo faktu, iż obecnie te samochody oferują podobny poziom bezpieczeństwa jak inne marki, to producenci mogą eksploatować wartość emocjonalną, stosując wyższe ceny na te samochody. Realistycznie rzecz biorąc, początkujący eksporter na danym rynku może eksploatować obie wartości tylko wtedy, gdy posiada odpowiednie dowody na to, że wartość emocjonalna jest doceniana na innych rynkach eksportowych, które nabywca z nowego rynku będzie uważał za ważne lub wzorcowe. Pierwszym etapem w strategii produktu może być ustalenie przewag konkurencyjnych własnego produktu nad produktami dostępnymi na danym rynku, poza przewagami kosztowymi i cenowymi. Dla określenia tych przewag można wykorzystać następującą tabelę: Etap 1. Wstępne ustalenie przewag konkurencyjnych oferowanego produktu Elementy oceny Tak lub inna odpowiedź pozytywna ( Nie, ale ) Czy produkt oferuje wartości użytkowe przydane na danym rynku docelowym? Czy liczba wartości użytkowych (zaspokajanych potrzeb) zawartych w produkcie jest większa niż liczby tych wartości w produktach konkurencji? Które wartości użytkowe zawarte w naszym produkcie są niedostępne w produktach konkurencji? Które wartości użytkowe zawarte w produktach konkurencji są niedostępne w naszym produkcie? Czy nasz produkt zawiera istotne wartości emocjonalne (i jakie), które mogą być ważne dla nabywcy z danego rynku docelowego? Czy nasz produkt został wykonany bardziej nowoczesną technologią? Czy nasz produkt oferuje wyższą jakość i parametry jakościowe niż produkty konkurencji i jak udowodniono te wyższe parametry? Czy nasz produkt został wykonany przy wykorzystaniu bardziej fachowej pracy i pracy intelektualnej? Czy rozwiązania techniczne naszego produktu są chronione patentami, a wzornictwo podlega ochronie własności przemysłowej? (Co powoduje, że produkt jest unikatowy?) W jakim zakresie produkt jest oparty na własnych rozwiązaniach i dlaczego warto im zaufać (kto do tej pory im zaufał)? Jakie inne przewagi czy wartości oferuje nasz produkt w ilości większej niż produkty konkurencji? Nie lub inna odpowiedź negatywna ( Nie, ale ) Źródło: Opracowanie własne. Jeżeli wstępna ocena konkurencyjności naszego produktu wypada korzystnie, to w kolejnym etapie można przeprowadzić analizę, jak lepiej dopasować produkt do potrzeb rynku docelowego.

86 84 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk Etap 2. Dopasowanie produktu do potrzeb rynku docelowego (Analiza powinna być przeprowadzona dla wszystkich produktów branych pod uwagę przy eksporcie) Silne strony produktu jak je wyeksponować? Wymagane działania Słabe strony produktu jak je poprawić lub uzupełnić? Wymagane działania n n Kreowanie potrzeb jak uzmysłowić możliwość zaspokojenia potrzeb, które ma nasz produkt, ale nabywca teraz ich nie odczuwa? Wymagane argumenty n n Źródło: Opracowanie własne. Bagatelizacja braków jak zbagatelizować braki, jeżeli nabywca je podniesie? Wymagane argumenty Przedstawiona powyżej tabela analityczna może zawierać dowolną liczbę wierszy, w zależności od potrzeb. Jej celem jest określenie działań lub argumentów zwiększających zdolność sprzedaży naszego produktu, i to bez względu na ostateczną cenę. Należy podkreślić, iż projektowanie argumentów jest zdecydowanie łatwiejsze niż dostosowanie produktu do rynku, ponieważ nie wymaga ingerencji w zakresie produktu. Modyfikacje produktu, chociaż czasami niezbędne, zdecydowanie przedłużają proces przygotowania produktu do eksportu. W etapie trzecim można ustalić korzyści, które produkty oferują klientom. Obejmuje to zarówno określenie wartości użytkowych, jak i emocjonalnych. Korzyści można podzielić na korzyści pierwszoplanowe, które bezpośrednio wpływają na podjęcie decyzji o kupnie, jak też korzyści drugoplanowe, które sprzyjają podjęciu decyzji o zakupie. Korzyści pierwszoplanowe obejmują z reguły te wartości użytkowe produktu, które dla klienta są ważne. Związane są one z reguły z kluczowymi cechami produktu. Z kolei korzyści drugoplanowe mogą być związane np. z ciekawym wzornictwem, kupowaniem produktów wspierających akcje społeczne czy firmy społecznie odpowiedzialne. Korzyści ustalamy dla wszystkich produktów mających potencjał eksportowy. Etap 3. Zestawienie korzyści dla klientów Korzyści pierwszoplanowe: Korzyści drugoplanowe: W etapie czwartym można dokonać wstępnego wyboru produktów przeznaczonych na dany rynek, jeżeli dysponujemy większą ich liczbą.

87 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 85 Etap 4. Wstępny wybór produktów do oferty eksportowej Kryteria brane pod uwagę przy wyborze produktów do oferty eksportowej Produkt sprzedawany jest z sukcesem na rynku krajowym i/lub zagranicznym Produkt posiada wszystkie wymagane atesty i certyfikacje Produkt posiada ważne badania techniczne uznanego biura technicznego dotyczące jakości i spełniania wymogów technicznych Produkt uzyskał nagrody i wyróżnienia na targach i wystawach, w tym z kraju lokowania eksportu Produkt uzyskał akceptację ze strony potencjalnego odbiorcy pośrednika Produkt uzyskał akceptację ze strony potencjalnego nabywcy ostatecznego Produkt jest porównywalny pod względem jakości z produktami dostępnymi na rynku zagranicznym (lub lepszy) Produkt oparty jest na nowoczesnej technologii, zaawansowanych rozwiązaniach technologicznych lub patentach Produkt spełnia wszystkie wymogi techniczne, normy bezpieczeństwa itp. (charakterystyczne dla danego rynku) Czy oferowane produkty spełniają podane obok kryteria? TAK NIE Źródło: Opracowanie własne oraz Poradnik eksportera z IP, op. cit. Po przeprowadzeniu analizy możliwości eksportowych danego produktu lub produktów można sformułować ostateczną ofertę produktów przeznaczonych na eksport. Etap 5. Ostateczne określenie oferty produktów przeznaczonych na eksport 1. Charakterystyka produktu lub produktów (w tym realizowane wartości użytkowe i emocjonalne): 2. Nazwy/marki: 3. Liczba cech/opcji każdego produktu/usługi: 4. Ceny:

88 86 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk 5. Rynki (kraje) przeznaczenia: 6. Wymogi jakościowe: 7. Opakowanie: 8. Dodatkowe usługi (instalacja, pomoc techniczna itp.): W wyniku zastosowania tej procedury określenie oferty produktów przeznaczonych na rynki bałtyckie pozwala na uporządkowanie działań związanych z przygotowaniem produktu do eksportu. Jest to jednak tylko jedno zagadnienie planowania strategicznego. Pozostałe obejmują strategię cenową, dystrybucji i promocji. W literaturze podaje się wiele strategii produktu w oparciu o fazę życia produktu. Przyjmuje się w uproszczeniu za Kotlerem, że istnieją typowe strategie produktu w różnych fazach cyklu życia produktu. Przykładowo w okresie startu oferuje się, według licznych publikacji, tylko wersje podstawowe produktu. Z punktu widzenia podejmowania eksportu tego typu uproszczenia nie mają dużego uzasadnienia. Eksport jest z reguły podejmowany wtedy, gdy przedsiębiorstwo osiągnie pewien stopień obecności na rynku krajowym. Wówczas faza wstępnego wprowadzenia produktu na rynek z reguły ulega zakończeniu. Produkt może też być równocześnie wprowadzany na wielu rynkach i może być zaawansowany technologicznie czy też innowacyjny. Strategia produktowa w eksporcie to koncepcja oferowania wartości produktu, obejmująca zestaw argumentów sprzedażowych związanych z produktem, motyw przewodni, dlaczego warto kupić nasz produkt oraz inne elementy związane z budowaniem wartości produktu u klientów, w oparciu o które klient nabiera chęci nabycia produktu. Poniżej przedstawiono wyszczególnienie tego typu strategii produktowych w eksporcie, wyróżnionych w oparciu o kryterium sposobu formułowania propozycji produktowej dla klienta. Strategia lidera technologicznego strategia ta może być zastosowana w sytuacji, kiedy produkt oferuje rzeczywiście unikatowe cechy i możliwości technologiczne, które nie są obecne w produktach konkurencji. Strategia ta, chociaż zapewnia pionierską przewagę, wymaga czasu na wdrożenie i przyzwyczajenie klientów. Strategia lidera technologicznego jest strategią wynikową, wynikającą z wytworzenia lub zastosowania nowatorskich technologii i dostępna jest tylko dla firm przodujących technologicznie. Przykłady: samochody Volkswagen, Ford itp.

89 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 87 Strategia lidera wzorniczego polega na oferowaniu nadzwyczajnych wartości designerskich przy podobnym poziomie technologicznym co produkty konkurencji. Strategia ta może być stosowana z sukcesem w przypadku gdy firma nie może dysponować znaczącymi przewagami technologicznymi, ale jest w stanie wylansować kształty, kolory i inne cechy produktu, które uczynią go ładniejszym od produktów konkurencji. Wówczas przy podobnym poziomie technicznym można uzyskać dodatkowe korzyści wynikające z interesującego wzornictwa. Przykładami tego typu liderów mogą być: Mini, Fiat 500. Strategia klanowa (dla niszy klientów o wyszukanych potrzebach) strategia ta może sugerować produkcję dla nielicznej grupy klientów. Niekoniecznie musi tak być. W szczególności jeżeli klan jest determinowany tylko zamożnością, to tego typu strategia może upowszechniać się na różnych rynkach światowych, często znacznie biedniejszych niż rynek macierzysty produktu. Zakup produktu klanowego w biedniejszym niż rynek macierzysty kraju może wskazywać na wyższy status społeczny nabywcy produktu klanowego. Typowym przykładem produktu klanowego są produkty Apple. Produkty klanowe sprzedają w bardzo dużym stopniu wartość emocjonalną. W wielu przypadkach produkty klanowe są gorsze technicznie od liderów technologicznych. Strategia dobrej wartości do ceny strategia ta odnosi się do poczucia racjonalności nabywcy i zachęca go do porównania nakładów na nabycie produktu z korzyściami. Porównanie to wypada tym lepiej, im więcej korzyści odkryje klient w zakupie danego typu produktu. Rolą eksportera jest więc takie zaprezentowanie różnych użyteczności produktu i warunków jego nabycia, aby porównanie wypadało bardzo korzystnie. Wartość emocjonalna nie pełni w tej strategii aż tak istotnej roli jak konkretne użyteczności. Typowym przykładem są produkty Ikei. Strategia produktu obniżającego koszty strategia ta może być zastosowana przez dostawców półproduktów, usług, dostaw czy innych elementów pośrednich produktu końcowego i polega na oferowaniu niższych cen, dzięki którym producent produktu końcowego może osiągnąć oszczędności kosztowe. W istocie producent produktu końcowego podlega poważnemu ryzyku, że niższe koszty półproduktów lub usług będą prowadziły do niższej jakości. Jeżeli jednak tego typu półprodukty czy usługi nie obniżą jakości końcowej produktu, natomiast spowodują spadek kosztów, to przy określonym poziomie cen produktu końcowego jego producent może osiągnąć znaczące zyski. Przykładem tego typu strategii jest oferta poddostawczych firm z krajów Europy Wschodniej dla producentów dóbr końcowych w Europie Zachodniej. Strategia prostego produktu standardowego strategia ta polega na oferowaniu produktu znanej jakości przy maksymalnym uproszczeniu jego cech do zestawu wymaganego przez większość konsumentów. Podejście to zbliża się do maksymalnego funkcjonalizmu przy minimalnej roli formy. Tego typu podejście może nawiązywać do skandynawskiego minimalizmu funkcjonującego w sztuce i sztuce użytkowej. Strategia produktu skrojonego na miarę strategia ta polega na dostarczaniu z reguły dobrej jakości produktów (czy usług) specjalnie dostosowanych do potrzeb nabywcy i może się sprawdzać przy produkcji jednostkowej czy też małoseryjnej. Strategia ta może mieć również zastosowanie do oferowania wszelkiego rodzaju usług. Do zastosowania tej strategii nadają się produkty i usługi o przynajmniej średniej lub wyższej wartości jednostkowej. Strategia masowej kustomizacji strategia ta polega na dostarczaniu produktu w poważnym stopniu wystandaryzowanego, jednak z możliwością uwzględnienia indywidualnych wymagań w zakresie koloru, wyposażenia dodatkowego i innych cech, które pozwalają zindywidualizować produkt dla klienta. Masowość tej kustomizacji polega na tym, że pewien zestaw cech (np %) jest standardowy, natomiast w zakresie 10 20% cech z góry zakładamy, że klient będzie mógł dokonywać wyboru zgodnie z jego potrzebami lub gustem. Ten typ strategii produktu sprawdza się z reguły w zakresie np. produktów motoryzacyjnych, wyposażenia mieszkań, budownictwa itp. 54 Strategia produktu najtańszego przy zadanym poziomie jakości strategia ta polega na oferowaniu produktu spełniającego określone wymagania (np. techniczne) odbiorcy przy poziomie 54 A. Szcześniak, Dojrzałość rozwiązań technologicznych do komercjalizacji, s

90 88 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk ceny mogącym wygenerować duże korzyści dla odbiorcy. Strategia ta nawiązuje do strategii produktu obniżającego koszty, ale nie jest wynikiem inicjatywy eksportera, lecz jego odpowiedzią na zapytanie lub przetarg ogłoszony przez importera. Jest kwestią oczywistą, że aby zaoferować taki produkt o najniższej cenie trzeba albo dysponować tańszymi zasobami, albo tańszą technologią lub obiema tymi korzyściami. Strategia ta ma zastosowanie głównie w zakresie produkcji poddostawczej czy przerobu usługowego. Rezultatem przyjęcia właściwej strategii produktu powinno być przekonanie nabywcy, że produkt jest dobry Strategia cenowa Strategia cenowa w zasadniczym stopniu decyduje o skuteczności wejścia na nowe rynki zagraniczne. Pierwsze ustalenie ceny, zwłaszcza dla produktu nowego na danym rynku, wywołuje znany w ekonomii behawioralnej efekt zakotwiczenia 55, czyli zbudowania punktu odniesienia, do którego będą odnoszone wszystkie zmiany w cenie czy też jakości produktu. Bardzo często strategie cenowe w eksporcie przedstawia się jako analogię do strategii cenowych przy wprowadzaniu nowego produktu na rynek, wyróżniając między innymi: strategię ceny penetracji (zdecydowanie niższa niż podobnych produktów konkurencji), strategię spijania śmietanki (będącej odwróceniem tej pierwszej) oraz strategię cen uśrednionych (stosowanych przez większość konkurentów). Podział ten, oparty na mechanistycznym podejściu do relacji nasza cena/cena konkurenta, nie odpowiada w pełni podejmowaniu działalności eksportowej na nowych rynkach. Wynika to z faktu, iż bardzo rzadko przedsiębiorstwa zaczynają wchodzić na rynek zagraniczny z produktem, który jeszcze nie był sprzedawany na rynku krajowym, czyli zdecydowana większość produktów czy usług wprowadzanych do obrotu eksportowego już wcześniej była oferowana (rzadko są to produkty całkowicie nowe). Po drugie, w ciągu w ostatnich dwudziestu lat zdecydowanie wzrosły możliwości nabywców w zakresie porównywania cen podobnych produktów. Tak więc raczej nie można liczyć na to, że klient nie zorientuje się, jakie są ceny produktów porównywalnych, w tym również na rynkach macierzystych. Reasumując, wiara, że dla niektórych segmentów nabywców cena nie odgrywa roli, nie znajduje uzasadnienia w eksporcie. Cena w eksporcie jest zawsze ważna. To w istotny sposób modyfikuje spojrzenie na zastosowanie prostych strategii marketingowych w zakresie cen do cenowej strategii eksportu. Strategia cenowa w eksporcie dla towarów przetworzonych i usług Pomijamy celowo w tym miejscu strategie cenowe dla produktów czy towarów wysoce wystandaryzowanych i masowych, koncentrując się wyłącznie na strategiach cenowych w przypadku produktów przetworzonych czy usług. Również pomijamy w tej analizie wnioski wynikające np. ze strategii liderów produktowych (w zakresie technologii lub wzornictwa), umożliwiających uzyskiwanie wyższych cen niż ceny konkurencji. Przedstawiona poniżej koncepcja strategii cenowej w eksporcie nawiązuje do doświadczeń ekonomii psychologicznej, a także praktyki sprzedaży w eksporcie. 55 Por. D. Kahnemenn, A. Tversky, Judgement under Uncertainty: Heuristics and Biases, Science, New Series, Vol. 185, No (Sep. 27, 1974), s

91 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 89 Etapy budowy strategii cenowej dla produktu przetworzonego Etap 1. Ustalenie wytycznych dla ustalania ceny, wynikających z charakterystyki produktu i warunków sprzedaży Cecha produktu Segment docelowy produktu Wartości użytkowe w porównaniu do produktów konkurencyjnych Wartości emocjonalne zawarte w produkcie w relacji do produktów konkurencji Wzornictwo produktu Oparcie produktu na patentach i innowacjach Zdolność dostawcza (produkcyjna) produktu Szybkość dostawy Łatwość obsługi i przejrzystość funkcjonowania Obecność produktu na innych rynkach Posiadane atesty, certyfikaty i jakość tych dokumentów Inne cechy produktu mogące mieć wpływ na cenę Źródło: Opracowanie własne. Wnioski dla strategii cenowej Etap 2. Inwentaryzacja cen produktów konkurencyjnych lub podobnych na danym rynku Nazwy i producenci produktów konkurencyjnych Produkt X 1 firmy Y 1 Produkt X 2 firmy Y 2 Produkt X 3 firmy Y 3 Produkt X 4 firmy Y 4 Produkt X 5 firmy Y 5 Produkt X 6 firmy Y 6 Produkt X 7 firmy Y 7 Źródło: Opracowanie własne. Poziom cen (w tym sposób ich ustalania) Wnioski dla naszej polityki cenowej Etap 3. Wyznaczenie wstępnej korzyści cenowej dla nabywcy 1. Wyznaczenie progowej różnicy cenowej. Nabywca nie oczekuje tylko lepszej jakości produktu, ale również lepszej ceny. Lepsza cena może być wyznaczona w oparciu o określenie progu zauważalnej różnicy. Próg zauważalnej różnicy cenowej to minimalna wartość różnicy cenowej oferowanego dobra i dobra konkurencyjnego, który powoduje, że nabywca uważa różnicę za istotną. Wyznaczenia progu różnicy cenowej można dokonać między innymi za pomocą analizy zróżnicowania cen produktów konkurencji, poprzez sondowanie nabywcy, obserwację realizowanych transakcji sprzedaży podobnych dóbr lub inne działania. Sposób określenia progu różnicy cenowej Różnica w cenie ofertowej pomiędzy dobrem X i Y na rynku eksportu Różnica w cenie ofertowej pomiędzy dobrem Y i Z na rynku eksportu Publiczne ogłoszenie o wyborze oferenta zamówienia publicznego (z podaniem ceny) Wnioski dla własnego oszacowania

92 90 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk Sposób określenia progu różnicy cenowej Różnice w cennikach ofertowych publikowanych na danym rynku a cenach dostępnych w Internecie (nawet z dostawą z zagranicy) Doświadczenia z poprzednich kontraktów z nabywcami na danym rynku eksportu Wstępne negocjacje z potencjalnym nabywcą Inne sposoby Wnioski dla własnego oszacowania 2. Wyznaczenie wstępnej korzyści cenowej dla nabywcy jako iloczynu progowej różnicy cenowej i przyjętego mnożnika lub w inny sposób. Nabywca w większości przypadków może zadowolić się korzyścią cenową równą jednokrotności progowej różnicy cenowej. Czasami warto pomnożyć tę korzyść (np. podczas negocjacji), aby nabywca odczuł zwielokrotnienie tej korzyści, jednak każde zwielokrotnienie ogranicza wpływy eksportera. Korzyść cenowa, która jest ważna dla zdecydowanej większości nabywców, a np. w eksporcie pośrednim dla wszystkich, wraz ze skuteczną strategią produktu w zdecydowanej większości przypadków pomaga doprowadzić do skutecznego zawarcia transakcji. Należy podkreślić, iż korzyści cenowe są ważne również w przypadku takich strategii produktu, jak wspomniane już klanowa, lidera wzorniczego lub technologicznego. Importerzy posiadają silną skłonność do udowadniania, że ich działania są skuteczne i wysoce racjonalne. Czasami liniowe powiększanie korzyści nie ma sensu w przypadku, gdy próg zauważalności różnicy cenowej jest wysoki w relacji do 100% ceny konkurencji. Oznacza to, że sukces można osiągnąć w przypadku początkowej obniżki ceny np. o 10%, a następnie zejścia z ceną jeszcze o 5%. Jeżeli jednak próg zauważalnej różnicy cenowej wynosi 1,2% (np. w przypadku cen nieruchomości, opartych na wycenach biegłych rzeczoznawców), to czasami aby sprzedać towar trzeba obniżyć cenę o sześcio- czy nawet dziesięciokrotność progu zauważalnej różnicy (np. 7,2% lub 12%). Wyznaczenie wstępnej korzyści cenowej: 1. Próg zauważalnej różnicy cenowej = 2. Propozycja wstępnej korzyści cenowej = 3. Uzasadnienie, dlaczego taka propozycja: Etap 4. Ustalenie zakresu rabatów cenowo-wolumenowych W eksporcie wysokość ceny może być uzależniona od ilości sprzedawanych dóbr. Dlatego też warto przedstawić klientowi informację o rabatach z tytułu zwiększenia wartości transakcji. W tym zakresie konieczne jest sprawdzenie, jakie są wysokości typowych rabatów dawanych przez konkurentów na danym rynku oraz jakie nasza firma daje rabaty na innych rynkach. Wielkość sprzedaży Do 100 jednostek 0% % % % Pow % Rabat Etap 5. Ustalenie zakresu ostatecznych ustępstw cenowych W końcowym etapie można ustalić, jaka jest minimalna cena, z której później nie możemy zejść, przy uwzględnieniu różnych wolumenów sprzedaży. Jest kwestią oczywistą, że cena powinna po-

93 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 91 krywać przynajmniej koszty produkcji oraz założoną marżę zysku. Jeżeli cena nie pokrywa tych elementów, trzeba ponownie przeanalizować strategię cenową 56. Rezultatem przyjęcia właściwej strategii cenowej powinno być przekonanie nabywcy, że cena jest atrakcyjna Strategia dystrybucji Strategia dystrybucji jest jedną z najważniejszych czynności planistycznych związanych z wejściem na rynek zagraniczny z produktem eksportowym. Pojęcie dystrybucji wiąże się ze zorganizowaniem fizycznego przepływu dóbr do odbiorców, przy czym strategia dystrybucji może decydować, w jakim stopniu ten przepływ okaże się udany czy zgodny z celami. Proces dostarczania produktów od producenta do klientów to dystrybucja. P. Kotler definiuje dystrybucję jako zorientowaną na osiąganie zysków działalność obejmującą planowanie, realizację i kontrolę fizycznego przepływu materiałów i finalnych produktów z miejsca pochodzenia do miejsca ich zbycia 57. Sformułowanie strategia dystrybucji sugeruje, że eksporter stoi przed wieloma wyborami strategicznymi, w ramach których może dążyć do fizycznego przemieszczenia towaru do klienta. Tymczasem wcale tak nie musi być. Możliwości wyboru eksportera mogą być poważnie ograniczone poprzez istniejące zwyczaje dystrybucji produktów na danym rynku (najczęściej dojrzałym) i nie pozostawiają dużego wyboru eksporterowi. Ten rodzaj strategii dystrybucji można nazwać strategią zdeterminowaną. W sytuacji, kiedy nie ma przeważającego wzorca dystrybucji określonego rodzaju dóbr, można mówić o strategiach swobodnych. Strategie zdeterminowane przeważają w ramach handlu bałtyckiego na rynkach dojrzałych (kraje skandynawskie, Niemcy, Finlandia), natomiast strategie swobodne mogą być szerzej stosowane w gospodarkach wyłaniających się (kraje bałtyckie, Rosja, Polska). Postępowanie w warunkach strategii zdeterminowanej polega na tym, aby wpasować się w istniejące kanały dystrybucji lub też znaleźć w nich luki. Może to obejmować takie czynności, jak: 1. Określenie, które konkurencyjne produkty są oferowane na danym rynku, na który chcemy wejść; 2. Poznanie, w jaki sposób określony typ produktów jest dystrybuowany na danym rynku; 3. Ustalenie głównych, stosowanych przez konkurentów kanałów dystrybucji; 4. Szczegółowe ustalenie dystrybutorów i które towary dystrybuują; 5. Ustalenie podstawowych konkurentów oraz luk w ofercie niektórych dystrybutorów; 6. Przygotowanie oferty dla dystrybutorów, którzy posiadają według naszej oceny luki ofertowe, ale jednocześnie dysponują niezbędnym potencjałem rozwijania rynku; 7. Zbudowanie sieci dystrybucji w oparciu o przyjęty wcześniej model; 8. Prowadzenie dystrybucji przy współpracy z dystrybutorem lub dystrybutorami, którzy zawarli umowy z naszą firmą. Przykładowe modele dystrybucji, które mogą być stosowane to: dystrybucja wyłączna krajowa, dystrybucja wyłączna regionalna, dystrybucja konkurencyjna krajowa, 56 Dolna granica ceny jest wyznaczana przez koszty. Ustalając koszty produkcji, należy brać pod uwagę koszty stałe (koszty, które nie zmieniają się wraz z wielkością produkcji, np. czynsze, koszty księgowości, ogrzewanie), a także koszty zmienne (zmieniające się wraz ze wzrostem lub spadkiem produkcji, np. koszty materiałów użytych do produkcji wyrobu). Koszty jednostkowe = koszty zmienne wyprodukowania jednostki produktu + koszty stałe/ sprzedaż. Poza kosztami produkcji przy eksporcie powinniśmy również wziąć pod uwagę wysokość narzutów, jakich żądają dystrybutorzy produktów, koszty transportu, certyfikacji na danym rynku, a także inne koszty związane z ograniczeniami prawnymi w dostępie do danego rynku. 57 P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa 1999, s. 512.

94 92 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk dystrybucja konkurencyjna regionalna. Wybrane kanały dystrybucji: agenci handlowi, domy składowe i składy celne, własne przedstawicielstwo, przedstawiciel handlowy miejscowy, regionalni przedstawiciele, niezależne hurtownie, sieci hurtowni, komisy i składy konsygnacyjne, sprzedaż bezpośrednia przez własny magazyn na miejscu. Poniżej przedstawiono podstawowe działania planistyczne związane z planowaniem dystrybucji na rynku eksportowym. Obejmuje ona następujące etapy: 1. Identyfikacja dystrybutorów na rynku eksportowym 2. Ustalenie zakresu zadań dla dystrybutora 3. Ustalenie strategii dystrybucji (w modelu dystrybucji swobodnej) lub sposobu skopiowania konkurentów (w strategii dystrybucji zdeterminowanej) 4. Sprawdzenie potencjału potencjalnych dystrybutorów 5. Przygotowanie oferty dla dystrybutorów 6. Zaplanowanie działań mających na celu monitoring przebiegu dystrybucji Etap 1. Identyfikacja i wybór dystrybutora na rynku eksportowym D.1 D.2 D.3 D.n. Funkcjonujący dystrybutorzy w podobnym zakresie towarowym Obszar działania Obsługiwani klienci Doświadczenie w asortymencie zbliżonym do naszego produktu i luki asortymentowe Referencje Źródło: Poradnik Eksportera dla MSP z IP, red. M. Bąk, P. Kulawczuk, Warszawa 2010 i opracowanie własne. Etap 2. Ustalenie zakresu zadań dla dystrybutora Poza sprzedażą i logistyką produktów eksportowych dystrybutorzy zagraniczni mogą wykonywać następujące czynności: zbieranie zamówień, prowadzenie negocjacji i rozmów z klientami końcowymi, branie udziału w przetargach na dostawy, branie udziału w targach, wystawach, prezentacjach i innych przedsięwzięciach poświęconych przedstawianiu naszych wyrobów, prowadzenie serwisu posprzedażowego i obsługi gwarancyjnej, rozpatrywanie reklamacji stosownie do wytycznych, których im udzielimy, zbieranie informacji o obsługiwanych segmentach rynku oraz o nowych segmentach, które możemy obsługiwać, zbieranie informacji o konkurentach, ich reakcjach na nasze działania marketingowe, w tym o przejawach nieuczciwej konkurencji, zbieranie informacji o trendach rynkowych, zmianach upodobań klientów, negocjowanie cen z punktami sprzedaży, wykonywanie innych czynności istotnych dla funkcjonowania na danym rynku.

95 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 93 Etap 3. Ustalenie strategii dystrybucji (w strategii dystrybucji swobodnej) Do wyboru można wykorzystać następujące przykładowe strategie: Rodzaj dystrybucji Dystrybucja wielokanałowa nieograniczona Dystrybucja kilkukanałowa ograniczona Dystrybucja regionalna ograniczona Dystrybucja krajowa wyłączna Dystrybucja jednokanałowa regionalna wyłączna Dystrybucja jednokanałowa niewyłączna konkurencyjna Źródło: Opracowanie własne. Opis Polega na oferowaniu produktu przez dowolną liczbę różnych kanałów dystrybucji, może być kontrolowana poprzez ceny sugerowane, poziomy rabatów; wymaga ustalenia zasad dla poziomów dystrybucji (hurtowego i detalicznego). Dystrybucja tego rodzaju może mieć miejsce w przypadku bardzo popularnych i szybko rotujących produktów, jak słodycze czy napoje, sprzęt komputerowy itp. W tym typie dystrybucji dystrybutorom zależy na obrocie szybko rotującym towarem. Eksporter wybiera kilka kanałów i dla każdego kanału dystrybucji (np. sieci handlowe, Internet, franczyzy) określa liderów lub zapewnia wyłączność. Tego typu dystrybucja dotyczy z reguły produktów droższych: pojazdów, droższego sprzętu AGD. Eksporter wybiera regionalnych dystrybutorów i zapewnia im wyłączność sprzedaży przez dowolne kanały dystrybucji. Rozwiązanie to stosuje się w krajach większych lub średnich, w których dystrybutorzy są regionalnie zorganizowani. Z reguły wymaga się rezygnacji z oferowania marek konkurencyjnych. Czasami pomimo wyłączności regionalnej dochodzi do konkurencji cenowej pomiędzy dystrybutorami z sąsiadujących regionów. Eksporter wybiera dystrybutora w kraju i zapewnia mu wyłączność sprzedaży, żądając w zamian nie oferowania żadnego z konkurencyjnych produktów. W takim układzie dystrybutor musi dysponować odpowiednim potencjałem dystrybucyjnym na terenie całego kraju. Najczęściej polega ona na nawiązaniu porozumień z hurtowniami, które są zobligowane do lokowania produktu u detalistów na zasadach wyłączności. Oznacza to, że muszą zrezygnować z oferowania konkurencyjnych produktów, a eksporter rezygnuje z plasowania produktu u innych hurtowników. Polega na porozumieniu się z jednym typem pośredników, np. hurtownikami, którzy oferują również konkurencyjne do naszych produkty. Z kolei eksporter może lokować produkt u dowolnej liczby konkurentów hurtowni. Czasami uzasadnione jest przetestowanie przez eksportera nowego kanału dystrybucji również na rynkach dojrzałych i zdeterminowanym systemie dystrybucji. Dotyczy to jednak najczęściej produktów innowacyjnych czy związanych z modą (np. elektronicznych). Etap 4. Sprawdzanie potencjału potencjalnych dystrybutorów Eksporter będący jednocześnie producentem dysponuje odpowiednim potencjałem i z reguły poszukuje dystrybutorów, którzy byliby w stanie ten potencjał wykorzystać. Z tego też względu można sformułować listę elementów, które warto sprawdzić u dystrybutorów: wartość sprzedaży w ostatnim roku w poszczególnych asortymentach, dynamika sprzedaży w poszczególnych asortymentach w ciągu ostatnich kilku lat, udział w rynku sprzedaży w poszczególnych asortymentach, liczba placówek detalicznych lub odbiorców detalicznych obsługiwanych przez dystrybutora, wartość sprzedaży na jedną placówkę detaliczną, dostępność magazynów oraz sposób i miejsce przechowywania towaru, odległości do magazynów i detalistów, wielkości i wartości jednorazowych dostaw, preferowane terminy płatności, liczba posiadanego personelu, aktywa biurowe i środki techniczne, posiadany sprzęt transportowy, posiadane certyfikaty i wyróżnienia, posiadane doświadczenie we wprowadzaniu produktów zagranicznych na rynek,

96 94 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk inne ważne dla eksportera kwestie, na ile profil dystrybutora pasuje do przyjętej przez eksportera strategii dystrybucji. Przy rozpoznaniu dystrybutorów i określeniu ich potencjału przedstawiciele eksportera powinni doprowadzić do ostatecznego wskazania dystrybutorów z potencjałem odpowiadającym potrzebom eksportowym. Etap 5. Przygotowanie oferty dla dystrybutorów Oferta powinna zawierać: 1. Informacje o producencie i jego kompetencjach, z podkreśleniem praw do własności intelektualnej. 2. Opis produktu, z podkreśleniem przewag w stosunku do produktów konkurencyjnych. Wskazanie korzyści dla odbiorców końcowych. Opinie ekspertów. Wyniki badań potwierdzające jakość produktu. 3. Nasze oczekiwania wobec dystrybutora, w oparciu o przygotowany zakres obowiązków. 4. Informacje o proponowanych przez eksportera warunkach współpracy (m.in. wynagrodzeniach, systemie płatności, rozwiązaniach dotyczących transportu do punktów detalicznych, spodziewanej sprzedaży). Oferta powinna kończyć się zaproszeniem do negocjacji. Z reguły złożenie oferty jest poprzedzone jednym lub kilkoma spotkaniami i jest wynikiem, a nie początkiem procesu ustalania strategii dystrybucji. Etap 6. Ostateczny wybór dystrybutora na rynku zagranicznym Firma dystrybucyjna Wielkość obsługiwanego rynku Świadczone usługi dystrybucyjne D.1 D.2 D.n Oczekiwania w zakresie współpracy W ostatnim etapie można podsumować działania planistyczne w zakresie określenia polityki dystrybucyjnej i dokonać ostatecznego wyboru dystrybutora lub dystrybutorów na danym rynku. W praktyce możliwości zastosowania dystrybucji swobodnej na rynkach wokół Bałtyku są mocno ograniczone poprzez niewielkie rozmiary rynków skandynawskich i zdeterminowany charakter (relatywnie nielicznych) kanałów dystrybucji. Z drugiej strony na rynku niemieckim istnieje bardzie wiele możliwości dystrybucyjnych. W krajach bałtyckich i w Polsce dystrybucja może być łatwiejsza dlatego, że rynki te znajdują się okresie dynamicznego rozwoju oraz istnieją partnerzy lokalni, na tyle ambitni i przedsiębiorczy, aby podjąć się nowych zadań. Słabością niektórych rynków jest ich niewielki regionalny rozmiar. Rosja, i to nie tylko ta ulokowana nad Bałtykiem, stanowi bardzo duży rynek, który stale poszukuje nowych produktów, ale również rynek, który ma swoje przyzwyczajenia i preferencje. Nie zawsze panuje pełna swoboda wyboru partnerów rosyjskich Strategia komunikacji i promocji Tworząc plan rozwoju eksportu na rynkach bałtyckich przedsiębiorstwo powinno rozstrzygnąć, czy metody promocji stosowane na rynku krajowym można przenieść na nowe rynki. Czasami wystarczy tylko przetłumaczenie przekazu reklamowego i stosowanych form promocji sprzedaży. W innych przypadkach niezbędne będzie dostosowanie przekazu do różnic kulturowych. Nie zawsze jednak tak proste sposoby wystarczają. Strategia promocji i komunikacji daje odpowiedź na pytania, w jaki sposób dotrzeć do nabywcy z informacją o wartościach użytkowych i emocjonalnych produktu. Sytuacja jest znacznie prostsza konstrukcyjnie jeżeli chodzi o sprzedaż dóbr przemysłowych o większych wartościach jednostkowych, ponieważ wówczas z reguły docieramy do nabywcy końcowego, któremu jesteśmy w stanie

97 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 95 przedstawić walory naszego produktu. W krajach regionu Morza Bałtyckiego znacznie trudniej jest dotrzeć do tego typu nabywcy znikąd lub z ulicy, ponieważ nabywcy oczekują albo znanych kontrahentów, albo kontrahentów z referencjami. Dotarcie do nabywcy produkcyjnego przez eksportera wymaga z reguły zrealizowania pewnego ciągu działań, za pomocą których można zdobyć zaufanie potencjalnego nabywcy. Ten naturalny ciąg aktywności sprzyjających doborowi eksportowemu w środowisku nie znających się partnerów wymaga, aby: 1. Zdobyć punkty zaczepienia, czyli ustalić, w jakich wspólnych imprezach, targach, wystawach, przedsięwzięciach zarówno eksporter, jak i potencjalny nabywca brali udział w celu zbudowania fundamentów wspólnej tożsamości; 2. Ustalić podobieństwa wspólne zainteresowania biznesowe i prywatne, znajome firmy, wspólnych kooperantów, aktywności biznesowe, relacje społeczne itp. w celu ugruntowania wspólnej tożsamości i pokazania, że obie strony charakteryzują się podobieństwami, które ograniczają ryzyko przy współpracy; 3. Wykazać komplementarną rolę o ile podobieństwa ograniczają ryzyko, to komplementarność okazuje zróżnicowanie polegające na tym, że możliwości jednej strony mogą być powiększane w wyniku tych cech i możliwości, których druga strona nie posiada. Komplementarność buduje atrakcyjność partnera oraz atrakcyjność współpracy; 4. Zbudować platformę korzyści zestaw argumentów, przekonanie o komplementarności, które w dużym stopniu decyduje o atrakcyjności współpracy z partnerem jest niewystarczające, partnerowi trzeba pokazać, jakie konkretne korzyści jest on w stanie osiągnąć w wyniku współpracy z eksporterem, czyli w sposób odpowiedni przedstawić wartości użytkowe i emocjonalne związane z towarem przy wykorzystaniu poziomu ceny uważanego przez partnera za atrakcyjny; 5. Zaplanować udział w procedurach konkurencyjnych eksporterzy często muszą wziąć udział w procedurach formalizacji zakupu, np. konkursie ofert, przetargu itp., w ramach których trzeba zaoferować korzystne ceny i warunki sprzedaży produktów eksportera. Metody komunikacji pomiędzy eksporterem a potencjalnym nabywcą dóbr przemysłowych plan wykonawczy 1. Ustalenie punktów zaczepienia 2. Ustalenie podobieństw 3. Wykazanie komplementarnej roli partnerów biznesowych 4. Zbudowanie platformy korzyści 5. Zaplanowanie udziału w procedurach konkurencyjnych

98 96 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk Przedstawiony powyżej ciąg działań sprzyjających doborowi eksportera i nabywcy np. instytucjonalnego lub korporacyjnego (np. dostawa turbin, maszyn do fabryki itp.) nie jest wymagany w sytuacjach prostych transakcji. Jednak aby osiągnąć sukces w budowie tej specyficznej formy komunikacji, trzeba posiadać dobre produkty, spełniające wymogi nabywców, czyli posiadać aktywa eksportowe. Należy podkreślić, iż w warunkach handlu pomiędzy przedsiębiorstwami z gospodarek wschodzących i dojrzałych istnieją naturalne uprzedzenia, wynikające z przekonania, że przedsiębiorcy z gospodarek wschodzących są mniej doświadczeni w prowadzeniu biznesu. Z kolei bardzo często przedsiębiorcy z gospodarek wschodzących, wiedząc o tych uprzedzeniach, preferują współpracę z innymi krajami o gospodarce wschodzącej. Proces zapoznawania się i budowy zaufania pomiędzy eksporterem a nabywcą obejmuje głównie działania z zakresu komunikacji biznesowej. Typowe przedsięwzięcia promocyjne mogą obejmować następujące etapy: 1. Ustalenie treści i adresatów przekazu reklamowego, 2. Ustalenie mediów wykorzystywanych w promocji, 3. Ustalenie budżetu promocyjnego, 4. Przygotowanie planu działań z zakresu public relations. Strategia promocji powinna przede wszystkim uwzględniać krajową specyfikę miejsca lokalizacji eksportu i nie muszą tutaj być zastosowane działania zdecydowanie odmienne od promocji stosowanej w danym kraju. W odniesieniu do działalności eksportowej warto jednak zwrócić uwagę na różnice w działalności PR w kraju i w obrocie zagranicznym. Prowadząc działalność handlową w regionie Morza Bałtyckiego trzeba w szczególności zwrócić uwagę, aby: wręczane prezenty nie stwarzały wrażenia próby przekupstwa, w poszczególnych krajach jest bardzo różna wrażliwość na korupcję; przekaz był skoncentrowany na prezentowaniu rzeczywistych osiągnięć firmy, a nie działań pozornych, czyli trzeba wyważyć działania ważne i mniej ważne; w działalności PR można wykorzystywać wiele form aktywności i wkładu w życie gospodarcze i społeczne miejscowych społeczności z poszanowaniem ich suwerenności. Finansując cele społeczne, lepiej robić to przez lokalne fundacje i organizacje niż bezpośrednio. Jest kwestią oczywistą, że wschodzące gospodarki regionu bałtyckiego przywiązują większą rolę do udowadniania uczciwości i przejrzystości działania biznesowego niż kraje o gospodarkach dojrzałych, jak np. Niemcy i kraje skandynawskie. Wynika to z faktu, iż w krajach o dojrzałej gospodarce etyka biznesu jest silnie ugruntowana, podczas gdy w wyłaniających się demokracjach problemy korupcyjne nie zostały w pełni przezwyciężone. Stąd duży nacisk kładziony jest na bieżącą walkę z korupcją. Z tego względu przedsiębiorcy z krajów o dojrzałej gospodarce muszą bardzo unikać wszelkich działań PR, które mogłyby wyglądać jak próba przekupstwa w wyłaniających się gospodarkach. Poniżej przedstawiono działania PR akceptowane w regionie bałtyckim, które mogą być podejmowane przez eksporterów bez większego ryzyka: udział w konferencjach naukowych, udział w spotkaniach biznesowych, prezenty o symbolicznej wartości (np. do 50 euro), sponsoring działań społecznych i naukowych przez lokalne organizacje, organizacja konferencji prasowych, udział w spotkaniach technicznych i prezentacjach komercyjnych, publikacje z zakresu społecznej odpowiedzialności, techniczne i komercyjne przedsiębiorstwa, udział w spotkaniach współpracy pomiędzy biznesem a sektorem społecznym, wykorzystanie strony internetowej do PR, udział w pracach miejscowej izby gospodarczej lub organizacji przedsiębiorców, udział w pracach stowarzyszeń międzynarodowych, sponsoring spotkań biznesowych w umiarkowany i uzasadniony sposób.

99 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego Zabezpieczanie interesów, w tym strategia ochrony własności intelektualnej W ostatnich latach znacznie wzrosła rola eksportu produktów opartych na własności intelektualnej (IP). Eksport z wykorzystaniem wartości intelektualnych jest bardziej konkurencyjny od eksportu prostych towarów, wykorzystujących przewagi wynikające np. z niższych kosztów pracy czy innych zasobów. Pomimo iż kultura biznesowa w regionie bałtyckim jest na coraz wyższym poziomie, to zagrożenia utraty własności intelektualnej ciągle istnieją. Biznes w tym regionie podlega również obserwacji Przedsiębiorca posiada z reguły dwie drogi w zakresie ochrony swojej własności intelektualnej: albo może utrzymywać ją w tajemnicy, albo ujawnić ją w procedurze patentowej czy poprzez zastrzeżenie wzoru przemysłowego lub znaku towarowego. W 2012 r. toczyły się prace na temat stworzenia instytucji Jednolitego Patentu Europejskiego, czyli rozwiązania pozwalającego zgłosić wynalazek w jednym kraju Europy, który byłby wówczas chroniony w całej Europie. Nie chodzi tutaj o tzw. Patent Europejski, który tak naprawdę jest wiązką dowolnej liczby patentów krajowych, a przyznawany jest poprzez Europejski Urząd Patentowy w Monachium, ale o rozwiązanie podobne do europejskich zastrzeżeń znaków towarowych i wzorów przemysłowych, które to zastrzeżenia obowiązują w całej Unii Europejskiej (poprzez Urząd Harmonizacji Rynku Wewnętrznego w Alicante w Hiszpanii). Każdy przedsiębiorca z krajów regionu bałtyckiego powinien przede wszystkim zacząć od analizy przepisów prawnych własnego kraju. Jeżeli przedsiębiorca uzna, że dany wynalazek trzeba chronić na rynkach eksportowych, to powinien zgłosić wniosek o ochronę na wszystkich rynkach, na których jego interesy mogą być zagrożone przez podróbki, kopiowanie i inne naruszenia własności intelektualnej. W szczególności warto ocenić wartość kwot sprzedaży czy zysków zagrożonych przez nielegalne naruszenia własności intelektualnej. Zagadnienie to często przekracza możliwości pojedynczego przedsiębiorcy i warto jest zastosować pomoc profesjonalnych rzeczników patentowych czy firm prawniczych. Usługi te nie są bardzo kosztochłonne dla większych przedsiębiorstw, natomiast mogą być mniej dostępne finansowo dla firm małych czy mikro. Dla oceny, czy warto korzystać z tych usług, warto zdać sobie sprawę z wielkości strat, które może ponieść przedsiębiorstwo w wyniku nielegalnych naruszeń IP. Jeżeli przedsiębiorstwo oszacuje, że uzyskanie patentu może przynieść korzyści ekonomiczne, może ubiegać się o taki patent. Poza indywidualnym ubieganiem się o ochronę na poszczególnych rynkach, można wystąpić o uzyskanie praw wyłącznych, stosując procedurę europejską (EPC) lub międzynarodową, w trybie PCT. Jest to najczęściej bardziej opłacalne, niż uzyskiwanie ochrony w wybranych krajach (z wyjątkiem tych wynalazków, które wymagają ochrony w 4 5 krajach). Obecnie układem PCT objętych jest 139 państw, w tym wszystkie kraje europejskie, a do Konwencji o Patencie Europejskim przystąpiły 34 państwa. Zarówno europejskiego zgłoszenia patentowego, jak i międzynarodowego zgłoszenia PCT można dokonać w urzędzie patentowym RP 58. Ważną metodą ochrony własności intelektualnej jest utrzymanie tajemnicy handlowej (know- -how), czyli informacji o sposobie produkcji lub rozwiązaniach organizacyjnych nieznanych innym podmiotom. Know-how może mieć charakter przekazania parametrów technicznych, może też dotyczyć stosowania danej technologii. Wykorzystywanie know-how nie zabezpieczonego ochroną patentową wiąże się z koniecznością zachowania tajemnicy. Jednak know-how może być również przedmiotem obrotu gospodarczego i w takich przypadkach ochrona prawna skupia się na właściwie przygotowanej umowie. W umowie powinny być ściśle określone zasady ewentualnego dalszego transferu praw do rezultatu. Należy pamiętać, że brak patentu oznacza, że prawa do własności intelektualnej chronione są tylko zapisami danej umowy. Tego typu rozwiązanie jest wskazane w przypadkach, gdy wpływy z tytułu wykorzystania know-how są silnie uwarunkowane czynnikami czasowymi, kiedy spodziewamy się, że wypracowane rozwiązanie może być stosunkowo szybko zastąpione rozwiązaniem/technologią konkurencyjną. 58 Poradnik wynalazcy, Urząd Patentowy RP, Warszawa 2009, s. 159.

