WPROWADZENIE DO KSZTAŁTOWANIA LOJALNOŚCI NABYWCÓW USŁUG TURYSTYCZNYCH

Transkrypt

1 Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Wydział Ekonomii, Zarządzania i Turystyki Katedra Marketingu i Zarządzania Gospodarką Turystyczną Dr Izabela Michalska-Dudek WPROWADZENIE DO KSZTAŁTOWANIA LOJALNOŚCI NABYWCÓW USŁUG TURYSTYCZNYCH Wykład 1 III rok stacjonarne studia I stopnia na kierunku Zarządzanie

2 TRZY KONCEPCJE MARKETINGU W USŁUGACH Osiągnięcie wyznaczonych celów wymaga troski o relacje firmy z klientem, a także o samego bezpośredniego usługodawcę. Marketing w usługach wymaga czegoś więcej niż tylko tradycyjnego marketingu zewnętrznego korzystającego z kompozycji 4, 5 bądź 7P. Chodzi tutaj o konieczność zastosowania marketingu wewnętrznego oraz marketingu relacji (partnerskiego, interakcji).

3 TRZY KONCEPCJE MARKETINGU W USŁUGACH

4 "Większości tego, co powinieneś wiedzieć o marketingu partnerskim, już dowiedziałeś się od swojej żony" Ian H. Gordon

5 "Na związek z klientem składa się to wszystko, co klient i firma robią razem i z czego obie strony czerpią korzyści. Związek to nic innego, jak proces interakcji, w którym czynności, wiedza i uczucia stają się częścią procesu kreowania wartości, którego uczestnikiem jest klient." K.Storbacka, J.Lehtinen

6 KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI Termin relationship marketing został użyty po raz pierwszy w literaturze z zakresu marketingu przez B. Bund Jackson w latach 70- tych XX wieku w opracowaniu dotyczącym projektu związanego z marketingiem przemysłowym. Z upływem czasu termin ten upowszechnił się i zyskał szeroką akceptację, aby na początku lat 80-tych pojawić się na stałe w literaturze przedmiotu jako koncepcja marketingu mająca swoje szczególne zastosowanie w sektorze usług.

7 KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI L. Berry określa marketing relacji jako: tworzenie, utrzymywanie i wzbogacanie relacji z klientem, gdzie pozyskanie nowego klienta stanowi jedynie pierwszy krok w procesie marketingu.

8 KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI W interpretacji Ph. Kotlera: marketing relacji to proces tworzenia, utrzymywania oraz umacniania silnych, tworzących wartość, relacji z klientami i innymi zewnętrznymi partnerami firmy.

9 KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI Według I. H. Gordona istotą koncepcji marketingu relacji jest: ciągły proces poszukiwania i tworzenia nowej wartości z indywidualnym klientem oraz dzielenia się korzyściami w ramach układu partnerskiego, obejmującego cały okres aktywności nabywczej klienta.

10 KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI Na podstawie analizy proponowanych przez licznych autorów definicji marketingu relacji wyróżnić można powtarzające się w nich podstawowe kategorie określeń: kreacja - przyciąganie nowych klientów, tworzenie i kształtowanie relacji, rozwój - wzmacnianie, umacnianie, pogłębianie więzi, interakcja - wymiana, współpraca, długi okres - trwająca, długotrwała, utrzymująca się więź, treść emocjonalna - przywiązanie, zaufanie, lojalność, wynik - zyskowność, efektywność, obopólne korzyści.

11 KLUCZOWE OBSZARY KRYTYKI KLASYCZNEJ KONCEPCJI MARKETINGU: NADMIERNA GENERALIZACJA PODSTAWY TEORETYCZNE KLASYCZNA KONCEPCJA MARKETINGU PODEJŚCIE TRANSKACYJNE ORIENTACJA NA PRODUKCJĘ

