Wskaźniki marketingowe

Transkrypt

1 Wskaźniki marketingowe pod redakcją Roberta Kozielskiego Wydanie IV zmienione Warszawa 2011

2 Agnieszce, Oli i Marcie, z którymi spędzam mniej czasu, niżbym chciał Robert Kozielski

3

4 Spis treści O autorach Podziękowania Wstęp nowa rola marketingu w organizacji Robert Kozielski Rozdział 1. Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania Robert Kozielski Marketing i organizacja ucząca się a przewaga konkurencyjna jutra Pomiar marketingu a możliwości budowania przewagi konkurencyjnej Systemy pomiaru efektów i działań rynkowych Wskaźnik pomiaru cechy i kryteria doboru Rozdział 2. Ocena marketingu na poziomie strategicznym Robert Kozielski, Jacek Pogorzelski, Michał Dziekoński, Grzegorz Urbanek Wprowadzenie Udział w rynku Dynamika wzrostu sprzedaży Wskaźnik satysfakcji klientów Wskaźnik utrzymania klientów Wskaźnik lojalności klientów Wskaźnik utraty klientów Target group index Wskaźnik alokacji środków marketingowych Analiza ryzyka marketingowego Wskaźnik RFM Wartość życiowa klienta (customer lifetime value CLV) Wskaźnik wartości marki wyznaczony metodą DCF Net promoter score Share of wallet Rozdział 3. Zarządzanie sprzedażą i dystrybucją towarów Robert Kozielski, Jacek Pogorzelski, Michał Dziekoński, Marcin Ostachowski, Michał Medowski Wprowadzenie miesięczny trend sprzedaży Dystrybucja numeryczna

5 8 Spis treści Dystrybucja ważona Braki towarów Udział marki w sklepach prowadzących sprzedaż danej marki Średni stan zapasów Stan zapasów w dniach Udział w miejscu na półce Rotacja produktu na półce Zakupy numeryczne Zakupy ważone Średnia sprzedaż marki w punkcie sprzedaży Indeks cenowy Zamiar (intencja) zakupu Próbny zakup Powtórny zakup Stosowanie marki Wskaźnik penetracji rynku Wskaźnik pokrycia rynku Wskaźnik kontroli sprzedaży Średnia wartość zamówienia Wskaźnik skuteczności sił sprzedaży Stopa kanibalizacji Rozdział 4. Komunikacja marketingowa Robert Kozielski, Jacek Pogorzelski, Michał Dziekoński Wprowadzenie Spontaniczna świadomość marki Pierwsza wymieniona marka Wspomagana świadomość marki Spontaniczna świadomość reklamy Wspomagana świadomość reklamy Zasięg reklamy Efektywny zasięg reklamy Częstotliwość reklamy Efektywna częstotliwość reklamy Wskaźnik intensywności kampanii reklamowej (GRP) Wskaźnik OTS/OTH Wskaźnik kosztu dotarcia do audytorium reklamy (CPP) Wskaźnik kosztu dotarcia do tysiąca odbiorców (CPT) Zasięg przypadkowy Współczynnik szumu reklamowego Współczynnik zapytań (reakcji klientów) Wskaźnik kosztu sprzedaży (CPS) Wskaźnik zamówień (konwersji) Współczynnik dopasowania Share of voice

6 Spis treści 9 Rozdział 5. E-commerce Robert Kozielski, Grzegorz Mazurek Wprowadzenie Wskaźnik zapotrzebowania marki na serwis internetowy Wskaźnik lepkości (śliskości) serwisu Wskaźnik skupienia Współczynnik świeżości Wskaźnik personalizacji Wskaźnik tempa zakupu Wskaźnik skuteczności połączenia Wskaźnik CTR Wskaźniki kosztowe CPA, CPC, CPM Rozdział 6. Studia przypadków wskaźniki marketingowe w działaniu Robert Kozielski, Michał Dziekoński Wprowadzenie Firma Sunny rynek B2C Firma B2B Solutions rynek B2B Rozwiązania zadań Pytania testowe Robert Kozielski Odpowiedzi do pytań testowych Bibliografia Alfabetyczna lista wskaźników marketingowych Alfabetyczna lista angielskich nazw wskaźników marketingowych