100 98 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk Koszty ochrony własności intelektualnej są związane nie tylko z kosztami prawnymi. Po uzyskaniu praw do patentu, wzoru przemysłowego, wzoru użytkowego czy znaku towarowego niezbędne jest monitorowanie naruszeń uzyskanych praw i egzekwowanie wynikających z nich zobowiązań. Monitorowanie naruszeń można pozostawić dystrybutorom naszych produktów i w tych przypadkach niezbędne są odpowiednie zapisy w umowie dystrybucyjnej. Można również wynająć kancelarię prawną, co zapewni bardziej profesjonalne monitorowanie naszych praw, lecz może być związane z wyższymi kosztami. Roszczenia wynikające z naruszenia praw do własności przemysłowej dochodzone są na drodze postępowania cywilnego. Własność intelektualna eksportera nie ogranicza się tylko do własności przemysłowej. Producenci innowacyjnych wyrobów mogą zatrudniać pracowników badawczych, publikujących wyniki swoich prac. Wprawdzie wiedza opublikowana staje się własnością wszystkich zainteresowanych, jednak jest ona chroniona dzięki prawom autorskim. Prawami autorskimi chronione są programy komputerowe, utwory muzyczne, literackie oraz inne wytwory działalności kulturalnej. Ochrona interesów, w tym własności intelektualnej plan działań 1. Ocena zagrożenia naruszeniem własności intelektualnej, w tym wartość możliwych strat 2. Możliwe sposoby ochrony własności intelektualnej 3. Wymagany zakres współpracy z rzecznikiem patentowym lub prawnikiem IP 4. Uzgodnione działania ochronne 5. Monitoring ewentualnych naruszeń własności intelektualnej 6.3. Formułowanie celów rynkowych Po określeniu tylko kilku celów indykatywnych na początku procesu planowania, po sformułowaniu podstawowych tematycznych strategii eksportowych: produktu, cenowej, dystrybucji oraz komunikacji i promocji, można skonkretyzować cele rynkowe wejścia lub ekspansji eksportowej. Cele eksportowe mogą być wyrażone zarówno w ujęciu ilościowym (np. udział w rynku, wartość sprzedaży), jak i jakościowym (np. poprawa wizerunku, zwiększenie skuteczności promocji, poprawa postrzegania produktu). Cele te powinny być jasne, mierzalne i możliwe do osiągnięcia w wyznaczonym horyzoncie czasowym. Określenie celów może być poprzedzone ustaleniem punktu wyjścia, czyli obecnej pozycji przedsiębiorstwa, oraz sformułowaniem oczekiwanej pozycji na przykład po 3 latach, między innymi w wyniku prowadzenia działalności eksportowej.

101 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 99 Tabela 15. Określenie aktualnej i oczekiwanej pozycji rynkowej przedsiębiorstwa po 3 latach Wskaźnik Sposób pomiaru Sytuacja obecna Rok 201X Sprzedaż ogółem waluta Sprzedaż eksportowa waluta Udział eksportu w sprzedaży ogółem % Udział rynkowy na rynku eksportowym % i krajowym Zyski netto waluta Zyski ze sprzedaży eksportowej waluta Rentowność sprzedaży waluta Rentowność sprzedaży eksportowej waluta Koszty jednostkowe waluta Wolne moce produkcyjne % Wskaźniki finansowe (ROI*) % dla ROI Liczba obsługiwanych rynków Jedn. zagranicznych Liczba zawartych umów z dystrybutorami Jedn. Liczba posiadanych patentów, wzorów Jedn. przemysłowych i użytkowych Posiadane aktywa trwałe: technologie, Wyszczególnienie budynki itp. Kluczowe kompetencje kadry Wyszczególnienie Umiejętności produktowe Wyszczególnienie Rozpoznawalność marki** na rynkach % zagranicznych Sytuacja docelowa Rok 201X+3 * Stopa zwrotu zainwestowanego kapitału, mierzona poprzez relację uzyskanego dochodu w odniesieniu do nakładów kapitałowych. ** Zdolność klienta do skojarzenia marki jako tej, którą zna, o której słyszał lub którą widział, z określonym produktem. Źródło: Opracowanie własne. Przedstawioną powyżej tabelę można oczywiście poszerzać o nowe zmienne, ale powinna ona pokazywać obecną i docelową pozycję przedsiębiorstwa np. w okresie 3 lat od danego roku. Opracowanie tabeli porównawczej, do czego zmierza przedsiębiorstwo w przyszłości w porównaniu do sytuacji bieżącej, ułatwia bezpośrednie sformułowanie celów eksportowych. Liczba celów eksportowych powinna zostać ograniczona do tych, które posiadają bezpośredni związek z eksportem. Tabela 16a. Wyznaczenie celów ilościowych dla działalności eksportowej Cele ilościowe Wskaźniki Rok 1 Rok 2 Rok 3 Zwiększenie sprzedaży eksportowej waluta Zwiększenie zysku z eksportu waluta Zwiększenie marży eksportowej % Zwiększenie stopnia wykorzystania potencjału % mocy produkcyjnego Zmniejszenie kosztów jednostkowych % kosztów Poprawa płynności (wskaźnik płynności bieżącej) CR = (np. 0,5 2,5) ROI % Sprzedaż nowych asortymentów produktu waluta Obniżenie kosztów logistyki % Udział eksportu w sprzedaży ogółem % Źródło: Opracowanie własne.

102 100 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk Tabela 16b. Wyznaczenie celów jakościowych dla działalności eksportowej Cele jakościowe Wskaźniki Rok 1 Rok 2 Rok 3 Liczba obsługiwanych rynków zagranicznych Jedn. i opis Liczba umów zawartych z dystrybutorami Jedn. i opis Liczba nowych produktów wprowadzonych na eksport Jedn. i opis Zwiększenie liczby kluczowych klientów Jedn. i opis Wprowadzone nowe technologie Jedn. i opis Zastosowane nowe formy promocji i sprzedaży Jedn. i opis Zdobyte nowe segmenty rynkowe Jedn. i opis Wykorzystane nowe wzory przemysłowe Jedn. i opis Źródło: Opracowanie własne. Cele działalności eksportowej nie powinny w dokumencie planistycznym zajmować wiele miejsca. To skwantyfikowane lub syntetycznie opisane wyniki działalności przedsiębiorstwa w wyniku realizacji planu Źródła finansowania biznesowego planu rozwoju eksportu W przypadku sprzedaży przez firmę swoich produktów na eksport, tworzy się większe zapotrzebowanie na środki finansowe, gdyż kredytowe warunki płatności są istotnym elementem konkurencyjności cenowej oferty eksportowej, a ponadto w handlu międzynarodowym zwyczajowo za gotówkowe warunki płatności uznaje się płatność do 30 dni po dostawie. Ponadto w rozliczeniach tych transakcji występują często różne waluty tworzące ryzyko kursowe, przekładające się na mniejszy lub większy wpływ gotówki w stosunku do zakładanego. Uwzględniając powyższe uwagi, pozostałe zasady dostępu do finansowania swojej działalności przez firmę są podobne. Środki finansowe na rozpoczęcie działalności przedsiębiorstwa, finansowanie jego bieżącej działalności, a także na realizację planowanych przedsięwzięć rozwojowych można pozyskać z wielu źródeł. Ich dobór jest kluczowym elementem możliwości rozwoju przedsiębiorstwa, gdyż pozostające do dyspozycji kapitały są częścią mechanizmu napędzającego funkcjonowanie każdej firmy. Dzięki dostępowi do kapitału możliwy jest rozwój firmy i ekspansja na rynki zagraniczne. Ogólny podział środków finansowych dostępnych dla firmy przedstawia tabela 17. Tabela 17. Źródła zasobów finansowych firmy Obce Własne Wkłady kapitałowe inwestorów Kredyty bankowe Leasing Factoring Franchising Pożyczki i środki z funduszy pomocowych Pożyczki z sektora pozabankowego Zysk zatrzymany Odpisy amortyzacyjne, przekształcenia W aktywach i kapitałach Dopłaty wspólników, poszukiwanie nowych wspólników Fundusze venture capital Emisja akcji Dotacje i subwencje Źródło: Opracowanie własne. Zasoby finansowe obce obejmują środki finansowe mające charakter wyłącznie zewnętrzny w stosunku do przedsiębiorstwa, pozostawione do dyspozycji na czas określony przez jego wierzycieli mających prawo do odsetek. Występują w formie pożyczek, kredytów i innych podobnych zobowiązań.

103 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 101 Kredyt powoduje powstanie stosunków prawno-finansowych pomiędzy bankiem a kredytobiorcą (osobą prawną lub fizyczną). Stosunek ten wyraża się umową dwustronną oraz przekazaniem przez bank określonej kwoty pieniężnej do dyspozycji kredytobiorcy. Umowa zawierana jest w formie pisemnej i powinna obejmować: strony umowy, kwotę i walutę kredytu, cel, na który ma być udzielony, terminy i zasady spłaty kredytu, oprocentowanie kredytu i warunki jego zmiany, wysokość prowizji, jeżeli umowa ją przewiduje, sposób zabezpieczenia spłaty kredytu, zakres uprawnień banku związanych z kontrolą wykorzystania kredytu oraz zabezpieczeniem spłaty kredytu. Kwota kredytu jest długiem klienta wobec banku, zapisanym u klienta jako zobowiązanie w jego księgach na koncie pasywnym. Wybór określonego rodzaju kredytu jest uzależniony od celu, na jaki przedsiębiorca chce go przeznaczyć. Do najbardziej typowych zaliczamy: kredyty obrotowe, kredyt w rachunku bieżącym, kredyt w rachunku kredytowym, kredyty inwestycyjne, kredyt kupiecki. Kredyty obrotowe przeznaczone są na finansowanie bieżących potrzeb przedsiębiorstwa związanych z zakupem surowców, wyposażeniem, finansowaniem bieżących transakcji, sprzedażą, produkcją. Kredyty obrotowe są utożsamiane z kredytami krótkoterminowymi. Kredyt w rachunku bieżącym umożliwia firmie zadłużenie się do ustalonego w umowie limitu debetowego w tym rachunku. Udzielany jest jako kredyt krótkoterminowy, odnawialny na okres nie dłuższy niż 1 rok. Wykorzystanie takiego kredytu następuje w drodze realizacji płatności w ciężar rachunku bieżącego, zaś jego spłata pochodzi z najbliższych wpływów na rachunek bieżący kredytobiorcy. Kredyt w rachunku bieżącym udzielany jest zazwyczaj podmiotom gospodarczym o wysokim poziomie zdolności kredytowej. Warunkiem uzyskania tego kredytu jest posiadanie rachunku bankowego od pewnego czasu przynajmniej od 3 miesięcy. Kredyt w rachunku kredytowym może być udzielony jako kredyt na sfinansowanie określonej transakcji. Kredyt w rachunku kredytowym różni się od kredytu w rachunku bieżącym sposobem postawienia środków do dyspozycji klienta. Polega na założeniu przez bank przypisanego do danego kredytobiorcy rachunku kredytowego, na którym są ewidencjonowane wszystkie wpłaty zmniejszające zadłużenie kredytobiorcy. Kredyt obrotowy w zależności od potrzeb przedsiębiorstwa może przybrać formę kredytu odnawialnego lub nieodnawialnego, który jest spłacany stopniowo aż do wygaśnięcia umowy kredytowej. Kredyt inwestycyjny udzielany jest z reguły na okres dłuższy niż rok, dotyczy zamierzeń inwestycyjnych związanych z powiększeniem lub modernizacją majątku trwałego, służy zatem do zakupu nieruchomości, maszyn, urządzeń itp. Procedura uzyskania takiego kredytu łączy się z uprzednio dokonaną przez bank staranną analizą zdolności przedsiębiorstwa do obsługi zadłużenia w przyszłości. Wymaga skompletowania wielu dokumentów i opracowania biznesplanu. Ponadto bank ma zawsze prawo dokonać kontroli wykorzystania kredytu lub jego kolejnych transz. Oprócz tego istotny jest wykaz zabezpieczeń, których firma może udzielić, np. w postaci nieruchomości, na wypadek gdyby biznesplan okazał się nietrafiony. Kredyt kupiecki, zwany handlowym lub towarowym, jest pozabankową formą finansowania działalności. Kredyt ten jest najważniejszym kredytem w obrocie gospodarczym. W praktyce występują dwa rodzaje tego kredytu: kredyt dostawcy i kredyt odbiorcy. Kredyt dostawcy powstaje w chwili odroczenia przez dostawcę płatności za dostawy towarów i usług. Kredytodawcą jest tu producent lub dostawca dóbr i usług, a kredytobiorcą ich odbiorca. Termin płatności jest odraczany na kilka lub kilkadziesiąt dni.

104 102 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk Drugą formą kredytu kupieckiego jest kredyt odbiorcy. W tym przypadku kredytodawcą jest odbiorca (klient). Kredyt ten powstaje w chwili dokonywania przedpłaty. Klient (kupujący) dokonuje wpłat za dane dobro zanim producent je wyprodukuje. Leasing jest źródłem długoterminowego finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych oraz wzrostu majątku przedsiębiorstwa. W umowie leasingu finansujący zobowiązuje się w zakresie działalności swego przedsiębiorstwa nabyć rzecz od oznaczonego zbywcy na warunkach określonych w tej umowie i oddać tę rzecz korzystającemu do używania albo używania i pobierania pożytków przez czas oznaczony, a korzystający zobowiązuje się zapłacić finansującemu w uzgodnionych ratach wynagrodzenie pieniężne, równe co najmniej cenie lub wynagrodzeniu z tytułu nabycia rzeczy przez finansującego. Istnieje wiele rodzajów i form leasingu w zależności od parametrów. Najważniejsze znaczenie ze względu na skutki podatkowe, jakie rodzi leasing, można podzielić na leasing operacyjny i leasing finansowy (kapitałowy). Leasing operacyjny leasingobiorca otrzymuje w użytkowanie przedmiot leasingu z tą różnicą, że w okresie trwania umowy przedmiot ten znajduje się w ewidencji środków trwałych leasingodawcy. Wobec tego to leasingodawca zalicza do swojego przychodu opłaty leasingowe w całości oraz amortyzuje przedmiot umowy leasingu, wliczając odpisy amortyzacyjne do kosztów uzyskania przychodów. Dla leasingobiorcy natomiast kosztem uzyskania przychodów są w całości opłaty leasingowe. Przedmiot umowy leasingu przekazywany jest w użytkowanie leasingobiorcy na okres krótszy od okresu ekonomicznej używalności przedmiotu, zwykle do 3 lat. Z tego względu leasingodawca w ramach jednej transakcji/umowy leasingowej nie odzyskuje całości nakładów poniesionych na nabycie środka trwałego. Często więc zawierana jest z tym samym lub innym leasingobiorcą umowa sprzedaży tego środka po określonej z góry cenie. Leasing finansowy (kapitałowy, inwestycyjny) ma najczęściej charakter średnio- i długoterminowy i jest zawierany na okres zbliżony do okresu gospodarczej używalności przedmiotu leasingu. Przedmiot umowy leasingu jest zaliczany do składników majątku leasingobiorcy, który go amortyzuje. Leasingobiorca dokonuje odpisów amortyzacyjnych w podstawowym okresie trwania umowy oraz zalicza do kosztów uzyskania przychodów tylko tzw. część odsetkową opłat leasingowych oraz odpisy amortyzacyjne. Po wygaśnięciu umowy leasingu zazwyczaj następuje wykup aktywów przez leasingobiorcę, czyli wykorzystanie opcji nabycia. Factoring to nowoczesna usługa finansowa poprawiająca bieżącą płynność firmy oraz finansowanie krótkookresowe działalności gospodarczej. Jest konkurencyjny wobec kredytu bankowego sposobem zapewnienia przedsiębiorstwu środków finansowych o charakterze obrotowym, a czasem również sposobem zabezpieczenia przed nieściągalnością należności. Jego meritum jest pośrednictwo w inkasie należności (dostawców) przysługujących przedsiębiorcom przez wyspecjalizowane jednostki gospodarcze (banki, spółki factoringowe). Stronami umowy factoringowej są: faktorant (podmiot sprzedający wierzytelność) oraz faktor (podmiot nabywający wierzytelność). Odbiorca towarów lub usług (dłużnik factoringowy) jest uczestnikiem transakcji, ale nie jest stroną umowy. Franchising (franczyza) należy do nowoczesnych źródeł finansowania działalności przedsiębiorstw. Określany jest jako metoda bezkapitałowego rozwoju rynku. Jest to system sprzedaży towarów, usług lub technologii oparty na ścisłej i ciągłej współpracy pomiędzy prawnie i finansowo odrębnymi i niezależnymi przedsiębiorstwami franczyzodawcą i jego indywidualnymi franczyzobiorcami. W przypadku przedsiębiorstwa, które chce przystąpić do sieci, musi ono rozważyć wszystkie zalety i wady związane z funkcjonowaniem w danej sieci. Kapitał własny obejmuje środki pozostawione do dyspozycji przedsiębiorstwa przez ich właścicieli lub udziałowców czy akcjonariuszy, przeznaczone na pokrycie przyszłego ryzyka i umocnienie ogólnego standingu finansowego firmy. Podmiot wnoszący kapitał staje się współwłaścicielem firmy i ma wpływ na podejmowanie decyzji finansowych. Kapitały własne znajdują się w bezterminowej dyspozycji przedsiębiorstwa i stanowią jego główne źródło finansowania. Finansowanie działalności gospodarczej z kapitałów własnych jest zjawiskiem charakterystycznym dla małych i średnich przedsiębiorstw, ogranicza to jednak możliwości rozwojowo-inwestycyjne, ponieważ mogą być niewystar-

105 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 103 czające do finansowania nowych przedsięwzięć, ale umożliwiają im pozyskiwanie kapitałów obcych poprzez wzrost wiarygodności firmy na rynku. Zysk zatrzymany w przedsiębiorstwie stanowi on nadwyżkę sumy przychodów ze sprzedaży produktów i usług oraz z innych tytułów nad wydatkami poniesionymi dla osiągnięcia tych przychodów (zysk netto). W dobrze funkcjonującym przedsiębiorstwie powinien być głównym źródłem finansowania o charakterze wewnętrznym. Pokrywanie wydatków bieżących z zysku netto powoduje znaczne rozproszenie środków, co sprzyja skostnieniu struktur działalności. Zatrzymanie zysku prowadzi do pojawienia się w bilansie przedsiębiorstwa pozycji kapitał rezerwowy lub zysk (strata) z lat ubiegłych. W niektórych przedsiębiorstwach tworzenie kapitałów rezerwowych jest wymagane przepisami prawa, w innych nie. Amortyzacja to proces utraty wartości majątku trwałego wywołany jego zużyciem fizycznym, powstałym wskutek eksploatacji, oraz ekonomicznym, będącym wynikiem postępu technicznego. Odpisy amortyzacyjne, tak samo jak zysk zatrzymany, są źródłem samofinansowania rozwoju firmy. W przedsiębiorstwie amortyzacja pełni cztery funkcje: umorzeniową, kosztową, finansową i bodźcową. Amortyzacja rozpoczyna się nie wcześniej, niż w miesiącu następującym po miesiącu wpisania do ewidencji (wg prawa podatkowego), a zakończenie w momencie zrównania się odpisów z wartością początkową lub postawieniem w stan likwidacji, sprzedaży, stwierdzenia niedoboru. Przekształcenia w aktywach i kapitałach uzyskanie środków finansowych ze źródeł wynikających z przekształceń w strukturze aktywów polega głównie na sprzedaży zbytecznych i nieefektywnie wykorzystywanych ich składników. Źródłem zwiększenia kapitału własnego są udziały własne właścicieli oraz wkłady udziałowe. Wkłady własne właścicieli nie wymagają zwrotu odsetek od zainwestowanego kapitału, co wpływa pozytywnie na płynność finansową. Venture capital to fundusz inwestycyjny średnio- i długoterminowy wysokiego ryzyka, stawiany do dyspozycji przedsiębiorstw z branży nowych technologii, ochrony środowiska oraz niekonwencjonalnych źródeł energii, gdzie ryzyko często jest zbyt wysokie, aby firma mogła uzyskać kredyty bankowe w celu umożliwienia im startu lub rozwinięcia działalności, a dokładniej finansowania innowacyjnych projektów inwestycyjnych. Typowym rozwiązaniem jest udostępnienie venture capital za pośrednictwem wyspecjalizowanych instytucji mających osobowość prawną, gdzie oprócz kapitału inwestor dostarcza wiedzę swoich ekspertów. Obejmując udziały zostaje wspólnikiem, a więc monitoruje działania spółki oraz bierze na siebie część ryzyka inwestycji. Dla przedsiębiorcy jest to korzystne, gdyż z venture mają wspólny cel: odnieść sukces i zwiększyć wartość przedsiębiorstwa. Sensem finansowania venture capital jest więc wprowadzenie nieoprocentowanego kapitału do firmy na ściśle przeznaczony program inwestycyjny na okres 3 7 lat. Oczekiwana stopa zwrotu z inwestycji waha się zazwyczaj w granicach 30 60%. Anioły biznesu (Business Angels) rynek aniołów biznesu jest częścią nieformalnego rynku venture capital. To szczególny typ inwestorów prywatnych, którzy własne nadwyżki finansowe lokują w nowe, dobrze rokujące firmy, przekazują im również swoją wiedzę, doświadczenie i technologie. Głównym źródłem zysków inwestorów indywidualnych jest wzrost wartości akcji (udziałów). Anioły biznesu wypełniają lukę pomiędzy kapitałem obcym a inwestycjami venture capital. Decyzję o inwestycji anioły poprzedzają gruntowną analizą przedłożonego projektu. Analiza ta obejmuje kilka obszarów i dotyczy zarówno przedsięwzięcia, jak i ludzi, którzy mają je zrealizować. Inwestycje aniołów biznesu mają charakter długoterminowy i kończą się zwykle wycofaniem inwestora po zrealizowaniu celu. Publiczna emisja akcji to pozyskanie środków finansowych na rynku publicznym. Odbywa się poprzez emisję akcji i obligacji. Dla małych i średnich firm ta forma pozyskania kapitału może być trudna do zrealizowania, ponieważ firmy te musiałyby wcześniej zmienić swoją formę prawną działalności i uzyskać prawo do emitowania akcji na rynku publicznym. Subwencja to nieodpłatna i bezzwrotna pomoc finansowa przyznawana najczęściej przez państwo ze środków budżetowych instytucjom, organizacjom społecznym lub osobom fizycznym dla poparcia ich działalności; ma charakter roszczenia prawnego.

106 104 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk Dotacja to bezpośrednia płatność o charakterze niekomercyjnym, przekazana biorcy (przedsiębiorstwu) przez jednostkę kontraktującą (Unię Europejską lub rząd) w celu realizacji konkretnego działania. Działanie to jest ściśle określone w umowie bądź w prawie. Pod rygorem prawa nie można zmieniać przeznaczenia środków i wydać dotacji na inny niż przewidziany cel. Dotacje są przeznaczone na realizację inwestycji rozwojowych, poprawiających konkurencyjność przedsiębiorstw, związanych z unowocześnieniem sposobu działania, jak i oferty, zwłaszcza dzięki modernizacji środków produkcji, wdrożeniu innowacyjnych rozwiązań czy zakupowi nowoczesnych maszyn lub linii produkcyjnych. Środki niewykorzystane lub wykorzystane w sposób niezgodny z umową podlegają zwrotowi. Dotacja służy spowodowaniu, by odbiorca wykonał zadania priorytetowe z punktu widzenia dawcy. Poszczególne źródła finansowania mogą nie być dostępne dla każdej firmy i nie w równym stopniu. Dostępność zewnętrznych źródeł finansowania poszczególnych grup firm w Polsce w różnych fazach ich rozwoju przedstawia tabela 18. Tabela 18. Dostępność zewnętrznych źródeł finansowania dla firm w różnych fazach rozwoju Stadium rozwoju/ Kredyt Leasing Factoring Venture Emisja akcji dostępność capital Koncepcja przedsięwzięcia + Rozruch firmy Mała firma Średnia firma Gdzie: źródło niedostępne, + trudno dostępne, ++ średnio dostępne, +++ łatwo dostępne. Źródło: M. Molo, M. Bielówka, Przegląd dostępnych źródeł finansowania działalności gospodarczej oraz ocena ich atrakcyjności, [w:] Finansowanie rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Polska Fundacja Promocji i Rozwoju Małych i Średnich Przedsiębiorstw, Warszawa 2009, s. 39. Istnieje wiele możliwości finansowania przedsiębiorstw, jakkolwiek nie wszystkie wprost powodują dopływ gotówki do firmy, lecz działają w sposób pośredni na przepływy pieniężne, wydłużenie terminów płatności. Natomiast przykładowo franczyza powoduje zwiększenie ilości wolnych środków pieniężnych, co sprawia, że wykorzystuje się ją w bieżącej działalności gospodarczej. Jak zostało wspomniane, z każdym celem działania przedsiębiorstwa związane jest poszukiwanie zewnętrznych źródeł finansowania, które należy bardzo uważnie podzielić na długookresowe (strategiczne), jak i krótkookresowe (bieżące). Do korzyści z tej drugiej kategorii finansowania zalicza się zapewnienie nieprzerwanej działalności, a więc utrzymanie płynności finansowej, która ma decydujący wpływ na funkcjonowanie i rozwój firmy. Na rynku znajduje się wiele możliwości uzyskania kapitału, ale każdy sposób finansowania stawia pewne ograniczenia dla przedsiębiorstw. Wywołuje również odmienne skutki, a także wymaga innych zasad korzystania ze źródeł. Wszystko to łącznie wpływa na funkcjonowanie i rozwój firmy. Dlatego więc należy zaplanować sposób finansowania przedsiębiorstwa w sposób najbardziej korzystny, rozważając wszelkie argumenty za i przeciw danemu rozwiązaniu oraz po uprzednim realnym określeniu środków umożliwiających realizację celów firmy Postępowanie eksporterów w warunkach napięć i trudności w realizacji planu rozwoju eksportu Realizacja planu rozwoju eksportu może wiązać się z szeregiem trudnych sytuacji, które wymagają podejmowania odpowiednich środków zaradczych. Specyfika skandynawska i specyfika innych krajów Regionu Południowego Bałtyku (RPB) powinna zostać uwzględniona w tym zakresie.

107 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 105 Do najtrudniejszych lub krytycznych sytuacji w realizacji planów eksportowych przedsiębiorstwa zaliczyć można: a) Nagłe załamanie popytu zagranicznego na wytwarzany produkt na określonym rynku, b) Rosnącą presję cenową związaną z zaostrzającą się konkurencją, c) Nieterminowe regulowanie płatności przez importera, d) Nagłe utracenie kontaktu podczas negocjacji handlowych, e) Zwlekanie przez kontrahenta zagranicznego z podjęciem decyzji o zakupie lub o kontrakcie, f) Przewlekanie realizacji kontraktu i przewlekanie procedur odbiorowych, g) Wystąpienie przez producenta zagranicznego z roszczeniem o naruszenie własności intelektualnej (np. niedozwolone naśladownictwo), h) Utratę konkurencyjności cenowej produkcji poddostawczej lub niską opłacalność przerobu eksportowego, i) Wycofanie się z kooperacji produkcyjnej. a) Nagłe załamanie popytu zagranicznego na wytwarzany produkt na określonym rynku Sytuacja tego rodzaju może wiązać się ze specyfiką rynku wewnętrznego lub sytuacją koniunkturalną. Jeżeli na przykład eksportujemy na rynki RPB produkt inwestycyjny lub półprodukt kooperacyjny do produkcji wyrobu końcowego w innym kraju, to znaczące zmniejszenie zapotrzebowania przez naszych kontrahentów (dystrybutorów) jest z reguły wynikiem ich poważnych problemów ze zbytem. W każdym przypadku trzeba ustalić przyczynę tak radykalnego spadku zamówień i, jeżeli potwierdzi się fakt załamania typu koniunkturalnego, to jedynym rozwiązaniem jest poszukanie innych rynków zbytu i innych kontrahentów. Wbrew pozorom w okresie spadków koniunkturalnych nie dochodzi do regresu całego handlu i eksportu. Wręcz przeciwnie: producenci dóbr końcowych zaczynają nagle poszukiwać tańszych dostawców półproduktów lub dóbr komplementarnych i zaczynają walczyć o efektywność. Posiadając tego typu efektywność kosztową, dostawca z RPB, np. polski czy litewski, może liczyć na zbyt u innych wytwórców końcowych, ponieważ poszukują oni efektywności i, jeżeli tylko jest zapewniona konkurencyjność cenowa, to z reguły manewr w kierunku nowych rynków zbytu się udaje. Wiele zależy oczywiście od specyfiki produktu, dotychczasowych warunków cenowych oraz aktywności przedsiębiorców. b) Rosnąca presja cenowa związana z zaostrzającą się konkurencją Rosnąca presja cenowa związana z zaostrzającą się konkurencją na danym rynku zagranicznym prowadzi z reguły do narastających roszczeń nabywców w sprawie obniżki cen. Nabywcy obserwują obniżające się ceny produktów konkurencyjnych i oczekują, że jako eksporter również obniżymy ceny. Nabywcy z reguły nie interesują się przyczynami znaczących obniżek cen produktów konkurencyjnych. Poważne spadki cen tych wyrobów mogą wynikać z wielu przyczyn. Jednak będąc poddanym tego typu presji, należy ustalić rodzaj przyczyny. Bardzo często mogą być one związane z dostępem do tańszych zasobów czy wdrożeniem nowszej technologii. Niższe ceny z reguły wynikają bowiem z niższych kosztów. W takiej sytuacji trzeba albo powtórzyć działanie konkurencji (np. zastosować nowocześniejszą technologię), albo spróbować wyjść z segmentu obsługiwanego przez konkurentów, np. poprzez podwyższenie jakości i próbę pozycjonowania swojego produktu wśród segmentów nabywców akceptujących wyższy poziom cen. Najczęstszym błędem popełnianym przez eksporterów jest podążanie za tendencją rynkową i obniżanie cen bez poczynienia zdecydowanych kroków w celu obniżenia kosztów. W rezultacie marża eksportowa znika, zysk przechodzi w stratę i eksport przestaje być opłacalny.

108 106 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk c) Nieterminowe regulowanie płatności przez importera Nieterminowe płatności mogą być przyczyną wielu perturbacji eksportera. Z reguły wynikają z niedostatecznego rozpoznania możliwości płatniczych importera, nieumiejętności zbytu produktu lub przetworzenia go w sposób, który daje szansę na zyskowną działalność. Rzadziej nieregularne płatności są celową taktyką importera, który bezumownie próbuje kredytować się środkami nabywcy. Najrzadziej niedokonywanie płatności wynika z działań polegających na oszustwie. Jak się wydaje, w eksporcie w znacznie większym stopniu należy stosować zasadę ograniczonego zaufania wobec nabywców. Nie każdy, kto chce kupić eksportowane towary, jest pożądanym nabywcą. Aby zminimalizować negatywne skutki nieterminowości, należy monitorować spływ należności zagranicznych, ustalać przyczyny opóźnień, monitować, ustalać nowe terminy płatności wraz z ewentualnymi sankcjami oraz ustalać z dłużnikiem realistyczne plany spłat ratalnych w przypadku większych trudności. Konieczne jest też wcześniejsze sprawdzenie wiarygodności kontrahentów. d) Nagłe utracenie kontaktu podczas negocjacji handlowych Przedsiębiorcy prowadzący działalność eksportową informują o wydarzeniach polegających na nagłej utracie zainteresowania potencjalnego nabywcy kontynuacją negocjacji handlowych. Przedsiębiorstwo poczyniło duże starania w celu zrealizowania sprzedaży, a od pewnego momentu natrafia na uchylanie się od dalszego kontaktu. Często przyczyną takiego stanu rzeczy jest uzyskanie przez naszego potencjalnego kontrahenta bardzo negatywnej informacji dotyczącej naszego przedsiębiorstwa, produktu czy kraju. Najczęściej tego typu informacja jest nieprawdziwa albo zafałszowana. Pomimo faktu, iż każdy przedsiębiorca ma prawo utrzymywać kontakty z innymi przedsiębiorcami w dowolnym zakresie, to czas poświęcony na zaangażowanie we współpracę jest rękojmią domagania się informacji na temat przyczyn zerwania kontaktu. Praktyka pokazuje, że tego typu argumenty działają i potencjalny kontrahent po pewnym czasie daje odpowiedź, która nawiązuje do przyczyn określonych powyżej albo też wynika z wewnętrznej sytuacji kontrahenta (np. zmiany planów). Czasami nabywca traci zainteresowanie kontraktem w wyniku wystąpienia u niego problemów finansowych. Dlatego też poświęcając dużo czasu na przygotowanie współpracy z kontrahentem mamy prawo domagać się wyjaśnienia przyczyny. e) Zwlekanie przez kontrahenta zagranicznego z podjęciem decyzji o zakupie lub o kontrakcie Kiedy negocjacje osiągają punkt końcowy, polegający na uzgodnieniu wszystkich istotnych warunków kontraktu, bardzo często niezbędna jest ostateczna decyzja nabywcy w postaci podpisania kontraktu. Tymczasem wielu nabywców może przewlekać moment podjęcia ostatecznej decyzji. Najczęściej tłumaczą to koniecznością uzyskania ostatecznej zgody od swoich władz wyższych. W takiej sytuacji nie warto specjalnie naciskać na nabywcę, ponieważ data ostatecznego nabycia nie jest do końca znana. Sytuacje tego rodzaju mogą występować wówczas, gdy nabywca jest związany z władzami publicznymi, dużymi instytucjami finansowymi lub agencjami publicznymi, które w niektórych krajach Regionu, pomimo posiadania przyznanego budżetu, nie dysponują wystarczającą płynnością finansową. W takiej sytuacji nie pozostaje eksporterowi nic innego jak oczekiwanie na końcowy rezultat. Zawarcie kontraktu tego typu należy traktować jako wysoce niepewne. W każdej sytuacji należy podjąć próbę ustalenia, dlaczego nabywca zwleka z ostateczną decyzją. Czasami tego typu postępowanie jest wynikiem strategii negocjacyjnej, w ramach której nabywca wraca do zamkniętych rozdziałów negocjacji domagając się dodatkowych ulg. W takiej sytuacji nie należy w żadnym wypadku ulegać pokusie wycofania się ze względu na to (nieetyczne) zachowanie, ale rzetelnie przekalkulować, czy opłaca się pójść na ustępstwa. Jednak decyzja o ustępstwach musi być powiązana z podpisaniem kontraktu.

109 Tworzenie i realizacja eksportowego planu biznesowego 107 f) Przewlekanie realizacji kontraktu lub procedur odbiorowych Przewlekanie realizacji kontraktu (np. budowlanego) może mieć miejsce w sytuacji, kiedy odbiorca nie jest w stanie zrealizować swoich zobowiązań finansowych, dokumentacyjnych lub innych. Dlatego może skłaniać się do utrudniania eksporterowi (wykonawcy) realizacji kontraktu, tak aby opóźnić moment uprawniający do wystawiania faktury. Postępowanie tego rodzaju stosują np. zarządy dróg w niektórych krajach regionu Bałtyku i uwzględnienie możliwości ich wystąpienia jest jednym z poważnym braków w zakresie zarządzania kontraktem. Wykorzystanie nadmiernego formalizmu dla opóźnienia powstania zobowiązań nabywcy można jednak poważnie minimalizować poprzez dużą dbałość o sprawy formalne, co czasami wymaga zatrudnienia dodatkowych pracowników do sporządzania i kontroli dokumentów kontraktowych. Odmianą tego typu postępowania jest przewlekanie procedur odbiorowych poprzez wynajdywanie drobnych usterek (czasami dyskusyjnych lub pozornych) i odsuwanie decyzji o odbiorze. W takiej sytuacji można wyłączyć z odbioru niektóre prace i rozliczyć te, co do odbioru których można się porozumieć. Niestety, często rozwiązaniem jest skierowanie spornej sprawy do sądu. g) Wystąpienie przez producenta zagranicznego z roszczeniem o naruszenie własności intelektualnej W działalności eksportowej przedsiębiorstw czasami zdarza się sytuacja, kiedy wzór przemysłowy lub znak towarowy są podobne do marek funkcjonujących na świecie. Eksporter może być pozwany przez właściciela marki o usunięcie znaku lub wzoru przemysłowego, tak aby nie nawiązywał do wzoru oryginalnego. W takiej sytuacji konieczne jest przede wszystkim zbadanie, czy rzeczywiście nastąpiło naruszenie praw własności intelektualnej skutkujące zagrożeniem dla istniejących produktów. Oznacza to konieczność sprawdzenia, czy rodzaj produktu eksportera pokrywa się z produktem właściciela znaku, ponieważ nie każde podobieństwo znaku będzie naruszało interesy. Najczęściej w takiej sytuacji niezbędne są wyjaśnienia dane właścicielowi znaku towarowego, a jeżeli one nie wystarczają, ma on prawo pozwać eksportera. Właściwym w tym przypadku jest sąd kraju eksportera. Rokowania w sprawach o naruszenie własności intelektualnej nie są łatwe i eksporter zawsze powinien korzystać z usług wyspecjalizowanych prawników. h) Utrata konkurencyjności cenowej produkcji poddostawczej lub niska opłacalność przerobu eksportowego Przerób poddostawczy (contract manufacturing) jest z reguły podejmowany, kiedy kraj eksportera dysponuje przewagą w zakresie kosztów zasobów wykorzystywanych do produkcji określonych, pracochłonnych dóbr. Jednak z czasem relacje kosztów zasobów mogą się zmieniać i importerzy mogą naciskać na obniżenie kosztów przerobu przemysłowego. Uleganie tego typu naciskom w warunkach minimalnej efektywności może narazić eksportera na bankructwo. W takim przypadku znacznie lepiej jest stopniowo wycofać się z produkcji poddostawczej i zmienić profil na produkcję wyrobów końcowych czy innych bardziej efektywnych niż w ramach prostego przerobu. i) Wycofanie się z kooperacji produkcyjnej Kooperacja produkcyjna polega na uczestnictwie dwóch stron w produkcji określonego wyrobu, przy czym współpraca ta posiada charakter komplementarny, a nie poddostawczy. Typowym przykładem współpracy komplementarnej jest współpraca Nokii i Microsoftu w produkcji telefonów komórkowych: Nokia dostarcza aparaty telefoniczne, a Microsoft dostarcza oprogramowanie. Najczęściej ten typ współpracy komplementarnej przynosi korzyści obopólne, ponieważ podział korzyści z reguły odpowiada wkładowi pracy obu partnerów. Jednak bardzo często z różnych przyczyn jeden z partnerów chce wycofać się ze współpracy. Proces ten z reguły trwa przez pewien okres. Będąc

110 108 Bohdan Jeliński, Przemysław Kulawczuk producentem określonego rodzaju wyrobów, eksporter powinien posiadać plan awaryjny na wypadek wycofania się głównego kooperanta od współpracy i analizować ryzyko wycofania się partnera z tej współpracy. Podsumowaniem przedstawionych rozważań jest przeglądowa tabela zawierająca sugestie w zakresie decyzji, które można podjąć, aby zaradzić trudnym sytuacjom lub też zminimalizować ich negatywne skutki. Tabela 19. Sytuacje krytyczne w handlu zagranicznym i decyzje zaradcze Sytuacje krytyczne lub trudne w handlu zagranicznym Nagłe załamanie popytu zagranicznego na produkowany produkt na określonym rynku Rosnąca presja cenowa związana z zaostrzającą się konkurencją Nieterminowe regulowanie płatności przez importera Nagłe utracenie kontaktu podczas negocjacji handlowych Zwlekanie przez kontrahenta zagranicznego z podjęciem decyzji o zakupie lub o kontrakcie Odwlekanie realizacji kontraktu lub procedur odbiorowych Wystąpienie przez producenta zagranicznego z roszczeniem o naruszenie własności intelektualnej Utrata konkurencyjności cenowej produkcji poddostawczej lub niska opłacalność przerobu eksportowego Wycofanie się z kooperacji produkcyjnej Źródło: Opracowanie własne. Przykładowe decyzje zaradcze sposoby przeciwdziałania Ustalenie alternatywnych rynków zbytu (targi, wystawy, kontakty osobiste lub przez pośredników), ustalenie twardych (np. kosztowych) własnych przewag konkurencyjnych, poszukiwanie łowców efektywności w innych krajach, nawiązanie współpracy kooperacyjnej zapewniającej wspólne przewagi na rynku. Ustalenie możliwego wejścia konkurenta cenowego na nasz rynek, analiza możliwego zróżnicowania jakościowego naszego produktu od produktu konkurencji, zbadanie (przetestowanie), na ile nasi kontrahenci są skłonni zaakceptować wyższą jakość za obecną cenę, w ostateczności poszukiwanie rynków o wyższych poziomach cenowych lub nowych nisz rynkowych. Monitorowanie spływu należności zagranicznych, ustalanie przyczyn opóźnień, monitowanie, ustalanie nowych terminów płatności wraz z ewentualnymi sankcjami, ustalanie planów spłat w przypadku większych trudności. Wcześniejsze sprawdzenie wiarygodności nabywców. Przedsiębiorca powinien domagać się wyjaśnienia przyczyn takiego zachowania, motywując to dużym zaangażowaniem czasowym w zakresie przygotowania współpracy. Uzbroić się w cierpliwość i czekać. Zawarcie kontraktu należy traktować jako wysoce niepewne. Podjąć próbę ustalenia, dlaczego nabywca zwleka z ostateczną decyzją. Nie wycofywać się i rzetelnie przekalkulować, czy opłaca się pójść na ustępstwa. Decyzja o ustępstwach musi być powiązana z podpisaniem kontraktu. Zachować dużą dbałość o sprawy formalne, co czasami wymaga zatrudnienia dodatkowych pracowników do sporządzania i kontroli dokumentów kontraktowych. Wyłączyć z odbioru niektóre prace i rozliczyć te, co do odbioru których można się porozumieć. Rozważyć skierowanie sprawy do sądu. Wytłumaczyć naturę produkcji eksportera różną od produktu właściciela znaku. Zatrudnić wyspecjalizowanych prawników, wziąć udział w obronie przed sądem. Wycofać się z produkcji eksportowej albo rozpocząć produkcję dóbr bardziej opłacalnych, w tym produktów końcowych. Posiadać plan awaryjny, alternatywne rozwiązania i rozpoznane możliwości, jak je praktycznie wprowadzić w życie.

111 Hanna Treder 7. Przygotowanie transakcji eksportowej 7.1. Przygotowanie transakcji w przebiegu cyklu transakcyjnego Wszystkie czynności, które przedsiębiorca musi wykonać w celu zrealizowania dostawy towarów do zagranicznego odbiorcy, składają się na tzw. cykl transakcyjny. Obejmuje on przygotowanie transakcji eksportowej, przeprowadzenie negocjacji handlowych, których efektem jest podpisanie kontraktu, a następnie wdrożenie poszczególnych czynności transakcyjnych, zazwyczaj przy udziale podmiotów takich jak spedytor, przewoźnik, ubezpieczyciel oraz bank. Eksporter Eksporter I. Przygotowanie transakcji eksportowej II. Negocjacje handlowe III. Wykonanie transakcji w gestii eksportera Importer Spedytor Importer Przewoźnik Ubezpieczyciel Bank Rys. 15. Podmioty uczestniczące w przebiegu transakcji eksportowej Źródło: Opracowanie własne. Podstawową rolą spedytora w przebiegu transakcji handlowej jest zorganizowanie wysyłki (albo odbioru) towarów i wykonanie różnych czynności, które są związane z procesem transportowym. Wśród tych czynności wymienić można np. udzielanie porad i wskazówek dotyczących wyboru przewoźnika i trasy przewozu, przygotowanie towarów do wysyłki, zawieranie umów z przewoźnikami, zgłoszenie towarów do ubezpieczenia, wystawianie dokumentów przewozowych oraz nadzorowanie procesu przemieszczania towarów 59. W zależności od zakresu przyjętej w wyniku negocjacji gestii transportowej, obowiązkiem eksportera jest dostarczenie towaru do miejsca określonego w kontrakcie. Tym miejscem może być 59 Zob. szerzej: B. Janicka, Podstawy prawne spedycji, [w:] Podręcznik spedytora. Transport, spedycja, logistyka, red. D. Marciniak-Neider, J. Neider, PISL, Gdynia 2011, roz. 1.