12 TRANSAKCJA RELACJA Zrealizować sprzedaż Klient jako osoba anonimowa Klient kupuje zaoferowaną mu wartość Skupienie się na transakcji Koncentracja na nieustannym zdobywaniu nowych klientów Koncentracja na produkcie Istotą komunikacji jest monolog ukierunkowany na wyodrębnione segmenty nabywców Zysk z jednorazowej transakcji Baza danych wyników sprzedaży Reklama Sprzedaż stanowi pojedyncze, zamknięte zdarzenie Stworzyć i utrzymać klienta Dobrze znany klient Klient i firma wzajemnie formułują wartość, która nabiera interaktywnego charakteru Skupienie się na kontaktach z klientem Koncentracja na zwiększeniu wartości oferowanej istniejącym klientom Koncentracja na obsłudze klienta Istotą komunikacji jest zindywidualizowany dialog z pojedynczym klientem Zysk oparty na długoterminowej współpracy Baza danych klientów Zintegrowana komunikacja marketingowa Sprzedaż stanowi element umowy w ramach długotrwałego procesu

13 KONCEPCJA MARKETINGU RELACJI w przeciwieństwie do klasycznego marketingu transakcji, marketing relacji nie koncentruje się na pojedynczej sprzedaży, lecz na utrzymaniu trwałej więzi z klientem głównym celem marketingu relacji jest zdobycie lojalności klienta, o którego zadowolenie dbają wszyscy pracownicy przedsiębiorstwa.

14 PRZESŁANKI POWSTANIA MARKETINGU RELACJI U podstaw stosowania marketingu relacji przez przedsiębiorstwa znajdują się: rosnące wymagania konsumentów zbyt wysokie koszty operacyjne

15 CASE STUDY MYDEŁKA

16 ZASOBY STRATEGICZNE WARUNKUJĄCE REALIZACJĘ KONCEPCJI MARKETINGU RELACJI Uznając, iż marketing relacji stawia za cel tworzenie długookresowej wartości w ramach układu partnerskiego z klientem, przedmiotem zainteresowania w tej koncepcji marketingu staje się rozwój zdolności wytwórczych, które pozwolą dostarczyć klientowi priorytetowemu zindywidualizowaną wartość.

17 ZASOBY STRATEGICZNE NIEZBĘDNE DO SKUTECZNEGO PROWADZENIA MARKETINGU RELACJI LUDZIE PROCESY TECHNOLOGIA INFORMACYJNA WIEDZA

18 ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM Zarządzanie relacjami z klientem (Customer Relationship Management) to koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem oparta na doskonałej znajomości klientów oraz dostosowaniu działań i oferty organizacji do ich potrzeb. Istotą koncepcji jest takie traktowanie klientów, aby byli zadowoleni i przy każdym kontakcie z firmą utwierdzali się w przekonaniu, że dokonali właściwego wyboru.

19 ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM Głównym założeniem koncepcji zarządzania relacjami z klientem jest maksymalizacja przychodów od dotychczasowych klientów, przy jednoczesnej maksymalizacji ich zadowolenia. Takie podejście wychodzi z założenia, że najlepszy klient to klient lojalny

20 Dlaczego??? Pozyskanie nowego klienta może kosztować nawet pięciokrotnie więcej niż utrzymanie już istniejącego. Tylko 10% klientów firmy tracą dlatego, że konkurencja proponuje produkty bądź usługi obiektywnie bardziej atrakcyjne. A ponad 70% klientów opuszcza dotychczasowych dostawców z powodu braku zainteresowania z ich strony.

21 CHARAKTERYSTYCZNE ZACHOWANIA LOJALNYCH NABYWCÓW: powtarzanie zakupów dotychczasowych produktów i nabywanie nowych produktów przedsiębiorstwa, skłonność do zapłacenia wyższej ceny jako wyrazu uznania wysokiej wartości oferty firmy, rekomendowanie firmy innym potencjalnym nabywcom, tworzenie pozytywnej opinii o przedsiębiorstwie. zaś z punktu widzenia przedsiębiorstwa klient powtarzający zakupy wymaga zazwyczaj niższych kosztów obsługi, kontaktu, sprzedaży czy marketingu.

22 ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM Zarządzanie relacjami z klientem ma zadanie wspomagać obsługę tzw. cyklu życia klienta. W zależności od typu relacji można wyodrębnić kilka kategorii nabywców, są to: klienci potencjalni, reflektanci, nabywcy dokonujący zakupu po raz pierwszy, klienci - nabywcy dokonujący powtórnych zakupów, klienci stali rzecznicy.