7

8 O autorach Robert Kozielski Doktor habilitowany w zakresie nauk o zarządzaniu, profesor nadzwyczajny UŁ i pracownik naukowy w Katedrze Marketingu Uniwersytetu Łódzkiego; stypendysta Fundacji Fulbrighta; Chartered Marketer; wykładowca na studiach Executive MBA. Od 1999 roku współpracuje z The Chartered Institute of Marketing w Londynie, wprowadzając programy Instytutu Londyńskiego na polski rynek. Autor wielu publikacji, analiz i ekspertyz z dziedziny marketingu, strategii i zarządzania. Michał Dziekoński Praktyk marketingu, niezależny trener i konsultant z dziesięcioletnim doświadczeniem w kierowaniu marketingiem na poziomie strategicznym w dużych międzynarodowych firmach. Uzyskał brytyjski dyplom The Advanced Certificate in Marketing (CIM) oraz Master of Business Administration Oxford Brookes University, ukończył także amerykański program Marketing Training w Orlando. Obecnie pisze rozprawę doktorską poświęconą efektywności działań marketingowych. Autor książek, artykułów, warsztatów i marketingowych gier strategicznych oraz wykładowca programów the Chartered Institute of Marketing i studiów MBA. Jacek Pogorzelski Właściciel i dyrektor zarządzający firmy zajmującej się doradztwem marketingowym Prime Code; konsultant w zakresie strategii marketingowej, brandingu, komunikacji marketingowej i efektywności marketingu; ekspert ministerstw oraz samorządów w zakresie polityki promocji; wieloletni pracownik agencji reklamowej i międzynarodowych korporacji; doktor nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu; wykładowca programów WEMBA Szkoły Głównej Handlowej oraz MBA The Carlson School of Management Uniwersytetu Minnesoty, a także certyfikowanych programów marketingowych The Chartered Institute of Marketing w Londynie; trener szkoleń z zakresu zarządzania i marketingu; autor książek Mity marketingowe (Wolters Kluwer, Kraków Warszawa 2010), (R)ewolucja marki (One Press, Gliwice 2010), Pozycjonowanie produktu (Helion, Gliwice 2010) oraz wielu artykułów na temat pozycjonowania, strategii marek oraz innych zagadnień marketingu strategicznego; twórca blogu o marketingu ( Grzegorz Mazurek Doktor ekonomii, adiunkt w Katedrze Marketingu Akademii Leona Koźmińskiego; konsultant i trener marketingu internetowego i e-biznesu; autor książek Blogi i wirtualne społeczności wykorzystanie w marketingu (Wolters Kluwer, Kraków Warszawa 2008), Promocja w Internecie (ODDK, Gdańsk 2008) oraz kilkudziesięciu publikacji i opracowań badawczych z dziedziny

9 12 O autorach marketingu. Więcej można o nim przeczytać na jego stronie internetowej: Michał Medowski Absolwent Professional Diploma in Marketing oraz Professional Postgraduate Diploma in Marketing; Chartered Marketer; Członek The Chartered Insitute of Marketing. Ukończył studia na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej oraz studia podyplomowe w Szkole Wyższej psychologii Społecznej. Od 11 lat związany z Unilever Polska S.A., obecnie pełni funkcję Dyrektora Kategorii Personal Care. Grzegorz Urbanek Profesor nadzwyczajny w Katedrze Zarządzania Przedsiębiorstwem Uniwersytetu Łódzkiego. Autor ponad 70 publikacji z dziedziny zarządzania, w tym książek Zarządzanie marką (PWE, Warszawa 2002) i Wycena aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa (PWE, Warszawa 2008). Jego zainteresowania naukowe koncentrują się na aspektach związanych z zarządzaniem i wyceną aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa. Pracował w zarządach spółek prawa handlowego, a także w funduszach inwestycyjnych, gdzie zajmował się restrukturyzacją firm i inwestycjami kapitałowymi. Marcin Ostachowski Ukończył studia doktoranckie na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. W latach pracował w firmie Unilever w Polsce, Rosji i na Ukrainie na różnych stanowiskach menedżerskich w działach sprzedaży i marketingu. Od 2008 kieruje jednym z Business Units Philipsa w Rosji.