112 110 Hanna Treder magazyn odbiorcy, ale także np. określony port morski w kraju odbiorcy lub port załadunku czy też określona baza przeładunkowa. Jeżeli eksporter nie posiada własnych środków transportu, pojawia się konieczność włączenia przewoźnika do wykonania czynności transakcyjnych. Firma przewozowa realizuje usługę przemieszczenia towarów na podstawie zawartej ze zleceniodawcą umowy o przewóz określonymi środkami transportu. Rolą ubezpieczyciela jest oferowanie ochrony przed skutkami ryzyka, które nieodłącznie związane jest z wykonywaniem poszczególnych działań w przebiegu transakcji handlowej. W niektórych przypadkach obowiązek zawarcia przez eksportera umowy ubezpieczenia wynika z przyjętej w kontrakcie klauzuli, tzw. bazy dostawy. Ma to miejsce wtedy, kiedy kontrakt jest oparty na formułach CIF lub CIP według wykładni INCOTERMS Z jej treści wynika bowiem, że sprzedający musi na swój koszt uzyskać ubezpieczenie ładunku i dostarczyć kupującemu polisę lub inny dowód ubezpieczenia 60. W innych przypadkach, kiedy obowiązek dokonania ubezpieczenia nie jest wyraźnie określony, samo przejęcie gestii w zakresie ryzyka wymaga podjęcia decyzji, w jaki sposób to ryzyko powinno być zagospodarowane. Włączenie do przebiegu transakcji handlowej ubezpieczyciela oznacza dla eksportera konieczność poniesienia kosztu w postaci składki ubezpieczeniowej. Ten wydatek powinien być ponoszony racjonalnie, a więc po rozpatrzeniu wszystkich możliwości zagospodarowania zidentyfikowanych ryzyk. Wątpliwości co do zasadności zawierania umów ubezpieczenia pojawiają się zwłaszcza w odniesieniu do ryzyk transportowych, za które odpowiedzialność ponosi przewoźnik na podstawie zawartej umowy o przewóz towarów. Nawet jednak w takiej sytuacji należy rozważyć zasadność zawarcia umowy ubezpieczenia, która pozwala w bardziej elastyczny sposób dostosować zakres ochrony do oczekiwań ubezpieczającego i stosunkowo łatwiej niż umowa o przewóz pozwala na wyegzekwowanie kompensaty za powstałe szkody. Rola banków uwidacznia się w różnych aspektach przebiegu transakcji eksportowej. Podstawową funkcją banków jest pośredniczenie w przekazywaniu należności finansowych (zaliczek, przedpłat, zapłaty za dostawę czy należności z tytułu uznanych reklamacji). Jednak już w tych podstawowych czynnościach zaangażowanie banków może przybierać bardziej zaawansowaną postać. W zależności od przyjętej formy płatności, aktywność banków może polegać np. tylko na realizacji polecenia zapłaty. Przy zastosowaniu innych technik płatności, jak akredytywa dokumentowa, banki przyjmują na siebie rolę płatnika w stosunku do eksportera, podejmując związane z tym ryzyko. Akredytywa dokumentowa polega na tym, że bank importera (otwierający akredytywę) przyjmuje na siebie zobowiązanie zapłaty określonej kwoty na rzecz eksportera, po spełnieniu przez niego warunków akredytywy. Poza pośredniczeniem w rozliczeniach transakcji rola banków w przebiegu transakcji handlowej może obejmować szeroki zakres działań, takich jak dostarczanie środków na sfinansowanie produkcji eksportowej, udzielanie różnego rodzaju gwarancji, świadczenie usług konsultingowych, factoringowych i forfaitingowych 61. W przeprowadzeniu cyklu transakcyjnego szczególną uwagę należy poświęcić pierwszej fazie przygotowaniu transakcji. Od trafności decyzji podjętych na tym etapie zależy bowiem sprawność wykonania poszczególnych działań, a także stopień realizacji założonych celów biznesowych. Jedną z podstawowych decyzji eksportera jest wybór formy wykonania dostawy oraz odpowiedniej techniki transakcyjnej. Dokonując takiego wyboru należy wziąć pod uwagę następujące czynniki: uwarunkowania prawne, w jakich transakcja będzie realizowana obowiązujące przepisy prawa w kraju sprzedającego oraz w kraju kontrahenta; uwarunkowania otoczenia ekonomicznego relacje między popytem i podażą na rynku zagranicznym, stopień koncentracji rynku, stopień sformalizowania rynku, stosowane zwyczaje handlowe; uwarunkowania wewnętrzne określające potencjał marketingowy firmy eksportera; specyficzne cechy towaru, który ma być przedmiotem transakcji eksportowej. 60 Por. INCOTERMS 2010 by the International Chamber of Commerce, ICC Publication No Zob. szerzej: Rozliczenia międzynarodowe, red. D. Marciniak-Neider, PWE, Warszawa 2011.

113 Przygotowanie transakcji eksportowej 111 Otoczenie prawne Otoczenie ekonomiczne EKSPORTER Specyfika towaru jako przedmiotu dostawy Potencjał marketingowy firmy eksportera DECYZJA O WYBORZE FORMY OBROTÓW Rys. 16. Czynniki wpływające na decyzję o wyborze formy wykonania dostawy towaru w transakcji eksportowej Źródło: Opracowanie własne. Badając otoczenie prawne, w przypadku krajów członkowskich Unii Europejskiej eksporterzy muszą brać pod uwagę regulacje ustanowione decyzjami organów unijnych oraz przepisy prawa krajowego. Obrót handlowy pomiędzy krajami członkowskimi UE odbywa się na zasadzie swobody przepływu towarów i jedynie w przypadku nie przestrzegania uczciwej konkurencji mogą mieć miejsce działania interwencyjne instytucji unijnych. Eksportowanie towarów poza obszar Wspólnoty wymaga wcześniejszego rozpoznania ewentualnych ograniczeń ze strony kraju importera, które mogą mieć formę kontyngentów importowych, wymogów technicznych lub sanitarnych, a nawet zakazów wwozu określonych towarów. Przygotowując się do przeprowadzenia transakcji eksportowej pod kątem rozpoznania otoczenia ekonomicznego, należy zwrócić szczególną uwagę na to, czy rynek charakteryzuje się przewagą popytu czy podaży. Ocena sytuacji pod tym kątem jest podstawą do przyjęcia określonej strategii wejścia na rynek. W przypadku rynku sprzedawcy, gdy popyt jest większy od podaży, oferta eksportera może zawierać więcej elementów korzystnych dla sprzedającego, jak np. wyższą cenę czy korzystne dla sprzedającego warunki płatności w postaci żądania przedpłaty lub akredytywy dokumentowej. W sytuacji rynku nabywcy, gdy podaż jest większa od popytu, oferta sprzedaży powinna zawierać więcej elementów atrakcyjnych dla nabywcy, jak np. niższa cena, atrakcyjny dla nabywcy serwis posprzedażowy czy odroczony termin płatności. Brak starannego rozpoznania ekonomicznych uwarunkowań rynkowych wiąże się z wysokim ryzykiem niepowodzenia w realizacji przedsięwzięcia handlowego. Staranne rozpoznanie innych uwarunkowań rynkowych, jak stopień koncentracji czy stopień zorganizowania rynku, zwiększa szanse eksportera na powodzenie transakcji na rynku zagranicznym. Wysoki stopień koncentracji strony podażowej rynku prowadzi do uruchomienia mechanizmów monopolistycznych, co istotnie utrudnia wejście na rynek nowym podmiotom. Zapewnienie skuteczności działań eksportera w takiej sytuacji wymaga przyjęcia w swojej strategii odpowiednich instrumentów marketingowych, które istotnie podniosą atrakcyjność oferty sprzedaży. Wysoki stopień zorganizowania rynku powoduje, że na takim rynku konieczne jest podporządkowanie się sprzedających i kupujących ściśle określonym zasadom, które są zawarte w regulaminie czy też w statucie instytucji odpowiedzialnej za funkcjonowanie rynku. Taki wysoki stopień zinstytucjonalizowania rynku charakteryzuje giełdy towarowe, aukcje, targi międzynarodowe i przetargi. Prowadzenie działalności handlowej na rynku wysoko zorganizowanym oznacza mniejszą swobodę uczestników rynku w za-

114 112 Hanna Treder kresie kształtowania warunków kontraktu handlowego, ale zarazem realizacja transakcji w takich warunkach jest obciążona mniejszym ryzykiem. Ocena potencjału marketingowego firmy eksportera jest podstawą do podjęcia decyzji o przyjęciu bezpośredniej lub pośredniej formy sprzedaży. W przypadku działań inicjowanych przez eksportera na nowym dla niego rynku, bądź też przy braku odpowiednich wcześniejszych doświadczeń handlowych, wskazane jest włączenie w przebieg transakcji pośrednika, dobierając odpowiednią formę prawną umowy o pośrednictwo (działalność handlowa może być prowadzona przez pośrednika we własnym imieniu, na rachunek swój lub zleceniodawcy, bądź też w imieniu i na rachunek zleceniodawcy). Wybór pomiędzy bezpośrednią i pośrednią formą działalności na rynku zagranicznym wiąże się z określonymi zagrożeniami, a zarazem może być źródłem dodatkowych, potencjalnych korzyści. Powierzając organizację dystrybucji towaru pośrednikowi, eksporter może liczyć na większą skuteczność sprzedaży głównie ze względu na lepszą znajomość przez pośrednika lokalnych uwarunkowań rynku, zwłaszcza tych, które dotyczą różnic kulturowych. Podejmowanie próbnych działań przez polskich przedsiębiorców w celu ulokowania swoich towarów na rynku skandynawskim często kończy się niepowodzeniem ze względu na brak znajomości specyficznych uwarunkowań, a także niejednokrotnie odmienne standardy zachowań biznesowych, które utrudniają zbudowanie klimatu zaufania pomiędzy partnerami. W przypadku rynków skandynawskich nawiązywanie kontaktów biznesowych przy udziale szwedzkich czy norweskich pośredników w dużym stopniu zwiększa szanse na skuteczność podejmowanych działań. Tabela 20. Przykładowe korzyści i zagrożenia dla eksportera wynikające ze stosowania bezpośredniej lub pośredniej formy sprzedaży Forma działalności handlowej Korzyści Zagrożenia Bezpośrednia działalność handlowa bezpośrednia obecność na rynku, konieczność zbudowania możliwość budowania pozycji własnej marki, możliwość kształtowania własnej długookresowej strategii marketingowej, możliwość szybkiej reakcji na sygnały płynące z rynku w zakresie kształtowania produktu i polityki cenowej, brak kosztów prowizji pośrednika. i utrzymania własnej sieci dystrybucji, konieczność przyjęcia w pełni ryzyka handlowego, mniejsza skuteczność sprzedaży ze względu na brak znajomości lokalnych uwarunkowań na rynku, brak predyspozycji do podejmowania działań handlowych na rynku zagranicznym, konieczność poniesienia większego wysiłku organizacyjnego. Pośrednia działalność handlowa możliwość przeniesienia na pośrednika części ryzyk handlowych związanych z realizacją transakcji, większa skuteczność sprzedaży na rynku zagranicznym, dostęp do kanałów dystrybucji pośrednika, możliwość koncentracji sił i środków na działalności produkcyjnej. konieczność poniesienia kosztów prowizji pośrednika, które podnoszą cenę towaru, ograniczony wpływ na działania marketingowe pośrednika na rynku zagranicznym, utrudniony i/lub opóźniony dopływ informacji z rynku, brak dobrej współpracy z pośrednikiem, brak efektu utrwalenia dobrej opinii u klientów, jeśli towary są sprzedawane pod marką pośrednika. Źródło: Opracowanie własne.

115 Przygotowanie transakcji eksportowej 113 Specyfika towaru wpływa na wybór formy sprzedaży w taki sposób, iż dla niektórych towarów o określonych cechach możliwe jest ich wprowadzenie na rynki instytucjonalne, czyli wysoko zorganizowane. Jeżeli towar jest masowy, podatny na standaryzację i charakteryzuje się jednorodnością (identyczne cechy posiadają różne partie takiego samego towaru), wtedy może być wprowadzony na giełdę w celu dokonania sprzedaży. Jeśli eksporter dysponuje towarem o takich właśnie cechach, to podejmując decyzję o sposobie przeprowadzenia transakcji handlowej, powinien rozważyć możliwość przeprowadzenia sprzedaży na parkiecie giełdowym. Jeśli natomiast towar charakteryzuje się cechami wysoce zindywidualizowanymi, to alternatywną formą obrotu może być sprzedaż aukcyjna według przyjętego dla danego rynku regulaminu. Przygotowanie transakcji eksportowej wymaga pozyskania wielu informacji o rynkach zbytu, potencjalnych partnerach, przepisach prawnych, zwyczajach handlowych i technikach obrotu handlowego. Aby podjąć właściwą decyzję o sposobie przeprowadzenia transakcji na rynku zagranicznym, należy też pamiętać, że rynek jest zjawiskiem dynamicznym, charakteryzującym się wysoką zmiennością parametrów. Tak więc aby pozyskane informacje były odpowiednią podstawą do podejmowania decyzji biznesowych, muszą być one nieustannie weryfikowane pod kątem ich aktualności Opracowanie koncepcji kontraktu eksportowego Przed przystąpieniem do negocjacji handlowych eksporter powinien opracować swoją koncepcję kontraktu, której szczegóły zostaną przedstawione potencjalnemu partnerowi w celu ustalenia kompromisowych rozwiązań, na których będzie oparte wykonanie dostawy. Ogólna koncepcja kontraktu musi być zgodna ze strategicznymi założeniami ekspansji eksportera na wybrany rynek zagraniczny. Eksporter musi mieć jasno sprecyzowaną wizję tego, jakie cele są dla niego najważniejsze: czy jednorazowa sprzedaż towarów przy zapewnieniu maksymalnego poziomu ceny zbytu, czy też raczej budowanie trwałego pozytywnego wizerunku w danym otoczeniu rynkowym dla zajęcia określonej pozycji wśród innych uczestników danego rynku. Przyjęta koncepcja kontraktu eksportowego powinna opierać się na szczegółowych postanowieniach dotyczących nie tylko wysokości ceny, terminu dostawy i terminu wykonania płatności, ale musi także obejmować wiele innych kwestii, takich jak szczegółowy opis towaru, możliwość dostaw częściowych, określenie gestii transportowej, podział ryzyk związanych z wykonaniem dostawy, forma płatności, rodzaje zabezpieczeń interesów stron, tryb rozstrzygania sporów i postępowania reklamacyjnego itd. Opracowując własną koncepcję kontraktu eksporter przede wszystkim musi zdać sobie sprawę z tego, jaki zakres odpowiedzialności chce przyjąć na siebie w związku z realizacją dostawy oraz powinien zidentyfikować ryzyka, przed którymi należy się zabezpieczyć, wprowadzając do treści kontraktu odpowiednie postanowienia. Podział odpowiedzialności za dostawę następuje w trybie przyjęcia określonej formuły handlowej. W praktyce handlu międzynarodowego powszechnie stosowana jest wykładnia formuł handlowych INCOTERMS opracowana przez Międzynarodową Izbę Handlową. Z wykładni tej wynikają wprost regulacje najważniejszych kwestii związanych z dostawą, m.in. zakres obowiązków sprzedającego dotyczący wykonania dostawy, obowiązek kupującego odnośnie odebrania towaru, podział obowiązków dotyczących załatwienia formalności, podział kosztów transportu i ryzyka transportowego, obowiązek odpowiedniego oznakowania towaru, wystawienia dokumentów i informowania partnera o przebiegu działań w ramach transakcji handlowej. Stosowanie wykładni INCOTERMS w dużym stopniu upraszcza przeprowadzenie negocjacji handlowych, nie obejmuje ona jednak wszystkich istotnych kwestii, które muszą zostać zawarte w postanowieniach kontraktowych. Poza dokonaniem wyboru formuły handlowej strony kontraktu muszą dodatkowo określić np. formę zapłaty, sposób rozstrzygania sporów oraz wskazać system prawny, któremu kontrakt zostanie poddany.

116 114 Hanna Treder Tabela 21. Podstawowe klauzule kontraktowe Rodzaj klauzuli Klauzule negocjowane Nazwa klauzuli Opis towaru Jakość towaru Stan towaru Ilość towaru Cena Warunki dostawy Termin dostawy Warunki płatności Termin płatności Reklamacje Siła wyższa Rewizja cen Rozstrzyganie sporów Prawo właściwe Znaczenie klauzuli w kontrakcie Określenie nazwy handlowej (marki), która w jednoznaczny sposób pozwala zidentyfikować towar Określenie cech istotnie wpływających na możliwość zastosowania towaru do określonych celów Kondycja, w jakiej towar ma się znajdować w momencie wykonania dostawy; Podana w odpowiednich jednostkach wagi (brutto/netto), objętości, długości lub sztukach; należy zwrócić uwagę na miarę podanych jednostek oraz w niektórych przypadkach określić przedział tolerancji do podanej ilości Klauzula ceny powinna zawierać opis, czy jest to cena jednostkowa, czy za całą dostawę; dokładnie należy określić walutę ceny; umowa kontraktowa może przewidywać upusty, rabaty i bonifikaty Przyjęcie tzw. bazy dostawy w postaci formuły handlowej; należy bardzo dokładnie określić nie tylko nazwę formuły, ale także podać wykładnię ze wskazaniem na rok edycji, np. INCOTERMS 2010; zastosowanie określonej formuły handlowej oznacza, że strony kontraktu przyjmują konkretny podział obowiązków dotyczących organizacji dostawy, poniesienia kosztów i ryzyka związanego z dostawą towaru Określenie terminu wykonania dostawy (rozumianej według wykładni INCOTERMS) oraz ew. terminów dostaw częściowych; jeśli nie ma możliwości zapisania konkretnej daty wykonania dostawy, można użyć określeń takich jak: początek miesiąca, pierwsza połowa miesiąca itp., należy jednak wówczas uzgodnić interpretację tych zapisów (można odwołać się do interpretacji zalecanej przez Międzynarodową Izbę Handlową) Określenie sposobu uregulowania należności za dostawę; dokonując wyboru spośród różnych technik płatności należy zwrócić uwagę na ryzyko, które jest związane z każdą z tych technik i zastosować zabezpieczenia przed jego ewentualnymi negatywnymi konsekwencjami W przypadku zastosowania kredytu kupieckiego termin płatności jest odroczony w stosunku do momentu wykonania dostawy, co oznacza przyjęcie przez eksportera dodatkowego ryzyka Określenie procedur wnoszenia i rozpatrywania reklamacji towarowych i handlowych (dotyczących przebiegu dostawy, np. niedotrzymania terminu dostarczenia towaru, błędnego lub nieterminowego dostarczenia dokumentów itp.) Przewiduje zwolnienie stron z odpowiedzialności za niewykonanie zobowiązań kontraktowych w okolicznościach nadzwyczajnych, na które partnerzy nie mają wpływu, a które utrudniają lub uniemożliwiają terminowe wykonanie zobowiązań; ze względu na brak jednolitej wykładni siły wyższej, w zapisach kontraktu strony powinny uzgodnić zakres tego pojęcia Klauzula rewizji cen przewiduje możliwość zmiany ustalonej w kontrakcie ceny na skutek zmian kosztów czynników produkcji, które mogą nastąpić już po podpisaniu kontraktu, a przed wykonaniem dostawy; w treści klauzuli powinna być dokładnie określona procedura dokonania ewentualnej zmiany ceny Zapis w kontrakcie wskazujący na sposób rozstrzygania ewentualnych sporów; zalecaną formą jest postępowanie arbitrażowe, którego przyjęcie wymaga dokonania zapisu na arbitraż w postaci odpowiedniej klauzuli kontraktowej lub zawarcia odrębnej pisemnej umowy Wskazuje na system prawny, któremu kontrakt zostaje poddany; w interesie eksportera leży, aby prawem właściwym było prawo jego kraju pochodzenia

117 Przygotowanie transakcji eksportowej 115 Rodzaj klauzuli Klauzule nienegocjowane Nazwa klauzuli Nazwa stron kontraktu Miejsce podpisania kontraktu Data podpisania kontraktu Podpisy stron Znaczenie klauzuli w kontrakcie Podane w kontrakcie nazwy firm stanowiących strony umowy należy z największą dokładnością zamieszczać w innych dokumentach transakcyjnych, w przeciwnym razie przy najmniejszych nawet nieścisłościach dokumenty mogą być zakwestionowane przez bank w procedurze realizacji akredytywy dokumentowej Miejsce podpisania kontraktu nie musi być miejscem wykonania dostawy czy też miejscem wykonania zapłaty W przypadku zawarcia w kontrakcie zapisów uzależniających wejście w życie umowy handlowej np. od uzyskania licencji eksportowej/importowej, data podpisania kontraktu nie wyznacza automatycznie obowiązku uruchomienia dostawy Podpisy na dokumencie kontraktu mogą złożyć tylko osoby posiadające odpowiednie pełnomocnictwo Źródło: Opracowanie własne. Wybierając formułę handlową jako bazę dostawy, która przewiduje szerszy zakres odpowiedzialności sprzedającego (np. dostarczenie towaru do portu wyładowania lub do magazynu odbiorcy), eksporter może odnieść dodatkowe korzyści wynikające np. z możliwości wykorzystania własnych środków transportu, możliwości dokonania wyboru sposobu przemieszczenia towaru, wykorzystując przy tym wcześniejsze swoje powiązania z przewoźnikami, które pozwalają na skorzystanie z atrakcyjnych rabatów cenowych. Trzeba jednakże pamiętać, że szerszy zakres gestii transportowej często (choć nie zawsze) oznacza zarazem konieczność przejęcia ryzyka transportowego, co już może nie być tak korzystnym dla eksportera rozwiązaniem. W fazie przygotowania transakcji eksporter powinien również poświęcić swoją uwagę problemowi ryzyka, zmierzając do ograniczenia jego ewentualnych negatywnych skutków. Odpowiednie działania w tym zakresie powinny znaleźć swój wyraz w postanowieniach kontraktowych, np. przez przeniesienie ryzyka na partnera (taką możliwość daje wybór odpowiedniej formuły handlowej), przez wprowadzenie do kontraktu zapisów o zastosowaniu akredytywy dokumentowej potwierdzonej jako forma płatności czy poprzez żądanie od partnera złożenia gwarancji zabezpieczających przed nieodebraniem towaru lub zwłoką w uregulowaniu należności przez importera. Ostatecznie treść kontraktu handlowego jest wynikiem negocjacji pomiędzy sprzedającym i kupującym. Przygotowując własną koncepcję kontraktu eksporter musi także uwzględnić konieczność poczynienia pewnych ustępstw na rzecz partnera i na taką okoliczność także powinien być przygotowany. Odrębną kwestią pozostaje wybór strategii negocjacyjnej, która może istotnie wpłynąć na końcowy efekt negocjacji handlowych Zwyczaje i formuły handlowe Stosowanie zwyczajów handlowych jest szeroko przyjętą praktyką na rynku międzynarodowym. Zwyczaje handlowe ustanawiane są w sposób samoistny, w długim okresie, w wyniku utrwalania określonych zasad postępowania w relacjach pomiędzy uczestnikami transakcji handlowych. Korzystanie ze zwyczajowych standardów postępowania znacznie upraszcza i przyspiesza prowadzenie negocjacji handlowych, powoduje, że przebieg transakcji jest bardziej przewidywalny, a więc tym samym mniejsze jest ryzyko transakcyjne. Brak znajomości zwyczajów handlowych utrudnia, a czasem uniemożliwia nawiązanie kontaktów z partnerami zagranicznymi. Zwyczaje handlowe odnoszą się do różnych faz przebiegu transakcji, wpływając na kształtowanie relacji pomiędzy różnymi podmiotami uczestniczącymi w przebiegu dostawy.

118 116 Hanna Treder Eksporter INCOTERMS Importer Eksporter Instytutowe Klauzule Ładunkowe Ubezpieczyciel Eksporter UCP 600 Bank Eksporter Reguły Yorku-Antwerpii Przewoźnik Rys. 17. Przykładowe zastosowanie zwyczajów handlowych w relacjach pomiędzy uczestnikami transakcji handlowej Źródło: Opracowanie własne. Najbardziej powszechnie stosowaną na rynku międzynarodowym, zwyczajową podstawą kształtowania stosunków handlowych pomiędzy eksporterami i importerami są formuły handlowe INCO- TERMS wraz z wykładnią opracowaną przez Międzynarodową Izbę Handlową (MIH). Wprowadzenie do kontraktu jednej z formuł INCOTERMS 2010 oznacza, że strony akceptują podział obowiązków związanych z dostawą zgodnie z wykładnią MIH. Zakres uregulowania zagadnień w wykładni INCOTERMS 2010 przedstawia tabela Tabela 22. Aspekty transakcji handlowej ujęte w wykładni INCOTERMS 2010 INCOTERMS 2010 A1 Ogólne obowiązki sprzedającego B1 Ogólne obowiązki kupującego A2 Licencje, upoważnienia, odprawy związane z bezpieczeństwem i inne formalności B2 Licencje, upoważnienia, odprawy związane z bezpieczeństwem i inne formalności A3 Umowy przewozu i ubezpieczenia B3 Umowy przewozu i ubezpieczenia A4 Dostawa B4 Przyjęcie dostawy A5 Przejście ryzyka B5 Przejście ryzyka A6 Podział kosztów B6 Podział kosztów A7 Zawiadamianie kupującego B7 Zawiadamianie kupującego A8 Dokument dostawy B8 Dowód dostawy A9 Sprawdzenie opakowanie oznakowanie B9 Kontrola towaru A10 Pomoc w uzyskaniu informacji i związane z tym koszty B10 Pomoc w uzyskaniu informacji i związane z tym koszty A1 10 obowiązki sprzedającego B1 10 obowiązki kupującego Źródło: Opracowanie własne na podstawie: INCOTERMS 2010 by the International Chamber of Commerce (ICC). Reguły MIH do stosowania w krajowych i międzynarodowych warunkach handlowych, ICC Polska, Związek Banków Polskich, Warszawa INCOTERMS 2010 obejmuje jedenaście formuł handlowych ujętych w dwóch grupach: formuły, które mają zastosowanie do przewozów drogą morską i wodną śródlądową oraz formuły stosowane do pozostałych gałęzi transportu. 62 INCOTERMS 2010 by the International Chamber of Commerce (ICC). Reguły MIH do stosowania w krajowych i międzynarodowych warunkach handlowych, ICC Polska, Związek Banków Polskich, Warszawa 2010.

119 Przygotowanie transakcji eksportowej 117 Tabela 23. Formuły INCOTERMS 2010 Formuły stosowane w transporcie morskim i wodnym śródlądowym Formuły stosowane w pozostałych gałęziach transportu FAS FOB CFR CIF EXW FCA CPT CIP DAT DAP DDP Free Alongside Ship ( named port of shipment) Free on Board ( named port of shipment) Cost and Freight ( named port of destination) Cost, Insurance and Freight ( named port of destination) Ex Works ( named place of delivery) Free Carrier ( named place of delivery) Carriage Paid to ( named place of destination) Carriage and Insurance Paid to ( named place of destination) Delivered at Terminal ( named terminal at port or place of destination) Delivered at Place ( named place of destination) Delivered Duty Paid ( named place of destination) INCOTERMS 2010 Kupujący przejmuje ryzyko z chwilą dostarczenia towaru przez sprzedającego wzdłuż burty statku w porcie załadunku; kupujący ponosi koszty transportu; sprzedający dokonuje odprawy celnej eksportowej Kupujący przejmuje ryzyko z chwilą dostarczenia przez sprzedającego towaru na pokład statku w porcie załadunku; koszty transportu ponosi kupujący Sprzedający organizuje transport i ponosi koszty do portu przeznaczenia; ryzyko przechodzi na kupującego w momencie dostarczenia towaru na pokład statku w porcie załadunku Sprzedający organizuje transport i ponosi koszty do portu przeznaczenia; ryzyko przechodzi na kupującego w momencie dostarczenia towaru na pokład statku w porcie załadunku; koszty ubezpieczenia ponosi sprzedający Sprzedający stawia towary do dyspozycji kupującego w miejscu wydania; załadunek oraz wszelkie obowiązki związane z dostawą wykonuje kupujący Sprzedający dostarcza towar do przewoźnika w uzgodnionym miejscu i do tego momentu ponosi koszty związane z dostawą oraz ryzyko; na dalszej trasie przewozu koszty i ryzyko przejmuje kupujący Sprzedający ponosi koszty dostawy do miejsca przeznaczenia; kupujący przejmuje ryzyko z chwilą przekazania towaru do przewozu pierwszemu przewoźnikowi Sprzedający ponosi koszty dostawy do miejsca przeznaczenia oraz dokonuje ubezpieczenia na własny koszt; kupujący przejmuje ryzyko z chwilą przekazania towaru do przewozu pierwszemu przewoźnikowi Sprzedający ponosi koszty dostawy oraz ryzyko do momentu dokonania wyładunku towaru na nabrzeżu, w magazynie, na placu składowym lub terminalu; za dokonanie odprawy celnej importowej odpowiada kupujący Sprzedający ponosi koszty dostawy i ryzyko do momentu dostarczenia towaru do miejsca przeznaczenia; rozładunek oraz zorganizowanie odprawy celnej importowej jest w gestii kupującego Sprzedający ponosi koszty i ryzyko związane z dostawą do momentu dostarczenia towaru do miejsca przeznaczenia oraz odpowiada za odprawę celną importową; kupujący ma obowiązek dokonania rozładunku towaru Źródło: Opracowanie własne na podstawie: INCOTERMS 2010 by the International Chamber of Commerce (ICC). Reguły MIH do stosowania w krajowych i międzynarodowych warunkach handlowych, ICC Polska, Związek Banków Polskich, Warszawa Kolejnym przykładem stosowania zwyczajów handlowych w praktyce są tzw. angielskie warunki ubezpieczeń przyjmowane przy zawieraniu umów ubezpieczenia towarów w handlu międzynarodowym. Do tego zwyczaju odwołuje się także wykładnia INCOTERMS 2010 w zakresie formuł handlowych CIF oraz CIP: Sprzedający musi, na swój koszt, uzyskać ubezpieczenie ładunku odpowiadające przynajmniej minimalnemu pokryciu przewidzianemu w Klauzuli»C«Instytutowych

120 118 Hanna Treder Klauzul Ładunkowych ( ) 63 Stosowanie angielskich warunków ubezpieczeń oznacza, że podstawą zawarcia umowy ubezpieczenia jest standardowa polisa morska (Marine Insurance Policy) oraz dołączony do niej odpowiedni zestaw Instytutowych Klauzul Ładunkowych. Uczestnicy międzynarodowego obrotu handlowego mają do wyboru trzy standardowe zestawy klauzul ładunkowych różniące się między sobą zakresem pokrycia ryzyka. Wybierając zestaw A ubezpieczający zapewnia sobie najszerszy zakres ochrony ubezpieczeniowej dla objętego umową ładunku od wszystkich ryzyk, z wyjątkiem tych, które zostały wyłączone w części oznaczonej jako Wykluczenia. Na podstawie zestawu klauzul B ubezpieczyciel oferuje rozszerzony (ale mniejszy niż w zestawie A ) zakres ubezpieczenia, obejmujący takie zagrożenia, jak pożar, eksplozja, zatonięcie, trzęsienie ziemi, strata towaru przy załadunku lub wyładunku, ale z wyłączeniem takich ryzyk, jak np. ryzyko wojenne czy strajkowe. Zestaw klauzul C przewiduje podstawowy (najmniejszy) zakres pokrycia ryzyka, z wyłączeniem takich zagrożeń, jak np. wybuch wulkanu czy szkody wyrządzone przez wodę morską, która może dostać się do kontenera 64. Tabela 24. Zakres uregulowań w Instytutowych Klauzulach Ładunkowych Institute Cargo Clauses A, B, C Instytutowe Klauzule Ładunkowe A, B, C 1. Risk Clause klauzula o ryzyku 2. General Average Clause klauzula o awarii wspólnej 3. Both to Blame Collision Clause klauzula o współwinie w kolizji statków 4. General Exclusion Clause klauzula o wykluczeniach 5. Unseaworthiness and Unfitness Clause klauzula o niezdatności do żeglugi i nieprzystosowaniu statku 6. War Exclusion Clause klauzula o wykluczeniach wojennych 7. Strikes Exclusion Clause klauzula o wyłączeniach strajkowych 8. Transit Clause klauzula tranzytowa 9. Termination of Contract of Carriage Clause klauzula o zakończeniu umowy przewozu 10. Change of Voyage Clause klauzula o zmianie podróży 11. Insurable Interest Clause klauzula o przedmiocie ubezpieczenia 12. Forwarding Charges Clause klauzula o kosztach wysyłki 13. Constructive Total Loss Clause klauzula o stracie całkowitej 14. Increased Value Clause klauzula o podwyższeniu sumy ubezpieczenia 15. Not to Insure Clause klauzula o wykluczeniu przejścia praw z ubezpieczenia na inne osoby 16. Duty of Assured Clause klauzula o obowiązkach ubezpieczonego 17. Waiver Clause klauzula o zrzeczeniu się 18. Reasonable Despatch Clause klauzula o wymaganym pośpiechu 19. English Law and Practice Clause klauzula o prawie i praktyce angielskiej Źródło: Opracowanie własne. Powszechnie przyjętym zwyczajem odnoszącym się do roli banków w przebiegu transakcji handlowych jest stosowanie zasad postępowania przy realizacji płatności w trybie akredytywy dokumentowej, ujętych w publikacji Międzynarodowej Izby Handlowej pt. Jednolite zwyczaje i praktyka dotyczące akredytyw dokumentowych 65. Akredytywa dokumentowa jako forma rozliczeń stosowanych w handlu międzynarodowym polega na tym, że bank na zlecenie importera wystawia zobowiązanie zapłaty na rzecz eksportera, które jest realizowane pod warunkiem, że eksporter spełni warunki akredytywy, czyli przedstawi bankowi w wyznaczonym terminie dokumenty potwierdzające wykonanie określonych czynności transakcyjnych. Zasady postępowania w przebiegu akredytywy 63 INCOTERMS 2010 by the International Chamber of Commerce (ICC). Reguły MIH do stosowania w krajowych i międzynarodowych warunkach handlowych, ICC Polska, Związek Banków Polskich, Warszawa Zob. szerzej: Z. Kamiński, Ubezpieczenia ładunków w przewozach międzynarodowych, [w:] Podstawy handlu zagranicznego, red. H. Treder, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk ICC Uniform Customs and Practice for Documentary Credits UCP, International Chamber of Commerce Publication No. 600.

121 Przygotowanie transakcji eksportowej 119 dokumentowej opracowane przez MIH zawierają m.in. wymogi dotyczące dokumentów potwierdzających wykonanie przez eksportera określonych czynności, a także jednolitą wykładnię określeń używanych w kontraktach, które mogą budzić wątpliwości co do ich interpretacji, takie jak np. dopuszczalne odchylenia w ustalaniu ilości towaru, możliwość wykonania dostaw częściowych czy wywiązania się eksportera z terminu prezentacji dokumentów handlowych. W przebiegu transakcji handlowej, w której stosowany jest transport towarów drogą morską, szczególnego znaczenia nabiera kolejny przykład wykorzystania zwyczajów handlowych, w obliczu zdarzeń losowych określanych jako awaria wspólna (General Average). Tym zwyczajem jest zastosowanie Reguł Yorku-Antwerpii w stwierdzaniu i rozliczaniu awarii wspólnej. Zdarzenie o charakterze awarii wspólnej polega na tym, że jeżeli w trakcie trwania przewozu towarów drogą morską zaistnieją okoliczności losowe stanowiące zagrożenie dla ładunku i/lub statku, to w obliczu tego niebezpieczeństwa dokonywane są celowe poświęcenia mienia dla ratowania całego przedsięwzięcia. Straty poniesione w takich okolicznościach są następnie proporcjonalnie dzielone pomiędzy wszystkich uczestników podróży (właścicieli ładunków i statku). Reguły Yorku-Antwerpii zawierają szczegółowe postanowienia, które pozwalają na ustalenie, czy dane zdarzenie może zostać uznane za awarię wspólną oraz zawierają zasady rozliczania takiej awarii. Dla eksporterów, którzy wysyłają drogą morską towary do odbiorców i ponoszą odpowiedzialność za ryzyko transportowe, awaria wspólna jest kolejnym ryzykiem, które powinno być objęte ochroną ubezpieczeniową. Jeśli umowa ubezpieczenia jest zawierana na podstawie Instytutowych Klauzul Ładunkowych, to ryzyko awarii wspólnej jest objęte ochroną ubezpieczeniową Zarządzanie ryzykiem w transakcji eksportowej Działania eksportera w fazie przygotowania transakcji, a następnie wykonania dostawy związane są z ryzykiem. Umiejętność dokonania identyfikacji ryzyka, jego oceny, a następnie doboru odpowiednich instrumentów zagospodarowania ryzyka pozwala na ograniczenie strat wynikających ze zdarzeń losowych. Źródłem ryzyka jest zwykle brak aktualnej i kompletnej informacji o warunkach, w jakich transakcja handlowa będzie w przyszłości realizowana. Wybór technik transakcyjnych oraz opracowanie koncepcji kontraktu eksportowego odbywa się w przebiegu procesu decyzyjnego (rys. 18). Informacje zebrane w pierwszej fazie tego procesu, które są podstawą wyboru odpowiedniego wariantu postępowania, czasami tracą walor aktualności, gdy okazuje się, że działanie musi być realizowane w odmiennych okolicznościach, np. z powodu zmian przepisów prawa, załamania sytuacji ekonomicznej w kraju importera, gwałtownej zmiany cen czynników produkcji, zmiany kursów walut czy też wystąpienia zjawisk katastroficznych lub zaburzeń społecznych. Podejmowanie decyzji w warunkach niepewności, gdy nie jest znany ostateczny rezultat działania, oznacza konieczność zagospodarowania związanych z tym ryzyk. Szczególnym źródłem ryzyka w handlu międzynarodowym są różnice w systemach prawnych, ekonomicznych oraz kulturowych pomiędzy krajami, z których pochodzą strony kontraktu. Ryzyko w działalności gospodarczej należy traktować nie tylko jako obiektywne zagrożenie, ale przede wszystkim jako wyzwanie wymagające podjęcia racjonalnych decyzji. Zagospodarowanie poszczególnych ryzyk transakcyjnych powinno być dokonywane nie jako doraźne szukanie sposobów ograniczenia strat, lecz w ramach kompleksowego procesu zarządzania ryzykiem. Wdrożenie koncepcji zarządzania ryzykiem (Risk Management) wymaga dokonania niejednokrotnie istotnych zmian w organizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa, lecz z drugiej strony przynosi realne korzyści w wymiarze ekonomicznym dzięki ograniczeniu rozmiarów potencjalnych strat na skutek zdarzeń losowych. W przedsiębiorstwie, w którym prowadzone jest zarządzanie ryzykiem, decyzje podejmowane są w oparciu o zweryfikowany standard postępowania, który sprzyja realizacji odważnych i nowatorskich działań.

122 120 Hanna Treder I. Zbieranie informacji o warunkach realizacji danego przedsięwzięcia II. Opracowanie możliwych wariantów działania III. Wybór określonego wariantu działania IV. Wdrożenie działania V. Obserwacja skutków wykonanego działania Rys. 18. Przebieg procesu decyzyjnego Źródło: Opracowanie własne. I. Identyfikacja ryzyka II. Ocena ryzyka III. Określenie wariantów postępowania IV. Wprowadzenie w życie decyzji V. Obserwacja skutków działania Rys. 19. Zarządzanie ryzykiem Źródło: Opracowanie własne.

123 Przygotowanie transakcji eksportowej 121 W procesie zarządzania ryzykiem niezwykle ważną czynnością jest dokonanie identyfikacji ryzyk związanych z konkretną sytuacją decyzyjną. Pominięcie na tym etapie jednego czy więcej potencjalnych zagrożeń oznacza, że ryzyko to może się urzeczywistnić, jednak bez możliwości ograniczenia jego negatywnych skutków. Ryzyka, które zostały zidentyfikowane, należy następnie ocenić pod kątem wielkości, dokonując oszacowania prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia losowego, oraz pod kątem dotkliwości ewentualnych strat, które mogą powstać w efekcie zdarzenia losowego (rys. 20). Duże ryzyko mała strata Duże ryzyko duża strata Małe ryzyko mała strata Małe ryzyko duża strata Rys. 20. Ocena ryzyka w procesie zarządzania ryzykiem Źródło: Opracowanie własne. W zależności od dokonanej oceny poszczególnych ryzyk, w dalszej fazie zarządzania ryzykiem należy wybrać odpowiedni instrument służący ograniczeniu ewentualnych strat. Wbrew dość często stosowanej praktyce nie każde ryzyko związane z transakcją eksportową musi być objęte ochroną ubezpieczeniową. Zawsze należy rozważyć możliwość przeprowadzenia działań prewencyjnych, zmniejszających prawdopodobieństwo powstania strat, a więc np. w odniesieniu do ryzyka uszkodzenia towaru w czasie transportu należy jako działanie prewencyjne wybrać odpowiedni rodzaj opakowania. Działania prewencyjne zmniejszają ryzyko, jednak nie eliminują do końca realnego zagrożenia. Wobec pozostałych zagrożeń możliwe są inne formy postępowania, jak np. przeniesienie części ryzyka na kontrahenta lub na pośrednika bądź też zastosowanie ochrony przed stratami poprzez zawarcie umowy ubezpieczenia. III. etap zarządzania ryzykiem: Określenie wariantów postępowania ograniczenie ryzyka działania prewencyjne zatrzymanie ryzyka zaniechanie działania przeniesienie ryzyka na kontrahenta lub na pośrednika przeniesienie ryzyka na ubezpieczyciela Rys. 21. Warianty postępowania z ryzykiem w koncepcji zarządzania ryzykiem Źródło: Opracowanie własne.

124 122 Hanna Treder Wybór odpowiedniego działania wobec zidentyfikowanego ryzyka zależy od oceny wielkości tego ryzyka oraz dotkliwości ewentualnych strat. Jeżeli jakieś ryzyko zostanie oszacowane jako wielkie (współczynnik prawdopodobieństwa zbliża się do jedności) oraz ewentualne straty mogą być bardzo dotkliwe dla eksportera, racjonalne w tej sytuacji jest zaniechanie planowanego działania. Taka sytuacja ma miejsce np. kiedy eksporter rozważa możliwość wykonania dostawy o znacznej wartości, a zebrane informacje wskazują na niską wypłacalność kontrahenta, gdy odmówi on zastosowania zabezpieczeń w postaci akredytywy dokumentowej lub gwarancji bankowych. W przypadku innych ryzyk o niewielkim prawdopodobieństwie wystąpienia i o niewielkiej dotkliwości zasadne jest przyjęcie na siebie ewentualnych konsekwencji bez ponoszenia kosztów dodatkowych zabezpieczeń w postaci np. ubezpieczenia. Praktyka pokazuje jednak, że wobec większości ryzyk transakcyjnych uzasadnione jest korzystanie z ochrony ubezpieczeniowej w zakresie przyjętej w kontrakcie odpowiedzialności za towar. Dzięki takiemu zabezpieczeniu nawet w przypadku wystąpienia zdarzeń losowych o niekorzystnych dla eksportera skutkach, jest on w stanie utrzymać się na rynku dzięki skompensowaniu powstałych strat przez ubezpieczycieli.

125 Bohdan Jeliński 8. Negocjowanie i zawieranie kontraktów Międzynarodowy obrót handlowy jest w istocie sumą umów kupna-sprzedaży pomiędzy partnerami z różnych krajów. Stąd też podstawą tego obrotu są zawarte transakcje kupna-sprzedaży. Umowa zawarta w ramach międzynarodowej wymiany handlowej ma daleko idącą specyfikę i dlatego zwyczajowo nazywana jest kontraktem. Tak więc kontrakt to taka umowa kupna-sprzedaży, w której jedną ze stron jest partner zagraniczny. Powoduje to, że zawarcie kontraktu jest trudniejsze i bardziej skomplikowane niż zawieranie umowy między partnerami krajowymi Negocjacje jako podstawa zawierania kontraktów oraz strategie negocjacyjne Każda umowa jest zgodnym oświadczeniem co najmniej dwóch stron i wywołuje skutki prawne. Stąd też forma, treść i sposób zawarcia umowy muszą być dokładnie przemyślane i następnie wspólnie uzgodnione, aby późniejsza jej realizacja nie przysporzyła stronom zbędnych problemów i kosztów. Powszechnie obowiązująca swoboda zawierania umów wyraża się w tym, że każda ze stron może wybrać kontrahenta i zawrzeć z nim umowę o bardzo różnym kształcie formalnym. Ta pozorna dowolność w wypracowywaniu stosunków umownych jest w pewnym stopniu ograniczona przez: przepisy prawa bezwzględnie obowiązujące, przepisy dewizowe, podatkowe, celne oraz inne mające zastosowanie w obrotach handlu zagranicznego, klauzule generalne, konieczność określenia praw i obowiązków stron umowy zgodnie z właściwością przyjętego stosunku prawnego. Ograniczenia te stają się szczególnie istotne w przypadku kontraktu, gdy obie strony funkcjonują w ramach właściwych dla danego kraju, a często istotnie różnych regulacji prawnych. Zgodne i jednoznaczne ustalenie systemu prawnego właściwego dla danego kontraktu pozwala zawrzeć umowę niekonfliktogenną i skuteczną. Należy więc zwrócić szczególną uwagę na podmiotowe i przedmiotowe przesłanki ważności umowy. Do podmiotowych przesłanek ważności umowy należy zaliczyć przede wszystkim: zdolność stron do czynności prawnych, oświadczenie woli wolne od wad. Do przedmiotowych przesłanek ważności umowy zalicza się: zgodność umowy z bezwzględnie obowiązującymi normami prawa i klauzulami generalnymi, uprzednią i realną możliwość realizacji umowy. W handlu międzynarodowym dopuszcza się każdą formę zawarcia umowy, np. pisemną, ustną, telefoniczną czy elektroniczną, ale w razie konieczności udowodnienia jej zawarcia jest konieczne przedstawienie dowodów w postaci pisemnej, zeznań świadków, zapisów głosów lub obrazu. Należy też pamiętać, że niektóre umowy dla swojej ważności wymagają określonej ściśle formy pisemnej lub aktu notarialnego. Istotny wpływ na formę i skutki prawne, jakie rodzi kontrakt, ma sposób jego zawarcia. Możliwe są tu następujące sposoby: na rynkach formalnych do zawarcia umowy dochodzi w ściśle określonym miejscu i czasie oraz w z góry ustalony sposób i w określonej formie;

126 124 Bohdan Jeliński w drodze przetargu do prezentacji ofert, negocjacji i zawarcia kontraktu dochodzi w sposób określony przez kupującego, którego mogą wiązać międzynarodowe i krajowe przepisy w tym zakresie; przez ofertę i jej przyjęcie jedna ze stron wyraża zgodę na propozycję drugiej strony; w drodze negocjacji strony uzgadniają poszczególne warunki przyszłego porozumienia w drodze bezpośrednich kontaktów. Dwa pierwsze sposoby zawarcia kontraktów wymagają znajomości zasad działania danego rynku formalnego lub procedur przetargowych 66. Dwa najczęściej stosowane sposoby zawierania kontaktów to: przez złożenie oferty i jej przyjęcie, w drodze negocjacji. Te dwa sposoby wymagają głębokiej wiedzy i dużego doświadczenia handlowego stron kontraktu. Dlatego też podejmowane są inicjatywy międzynarodowe mające na celu wprowadzenie standardów postępowania w przypadku umów międzynarodowej sprzedaży towarów 67. Powyższe uregulowania międzynarodowe stanowią ramy dla bezpośrednich rozmów handlowych. Oferta to precyzyjna i wiążąca propozycja zawarcia umowy kupna-sprzedaży, skierowana do określonych partnerów handlowych. Cechą charakterystyczną zawarcia kontraktu na drodze złożenia oferty i jej przyjęcia jest z zasady brak bezpośredniego, osobistego kontaktu stron i brak negocjacji kontraktowych. Ten sposób zawierania kontraktów dotyczy zazwyczaj towarów prostych konstrukcyjnie lub o zbliżonych cechach, kupowanych w dużej ilości i łatwych do jednoznacznego określenia. Negocjacje jako sposób dojścia do zawarcia umowy kupna-sprzedaży są zwykle podejmowane wtedy, gdy strony zamierzają zawrzeć umowy o dużej wartości, długoterminowe bądź o skomplikowanej treści ekonomicznej i prawnej. Często są to umowy nietypowe, zwane też autorskimi. Ten sposób zawierania umów jest stosowany w przypadku towarów o dużej wartości jednostkowej, budowy kompletnych obiektów, zakładów produkcyjnych, dostawy urządzeń lub maszyn o wysokiej wartości, dostawy nowych linii technologicznych, zakupu przedsiębiorstw czy pakietów kontrolnych akcji spółek oraz tworzenia joint ventures. Negocjacje to także częsty sposób zawierania umów leasingowych czy licencyjnych. Negocjacje to proces, za pomocą którego poszukujemy warunków uzyskania tego, czego chcemy od kogoś, lub czego ktoś chce od nas 68. Negocjacje to też dwustronny proces komunikowania się, którego celem jest osiągnięcie porozumienia, gdy zaangażowane strony związane są pewnymi interesami, z których jedne są wspólne, a inne konfliktowe 69. Należy też dostrzec, że negocjacje to proces, w którym przynajmniej dwie strony, mając różne opinie, potrzeby i motywacje, starają się dojść do porozumienia w ważnej dla nich kwestii 70. Porozumienie w sprawie zawarcia kontraktu w efekcie negocjacji może przybierać różne formy. Począwszy od wspólnych spotkań i konferencji, poprzez wymianę informacji przez telefon, listownie, a skończywszy na wykorzystaniu faksu i obecnie coraz częściej poczty elektronicznej. Chwila podjęcia negocjacji to moment rozpoczęcia rozmów między stronami przyszłej umowy. Praktycznie jest to data udzielenia pozytywnej odpowiedzi przez jedną stronę na skierowane do niej zaproszenie do negocjacji, które polegają na uzgadnianiu przez strony kolejnych warunków przyszłej umowy. Efektem tego typu rozmów może być pełny projekt przyszłego kontraktu. Dużym problemem jest określenie momentu zawarcia umowy w drodze negocjacji. Większość systemów prawnych, w tym także prawo polskie, przyjmuje, że umowa została zawarta, gdy strony doszły do porozumienia co do wszystkich propozycji, które były przedmiotem negocjacji. W praktyce 66 Zob. Z. Wojciechowski, Międzynarodowe rynki towarowe, PWE, Warszawa Zob. Konwencja wiedeńska o umowach międzynarodowej sprzedaży towarów, Kantor Wydawniczy Zakamycze, Kraków G. Kennedy, Negocjacje. Jak osiągnąć przewagę negocjacyjną, Business Press, Warszawa 1999, s R. Fisher, W Unii. Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 1990, s P. Casse, Jak negocjować, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 1996, s. 15.