23 DRABINA LOJALNOŚCI KLIENTÓW rzecznik stały klient Akcent na utrzymanie klienta klient Akcent na pozyskanie nowego klienta nabywca reflektant potencjalny klient

24 ZARZĄDZANIE RELACJAMI Z KLIENTEM Rolą firmy w maksymalizacji wartości klientów jest sprawianie, aby przechodzili oni do wyższych grup, a więc zacieśnianie relacji z nimi. W zasadzie jedynym sposobem transformacji klienta w rzecznika jest zastąpienie zadowolenia klienta zachwytem. Stan taki osiąga się tylko wówczas, gdy zaoferuje się usługi przewyższające oczekiwania klienta.

25 WARTOŚĆ RELACJI Z KLIENTEM O wartości danej relacji z klientem decyduje kilka czynników, które rozpatrywane powinny być kompleksowo: rentowność konkretnego związku z klientem w określonym przedziale czasowym, wysokość obrotów, czas trwania związku,

26 udział w koszyku klienta, siła związku, pozytywna opinia o firmie, kwalifikacje, jakie firma zdobywa dzięki danej relacji (trudny i wymagający klient może być dla przedsiębiorstwa czynnikiem postępu ).

27 OPŁACALNOŚĆ RELACJI Z KLIENTEM Oprócz wartości danej relacji z klientem, istotną sprawą jest również opłacalność tak obecna, jak i przyszła - poszczególnych klientów. Przedsiębiorstwo powinno wyodrębnić cztery grupy swoich nabywców: klientów, których należy wynagradzać i w których powinno się inwestować, klientów ze współpracy, z którymi należałoby zrezygnować, klientów, którymi należy odpowiednio zarządzać, klientów, których należy zdyscyplinować.

28 PORTFEL KLIENTÓW

29 Nagradzanie i inwestowanie dotyczy idealnego klienta, czyli takiego, z którym współpraca jest i nadal może być opłacalna, a sam klient zasługuje na nagrodę od przedsiębiorstwa, która to może przybierać różne formy, np. przydzielenie najlepszego personelu do obsługi, poświęcenie najważniejszym klientom większej uwagi, uhonorowanie podczas uroczystego przyjęcia, przyznanie premii pieniężnych, przyznanie nagród rzeczowych w różnych postaciach, przyznanie specjalnych przywilejów.

30 Zarządzania wymagają klienci, którzy obecnie są opłacalni, ale w przyszłości mogą być albo mniej, albo w ogóle nieopłacalni. Przedsiębiorstwo i jego klient powinni opracować sposób zwiększenia wartości, którą należy wytworzyć i podzielić tak, aby partnerstwo było nadal opłacalne i mogło być w przyszłości nagrodzone.

31 Dyscyplinowanie odnosi się do klientów, którzy gdyby ich oceniać indywidualnie są nieopłacalni. Szacuje się jednak, że aż 30-40% przychodów przedsiębiorstwa dotyczy tej grupy klientów. Klient nieopłacalny w danej chwili nie musi jednak pozostać takim w przyszłości. Są dwa sposoby przekształcenia takiego nabywcy w klienta opłacalnego: zmniejszenie kosztów sprzedaży i obsługi; pobieranie od nierentownych klientów opłaty za niespełnienie ustalonych przez przedsiębiorstwo kryteriów najlepszego klienta.

32 Rezygnacja dotyczy tych klientów, którzy są i pozostaną nieopłacalni, w związku z czym nie zasługują na zainteresowanie ze strony przedsiębiorstwa. Ważne jednak, aby zachować przy tym dużą ostrożność, gdyż nie wolno dopuścić do tego, aby wyrzucony klient spowodował szkody lub zaszkodził reputacji firmy.

33 MACIERZ IDENTYFIKACJI I SELEKCJI Wyborowi klientów kluczowych służy macierz identyfikacji i selekcji, w której występują dwa rodzaje wyznaczników tej wartości określające stosunek dostawcy do nabywcy oraz stosunek nabywcy do dostawcy, a mianowicie: atrakcyjność nabywcy czynniki powodujące, iż przedsiębiorstwo jest zainteresowane obecnym lub potencjalnym klientem, relatywna siła przedsiębiorstwa czynniki sprawiające, iż nabywca wyróżnia danego oferenta - dostawcę spośród konkurencji.