10 Podziękowania To już ponad 10 lat minęło, jak wspólnie z ówczesnymi uczestnikami i trenerami programów The Chartered Institute of Marketing rozpoczęliśmy pracę nad przygotowaniem pierwszego wydania tej książki. Był to czas, gdy pomiar marketingu dopiero się rodził. Nie było żadnych podręczników, które poruszałyby ten problem zarówno od strony teoretycznej, jak i praktycznej. Nie mieliśmy więc wzorów, a jedynie własne doświadczenia i poczucie braku źródła, które pozwalałoby lepiej oceniać to, co robimy w biznesie, i uczyć się, jak możemy podejmować lepsze decyzje. Jak się później okazało, nasza książka była pierwszą tego typu publikacją na świecie, a następne ukazały znacznie później. Gdy rozpoczynaliśmy naszą pracę, nie mogliśmy sądzić, że po dziesięciu latach ukaże się czwarte wydanie podręcznika i spotka nas tak wiele przejawów akceptacji tej publikacji, zarówno od jej czytelników, jak i menedżerów firm, dla których wdrażaliśmy systemy pomiaru. Droga, którą rozpoczynaliśmy prawie 10 lat temu, była dla moich Kolegów z pewnością okresem niełatwej pracy, ale jednocześnie bardzo satysfakcjonującej. Znosili oni bowiem moje uwagi, prośby o poprawki, uzupełnienia. Pragnę więc podziękować Jackowi Pogorzelskiemu, Michałowi Dziekońskiemu, Grzegorzowi Urbankowi oraz Marcinowi Ostachowskiemu, Grzegorzowi Mazurkowi i Michałowi Medowskiemu po pierwsze za ich wysiłek i wkład w powstanie tego podręcznika, a po drugie także za to, iż przez te dziesięć lat dają mi szansę współpracy z nimi czy to w ramach firmy Questus przy projektach szkoleniowych czy doradczych, czy też przy innych projektach (np.: innych wspólnych publikacjach). Wszyscy oni mają bardzo wiele cech wspólnych: oprócz rozległej wiedzy posiedli doświadczenie biznesowe zdobyte w polskich i międzynarodowych firmach (Unilever, Bristol-Myers Squibb, K2, Siemens). Znają więc punkt widzenia zarówno korporacji, jak i niewielkich organizacji. Ich wiedza i doświadczenie były niezwykle użyteczne w trakcie przygotowywania podręcznika. Bardzo gorąco także dziękuję Panu Profesorowi Krzysztofowi Obłójowi, z którym miałem zaszczyt i przyjemność pracować w ramach programu Executive MBA Uniwersytetu Warszawskiego, za wsparcie i słowa zachęty. Dziękuję także wszystkim osobom, które w trakcie tworzenia podręcznika udzielały mi rad i wskazówek. W szczególny sposób chciałbym podziękować Jurkowi Czarneckiemu, bez pomocy którego książka ta pewnie by nie powstała. Dziękuję także Małgorzacie Gryz i nieżyjącemu już niestety Krzysztofowi Lisowi moim współpracownikom z Instytutu Rozwoju Biznesu, Panu Profesorowi Henrykowi Sterniczukowi z Univeristy of New Brunswick, Michaelowi Thomasowi, Andrew Cropperowi, Davidowi Chapmanowi, Timowi Amblerowi, Kasi Nizińskiej, Sylwii Bartold, Asi Trusiak, Bartkowi Kurzykowi, a także moim współpracownikom i przyjaciołom z firmy Questus Asi Drezner, Asi Kozielskiej, Martynie Świetlik, Maćkowi Plichcie, Sławkowi Kozielskiemu i wszystkim, którzy w ciągu ostatnich lat podsuwali mi pomysły, wpływając w ten sposób na kształt podręcznika. Wdzięczność chciałbym wyrazić także Radkowi Wiśniewskiemu, którego pasja i wiedza w dziedzinie marketingu pozwalała mnie również inaczej patrzeć na tę sferę biznesu. Szczególne słowa

11 14 Podziękowania podziękowania kieruję pod adresem Maćka Świetlika i Grzesia Gąsiora Wasze wsparcie jest trudne do przecenienia. Jak zauważa David Chapman, zasady marketingu poznaje się w szkołach lub na uczelniach, praktykę zdobywa się w biznesie, a wrażliwość marketingową wykształca w sobie przez całe życie. Dziękuję wszystkim, którzy pomagają mi zrozumieć, czym jest marketing. Mam nadzieję, że ta książka pomoże innym w uczeniu się marketingu, stosowaniu jego zasad i jego pełniejszym zrozumieniu. Robert Kozielski