127 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 125 bardzo często strony przyszłej umowy uważają ją za zawartą nawet jeśli nie wszystkie propozycje, które pojawiały się w toku negocjacji, zostały uzgodnione. Do propozycji, których często do końca się nie uzgadnia, należą mniej istotne postanowienia przyszłej umowy. W razie wątpliwości którejkolwiek ze stron, czy umowa została zawarta, sprawę rozstrzyga sąd. W niektórych systemach prawnych zawarcie umowy w drodze negocjacji następuje już wówczas, gdy strony ustaliły istotne przedmiotowo warunki. Jeżeli droga do zawarcia kontraktu następuje poprzez negocjacje, to powinno się przed ich rozpoczęciem przyjąć określoną strategię postępowania. Strategia negocjacji to kompleksowa koncepcja postępowania dotycząca sposobów argumentowania i wzajemnego oddziaływania uczestników negocjacji. Podstawą negocjacji rozumianych w kategoriach strategii jest koncepcja konfliktu. Strona przystępująca do negocjacji musi mieć świadomość, że uczestniczy w próbie rozwiązania konfliktu interesów. Niezależnie od kultury uczestników negocjacji, są oni przeciwnikami reprezentującymi interesy niezgodne z interesami ich partnerów handlowych. Negocjacje mogą podzielić strony na zwycięzców i przegranych oraz ustalić przedmiot negocjacji w sposób nie zapewniający żadnej stronie całkowitej satysfakcji lub satysfakcję częściową. Negocjacje mogą też zostać przerwane bez rozwiązania konfliktu interesów stron. Punktem wyjściowym negocjacji jest zawsze konflikt interesów, a zamierzonym punktem końcowym jest porozumienie. To podstawowe założenie prowadzi w konsekwencji do założenia wtórnego, że skłonność stron do porozumienia nie oznacza współpracy. Ponadto deklaracja współpracy budzi u partnerów negocjacji skłonność do jej wykorzystania na swoją rzecz. Te prawidłowości prowadzą do trzech strategicznych podejść do negocjacji: postawy łagodnej, postawy agresywnej, postawy elastycznej. Porównanie ich cech prezentuje tabela 25. Konflikty interesów jako istota negocjacji mają miejsce zarówno w trakcie ich trwania, jak również w czasie procesu realizacji kontraktu. Uważa się, że konflikt to zjawisko złożone z kilku elementów: sprzeczności interesów, sprzeczności celów, negatywnego wpływu partnerów na siebie. W biznesie konflikt może się też zrodzić w wyniku niedotrzymania wynegocjowanych warunków umowy, na skutek zaniedbań lub braku należytej staranności jednej ze stron bądź też losowego splotu okoliczności utrudniających realizację kontraktu. Przed tymi ostatnimi strony powinny zabezpieczyć się poprzez przyjęcie w kontrakcie określonych klauzul zmniejszających zakres negatywnych skutków wystąpienia takiego ryzyka. Natomiast sytuacja komplikuje się, jeśli jedna ze stron nie wywiązuje się należycie ze swoich zobowiązań. Importer nie uiszcza należności lub uiszcza ją w niepełnym wymiarze, a eksporter nie dostarcza towaru na czas, dostarcza mniejszą jego ilość i/ lub o niższej jakości itp. Brak umiejętności rozwiązania konfliktu interesów może doprowadzić strony negocjacji do niepożądanej sytuacji przegrany-przegrany lub przegrany-wygrany. Aby tego uniknąć, każda ze stron powinna prowadzić negocjacje według określonej strategii. Najbardziej znane strategie negocjacji to: unikanie, ustępstwa, rywalizacja, kompromis, współpraca 71. Unikanie to odstąpienie od współpracy z osobą konfliktogenną, zerwanie z nią kontaktów osobistych, odmówienie współpracy, ale też zerwanie kontraktu itp. Jest to styl charakterystyczny dla partnera, który pod wpływem napięcia emocjonalnego i frustracji woli wycofać się z negocjacji niż podjąć próbę rozwiązania konfliktu interesów. 71 R. Błaut, Skuteczne negocjacje, CIM, Warszawa 1994, s. 7.

128 126 Bohdan Jeliński Tabela 25. Strategiczne podejścia do negocjacji Postawa łagodna Postawa agresywna Postawa elastyczna Uczestnicy są przyjaciółmi. Uczestnicy są przeciwnikami. Uczestnicy mają za zadanie rozwiązanie problemu. Celem jest porozumienie. Celem jest zwycięstwo. Celem jest mądry rezultat osiągnięty efektywnie i przyjacielsko. Należy czynić ustępstwa dla utrzymania dobrych kontaktów. Należy żądać ustępstw dla utrzymania dobrych kontaktów. Należy oddzielić ludzi od problemu. Należy być łagodnym w stosunku do ludzi i problemów. Należy być agresywnym w stosunku do ludzi i problemów. Należy być łagodnym w stosunku do ludzi, a stanowczym, jeżeli chodzi o rozwiązanie problemu. Należy skupić się na interesach, a nie na przyjętych postawach. Należy przyjąć postawę elastyczną. Należy trzymać się raz przyjętej postawy. Należy czynić propozycje. Należy grozić zerwaniem negocjacji. Należy zbadać, jakie interesy są zaangażowane w sprawę. Należy otwarcie przyznać, jaka jest Należy mylnie podać wyższą Należy ominąć odpowiedź na dolna granica ustępstw. granicę ustępstw. pytanie, czy istnieje granica Należy zaakceptować pewne straty dla całości porozumienia. Należy poszukiwać klarownego rozwiązania, które byłoby akceptowalne dla drugiej strony. Należy nalegać na zakończenie negocjacji porozumieniem. Należy unikać konfliktu emocjonalnego. Należy żądać jednostronnych ustępstw jako ceny za porozumienie. Należy poszukiwać klarownego rozwiązania, które byłoby dla nas akceptowalne. Należy nalegać na zakończenie negocjacji zgodnie z naszymi żądaniami. Należy wygrać konflikt emocjonalny. ustępstw. Należy rozważyć rozmaite możliwości osiągnięcia wspólnych korzyści. Należy przedstawić rozmaite alternatywne rozwiązania; wybór należy odłożyć na później. Należy nalegać na przedyskutowanie obiektywnych kryteriów decyzji obu stron. Należy osiągnąć rezultat wynikający z obiektywnych przesłanek, a nie będący skutkiem emocji. Należy ustąpić pod presją. Należy wywrzeć presję. Należy argumentować racjonalnie i pozostać otwartym na podobne argumenty; ustąpić w obliczu zasad, ale nie presji. Źródło: Regulacje handlu i biznesu międzynarodowego, red. R.R. Ludwikowski, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 46. Strategia ustępstw charakteryzuje się następującymi cechami: postępowanie jest zgodne z życzeniem i interesem strony przeciwnej, opiera się na przeświadczeniu o negatywnej roli konfliktu, często jest to metoda rozwiązywania konfliktu w sytuacji, gdy strona silniejsza wykorzystuje swoją pozycję, strona słabsza wywołuje konflikt, gdy sytuacja staje się dla niej krańcowo niekorzystna. Rywalizacja odznacza się tym, że każda ze stron: zmusza do ustępstw drugą stronę, przeciąga na swoją stronę osoby niezaangażowane, wykorzystuje manipulację, instrumentalnie traktuje innych ludzi. Kompromis stanowi rozwiązanie pozwalające na częściowe zaspokojenie interesów obu stron, jednak każda ze stron musi z czegoś zrezygnować, aby coś zyskać. Jest to styl często stosowany w sytuacji, gdy cele i interesy są mniej ważne niż utrzymanie dobrych relacji. Warunkiem powodzenia tego stylu jest podobna siła obu stron. Współpraca to działania polegające na poszukiwaniu takiego rozwiązania, które w długim okresie satysfakcjonowałoby obie strony. Uważa się, że jest to styl najbardziej efektywny i wykorzystywany w sytuacjach, gdy brak jest komunikacji między stronami lub jest ona zakłócona. Obie strony są generalnie zaangażowane we wspólne usuwanie przyczyn konfliktu.

129 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 127 Wykorzystując opisane strategie negocjacji w biznesie, a zwłaszcza w sytuacjach konfliktowych, mających często swoje źródło w niewłaściwym sposobie realizacji wynegocjowanego i w efekcie zawartego kontraktu, można stwierdzić, iż jedynym skutecznym rozwiązaniem pozwalającym uniknąć arbitrażu czy sądu jest współpraca obu stron. W praktyce może się okazać, że konieczne będzie renegocjowanie wcześniej uzgodnionych warunków umowy. Faza realizacji kontraktu (zwłaszcza pierwszego) jest równie ważna, o ile nie ważniejsza niż sam proces negocjacji. Od przebiegu tej fazy w dużej mierze zależy możliwość zbudowania podstaw długookresowej współpracy. Dlatego należy dołożyć wszelkich starań, aby wywiązać się z przyjętych na siebie zobowiązań i nie zmuszać drugiej strony do tego, by uciekała się do formalnego ich egzekwowania Specyfika negocjacji w eksporcie i taktyki negocjowania Negocjacje to sztuka dochodzenia do porozumienia satysfakcjonującego dla partnerów prezentujących początkowo odmienne poglądy na daną sprawę, przy czym ta rozbieżność jest na tyle istotna, że natychmiast osiągnięcie porozumienia zadowalającego wszystkich nie jest możliwe. Opanowanie sztuki negocjacji nie tylko przesądza o treści wspólnego rozwiązania, lecz także o kosztach i czasie poświęconym na dochodzenie do tego rozwiązania oraz klimacie podczas trwania negocjacji i o relacjach między partnerami po ich zakończeniu. Jest to więc swego rodzaju sztuka wymagająca rozległej wiedzy, różnych umiejętności i talentu osobistego. Potrzebna jest znajomość samego przedmiotu negocjacji, jak i partnerów w nich uczestniczących. W negocjacjach nie można więc improwizować. Jest to dziedzina wiedzy, w której trzeba się też ciągle doskonalić. Przebieg negocjacji zależy głównie od tego: czy są to negocjacje bezpośrednie pomiędzy stronami obecnymi, czy też będą miały częściowo charakter wymiany ofert/kontrofert i ich przyjęcia; czy potencjalny kontrahent jest nam już znany i jaki horyzont czasowy współpracy z nim nas interesuje; jaka jest nasza pozycja konkurencyjna na rynku i siła przetargowa; co jest przedmiotem negocjacji. Odpowiedzi na powyższe pytania są podstawą wyboru taktyki negocjacyjnej, czyli koncepcji świadomej, bieżącej manipulacji słowem i postawą, aby osiągnąć zamierzony cel. Taktyki negocjacyjne opierają się na znajomości psychiki człowieka, ale ocena zasadności ich stosowania jest przedmiotem kontrowersji. Warto jednakże znać podstawowe taktyki negocjacyjne, aby je świadomie i skutecznie wykorzystywać lub by je szybko rozpoznawać i umiejętnie się przed nimi bronić, gdy używa ich partner negocjacji 73. Do najczęściej wykorzystywanych taktyk negocjacyjnych należy zaliczyć: Blef budżetowy Motto: Dysponuję takim budżetem i tylko tyle mogę wydać Dlaczego to działa? Jest łatwe i bezbolesne w użyciu; Trudno z tym polemizować i trudno sprawdzić, jak jest naprawdę; Wina jest po stronie innych (np. dyrektora finansowego); Zmusza do empatii (i do współczucia); Kupujący sprawia wrażenie proszącego o pomoc. 72 Zob. też R. Fisher, B. Patron, W. Ury, Dochodząc do TAK. Negocjacje bez poddawania się, PWE, Warszawa Zob. H. Stelmaszczyk, Negocjowanie kontraktów handlowych. Poradnik dla eksporterów i importerów, CDKHZ, Warszawa 1992.

130 128 Bohdan Jeliński Jak powinieneś zareagować? Dowiedzieć się, jaki jest budżet i czy powiedziano ci prawdę; Zasugerować późniejszą płatność, płatność w ratach; Zasugerować inne rozwiązanie, np. mniejszą ilość lub umowę mieszczącą się w budżecie; Zaoferować pomoc w przekonaniu osób trzecich co do potrzeby zwiększenia budżetu; Podkreślić korzyści poniesionych kosztów i pokazać, jak wartość zakupu usprawiedliwi zwiększenie budżetu; Zasugerować zmiany w kontrakcie (np. własny transport gratis); Wykorzystać technikę izolacji /technikę gdyby (np. Gdybyśmy w jakiś sposób obniżyli koszty, czy zdecydujecie się na złożenie zamówienia? albo Abstrahując od ceny, czy jest to produkt, którego szukacie? ). W ostateczności możesz powiedzieć, że zasady i polityka firmy nie dopuszczają niższych cen. Wciskanie Motto: Kupujący zbija cenę używając odniesień do konkurencji. Dlaczego to działa? Jest łatwe i bezbolesne w użyciu, a nie musi być prawdą; Powinno być wiarygodne; Wielu sprzedających ma wrażenie, że ich ceny są zawsze wysokie i dlatego okazują zrozumienie; Sprzedający może czuć się zachęcony do rozmów ze swoją dyrekcją w sprawie obniżki cen; Zachęca to sprzedającego do natychmiastowej, maksymalnej obniżki ceny. Jak powinieneś zareagować? Przed negocjacjami zrób próby radzenia sobie z tą popularną techniką; Sprawdź prawdziwość cen konkurencji (np. grzecznie prosząc o wykaz cen, żeby zobaczyć, jak to jest u nich możliwe ); Sprawdź, czy kupujący porównuje ceny jednakowych produktów czy usług, zadawaj dużo pytań; Jeśli ceny konkurencji są rzeczywiście niższe, zrekompensuj to dodatkowymi korzyściami wynikającymi z kupna u was; Zaoferuj tańsze rozwiązanie; Jeśli musisz, obniż cenę; Ustępuj powoli i niechętnie; Kiedy to możliwe, usprawiedliwiaj ustępstwo; Podczas ustępstwa spróbuj dostać coś w zamian. Licytacja w trójkącie Jest to odmiana techniki wciskania. Polega na otwartym porównywaniu podczas negocjacji dwóch lub kilku ofert konkurencyjnych. Dlaczego to działa? Dla kupującego naturalne jest jak najszybciej usłyszeć niską cenę; Kupujący panuje nad sytuacją psychologicznie i uważnie obserwuje negocjujących handlowców partnera; Sprzedający są w bardziej stresogennej sytuacji; Żaden sprzedający nie lubi, gdy na jego oczach konkurencja dostaje zamówienie. Jak powinieneś zareagować? Bądź opanowany i, jeśli to możliwe, staraj się ignorować innych; Ustal jasno swoją najniższą cenę i nie schodź poniżej;

131 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 129 Pokaż wyższość swojej oferty, ale nie rób bezpośrednich odniesień do konkurencji wyjaśniając kupującemu, że nie porównuje jednakowych produktów czy usług, nawet jeśli tak jest naprawdę, a robić to należy w sposób grzeczny i taktowny; Jeśli możesz, graj na zwłokę: wezwij doradców, korzystaj z telefonu; Bądź stanowczy, szukaj zmiennych wyróżniających twoją ofertę; Jeśli nie otrzymasz zamówienia, nie traktuj konkurenta i kupującego jak wrogów. Łagodny dotyk Kupujący jest łagodny, rozważny, nie sprawia wrażenia negocjatora. Podczas np. lunchu w przyjacielskiej atmosferze przekazuje nieoficjalne informacje: Gdyby to zależało ode mnie ale takie dostałem polecenie i muszę być z Panem szczery. Ogólnym sygnałem jest rozbrajająca szczerość. Dlaczego to działa? Psychologicznie chcesz zaoferować dobry interes; Myli to czujność i może spowodować zbytnie odprężenie; Możesz zdradzić istotne, poufne informacje; Kupujący, który jest wytrawnym rozmówcą, może zobowiązać partnera do wielu ustępstw, podczas gdy on myślał, że to niezobowiązująca rozmowa. Jak powinieneś zareagować? Należy być miłym i swobodnym, ale zadawać większość pytań i rozmawiać o firmie kupującego, a nie o swojej; Spróbuj odwrócić sytuację na swoją korzyść; Ze szczerością powiedz: Prywatnie bardzo bym chciał pomóc, ale, a następnie powołaj się na politykę i zasady firmy uniemożliwiające np. obniżkę ceny; Staraj się nie powiedzieć więcej niż musisz, bądź czujny i pamiętaj o tym, że kupujący ma tylko swój partykularny cel. Zarzucanie sieci Technika ta może polegać na dalekim zarzucaniu dużej sieci (np. poprzez deklarację: Gdy dostanę dobre warunki przy pierwszym zamówieniu, to w przyszłości zamówienie będzie dużo większe ) lub na bliskim zarzucaniu małej sieci (np. kupujący obiecuje większe zamówienie, a po otrzymaniu niższej ceny w rzeczywistości i tak kupuje mniej), co realnie grozi ograniczeniem współpracy do pierwszego kontaktu. Jak to działa? Ludzie wierzą w to, co chcą usłyszeć, a każdy sprzedający lubi myśleć o przyszłych wysokich obrotach i oba sposoby mogą mieć na niego duży wpływ; Logicznym działaniem sprzedającego wydaje się oferowanie najniższych cen zarówno dla małych, jak i dużych zamówień; Oba podejścia kupującego mogą być całkowicie wiarygodne i logiczne; Jeśli kupujący nie realizuje deklarowanego uprzednio większego zamówienia, nie ma praktycznie żadnego sposobu na wyegzekwowanie dalszych zobowiązań, o ile nie zostały ujęte w kontrakcie. Jak powinieneś zareagować? Zachowuj się tak, jakbyś nie miał powodów wątpić w deklaracje kupującego, ale na własny użytek zakładaj, że może nie dojść do obiecywanych zakupów; Udzielaj zniżek cenowych na zamówienia w zależności od ich wielkości oraz realizacji zamówień, a nie w oparciu o obietnice; Za sposób swojego niekooperacyjnego działania obwiniaj zasady i politykę firmy;

132 130 Bohdan Jeliński Pamiętaj, że jeżeli deklaracje kupującego co do dużego zamówienia są szczere, to zniżki na wcześniejsze zamówienia zależne od wysokości zamówień bieżących w pełni go usatysfakcjonują. Przedłużanie Technikę tę stosują osoby bez potrzeby przedłużające każdy etap negocjacji, co jednak może, lecz nie musi być działaniem celowym. Może oznaczać też brak kompetencji do podjęcia decyzji lub brak chęci kupna. Dlaczego to działa? Sprzedający jest zmuszony do zainwestowania w negocjacje dużej ilości czasu oraz pieniędzy i bardzo chce zawrzeć jakiekolwiek porozumienie; Sprzedający może stracić cierpliwość i być wytrącony z równowagi. Jak powinieneś zareagować? Użyj ostrzeżenia, aby sprawdzić kupującego (np. Niedługo spodziewamy się podwyżki cen, więc lepiej będzie wcześniej dojść do porozumienia, Dostawę mogę zagwarantować tylko w przypadku otrzymaniu zamówienia do ); Kiedy podejrzewasz, że kupujący nie ma zamiaru nic kupić, bądź szczery i powiedz, że nie możesz poświecić mu już więcej czasu, ale gdy się zdecyduje, chętnie się z nim spotkasz; Pokaż, że nie odpowiada ci wolne tempo negocjacji, nie zaakceptuj kilku terminów spotkań, doprowadź sam do spowolnienia częstotliwości kontaktów i obserwuj reakcję kupującego; Zaproponuj kilka fikcyjnych terminów i drobnych ustępstw, aby przyśpieszyć decyzję. Kup teraz targuj się później Przed zawarciem umowy kupujący nakłania sprzedającego do rozpoczęcia realizacji zamówienia lub podjęcia zobowiązań (np. w zakresie serwisu). Często jest to połączone z wyciągnięciem od sprzedającego innych, drobnych ustępstw. Dlaczego to działa? Przerwanie negocjacji może być dla ciebie kosztowniejsze niż dalsze ich prowadzenie; Każde drobne ustępstwo jest oddzielnie mało znaczące dla sprzedającego, ale można łatwo przeoczyć koszt całkowity zakładanych ustępstw; Jeśli podejmujesz się realizacji zamówienia, to sygnalizujesz, iż psychologicznie nie jesteś już w stanie dalej twardo negocjować nie ryzykując utraty przyszłego kontraktu. Czujesz, że najważniejszą cześć negocjacji masz już za sobą. Jak powinieneś zareagować? Zanim nie sfinalizujesz każdego szczegółu, do niczego się nie zobowiązuj; Jeśli nie jesteś w stanie finalizować szczegółów, określ minimalną i maksymalną ilość parametrów umowy lub ustal warunki, na jakich będziecie je negocjować; Pamiętaj, że każde ustępstwo dla kupującego uszczupla zysk sprzedającego. Niczego łatwo nie oddawaj; Powołuj się na zasady i politykę firmy ( Nie jestem upoważniony do ). Dobry zły Ta taktyka jest zalecana, gdy w negocjującej grupie jest dwóch lub więcej kupujących, jeden jest agresywny i nierozsądny, a drugi cię rozumie i wydaje się racjonalny. Dlaczego to działa? Wprowadza atmosferę podenerwowania i tym samym czyni kupujących bardziej skłonnymi do szybkiego wyrażenia zgody;

133 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 131 Zmiany tempa i presja utrudniają racjonalne myślenie i uniemożliwiają obstawanie przy pierwotnym planie; Zły nie musi być wcale obecny, może być za to powiedziane: Dyrektor kupującego odmawia zapłacenia więcej niż i wiadomo, że jest to nierealne, ale ; Źli są często bardzo wiarygodni. Jak powinieneś zareagować? Pamiętaj, że zarówno zły, jak i dobry są po jednej stronie i nie jest to strona sprzedającego; Przypomnij sobie, że jesteś ostatnią osobą zyskującą na tej technice, staraj się więc nie reagować tak, jak się tego po tobie spodziewają; Nie daj się wyprowadzić z równowagi; nie tylko pozwól złemu mówić, ale nawet zachęcaj go do tego; Stosuj takie techniki rozmów, jakby zły wcale nie istniał; W ekstremalnym przypadku możesz uprzejmie odmówić współpracy z kimś, kto jest szczególnie niekulturalny i starać się go ominąć, co jest jednak równoznaczne z przyznaniem się do przegranej; Sam użyj częściowo postawy złego ; Aby czuć się pewnie, zabierz ze sobą drugą osobę (ale nie odpowiednika złego ); Pamiętaj, że zły nie musi być wcale taki twardy. Określoną taktykę negocjacyjną realizują osoby o zindywidualizowanych typach osobowości i zachowaniach. Powinny one być właściwie pod tym względem dobrane do zespołu negocjacyjnego. Negocjator, wyważając proporcje pomiędzy elementami współpracy, walki, siły partnerów i ich kreatywności, nadaje w nieuchwytny sposób sens swojej pracy lub ją go pozbawia 74. Na podstawie badań psychologów nad zachowaniami partnerów podczas negocjacji można wyodrębnić dziewięć następujących typowych zachowań negocjatorów w kontaktach z klientami: 1. Reprezentant wzbudza zaufanie wśród klientów i zmniejsza ich obawy przed zawarciem transakcji. Reprezentant jest człowiekiem zrównoważonym i kontrolującym swe emocje. Przekazuje swe opinie pewnie, w sposób jasny i klarowny. Szczególnie korzystnie wypada w bardziej formalnych sytuacjach i podczas prezentacji. 2. Twórca więzi zawiera kontrakty poprzez budowanie ciepłych, przyjacielskich związków z klientami. Jest przystępny, skupiony na analizie indywidualnych potrzeb klienta. Sprzedaje opierając się na życzliwości dla bliźnich i wzbudzając zaufanie do własnej osoby. Interesuje się ludźmi, lubi pracować w zespole. 3. Dopasowywacz potrafi doskonale zidentyfikować typ kultury organizacyjnej klienta i dostosować do niej swoje zachowanie. Zaufanie i pewność w kontaktach z klientami wzbudza poprzez podzielanie ich opinii i wartości. 4. Burzyciel potrafi nawiązywać kontakty i prowadzić interesy poprzez ustawienie siebie w pozycji przewagi i niezgodności wobec kultury organizacyjnej klienta. Głosi niezależne poglądy i radykalne opinie. Sukces odnosi najczęściej w organizacji, której potrzebny jest innowacyjny i kreatywny sposób myślenia. 5. Entuzjasta posiada niezwykłą energię i wykazuje zaraźliwy entuzjazm. Potrzebuje sukcesu i ostro rywalizuje z innymi, aby go odnieść. Opierając się na swych walorach, potrafi na przykład przekonać klienta do zakupu produktu, o którym nie posiada szczególnej wiedzy. 6. Wykonawca zadania jest zdeterminowany wolą zrealizowania kontraktu czy sprzedaży. Zawzięcie i uparcie dąży do osiągnięcia celu, wychwytując przy tym okazje i omijając bariery. Wykonawca zadania jest zawsze we właściwym miejscu o właściwym czasie. 7. Zwycięzca jest osobą najbardziej pożądaną na etapie zakładania firmy lub zdobywania nowych rynków, gdyż najmocniej motywuje go rywalizacja i gra o całą stawkę. Odznacza się 74 H. Brdulak, J. Brdulak, Sztuka i technika negocjacji handlowych, Wydawnictwo Bizant, Warszawa 1996, s. 68.

134 132 Bohdan Jeliński dużą aktywnością, nieustannie też poszukuje nowych okazji i możliwości rozwinięcia firmy lub zawarcia korzystnego kontraktu. Decyzje podejmuje szybko. 8. Technik umie trafnie odczytać potrzeby klienta w stosunku do oferowanego produktu. Lubi intelektualny styl sprzedaży, rozważa alternatywne sytuacje, preferuje produkty o wysokiej złożoności i skomplikowanej technologii oraz zadania wymagające analizy logicznej i zaangażowania wyobraźni. Posiada potencjał intelektualny pozwalający mu wychwycić mniej oczywiste dla innych możliwości i okazje sprzedaży. Niebezpieczeństwo tkwi w tym, że wielu klientom może wydawać się przeintelektualizowany, a niektórych wręcz onieśmielać. 9. Administrator jest myślicielem, który planuje wszystko z wyprzedzeniem i zapewnia klientom administracyjno-prawne bezpieczeństwo kontraktu. Dużą wagę przykłada do badania wszystkich aspektów relacji z klientem. Jest bardzo cenny w kontaktach z klientami, którzy niepokoją się o szczegóły i nie ufają tradycyjnemu podejściu do sprzedaży. Tak więc w aspekcie personalnym sztuka negocjacji polega na doborze do zespołu negocjacyjnego osób o cechach osobowości właściwych do przyjętej taktyki negocjacji Style negocjacyjne i cechy dobrego negocjatora na rynkach Południowego Bałtyku Styl negocjacji to całokształt cech charakterystycznych dla ich przebiegu w danym czasie i przy określonych uwarunkowaniach. Jest on pochodną przyjętej strategii, a następnie taktyki negocjacji oraz cech charakterologicznych poszczególnych osób wybranych do zespołu negocjacyjnego. Dobry i doświadczony negocjator potrafi dostosowywać styl negocjacji do określonej sytuacji oraz dostępnych w danej chwili środków i argumentów, relacji ze swoimi przełożonymi i zakresu uprawnień oraz etapu, na jakim znajdują się negocjacje, a także do osobowości partnerów 75. Najczęściej wyróżnia się następujące trzy style główne: wygrana-wygrana styl kooperacyjny (negocjacje miękkie), wygrana-przegrana styl rywalizacyjny (negocjacje twarde), przegrana-przegrana styl rywalizacyjny (negocjacje wyniszczające). W negocjacjach kooperacyjnych zakłada się, że strony nie są wrogami, ale wspólnikami, partnerami, z którymi należy żyć w harmonii. Każda strona dba o swe interesy, ale nie kosztem drugiej i zamiast walki preferuje wspólne rozwiązywanie problemu. Styl ten charakteryzuje: przyjazna atmosfera, uprzejmość, taktowne zachowanie, okazywanie zaufania, ugodowość, współdziałanie, otwartość i szczerość tylko gdy partnerzy znają się dobrze i planują długofalową współpracę. Działania sprzyjające tego typu negocjacjom to: sygnalizowanie drugiej stronie swojego kooperacyjnego nastawienia, sprawdzenie, czy druga strona ma podobne nastawienie, przyjęcie postawy skierowanej na rozwiązywanie problemów, stworzenie atmosfery zaufania i szacunku, nagradzanie pozytywnych zachowań drugiej strony, unikanie pozycji defensywnych, usztywnionych, unikanie odwoływania się do przepisów, regulaminów, procedur itp. 75 Zob. R. Pałgan, Natura negocjacji handlowych, Wydawnictwo Gdańskiej Szkoły Wyższej, Gdańsk 2012, s

135 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 133 Zagrożeniem dla stylu kooperacyjnego może być nadmierna łagodność wykorzystywana przez partnera, co w konsekwencji prowadzi do stylu rywalizacyjnego. Może się on wówczas okazać porażką negocjacyjną 76. Negocjacje w stylu wygrana-przegrana charakteryzują się atmosferą racjonalnej rywalizacji oraz odznaczają się następującymi cechami i zachowaniami: o wygranej decyduje siła negocjacyjna stron, strona silniejsza uzyskuje większe korzyści, zachowania są kontrolowanie agresywne, pewna nieufność i podejrzliwość w rozmowach, potencjalne groźby i wymuszanie jednostronnych ustępstw, stosowanie manipulacji. Metody zabezpieczania się przed tego typu negocjatorami polegają między innymi na: sprawdzeniu rzeczywistej pozycji drugiej strony, sprawdzeniu, czy druga strona nie blefuje, przyjęciu wariantu aktywnej obrony, kontrolowaniu emocji. Efektem stylu przegrana-przegrana jest atmosfera prowokującej rywalizacji i brak korzyści po obu stronach, które ponoszą straty (czas, koszty prowadzenia rozmów). Przyczyn tego typu negocjacji należy upatrywać w negatywnym nastawieniu do drugiej strony 77. To z kolei może być spowodowane następującymi czynnikami: przypisywaniem drugiej stronie negatywnych cech i intencji, uprzedzeniami wynikającymi ze stereotypów, tendencyjnością i brakiem obiektywizmu, istotnymi różnicami kulturowymi w biznesie międzynarodowym. Pochodną tych podstawowych stylów negocjacji są dwa kolejne style: rzeczowy i integracyjny. Styl rzeczowy pozwala na to, aby negocjatorzy mogli uniknąć wyboru między stylem kooperacyjnym a rywalizacyjnym. Najważniejszymi założeniami tego stylu są oddzielenie emocji negocjatorów od problemu, koncentracja na interesie, a nie na stanowiskach, stałe poszukiwanie nowych i pozytywnych możliwości oraz obiektywne kryteria ocen. Rzeczowy styl negocjacji pozwala zarówno uzyskać lepszy kształt porozumienia, jak i utrzymać najlepsze kontakty biznesowe i personalne z drugą stroną negocjacji. Oba te warunki są decydującymi czynnikami dalszej pomyślnej współpracy stron. Istotą stylu integracyjnego jest z założenia zgodne połączenie korzyści obu stron uzgodnionego kontraktu, dające większy efekt niż indywidualne oczekiwania każdej ze stron przed rozpoczęciem negocjacji. Taki styl ma większe szanse dalszego stosowania, gdyż buduje trwałe i stabilne relacje między negocjatorami i nawiązana zostaje nić sympatii i wzajemnej akceptacji. Efektem stosowania tego stylu jest redukcja kosztów, przekonanie o wzajemnej kompensacji ustępstw na rzecz drugiej strony, dopasowanie wzajemne indywidualnych planów i działań oraz umiejętność sprawnego łączenia wyjściowych pozycji negocjacyjnych obu stron. W negocjacjach należy uwzględnić także narodowe style negocjacji, będące kwintesencją narodowych zwyczajów, cech osobowości ludzi i ich kultury życia oraz wpływu doświadczeń historycznych danego kraju lub grupy krajów 78. Jest to wyraźnie widoczne w ramach międzynarodowej współpracy gospodarczej w regionie Morza Bałtyckiego. W regionie tym relacje handlowe między krajami układają się na osi północ-południe i w relacjach tych dominują trzy główne narodowe typy negocjacji: niemieckojęzyczny, którego typowym reprezentantem są Niemcy, skandynawski, którego typowym reprezentantem jest Szwecja, słowiański, którego typowym reprezentantem jest Polska. 76 Zob. Z. Nęcki, Negocjacje w biznesie, Wydawnictwo Antykwa, Kraków 2000, s E.M. Cenker, Negocjacje, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Komunikacji i Zarządzania, Poznań 2002, s Zob. Savoir-vivre. Poradnik dobrego wychowania, Wydawnictwo Buchmann Sp. z o.o., Warszawa 2004, s

136 134 Bohdan Jeliński Niemcy uważani są za wyznawców dobrej i znakomicie zorganizowanej pracy. Ich dewizą jest efektywność, pomysłowość i nieustępliwość. Handlowcy niemieccy uważają się za profesjonalistów i oczekują tego samego od swoich partnerów. Stawiają oni bardzo wysokie wymagania jakościowe zarówno kiedy coś kupują, jak i wtedy, gdy sprzedają, dlatego w negocjacjach zaleca się angażowanie specjalistów rzeczoznawców, staranne prezentowanie walorów użytkowych oraz akcentowanie aspektu jakościowego realizacji transakcji. Chodzi tutaj o informacje na temat terminów dostaw, opakowania, odbioru jakościowego, formy płatności. To, co interesuje Niemców, to przede wszystkim fakty, historia, prognozy, zalety i ograniczenia. Przywiązują ogromną wagę do wiarygodności partnerów, więc mile widziane, a nawet w pewien sposób pożądane jest przedstawienie odpowiednich referencji świadectw, certyfikatów, uprawnień formalnych, znaków jakości. O wiarygodności samych Niemców decydują atuty gospodarki niemieckiej, która wyspecjalizowała się na międzynarodowych rynkach w dostawach zaawansowanych technologicznie urządzeń i maszyn, kompletnych obiektów przemysłowych, artykułów chemicznych, elektroniki użytkowej. Szczycą się oni również swym przemysłem motoryzacyjnym. Handel tego typu towarami wymaga wiedzy, dobrej organizacji, znajomości rynku i właściwych narzędzi finansowych. Przekonanie o wysokiej jakości oferowanego towaru i adekwatności do tego proponowanej ceny czasem bardzo utrudnia negocjacje z Niemcami. Niemcy mają także opinię świetnych finansistów, podtrzymywaną przez rozbudowaną i sprawnie działającą na całym świecie sieć infrastruktury bankowo-ubezpieczeniowej. W przypadku niedotrzymania warunków umowy Niemcy są nieustępliwi w zgłaszaniu roszczeń i egzekwowaniu wysokich odszkodowań. Zwykle w poważnych i trudnych negocjacjach korzystają z pomocy bankowych finansistów i stosują bardzo skomplikowane narzędzia zabezpieczenia płatności kontraktowych. Najczęściej proponują zawieranie umów standardowych, na które należy przystawać, gdyż są one zazwyczaj owocem długoletniej praktyki i doświadczeń. Często, w razie konieczności, można je uzupełnić odpowiednim aneksem, bowiem renegocjowanie zawartej umowy jest traktowane nieprzychylnie. W negocjacjach z Niemcami należy być przygotowanym na twardą pozycję negocjacyjną, a propozycje alternatywne, korzystne dla partnera, należy starannie przygotować i umiejętnie dozować. Trzeba pamiętać, że przywiązują oni bardzo dużą wagę do przygotowania się do negocjacji i zazwyczaj mają kilka wcześniej omówionych ewentualności na potencjalny rozwój sytuacji. Proponowane ceny i warunki powinny być realistyczne, należy unikać gwałtownych ustępstw. Zawarcie umowy to jednak nie wszystko, po nim następuje przedyskutowanie dalszych kroków, które zostają skrupulatnie zanotowane, tak jak przebieg całych negocjacji, i zakładają oczywiście konsekwentną realizację postanowień zawartej umowy. Dzieje się tak, gdyż Niemcy cenią sobie wszelkie pisemne podsumowania zakończonych rozmów, nawet jeżeli stanowią one etap w dochodzeniu do ostatecznego porozumienia. Niemcy są skrupulatni, dokładni, przestrzegają hierarchii służbowej w partnerstwie i komunikacji, starają się być punktualni. U naszych zachodnich sąsiadów powszechnie uważa się, że jeżeli ktoś spóźnia się na spotkanie pół godziny, to i spóźni się z dostawą lub zapłatą pół miesiąca. Wszelkie poważniejsze zakłócenia rytmu pracy są odbierane przez nich z niechęcią, gdyż są znani z tego, że starannie wypełniają swój kalendarz zajęć. W kontaktach z nimi rzadko spotkać się można z wylewnością i otwartością, ponieważ cenią sobie prywatność i starają się oddzielać życie osobiste od interesów. Kontakty między firmami pozostają bardzo formalne, pomiędzy negocjatorami danych stron panuje dystans i powściągliwa atmosfera. Niemcy nie są przyzwyczajeni do przyjmowania zbyt wielu komplementów, dlatego lepiej się z nimi powstrzymywać. W kontaktach należy wystrzegać się braku zdecydowania podczas negocjacji, braku konsekwencji działania, nieznajomości przedmiotu negocjacji czy jakiejkolwiek formy improwizacji. Wszelkie gesty gościnności starają się przyjmować dopiero po podpisaniu kontraktu, a nie podczas trwania negocjacji. Wspólne posiłki odbywają się sporadycznie i wtedy, gdy współpraca jest już zacieśniona i ma długotrwały charakter 79. Podobny do niemieckiego, ale jeszcze bardziej powściągliwy styl negocjacji prezentują Szwedzi. Są oni bardzo trudnymi negocjatorami. Do rozmów przystępują najczęściej perfekcyjnie przygoto- 79 Zob. R. Pałgan, op. cit., s

137 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 135 wani, interesuje ich przede wszystkim jakość produktu oraz organizacja procesu dostawy. Nigdy nie wykazują zainteresowania możliwościami negocjowania ceny, co zwykle oznacza, że cena podana w ofercie jest ostateczna i może ulec tylko kosmetycznym korektom. Szwedzi są wyczuleni znacznie bardziej od innych europejskich negocjatorów na odpowiednią jakość produktu. Niedopuszczalne są różnice jakościowe pomiędzy poszczególnymi dostawami, jak również odstępstwa jakościowe od realizowanego kontraktu. We wzajemnych kontaktach nie ma miejsca na improwizację, spóźnianie się czy przesuwanie spotkań, dominuje tutaj typowo skandynawski chłód. Szwedzi są znakomicie zorganizowani, co skutkuje ich punktualnością i precyzyjnym planowaniem rozkładu dnia. W kontaktach z cudzoziemcami są oficjalni i cenią sobie prywatność 80. Są powściągliwi w nawiązywaniu pierwszych kontaktów. Cenią sobie rekomendacje danego partnera przez inną pochodzącą ze Szwecji firmę lub osobę. Do podjęcia współpracy potrzebują dużo czasu, ale po nawiązaniu dobrej i korzystnej współpracy niechętnie z niej rezygnują. Podczas negocjacji partnerzy szwedzcy nie wyrażają emocji. Lubią planować i dlatego negocjacje przebiegają sprawnie i szybko, według przygotowanego scenariusza, który niechętnie korygują. Cenią jakość produktu i jego profesjonalną prezentację. Stąd też cena nie jest główną przesłanką podjęcia decyzji o podpisaniu kontraktu. Szwedzi zapraszają partnera do restauracji zazwyczaj po sfinalizowaniu negocjacji. Zaproszenie do domu prywatnego jest rzadkością i ogromnym wyróżnieniem, a następuje po kilku latach owocnej współpracy. Polskie przedsiębiorstwa są coraz częściej obecne na arenie międzynarodowej, szczególnie na rynku niemieckim i skandynawskim. Po transformacji polityczno-gospodarczej w Polsce zaczęły one przejmować amerykańskie i zachodnioeuropejskie zwyczaje biznesowe. Zachowano jednak specyficzny sposób załatwiania spraw, co wytworzyło polską kulturę biznesową, właściwą tylko dla tego kraju, a będącą mieszanką niektórych cech narodowych i obcych. Wypowiedzi polskich negocjatorów są szczere i bezpośrednie. W tym miejscu należy zaznaczyć, że pomieszanie niskokontekstowego sposobu porozumiewania się z nastawieniem na utrzymanie dobrych stosunków z partnerem jest charakterystyczne dla Polaków i jest zjawiskiem rzadko spotykanym na świecie. Polska uważana jest za kraj, w którym dużą wagę przywiązuje się do ceremonializmu i podkreślania hierarchii w społeczeństwie. Decyzje podejmowane są najczęściej przez osoby najwięcej znaczące w danej firmie, a mężczyźni wolą robić interesy z mężczyznami. Według zachodnich obserwatorów spotkania biznesowe w Polsce zaczynają się w miarę punktualnie, lecz kilkunastominutowe spóźnienie nie zostanie potraktowane jako coś złego. Charakterystyczną cechą zaobserwowaną u polskich negocjatorów jest to, że często kłócą się oni między sobą w czasie negocjacji. Fakt ten odbiera się jako brak przygotowania do rozmów oraz brak wspólnego stanowiska. Pomijając wszystko, takie zachowanie uważane jest po prostu za niegrzeczne. Przy zwracaniu się do polskich partnerów zaleca się używania tytułów naukowych. O powadze w podejściu do interesów może świadczyć to, że Polacy lubią prezentację produktów czy usług z maksymalną ilością szczegółów technicznych i innych ważnych informacji. Uważa się, że w czasie negocjacji polscy przedsiębiorcy mają na uwadze tylko doraźne zyski, zapominając o długofalowych korzyściach, co często prowadzi do nieracjonalnego sposobu targowania się. W opiniach wielu ekspertów podkreśla się, że załatwienie sprawy w Polsce trwa dużo dłużej niż w krajach zachodnich (ze względu na opieszałość urzędników i zawiłości prawne). Do tego dochodzi zdanie, że na Polakach nie można w pełni polegać. Najpierw zapewniają, że są w stanie coś zrobić, lub że wręcz coś zostało już zrobione, a potem okazuje się, iż deklaracja nie została spełniona z przyczyn obiektywnych. Powyższe wady Polaków mogą stanowić przeszkodę dla negocjatorów zagranicznych, szczególnie tych, którzy nie pamiętają Polski sprzed okresu transformacji. Długoletni partnerzy, mający w pamięci ogrom pozytywnych zmian, które zaszły w Polsce, nie mają wygórowanych oczekiwań i podkreślają, że Polacy bardzo szybko się uczą. 80 Zob. H. Brdulak, J. Brdulak, Negocjacje handlowe, PWE, Warszawa 2000, s. 179.

138 136 Bohdan Jeliński Należy pamiętać, że także w przypadku narodowych stylów negocjacji funkcjonują głęboko zakorzenione stereotypy. Z drugiej strony należy brać pod uwagę ewolucję tych stereotypów w kierunku wolnego zbliżania się do siebie narodowych stylów negocjacji, co jest konsekwencją szeroko rozumianej globalizacji Podstawowe obszary potencjalnych sporów i błędów w kontraktach W działalności eksportowej bardzo istotne jest poprawne sformułowanie wzajemnych praw i obowiązków stron kontraktu. Z błędów w kontrakcie mogą wynikać poważne konsekwencje i dlatego trzeba dążyć do unikania pomyłek w spisanych umowach. Najczęściej popełniane błędy w kontraktach eksportowych można podzielić na trzy grupy: formalne, językowe i merytoryczne. Najczęstsze błędy formalne to: brak daty zawarcia kontraktu, antydatowanie kontraktu, brak podpisu osoby uprawnionej do reprezentowania kontrahenta, podpisanie kontraktu przez osobę, która nie jest uprawniona do reprezentowania kontrahenta, brak parafowania wszystkich stron kontraktu i wszystkich załączników będących integralną częścią umowy, błędne nazwy podmiotów kontraktu, niezgodne z nazwami notowanymi przez odnośne rejestry, pieczętowanie kontraktu pieczęcią, której treść nie znajduje potwierdzenia w praktyce (w tych krajach, w których używa się pieczęci), odręczne zmiany w umowie, bez parafowania przez wszystkie strony kontraktu, niewłaściwa interpunkcja, brak ciągłej numeracji stron (najlepsza numeracja to np. 1/6, gdzie pierwsza liczba to numer strony bieżącej, a druga całkowita liczba stron). Błędy językowe i semantyczne: brak definicji podstawowych pojęć, które strony kontraktu mogą inaczej rozumieć, użycie nieprecyzyjnych sformułowań, pozostawiających pole do odmiennej interpretacji przez drugą stronę kontraktu, użycie terminów obcojęzycznych, odmiennie rozumianych przez strony kontraktu, przygotowanie obcojęzycznej wersji kontraktu jako zwykłego tłumaczenia, sporządzonego przez niedoświadczonego tłumacza. Błędy merytoryczne: niepoprawne zdefiniowanie przedmiotu umowy rodzaju, gatunku, typu, rozmiaru, jakości, kondycji towaru w momencie dostawy itp., nieprecyzyjne określenie ilości towaru nie uwzględnienie ewentualnych naturalnych ubytków w trakcie transportu, nieprecyzyjne określenie sposobu opakowania i oznakowania towaru, cena ustalona na zbyt niskim poziomie, np. z powodu niewłaściwie oszacowanych kosztów transportu, pominięcia kosztów ubezpieczenia czy cła (w krajach poza UE), brak zapisów dotyczących rewizji ceny i zasad rewizji ceny w kontraktach długoterminowych, pominięcie kwestii ubezpieczenia towaru, brak odpowiedniej wyceny innych ryzyk, które eksporter na siebie przyjął, ustalenie nierealistycznego terminu dostawy towaru, brak precyzyjnego ustalenia terminu przekazania towaru kupującemu, od którego ponosi on dalsze ryzyko związane z otrzymanym towarem, 81 Zob. J. Baylis, S. Smith, Globalizacja polityki światowej, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008, a także S.L. Dolan, J. Klimek, M. Raich, Globalna transformacja biznesu i społeczeństwa, Wydawnictwo Difin S.A., Warszawa 2011.

