Aktualne trendy na rynku pracy

Transkrypt

1 26 Dyrektor finansowy Roku Aktualne trendy na rynku pracy Analizując obszar rynku pracy w sektorze finansowym w Polsce, należy podkreślić, że od dłuższego już czasu większość instytucji finansowych realizuje projekty rozwojowe związane z zatrudnianiem nowych pracowników, a bezpośredni wpływ na to ma przede wszystkim wyraźny trend wzrostowy polskiej gospodarki oraz spływające do Polski nowe inwestycje. Michał Gołgowski Rynek pracy zaczyna systematycznie rosnąć i powoli wracać do poziomu sprzed kryzysu. Kluczowym czynnikiem wzrostu zatrudnienia w tym sektorze są oferty pracy na rynku B2 B oferowane przez firmy doradcze i międzynarodowe centra usług wspólnych banków oraz innych instytucji finansowych. Dodatkowe komepetencje Kolejnym, nie mniej istotnym trendem wpływającym na obecny stan rynku pracy w sek- torze instytucji finansowych jest potrzeba inwestycji firm w dodatkowe kompetencje zatrudnianych dyrektorów i menedżerów. Dzisiaj nie wystarczą już podstawowe umiejętności związane z prowadzeniem sprawnej księgowości czy optymalizacji kosztów. W znacznej mierze kluczową umiejętnością, poza znajomością przynajmniej jednego języka obcego, jest posiadanie dodatkowego doświadczenia w projektach doradztwa strategicznego, które pozwala na patrzenie na zakres swoich dotychczasowych obowiązków z bardziej biznesowego punktu widzenia i bycia dla zarządów partnerem opracowującym i realizującym strategię biznesową. Obecnie, np. eksperci odpowiedzialni za optymalizację zarządzania relacjami z klientami czy wzmacnianie obszarów zarządzania ryzykiem, należą do grona jednych z najczęściej poszukiwanych przez instytucje finansowe pracowników. Ci najbardziej pożądani powinni posiadać doświadczenie w organizacjach zarządzających w sposób nowoczesny relacjami z klientami, łączyć umiejętności analityczne ze strategicznymi, ale również posiadać międzynarodowe doświadczenie. W tym przypadku instytucje finansowe coraz bardziej dostrzegają strategiczną rolę działów finansowych w swoich strukturach. Największe inwestycje w stolicy Jeśli zaś chodzi o wspomniane już wcześniej inwestycje w sektorze finansowym determinujące zwiększanie zatrudnienia, należy podkreślić, że na czoło wysuwa się w tym przypadku kilka lokalizacji. Na pierwszym miejscu oczywiście jest Warszawa jako serce największych operacji finansowych, gdzie mieszczą się centrale większości firm z tego sektora, jak i podmiotów bankowych, które to zatrudniają top management czyli dyrektorów i menedżerów ds. finansów. Drugą z kolei lokalizacją jest zwiększający się nadal udział Krakowa, postrzeganego coraz częściej jako europejskie centrum usług offshoringowych, w ramach których procesy finansowe stanowią sporą część biznesu. Zwłaszcza w ostatnich latach obserwujemy prężny rozwój nowo powstałych centrów BPO i SSC. Z prognozy Adecco Poland wynika, że w 2015 r. sektor finansowy będzie kontynuował etap zwiększających się inwestycji w naszym kraju, a tym samym potrzeby kadrowe tego sektora będą w dalszym ciągu generowały kolejne możliwości zatrudnienia. Autor jest dyrektorem Departamentu Pracy Stałej w firmie Adecco Poland