12 Wstęp nowa rola marketingu w organizacji Robert Kozielski Wszystkie dotychczasowe wydania naszej książki rozpoczynały się od pytania dotyczącego przyszłości marketingu w obliczu zmian zachodzących na rynku. Zastanawialiśmy się, w jakim kierunku w świetle tych zmian przeobrażać się będą działania marketingowe. Analizowaliśmy przyczyny i skutki kwestionowania roli marketingu w budowaniu sukcesu firmy. Co więcej, nasze rozważania snuliśmy często na tle przetaczających się przez świat fal fascynacji bądź krytyki marketingu. Warto także podkreślić, że krytyka ta nie była specjalnością ostatnich lat. Na przykład już w latach E.D. Jones opublikował serię artykułów, w których części wstępnej zatytułowanej The Larger Aspects of Private Business wskazywał na nieskuteczność marketingu przejawiającą się między innymi tym, że w handlu detalicznym koszty marketingu stanowią ok. 50% ceny produktów, z czego zdecydowana większość jest marnotrawiona na reklamę oraz przepych w sklepach detalicznych 1. Późniejsze publikacje między innymi T. Levita 2, F.E. Webstera 3, słynne artykuły Marketing on the Crossroads 4, Marketing The Mid-life Crisis 5 czy ostatnia głośna konferencja Does Marketing Need Reform, która odbyła się w Bentley Collage, są tego zjawiska potwierdzeniem. Wnioski, do jakich dochodziliśmy, dowodziły potrzeby poszukiwania nowej tożsamości marketingu, pojawienia się nowych impulsów do jego rozwoju oraz dużej wagi pomiaru w tych poszukiwaniach. Miało to uzasadniać naszą arogancję w proponowaniu czytelnikom tej publikacji. Wydaje się, że dzisiaj przy czwartym już wydaniu nie musimy w takim zakresie tłumaczyć się z zasadności ukazania się tej książki. Co więcej, jeśli przyjmiemy za pewnik ten sinusoidalny charakter rozwoju marketingu, to wchodzimy właśnie w fazę fascynacji i dynamicznego rozwoju koncepcji, metod i narzędzi marketingowych, w której pomiar działań rynkowych ma ogromne znaczenie. Nie przesadzę, jeśli powiem, iż czas, jaki upłynął od pierwszego wydania, był bardzo płodny. Pojawiło się wiele nowych myśli, trendów i rozwiązań w sferze marketingu, które wskazują, że odgrywa on obecnie całkiem nową rolę. Analizując liczne publikacje, wyniki badań i praktykę stosowania marketingu, możemy zaobserwować wykształcanie się nieco odmiennego od funkcjonalnego podejścia do zadań stawianych współczesnemu marketingowi. Przestaje on być domeną działu marketingu, 1 E.D. Jones, The Larger Aspects of Private Business, Mill Supplies 1911, vol T. Levitt, Marketing Myopia, Harvard Business Review 1960, vol. 38, lipiec sierpień. 3 F.E. Webster, The Changing Role of Marketing in the Corporation, Journal of Marketing 1992, vol. 56, październik. 4 Coopers & Lybrand, Marketing on the Crossroads, Coopers & Lybrand, London J. Brady, I. Davis, Marketing s Mid-Life Crisis, The McKinsey Quarterly 1993, nr 2.