139 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 137 niewłaściwie ustalone warunki płatności zbyt ryzykowny lub pozbawiony dostatecznej gwarancji sposób zapłaty za towar, brak precyzyjnych ustaleń co do momentu przejścia prawa własności towaru na kupującego, nieprawidłowo ustalone warunki kontroli i odbioru towaru, brak zapisów dotyczących poufności informacji, brak zapisów dotyczących zakazu reeksportu, brak zapisów dotyczących zakazu lub ograniczenia prowadzenia działalności konkurencyjnej przez kontrahenta w stosunku do eksportera, brak odpowiednich kar umownych za niewywiązanie się ze zobowiązań dotyczących terminu dostawy, warunków zapłaty, ilości lub jakości dostarczonego towaru, zakazu reeksportu, prowadzenia działalności konkurencyjnej, brak zapisów o sile wyższej, zwalniających z odpowiedzialności stronę, która nie dotrzymała warunków umowy z powodu jej wystąpienia, brak lub nieprawidłowo sformułowane ustalenia dotyczące reklamacji, zapisy dotyczące nie rozstrzygania sporów przed sądami kraju o wysokich kosztach sądowych lub przez kosztowny (albo niewiarygodny) arbitraż, błędnie określony język umowy. Przedstawiona powyżej lista błędów pojawiających się w kontraktach eksportowych z pewnością nie jest zamknięta. W prawidłowym sformułowaniu kontraktu na pewno pomaga wiedza o kontrahencie i o jego wiarygodności. Negocjując kontrakt trzeba mieć świadomość ryzyk, jakie towarzyszą transakcji i mogą wystąpić w trakcie realizacji współpracy. Trzeba również realnie oceniać własne możliwości, aby nie przyjmować na siebie zobowiązań, których nie będzie się w stanie zrealizować 82. Uwzględniając typowy podział klauzul kontraktowych na formalno-porządkowe, podstawowe i uzupełniające, niewątpliwie najwięcej błędów popełnia się w grupie klauzul uzupełniających. Sama nazwa tej grupy klauzul jest nieobiektywna w powszechnym odbiorze, gdyż najczęściej przez słowo uzupełniające rozumie się mniej ważne. Tymczasem kontrakt to w istocie wypracowany kompromis w ramach gry interesów stron, a raczej rzadko interesy te są tożsame. Klauzule uzupełniające regulują wiele kwestii dodatkowych związanych pośrednio z istotą kontraktu zawartą w klauzulach formalno-porządkowych i podstawowych. Nie są one niezbędne w kontrak cie. Gdy partnerzy zaniechają szczegółowego ich ustalenia w ramach kontraktu, to ewentualne kwestie sporne między stronami rozstrzygają normy dyspozytywne prawa rządzącego kontraktem. Uwzględnienie szczegółowych uregulowań powoduje, że są one istotne dla stron/y i wiążą je swoją treścią. Powstaje więc pytanie o intencje strony w dążeniu do szczegółowego uwzględnienia tych klauzul w kontrakcie, pamiętając, że mają one pierwszeństwo przed zastosowaniem norm dyspozytywnych regulujących podobne kwestie. Wśród licznych klauzul uzupełniających to klauzule warunkowe są źródłem wielu potencjalnych błędów wynikających z braku zrozumienia ich istoty. Klauzule te wskazują na zdarzenia lub czynności, których zaistnienie lub realizacja powoduje wejście w życie kontraktu. Są to przykładowo: uzyskanie licencji importowej/eksportowej, otwarcie akredytywy przez importera, przekazanie przedpłaty/zaliczki, dostarczenie komponentów do produkcji, nadesłanie odpowiedniej dokumentacji technicznej lub świadectw (dotyczących zdrowia, kondycji towaru, norm technicznych, składu itd.), dostarczenie gwarancji bankowej bądź innego zabezpieczenia (np. płatności, wykonania wzoru przedmiotu kontraktu). 82 Zob. też Podstawy handlu zagranicznego, red. H. Treder, Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk 2005, s

140 138 Bohdan Jeliński Klauzule warunkowe opisują zdarzenia lub czynności: których wykonanie nie wynika z woli jednej ze stron (np. uzyskanie licencji eksportowej jest zależne od decyzji administracyjnej), których wykonanie zależy od odpowiednich działań strony (np. otwarcie akredytywy, przesłanie dokumentacji). W tym drugim przypadku strona, która powinna dokonać stosownych czynności, aby kontrakt wszedł w życie/został zawarty, a tego nie uczyniła, musi się jednak liczyć z tym, że może być np. pozwana do naprawienia szkody lub o odszkodowanie. W prawie międzynarodowym nie ma jednak jednoznacznych regulacji dotyczących postrzegania klauzul warunkowych. W kontraktach pojawiają się także różne klauzule reklamacyjne, wynikające z możliwego braku zgodności towaru z ustaleniami stron. Klauzule te powinny określać: składniki towaru, które nie podlegają reklamacji, terminy i tryby zgłaszania reklamacji, procedurę (sposób postępowania z wadliwym towarem) i termin załatwiania reklamacji, wymagane dokumenty potwierdzające zasadność reklamacji przy jej zgłoszeniu i dokumenty potwierdzające jej usunięcie. Towar z powodu wad jakościowych może podlegać: opustowi w postaci bonifikaty ceny, zmianie, naprawie, dodaniu określonych części, wymianie określonych komponentów itd., zamianie na inny towar, zwrotowi. W przypadku braku ustaleń dotyczących trybu postępowania i obszaru możliwych reklamacji, kwestie związane z naruszeniem umowy w tym zakresie regulują odpowiednie normy prawa rządzącego kontraktem. Jeśli tymi normami są uregulowania Konwencji Wiedeńskiej, to trzeba podkreślić, że zakres możliwych reklamacji jest w tej Konwencji określony dużo szerzej niż w treści wielu typowych klauzul reklamacyjnych. Podstawą reklamacji może być nie tylko niezgodność towarów co do ilości czy jakości, ale także np. opóźnienie w dostawie czy niemożność użycia towarów zgodnie z jasno określonym celem, jakiemu miały służyć. Podobnie konfliktogenny, ale zabezpieczający interesy stron charakter ma klauzula gwarancyjna. Jest to kontraktowe zobowiązanie sprzedawcy do usunięcia w określonym czasie fizycznych wad towaru będącego przedmiotem umowy. Często klauzule gwarancyjne są powiązane z klauzulami reklamacyjnymi. Przy określeniu klauzuli gwarancyjnej, podobnie jak przy klauzuli reklamacyjnej, warto zadbać o doprecyzowanie trybu zgłaszania usterek i przebiegu napraw lub wymiany towaru. Warto też pamiętać, że przy braku klauzul gwarancyjnych kupujący w przypadku wykrycia wady towaru może skorzystać z rękojmi, której czas trwania określa prawo właściwe dla kontraktu. W przypadku niedotrzymania ustaleń kontraktu stronom przysługuje roszczenie odszkodowawcze. W interesie stron, najczęściej eksportera, leży ustalenie wartości rekompensaty potencjalnych szkód w formie klauzuli kar umownych. Klauzula ta określa sankcję za niespełnienie świadczeń kontraktowych i może dotyczyć kary za: zwłokę w dostawie lub w dostawach częściowych, odchylenia ilościowe i/lub jakościowe towaru, zwłokę w uruchomieniu instrumentów płatniczych, przekazaniu gwarancji czy weksli, dokonaniu innych zabezpieczeń, zwłokę w przekazaniu dokumentacji, zwłokę w wykonaniu określonych czynności przygotowawczych. Choć teoretycznie strony mogą dowolnie kształtować treść i wysokość kar umownych, to nie powinny przekraczać tzw. granicy rozsądku, mierzonej najczęściej wielkością poniesionej szkody. W kontrakcie powinno się sprecyzować okoliczności doprowadzające do częściowego lub całkowitego zwolnienia strony umowy z odpowiedzialności związanej z jej niewykonaniem. Są one rozmaicie definiowane na gruncie poszczególnych systemów prawnych. Stąd też warto zadbać o to, aby

141 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 139 w kontrakcie znalazła się klauzula siły wyższej, zawierająca specyfikację takich zdarzeń. Najczęściej do takich okoliczności zalicza się: działanie sił natury, jak pożary, powodzie, trzęsienia ziemi, epidemie, przemoc zbrojną: wojny, zamieszki, rebelie, rewolucje, strajki, lokauty, blokady, akty organów państwowych lub międzynarodowych: embarga, zakazy i nagłe ograniczenia importu/eksportu. Aby strona mogła powołać się na działanie siły wyższej jako przyczynę niedopełnienia zobowiązań kontraktu, muszą wystąpić łącznie trzy przesłanki zwolnienia od odpowiedzialności: zdarzenie następuje po podpisaniu kontraktu, występuje bezpośredni związek przyczynowy między zdarzeniem a niewykonaniem kontraktu, zaistnienie siły wyższej obiektywnie uniemożliwia wykonanie zobowiązania. Strona dotknięta siłą wyższą musi przy tym w sposób wiarygodny udowodnić, że podejmowała wszelkie rozsądne i możliwe działania, aby wypełnić postanowienia kontraktu. Klauzula nadzwyczajnej zmiany okoliczności zwana też renegocjacyjną, jest rzadziej spotykana w kontraktach i ma na celu, poprzez wskazanie określonych zdarzeń, które uruchamiają jej postanowienia, doprowadzenie nie tyle do zwolnienia stron z odpowiedzialności kontraktowej, ile do jej przedefiniowania. Można przyjąć, że jest to klauzula wskazująca na zdarzenia, w następstwie których dochodzi do renegocjacji postanowień kontraktu. Często w kontraktach występują jej uszczegółowione wersje, jak np. klauzula rewizji ceny. W kontrakcie mogą też znaleźć się klauzule pozornie mało istotne, a dotyczące: zakazu reeksportu towarów ustanawia zakaz reeksportu towaru lub ustala warunki, na jakich sprzedający dopuszcza reeksport, warunków odbioru i akceptacji towaru określa rodzaje certyfikatów/atestów/zaświadczeń ilościowych i jakościowych, metodę badań, jakim ma podlegać towar oraz miejsce przeprowadzenia kontroli lub instytucje do tego uprawnione, nienaruszalności patentowej, marki handlowej, znaku towarowego zawiera stwierdzenie o prawie sprzedającego do posługiwania się patentem, marką, znakiem towarowym itp. oraz zezwolenie dla kupującego na posługiwanie się nim na zasadach ustalonych przez sprzedającego. Ich pominięcie w kontraktach może wbrew intencji umawiających się stron spowodować reakcje roszczeniowe. Inne z powyższych klauzul uzupełniających są częściej stosowane, a ich włączenie do kontraktu jest powszechnie oczywiste. Sytuacją pożądaną dla obu stron umowy jest bezkolizyjna realizacja kontraktu. Oznacza to, że towar zamówiony przez kupującego dociera do niego w określonym terminie, jest zgodny z warunkami kontraktu, dostawa towaru następuje w prawidłowy sposób, a zapłata ustalonej ceny odbywa się w wielkości i w sposób określony kontraktem. Reasumując, należy też pamiętać, że w Konwencji Wiedeńskiej unormowano postępowanie strony, która uprzedzająco ma uzasadnione obawy, że druga strona kontraktu nie wypełni zawartych w nim zobowiązań. Zgodnie z art. 71 Konwencji Wiedeńskiej takie podejrzenie jest uzasadnione, jeśli: strona bezpośrednio po zawarciu umowy wykazuje poważny brak zdolności do wykonania swych zobowiązań lub w wypłacalności; postępowanie strony wskazuje na brak zamiaru dotrzymania zobowiązań. W tej sytuacji strona, która ma takie obawy: może wstrzymać się z wykonaniem swoich zobowiązań, ale powinna o tym zamiarze poinformować kontrahenta; może odstąpić od wykonania umowy, uprzednio informując o takim zamiarze, jeśli podejrzenie o niewykonaniu zobowiązań przez drugą stronę stanie się oczywiste. Trudno zakładać, że intencją stron kontraktu jest odstąpienie od umowy, jednakże możliwości wystąpienia takiej sytuacji nie można wykluczyć.

142 140 Bohdan Jeliński O ile powyższe błędy w kontrakcie w zakresie klauzul uzupełniających można uznać za konsekwencje zbyt ogólnej wiedzy fachowej i braku doświadczenia zawodowego, to w kontrakcie spotyka się często błędy bardziej pospolite, zdające się wynikać z pośpiechu czy wręcz niedbalstwa negocjatorów. Także takie błędy mogą powodować poważne konsekwencje. Dlatego należy generalnie unikać pomyłek w treści kontraktów, a sam kontrakt sformułować bardzo precyzyjnie Metody unikania potencjalnych konfliktów w procesie kontraktacji Istnieje jedna generalna metoda unikania potencjalnych konfliktów podczas negocjacji. Jest nią uprzedzające i racjonalne przemyślenie całego procesu negocjacji. W tym celu należy go podzielić na siedem faz: 1. Przygotowania do negocjacji 2. Nawiązanie kontaktu 3. Zbieranie informacji i projektowanie 4. Złożenie oferty/propozycji i przekonywanie do niej partnera 5. Radzenie sobie z trudnymi sytuacjami 6. Finalizacja, czyli zawarcie kontraktu 7. Utrzymywanie długofalowych kontaktów 83 Przygotowania do negocjacji obejmują następujące działania: określenie problemów lub obszarów do negocjowania zbieranie informacji, analizę własnych potrzeb i potrzeb drugiej strony, zidentyfikowanie celów/interesów stron zaangażowanych w proces negocjacji, określenie możliwości wypracowania najlepszej z alternatyw negocjowanego porozumienia. Realizacja tej fazy powinna zająć stosunkowo dużo czasu. Strona lepiej przygotowana, posiadająca więcej informacji może uzyskać lepszą pozycję negocjacyjną. Przygotowując się do negocjacji w biznesie międzynarodowym trzeba brać pod uwagę różnice kulturowe, które warunkują zachowania nasze i naszych partnerów. Dobrze jest poznać ich stosunek do sposobu negocjowania, czasu, ekspresji i rytuałów. Ułatwieniem procesu przygotowania do negocjacji może być sporządzenie zestawu poniższych pytań i podjęcie prób znalezienia na nie odpowiedzi: 1. Dlaczego rozpoczynamy negocjacje? 2. Jaki jest przedmiot negocjacji? 3. Z kim będziemy prowadzić negocjacje? 4. Jaki styl mogą przyjąć partnerzy? 5. Jakie cele chcemy osiągnąć? 6. Jaka jest gradacja naszych celów? 7. Jaki byłby optymalny czas rozpoczęcia negocjacji? 8. Jaki styl powinniśmy przyjąć? 9. Jakie będą nasze oferty wyjściowe? 10. Jakie ustępstwa możemy poczynić? 11. Czy w rozmowach mają brać udział pośrednicy; czy negocjujemy sami, czy w zespole? 12. Jeśli w zespole, to z jakich osób powinien się on składać? 13. Gdzie prowadzimy rozmowy u nas, u partnerów czy na neutralnym terenie? 14. Ile czasu zamierzamy poświęcić na rozmowy? 15. Jak zdiagnozować rozwój sytuacji negocjacyjnej, pojawiające się szanse i zagrożenia? 83 Por. R.A. Rządca, P. Wujec, Negocjacje, PWE, Warszawa 1998.

143 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 141 Nawiązanie kontaktu jako II faza negocjacji ma bardzo istotne znaczenie dla ich powodzenia. Ważna jest przede wszystkim komunikacja niewerbalna gesty, sposób poruszania się i zachowania, mimika, prezencja (ubiór, uczesanie itp.), pierwsze wrażenie, życzliwość czy uśmiech. W III fazie, określanej jako zbieranie informacji o uczestnikach negocjacji, następuje prezentacja członków zespołu, odbywa się proces komunikacji (nadawca komunikat i sposób jego przekazu odbiorca), ustala się kompetencje zespołu przeciwnego i najważniejszej w nim osoby, zadaje pytania (otwarte i zamknięte), aktywnie słucha, a dla efektywniejszej komunikacji stosuje parafrazę. IV faza to składanie ofert (propozycji), gdzie ważną rolę odgrywa uzyskana pozycja otwarcia. Warto w tej fazie stosować określone strategie negocjacyjne (unikanie, ustępstwa, rywalizacja, kompromis, współpraca) w zależności od strategii przyjętych przez partnerów. Propozycje i argumenty poparte zbyt ekspresyjnym zachowaniem mogą odnieść odwrotny do zamierzonego skutek. Oferty to najważniejsza część negocjacji, a przekonujące ich przedstawianie oznacza kontrolowanie przebiegu negocjacji. Zazwyczaj propozycje stawia się w formie warunkowej ( możemy obniżyć cenę o X%, jeśli zakupicie o Y sztuk więcej ). Trzeba pamiętać, że argumenty mają na ogół jedynie pomocniczy charakter. Warto podkreślić, że przedmiot negocjacji to nie tylko cena i ilość towaru, ale także wspomniane już: sposób płatności, waluta kontraktu, terminy dostaw, gestia transportowa, gałąź transportu, gestia ubezpieczeniowa, dystrybucja, opakowanie, kary za opóźnienia, gwarancje kredytowe, banki kooperujące itp. Negocjując, warto pamiętać o przygotowaniu się do ustępstw, które przecież stanowią istotę negocjacji. Powinna tu obowiązywać zasada wzajemności ustępstwo za ustępstwo. Wielkość marginesu negocjacyjnego zazwyczaj powinna być uzależniona od charakteru kultury, jaką reprezentują nasi partnerzy i specyfiki towaru. Celowe jest dokonywanie drobnych ustępstw, nawet gdy założony margines jest stosunkowo niewielki. Pomocne okazuje się ustalenie punktu środkowego najlepiej w określonym przedziale. Jednostronność ustępstw może mieć miejsce tylko w sytuacjach wyjątkowych i ostatecznych. Radzenie sobie z trudnymi sytuacjami, określane jako V faza negocjacji, wymaga dużego doświadczenia i umiejętności negocjacyjnych. Mogą tu wystąpić sytuacje określane jako: trudny partner, obiekcje, chwyty manipulacyjne, wojna psychologiczna, wojna pozycyjna, makiawelizm, konflikt uwarunkowania, przebieg i rozwiązywanie. VI faza negocjacji to ich finalizacja, w trakcie której następuje reasumpcja tematów stanowiących przedmiot negocjacji, podsumowanie wzajemnych zobowiązań i podtrzymanie podjętych decyzji oraz ustalenie następnych kroków. Faza VII może mieć miejsce tylko wówczas, gdy negocjacje zakończą się korzystnie dla obu stron, czyli zgodnie z zasadą wygrany-wygrany. Satysfakcja obu stron wynika z uczucia osiągnięcia przez nich pierwotnie założonych celów, co stanowi dobrą podstawę do budowania i podtrzymywania długofalowych relacji, będących istotą tej fazy.

144 142 Bohdan Jeliński W międzynarodowych negocjacjach biznesowych ważną część metody unikania konfliktów w procesie kontraktacji jest odpowiedni dobór członków zespołu negocjacyjnego. Zapewnienie dobrej atmosfery rozmów, wzajemne zaufanie partnerów, skłonność do poszukiwania wspólnoty interesów, łagodzenie różnic czy wzajemne ustępstwa to jedne z ważniejszych sposobów poszukiwania wspólnej płaszczyzny porozumienia. Szczególną uwagę trzeba na to zwrócić negocjując z przedstawicielami kultur ceremonialnych. Strategie negocjacyjne w biznesie międzynarodowym, jeśli mają zakończyć się sukcesem, muszą być dostosowane do odmienności kulturowej negocjatorów. W związku z tym dobór członków zespołu negocjacyjnego powinien być dokonany ze szczególną starannością. Liczba negocjatorów powinna być zrównoważona i uzgodniona w czasie rozmów przednegocjacyjnych. Warto podkreślić, że zbyt duży zespół utrudnia kontrolę i koordynację. Dobierając zespół, powinno się wziąć także pod uwagę umiejętności i zdolności negocjacyjne każdej z osób, jej cechy osobowości, merytoryczną znajomość negocjowanych zagadnień prawnych, techniczno-technologicznych itp., ale również umiejętność pracy w grupie dopasowanie, wewnętrzną równowagę, zaufanie. Umiejętności powinny być dopasowane do odgrywania różnych ról w zespole. Zazwyczaj sugeruje się, aby zespół składał się z osób, które mogą spełniać następujące role: lidera, protokolanta, słuchacza, krytyka i kontrolera. W negocjacjach z niektórymi kulturami wskazane jest posiadanie w zespole prawnika, jednak czasami może to być postrzegane jako dowód nieuczciwych intencji i braku zaufania do partnerów. Coraz częściej przeważa też pogląd, iż dobrze jest mieć w swym gronie psychologa, który będzie w stanie odpowiednio interpretować zachowania strony przeciwnej. Lider powinien odznaczać się umiejętnością podejmowania decyzji, być kompetentnym pod względem merytorycznym (znajomość negocjowanych zagadnień), intelektualnym (precyzyjne myślenie w sytuacjach stresowych, wybór optymalnych rozwiązań), emocjonalnym (spokój, takt, zaufanie, porozumienie). Zadaniem protokolanta jest notowanie wszystkich istotnych ustaleń podczas negocjacji, danych przedstawianych przez obie strony, oraz współdziałanie z liderem odnośnie najważniejszych danych, dyskutowanych zagadnień itp. Słuchacz to osoba, która nie bierze aktywnego udziału w negocjacjach, lecz ma za zadanie obserwować zachowania negocjatorów, zwłaszcza zespołu przeciwnego, rejestrować wypowiadane opinie i sposób ich artykułowania. Rolą krytyka jest konstruktywno-krytyczne obserwowanie postępów w negocjacjach, obserwowanie poszczególnych członków zespołu pod kątem wykonywania przez nich swoich ról, dokonywanie przeglądu poszczególnych etapów negocjacji, pomoc w ulepszaniu i usprawnianiu przydzielonych zadań. Z kolei kontroler to osoba o dużym autorytecie oraz wysokiej pozycji formalnej, potrafiąca ocenić działalność i postępy zespołu negocjacyjnego, a także w razie potrzeby mogąca kreować atmosferę pracy zespołu i klimat negocjacji. Tak więc metoda w tym przypadku właściwa powinna umiejętnie łączyć elementy merytoryczne i personalne procesu kontraktacji oraz nieformalnego rozstrzygania sporów związanych z realizacją kontraktu Formy i procedury rozstrzygania sporów Jeżeli któraś ze stron kontraktu nie zdoła skorygować błędów popełnionych podczas negocjacji i w czasie formułowania finalnej treści kontraktu, a ponadto w czasie realizacji kontraktu popełnione są dalsze błędy, to po ich uświadomieniu strony mają szansę wyeliminować lub ograniczyć ich negatywne skutki poprzez różnego rodzaju niekonwencjonalne działania, w tym negocjacje, pozwalające

145 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 143 uniknąć wejścia stron w stan konfliktu. Gdy to się nie uda, strony kontraktu znajdą się w stanie sporu formalnego. W zakresie kontraktów międzynarodowych istnieją trzy następujące formy i odpowiadające im procedury rozstrzygania sporów: proces sądowy, mediacje oraz arbitraż. Sprawy sporne mogą być tradycyjne rozstrzygane na drodze sądowej. Jest to jednak niewygodne dla obu stron, gdyż w każdym kraju obowiązują różne przepisy prawne. Należałoby więc poddać kontrakt prawu jednego z krajów, co nie będzie odpowiadało drugiej stronie. Ponadto procesy sądowe zabierają wiele czasu ze względu na sposób gromadzenia dokumentacji, tryb ich przeprowadzania i możliwość wielokrotnego odwoływania się do różnych instancji sądowych. Jest to również postępowanie kosztowne i wymaga udziału profesjonalnych prawników. W handlu międzynarodowym wykształciła się więc praktyka rozstrzygania sporów także w inny sposób przez poddanie ich orzecznictwu polubownemu, czyli mediacjom lub arbitrażowi. Mediacje Mediacja jest historycznie pierwszą i najważniejszą postacią polubownego, aczkolwiek formalnego rozwiązania sporów między stronami kontraktu. Istotę mediacji najlepiej można zrozumieć, traktując je jako wspomagane negocjacje. Negocjacje warunków rozwiązania spraw spornych stanowią najbardziej powszechnie stosowane postępowanie w kształtowaniu relacji prawnych i rozwiązywania sporów. Mediacja oznacza zorganizowane postępowanie o dobrowolnym charakterze, bez względu na jego nazwę lub określenie, w którym przynajmniej dwie strony sporu próbują same osiągnąć porozumienie w celu rozwiązania ich sporu, korzystając z pomocy mediatora. Postępowanie takie może zostać zainicjowane przez strony albo może je zaproponować lub zarządzić sąd lub nakazać prawo państwa członkowskiego. Termin ten obejmuje mediację prowadzoną przez sędziego, który nie jest odpowiedzialny za jakiekolwiek postępowanie sądowe dotyczące rzeczonego sporu. Nie obejmuje on jednak prób podejmowanych przez sąd lub sędziego rozstrzygającego spór w toku postępowania sądowego dotyczącego sporu. Do podstawowych cech wyróżniających mediację należą: konsensualny (dobrowolny) charakter procedury i jej rezultat (ugoda), autonomia stron, bezstronność mediatora, który jest rzecznikiem obydwu stron, wybieranym i zwalnianym przez strony i podlegającym ich instrukcjom. W teorii i praktyce wyróżnione są dwa rodzaje mediacji: mediacja konwencjonalna, tj. mediacja inicjowana przez strony na podstawie wcześniejszej umowy mediacyjnej lub incydentalnego porozumienia, czyli tzw. kompromisu w trakcie zaistniałego sporu (mediacja umowna); mediacja w trakcie postępowania sądowego, tj. mediacja inicjowana przez sąd. Zalety mediacji obrazuje poniższa analiza efektywności mediacji ocenianej poprzez zestawienie kryteriów porównawczych z postępowaniem przed sądem państwowym lub sądem prywatnym (arbitrażem). Mediacja, poza oczywistymi zaletami, jest też krytykowana za jej wady, do których zalicza się głównie: możliwy brak równowagi stron asymetria potencjałów (ekonomicznych, intelektualnych), rodząca ryzyko nadużycia przewagi silniejszej strony. Jest to niewątpliwie poważny problem, którego rozwiązania poszukiwać należy w systemowych gwarancjach praworządności, wynikających z ustanowionych standardów postępowania mediacyjnego, mechanizmach selekcji mediatora, kodeksie etycznym mediatora i jego profesjonalnym przygotowaniu, a także w aktywnej roli sądu zatwierdzającego ugodę mediacyjną pod kątem legalności i zasad uczciwego obrotu (zasad współżycia społecznego). Trzeba przy tym zwrócić uwagę na ryzyko przereagowania ze strony sądu kierunku dokonywania merytorycznej rewizji ugody mediacyjnej co z istoty swej jest niedopuszczalne;

146 144 Bohdan Jeliński Tabela 26. Analiza porównawcza zalet i wad podstawowych form rozstrzygania sporów Kryteria Mediacja Sąd Arbitraż Koszty bardzo niskie wysokie wysokie Czas bardzo krótki (kilka dni lub bardzo długi (lata) długi (lata) tygodni) Kto decyduje? strony sędzia arbiter Kto kontroluje? strony prawnicy prawnicy Zasady postępowania brak bardzo sformalizowane częściowo dowolnego Poufność pełna brak pełna Cel przyszłość przyszłość przyszłość Komunikacja stron intensywna brak niewielka Problemy z jurysdykcją brak istnieją niekiedy istnieją Poziom satysfakcji stron duży bardzo niski niski Rezultat sukces obydwu stron sukces/przegrana sukces/przegrana Czynnik napięcia likwidacja stresu kontynuacja stresu kontynuacja stresu Źródło: Opracowanie własne. podnoszony jest zarzut, iż mediacja podnosi koszty rozstrzygnięcia danego sporu, gdyż strony przy nieudanej mediacji i tak muszą zwrócić się do sądu lub arbitrażu. Ze względu na szansę szybkiego i ostatecznego uregulowania sporu, zaakceptowanego przez strony w toku kilku lub kilkunastu sesji mediacyjnych, w sensie merytorycznym, ale także w sensie kosztów postępowania mediacja pozasądowa ma ogromną przewagę nad tradycyjnym postępowaniem przed sądem powszechnym, a nawet sądem arbitrażowym w szczególności z ekonomicznego punktu widzenia. Warunkiem takiej konstatacji jest jednak podejmowanie mediacji nie na siłę, ale tylko w takich sporach, gdzie stosunki stron i rodzaj sporu pozwalają na przeprowadzenie skutecznej mediacji, tzn. zakończonej ugodą. Skuteczność mediacji w dużej mierze zależy od uczestniczących w niej doradców prawnych stron, ich zrozumienia procesu mediacyjnego i reguł nim rządzących. Doceniając wartości użytkowe mediacji Unia Europejska uchwaliła 21 maja 2008 r. dyrektywę 2008/52/EC o niektórych aspektach mediacji w sprawach cywilnych i handlowych, która weszła w życie 13 czerwca 2008 r. Trudno przewidzieć, na ile istotną rolę może ona odegrać w rozwoju mediacji w Europie. Pewne jest jednak, że unijny prawodawca wiąże z mediacją spore oczekiwania, szczególnie w zakresie handlowych sporów transgranicznych. Dopracowano się też standardów prowadzenia mediacji i postępowania mediatora. Standardy te mają charakter wytycznych i wskazówek dla mediatorów, nie są zaś źródłem prawa i nie mogą być podstawą do wysuwania roszczeń prawnych. Ich główne funkcje są następujące: służą jako pomoc w prowadzeniu praktyki mediacyjnej; zapewniają większe bezpieczeństwo stronom mediacji oraz samym mediatorom; zwiększają zaufanie społeczne do mediacji jako środka rozwiązywania konfliktów; pomagają kandydatom na mediatorów przy podejmowaniu decyzji o podjęciu się tej funkcji. Typowe standardy mediacji wypracowane i stosowane w Polsce obejmują 10 wytycznych 84. Powodzenie mediacji jako skutecznej metody rozwiązywania sporów zależy w równie dużym stopniu od profesjonalizmu mediatorów i wysokiego poziomu ich etyki zawodowej oraz od przekonania stron co do skuteczności tej formy rozstrzygania sporów. Na potrzeby kodeksu mediacja została zdefiniowana jako każdy proces, w którym dwie lub więcej stron zgodzi się na spotkanie ze stroną trzecią, określoną jako mediator. Celem takiego spotkania jest pomoc w rozwiązywaniu istniejącego między nimi sporu bez uciekania się do orzeczenia sądowego. Tak określony proces poszukiwania ugody może występować pod różnymi nazwami własnymi. Przyjęcie kodeksu nie może naruszać obowiązującego prawa lub reguł postępowania związanych z wykonywaniem zawodem. Należy brać 84 Zob. Standardy opracowane przez Polskie Stowarzyszenie Mediacji Gospodarczej i uchwalone na posiedzeniu Rady Stowarzyszenia w dniu 26 czerwca 2006 r.,

147 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 145 pod uwagę to, że organizacje prowadzące usługi mediacyjne mogą zbudować bardziej rozwinięty kodeks własny, odpowiedni do specyfiki własnego kontekstu lub typu uprawianej mediacji. Arbitraż W handlu zagranicznym arbitraż to bardzo popularna forma rozstrzygania sporów wynikłych podczas realizacji kontraktu ze względu na jednoinstancyjność orzekania i fakt uwzględniania zwyczajów oraz specyfiki takiego obrotu przy wypracowaniu orzeczeń 85. Przez arbitraż, zwany też sądem polubownym, rozumie się tryb rozpoznania i rozstrzygania sporów handlowych w drodze wyroku wydawanego przez jedną lub więcej osób wybranych przez strony prowadzące spór, przy czym wyrok ten po spełnieniu warunków określonych przez prawo ma moc wyroku sądu państwowego. Zapis na sąd polubowny przed powstaniem sporu, w postaci klauzuli arbitrażowej, skutkuje tym, że nie można dochodzić swoich roszczeń, kierując od razu sprawę do sądu państwowego w danym kraju, chyba że obie strony zgodzą się na takie rozwiązanie, co jest mało prawdopodobne. Przed umieszczeniem klauzuli arbitrażowej w kontrakcie należy upewnić się, czy kraj, w którym ma siedzibę druga strona kontraktu, jest sygnatariuszem Konwencji Nowojorskiej z 1958 r. o uznawaniu i wykonywaniu zagranicznych orzeczeń arbitrażowych lub, jeśli nim nie jest, czy jest stroną protokołu w sprawie klauzul arbitrażowych (tzw. Konwencji Genewskiej z 1923 r.). Ponadto formułując klauzulę arbitrażową należy mieć świadomość treści Konwencji europejskiej o międzynarodowym arbitrażu handlowym, której celem jest pomoc we współdziałaniu różnych krajów europejskich na rzecz rozwoju handlu europejskiego przez usuwanie, w miarę możliwości, niektórych trudności w działaniu międzynarodowego arbitrażu handlowego w stosunkach między osobami fizycznymi i prawnymi. Konwencja Nowojorska zapewnia wzajemną wykonalność orzeczeń arbitrażowych państw będących jej stronami, przez co orzeczenia sądów polubownych są łatwiejsze do wykonania niż wyroki sądów państwowych w tych samych sprawach. Konwencję Nowojorską podpisało ponad 120 państw, w tym Polska. Z arbitrażu można skorzystać tylko wtedy, gdy obie strony konfliktu się na to zgadzają. Zgoda na zastosowanie arbitrażu może być wyrażona w formie klauzuli arbitrażowej, czyli specjalnego oświadczenia zawartego w umowie już w dniu jej podpisywania, bądź w formie tzw. kompromisu. Ten ostatni stanowi zgodę na zastosowanie arbitrażu już po zaistnieniu sporu, czyli kiedy strony są w konflikcie. Obie metody wywołują dokładnie takie same skutki. Trzeba jednak pamiętać, że strona, która przeczuwa, że nie ma racji w sporze, może nie zgodzić się na arbitraż już po powstaniu sporu. Będzie ona wolała czekać na wniesienie formalnego pozwu do sądu państwowego (szczególnie gdy właściwym będzie sąd siedziby pozwanego). Dlatego bezpieczniejsze wydaje się umieszczenie odpowiedniej klauzuli już w chwili podpisywania kontraktu. Trybunał arbitrażowy może mieć trzy formy. Wyróżniamy arbitraż stały, administrowany i tzw. ad hoc. Ten pierwszy działa przy różnego rodzaju izbach gospodarczych, handlowych lub stowarzyszeniach. Zaletą takich sądów jest to, że posiadają własne sekretariaty, listy arbitrów i regulaminy postępowania. Tym samym w umowie (klauzuli) na arbitraż strony nie muszą samodzielnie precyzować wielu istotnych elementów (jak chociażby tego, kto i na jakich zasadach będzie wybierał arbitrów i tzw. superarbitra czy w jakim czasie powinno to nastąpić). Jeżeli chcemy skorzystać wyłącznie z usług sekretariatu lub wynajęcia pomieszczeń, to można zastosować instytucję arbitrażu administrowanego. W takim przypadku stały sąd arbitrażowy świadczy (oczywiście odpłatnie) różnego rodzaju usługi, ale nie bierze udziału w zasadniczej części, czyli w postępowaniu. Pozostaje trzeci sposób, teoretycznie dający najwięcej swobody, ale wymagający największej wiedzy i dobrego przygotowania, czyli arbitraż ad hoc. Jest to sąd arbitrażowy tworzony wyłącznie na potrzeby rozwiązywania konkretnego sporu między stronami. W przypadku tego rodzaju trybunału trzeba pamiętać o konieczności ustalenia w umowie warunków jego pracy. Nie wystarczy sam zapis na arbitraż. W praktyce trzeba będzie dołączyć do umowy zasadniczej załącznik precyzujący wszystkie kwestie 85 Zob. Transakcje handlu zagranicznego, red. B. Stępień, PWE, Warszawa 2004, s

148 146 Bohdan Jeliński (może się okazać, że taki załącznik będzie obszerniejszy od samej umowy). Dlatego w zdecydowanej większości przypadków godny polecenia jest arbitraż stały. Generalną zasadą jest, że prawo zapewnia uznawanie i przymusową wykonalność wyroków wydanym jedynie we własnym państwie. Aby uzyskać uznanie i wykonalność zagranicznego orzeczenia arbitrażowego, należy skierować do sądu danego państwa odpowiedni wniosek o żądanie uznania orzeczenia wraz z należycie zalegalizowanym oryginałem orzeczenia arbitrażowego oraz oryginałem umowy stron o arbitraż. Jak wspomniano, orzeczenie arbitrażowe nie wymaga specjalnego sądowego uznania, gdy kraje, z których pochodzą uczestnicy sporu są stronami dwu- lub wielostronnej umowy międzynarodowej przewidującej wzajemne uznanie tego typu orzeczeń. Wyroki sądu arbitrażowego są więc, przynajmniej co do zasady, wiążące dla stron i muszą być przez nie wykonane. Jest jednak kilka sytuacji, które mogą skutkować ich nieważnością. Strona, która otrzymała orzeczenie sądu arbitrażowego ma prawo zwrócić się do sądu krajowego (powszechnego) z żądaniem jego uchylenia. Trzeba jednak pamiętać, że jest to sytuacja wyjątkowa. Takiej czynności sąd może dokonać tylko wtedy, gdy zajdą określone przesłanki. W Polsce są one wymienione w art k.p.c. I tak, strona ma prawo domagać się uchylenia wyroku, gdy: brak było zapisu na sąd polubowny, zapis taki był nieważny lub bezskuteczny, albo utracił moc według prawa dla niego właściwego; strona nie została należycie powiadomiona o wyznaczeniu arbitra, o postępowaniu przed sądem polubownym lub w inny sposób była pozbawiona możliwości obrony swoich praw; dotyczy on rozstrzygnięcia sporu nieobjętego zapisem na sąd polubowny lub wykracza on poza zakres takiego zapisu; nie zachowano wymagań co do składu sądu polubownego lub podstawowych zasad postępowania przed tym sądem, wynikających z ustawy lub określonych przez strony; został on uzyskany za pomocą przestępstwa albo podstawą jego wydania był dokument podrobiony lub przerobiony; w tej samej sprawie między tymi samymi stronami zapadł już prawomocny wyrok innego sądu. Uchylenie wyroku nastąpi także wówczas, gdy sąd stwierdzi, że zgodnie z prawem spór nie mógł być rozstrzygnięty przez sąd polubowny lub jego wyrok jest sprzeczny z podstawowymi zasadami porządku prawnego (tzw. klauzula porządku publicznego). Niektóre z tych przesłanek nie budzą wątpliwości. Brak zapisu na sąd arbitrażowy, czyli dobrowolnego poddania się jego rozstrzygnięciom, nie może wywoływać negatywnych konsekwencji dla strony. Jeżeli ktoś nie chce, aby dany kontrakt podlegał rozstrzygnięciom arbitrażu, nie może być do tego zmuszony. Innymi słowy, jeżeli w kontrakcie nie ma klauzuli arbitrażu, właściwe do rozstrzygnięcia sporu będą sądy państwowe (podobnie gdy klauzuli zabrakło, a po powstaniu sporu tylko jedna ze stron chce arbitrażu). Inną kwestią jest przekroczenie granic zapisu na sąd polubowny lub rozstrzygnięcie sprawy, która w ogóle nie powinna być przedmiotem arbitrażu. To rzeczywiście może być przesłanką nieważności wyroku. Jednak także tutaj występują pewne ograniczenia. Jeżeli rozstrzygnięcie w sprawach objętych zapisem na sąd daje się oddzielić od rozstrzygnięcia w sprawach nieobjętych takim zapisem lub wykraczających poza jego zakres, wyrok może zostać uchylony jedynie w zakresie tych spraw. Ponadto przekroczenie zakresu zapisu na sąd polubowny nie może stanowić podstawy uchylenia wyroku, jeżeli strona, która brała udział w postępowaniu, nie zgłaszała zarzutów co do rozpoznania roszczeń wykraczających poza zakres zapisu. Podobnie jak do postępowań przed sądami powszechnymi, tak i do arbitrażu stosuje się zasadę powagi rzeczy osądzonej. Jeżeli zatem dany spór pomiędzy tymi samymi kontrahentami został już raz rozstrzygnięty (przez arbitraż lub sąd państwowy), to nie może on być przedmiotem kolejnego postępowania. Tym samym taki ponowny wyrok może być przedmiotem skargi o jego uchylenie. Takie samo prawo przysługuje stronie, która uważa, że został on wydany na podstawie podrobionych lub przerobionych dokumentów. Postępowania przed sądami arbitrażowymi są tańsze niż przed sądami państwowymi. Jeżeli strony zawarły umowę na sąd arbitrażowy ad hoc, same określają wynagrodzenie arbitrów. Stałe sądy

149 Negocjowanie i zawieranie kontraktów 147 arbitrażowe posiadają własne tabele opłat. Są to zazwyczaj opłaty niższe od pobieranych w sądach państwowych. Wobec faktu, że postępowanie arbitrażowe jest jednoinstancyjne, strona nie jest narażona na koszty kolejnych instancji. O kosztach postępowania sąd arbitrażowy orzeka według uznania i zgodnie z ogólnie przyjętymi zasadami, uwzględniając okoliczności sprawy, a w szczególności wynik postępowania 86. Najbardziej popularne stałe sądy arbitrażowe rozstrzygające w sporach dotyczących międzynarodowej wymiany handlowej to: Trybunał Arbitrażowy przy Międzynarodowej Izbie Handlowej w Paryżu, Paris, France, International Chamber of Commerce, 38 cours Albert 1er, tel.: , faks: , poczta elektroniczna: strona internetowa: Centrala Arbitrażu Federalnych Izb Gospodarczych w Wiedniu, BP 319 Vienna, Austria, Wiedner Hauptstraße 63, tel.: , faks: , poczta elektroniczna: at, storna internetowa: Instytut Arbitrażu Sztokholmskiej Izby Handlowej w Sztokholmie, SE Stockholm, Sweden, P.O. Box 16050, tel.: , faks: , poczta elektroniczna: strona internetowa: Krajowy Sąd Arbitrażowy w Warszawie, Warszawa, ul. Bukowiecka 92, tel.: , faks: , poczta elektroniczna: strona internetowa: Londyński Sąd Arbitrażu Międzynarodowego, London, United Kingdom, Hulton House, 6th Floor, Fleet Street, tel.: , faks: 44 (171) , poczta elektroniczna: strona internetowa: Sąd Arbitrażowy przy Krajowej Izbie Gospodarczej w Warszawie, Warszawa, ul. Trębacka 4, tel.: , faks: , poczta elektroniczna: strona internetowa: 86 Zob. B. Pankowska-Lier, D. Pfaff, Arbitraż gospodarczy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2000.