34 O atrakcyjności klienta przesądza zbiór wyznaczników dobranych w odpowiednich proporcjach, jak: skala transakcji, możliwość rozwoju, pewność finansowa, dostępność klienta, stopień rozwoju obecnej relacji, dopasowanie celów firmy i nabywcy, elastyczność klienta wobec pojawiających się nowych produktów, docenienie przez nabywcę oferty sprzedawcy, poziom konkurencji, pozycja i siła klienta, etc.

35 Określając czynniki determinujące siłę dostawcy należy przyjąć punkt widzenia klienta i wyznaczniki według których ocenia on firmę, np.: cena, poziom usługi, jakość, szybkość reakcji na zgłaszane potrzeby, więzi i postawy, innowacje techniczne, wartość użyteczności oferty, długookresową stabilność, zaufanie i pewność, etc.

36 MACIERZ IDENTYFIKACJI I SELEKCJI

37 Identyfikacja i selekcja nabywców niekoniecznie musi oznaczać rezygnację z jednych na rzecz innych. Oznacza natomiast zaplanowaną alokację zasobów. Każde przedsiębiorstwo powinno posiadać koszyk inwestycyjny zawierający wszystkie wyżej opisane rodzaje klientów, a odpowiednie połączenie różnych typów nabywców pozwala na efektywne wykorzystanie środków rzeczowych, finansowych, marketingowych, a także zaangażowanego czasu i pracy.

38 Czas i energia zaoszczędzone dzięki zastosowaniu bardziej wydajnych sposobów obsługi klientów utrzymywanych i okazjonalnych, a także uzyskiwane z nich dochody, można w przyszłości zainwestować w rozwój przedsiębiorstwa.

39 W zarządzaniu kluczowymi klientami ważną rolę odgrywają nie tylko składniki koszyka przynoszące nadzwyczajne zyski, ale również zarządzanie tym koszykiem.

40 ZARZĄDZANIE PORTFELEM KLIENTÓW

41 PROPOZYCJE IMPLEMENTACJI ZASAD MARKETINGU RELACJI NA GRUNT PRAKTYKI W firmach, które zamierzają wdrożyć w praktyce swej działalności koncepcję marketingu relacji potrzebne są dwie grupy instrumentów: - klasyczny marketing-mix - nastawiony na zdobywanie klientów, - relacyjny marketing-mix - nastawiony na zatrzymanie klientów.

42 WDROŻENIE RELACYJNEGO MARKETINGU-MIX W DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ FIRM

43 Relacyjny marketing-mix Implementacja podejścia bazującego na relacji przejawić się powinna: bezpośrednim kontaktem z klientem, tworzeniem interaktywnej komunikacji, rozwojem mechanizmów prowadzenia dialogu, wczesnym rozpoznawaniem potrzeb, tworzeniem indywidualnych ofert, oferowaniem realnych korzyści (przywilejów), tworzeniem bezpośrednich stosunków między firmą a konsumentem.

44 Relacyjny marketing-mix Taki sposób podejścia do klienta pozwala dowartościować aktualnego nabywcę, co może zaowocować: większą jego lojalnością, dostarczyć aktualnych informacji pozwalających na ulepszenie obecnej oferty lub zaprojektowanie nowości, na bieżąco reagować na informacje o ewentualnych niedociągnięciach w ofercie, sugeruje sposoby prezentacji oferty czy komunikowania się z nabywcami.

45 CELE, ZADANIA I EFEKTY STOSOWANIA KLASYCZNEGO ORAZ RELACYJNEGO MARKETINGU-MIX Cel Zdobywanie klienta Utrzymanie klienta Instrumentarium klasycznego marketingu-mix Technologia informacyjna Instrumentarium relacyjnego marketingu-mix Zawarcie transakcji oraz nawiązanie pierwszego kontaktu firmy z klientem Selekcja klientów Budowa trwałej więzi z kluczowymi klientami przedsiębiorstwa Zarządzanie portfelem klientów Długoterminowe, zyskowne relacje z grupą wybranych, kluczowych dla przedsiębiorstwa klientów

46 Dziękuję za uwagę