13 16 Wstęp nowa rola marketingu w organizacji a staje się przedmiotem zainteresowania całej organizacji. Stosowane dotychczas rozwiązania i metody zaczynają być wypierane przez alternatywne, niestandardowe narzędzia. Marketing jako klasycznie rozumiana funkcja w przedsiębiorstwie zanika, ewoluując w kierunku podejścia procesowego do prowadzonych działań rynkowych. Dlatego, uwzględniając wciąż funkcjonującą w firmach hierarchiczną strukturę organizacji, można zaryzykować próbę zdefiniowania nowej roli marketingu na trzech poziomach w organizacji (ilustracja W.1) jako: adwokata klienta na poziomie zarządczym, tzw. właściciela biznesu na poziomie jednostek strategicznych, profesjonalnego menedżera na poziomie operacyjnym. Ilustracja W.1. Nowa rola marketingu w organizacji Adwokat klienta Wrażliwość rynkowa (wiedza rynkowa) Poziom całej organizacji Właściciel biznesu Koncepty i modele biznesowe Poziom jednostek biznesowych Poziom działań operacyjnych Profesjonalny menedżer Budowanie i dostarczanie wartości Rola adwokata klienta zmierza do budowania w organizacji świadomości znaczenia klienta dla jej sukcesu. Polega ona na gromadzeniu wiedzy i doprowadzaniu w firmie do zrozumienia tego, kim jest klient, czego oczekuje, jakie ma problemy, w jakich okolicznościach podejmuje decyzje, jak zmieniają się jego preferencje itp. Co więcej, dzisiejsze organizacje coraz częściej włączają klienta w proces tworzenia produktów, komunikowania o nich, a nawet sprzedaży. Nie bez przyczyny uważa się, że social media czy rekomendacje są dzisiaj znacznie skuteczniejszym narzędziem sprzedaży niż reklama telewizyjna. Jeśli uznamy za prawdziwe wyniki badań, zgodnie z którymi 43% emitowanych w Polsce reklam nie ma ani jednego widza, to pojawia się pytanie o zasadność inwestycji marketingowych niektórych firm. Zadanie adwokata klienta sprowadza się w rzeczywistości z jednej strony do reprezentowania i ochrony interesów klienta w organizacji, z drugiej do przewidywania i reagowania na zmiany zachodzące w środowisku biznesowym. Rola właściciela biznesu dotyczy głównie osób odpowiedzialnych za tzw. strategiczne jednostki biznesu, którymi w praktyce są produkty bądź grupy czy kategorie

14 Wstęp nowa rola marketingu w organizacji 17 produktowe, marki bądź grupy marek, klienci bądź grupy klientów czy też regiony lub rynki wydzielone za pomocą kryteriów geograficznych. Zadaniem właściciela biznesu jest troska z jednej strony o realizację bieżących planów, z drugiej o budowanie i rozwijanie konceptów i modeli biznesowych, które redukują ryzyko porażki firmy w przyszłości. Menedżerowie produktów, kierownicy marek czy szefowie regionów odpowiedzialni są za rozwijanie pozostających w ich gestii obszarów biznesowych tak, aby zapewnić im przyszłość. Jeden z polskich menedżerów firmy Unilever określił to nawet mianem zarządzania przyszłością biznesu. Zadanie to polega w praktyce na poszukiwaniu nowych możliwości biznesowych, odnajdowaniu insightów klienta, kreowaniu takich rozwiązań, które dawać będą organizacji przewagę rynkową w relatywnie długim okresie. Rola profesjonalnego menedżera należy do osób odpowiedzialnych za realizację działań na poziomie operacyjnym. Nowy jej wymiar wyraża się w tym, iż coraz większa jest świadomość potrzeby podejścia procesowego do prowadzonych działań rynkowych, a jednocześnie odejścia od tradycyjnych 4, 5 czy nawet 7P ku myśleniu wartościami kreowanymi dla klientów i im dostarczanymi. Wynika to głównie z tego, iż żaden klient nie analizuje osobno produktu, ceny, dystrybucji czy metod sprzedaży, a stanowią one dla niego pewną grupę wartości. Właśnie dlatego rola profesjonalnego menedżera sprowadza się z jednej strony do budowania wartości, które rozwiązują rzeczywiste problemy klienta, z drugiej zaś do jego dostarczania. Wymienione nowe role marketingu w organizacji przejawiają się nowymi koncepcjami, metodami czy też funkcjami, jakie pełni marketing. Coraz szerzej adaptowane koncepcje marketingu partnerskiego, 3D marketingu, idei insightów klienta, marketingu wartości, masowej indywidualizacji, marketingu wewnętrznego czy też marketingu opartego na doświadczeniach klienta i inne metody, takie jak ambient media, marketing partyzancki, social media, neuromarketing, branding emocjonalny, badania etnograficzne i semiotyczne, jak również marketing lateralny, a także pojawiające się nowe stanowiska i funkcje, na przykład business development manager, category manager, brand value management department itp. są widocznym przejawem przyjmowania przez marketing nowej roli w organizacji. Nowa rola marketingu i rosnące znaczenie umiejętności prowadzenia działań rynkowych wywołują wzrost wydatków na te sfery działania organizacji. Jeśli przyjmiemy, że od 1940 koszty działań związanych z marketingiem i sprzedażą zwiększyły się z 20 do 50% łącznych kosztów firmy 6 i wciąż mają tendencję wzrostową, to należy uznać za naturalne, że pojawiają się coraz częściej dwa pytania: 1) Jakie aktywa budują te inwestycje i jak to wpływa na wartość firmy? 2) Jak budować system pomiaru tych wydatków? Próbując znaleźć odpowiedź na powyższe pytania, stwierdzić trzeba, iż obecnie nie ma uzgodnionego standardu identyfikującego jednoznacznie aktywa, które budowane są przez inwestycje związane z aktywnością rynkową organizacji. 6 R. Shaw, Measure Up! A Manifesto for Change, Journal of Targeting, Measurement and Analysis for Marketing 2001, vol. 9.