150

151 Anna Maria Nikodemska-Wołowik 9. Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 9.1. Istota tożsamości przedsiębiorstwa działającego w otoczeniu międzynarodowym Koncepcja tożsamości przedsiębiorstwa i jej znaczenie praktyczne Tożsamość przedsiębiorstwa stanowi fundament wyznaczający kierunki i zakres wszelkich jego działań (ang. odpowiednik: corporate identity, w tłumaczeniu dosłownym: tożsamość kompleksowa, korporacyjna, zespolona). Podobnie jak indywidualna osoba, każda organizacja ma jakąś tożsamość, nawet nie eksponując w sposób świadomy swoich cech otoczeniu. Elementy te mogą być ukryte, toteż na tożsamość składa się całokształt widocznych i niewidocznych, ujawnianych i nie ujawnianych cech podmiotu rynkowego. Jest to określenie własnego ja przedsiębiorstwa jego zarządu, właścicieli i pracowników. W większości przypadków osoby stojące na czele organizacji wyznaczają kierunki kształtowania tożsamości. Podmioty rynkowe powinny świadomie kreować swoją tożsamość na podstawie przemyślanej koncepcji. Tożsamość przedsiębiorstwa stanowi zatem względnie stałą w czasie kompozycję atrybutów tworzących fundament jego funkcjonowania na rynku, w tym: wynikających z profilu organizacji (czasem zwanych niepoprawnie demograficznymi), strategicznych, także w aspekcie prawnym i finansowym, aksjologicznych, symbolicznych. Strategia współczesnego przedsiębiorstwa, rozumiana najogólniej jako zbiór zasad kierujących intencjonalnym (celowym) i planowym jego działaniem na określonych rynkach w danym czasie, wynika z tożsamości. Każdy podmiot ma swoją tożsamość, ale nie każdy realizuje określoną strategię. Na kształtowanie tożsamości oddziałują zarówno przeszłość (w przypadku nowo powstałego przedsiębiorstwa są to doświadczenia rynkowe jego założycieli), teraźniejszość, jak i przyszłość (atrybuty tożsamości są sprzęgnięte z planami strategicznymi). Właśnie znaczenie czasu stanowi ważki problem dotyczący kształtowania tożsamości. Wobec permanentnych i gwałtownych zmian zachodzących w otoczeniu organizacji, tożsamość, generalnie stabilna, również wymaga modyfikacji w okresie istnienia danego podmiotu na rynku. O ile niezmienność głównych atrybutów tożsamości stanowi atut przedsiębiorstwa, zupełna obojętność wobec zmian otoczenia wywołanych upływem czasu może skutkować negatywnie. Dzieje się tak np. w sytuacji, w której przedsiębiorstwo niezorientowane ekologicznie pomimo nacisków otoczenia nadal nie włącza się czynnie w działalność z zakresu ochrony środowiska. Zgodnie z założeniem, tożsamość jest względnie stabilna w dłuższym okresie, ale jej odbiór, czyli postrzegany wizerunek organizacji, może ulec pewnym zniekształceniom na skutek zmian zewnętrznych. Ilustruje to przykład producenta słodyczy Solidarność, przedsiębiorstwa powstałego w Polsce w 1952 roku. Choć Niezależny Samorządny Związek Zawodowy pod tą samą nazwą powstał 28 lat później, a o zbieżności nazw zadecydował przypadek, to nowy kontekst sytuacyjny spowodował mocne akcentowanie daty założenia przedsiębiorstwa w jego przekazach. Właściwe kształtowanie tożsamości i jej wiarygodne, klarowne oraz ekspresywne komunikowanie otoczeniu może zapewnić przedsiębiorstwu wiele korzyści, a zwłaszcza:

152 150 Anna Maria Nikodemska-Wołowik nadanie przedsiębiorstwu indywidualnego charakteru poprzez wyróżnienie i odrębność w otoczeniu (tzw. funkcja dyferencjacyjna tożsamości), wewnętrzną integrację i wzbudzenie poczucia współodpowiedzialności załogi, tworzącej pewną wspólnotę (funkcja integracyjna tożsamości), umożliwienie odbioru wizerunku zgodnie z intencjami nadawcy komunikowanych atrybutów, wspieranie relacji z interesariuszami, prowadzące do zacieśniania partnerskich więzi, sformułowanie wytycznych dla działań promocyjnych, wzmacnianie dobrej reputacji organizacji i oferowanych przez nią marek dóbr/usług na rynku, wzmacnianie przewagi konkurencyjnej na rynku dzięki temu, że tożsamość przedsiębiorstwa staje się cennym aktywem niematerialnym tworzącym własność intelektualną organizacji i tym samym przyczyniającym się do lepszej wyceny przedsiębiorstwa. Obecnie do najważniejszych wyzwań podmiotów zaangażowanych w tworzenie tożsamości należy kreowanie przyszłości, a tym samym swoiste wyprzedzanie oczekiwań rynku. Trudno inaczej budować silną pozycję i zdobywać przewagę konkurencyjną, chyba że świadomie wybiera się strategie obronne i adaptacyjne wobec konkurentów. Koncepcję tożsamości stosują z powodzeniem organizacje spoza sektora przedsiębiorstw. Ilustrują to m.in. projekty autorstwa czołowych grup doradczych na świecie, zajmujących się budowaniem tożsamości organizacji. Wśród klientów renomowanej agencji Wolff Olins znalazły się m.in.: Księstwo Liechtenstein, Międzynarodowy Komitet Olimpijski, a do zleceniodawców uznanej agencji Siegelgale należą na przykład Amerykańskie Siły Powietrzne (US Air Force). Warto tutaj nadmienić, iż przedsięwzięcia z zakresu budowy tożsamości są kosztowne. Do najdroższych realizacji z końca XX wieku należał projekt dla British Telecom w 1989 roku, na który przeznaczono 734 mln dolarów amerykańskich. Drugi przykład pochodzi z polskiego rynku. Szacuje się, że wprowadzone w Polsce w 2006 r. zmiany podsystemu wizualnego w Banku Millennium znak firmowy i inne elementy wizualne, a także wystrój oddziałów (wówczas ponad 330) kosztowały ponad 17 mln zł Tożsamość przedsiębiorstwa a wizerunek i identyfikacja całościowa Z tożsamością przedsiębiorstwa łączy się nierozerwalnie jego wizerunek oraz identyfikacja całościowa. Dla klarownej i jednocześnie skrótowej interpretacji tych pojęć posłużono się analogią do osoby, co zobrazowano na rysunku 22. Wizerunek organizacji (ang. corporate image) zawsze dotyczy wrażeń i percepcji odbiorców. W przypadku przedsiębiorstwa wizerunek to pewne wyobrażenie na jego temat, powstające w świadomości odbiorców, przyjmujące postać werbalną, wizualną, zapachową, przestrzenną i/lub ruchową. Z pojęciem wizerunku nierozerwalnie łączą się trzy elementy, tj. świat zewnętrzny wobec przedsiębiorstwa, o którego wizerunku mowa, odbiorca wyposażony w zdolności postrzegania oraz pewien zespół bodźców znajdujący się między nimi 87. Jakiekolwiek próby osądu wizerunku są obarczone ryzykiem, zwłaszcza zbyt powszechne stosowanie określeń wartościujących, jak np. pozytywny, negatywny, niewłaściwy. Dopiero opinia odbiorców (np. jako rezultat badań marketingowych) pozwala ocenić wizerunek, a ocena ta może się różnić w zależności od źródła danych, czyli osoby oceniającej. Uprawnione jest natomiast używanie sformułowania pożądany wizerunek, co akcentuje intencje przedsiębiorstwa, aby być w zamierzony sposób postrzegane przez odbiorców. Wizerunku nie tworzy się wizerunek powstaje, natomiast zainteresowane podmioty, tak z przedsiębiorstwa, jak i z jego otoczenia, mogą wywierać wpływ na jego kreowanie. Obok zamierzonych przedsięwzięć, wizerunek powstaje też w wyniku nieformalnych działań (np. poprzez word-of-mouth pogłoskę, famę). 87 A. Jaju, B. Stern, G.M. Zinkhan, Marketing images. Construct definition, measurement issues, and theory development, Marketing Theory. Articles, vol. 1(2) SAGE, London, Thousand Oaks CA and New Delhi 2001, s. 203.

153 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 151 tożsamość identyfikacja całościowa wizerunek analogia do człowieka kim jestem jak postrzegam siebie co mnie charakteryzuje co robię, by otoczenie mogło mnie ocenić w jaki sposób komunikuję moje cechy jak inni mnie postrzegają które z moich cech są dostrzegane Rys. 22. Różnice w pojęciach tożsamości, identyfikacji całościowej i wizerunku Źródło: Opracowanie własne. W języku polskim zabrakło pojęcia, które dotyczy procesu i wykorzystywanych w nim narzędzi transferu tożsamości na wizerunek, czyli działań umożliwiających zmaterializowanie tożsamości przedsiębiorstwa i zaprezentowanie atrybutów interesariuszom. Toteż utworzono termin identyfikacja całościowa (dalej stosowany będzie też akronim: IC) 88. IC wspiera powstawanie pożądanego wizerunku organizacji w świadomości odbiorcy, wspomaga jej autoprezentację. Identyfikację całościową należy pojmować jako zespół świadomie podejmowanych, celowych działań na rynku, zmierzających do wyrażania tożsamości, w których wykorzystywane są konkretne narzędzia i procedury. W zetknięciu z otoczeniem IC służy właściwemu transponowaniu tożsamości na wizerunek. Zadaniem IC jest komunikowanie tożsamości przedsiębiorstwa zgodnie z przyjętą w nim strategią. Transponowanie tożsamości przedsiębiorstwa na wizerunek poprzez identyfikację całościową zobrazowano na rysunku 23. Ciągłe monitorowanie ocen wizerunku dostrzeganego przez odbiorców i częste korekty tożsamości w celu usatysfakcjonowania tychże odbiorców powodują zatracenie własnej osobowości organizacji. Wówczas tworzona jest tożsamość na zamówienie, co może doprowadzić do utraty autentycznej tożsamości (np. kiedy niemal wszystkie cechy kształtowane wewnątrz przedsiębiorstwa zgodnie z sygnałami płynącymi z rynku oddzielają rzeczywistą tożsamość od wizerunku). Działania zmierzające do modyfikacji tożsamości zgodnie z postulatami otoczenia polegają zwykle na powierzchownych korektach zwizualizowanych atrybutów, a wówczas wizerunek zaczyna żyć własnym życiem, stanowiąc obraz niezgodny z rzeczywistością, albo ściślej obraz tożsamości nieprawdziwej. 88 W publikacjach z tego zakresu spotkać można błędne tłumaczenia angielskiego terminu corporate identity. Otóż ani w amerykańskim, ani w brytyjskim angielskim nie oznacza on identyfikacji całościowej, ale wyłącznie tożsamość (w znaczeniu: spójna, kompleksowa) organizacji. Odpowiednikiem identyfikacji jest natomiast angielskie słowo identification, akcentujące, iż chodzi o proces.

154 152 Anna Maria Nikodemska-Wołowik TOŻSAMOŚĆ zbiór atrybutów KOMUNIKOWANIE poprzez całościową identyfikację sprzężenie zwrotne WIZERUNEK Rys. 23. Transponowanie tożsamości przedsiębiorstwa na wizerunek Źródło: Opracowanie własne Tożsamość przedsiębiorstwa a marka Popularny termin branding (pochodna od brand, ang. marka) pierwotnie oznaczał kreowanie marki dobra czy usługi, a także nieco szerzej zarządzanie marką. Przy czym marka przybiera w tym procesie także zwizualizowaną postać (co wyraża jej nierozerwalny związek ze znakiem towarowym czy firmowym), kojarzona jest z formułowaniem oferty sprzedażowej, a przypisywane jej atrybuty mają znaczenie użytkowe i symboliczne. Jednak stopniowo mianem brandingu określano coraz więcej aspektów działania przedsiębiorstwa, związanych też z formułowaniem jego strategii, zarządzaniem zasobami ludzkimi czy szeroko pojętą komunikacją, a nawet dochodziło do uznawania kształtowania tożsamości i brandingu za synonimy. Toteż ze względu na dużą liczbę niespójnych, nieraz wręcz sprzecznych ze sobą interpretacji, sugeruje się używanie terminu branding w podanym powyżej węższym i klasycznym ujęciu. Wyjaśnienia wymaga również sformułowanie marka organizacji (propagowane głównie przez L. de Chernatony) autorom chodzi zazwyczaj o tożsamość i/lub wizerunek organizacji, ponieważ słowo marka tego rozróżnienia nie wprowadza. W obrębie omawianej problematyki mieści się także rola marki jako wyraziciela tożsamości, rozumianej jako zespół indywidualnych, powiązanych ze sobą cech typowych dla danego dobra/ usługi, które są świadomie eksponowane przez przedsiębiorstwo. W przypadku pewnych organizacji, zwłaszcza przedsiębiorstw działających na rynku szybko zbywalnych dóbr konsumpcyjnych (ang. fast moving consumer goods FMCG), produkt stanowi główny nośnik atrybutów tożsamości postrzeganych przez nabywcę finalnego. Wizerunek producenta powstaje na podstawie doświadczeń wynikających z zakupu, użytkowania i oceny produktu dokonanej przez nabywcę. Mogą to być zarówno rzeczywiste atrybuty konkretnego dobra, jak i cechy wykreowane dla obsługiwanych segmentów rynku. Zawarcie w marce produktu przesłania dotyczącego pewnych postaw i wartości kultywowanych przez samą organizację przyczynia się do wzmacniania bądź osłabiania jej oceny wśród odbiorców. Jako przykład może posłużyć rozpoznawany w skali międzynarodowej obraz delfina widniejący na opakowaniach artykułów spożywczych (rybnych i owoców morza), oznaczający, iż połów nie stwarza niebezpieczeństwa dla życia tych morskich ssaków. Czyli w tym przypadku ważki element tożsamości zorientowanie proekologiczne przekazywany jest tą drogą, choć sama nazwa producenta nie musi być wyraźnie eksponowana w działaniach promocyjnych. Zarówno w krajach wysoko i nowo uprzemysłowionych, jak i transformujących gospodarkę zauważyć można tendencję do coraz powszechniejszego określania mianem marki niemal wszystkich pozytywnych przejawów działań organizacji, wzmacniających wizerunek jej samej i oferowanych

155 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 153 przez nią produktów. Należy jednak sugerować mniej radykalne podejście. Marka należy do kluczowych aktywów przedsiębiorstwa, ale pełni wobec tożsamości funkcję podrzędną. Stanowi jeden z filarów wizerunku, jako rezultat świadomych i sprzęgniętych przedsięwzięć z zakresu promocji i identyfikacji całościowej. Konkludując, marka występuje zawsze w relacji z otoczeniem, w przeciwieństwie do tożsamości. Jest ona wizerunkiem właściwie transponowanym z tożsamości, zgodnie z intencją nadawcy, utrwalonym przez lata w świadomości odbiorców i uogólnionym, a dzięki temu zobiektywizowanym. Marka ma materialną, wymierną i zwizualizowaną postać Atrybuty tożsamości przedsiębiorstwa i ich komunikowanie Klasyfikacja i kryteria wyboru kluczowych atrybutów eksponowanych na rynku zagranicznym Atrybuty tożsamości są traktowane jako względnie stałe w czasie cechy własne przedsiębiorstwa, których świadomi są jego właściciele i pracownicy, komunikowane otoczeniu rynkowemu za pomocą odpowiednio skonstruowanych narzędzi. W tabeli 27 przedstawiono cztery rodzaje kluczowych atrybutów. Tabela 27. Klasyfikacja atrybutów tożsamości przedsiębiorstwa Wynikające z profilu organizacji kraj pochodzenia, struktura własności, forma własności, wielkość, branża, data powstania, geograficzny zasięg działania, dominująca narodowość przedstawicieli przedsiębiorstwa, poziom wykształcenia zawodowego kadry Strategiczne (także w aspekcie prawnym i finansowym) misja, cele, zasięg działania w ujęciu segmentacyjnym, forma internacjonalizacji i orientacja międzynarodowa, wartość chronionego znaku firmowego Aksjologiczne postawy wobec wyzwań społecznych, etyka w prowadzeniu biznesu, etos pracy, stosunek do tradycji Symboliczne archetypy, przyjęty styl projektowy, stosowana kolorystyka, rytuały Źródło: Opracowanie własne. W każdej z czterech wyżej wymienionych kategorii może znaleźć się duża liczba atrybutów, ale komunikowane na rynku są te, które w danym przedsiębiorstwie uznano za najistotniejsze. Eksponowanie zbyt wielu atrybutów powoduje brak spójności tożsamości i w rezultacie prowadzi do odbierania nieczytelnego wizerunku. Tym samym utrudnia pozycjonowanie organizacji wśród konkurencji o jednoznacznie określonej tożsamości, odzwierciedlonej w wyrazistym wizerunku. Atrybuty tożsamości mieszczące się w zaproponowanych czterech kategoriach są ze sobą powiązane i zależne od siebie. Ten sam wyróżnik może łączyć w sobie kilka wymiarów, np. eksponowanie daty założenia przedsiębiorstwa jako atrybutu wynikającego z profilu organizacji i zarazem symbolicznego. O wymiarze symbolicznym i aksjologicznym decyduje na przykład kraj pochodzenia danej organizacji, czyli atrybut związany z profilem przedsiębiorstwa, a o wymiarze strategicznym i ponownie wynikającym z profilu przedsiębiorstwa struktura po zmianach własności. Z kolei silne przywództwo i charyzma osoby stojącej na czele organizacji, łączy cechy strategiczne, aksjologiczne i symboliczne.

156 154 Anna Maria Nikodemska-Wołowik Przykład eksponowania kilku atrybutów szwedzkiego przedsiębiorstwa poprzez nawiązanie do kraju pochodzenia Szwedzi, dumni ze swojej narodowej przynależności, skandynawskiego stylu życia i wzornictwa, określanego mianem komfortowej prostoty, wyrażają te wartości także w atrybutach tożsamości przedsiębiorstw, co ilustruje przypadek firmy Ikea. Splatają się tu wszystkie cztery rodzaje atrybutów, z aksjologicznym (narodową tradycją) jako wiodącym. Oddaje to treść z oficjalnej strony internetowej tego przedsiębiorstwa. Nasze szwedzkie korzenie Nie przez przypadek logo Ikea ma dwa kolory: niebieski i żółty. To kolory flagi narodowej Szwecji. W Szwecji natura i dom odgrywają bardzo dużą rolę w życiu ludzi. Prawdę mówiąc szwedzki styl wyposażenia wnętrz najłatwiej opisać poprzez opis przyrody pełnej światła, świeżego powietrza, a jednocześnie umiarkowanej i bezpretensjonalnej. Źródło: Opracowanie własne, materiały promocyjne firmy Ikea: swedish_heritage/index.html [dostęp: ]. Bez względu na to, czy tożsamość tworzona jest z myślą o działalności przedsiębiorstwa na rynku krajowym, czy też zagranicznym, gdzie zachodzą procesy wymiany gospodarczej na skalę międzynarodową, podlega ona mechanizmom internacjonalizacji, która przyjmuje postać bierną lub aktywną. Internacjonalizacja aktywna oznacza obecność przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym przynamniej poprzez eksport, zaś internacjonalizacja bierna obecność organizacji w strefie wpływu zagranicznych podmiotów działających na jej rynku macierzystym 89. Dlatego też przy doborze atrybutów należy uwzględniać turbulentność otoczenia międzynarodowego i wynikającą z tego trudną przewidywalność sytuacji rynkowych. Początek trzeciego tysiąclecia wstrząsnął gospodarkami wielu krajów wysoko uprzemysłowionych, ukazując słabości prognoz ekonomicznych i implikacje nietrafnych analiz. Ponadto w tamtym okresie zdemaskowano skandale gospodarcze (np. Tyco, Andersen, Enron czy Ahold). Niespełna dekadę później kryzys (albo recesja w niektórych krajach, jak w USA), któremu towarzyszył do dziś odczuwany stan niepewności i poczucie zagrożenia, zmusił przedsiębiorców działających w skali międzynarodowej do większej ostrożności w doborze partnerów handlowych. Wstrząsy na rynkach finansowych zapoczątkowane w 2008 r. i ich szerokie reperkusje udowodniły, iż nawet podmioty dotąd czołowe w swych branżach, cieszące się międzynarodową renomą, stosują niedopuszczalne praktyki, łamiąc prawo i skazując się na rynkowy niebyt. Podsycane przez alterglobalistów i przeciwników wielkich korporacji nastroje sprzyjały poddawaniu krytyce globalnych strategii. Zrewidowano także dotychczasowe poglądy na temat znaczenia przedsiębiorstwa we współczesnej gospodarce. W konsekwencji wzrastał sceptycyzm wobec obcego kapitału (zwłaszcza w krajach biedniejszych), pojawiały się obawy przed postępowaniem według schematu: kupić przedsiębiorstwo okazyjnie, przetransferować zyski, sprzedać lub przenieść do kraju o niższych kosztach pracy, jak również przed operacjami fuzji i przejęć, potęgującymi uczucie niepewności. Toteż coraz bardziej poszukiwaną wartością w relacjach z zagranicznym kontrahentem staje się zaufanie Zaufanie i CSR jako atrybuty pożądane na rynkach skandynawskich We współczesnym biznesie do najistotniejszych atrybutów tożsamości należy zaufanie. Zaufanie, czyli zawierzenie komuś lub czemuś, wpisuje się w zbiór atrybutów aksjologicznych, jednak zgodnie z prawidłowością, że ten sam wyróżnik może łączyć w sobie kilka wymiarów, zaufanie należy też 89 Przyjęto rozróżnienie zaproponowane przez M. Strzyżewską, Marketing na rynkach zagranicznych, [w:] Biznes międzynarodowy. Od internacjonalizacji do globalizacji, red. M.K. Nowakowski, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa 2005, s. 419.

157 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 155 do atrybutów strategicznych. Stanowi ono jeden z podstawowych wyróżników tożsamości przedsiębiorstw stosujących strategię kooperacji, w której kluczowego znaczenia nabiera budowanie partnerstwa i współpraca oparta właśnie na zaufaniu przyczyniającym się m.in. do obniżenia kosztów transakcyjnych. Na rysunku 24 umiejscowiono zaufanie wśród atrybutów tożsamości organizacji. Atrybuty tożsamości organizacji wynikające z profilu organizacji strategiczne aksjologiczne symboliczne zaufanie Rys. 24. Miejsce zaufania wśród atrybutów tożsamości Źródło: Opracowanie własne. Kwestia zaufania nabiera szczególnego znaczenia w relacjach z partnerem skandynawskim jest ono niezbędne dla powodzenia współpracy. W tym przypadku relacjom opartym na zaufaniu należy nadać bardziej sformalizowany charakter. Chodzi tu o uwiarygodnienie realizacji działań dzięki posiadaniu odpowiednich certyfikatów, akredytacji, dokumentów przyznawanych przez obiektywne instytucje zewnętrzne. Oczywiście, jak w większości kontaktów biznesowych, pozytywna opinia dotychczasowych klientów jest niezastąpiona. Trzeba dodać, iż Skandynawowie zdecydowanie lepiej niż np. Polacy postrzegają instytucje publiczne i urzędy państwowe, toteż uznanie osiągnięć przedsiębiorstwa przez te instytucje jest bardzo dobrze odbierane. Ranking zaufania Szwedów do instytucji i przedsiębiorstw W marcu 2012 r. opublikowano kolejny Barometr zaufania zrealizowany przez MedieAkademin/TNS Sifo AB za pomocą ankiety internetowej w lutym 2012 r. Szwedzi darzą zaufaniem przede wszystkim*: 1. szwedzkie radio (78%), 2. TV publiczną (74%), 3. Ikea i szkoły wyższe (po 64%), 4. Volvo (60%), 5. służbę zdrowia (56%), 6. urząd podatkowy, Bank Narodowy i Google (po 54%), 7. rząd (53%), 8. gazety lokalne (51%). * podano te, którym ufa ponad połowa obywateli Źródło: [dostęp: ]. Zaufanie jest słowem zdecydowanie pozytywnym, wywołującym takież konotacje. Jednak z punktu widzenia jakiejkolwiek działalności rynkowej, termin ten wymaga doprecyzowania: z pojęciem zaufania, nie ulokowanego przecież w próżni, muszą wiązać się konkretne podmioty, czyli organizacje i osoby je reprezentujące (wskazany brak anonimowości), osoby te powinny obdarzać się wzajemnym zaufaniem (charakter obustronny), musi wystąpić sytuacja, w której zaufanie takie ma się objawić (np. akt zakupu), określony powinien być przedmiot zaufania (np. terminowość dostaw). Przywołując w aktywności rynkowej wartości pokrewne zaufaniu, np. reputację, wiarygodność, prawdę, czystość intencji, należy uchronić się przed gołosłownym populizmem i demagogią. Takie założenie należy przyjąć, eksponując kolejny kluczowy atrybut z punktu widzenia przedsiębiorstwa

158 156 Anna Maria Nikodemska-Wołowik zaangażowanie prospołeczne, a ściślej CSR (ang. corporate social responsibility odpowiedzialność społeczna biznesu). Przykład wykorzystania zaufania jako jednej z fundamentalnych wartości Komunikat z oficjalnej strony internetowej przedsiębiorstwa szwedzkiego: Drugie miejsce w konkursie na Najlepsze Miejsce Pracy w Polsce w 2012 roku. Chcemy być najchętniej wybieranym pracodawcą na rynku i wspaniałym miejscem pracy. Dlatego poddajemy się ocenom instytucji zewnętrznych, jak również ocenie naszych pracowników. W tegorocznej edycji konkursu zorganizowanego przez Instytut Great Place to Work, który bada poziom zaufania, zadowolenia i atmosferę w pracy, Ikea uzyskała drugie miejsce w Polsce!. Źródło: [dostęp: ]. Jeśli wspomniane wyżej wartości mają stanowić atrybuty tożsamości, powinny być długofalowe, nie zaś o charakterze doraźnej akcji, do której potem przez lata, nawet bezpodstawnie, nawiązuje organizacja. Z kolei informowanie o jednoczesnym zaangażowaniu w wiele dobroczynnych przedsięwzięć podważa wiarygodność przedsiębiorstwa, co może udaremnić powstanie stabilnego i czytelnego wizerunku. Poza tym eksponowanie otoczeniu dokonań stanowi wielokrotnie jedynie swoistą samoocenę, pozbawioną waloru obiektywności. Stąd też wynikają praktyczne wskazówki dla podmiotów komunikujących aksjologiczne atrybuty tożsamości: dokonywanie oceny przez niezależne podmioty zewnętrzne, uznawane w skali międzynarodowej, potwierdzające efektywność aktywności prospołecznej (np. norma ISO 26000, ogłoszona przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną w 2010 r.; ogromną wagę przywiązują do niej biznesmeni skandynawscy, choć nie jest to żadna forma certyfikacji ani obowiązkowej regulacji, a praktyczny przewodnik po koncepcji odpowiedzialnego biznesu, definiuje jego ramy oraz przybliża wartości i idee; ze względu na wysoki prestiż i zasięg globalny staje się najbardziej powszechną na świecie wykładnią CSR); dobrowolne sporządzanie tzw. raportów społecznych, poddanych wcześniej audytowi renomowanych ekspertów (wśród krajów należących do liderów w tym zakresie znajduje się Szwecja np. w 2010 r. ponad 100 przedsiębiorstw szwedzkich podpisało inicjatywę ONZ Global Compact, a 83 sporządziły swoje raporty w oparciu o wytyczne Światowej Inicjatywy Sprawozdawczej The Global Reporting Initiative); ponadto w Szwecji spółki publiczne obowiązkowo składają raporty zgodne z GRI od 2009 r.; w Polsce prekursorem konstrukcji raportów wg GRI został PKN Orlen S.A. w 2003 roku; poddawanie działalności przedsiębiorstwa ocenie interesariuszy, szczególnie klientów i ich stowarzyszeń; w przypadku dużych organizacji przyjęcie reguł ładu korporacyjnego; dążenie do utrwalania wieloletniej obecności w międzynarodowych rankingach uznanych prasowych publikacji o tematyce gospodarczej, np. w renomowanym miesięczniku Euromoney czy dzienniku Financial Times ; roczne raporty miesięcznika Fortune pt. The Most Admired Companies, zawierające ranking najlepiej postrzeganych przedsiębiorstw na świecie; wyraźne oddzielenie elementów tożsamości stanowiących we współczesnej gospodarce już relatywnie powszechny standard od przewyższających ów standard i eksponowanie tych mniej popularnych; wzmacnianie wyżej wymienionych działań przekazem wizualnym. W przypadku organizacji, która ma wiarygodne podstawy, aby eksponować otoczeniu priorytetowy dla niej wyróżnik, na przykład ekologiczny, wybrane nośniki jej podsystemu informowania powinny zawierać obiektywne potwierdzenie tego faktu. Bezstronnym uwiarygodnieniem orientacji proekologicznej może być zamieszczona na nośnikach informacja o posiadaniu certyfikatu ISO/ TR 14062:2002. Norma ta dotyczy tzw. ekoprojektowania (ang. Design for the Environment lub Eco Design), ściśle związanego ze strategią produktu. Polega ono na systematycznym wdrażaniu metod

159 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 157 ochrony środowiska, od fazy wydobycia surowców niezbędnych do produkcji aż do końca cyklu życia produktu, przy zachowaniu kryterium proekologiczności Nowe wyzwania dla tworzenia atrybutów tożsamości Klienci, zarówno instytucjonalni, jak i indywidualni, coraz wyraźniej domagają się podawania klarownej informacji dotyczącej kraju pochodzenia/wyprodukowania dobra, a także producenta oraz właściciela marki. Anonimowość właścicieli, a w przypadku już wspominanych operacji fuzji i przejęć traktowanie przejętego podmiotu jako tymczasowego źródła pomnażania kapitału i zorientowanie wyłącznie na zysk, może doprowadzić do osłabienia tożsamości. Z kolei producent FMCG Procter & Gamble z wieloma spółkami-córkami podjął nowe wyzwanie, wchodząc w latach 90. XX wieku na rynek rosyjski. Zaprezentował w sposób dla siebie nietypowy nie tylko oferowane marki produktów, ale także tożsamość przedsiębiorstwa (m.in. znak organizacji), które za nimi stoi 91. Zapoczątkowało to inne niż dotąd podejście do komunikowania tożsamości producenta wielomarkowego i nie jest to odosobniony przypadek. W 2009 r. podobne działania podjął Unilever (oferujący m.in. herbatę Lipton, kosmetyki Dove, artykuły spożywcze Knorr), lokując swój wyrazisty znak firmowy w spotach reklamowych produktów, a później stopniowo również na opakowaniach. Przykład zmian postaw konsumenckich wobec pochodzenia producenta i jego oferty Wypowiedź Anity Stec, Communication Manager w firmie Unilever: To nasza odpowiedź na to, jak zmieniają się konsumenci. Z badań przeprowadzonych za granicą wynika, że są oni coraz bardziej świadomi i domagają się informacji o tym, kto i co produkuje, czy przestrzega zasad etycznych, czy jest odpowiedzialny wobec środowiska i pracowników. Źródło: V. Makarenko, Unilever wychodzi z ukrycia, Gazeta Wyborcza , s. 30. Warto zwrócić uwagę na zjawisko transferu tożsamości podczas tworzenia przedsiębiorstw zależnych przez organizacje o ugruntowanej międzynarodowej pozycji rynkowej, ale w sektorach nie związanych z dotychczasową działalnością ścisły związek między branżą a wyrażanymi atrybutami tożsamości zanika. Oto przykłady: banki Volkswagen Direct i Bank Toyota, będące własnością koncernów samochodowych, odzież turystyczna Cat oferowana przez Caterpillar Inc., producenta ciężkiego sprzętu budowlanego. Okazuje się, że nie tak istotna jest branża tradycyjnie przypisywana danemu podmiotowi, ale uniwersalne cechy jego tożsamości, przenoszone nawet na niespójne, dotąd nie penetrowane obszary aktywności rynkowej. Do prekursorów i zarazem liderów strategii transferu tożsamości należy brytyjski holding Virgin (m.in. linie lotnicze, dystrybucja wina, wydawnictwo, biuro podróży, telefonia komórkowa). 90 Zob. Z. Foltynowicz, A. Lewandowska, M. Wilk, Zasady proekologicznego projektowania wyrobów (DfE), [w:] Zarządzanie produktem wyzwania przyszłości, red. J. Kall, B. Sojkin, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006, s P. Cowking, G. Hankinson, The Reality of Global Brands. Cases and Strategies for the Successful Management of International Brands, The McGraw-Hill Companies, London 1996, s

160 158 Anna Maria Nikodemska-Wołowik 9.3. Tworzenie systemu identyfikacji całościowej w przedsiębiorstwie Podsystemy: wizualny, behawioralny, informowania i ich rola w funkcjonowaniu podmiotu gospodarczego System IC to zmaterializowane na nośnikach (obrazowych, słuchowych, werbalnych, niewerbalnych) i zdefiniowane atrybuty tożsamości, świadomie kształtowane przez organizację oraz komunikowane podmiotom otoczenia. System ten przyczynia się do wzmacniania tożsamości przedsiębiorstwa i implikuje powstawanie wizerunku, wpływając na siłę jego oddziaływania. Składniki systemu identyfikacji całościowej można precyzyjnie wyodrębnić i scharakteryzować, ponieważ jest to system rzeczywisty, z elementami namacalnymi i widocznymi. W zależności od wielkości organizacji i zakresu jej aktywności rynkowej, system IC może liczyć od kilku do kilku tysięcy elementów charakteryzujących się stylistyczną jednorodnością. System IC składa się z trzech podsystemów, co zaprezentowano w tabeli 28. Tabela 28. Struktura systemu IC Podsystem behawioralny (zachowań) normy, zwyczaje obowiązujące w organizacji; relacje jej przedstawicieli z otoczeniem, służące wyrażaniu atrybutów tożsamości w kontaktach wewnętrznych i zewnętrznych; współtworzy kulturę organizacji najistotniejszy w relacjach B2B, usługach profesjonalnych Źródło: Opracowanie własne. System identyfikacji całościowej Podsystem wizualny zbiór elementów identyfikujących organizację, opierających się na obrazie, formujący styl organizacji w oparciu o podstawowe wyróżniki graficzne, obrazowe i przestrzenne stosowane na różnych nośnikach najistotniejszy w relacjach B2C Podsystem informowania zbiór narzędzi służących świadomemu i kontrolowanemu informowaniu adresatów wewnętrznych (np. pracowników) i zewnętrznych (np. klientów) nt. kluczowych atrybutów tożsamości i ich genezy; stosowane zwłaszcza PR i publicity zbliżona istotność w różnych relacjach Główną ideą działania systemu IC jest synergia, czyli wspólne i wzajemnie zależne działanie elementów każdego z wyżej wymienionych podsystemów. Wszystkie te składniki powinny być precyzyjnie opisane w tzw. księdze systemu IC (odpowiednik ang. manual), stanowiącej wielobarwne opracowanie drukowane, zapisane też w wersji cyfrowej. Optymalnym rozwiązaniem jest przygotowanie księgi również w języku angielskim, ewentualnie także w języku głównego kooperanta. Wyrażaniu tożsamości rynkowej służy podsystem behawioralny. Jest to intencjonalny i zaplanowany sposób postępowania przedstawicieli przedsiębiorstwa: właścicieli, zarządzających, pracowników, toteż nabiera on znaczenia w kontaktach interpersonalnych. Przyczynia się do kreowania kultury organizacyjnej, m.in. dzięki określeniu ceremoniałów w przedsiębiorstwie. Dotyczy również kwestii tylko pozornie błahych, ale zapamiętywanych przez partnerów biznesowych podczas pierwszego kontaktu i później rzutujących nawet na ocenę merytoryczną (np. formuła wypowiadana przy odbieraniu telefonu, sposób witania gości, dress code, czyli wygląd i ubiór). Podsystem wizualny opiera się na kompleksowym i wieloelementowym obrazie tworzącym styl organizacji. Elementy tego podsystemu, zastosowane na różnych nośnikach, dostarczają silnych bodźców ponad 80% wrażeń człowieka, decydujących o wiedzy czy wyobrażeniach na temat danych zjawisk, tworzonych jest przez doznania wzrokowe. Dlatego też w przedsiębiorstwie należy głównie skoncentrować uwagę na sferze wizualnej. Podsystem wizualny stanowi również narzędzie umożliwiające pokazanie otoczeniu zmian zachodzących w organizacji. Jeśli oddziaływanie tego podsystemu ma być skuteczne, powinno charakteryzować się ciągłością, spójnością i konsekwencją. Natomiast zdezaktualizowany, niekompletny czy tworzony przypadkowo podsystem komunikuje nieprawdziwe treści, dezinformując odbiorcę z niekorzyścią dla organizacji. Dominantą podsystemu

161 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 159 wizualnego jest znak firmowy, który może mieć postać godła (inaczej: emblemu graficznego wyróżnika) lub logotypu albo połączenia tych dwóch elementów. logotyp prosty krój liter tworzący nazwisko legendarnej projektantki emblem (inaczej godło) utworzony przez dwie litery C Rys. 25. Znak firmowy złożony z logotypu i emblemu Źródło: Opracowanie własne. Towarzyszy mu nieraz constans w formie idei przewodniej, wyrażającej przesłanie danej organizacji, pełniej eksponujący tożsamość. Ma on znaczenie nadrzędne wobec hasła reklamowego i jest od niego zdecydowanie trwalszy, na przykład niemiecki producent słodyczy Storck zastrzegł zarówno znak firmowy, jak i anglojęzyczny constans Part of Your World. Natomiast w niektórych przypadkach nazwa wyrażona logotypem dosłownie opisuje przedmiot godła, na przykład Mitsubishi (i godło, i nazwa oznaczają 3 diamenty), Shell (muszla), Blaupunkt (niebieski punkt), Nestle (gniazdo), Puma czy Jaguar (drapieżniki). W tabeli 29 zaprezentowano elementy podsystemu wizualnego. Tabela 29. Elementy podsystemu wizualnego Elementy bazowe Przykłady pozostałych elementów Znak firmowy znak wizualny identyfikujący podmiot Akcydensy druki firmowe, np. listowniki, koperty, rynkowy, składający się z logotypu i/lub symbolu wizytówki, karty faxu, teczki graficznego Godło graficzny wyróżnik stanowiący uzupełnienie Środki transportu zewnętrzne: samochody logotypu; składnik znaku firmowego dostawcze i osobowe, wewnętrzne: podnośniki, dźwigi Logotyp graficzna interpretacja brzmienia nazwy Środki promocji np. broszury, foldery, plakaty, organizacji czy produktu, zapis tejże nazwy za pomocą katalogi, ogłoszenia prasowe, flagi określonego kroju liter o ustalonej kolorystyce, składnik znaku firmowego Constans organizacji stały układ graficzny przyjęty Środki internetowe np. strona www, jednolita dla znaku firmowego, pełnej nazwy i niezbędnych forma adresów , prezentacja na portalach informacji o danym podmiocie społecznościowych Kolorystyka barwy trwale przypisane poszczególnym Formularze np. protokoły, faktury, karty przewozowe składnikom bazowym Kroje pisma jednolite formy graficzne pisma, Ubiory np. personelu zarządzającego, obsługi niezależnie od ich wielkości technicznej, promocyjne Multiplikacja układ graficzny oparty na powtarzaniu Oznakowanie towarów np. etykiety, opakowania w stały sposób pewnego elementu lub grupy elementów jednostkowe, opakowania zbiorcze Minimalne obszary wolna przestrzeń wokół Wystawiennictwo np. układ przestrzenny, elementów graficznych, chroniąca ich czytelność kolorystyka, aranżacja ekspozycji, ubiory obsługi Minimalne wielkości granice czytelności elementów Orientacja przestrzenna poza terenem, na terenie graficznych i wewnątrz budynków, np. elementy informujące, zbiór oznaczeń, strefy widzenia, oznaczenia specjalne, oznakowanie doprowadzające Elewacje budynki własne i sponsorowane, np. administracyjne, socjalne, produkcyjne Architektura wnętrz wygląd pomieszczeń i korytarzy, np. recepcja, sekretariaty, gabinety, sale konferencyjne Źródło: Opracowanie własne na postawie: P.T. Górski, A.M. Nikodemska-Wołowik, M. Wołowik, Nie tylko logotyp. Wyróżnienie i przynależność w biznesie, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz Gdańsk 2004, s. 82.

162 160 Anna Maria Nikodemska-Wołowik Podsystem informowania obejmuje działania oraz narzędzia celowo skonstruowane dla przekazania czytelnych treści na temat tożsamości przedsiębiorstwa. Pełni on funkcję pomocniczą, co nie deprecjonuje go wobec dwóch pozostałych podsystemów. Przedsiębiorstwa mogą działać na rynku bez informowania otoczenia na temat atrybutów tożsamości, ale prawidłowość ta nie zachodzi bez zastosowania wizualnych narzędzi i bez określonego zachowania. Informowanie na temat atrybutów tożsamości sprowadza się przede wszystkim do: ukazania ich genezy, przedstawienia potencjalnych i rzeczywistych związków między nimi i/lub między nimi a otoczeniem zewnętrznym, właściwej interpretacji ich znaczenia, wykazania korzyści dla interesariuszy, potwierdzania ich prawdziwości. Kiedy otoczenie interpretuje znaczenie np. znaku firmowego niezgodnie z intencją przedsiębiorstwa, należy zastosować narzędzia podsystemu informowania, prowadząc dialog z interesariuszami, tworząc odpowiednią ideologię i przekonując do swojej koncepcji. Nasuwa się tutaj uproszczona paralela pomarańczowy dziwi jako kolor narodowy Holendrów, gdyż flagę państwa wypełnia czerwień, biel i granat. Barwa pomarańczowa przyjęła się jednak i Holendrzy chętnie wyjaśniają jej monarchistyczne pochodzenie Odniesienie wybranych elementów systemu identyfikacji całościowej do uwarunkowań międzynarodowych Słowo, obraz i gest stanowią nośniki obecne w trzech podsystemach systemu IC. Jednocześnie służą przekazywaniu informacji we wszystkich społecznościach ludzkich. Interpretacja przekazu uwarunkowana jest kulturowo, dlatego też działając w otoczeniu międzynarodowym należy skrupulatnie przeanalizować, jak w kraju partnera handlowego postrzegane są elementy systemu IC. Do tych, z którymi odbiorca ma na ogół pierwszy kontakt, należą: nazwa, symbole graficzne, kształty, kolory, kroje liter, sposoby mówienia i przekazu pozawerbalnego (ruch, gest, mimika). Wybierając formę i treść przekazu w krajach kolektywistycznych (w tym skandynawskich), należy położyć akcent na zbiorowość i wspólne działanie za pomocą odpowiedniej symboliki, zaś w indywidualistycznych podkreślać siłę jednostki. Zazwyczaj pierwszą informacją docierającą do partnera handlowego jest nazwa przedsiębiorstwa potencjalnego kontrahenta. Jednocześnie stanowi ona fundamentalny składnik systemu IC i silnie wyraża tożsamość podmiotu gospodarczego (rys. 26). NAZWA ODBIERANA JAKO: zapis i dźwięk przekaz wizualny i werbalny, foniczny zwykle stały element znaku firmowego Rys. 26. Nazwa przedsiębiorstwa główny element systemu IC Źródło: Opracowanie własne. Odbiór nazwy, dzięki bodźcom wzrokowym (nazwy zapisanej) i słuchowym (nazwy wymówionej), stanowi często początkowy etap rozpoznawania tożsamości. Jednak samo wypowiadanie nazwy nie upoważnia jeszcze do określenia jej mianem nośnika priorytetowych atrybutów tożsamości należy sformalizować wyróżniki, m.in. przez pisemne i/lub obrazowe ich utrwalenie. Trudno sporządzić uniwersalną listę kryteriów, jakie powinna spełniać dobra nazwa przedsiębiorstwa działającego

163 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 161 w otoczeniu międzynarodowym. Poniższa propozycja zawiera pewne główne wytyczne z zastrzeżeniem, iż na rynku czasem świetnie funkcjonują podmioty o nazwach co najmniej kontrowersyjnych. Cechy dobrej nazwy przedsiębiorstwa działającego na rynkach zagranicznych krótka, prosta, łatwa do zapamiętania, łatwa do wymówienia i zapisu (pozbawiona znaków diakrytycznych), wyróżniająca się spośród nazw konkurencji, nadająca się do zapisów internetowych stron, adresów owych, pozytywnie kojarzona przy uwzględnieniu różnic kulturowych, adekwatna do działalności przedsiębiorstwa, rozwojowa, elastyczna, prawnie chroniona w trybie międzynarodowym, w przypadku spółek giełdowych umożliwiająca zapis w tablicach kursów akcji. Kierując się powyższymi kryteriami, podano pozytywne i kontrowersyjne przykłady nazw przedsiębiorstw i marek produktów. Brak analizy znaczeniowej słów zawartych na nośnikach atrybutów tożsamości może powodować niezamierzone przekazywanie wątpliwych treści. Praktyka rynkowa dostarcza przykładów ignorowania pejoratywnych skojarzeń, jakie wywołują niektóre nazwy podmiotów zagranicznych, np. Osram, Sika, Pupa, Uniqua, utrzymujące się na polskim rynku pomimo negatywnych asocjacji. Do innych kontrowersyjnych nazw rodzimych przedsiębiorstw należą: zakłady mięsne ŁMeat z Łukowa (choć 85% produkcji przeznaczano na eksport, nazwą jest twór złożony z polskiej litery Ł i angielskiego odpowiednika słowa mięso ), kolejowy Wars (często kojarzony przez obcokrajowców widzących polskie wagony z pochodzeniem jeszcze z czasów II wojny światowej słowo wars w języku angielskim oznacza wojny ). Powyższe przykłady wskazują na konieczność rozpatrzenia zmiany nazwy spowodowanej wejściem na rynek zagraniczny. W praktyce takie decyzje podejmowane są incydentalnie, natomiast częściej zdarza się to w przypadku marek produktów. Dokonywanie korekt wynika również z przepisów prawnych obowiązujących w kraju goszczącym (np. gdy dana nazwa jest już zarejestrowana przez inny podmiot). Przykład korekty nazwy przedsiębiorstwa spowodowany ekspansją zagraniczną Interesującym przykładem konsekwentnego wspierania tożsamości kosmopolitycznej jest informatyczno-edukacyjna spółka z Gdańska Young Digital Planet (stosowany na rynku akronim: YDP). Otóż od początku istnienia na rynku, w pierwszej fazie tylko na rodzimym, przedsiębiorstwo to świadomie uczestniczyło w procesie internacjonalizacji, wówczas biernej. Świadczy o tym przyjęcie angielskiej nazwy, ale akcentującej polskie korzenie: Young Digital Poland. Wydawnictwa Interaktywne. Wstępując w okres ekspansji zagranicznej, ostatni angielski człon zastąpiono słowem Planet (zachowując już wcześniej szeroko rozpoznawalny akronim YDP), co uwypukliło tożsamość tego podmiotu jako konkurującego w skali międzynarodowej. W działaniach międzynarodowych należy pamiętać, iż nazwy zmieniają swoją postać w zapisach internetowych i mogą zmieniać swoje znaczenie na negatywne, a nawet wulgarne. Oto przykłady takich nieumyślnych błędów: (Experts Exchange), (Pen Island), (Mole Station Nursery), (Speed of Art), (Powergen Italia). Jeśli nazwa przedsiębiorstwa tworzy i/lub współtworzy znak firmowy, wówczas dodanie ornamentyki wzbogaca ją o dodatkowe znaczenia symboliczne. Symbolika kryjąca się w liczbach, barwach,

164 162 Anna Maria Nikodemska-Wołowik faunie i florze znajduje szerokie zastosowanie w komunikowaniu tożsamości za pomocą znaków wizualnych. Zdecydowana większość komunikatów przekazywana jest przez człowieka drogą pozasłowną (ponad 60%). Komunikowanie tożsamości odbywa się dzięki zastosowaniu szeregu znaków, począwszy od prostych powtarzanych gestów, stanowiących standardowy element podsystemu behawioralnego (np. formuła powitania pasażera na pokładzie samolotu określonych linii), a skończywszy na złożonych układach orientacji przestrzennej w podsystemie wizualnym (np. w centrali banku łączącego usługi detaliczne i korporacyjne). Wszystkie te znaki, słowne i pozasłowne, stanowią jednorodny konglomerat semiotyczny, mający ułatwić kontakt obu stronom rynku. Międzynarodowy kontekst sprawia, iż treść symbolu jest różnie interpretowana nie tylko w zależności od wieku, wykształcenia, zdolności percepcyjnych czy życiowych doświadczeń odbiorców, ale także narodowości i przynależności kulturowej. Niektóre z obrazowych lub pojęciowych składników symboli charakteryzują się uniwersalnością, inne spełniają swoją funkcję w odniesieniu do określonej kultury czy okresu historycznego. Dowodzą tego podane dalej przykłady: znane z rynku polskiego Towarzystwo Ubezpieczeń LINK 4 nie mogłoby z powodzeniem funkcjonować na rynku chińskim, japońskim czy koreańskim, gdyż liczba 4 wyraża tam nieszczęście, śmierć, ale zastąpienie jej 5 symbolizowałoby fortunę i radość, liczba 99, o religijnym znaczeniu w islamie, wyklucza cyfrę 9 z komunikatów wysyłanych w krajach arabskich, zdecydowanie pozytywna sygnifikacja smoka w Azji Południowo-Wschodniej, w europejskiej tradycji ma odbiór przeciwny utożsamia zło łączone z ogniem i destrukcją, pies, przynoszący pecha w krajach islamskich, w Europie i Ameryce Północnej symbolizuje wiernego przyjaciela, czerwień jest generalnie dobrze postrzegana w większości kultur na świecie, ale w niektórych krajach afrykańskich wywołuje skojarzenia ze śmiercią, unoszenie brwi w Wielkiej Brytanii oznacza sceptycyzm, w Chinach brak zgody, a w Ameryce Północnej zainteresowanie lub zdziwienie, pokazywanie i przywoływanie palcem, odsłanianie podeszew butów, unoszenie kciuka do góry, znak OK i victoria, posługiwanie się lewą ręką, sygnalizowanie czegoś przy użyciu stóp w krajach azjatyckich, arabskich czy latynoamerykańskich traktuje się jako gorszące lub nieuprzejme. Przykład wykorzystania przez szwedzkie przedsiębiorstwo symbolu smoka w znaczeniu pejoratywnym Szwedzkie przedsiębiorstwo Mercatus (dostawca technologii oczyszczania i recyclingu skażonych płynów dla przemysłu, wodociągów i elektrowni cieplnych na skalę światową) postrzega samo siebie jako rycerza walczącego ze smokiem, który niszczy środowisko. Smok uosabia tu zło, niebezpieczeństwo, kataklizm. Natomiast pozytywna postać rycerza pojawia się na oficjalnych stronach Mercatusa, a metafora zmagania się bohatera z przerażającym przeciwnikiem występuje w różnych działaniach przedsiębiorstwa. Nowi pracownicy nazywani są giermkami, a po przepracowaniu odpowiedniego czasu zostają pasowani na rycerzy. Główna sala konferencyjna w siedzibie Mercatusa określana jest mianem Komnaty Rycerskiej. Posłużenie się tymi symbolami pomaga silnie jednoczyć załogę i efektywnie koncentrować się na osiąganiu celów przedsiębiorstwa, należącego do wiodących w swojej branży. Źródło: Polskie i szwedzkie MSP wobec wyzwań CSR, red. A.M. Nikodemska-Wołowik, Forum Odpowiedzialnego Biznesu Agencja Rozwoju Pomorza S.A. IUC Kalmar Lan, Warszawa 2011, s , projekt współfinansow. przez UE Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego w ramach South Baltic Programme. Powyższy przykład dowodzi, iż społeczeństwo szwedzkie przywiązane jest do symboliki osadzonej głęboko w tradycji, także w sferze zawodowej. Ponadto pewne rytuały wprzęgnięte zostają w codzienne zachowania osób współtworzących przedsiębiorstwo. Jest to ważne spostrzeżenie z punktu widzenia budowy podsystemu behawioralnego na rynkach skandynawskich.