15 18 Wstęp nowa rola marketingu w organizacji Jedno z akceptowalnych podejść stanowi propozycja P. Doyla, który wymienia cztery główne aktywa budowane przez marketing 7 : 1) marka, 2) wiedza rynkowa, 3) partnerstwa strategiczne, 4) lojalność klientów. Spośród tych czterech najczęściej mierzy się właściwie tylko markę, a w jakimś stopniu także lojalność klientów. Niemniej, jeśli włączylibyśmy aktywa budowane przez marketing w skład tzw. aktywów niematerialnych, to jak wynika z badań udział tych aktywów w wartości firmy wynosi już średnio około 60%. Co prawda, zmniejszył się on do poziomu nieco ponad 40% w okresie kryzysu, ale pewnie należy oczekiwać w najbliższych latach jego wzrostu (ilustracja W.2). Ilustracja W.2. Udział aktywów niematerialnych w wartości biznesu 64% 56% 62% 63% 65% 65% 63% 40% 44% 35% 35% 36% 38% 37% 37% 60% Aktywa niematerialne Aktywa materialne Źródło: Brand Finance Report, 2009 Dane zaprezentowane na ilustracji W.2 dotyczą aktywów niematerialnych w ogóle. Dysponując tymi informacjami, warto zastanowić się, jaki udział ma marka, czyli ten składnik aktywów, który powstaje dzięki marketingowi i jako jedyny jest dość powszechnie badany. Nie ma oczywiście kompletnych badań pokazujących, jaki jest udział marki w kapitalizacji całego biznesu, jednak gdy spojrzymy na wyniki liderów, a zatem tych firm, w których marka odgrywa najważniejszą rolę 7 P. Doyle, Valuing Marketing s Contribution, European Management Journal 2000, vol. 18, issue 3.

16 Wstęp nowa rola marketingu w organizacji 19 w budowaniu wartości całego biznesu, to możemy jednoznacznie stwierdzić, iż znaczenie marki w tworzeniu wartości biznesu jest ogromne. W wypadku firmy Nike marka partycypuje w ponad 70 procentach w budowaniu wartości całego biznesu (tabela W.1). Stanowi to w jakimś stopniu miernik zmieniającej się roli i zakresu stosowania marketingu, jak również coraz częstszego odchodzenia od podejścia tradycyjnego. Tabela W.1. Udział marki w kapitalizacji biznesu Marka Udział w kapitalizacji biznesu (w %) Nike 72 Avon 70 Dell 64 Sainsbury s 54 Sony 47 American Express 38 Nokia 37 Google 37 Źródło: Brand Finance Report, 2009 Tradycyjny marketing opiera się bowiem na zagregowanym podejściu do rynku i klientów 8, często przyjmując formułę STP 9, przy czym wykorzystuje się w nim ekonomię skali 10 i koncentruje na sprzedaży 11 oraz samym produkcie 12. Traktowany jest ponadto jako funkcja organizacji 13 i zajmuje się nim wyodrębniony dział marketingu Suk-Ching Ho, Evolution versus Tradition in Marketing Systems The Hong Kong Food-Retailing Experience, Journal of Public Policy & Marketing 2005, vol. 24, issue 1; R. Ahmad, F. Buttle, Customer Retention. A Potential Marketing Management Strategy, Journal of Strategic Marketing 2001, vol. 9, nr 1. 9 K. Blois, S. Dibb, Market Segmentation, Oxford Textbook of Marketing, Oxford, 2000, R.M. Johnson, Market Segmentation: A Strategic Management Tool, Journal of Marketing Research 1971, nr 8, s J. Cares, Battle of the Networks, Harvard Business Review, vol. 84, nr 2, February 2006; B. Greenwald, All Strategy is Local, Harvard Business Review, vol. 83, nr 9, September 2005; D. Vrontis, I. Sharp, The Strategic Positioning of Coca-Cola in their Global Marketing Operations, Marketing Review 2003, vol. 3, nr J.R. Graham, Are You Hearing the Message?, American Salesman 2006, vol. 51, nr 1; J.Ph. Jones, The Double Jeopardy of Sales Promotions, Harvard Business Review 1990, vol. 68, nr Ch. Beard, Ch. Easingwood, Sources of Competitive Advantage in the Marketing Technologyintensive Products and Processes, European Journal of Marketing 1992, vol. 26, nr 12; T.J. Fitzgerald, Understanding the Differences and Similarities Between Services and Products to Exploits your Competitive Advantage, Journal of Services Marketing 1988, vol. 2, nr Y. Wind, Marketing and the Other Business Functions, Research in Marketing 1981, vol. 5; R.I. Lewis, L.G. Erickson, Marketing Functions and Marketing Systems: A Synthesis, Journal of Marketing 1969, vol. 33, nr N. Piercy, The Power and Politics of Sales Forecasting: Uncertainty Absorption and the Power of the Marketing Department, Journal of the Academy of Marketing Science 1989, vol. 17, nr 2; N. Piercy, The Role and Function of the Chief Marketing Executive and the Marketing Department, Journal of Marketing Management 1986, vol. 1, nr 3.