165 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 163 Intencjonalny i zaplanowany sposób zachowania się służy wyrażaniu atrybutów tożsamości przez werbalne i niewerbalne techniki kontaktu przedstawicieli organizacji. Zatem podsystem behawioralny odgrywa zasadniczą rolę w takich branżach, jak: usługi profesjonalne i komercyjne typu B2B oraz B2C, handel detaliczny i hurtowy, w organizacjach rządowych i pozarządowych. W przypadku działalności na rynkach zagranicznych, współcześnie jednym z największych problemów staje się utworzenie spójnego kodu zachowań łączonych organizacji w wyniku operacji fuzji i przejęć. Kiedy dochodzi do spotkania przedstawicieli dwu czy więcej krajów, niesie to ze sobą dwa zasadnicze problemy: wynikające z różnic kultury narodowej oraz kultury organizacyjnej. O ile łatwiej uzyskać spójność w przypadku podsystemu wizualnego, o tyle w podsystemie behawioralnym silniej działa czynnik ludzki. To od przekonań i wartości poszczególnych jednostek zależy prawidłowość zachowania zgodnie z przyjętymi standardami. Właśnie niedocenianie różnic kulturowych należy do najczęstszych przyczyn niepowodzeń w procesie łączenia się przedsiębiorstw 92. Fiaskiem spowodowanym m.in. różnicami kulturowymi zakończyła się współpraca Citroen-Fiat, Renault-Volvo, Alitalia-KLM, Leyland-Innocenti Praktyczne metody wzmacniania systemu IC Stosowanie dodatkowych składników budujących długookresową tożsamość jest szczególnie uzasadnione w przypadku przedsiębiorstw zaczynających ekspansję zagraniczną, jeszcze nie rozpoznawanych na danym rynku. Przynależność do prestiżowych instytucji, współpraca z podmiotami wiodącymi w branży i posiadanie certyfikatów cieszących się uznaniem na świecie (poza obligatoryjnymi i już powszechnymi) pozwalają na zdobycie przewagi konkurencyjnej w skali międzynarodowej. Posiadanie takich wyróżników zasługuje na wyeksponowanie i stałe włączenie ich do działań komunikacyjnych. Jak już wspominano, w krajach skandynawskich instytucje publiczne cieszą się dużym zaufaniem społeczeństwa, w związku z czym dokumenty poświadczające osiągnięcia przedsiębiorstwa, wydawane przez odpowiednie podmioty, są szczególne doceniane. Wobec tego lokowanie obok nazwy danego przedsiębiorstwa także nazwy podmiotu wspierającego pozwala na jego dostrzeżenie w szerszej perspektywie, a w niektórych przypadkach na swoistą nobilitację. Potrzeba wsparcia tożsamości wypływa z kilku przesłanek, mogących występować łącznie, takich jak: osiągnięcie określonego celu strategicznego, zwłaszcza wejście na rynek zagraniczny czy zwiększenie udziałów w rynku, poprawa rentowności; korzyści mogą być obopólne dla stron takiego porozumienia lub głównym beneficjentem może być jedna z nich (np. hiszpańskie linie lotnicze Iberia jako członek międzynarodowego aliansu One World, karta kredytowa Citibank MasterCard z liniami lotniczymi Wizz Air, Fortis Bank jako klient międzynarodowego przedsiębiorstwa deweloperskiego Ghelamco, grupy producenckie spajające eksporterów polskich sadowników tworzących grupę Owoce Południowego Mazowsza), poświadczenie jakości oferty dzięki współpracy międzynarodowej z podmiotem wiodącym w danej branży dotyczy też wytwórców eksponujących tzw. marki-komponenty; obaj partnerzy mogą należeć do liderów (np. producent notebooków Toshiba i producent układów scalonych Intel) lub jeden z partnerów może zajmować niższą pozycję na rynku (np. telewizyjny kanał informacyjny TVN 24 i amerykańska stacja CNBC); w niektórych przypadkach też dzięki fuzjom i przejęciom (np. odbierany wizerunek Škody i Seata umocnił się po przejęciu przez koncern VW/Audi); 92 B. Łapiński, Komentarz do studium przypadku: Międzynarodowe fuzje, czyli o sztuce łączenia oliwy z wodą, Harvard Business Review Polska, , s. 39.

166 164 Anna Maria Nikodemska-Wołowik potwierdzenie spełniania światowych kryteriów dzięki członkostwu w branżowej organizacji międzynarodowej (np. pracownicy agencji badań marketingowych zrzeszeni w ESOMAR, Hotel SPA. Dr Irena Eris, należący do International SPA Association, certyfikat i znak Slow Food dla producenta Miody Pitne Macieja Jarosa); potwierdzenie przewagi konkurencyjnej w konkretnej specjalizacji dzięki nagrodom, akredytacjom, wyróżnieniom (np. rodzimy producent Roleski i prestiżowy certyfikat UE Organic Food, tzn. żywności ekologicznej, oznakowania unijne akcentujące realizację projektów ze środków Unii Europejskiej); propagowanie postaw prospołecznych (np. prestiżowa nagroda przyznawana przez obiektywną fundację Schwab Foundation dla prospołecznych i transparentnych przedsiębiorstw, znak udziału w inicjatywie Fair Trade otrzymany przez niemieckich producentów artykułów spożywczych Kaffeerösterei Hubert Tempelmann i El Puente, sieć kawiarni Starbucks i producenta kawy Tchibo); wyrażanie wartości narodowych i/lub regionalnych, sprzeciwiające się kosmopolityzmowi i globalnej anonimowości (m.in. certyfikaty UE i znaki dla tradycyjnej żywności, znak Teraz Polska na polskich produktach). Tożsamość wspierają również wizualne akcenty nawiązujące do jednego z podstawowych atrybutów czasu powstania przedsiębiorstwa. Wyróżnik ten pojawia się jako constans wraz z logotypem i godłem organizacji, a w pewnych przypadkach stanowi integralną część znaku firmowego (też towarowego). Takie rozwiązanie przyjął Bank Handlowy w Warszawie S.A., funkcjonujący od 1870 roku (do 2001 roku, kiedy został przejęty przez Citigroup i działa jako Citibank Handlowy). Dowodzi to uniwersalności wyróżnika czasu powstania i wskazuje na renesans powszechnej potrzeby stabilności, ciągłości i przetrwania. Podobne znaczenie dla potwierdzenia silnej tożsamości ma wykorzystanie w nazwie organizacji nazwiska jej założyciela, często praktykowane w przedsiębiorstwach rodzinnych. Staje się ono rodzajem gwarancji dla interesariuszy. Nazwisko pojawia się w znaku firmowym, a w przypadku rynku dóbr konsumpcyjnych sygnowane są nim produkty będące niejako przedłużeniem tożsamości producenta. Przykład wzmacniania tożsamości kilkoma elementami Torres, słynny kataloński producent wina, umieszcza na swoich wyrobach (opakowaniach jednostkowych, czyli butelkach) następujące istotne akcenty odnoszące się do tożsamości: napis Familia Torres desde 1870 (z hiszp.: rodzina Torres od 1870 roku), kopię podpisu właściciela Miguel A. Torres, znak poświadczający przynależność do zrzeszenia czołowych rodzinnych producentów wina Member of Leading Wine Families, herb rodu oraz informację o zaangażowaniu w ochronę okolicznych lasów i katalońskiego gatunku orła Program identyfikacji całościowej Rekomendacje działań na poszczególnych etapach realizacji programu identyfikacji całościowej Proces tworzenia i wdrożenia systemu identyfikacji całościowej określa się jako program identyfikacji całościowej. Na rys. 27 przedstawiono fazy i etapy programu IC. Do bezpośrednich przyczyn uruchomienia programu identyfikacji całościowej należą: powstanie nowego podmiotu rynkowego od podstaw, uznanie dotychczasowego systemu IC za przestarzały lub nieadekwatny do profilu działalności,

167 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 165 Fazy Etapy Faza badawczo-koncepcyjna 1. Audyt tożsamości organizacji 2. Tworzenie koncepcji systemu IC Faza projektowo-weryfikacyjna 3. Projektowanie podsystemów i ich weryfikacja 4. Opracowanie procedury wdrożenia systemu IC Faza wykonawcza 5. Informowanie o zmianach 6. Wdrożenie systemu IC 7. Ocena skuteczności i efektywności sprzężenie zwrotne Rys. 27. Fazy programu IC Źródło: Opracowanie własne. poszukiwanie partnerów strategicznych, zwłaszcza zagranicznych, brak spójności istniejących elementów systemu IC, osłabiających tożsamość organizacji, pojawienie się zmian, często ze sobą powiązanych, w tym głównie zmian własnościowych, organizacji wewnętrznej, zarządu, strategii rynkowej, restrukturyzacji. Rozpoczęcie działań w ramach programu IC wynika często ze zmian własnościowych na skutek fuzji i przejęć przedsiębiorstw. Ich odzwierciedleniem, najszybciej zauważalnym przez otoczenie, jest przyjęcie nowych rozwiązań dla podsystemu wizualnego. Przykład uruchomienia programu IC na skutek zmian w przedsiębiorstwach skandynawskich Nordic Baltic Holding, tworząc w połowie lat 90. XX wieku skandynawską instytucję finansową Nordea, utrzymał przez kilka lat na rodzimych rynkach pierwotne nazwy składających się na nią podmiotów, m.in. Nordbanken w Szwecji, Merita Bank w Finlandii, Unibank w Danii, Christiana Bank w Norwegii. W grudniu 2001 roku zyskały nową tożsamość wykreowano nowy system IC Nordea. Nazwa ta powstała z dwóch słów: Nordic i ideas. Tłumaczono ten wybór nawiązaniem do dziedzictwa nordyckiego, podobieństwem ludzi w krajach nordyckich w podejściu do współpracy, przy jednoczesnych różnicach pozwalających na wzajemne uczenie czegoś nowego, a także kultywowaniem wspólnych nordyckich wartości, jak wolność i równość czy troska o środowisko naturalne. Warto podkreślić, iż w lipcu 1999 roku została podpisana umowa subskrypcyjno- -inwestycyjna Nordbanken AB z Bankiem Komunalnym w Gdyni i największa skandynawska grupa bankowa stała się strategicznym inwestorem Banku Komunalnego. Od 26 czerwca 2001 roku bank zmienił nazwę na Nordea Bank Polska S.A., przyjmując w swoich działaniach wzorce nordyckie. Z kolei dwa podmioty, japoński Sony oraz szwedzki Ericsson, zastosowały atrybuty tożsamości zespolonych podmiotów i poddały je drobnej korekcie. Japońsko-szwedzki alians strategiczny Sony Ericsson Mobile Communications AB powstał pod koniec 2001 roku, koncentrując się wyłącznie na produkcji telefonów komórkowych oraz usług multimedialnych, łącząc technologię Ericssona z dobrym wzornictwem elektroniki użytkowej i koncepcją marketingu Sony. W poszczególnych fazach programu IC rekomendowane są zaprezentowane niżej działania.

168 166 Anna Maria Nikodemska-Wołowik Faza badawczo-koncepcyjna Ujmując zadania bardzo skrótowo ustalany jest cel i kierunek działań. W proces włączani są specjaliści o interdyscyplinarnym przygotowaniu, wiedzy i doświadczeniach, a partnerska współpraca obejmuje nie tylko doradców z zakresu kształtowania tożsamości, ale również inne podmioty wspomagające program na dalszych etapach, np. w zakresie public relations, produkcji nośników, wdrożeń czy psychologii organizacji (w aspekcie wprowadzania zmian). Powierzanie zadań związanych z kształtowaniem tożsamości zewnętrznym konsultantom zapewnia świeże, obiektywne i bezstronne spojrzenie na problemy organizacji z perspektywy osoby neutralnej. Na etapie audytu tożsamości poszukiwane są odpowiedzi na pytania dotyczące wspomnianego już samookreślenia organizacji, czyli związane ze strategią (filozofią, misją, celami). Chodzi zarówno o przedsiębiorstwo istniejące na rynku, jak i aktualnie tworzone. Audyt przeprowadzany jest wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu. Dla podmiotów funkcjonujących poza granicami własnego kraju zadanie staje się bardziej złożone, bowiem należy uwzględniać specyfikę zagranicznego rynku i kwestię dostosowania do niego metodologii badawczej. Odkrycie na tym etapie różnic kulturowych, sposobu postrzegania i interpretacji rzeczywistości czy przyjętych norm postępowania eliminuje potencjalne zagrożenia mogące wystąpić w dalszych fazach. Wprowadzanie systemu IC w dużych organizacjach wiąże się z wysokimi kosztami i wymaga określenia skali przedsięwzięcia, np. w przypadku sieci handlowych ustalana jest liczba wszystkich witryn czy pojazdów służbowych jako nośników atrybutów tożsamości. W organizacjach już istniejących oceniane są dotychczasowe działania wdrażające i utrzymujące system IC (m.in. kontrola funkcjonowania systemu IC, podmiotowy i przedmiotowy zakres odpowiedzialności, stan i kompletność standardów systemu IC). Diagnoza wizerunku konkurencji (także zagranicznej) pozwala nakreślić tło, na którym nowy (rozumiany też jako dotychczasowy zmodyfikowany) system IC danej organizacji zaistnieje na rynku. Informacje uzyskane na etapie audytu implikują postęp dalszych prac, służąc opracowaniu koncepcji najważniejszych zmian dotychczasowego systemu IC lub budowanego od podstaw dla tworzonej organizacji. Zatem na drugim etapie definiowane są kluczowe cechy kreowanego systemu, czyli atrybuty tożsamości i ich adresaci, wraz z uzasadnieniem wyboru koncepcji. Powstają jednolite i obiektywne założenia dla przyszłych projektów z punktu widzenia faktycznych potrzeb przedsiębiorstwa, jako przeciwwaga dla subiektywnych kryteriów, np. stricte estetycznych. Do rozstrzyganych kwestii należą m.in. warianty pozycjonowania tożsamości, optymalna struktura systemu IC, wytyczne dla symboliki, liternictwa czy kolorystyki w kontekście międzynarodowym. Faza projektowo-weryfikacyjna Projektowanie trzech podsystemów IC otwiera proces kreatywny. Następuje określenie pożądanego kierunku semiograficznego, czyli wskazanie stylu i rodzaju języka, który ma być zastosowany do kreowania elementów systemu IC. Chodzi także o ujednolicenie interpretacji i skojarzeń wysyłanych komunikatów, zgodnie z intencją nadawców. W tym miejscu opisywane są też wyróżniki graficzne, np. kolor i krój liter logotypu czy zależności ikonosferyczne (związek elementów systemu IC z ich tłem). Ustalenie roli poszczególnych nośników umożliwia dokonanie wyboru tych priorytetowych (np. dla stacji paliwowych Orlen wybrano flagi, tzw. witacze, i fryzy pojawiły się jako pierwsze, gdyż można było je niemal natychmiast sprawnie wprowadzić, dzięki czemu szybko i wyraźnie zamanifestowano zmiany w koncernie). Na etapie projektowania i weryfikacji realizowane są badania marketingowe w celu obiektywizacji zaprojektowanych elementów systemu IC, zwłaszcza pod kątem zrozumienia tworzonego komunikatu, jego jasności, czytelności, walorów ergonomicznych. Na trzecim etapie projekt poddawany jest weryfikacji pod względem kosztów produkcji. Określa się też dostępność technologii do stworzenia wszystkich składników systemu oraz dopasowuje do przyjętego w projekcie stylu i estetyki materiały, z których mają być wykonane nośniki. Etap czwarty przygotowuje system do wdrożenia, wymagającego właściwego zaplanowania, a także zarządzania pracami zgodnie z ustalonym harmonogramem. Zarządzanie systemem IC można porównać do działania systemów informatycznych

169 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 167 w przedsiębiorstwie: muszą one docierać do wszystkich jego komórek, a sprawność tego przedsiębiorstwa zależy w dużym stopniu od zastosowania jednolitych programów i standardów postępowania. Toteż członkowie organizacji są przygotowywani do przyjęcia nowego systemu. Na tym etapie następuje opracowanie optymalnych rozwiązań technicznych, wybierane są metody wdrożenia i kolejność zadań oraz określenie działań proceduralnych, umożliwiających wprowadzenie zmian od strony formalnej. Faza wykonawcza Faza ta zapoczątkowuje pełne komunikowanie zmian tożsamości otoczeniu. Odbiorcy wewnętrzni oraz zewnętrzni powiadamiani są za pomocą podsystemu informowania o tworzonym systemie IC i jego założeniach. Wysiłki koncentrują się przy tym na osiągnięciu jednorodności przekazu. Z kolei wprowadzenie standardów postępowania ma ułatwić rutynowe funkcjonowanie systemu IC w późniejszym okresie. Posiadanie jednolitych standardów nabiera znaczenia wraz z upływem czasu, kiedy pewne elementy systemu IC wymagają zmian (np. dodruk kończących się aktualnie wizytówek według ustalonego wzorca), a w budżecie organizacji określane są przewidywane wydatki na utrzymywanie powstałego systemu IC. Wszystkie elementy są precyzyjnie opisane w tzw. księdze IC. Równolegle przebiegają szkolenia zatrudnionych, dotyczące przyczyn zmian, celów nadawania nowych atrybutów tożsamości oraz nowych symboli i wartości z nimi związanych. Na etapie wdrożenia diagnozowane są potencjalne zagrożenia dla przyszłego funkcjonowania nowego systemu IC, a wśród głównych przyczyn jego nieskuteczności można wymienić m.in. równoległe istnienie dotychczasowych i nowych elementów, inicjatywy oddolne pracowników wprowadzających według własnego pomysłu dodatkowe elementy do systemu, przyjęcie atrakcyjnej koncepcji systemu bez określenia działań konkurencji w tym zakresie (np. mające konsekwencje prawne), niewykorzystanie potencjału miejsc i nośników należących do organizacji spowodowane budową systemu IC w oparciu o jedno rozwiązanie graficzne Narzędzia badań tożsamości przedsiębiorstwa i wskazówki do ich realizacji Przystępując do realizacji programu identyfikacji całościowej, czyli systemowego kształtowania tożsamości organizacji, przedsiębiorcy stają przed wieloma dylematami dotyczącymi sprawnego kierowania procesem, a zwłaszcza podejmowania kluczowych decyzji, bez których niemożliwy jest postęp prac. W tabeli 30 skrótowo przedstawiono obszary, obiekty oraz problemy występujące w badaniach marketingowych dotyczących tożsamości przedsiębiorstwa. Wiele argumentów przemawia za tym, aby realizację programu IC wspomagały badania marketingowe. Mają one wspierać podejmowanie decyzji w poszczególnych jego fazach. Nie powinny hamować przebiegu prac, a dostarczanie wielu bardzo precyzyjnych, ale nie formułujących żadnych pożytecznych wniosków danych jest stratą czasu. Przykładem mogą tu być badania kolorystyki, doprowadzające często do trywialnych i absurdalnych dyskusji. Dzisiejsza wiedza i obfitość źródeł wtórnych na temat postrzegania barw wystarcza, aby bez realizacji sondaży tworzyć przynajmniej wstępne wersje projektów kolorystycznych. Z drugiej strony problemem bywa brak korzystania z metod i technik adekwatnych do celów programu IC, a przede wszystkim nieumiejętne ich stosowanie, podejście zbyt rutynowe, czyli oferowanie badań niezindywidualizowanych pod kątem konkretnych potrzeb informacyjnych, niekompetencja osób zaangażowanych w projekt i wreszcie brak synergii działań projektowych i badawczych. Należy przestrzec przed korzystaniem z usług pseudobadaczy (również w Polsce!), którzy stosują trywialne, nieraz wręcz infantylne techniki. Zatem przy wyborze agencji badawczej, zwłaszcza realizując badania o zasięgu międzynarodowym, trzeba uwzględnić kilka kluczowych kryteriów (rys. 28).

170 168 Anna Maria Nikodemska-Wołowik Tabela 30. Zakres badań marketingowych dotyczących tożsamości Obszary Tożsamość Identyfikacja całościowa Wizerunek Obiekty cechy podmiotów osób, grup przez nie tworzonych (zwłaszcza pracowników, właścicieli); cechy przedmiotów artefaktów, działań (np. własnych i konkurencji), zjawisk zachodzących w otoczeniu (np. zmiany demograficzne) poszukiwanie bazy tożsamości, jej atrybutów w otoczeniu wewnętrznym i zewnętrznym Źródło: Opracowanie własne. cechy podmiotów osób, grup przez nie tworzonych (zwłaszcza nabywców, partnerów biznesowych); cechy przedmiotów artefaktów (w tym prototypów narzędzi), działań, zjawisk zachodzących w otoczeniu (np. powodujących szumy informacyjne) Problemy wybór typu systemu IC; poszukiwanie optymalnych narzędzi wyrażania tożsamości dla zapewnienia czytelności przekazu i jego jednoznacznej interpretacji cechy podmiotów osób, grup przez nie tworzonych (zwłaszcza uczestników aktu wymiany najbliższych interesariuszy); cechy przedmiotów nowo powstałych artefaktów i podjętych działań w ramach IC ocena przyjętego sposobu komunikowania tożsamości; określenie adekwatności wizerunku do założeń tożsamości kadra (np. liczba badaczy, specjaliści również w badaniach zagranicznych, autorytety, organizacja sieci ankieterów też za granicą) opinie i rekomendacje dotychczasowych zleceniodawców doświadczenia (czas działania, lista klientów, rodzaje prowadzonych badań, projekty zagraniczne, badania podobne do planowanego) agencja badań marketingowych zasoby rzeczowe (np. wyposażenie biura, sprzęt, oprogramowanie, nowe technologie) sposób traktowania klienta i indywidualne podejście do jego problemu ceny realizacji badań sposób prezentacji wyników badania (typ raportu, rodzaj prezentacji ustnej) dostosowanie odpowiednich form i metod badawczych z uwzględnieniem różnic kulturowych terminy wykonania badań członkostwo w uznanych organizacjach branżowych, zwłaszcza międzynarodowych lokalizacja oraz biura w krajach objętych badaniem Rys. 28. Kryteria pomocne w optymalnym wyborze agencji badawczej Źródło: Opracowanie własne. Zleceniodawcy, często sami nie wiedząc, czego oczekują od programu IC, sądzą, iż otrzymają gotowe odpowiedzi w raportach badań. Stosują badania w jednym zasadniczym celu jako uzasadnienie własnych decyzji, czyli swoiste tarcze ochronne. Obawiają się często podejmować samodzielne decyzje, a lakoniczna, powierzchowna znajomość metodologii badawczej powoduje niebezpieczny schematyzm myślenia i upieranie się przy realizacji nic nie wnoszących badań. Uznają, że ryzyko podjęcia nietrafnej decyzji zostało zredukowane, a z kolei opóźnienia w sporządzaniu raportów stają się pretekstem do zawieszania decyzji. Czasem bywa też tak, że zarząd czy właści-

171 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 169 ciel odrzuca wyniki pomiaru jako całkowicie sprzeczne z jego własnymi preferencjami i wizją zmian. Wtedy najistotniejsze okazuje się zaufanie do konsultantów, którzy powinni rzetelnie ocenić wartość informacji z badań. W badaniach nad tożsamością główny nacisk kładzie się na skuteczną realizację audytu, a wiodącym celem jest tutaj zrozumienie źródeł problemu i jego jak najbardziej klarowne sformułowanie. Nie dadzą żadnych konkretnych odpowiedzi dotyczących funkcjonowania systemu IC przed jego wdrożeniem, ale bywają pomocne w bieżącym korygowaniu prac. Choć nabywcy produktów czy usług danego przedsiębiorstwa dostarczają cennych informacji dla programu IC, wielokrotnie bardziej dostępnym i mającym wartościowsze spostrzeżenia źródłem danych są dotychczasowi partnerzy biznesowi (np. dostawcy) oraz własny dział sprzedaży i pracownicy zaliczani do grona osób pierwszego kontaktu z otoczeniem. Widać wyraźne zapotrzebowanie na wskaźniki typu customer recommendation, ukazujące, ilu klientów rekomenduje dane przedsiębiorstwo/markę innym, prowokując konkretne ich działanie. Do odbiorców wyników badań należą podmioty o zróżnicowanych potrzebach informacyjnych (bezpośredni, np. zarząd, udziałowcy, załoga; pośredni, np. banki, mass-media), co trzeba uwzględnić przy konstruowaniu projektów i raportów. W tabeli 31 przedstawiono metody i techniki badań służących budowie tożsamości przedsiębiorstwa. Współcześnie znaczenia nabierają badania łączące metody jakościowe (okazują się bardziej przydatne dla prac kreatywnych) i ilościowe. Należy w tym miejscu przestrzec przed często merytorycznie nieuzasadnionym stosowaniem zogniskowanych wywiadów grupowych. Z drugiej strony trzeba uwypuklić rolę niedocenianych metod ergonomicznych, zwłaszcza w badaniach podsystemu wizualnego. Dzięki ich wynikom można dostosować elementy systemu IC do cech sprawności człowieka określonych przez anatomię, fizjologię i psychologię. Umożliwiają one m.in. analizę jakości widzenia komunikatu wizualnego, generowanego przez wszystkie graficzne wyróżniki (np. znak firmowy, kolorystykę, liternictwo). Na przykład gdyby nie zastosowano kilkunastu testów z ergonomii widzenia w celu korekty znaku firmowego PKN Orlen, nie byłby on tak czytelny w bardzo zróżnicowanych warunkach. Badano widoczność godła i logotypu w zależności od prędkości pojazdu, warunków klimatycznych, zagęszczenia zabudowy i ukształtowania terenu. Należy podkreślić doniosłą rolę badań dla przedsiębiorstw działających w otoczeniu międzynarodowym. Wielokulturowy wymiar programu IC sprawia, że stają się one niezbędne i powinny być planowane pod kątem ekwiwalencji obiektu badań, pomiaru, próby badawczej i procesu badań bezpośrednich. Z punktu widzenia badań nad tożsamością wyzwaniem staje się uzyskanie ekwiwalencji funkcjonalnej i pojęciowej (w uproszczeniu przypisywanie określonych funkcji i znaczeń danym przedmiotom, pojęciom) oraz ekwiwalencji tłumaczenia (poprawność wyrażania określonych treści w danym języku). Chodzi bowiem o taki dobór słów, obrazów i innych bodźców, aby respondenci reprezentujący różne kultury interpretowali je jednoznacznie. Przykładowo w Chinach brakuje odpowiednika pojęcia osobowość w sensie zachodnim, gdyż w tym kraju o bycie jednostki jako takiej zawsze decyduje jej powiązanie z jakąś grupą społeczną. Temu służy ekwiwalencja kontekstu dotycząca kulturowych ograniczeń i przeszkód w zbieraniu danych ze źródeł pierwotnych. Respondenci reprezentują bowiem odmienne podejścia do uczestnictwa w badaniach, czego skrajnym przykładem może być w niektórych krajach arabskich wykluczenie kobiet z udziału w sondażu, spowodowane przymusowym ich wycofaniem się z życia społecznego.

172 170 Anna Maria Nikodemska-Wołowik Tabela 31. Wybrane metody badań pierwotnych w budowaniu tożsamości Metody jakościowe Pogłębione wywiady grupowe (np. zogniskowane, kreatywne, rozszerzone, konfrontacyjne) Pogłębione wywiady indywidualne (np. nieustrukturalizowane, narracyjne) Obserwacja uczestnicząca (aktywna) jawna lub ukryta Techniki wspomagające badania jakościowe Techniki projekcyjne Technika segregacji Technika (analiza) semiotyczna Metody ilościowe Metody ankietowe (np. bezpośrednia, ogólna, prasowa, audytoryjna) Metoda delficka (in. ekspercka, panel ekspertów) Wywiady (np. osobisty, grupowy, telefoniczny, wspomagane komputerowo: CATI, CAPI, CAWI) Obserwacja nieuczestnicząca (in. bierna) kontrolowana i niekontrolowana Panele Test rynkowy (standardowy i kontrolowany) Testy Wiedeńskie Schuhfrieda (np. test ciągłości uwagi, test wykrywania sygnału) Metody ergonomiczne Test tachistoskopowy (tachistoskop mechaniczny i projekcyjny) Test dystansu Test pogłębionej analizy wizualnej Test kątometryczny (pionowy i poziomy) Test różnic korekcyjnych Źródło: Opracowanie własne. Przykłady celów zdiagnozowanie potrzeb potencjalnych klientów dotyczących standardów zachowań personelu przedsiębiorstwa usługowego rozpoznanie wpływu podsystemu wizualnego na ocenę prestiżu przypisywanego instytucji międzynarodowej eksploracja postaw interesariuszy wobec nowych oznakowań orientacji przestrzennej biura kontrahenta Przykłady celów dotarcie do wyobrażeń klientów nt. istoty proekologicznej organizacji (np. techniką collage) umiejscowienie wśród konkurencji i zaklasyfikowanie organizacji do odpowiedniej kategorii ustalonych samodzielnie przez klienta kryteriów określenie związków między elementami orientacji przestrzennej i architektury wnętrza siedziby organizacji Przykłady celów ocena elementów obecnego wizerunku organizacji odbieranych przez klientów określenie tendencji we wdrażaniu koncepcji CSR w międzynarodowych przedsiębiorstwach zdiagnozowanie skojarzeń wywoływanych przez brzmienie nazwy ustalenie reakcji klientów na nowy system orientacji przestrzennej zidentyfikowanie opinii klientów nt. sekwencyjnie wprowadzanych zmian zasad obsługi klienta określenie zainteresowania stoiskiem wystawienniczym organizacji podczas targów diagnozowanie zdolności spostrzegania bodźca w warunkach zmian tła Przykłady celów zmierzenie szybkości i precyzji postrzegania oraz interpretacji logotypu na różnych nośnikach określenie maksymalnej odległości czytelności znaku firmowego na środkach transportu ustalenie czytelności znaku firmowego na środkach transportu w złych warunkach widoczności określenie czytelności komunikatu na elewacjach pod różnym kątem widzenia ustalenie stopnia zauważalności korekt dotychczasowego znaku firmowego

173 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 171 Przykład różnic w podejściu do badań marketingowych w polsko-szwedzkim projekcie Na przełomie lat 2010 i 2011 zrealizowano badanie sektora MSP, którego głównym celem była ocena realizacji koncepcji CSR w przedsiębiorstwach w obu krajach. Podstawowy instrument pomiarowy stanowił kwestionariusz wywiadu, dostosowany do zdecydowanie różnych poziomów zaawansowania w implementacji idei CSR na tych rynkach. Stworzono dwie wersje kwestionariusza: prostszą dla przedsiębiorstw polskich, i bardziej złożoną dla podmiotów szwedzkich. Polską część badania zrealizowano metodą wspieranych komputerowo wywiadów telefonicznych (CATI). Wywiady przeprowadzono głównie z właścicielami lub współwłaścicielami. Drugą grupę respondentów stanowiły osoby współdecydujące o rozwoju przedsiębiorstwa lub mające wpływ na podejmowanie strategicznych decyzji. Natomiast w Szwecji zastosowaną metodą była ankieta internetowa. W badaniu szwedzkim grupa respondentów została rozszerzona o osoby zajmujące wysokie stanowiska w firmie, ale nie wywierające wpływu na decyzje strategiczne. W Szwecji realizacja badań z użyciem Internetu jest bardziej powszechna niż w Polsce mają one dłuższą tradycję i wzbudzają większe zaufanie. W Polsce wciąż jako bardziej miarodajne postrzegane są badania telefoniczne. Źródło: Polskie i szwedzkie MSP wobec wyzwań CSR, red. A.M. Nikodemska-Wołowik, Warszawa 2011, s. 49, projekt współfinansow. przez UE Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego w ramach South Baltic Programme; Forum Odpowiedzialnego Biznesu Agencja Rozwoju Pomorza S.A. IUC Kalmar Lan Współpraca z konsultantami do spraw identyfikacji całościowej Obecnie trudno konsultantów ds. IC nazwać projektantami. Roli grafików czy architektów nie można bagatelizować, ale stanowią oni część interdyscyplinarnych zespołów, złożonych z wielu specjalistów. Zjednoczeni, wspólnymi siłami nadają kształt i kierunek programowi IC danej organizacji, kompleksowo traktując to przedsięwzięcie, nie skupiając się wyłącznie na jednym aspekcie. Wobec oczekiwań rynku zaczęto poszerzać zakres ofert realizacji programów IC, a współpraca ze zleceniodawcą przypomina dzisiaj bardziej doradztwo biznesowe niż projektowanie. Toteż konsultanci ds. IC kompleksowo traktują stawiane im zadania, co więcej wspierają zleceniodawców w diagnozowaniu tych problemów. Jasno określony cel programu IC, dogłębnie zrozumiany przez obie strony, oraz pozytywny klimat współpracy są kluczowymi determinantami powodzenia przedsięwzięcia. Jeśli członkowie zarządu i załoga jako zgrany zespół są głęboko przekonani o słuszności wyboru danej koncepcji IC, to należy podążać w obranym kierunku, weryfikując jedynie pewne fragmenty projektu, ale nie podważać wyjściowych złożeń. W rzadkich przypadkach konsultanci ds. IC przekreślają owe wstępne wytyczne, zupełnie odwodząc zleceniodawców od pierwotnych idei. Chcą raczej wyczuć ducha firmy. Trzeba kierować się zasadą, by nie szukać błahych pretekstów do zmian w systemie IC. Dyskomfort szefa, subiektywnie postrzegającego dotychczasowe wyróżniki wizualne jako anachroniczne, nie upoważnia jeszcze do uruchamiania programu IC. Powinno jednocześnie wystąpić kilka czynników przemawiających za koniecznością zmian. W sytuacji, gdy w przedsiębiorstwie rozpoczynającym program IC brakuje liderów zmian, a pracownicy nie są zjednoczeni wokół wspólnych celów, nie widać też zalążków koncepcji, przed konsultantami ds. IC staje więcej zadań. Trzeba wniknąć w organizację, pomóc uporządkować ten wewnętrzny chaos, a dopiero później formułować założenia koncepcji. Przedsiębiorstwa wielokrotnie borykają się z problemem samodzielnego, precyzyjnego określenia, w jakim kierunku mają zmierzać poszukiwania koncepcji odpowiedniego dla nich systemu IC. Weryfikację specjalistów z branży IC można przeprowadzić w czteroetapowym procesie wyboru, co przedstawiono na rys. 29. Warto w tym miejscu dodać, iż najpierw formułuje się założenia koncepcji IC, określa wstępny pomysł twórczy, a dopiero potem uruchamia proces badawczy. Jeśli zleceniodawca wybierze odwrotną kolejność, to najprawdopodobniej rezultaty wcześniej zrealizowanych badań zniszczą myśl twórczą i innowacje, sparaliżują zarówno konsultantów, jak i decydentów.

174 172 Anna Maria Nikodemska-Wołowik ETAP 1. SKIEROWANIE DO WYBRANYCH EWENTUALNYCH ZLECENIOBIORCÓW ZAPYTANIA O POTENCJAŁ ZESPOŁU potencjał ten określają m.in.: okres funkcjonowania na rynku, obrazujący doświadczenia w dziedzinie IC, lista dotychczasowych klientów (czy są wśród nich także klienci zagraniczni, lojalni, długofalowi), opis przykładów wykonanych prac z zakresu IC dla przedsiębiorstw o zbliżonym profilu, o podobnej skali organizacji i/lub problemach do rozwiązania, o zakresie międzynarodowym, opis struktury organizacyjnej zatrudnionego na stałe zespołu (liczba osób, stanowiska), wyposażenie biura i pracowni (oprogramowanie, sprzęt multimedialny, technologie zaawansowane), indywidualne umiejętności i doświadczenia pracowników w dziedzinie IC (staż pracy, wykształcenie, osiągnięcia, projekty międzynarodowe), zatrudnianie specjalistów z różnych uzupełniających się dziedzin (np. marketing międzynarodowy, zarządzanie, psychologia organizacji, architektura, grafika, wzornictwo, ICT). ETAP 2. PIERWSZA SELEKCJA KONSULTANTÓW wybór maksymalnie trzech agencji najlepiej spełniających przyjęte wcześniej kryteria ETAP 3. OCENA WSTĘPNYCH PROJEKTÓW IC procedura ta obejmuje m.in.: zaproszenie wstępnie ocenionych konsultantów do przedstawienia propozycji, przekazanie (przy zachowaniu poufności) dokładniejszych informacji o problemach, które należy rozwiązać, prezentacja przygotowana przez potencjalnych zleceniobiorców precyzyjniejszy projekt, zawierający m.in. zarys etapów programu IC, zakres działań, sposób współpracy, wyznaczenie drogi poszukiwań twórczych koncepcje nie pokazują finalnych rezultatów, np. w postaci gotowych znaków firmowych, ale np. konieczność całkowitego odejścia od anachronicznego godła, prezentacja przygotowana też dla decydentów z przedsiębiorstwa zleceniodawcy. ETAP 4. OSTATECZNY WYBÓR KONSULTANTÓW DS. IC konsultanci oceniani ze względu na: przeanalizowanie kluczowych aspektów kształtowania tożsamości przedsiębiorstwa, optymalizację prac twórczych pod względem efektu rynkowego, kompleksowość zakresu i poziom dokładności prac, możliwość dostosowania przebiegu programu IC do potrzeb organizacyjnych, czasowych i finansowych przedsiębiorstwa, przygotowanie zleceniobiorcy do realizacji procesu. WSPÓŁPRACA Z WYBRANYM ZLECENIOBIORCĄ Rys. 29. Weryfikacja specjalistów z branży IC Źródło: Opracowanie własne.

175 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym Aspekty finansowe i prawne tożsamości przedsiębiorstwa Wzrostowi zainteresowania wartościami niematerialnymi w skali międzynarodowej towarzyszy budowanie przewagi konkurencyjnej opartej na atrybutach wyodrębnionych pod względem finansowym i prawnym, odpowiednio eksponowanych (do nich należy np. zastrzeżony znak firmowy). Jako zasoby niematerialne, stają się one przedmiotem wymiany na rynku. Składniki tożsamości, spójnie komunikowane dzięki systemowi IC, stanowią cenne aktywa organizacji, implikujące powstawanie wizerunku i wzmacniające jego siłę oddziaływania. W konsekwencji prowadzą do powiększania wartości przedsiębiorstwa, przekraczającej często ponad dwukrotnie jej wartość księgową, co jest widoczne zwłaszcza w przypadku spółek giełdowych. Różnica między ceną transakcji a wartością rynkową składników majątku netto określana jest mianem goodwill (polski odpowiednik: wartość godziwa), oznaczającym wartość firmy 93. Innymi słowy, goodwill stanowi różnicę między wartością księgową kupionego przedsiębiorstwa a sumą, jaką nabywca rzeczywiście za nie zapłacił. Jest to zatem wartość niematerialnych aktywów przedsiębiorstwa, w skład których wchodzą przede wszystkim kapitał ludzki, kontakty handlowe, dystrybucja, opcje inwestycyjne i marka 94. Wspomniane różnice wynikają z wartości niematerialnych nieujawnianych w bilansie, czyli nie odzwierciedlonych w wartości księgowej spółek 95. W rachunkowości definicja goodwill jest nieco uproszczona: to wartość wszystkich aktywów niematerialnych nieodzwierciedlonych w bilansie. Natomiast wg ekonomicznej interpretacji goodwill to nieidentyfikowane aktywa niematerialne przedsiębiorstwa, których wartość stanowi tę część kapitału intelektualnego, jaka nie została alokowana w sposób bezpośredni lub pośredni na inne aktywa. Dalej podano przykłady ilustrujące wymiar finansowy atrybutów tożsamości organizacji czynnie funkcjonujących w otoczeniu międzynarodowym. W 1990 roku amerykański koncern samochodowy Ford Motor Co. kupił za 1,6 mld funtów szterlingów brytyjskiego Jaguara, choć księgowa wartość tego przedsiębiorstwa nie przekraczała 500 mln funtów szterlingów. Park maszynowy i technologię produkcji samochodów uznano za przestarzałe, ale o takiej wycenie zadecydowały zasoby niematerialne legendarnego przedsiębiorstwa, w tym te związane z tożsamością, jak nazwa, tradycja i powstały w otoczeniu wizerunek 96. Dla kontrastu przypadek z innej branży, gastronomicznej, udowadnia sukces relatywnie młodego przedsięwzięcia, sieci barów kawowych Starbucks, m.in. dzięki silnej tożsamości. Stosunek jej wartości rynkowej do księgowej w 2001 roku wyniósł 5,45. Obliczenia Moniki Marcinkowskiej wskazują, że wartość rynkowa takich przedsiębiorstw globalnych jak Coca- -Cola oraz Microsoft opiera się odpowiednio w 96% i 95% na goodwill. Wiele składników tożsamości przedsiębiorstwa stanowi własność intelektualną (czyli są one chronione prawnie), w tym takie elementy podsystemu wizualnego, jak na przykład nazwa organizacji, znak graficzny, slogan komunikacyjny. Własność intelektualna może być przedmiotem obrotu, a więc prawa własności intelektualnej podlegają sprzedaży czy obciążeniu. Osoby trzecie mogą z nich korzystać dzięki umowom licencyjnym i franchisingowym 97. Ochrona własności intelektualnej obejmuje rezultaty działalności intelektualnej człowieka w dziedzinie artystycznej, literackiej, naukowej i przemysłowej, a w jej zakres wchodzą tajemnice handlowe, prawo autorskie i pokrewne oraz własność przemysłowa. Właśnie ta ostatnia powinna szczególnie interesować przedsiębiorców, gdyż do kategorii tej należą: wynalazki (patenty), wzo- 93 W kodeksie cywilnym w Polsce termin firma oznacza nazwę przedsiębiorstwa: w bilansie, w środkach trwałych, wartość firmy to wartość nazwy wyrażona w pieniądzu. Toteż w niniejszym rozdziale słowo firma stosowane jest w tym drugim znaczeniu. 94 P. Sadowski, Ile warta jest marka: od pomiaru do zarządzania, Harvard Business Review Polska, 09/2003, s Zob. M. Marcinkowska, Kształtowanie wartości firmy, PWN, Warszawa 2000, s Tak definiowana w finansach jest również rynkowa wartość dodana (ang. market value added). 96 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2001, s K. Szczepanowska-Kozłowska, Jak chronić markę?, Polskie Stowarzyszenie Wytwórców Produktów Markowych ProMarka, Warszawa 2003, s. 5.

176 174 Anna Maria Nikodemska-Wołowik ry użytkowe, wzory przemysłowe, znaki towarowe (ang. trademark, ale w tym też znak usługowy ang. service mark i znak organizacji ang. house mark), oznaczenia geograficzne, topografia układów scalonych. Rejestracji, a tym samym ochronie prawnej, podlegają również tzw. znaki poświadczające, które przyczyniają się do uwiarygodniania tożsamości. Do tej grupy zalicza się także znaki bezpieczeństwa (np. zatwierdzenie produktu dla dzieci przez Instytut Matki i Dziecka) czy ekologiczne, umieszczane na produktach i opakowaniach poddawanych recyclingowi oraz biodegradowalnych (swoje własne oznakowania mają np. Kanada, Japonia, Niemcy, Francja). Warto tu dodać ważny dla producentów odzieży wełnianej znak Woolmark, tzw. wspólny gwarancyjny, potwierdzający wykonanie wyrobu wyłącznie z czystej wełny (chroniony w 140 krajach). Przedsiębiorstwo kierujące swoją ofertę do nabywców na rynkach zagranicznych powinno każdorazowo przeanalizować wszystkie warianty rozwiązań prawnych, gdyż nawet dla tego samego wytworu istnieją różne schematy procedury zgłoszeniowej/rejestracyjnej. Zależy to m.in. od: preferowanego czasu ochrony, możliwości finansowych (np. opłata jednorazowa za dziesięcioletnią ochronę znaku towarowego tylko w Polsce wynosi 550 zł za zgłoszenie papierowe, 500 zł za elektroniczne dla 3 klas towarów, a każda klasa powyżej 3 to dodatkowe 120 zł kwoty na rok 2010 r.), subiektywnej oceny wartości składników/atrybutów danego wytworu, które można chronić, geograficznego zasięgu funkcjonowania przedsiębiorstwa proces może odbywać się w trybie: a) krajowym indywidualnie w odpowiednich urzędach krajów docelowego operowania przedsiębiorstwa (w przypadku Polski w Urzędzie Patentowym RP), b) regionalnym europejskim (w UPRP lub w European Patent Office wynalazki i wzory użytkowe, w OHIM, czyli Office for Harmonization in the Internal Market. Trade Marks and Designs wzory przemysłowe i znaki towarowe/firmowe), c) międzynarodowym w World Intellectual Property Organization. W tabeli 32 przedstawiono instytucje pomocne w procedurze rejestracji.