17 20 Wstęp nowa rola marketingu w organizacji Klient w tradycyjnym rozumieniu marketingu jest adresatem działań 15, a wartość budowana jest poprzez wykorzystanie głównie zasobów materialnych 16. Dodać także należy, iż marketing w takim podejściu traktowany jest jako ta sfera działań rynkowych, której nie można zmierzyć, trudno więc oceniać efekty tych prac 17. Rozpowszechniło się jednak przekonanie, że tradycyjny marketing nie wystarczy, aby skutecznie konkurować na współczesnym rynku 18, a sukces zależeć będzie w znacznie większym stopniu od zdolności organizacji do zmiany tej funkcji między innymi z nastawieniem na zwiększenie wrażliwości organizacji na rynek, klientów i konkurentów 19. Zamierzeniem autorów tej książki jest wpisanie się w nurt poszukiwań nowej tożsamości i roli marketingu poprzez dostarczenie narzędzi, które pozwalają firmom osiągnąć przewagę konkurencyjną dzięki organizacyjnemu uczeniu się rynku, zwiększaniu efektywności działania, jak również poprzez mierzenie wartości generowanych aktywów niematerialnych, w tym zwłaszcza tworzonych przez działania marketingowe. Naszym celem nie było jednak stworzenie pełnego i uniwersalnego zestawu mierników marketingu. Nie jest to chyba możliwe ze względu na to, że poszczególne organizacje znajdują się w rozmaitych fazach rozwoju, pracują w odmiennych warunkach i mają różne możliwości rozwoju, a ich menedżerowie wykazują wszelakie poziomy wiedzy eksperckiej. Celem naszej publikacji jest raczej pobudzenie do spojrzenia świeżym okiem na wykorzystanie mierników, które często są znane, ale nie stosuje się ich albo czyni się to jedynie w ograniczonym zakresie, jak również zainspirowanie czytelników do stworzenia własnego zestawu wskaźników, które w najlepszy sposób mierzyłyby wyniki ich działania. Wybraliśmy wskaźniki powszechnie wykorzystywane i odznaczające się dużym ładunkiem informacyjnym. Przy ich selekcji kierowaliśmy się opiniami osób pracujących w dużych korporacjach i zatrudnionych w niewielkich firmach. Staraliśmy się także uwzględnić punkt widzenia tych, którzy na co dzień stykają się z problemami sprzedaży i marketingu. Książka składa się z dwóch odrębnych części. Pierwsza (rozdział 1) stanowi swego rodzaju uzasadnienie poruszenia zawartych w publikacji kwestii i teoretyczną podstawę opisywanych w drugiej części mierników, a przede wszystkim prezentuje różne systemy pomiaru działań rynkowych. Wskazuje także najczęstsze błędy popełniane przez organizacje i menedżerów w procesie tworzenia systemów pomiaru i sposoby ich unikania. Druga część (rozdziały od 2 do 5) obej- 15 U.M. Dholakia, How Customer Self-Determination Influences Relational Outcomes: Evidence from Longitudinal Field Studies, Journal of Marketing Research 2006, vol. 43, nr 1; O.A. Mascarenhas, Customer Value-Chain Involvement for Co-Creating Customer Delight, Journal of Consumer Marketing 2004, vol. 21, nr K. Moller, M. Anttila, Marketing Capability: A Key Success Factor In Small Business?, Journal of Marketing Management 1987, vol. 3; O. Williamson, Markets and Hierarchies, Free Press, New York J.N. Sheth, R.S. Sisodia, Feeling the heat, Marketing Management 1995, nr 4; N. Houston, Methods of Efficiency Analysis in Marketing, Harvard University, Cambridge F.E. Webster, Defining the New Marketing Concept, Marketing Management 1994, vol. 2; A. Payne, CRM, Center for Relationship Marketing, 2000 ( F.E. Webster, A Perspective on the Evolution of Marketing Management, Journal of Public Policy and Marketing 2005, wiosna. 19 K. Kashani, Marketing Futures: Priorities for a Turbulent Environment, Long Range Planning 1995, vol. 28.

18 Wstęp nowa rola marketingu w organizacji 21 muje opis 68 wskaźników podzielonych na cztery grupy w zależności od poziomu zarządzania marketingiem (poziom strategiczny i operacyjny) oraz zastosowania (sprzedaż, dystrybucja, komunikacja marketingowa i e-commerce). Każdy wskaźnik opisano według takiego samego schematu. Staraliśmy się kłaść szczególny nacisk na aplikacyjny charakter prezentowanych narzędzi pomiaru. Omawiamy więc kolejno definicję i znaczenie, warunki stosowania, etapy obliczania i przykłady zastosowania poszczególnych wskaźników. Dzięki zawartym w książce pytaniom testowym, studiom przypadków i zadaniom z rozwiązaniami czytelnik ma możliwość sprawdzenia swoich umiejętności obliczania wskaźników, jak również co ważniejsze interpretacji i wnioskowania.

19

20 Ro z d z i a ł 1 Pomiar marketingu filozofia, systemy i najważniejsze pytania Robert Kozielski Marketing i organizacja ucząca się a przewaga konkurencyjna jutra Co roku na rynku upadają dziesiątki tysięcy firm. Zamiast nich powstają nowe. Właściciele firm, które poniosły porażkę, patrzą wstecz i zastanawiają się, co zrobili źle, na czym polegał ich błąd. Liderzy tworzących się organizacji rozpoczynają podróż, której celem jest odnalezienie magicznej formuły umożliwiającej odniesienie sukcesu. Analiza źródeł porażek i sukcesów pozwala odnajdować obszary czy reguły pomocne w budowaniu firmy, jej rozwijaniu i osiąganiu sukcesu. Wielu zwraca także uwagę na zwiększanie się znaczenia marketingu w budowaniu przewagi rynkowej firmy. Prowadzony w Polsce od ponad pięciu lat projekt Best Practice, realizowany przez firmę Questus, akredytowane Centrum Szkoleniowo- Egzaminacyjne The Charatered Institute of Marketing w Londynie, potwierdza tę tendencję. Większość właścicieli i osób zarządzających firmami, które w ciągu ostatnich 20 lat odniosły sukces (mbank, Sphinx, Dr Eris, RMF FM, WSB NLU w Nowym Sączu i inne) bądź doznały problemów rynkowych (Monnari, TCH, Redan itd.) i zostały poddane badaniu, potwierdza związek między jakością prowadzonych działań marketingowych a wynikami rynkowymi. Wskazują oni na różne poziomy i wymiary wykorzystywania marketingu. Opierając się doświadczeniach tych firm, na współczesny marketing można spojrzeć z trzech perspektyw: kulturowej, strategicznej i operacyjnej. Pierwsza z nich dotyczy filozofii prowadzenia biznesu. Koncentruje się na budowaniu kultury organizacyjnej opartej na innowacyjności, skłonności do podejmowania ryzyka, dzielenia się wiedzą, uczenia się rynku, czy wreszcie rzeczywistego uwzględniania roli klienta we wszystkich procesach i działaniach organizacji od tworzenia produktu do jego użytkowania. Kulturowy wymiar marketingu jest fundamentem funkcjonowania organizacji, w której wszyscy interesariusze traktowani są w taki sam sposób, a relacje między nimi opierają się na etycznych zasadach, uczciwości i obustronnych korzyściach. Wymiar strategiczny dotyczy najważniejszych dla każdej z organizacji decyzji. Kto jest, a kto będzie w przyszłości naszym klientem? Jakie są dzisiaj, a jakie będą