177 Budowa długookresowej tożsamości przedsiębiorstwa na rynku zagranicznym 175 Tabela 32. Instytucje pomocne w procedurze rejestracji Zasięg ochrony Instytucja Podstawowe przedmioty ochrony Międzynarodowy światowy WIPO (World Intellectual Property Organization) Światowa Organizacja Własności Intelektualnej wynalazki (chronione patentem), znaki towarowe Wymiar regionalny europejski EPO (European Patent Office) Europejskie Biuro Patentowe wynalazki (chronione patentem) OHIM (Office for Harmonization in the Internal Market Trade Marks and Designs) Urząd Harmonizacji Rynku Wewnętrznego znaki towarowe Wymiar krajowy np. w Polsce UPRP (Urząd Patentowy Rzeczpospolitej Polskiej) wynalazki (chronione patentem), znaki towarowe, wzory użytkowe, wzory przemysłowe np. w Szwecji PRV (Patent- och Registreringsverket) Szwedzkie Biuro ds. Patentów i Rejestracji wynalazki (chronione patentem), znaki towarowe Źródło: Opracowanie własne.

178

179 Dorota Simpson 10. Różnice kulturowe w prowadzeniu biznesu w Regionie Południowego Bałtyku Czym jest kultura jej istota, elementy i warstwy Określając istotę kultury warto przytoczyć cytat, który za pomocą metafory dość dobrze ilustruje to pojęcie: Ryby dopiero wtedy przekonują się, że potrzebują wody, gdy przestają w niej przebywać. Nasza własna kultura jest jak woda dla ryby, otacza nas, żyjemy w niej i oddychamy nią. To, co jedna kultura może traktować jako kluczowe, np. określony poziom bogactwa materialnego, dla innej może nie być tak bardzo istotne 98. Z kolei indyjskie przysłowie mówi, że istnieją trzy wielkie tajemnice: powietrze dla ptaka, woda dla ryby i rodzaj ludzki dla samego siebie. O trudności w jednoznacznym zdefiniowaniu pojęcia kultury może świadczyć fakt, że doczekało się ono ponad 160 definicji, które najczęściej klasyfikowane są w grupy według określonych kryteriów 99. W wielu definicjach przewijają się stwierdzenia, że: Kultura to wyuczone zachowania, zbiór przekonań, sposobów myślenia, zwyczajów i tradycji oraz wierzeń wyznawanych przez przedstawicieli danej społeczności. Twórcą współczesnej definicji kultury, nawiązującej do terminologii używanej przez społeczeństwa wychowane w erze technologii informatycznych, jest Geert Hofstede 100. Kultura to zbiorowe zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy lub kategorii ludzi od drugiej. Należy jeszcze zwrócić uwagę na wartościujące i uniwersalistyczne podejście do kultury. Podejście wartościujące zakłada ocenę kultur poszczególnych zbiorowości, podczas gdy w podejściu uniwersalistycznym kultura przedstawiana jest jako zbiór zróżnicowanych zjawisk, wzajemnie ze sobą powiązanych i od siebie uzależnionych, które warto badać, opisywać i analizować, ale których nie powinno się wartościować. Relatywizm kulturowy, w przeciwieństwie do etnocentryzmu kulturowego, zakłada, że żadna kultura nie posiada absolutnego kryterium, które pozwalałoby jej na ocenę i gradację wytworów innych kultur. Przyjęcie założenia, że wszystkie kultury są równe pozwala na budowanie postaw tolerancji i poszanowania odrębności wynikających z uwarunkowań kulturowych. 98 F. Trompenaars, C. Hampden-Turner, Riding the Waves. Understanding Cultural Diversity in Business, Nicholas Brealey Publishing, London 1999, s Amerykańscy badacze A.L. Kroeber i C. Kluckhohn pogrupowali wszystkie definicje w sześć następujących typów: opisowo-wyliczający, historyczny, normatywny, psychologiczny, strukturalny i genetyczny. Zob. C. Kluckhohn, A.L. Kroeber, Culture. A Critical Review of Concepts and Definitions, Vintage Books, New York 1952, s G. Hofstede, G.J. Hofstede, M. Minkov, Kultury i organizacje, PWE, Warszawa 2011, s. 21.

180 178 Dorota Simpson Ważne jest, aby podjąć wysiłek zrozumienia przyczyn i konsekwencji owych odrębności. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż poza wartościami, normami i zwyczajami, których członkowie danej społeczności są świadomi, występują także elementy tzw. kultury ukrytej, czyli takie wartości, normy i zwyczaje, które dyktują określony sposób postępowania, ale nie są przez nich uświadomione. Poznanie owej nieuświadomionej części kultury staje się prawdziwym wyzwaniem dla partnerów biznesowych reprezentujących różne kręgi kulturowe. W praktyce biznesowej można spotkać się z manifestacją różnych postaw wobec przedstawicieli innych kultur 101 : Zaściankowa ignorowanie innych kultur: mój i tylko mój sposób działania jest najlepszy Etnocentryczna znamy ich sposób działania, ale nasz jest lepszy Synergiczna znamy i rozumiemy ich sposób działania, a oni znają i rozumieją nasz, w danej sytuacji wybieramy taki, który da efekt synergii i przyniesie korzyści obu stronom Partycypacyjna tworzenie, poprzez dialog, wspólnych zasad, tak by w określonej sytuacji zostały zrealizowane potrzeby obu stron Praktyka pokazuje, że we wzajemnych kontaktach biznesowych najlepiej sprawdzają się i największe korzyści obu stronom przynoszą dwa ostatnie z wymienionych podejść. Kultura, jak wynika z definicji Hofstede, jest nabywana i specyficzna dla danej grupy, podczas gdy natura ludzka jest dziedziczona i stanowi swego rodzaju system operacyjny wspólny dla wszystkich ludzi. Z kolei osobowość jest specyficzna dla jednostki i jest w części dziedziczona, a w części nabywana podczas całego życia człowieka. Na kulturę składają się następujące elementy: język (werbalny i niewerbalny), religia, gospodarka i polityka, instytucje społeczne, wartości i postawy, zwyczaje, edukacja, elementy materialne i estetyka itp. Część z nich jest łatwa do zaobserwowania dla przedstawiciela innej kultury. Są to przede wszystkim elementy materialne, język, edukacja, gospodarka czy instytucje społeczne. Niekiedy kultura porównywana jest do cebuli, gdyż podobnie jak ona, posiada warstwy: zewnętrzną, środkową i wewnętrzną. Często do opisania istoty kultury wykorzystuje się metaforę góry lodowej. Chcąc poznać to, co kryje się pod powierzchnią, trzeba sobie zadać sporo trudu i zanurkować, aby przekonać się, jak wygląda środkowa warstwa kultury, na którą składają się zwyczaje, normy, postawy i wartości istotne dla danej społeczności. Dotarcie do najgłębszej, wewnętrznej warstwy kultury nie zawsze jest możliwe dla cudzoziemca z innego kręgu kulturowego. Jest to sfera najtrudniejsza do zidentyfikowania i zrozumienia. Składają się na nią fundamentalne stwierdzenia dotyczące bytu, celu istnienia, pojęcia dobra i zła. Poza warstwami kultury można mówić także o poziomach kultury, takich jak: kultura narodowa (lub kultury narodowe w przypadku imigrantów), kultura związana z przynależnością do grupy regionalnej, etnicznej, językowej, kultura związana z przynależnością do danej płci, kultura pokoleniowa generacje, kultura klasy społecznej związana z możliwościami zdobycia wykształcenia i zawodu, 101 S. Quappe, G. Cantatore, What is Cultural Awareness, anyway? How do I build it?, [dostęp: ].

181 Różnice kulturowe w prowadzeniu biznesu w Regionie Południowego Bałtyku 179 Warstwa zewnętrzna artefakty i zachowania Warstwa środkowa wartości i wierzenia Warstwa wewnętrzna podstawowe założenia Rys. 30. Warstwy kultury metafora góry lodowej Źródło: Opracowanie własne. kultura organizacyjna lub korporacyjna, gdzie dużą rolę odgrywa pełniona funkcja czy stanowisko w miejscu pracy. Zazwyczaj kultura korporacyjna jest pochodną kultury narodowej. Problem staje się jednak nieco bardziej złożony w przypadku korporacji międzynarodowych, które posiadają swoje oddziały na całym świecie i funkcjonują w wielokulturowym otoczeniu. W zależności od strategii wykorzystywanej przez daną korporację, jej kultura narzucana jest oddziałom, co z reguły ma miejsce w przypadku strategii globalnej, lub oddziałom pozostawia się dużą autonomię dzieje się tak, gdy korporacja wykorzystuje strategie różnicowania i stara się dostosować swoje działania do lokalnego rynku. Warto zaznaczyć, że niektóre korporacje odznaczają się bardzo silnymi kulturami organizacyjnymi i starają się je implementować w ten sam sposób we wszystkich oddziałach, co nie zawsze przynosi oczekiwane efekty 102. Problem dopasowania kulturowego jest szczególnie widoczny w przypadku fuzji i przejęć oraz międzynarodowych joint ventures. Statystyki pokazują, że około 60 70% fuzji i przejęć nie odnosi sukcesu w postaci zakładanego wzrostu produktywności i zysków Porównanie wymiarów kultury typowych dla krajów Południowego Bałtyku Tylko część krajów przedstawionych na rys. 31 można zaliczyć do Regionu Południowego Bałtyku, jednak dla pełnego obrazu omówione zostaną uwarunkowania kulturowe charakterystyczne dla całej grupy państw basenu Morza Bałtyckiego, tj. Norwegii, Szwecji, Danii, Niemiec, Polski, Rosji, Litwy, Łotwy, Estonii i Finlandii. Pod względem kulturowym kraje nadbałtyckie należą do dwóch odrębnych grup: Europy Północno-Zachodniej i Europy Południowo-Wschodniej. Do pierwszej grupy zalicza się kraje anglojęzyczne (Wielka Brytania i Irlandia), kraje nordyckie (Szwecja, Norwegia, Dania, Finlandia), kraje germańskie (Niemcy, Austria i niemieckojęzyczna Szwajcaria). W drugiej grupie natomiast znalazły się kraje romańskie (Francja, Włochy, Hiszpania i Portugalia), kraje bliskowschodnie (Grecja i europejska część Turcji), kraje Europy Wschodniej i Środkowej (Albania, kraje byłej Jugosławii, Repu- 102 Silne kultury organizacyjne mają swoje niewątpliwe zalety, nie należy jednak zapominać o ich wadach, do których można zaliczyć brak elastyczności, hamowanie nowych inicjatyw, blokowanie wdrażania nowych rozwiązań itp., co w dobie ciągłych zmian może ujemnie wpływać na rynkową konkurencyjność korporacji. 103 S. Magala, Cross-Cultural Competence, Routledge, London New York 2005, s. 116.

182 180 Dorota Simpson blika Czeska, Gruzja, Polska, Rosja, Słowacja, Węgry) 104. Litwa, Łotwa i Estonia to kraje, których kultury pod pewnymi względami zbliżone są do Rosji i Polski, ale także do krajów nordyckich 105. Estończycy w największym stopniu podobni są do Finów, z którymi łączy ich pokrewieństwo językowe, jak i pochodzenie etniczne. Natomiast Litwini kulturowo bardziej zbliżeni są do Rosji i Polski, a z kolei zachowania biznesmenów łotewskich mają wiele wspólnego z litewskimi i estońskimi postawami w biznesie 106. Rys. 31. Kraje nadbałtyckie Źródło: blog.kurierwilenski.lt/samsel/. Celem ułatwienia porównywania różnych kultur opracowano szereg modeli, których poznanie okazuje się przydatne w kontaktach biznesowych. Florence Kluckhohn i Fred Strodtbeck uważani są za prekursorów w tej dziedzinie, a zaproponowany przez nich model dał początek kolejnym tego typu opracowaniom. Założyli oni, że wszystkie społeczności muszą znaleźć odpowiedzi i rozwiązać sześć podstawowych problemów: Model Kluckhohn-Strodtbecka Orientacja w czasie skoncentrowanie na teraźniejszości, przeszłości, przyszłości Stosunek do środowiska harmonia, dominacja, podległość Pojmowanie przestrzeni wspólna (otwarta), prywatna (zamknięta), mieszana Istota natury ludzkiej człowiek jest z natury zły, z natury dobry, jest mieszaniną dobra i zła Stosunek do działania dylemat być czy mieć lub sprawować kontrolę Relacje z innymi ludźmi kolektywizm, indywidualizm, hierarchia 104 D. Simpson, Uwarunkowania kulturowe jako determinanta stylów przywództwa, [w:] Zarządzanie międzykulturowe w jednoczącej się Europie, red. R. Krzykała-Schaefer, Wydawnictwa WSB w Poznaniu, Poznań 2010, s R.R. Gesteland, op. cit., s Ibidem.

Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP

Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP Raport na temat działalności Raport na temat działalności eksportowej europejskich przedsiębiorstw z sektora MSP Kierunki eksportu i importu oraz zachowania MSP w Europie Lipiec 2015 European SME Export

Bardziej szczegółowo

Jak zdobywać rynki zagraniczne

Jak zdobywać rynki zagraniczne Jak zdobywać rynki zagraniczne Nagroda Emerging Market Champions 2014 *Cytowanie bez ograniczeń za podaniem źródła: Jak zdobywać rynki zagraniczne. Badanie Fundacji Kronenberga przy Citi Handlowy zrealizowane

Bardziej szczegółowo

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU

ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU ZAWARTOŚĆ I STRUKTURA BIZNES PLANU I. STRESZCZENIE to krótkie, zwięzłe i rzeczowe podsumowanie całego dokumentu, które powinno zawierać odpowiedzi na następujące tezy: Cel opracowania planu (np. założenie

Bardziej szczegółowo

Jak zdobywać rynki zagraniczne

Jak zdobywać rynki zagraniczne Jak zdobywać rynki zagraniczne Nagroda Emerging Market Champions 2014 *Cytowanie bez ograniczeń za podaniem źródła: Jak zdobywać rynki zagraniczne. Badanie Fundacji Kronenberga przy Citi Handlowy zrealizowane

Bardziej szczegółowo

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony.

Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Skorzystanie z funduszy venture capital to rodzaj małżeństwa z rozsądku, którego horyzont czasowy jest z góry zakreślony. Jedną z metod sfinansowania biznesowego przedsięwzięcia jest skorzystanie z funduszy

Bardziej szczegółowo

Jak konkurować na rynkach zagranicznych Konkurs Emerging Market Champions

Jak konkurować na rynkach zagranicznych Konkurs Emerging Market Champions Jak konkurować na rynkach zagranicznych Konkurs Emerging Market Champions Cytowanie bez ograniczeń pod warunkiem podania źródła: Jak konkurować na rynkach zagranicznych, badanie Fundacji Kronenberga przy

Bardziej szczegółowo

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS

EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS EASY BUSINESS SYMULACJA PROWADZENIA DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ WARSZTAT OPARTY O SYMULACJĘ BIZNESU EASY BUSINESS Na bazie symulacji EASY BUSINESS może być prowadzone szkolenie lub cykl szkoleń z tematyki

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN W PRAKTYCE

BIZNES PLAN W PRAKTYCE BIZNES PLAN W PRAKTYCE Biznes Plan Biznes Plan jest to dokument, dzięki któremu możemy sprzedać naszą fascynację prowadzoną działalnością oraz nadzieje, jakie ona rokuje, potencjalnym źródłom wsparcia

Bardziej szczegółowo

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia

Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia Biznes plan innowacyjnego przedsięwzięcia 1 Co to jest biznesplan? Biznes plan można zdefiniować jako długofalowy i kompleksowy plan działalności organizacji gospodarczej lub realizacji przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą

Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą 2012 Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność gospodarczą Usługi PK KSU jako pierwowzór nowych usług PK DIAGNOZA POTRZEB KLIENTA

Bardziej szczegółowo

Analiza rynku łodzi jachtów w Portugalii. 2014-01-31 00:16:52

Analiza rynku łodzi jachtów w Portugalii. 2014-01-31 00:16:52 Analiza rynku łodzi jachtów w Portugalii. 2014-01-31 00:16:52 2 Zamieszczamy podsumowanie analizy rynkowej wraz z aneksem statystycznym, przygotowanej dla Centrów Obsługi Eksportera i Inwestora (COIE),

Bardziej szczegółowo

Akademia Młodego Ekonomisty

Akademia Młodego Ekonomisty Akademia Młodego Ekonomisty Ekspansja firm na rynki zagraniczne Strategie umiędzynarodowienia przedsiębiorstw Magdalena Grochal-Brejdak Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach 22 października 2012 1 2 1 Czym

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl

BIZNESPLAN. 1 Definicja za: Wikipedia.pl BIZNESPLAN Każda działalność gospodarcza, nawet najmniejsza, musi zostać skrupulatnie zaplanowana. Plan przedsięwzięcia gospodarczego konstruuje się zazwyczaj w formie biznesplanu. Biznesplan 1 (ang. business

Bardziej szczegółowo

Finanse i Rachunkowość

Finanse i Rachunkowość Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Finanse i Rachunkowość 1 Zestaw pytań

Bardziej szczegółowo

Educational curriculum - Harmonogram szkoleń w ramach komponentu 3

Educational curriculum - Harmonogram szkoleń w ramach komponentu 3 Educational curriculum - Harmonogram szkoleń w ramach komponentu 3 Nr działania C3A1 C3A3 C3A5 Data Miejsce Temat szkolenia 14.06.2010 Wydział Ekonomiczny UG, 15.06.2010 Wydział Ekonomiczny UG, 28.06.2010

Bardziej szczegółowo

TREŚCI PROGRAMOWE MODUŁU INNOWACYJNEGO PROGRAM SZKOLENIA NAUCZYCIELI. Lp. Treści programowe Temat i zarys treści wykładów Liczba godzin Wykładowcy

TREŚCI PROGRAMOWE MODUŁU INNOWACYJNEGO PROGRAM SZKOLENIA NAUCZYCIELI. Lp. Treści programowe Temat i zarys treści wykładów Liczba godzin Wykładowcy TREŚCI PROGRAMOWE MODUŁU INNOWACYJNEGO PROGRAM SZKOLENIA NAUCZYCIELI Lp. Treści programowe Temat i zarys treści wykładów Liczba godzin Wykładowcy 1 Wykład metodyczny Platforma internetowa osią projektu

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013

Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013 Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013 Warszawa, 11 kwiecień 2014 Już po raz czwarty Bank Pekao przedstawia raport o sytuacji mikro i małych firm 7 tysięcy wywiadów z właścicielami firm, Badania

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013. Olsztyn, 24 marca 2014

Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013. Olsztyn, 24 marca 2014 Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013 Olsztyn, 24 marca 2014 Już po raz czwarty Bank Pekao przedstawia raport o sytuacji mikro i małych firm 7 tysięcy wywiadów z właścicielami firm, Badania

Bardziej szczegółowo

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO

FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO F7/8.2.1/8.5.10806 1/5 Załącznik nr 19b do SIWZ FORMULARZ AUDITU TECHNOLOGICZNEGO Auditorzy: Data auditu: Osoby zaangażowane w audit ze strony firmy: F7/8.2.1/8.5.10806 2/5 A. INFORMACJE OGÓLNE Firma:

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem

Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Jak zaprezentować pomysł przed inwestorem Katarzyna Duda Pomorskie Forum Przedsiębiorczości Gdynia 2012 Dotacje na innowacje Spis treści: Czego oczekuje inwestor i jakich pomysłów szuka Biznesplan jak

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek Zapisy pok. 309 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej

Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej Załącznik nr 1.4 do Wniosku o przyznanie jednorazowej dotacji inwestycyjnej BIZNES PLAN JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU:.. Priorytet

Bardziej szczegółowo

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi

DR GRAŻYNA KUŚ. specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi DR GRAŻYNA KUŚ specjalność: Gospodarowanie zasobami ludzkimi 1. Motywacja pracowników jako element zarządzania przedsiębiorstwem 2. Pozapłacowe formy motywowania pracowników na przykładzie wybranej organizacji

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI

INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI INNOWACYJNY MODUŁ PROGRAMOWY DLA PRZEDMIOTU PODSTAWY PRZEDSIĘBIORCZOŚCI Nazwa innowacji: Ekonomia i finanse - innowacyjny moduł programowy dla przedmiotu Podstawy przedsiębiorczości Rodzaj innowacji: programowa

Bardziej szczegółowo

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw 2012 Fundacja Małych i Średnich Przedsiębiorstw Centrum Rozwoju Przedsiębiorczości Punkt Konsultacyjny KSU- usługi informacyjne i doradcze dla przedsiębiorców i osób zamierzających założyć działalność

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN. (wzór) NR WNIOSKU: /6.2/ /2010 IMIĘ I NAZWISKO: ADRES: NAZWA PRZEDSIĘBIORSTWA: Załącznik nr 8 do Regulaminu Projektu

BIZNES PLAN. (wzór) NR WNIOSKU: /6.2/ /2010 IMIĘ I NAZWISKO: ADRES: NAZWA PRZEDSIĘBIORSTWA: Załącznik nr 8 do Regulaminu Projektu Załącznik nr 8 do Regulaminu Projektu BIZNES PLAN (wzór) Program Operacyjny Kapitał Ludzki Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN. NR WNIOSKU:.. wypełnia realizator projektu

BIZNES PLAN. NR WNIOSKU:.. wypełnia realizator projektu Załącznik nr 2 : Wzór biznesplanu na okres 3 lat działalności przedsiębiorstwa BIZNES PLAN NR WNIOSKU:.. wypełnia realizator projektu Priorytet VIII Regionalne Kadry Gospodarki Działanie 8.1. Rozwój pracowników

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

A. Z zakresu przedmiotów kształcenia ogólnego. I. Gospodarka regionalna

A. Z zakresu przedmiotów kształcenia ogólnego. I. Gospodarka regionalna TEMATY, KTÓRE STUDENCI WYDZIAŁU ZAMIEJSCOWEGO W ŻYRARDOWIE STAROPOLSKIEJ SZKOŁY WYŻSZEJ POWINNI UMIEĆ OMÓWIĆ W TRAKCIE OBRONY PRAC DYPLOMOWYCH (LICENCJACKICH) A. Z zakresu przedmiotów kształcenia ogólnego

Bardziej szczegółowo

Wpływ wprowadzenia euro na stopień otwartości i zmiany strukturalne w handlu krajów strefy euro

Wpływ wprowadzenia euro na stopień otwartości i zmiany strukturalne w handlu krajów strefy euro Wpływ wprowadzenia euro na stopień otwartości i zmiany strukturalne w handlu krajów strefy euro PREZENTACJA WYNIKÓW Wojciech Mroczek Znaczenie strefy euro w światowym handlu 1996-1998 2004-2006 Czy wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Finansowanie innowacji. Adrian Lis

Finansowanie innowacji. Adrian Lis 2011 Finansowanie innowacji Adrian Lis Plan prezentacji Część teoretyczna Wewnętrzne i zewnętrzne źródła finansowania innowacji Programy wspierające innowacyjność Część praktyczna Główne problemy i najlepsze

Bardziej szczegółowo

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe

Kluczowy fragment Rozdziału 2 Koncepcja przedsięwziecia z książki Biznesplan w 10 krokach. Konkurenci. Geneza przedsięwzięcia. Kluczowe dane finansowe Koncepcja to zbiór założeń, które będą stanowić podstawę sporządzenia biznesplanu. Powinny one dotyczyć genezy pomysłu, oceny pojemności potencjalnych rynków zbytu wraz z identyfikacją potencjalnych konkurentów,

Bardziej szczegółowo

Finanse dla niefinansistów

Finanse dla niefinansistów Finanse dla niefinansistów Może inny podtytuł? Wszystkie prawa zastrzeżone Racjonalne i świadome podejmowanie decyzji zarządczych, lepsze zarządzanie i wykorzystanie zasobów przedsiębiorstwa, zmniejszenie

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008

ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 ZGŁOSZENIE POMYSŁU do Konkursu INNOWACYJNY POMYSŁ 2008 KONKURS Zgłoszenie pomysłu do Konkursu należy przysłać do 17 listopada, e-mailem na adres konkurs@uni.lodz.pl Rozstrzygnięcie Konkursu do 12 grudnia

Bardziej szczegółowo

Tendencje i uwarunkowania biznesu międzynarodowego

Tendencje i uwarunkowania biznesu międzynarodowego Tendencje i uwarunkowania biznesu międzynarodowego Dr Bogdan Buczkowski Katedra Wymiany Międzynarodowej Konferencja organizowana w ramach projektu Utworzenie nowych interdyscyplinarnych programów kształcenia

Bardziej szczegółowo

Organizatorzy spotkania informacyjnego dla przedsiębiorców z woj. opolskiego. Środki na rozwój eksportu dla Twojego przedsiębiorstwa

Organizatorzy spotkania informacyjnego dla przedsiębiorców z woj. opolskiego. Środki na rozwój eksportu dla Twojego przedsiębiorstwa Organizatorzy spotkania informacyjnego dla przedsiębiorców z woj. opolskiego Środki na rozwój eksportu dla Twojego przedsiębiorstwa Fundacja została założona w 2010r. we Wrocławiu w celu: promocji przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW OBSŁUGA EKSPORTU POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW SEKRETEM BIZNESU JEST WIEDZIEĆ TO, CZEGO NIE WIEDZĄ INNI Arystoteles Onassis SZANOWNI PAŃSTWO, Lubelskie Centrum Consultingu sp. z o. o. powstało w 2009 roku w

Bardziej szczegółowo

Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013. Wrocław, 9 kwietnia 2014

Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013. Wrocław, 9 kwietnia 2014 Raport o sytuacji mikro i małych firm w roku 2013 Wrocław, 9 kwietnia 2014 Już po raz czwarty Bank Pekao przedstawia raport o sytuacji mikro i małych firm 7 tysięcy wywiadów z właścicielami firm, Badania

Bardziej szczegółowo

Wyniki badań polskich firm-eksporterów zaawansowanych technologii Projekt zlecony przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych

Wyniki badań polskich firm-eksporterów zaawansowanych technologii Projekt zlecony przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych Wyniki badań polskich firm-eksporterów zaawansowanych technologii Projekt zlecony przez Ministerstwo Spraw Zagranicznych technologie@mail.wz.uw.edu.pl Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski Wydział

Bardziej szczegółowo

MINIMALNY ZAKRES BIZNES PLAN (WZÓR) NR WNIOSKU:.. Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia.

MINIMALNY ZAKRES BIZNES PLAN (WZÓR) NR WNIOSKU:.. Działanie 6.2 Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia. Załącznik nr : Wzór biznesplanu MINIMALNY ZAKRES BIZNES PLAN (WZÓR) NR WNIOSKU:.. Priorytet VI Rynek Pracy Otwarty dla wszystkich. Działanie 6. Wsparcie oraz promocja przedsiębiorczości i samozatrudnienia.

Bardziej szczegółowo

BIZNESPLAN JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE

BIZNESPLAN JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE BIZNESPLAN JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU:. Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki Działanie 8.1 Rozwój pracowników i przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ

PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ PRZEWODNIK DO PRZYGOTOWANIA PLANU DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ CZYM JEST PLAN DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ (BIZNES-PLAN), I DO CZEGO JEST ON NAM POTRZEBNY? Plan działalności gospodarczej jest pisemnym dokumentem,

Bardziej szczegółowo

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r.

Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA. Toruń, 28.04.2015 r. Stowarzyszenie Klaster Grupa Meblowa HORECA Toruń, 28.04.2015 r. GRUPA MEBLOWA HORECA 9 firm produkcyjnych oraz WSZP/UMK 2 firmy z branży informatycznej Produkcja mebli w technologiach: drewno, płyty meblowe,

Bardziej szczegółowo

POTENCJAŁ EKSPORTOWY WOJEWÓDZTWA MAZOWIECKIEGO ORAZ INSTRUMENTY WSPARCIA EKSPORTU. Piotr Słojewski Wiceprezes Zarządu Agencja Rozwoju Mazowsza S.A.

POTENCJAŁ EKSPORTOWY WOJEWÓDZTWA MAZOWIECKIEGO ORAZ INSTRUMENTY WSPARCIA EKSPORTU. Piotr Słojewski Wiceprezes Zarządu Agencja Rozwoju Mazowsza S.A. POTENCJAŁ EKSPORTOWY WOJEWÓDZTWA MAZOWIECKIEGO ORAZ INSTRUMENTY WSPARCIA EKSPORTU Piotr Słojewski Wiceprezes Zarządu Agencja Rozwoju Mazowsza S.A. EKSPORT MAZOWSZA NA TLE KRAJU Wartość eksportu z Mazowsza

Bardziej szczegółowo

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej

System B2B jako element przewagi konkurencyjnej 2012 System B2B jako element przewagi konkurencyjnej dr inż. Janusz Dorożyński ZETO Bydgoszcz S.A. Analiza biznesowa integracji B2B Bydgoszcz, 26 września 2012 Kilka słów o sobie główny specjalista ds.

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Cel główny: Rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa Cele szczegółowe: zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw, wzrost konkurencyjności

Bardziej szczegółowo

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE

BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE INSTYTUT INFORMACJI RYNKOWEJ DPCONSULTING WWW.IIR-DPC.PL BADANIE RYNKU KONSTRUKCJI STALOWYCH W POLSCE Dla POLSKIEJ IZBY KONSTRUKCJI STALOWYCH lipiec - sierpień 2015 METODOLOGIA Badanie przeprowadzono techniką

Bardziej szczegółowo

Przegląd prognoz gospodarczych dla Polski i świata na lata 2013-2014. Aleksander Łaszek

Przegląd prognoz gospodarczych dla Polski i świata na lata 2013-2014. Aleksander Łaszek Przegląd prognoz gospodarczych dla Polski i świata na lata 2013-2014 Aleksander Łaszek Wzrost gospodarczy I Źródło: Komisja Europejska Komisja Europejska prognozuje w 2014 i 2015 roku przyspieszenie tempa

Bardziej szczegółowo

EKSPANSJA MIĘDZYNARODOWA POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW

EKSPANSJA MIĘDZYNARODOWA POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW EKSPANSJA MIĘDZYNARODOWA POLSKICH PRZEDSIĘBIORSTW SKALA I CHARAKTER UMIĘDZYNARODOWIENIA NA PODSTAWIE DZIAŁALNOŚCI SPÓŁEK GIEŁDOWYCH prezentacja wyników Dlaczego zdecydowaliśmy się przeprowadzić badanie?

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN (WZÓR) JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE

BIZNES PLAN (WZÓR) JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE Załącznik nr 8.6 Wzór biznes planu BIZNES PLAN (WZÓR) JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPARCIE POMOSTOWE PRZEDŁUŻONE WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU:. Priorytet VI Działanie 6.2 Rynek pracy otwarty

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19

Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie...19 Spis treści Wstęp...13 CZĘŚĆ I. MODEL FUNKCJONOWANIA MARKETINGU Rozdział 1. Przesłanki działalności marketingowej w przedsiębiorstwie....19 1.1. Koncepcja modelu funkcjonowania marketingu........ 19 1.2.

Bardziej szczegółowo

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego

Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Narzędzia PMR do analizy sektora transportu drogowego Wspomaganie zarządzania relacjami z dostawcami w branży transportowej Analizy bieżącej i przyszłej sytuacji w branży transportu drogowego, rzetelne

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN NR WNIOSKU:.. Poddziałanie 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie SEKCJA A DANE WNIOSKODAWCY...

BIZNES PLAN NR WNIOSKU:.. Poddziałanie 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych w regionie SEKCJA A DANE WNIOSKODAWCY... BIZNES PLAN NR WNIOSKU:.. Priorytet VIII Regionalne Kadry Gospodarki Działanie 8.1. Rozwój pracowników i przedsiębiorstw w regionie Poddziałanie 8.1.2. Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych

Bardziej szczegółowo

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz

Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku. dr Jacek Płocharz Rola zdolności kredytowej przedsiębiorstwa w procedurze pozyskiwania kredytu bankowego - studium przypadku dr Jacek Płocharz Warunki działania przedsiębiorstw! Na koniec 2003 roku działało w Polsce 3.581,6

Bardziej szczegółowo

Rozdział 2. Czynniki sukcesu i przyczyny porażek w zarządzaniu własną firmą Mirosław Haffer

Rozdział 2. Czynniki sukcesu i przyczyny porażek w zarządzaniu własną firmą Mirosław Haffer Założyć firmę i nie zbankrutować. Aspekty zarządcze. redakcja naukowa Sławomir Sojak Czytelnik przyszły przedsiębiorca znajdzie w książce omówienie najważniejszych aspektów zakładania i zarządzania rmą

Bardziej szczegółowo

Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw

Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw 2011 Bezpieczne wejście na nowe rynki zbytu ubezpieczenia kredytowe Forum Małych i Średnich Przedsiębiorstw Jak zostać i pozostać przedsiębiorcą? Zygmunt Kostkiewicz, prezes zarządu KUKE S.A. Warszawa,

Bardziej szczegółowo

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA

FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA FINANSOWANIE INNOWACJI REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA prof. nzw. dr hab. Beata Filipiak Unia Europejska stoi wobec konieczności wzmocnienia swojej międzynarodowej pozycji konkurencyjnej w obliczu zmieniających

Bardziej szczegółowo

SZWAJCARSKI RYNEK ICT DLA POLSKICH INWESTORÓW. Spotkanie informacyjne Czwartek, 13 listopada 2014, Warszawa

SZWAJCARSKI RYNEK ICT DLA POLSKICH INWESTORÓW. Spotkanie informacyjne Czwartek, 13 listopada 2014, Warszawa SZWAJCARSKI RYNEK ICT DLA POLSKICH INWESTORÓW Spotkanie informacyjne Czwartek, 13 listopada 2014, Warszawa Partnerzy: Swiss Business Hub Polska przy Ambasadzie Szwajcarii w Warszawie we współpracy z Polską

Bardziej szczegółowo

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok

TEMATYKA PRAC. Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok TEMATYKA PRAC Zapisy dnia 18.02.2015 r. o godz. 9.45 Zarządzanie Studia stacjonarne II stopień I rok Prof.nzdz. dr hab. Agnieszka Sitko-Lutek pok. 1018 1. Uwarunkowania i zmiana kultury organizacyjnej

Bardziej szczegółowo

Marketing międzynarodowy. Jolanta Tkaczyk www.rynkologia.pl

Marketing międzynarodowy. Jolanta Tkaczyk www.rynkologia.pl Marketing międzynarodowy Jolanta Tkaczyk www.rynkologia.pl Agenda Analiza szans na rynkach międzynarodowych 3 sposoby wchodzenia na rynek międzynarodowy Marketing mix standaryzacja czy adaptacja 3 sposoby

Bardziej szczegółowo

Strefa Młodych Przedsiębiorczych, nr POKL.06.02.00-30-036/12 JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE

Strefa Młodych Przedsiębiorczych, nr POKL.06.02.00-30-036/12 JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE Załącznik nr 7 BIZNES PLAN Strefa Młodych Przedsiębiorczych, nr POKL.06.0.00-30-036/ JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE Nr wniosku Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI

BIZNES PLAN PROGRAM OPERACYJNY KAPITAŁ LUDZKI Załącznik nr 1 do Wniosku o udzielenie wsparcia finansowego w ramach projektu Nowe perspektywy! BIZNES PLAN Projekt Nowe perspektywy! Priorytet VIII PO KL Regionalne kadry gospodarki, Działanie 8.1 Rozwój

Bardziej szczegółowo

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9

SPIS TREŚCI. Wprowadzenie... 9 SPIS TREŚCI Wprowadzenie... 9 ROZDZIAŁ I Teoretyczne ujęcie innowacji... 11 1. Innowacje-proces innowacyjny-konkurencyjność... 11 2. System innowacyjny na poziomie regionu... 15 3. System innowacyjny a

Bardziej szczegółowo

NOWE HORYZONTY BIZNESPLAN BEZZWROTNA DOTACJA WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU: Imię i nazwisko Uczestnika Projektu

NOWE HORYZONTY BIZNESPLAN BEZZWROTNA DOTACJA WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU: Imię i nazwisko Uczestnika Projektu BIZNESPLAN BEZZWROTNA DOTACJA WSPARCIE POMOSTOWE NR WNIOSKU: Imię i nazwisko Uczestnika Projektu...... Priorytet VIII Regionalne kadry gospodarki Poddziałanie 8.1.2 Wsparcie procesów adaptacyjnych i modernizacyjnych

Bardziej szczegółowo

WSPARCIE FINANSOWE DLA EKSPORTERÓW POLSKICH DO WIELKIEJ BRYTANII

WSPARCIE FINANSOWE DLA EKSPORTERÓW POLSKICH DO WIELKIEJ BRYTANII WSPARCIE FINANSOWE DLA EKSPORTERÓW POLSKICH DO WIELKIEJ BRYTANII KLUCZOWE PROBLEMY W EKSPANSJI MIĘDZYNARODOWEJ PODNOSZONE PRZEZ PRZESIĘBIORCÓW 2 FIRMY OCZEKUJĄ SZEROKIEGO ZAKRESU WSPARCIA W PROWADZENIU

Bardziej szczegółowo

Jak zapewnić bezpieczeństwo finansowe przedsiębiorstwa? Marek Jakubicz Dyrektor Biura Sprzedaży i Obsługi Polis

Jak zapewnić bezpieczeństwo finansowe przedsiębiorstwa? Marek Jakubicz Dyrektor Biura Sprzedaży i Obsługi Polis Jak zapewnić bezpieczeństwo finansowe przedsiębiorstwa? Marek Jakubicz Dyrektor Biura Sprzedaży i Obsługi Polis Obszary kształtowania i zapewniania bezpieczeństwa finansowego przedsiębiorstwa Sprzedaż

Bardziej szczegółowo

Polska motoryzacja przyspiesza 2015-06-02 16:20:30

Polska motoryzacja przyspiesza 2015-06-02 16:20:30 Polska motoryzacja przyspiesza 2015-06-02 16:20:30 2 Liczba wyprodukowanych samochodów w 2015 r. przekroczy 600 tys. wobec ok. 580 tys. w 2014 roku - ocenił dla PAP Jakub Faryś, prezes Polskiego Związku

Bardziej szczegółowo

Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services

Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services Łatwiejszy leasing w Siemens Rozwiązania finansowe, na których można polegać Financial Services s 6% Struktura portfela środków trwałych sfinansowanych przez Siemens Finance Sp. z o.o. w roku 21 (w procentach)

Bardziej szczegółowo

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams

Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Recepta na globalny sukces wg Grupy Selena 16 listopada 2011 Agata Gładysz, Dyrektor Business Unitu Foams Grupa Selena Rok założenia: 1992 Siedziba: Polska, Europa Spółka giełdowa: notowana na Warszawskiej

Bardziej szczegółowo

BIZNES PLAN JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE. Nr wniosku

BIZNES PLAN JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE. Nr wniosku BIZNES PLAN Załóż własną firmę, POKL.06.02.00-30-146/12 JEDNORAZOWA DOTACJA INWESTYCYJNA PODSTAWOWE WSPRACIE POMOSTOWE Nr wniosku Priorytet VI Rynek pracy otwarty dla wszystkich Działanie 6.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

KURS DORADCY FINANSOWEGO

KURS DORADCY FINANSOWEGO KURS DORADCY FINANSOWEGO Przykładowy program szkolenia I. Wprowadzenie do planowania finansowego 1. Rola doradcy finansowego Definicja i cechy doradcy finansowego Oczekiwania klienta Obszary umiejętności

Bardziej szczegółowo

UMOŻLIWIAMY WYMIANĘ PONAD 120 WALUT Z CAŁEGO ŚWIATA

UMOŻLIWIAMY WYMIANĘ PONAD 120 WALUT Z CAŁEGO ŚWIATA UMOŻLIWIAMY WYMIANĘ PONAD 120 WALUT Z CAŁEGO ŚWIATA Transakcje Spot (Transkacje natychmiastowe) Transakcje terminowe (FX Forward) Zlecenia rynkowe (Market Orders) Nasza firma Powstaliśmy w jednym, jasno

Bardziej szczegółowo

Wsparcie finansowe innowacji

Wsparcie finansowe innowacji Wsparcie finansowe innowacji Aniołowie Biznesu Fundusze kapitału zalążkowego 1 Poziom nakładó w Kapitał inwestycyjny problem luki kapitałowej w rozwoju innowacyjnych przedsięwzięć Dolina śmierci (Powstawanie

Bardziej szczegółowo

KUKE S.A. Instytucja Skarbu Państwa do zabezpieczania transakcji w kraju i zagranicą. Henryk Czubek, Dyrektor Biura Terenowego w Krakowie

KUKE S.A. Instytucja Skarbu Państwa do zabezpieczania transakcji w kraju i zagranicą. Henryk Czubek, Dyrektor Biura Terenowego w Krakowie KUKE S.A. Instytucja Skarbu Państwa do zabezpieczania transakcji w kraju i zagranicą Henryk Czubek, Dyrektor Biura Terenowego w Krakowie Kim jesteśmy? KUKE jest spółką akcyjną z przeważającym udziałem

Bardziej szczegółowo

CEL GŁÓWNY BADANIA CELE SZCZEGÓŁOWE BADANIA

CEL GŁÓWNY BADANIA CELE SZCZEGÓŁOWE BADANIA Załącznik nr 1 do SIWZ SZCZEGÓŁOWY OPIS PRZEDMIOTU ZAMÓWIENIA Analiza efektywności inicjatywy JEREMIE na terenie województwa wielkopolskiego wraz z oceną jej oddziaływania na sytuację gospodarczą regionu,

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

E-commerce w exporcie

E-commerce w exporcie E-commerce w exporcie Radosław BARTOCHOWSKI International Trade Technologies Sp. z o.o. Jasionka 954, 36-002 Jasionka Podkarpacki Park Naukowo-Technologiczny www.itt-poland.com 1. Możliwości automatyzacji

Bardziej szczegółowo

PYTA IA Z ZAKRESU PRZEDMIOTÓW OGÓL YCH I PODSTAWOWYCH

PYTA IA Z ZAKRESU PRZEDMIOTÓW OGÓL YCH I PODSTAWOWYCH PYTA IA Z ZAKRESU PRZEDMIOTÓW OGÓL YCH I PODSTAWOWYCH 1. Zdefiniuj popyt i podaż. Zinterpretuj funkcję popytu i podaży. 2. Zdefiniuj elastyczność cenową i dochodową popytu. Omów ich wskaźniki. 3. Zinterpretuj

Bardziej szczegółowo

Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych

Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych Zagadnienia egzaminacyjne z przedmiotów podstawowych 1. Pojęcie i rodzaje benchmarkingu 2. Wady i zalety stosowania outsourcingu 3. Metoda zarządzania KAIZEN 4. Rynek pracy i bezrobocie 5. Polityka pieniężna

Bardziej szczegółowo

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości

Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości Dlaczego warto działać w klastrze? Klastry a rozwój lokalnej przedsiębiorczości DEFINICJE KLASTRA: Klastry to geograficzne skupiska wzajemnie powiązanych firm, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczących

Bardziej szczegółowo

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r.

I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020. Szczecinek, 24 września 2015r. I oś priorytetowa Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Zachodniopomorskiego 2014-2020 Szczecinek, 24 września 2015r. GOSPODARKA- INNOWACJE- NOWOCZESNE TECHNOLOGIE Celem głównym OP 1 jest podniesienie

Bardziej szczegółowo

Finansowanie bez taryfy ulgowej

Finansowanie bez taryfy ulgowej Finansowanie bez taryfy ulgowej Czego oczekują inwestorzy od innowacyjnych przedsiębiorców? Barbara Nowakowska Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych CambridgePython Warszawa 28 marca 2009r. Definicje

Bardziej szczegółowo

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze

Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze Możliwości zwiększania efektywności wykorzystania zasobów polskich MSP EDIT VALUE nowoczesne narzędzie wspierające decyzje gospodarcze 16.10. 2014, Konstantynów Łódzki AGENDA EDIT VALUE TOOL Narzędzie

Bardziej szczegółowo

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców.

W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie. firmy, tworzone przez indywidualnych przedsiębiorców. PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ Jak założyć i prowadzić własną firmę? Autor: red. Hanna Godlewska-Majkowska, Wstęp W gospodarce rynkowej szczególnie ważną rolę odgrywają małe i średnie firmy, tworzone przez indywidualnych

Bardziej szczegółowo

Projektant biznes planu

Projektant biznes planu Projektant biznes planu Projektant biznes planu Jeżeli planujesz rozpoczęcie nowej działalności lub realizację inwestycji to Projektant biznes planu jest narzędziem stworzonym specjalnie dla Ciebie. Naszym

Bardziej szczegółowo

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010 2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności j mikroprzedsiębiorstw Dr Barbara Grzybowska Warszawa, maj 2010 PLAN WYSTĄPIENIA 1. Współpraca mikroprzedsiębiorstw z innymi podmiotami w zakresie realizacji

Bardziej szczegółowo

WSPÓŁPRACA ZAGRANICZNA

WSPÓŁPRACA ZAGRANICZNA WSPÓŁPRACA ZAGRANICZNA Aktywność Polski na rynku międzynarodowym realizowana jest w trzech głównych obszarach: 1. Udziału w tworzeniu wspólnej polityki handlowej Unii Europejskiej uwzględniającej interesy

Bardziej szczegółowo

Działania WPHI Berlin na rzecz polskich przedsiębiorców

Działania WPHI Berlin na rzecz polskich przedsiębiorców Działania WPHI Berlin na rzecz polskich przedsiębiorców Wydział Promocji Handlu i Inwestycji Ambasady RP w Berlinie Jan Masalski Radca Poznań, 11.12.2014 Porównanie potencjału obu krajów Wyszczególnienie

Bardziej szczegółowo

Spis treści: Wstęp. ROZDZIAŁ 1. Istota i funkcje systemu finansowego Adam Dmowski

Spis treści: Wstęp. ROZDZIAŁ 1. Istota i funkcje systemu finansowego Adam Dmowski Rynki finansowe., Książka stanowi kontynuację rozważań nad problematyką zawartą we wcześniejszych publikacjach autorów: Podstawy finansów i bankowości oraz Finanse i bankowość wydanych odpowiednio w 2005

Bardziej szczegółowo

Anioły Biznesu Finanse na start. V Pomorskie Forum Przedsiębiorczości 13-14 maja 2010 roku Gdynia

Anioły Biznesu Finanse na start. V Pomorskie Forum Przedsiębiorczości 13-14 maja 2010 roku Gdynia Anioły Biznesu Finanse na start V Pomorskie Forum Przedsiębiorczości 13-14 maja 2010 roku Gdynia Anioł biznesu kto to jest? AniołBiznesu to osoba prywatna wspierająca firmy będące na wczesnych etapach

Bardziej szczegółowo