2 Dyrektor finansowy Roku 27 Optymizm polskiego CFO Polski dyrektor finansowy wyróżnia się pozytywnie na tle swoich zagranicznych kolegów poziomem wiary w spodziewany wzrost gospodarczy kraju. Jego priorytetem na najbliższy rok jest optymalizacja procesów, wdrożenie w dziale finansowym innowacji oraz zatrudnienie ekspertów ds. kontrolingu. Taki obraz wyłania się z badania międzynarodowej firmy doradztwa personalnego Michael Page, która opublikowała raport pt. Globalny Barometr Dyrektorów Finansowych. Paweł Wierzbicki Współcześni CFO, osoby zajmujące stanowisko dyrektora finansowego najwyższego szczebla, zwykle członka zarządu lub osoby z grona ścisłego kierownictwa, łączą dogłębną wiedzę finansową z umiejętnościami z zakresu IT, prawa, HR i zakupów. Takie wnioski płyną z badania Globalny Barometr Dyrektorów Finansowych, zorganizowanego przez firmę Michael Page. Co ciekawe, firma ta wzięła pod lupę także Polaków, dlatego w puli blisko 3 tys. ankiet wypełnionych przez respondentów pochodzących z ponad 70 krajów, znalazło się także ponad 100 kwestionariuszy z Polski. Jaki zatem wyłania się z nich obraz polskiego CFO? Polski optymizm Polscy dyrektorzy finansowi należą do jednych z najbardziej optymistycznie oceniających kondycję i perspektywy wzrostu rynku krajowego w ciągu najbliższych 12 miesięcy. Pozytywną opinię na ten temat wyraża 80,6 proc. polskich CFO, podczas gdy w Europie kontynentalnej pewność dotycząca kondycji lokalnego rynku utrzymuje się na poziomie 64,9 proc., a średnia światowa wynosi 68 proc. W sytuacji, w której kondycja gospodarcza regionu ma bardzo duży wpływ na efektywność biznesu, na znaczeniu zyskują strategie regionalne i lokalne, a priorytetem CFO wciąż pozostają koszty. Dlatego większość polskich dyrektorów skupia się na drobnych, stopniowo następujących ulepszeniach, mających na celu optymalizowanie procesów (68 proc. respondentów), kosztów (61,2 proc.) i zarządzanie płynnością finansową (43,7 proc.). Wynagrodzenie dyrektorów finansowych wg analizy Michael Page Przegląd wynagrodzeń 2014/2015. Finanse, księgowość, centra usług wspólnych, audyt, prawo, zarządzanie zasobami ludzkimi Firmy z zatrudnieniem powyżej 1000 pracowników: Lokalizacja Wynagrodzenie podstawowe Premia roczna Minimum Warszawa Maksimum %-40% Najczęściej oferowane Minimum Aglomeracja Śląska Maksimum %-40% Najczęściej oferowane Firmy z zatrudnieniem od 100 do 1000 pracowników: Lokalizacja Wynagrodzenie podstawowe Premia roczan Minimum Warszawa Maksimum % 40% Najczęściej oferowane Minimum Aglomeracja Śląska Maksimum % 25% Najczęściej oferowane Minimum % 25% Poznań Maksimum Najczęściej oferowane Firmy z zatrudnieniem do 100 pracowników (stanowisko zwane często Finance Managerem): Lokalizacja Wynagrodzenie podstawowe Premia roczna Minimum Warszawa Maksimum %-25% Najczęściej oferowane Minimum Aglomeracja Śląska Maksimum %-25% Najczęściej oferowane Minimum Poznań Maksimum %-25% Najczęściej oferowane Minimum Wrocław Maksimum %-25% Najczęściej oferowane Minimum Kraków Maksimum %-25% Najczęściej oferowane Strategiczne role Jeszcze kilka lat temu wprowadzanie nowych praktyk i procedur było domeną CEO. Obecnie, zgodnie z rezultatami badania, to CFO coraz częściej działają jako liderzy zmian, odgrywając strategiczne role i podejmując istotne inicjatywy w obszarze organizacji finansów oraz sprawnego funkcjonowania firmy na szybko zmieniającym się globalnym rynku. Tradycyjne kompetencje polskich CFO, podobnie jak ich zagranicznych kolegów, rozszerzają się i stają się coraz bardziej złożone. Aby sprostać tym wyzwaniom polscy dyrektorzy finansowi muszą łączyć myślenie strategiczne z doskonałymi umiejętnościami w zakresie zarządzania finansami, komunikacji oraz zarządzania zmianą. Co więcej, zdecydowana większość z nich planuje wprowadzenie w najbliższym roku zmian, pośród których na pierwsze miejsce wybijają się innowacje w dziale finansowym (71,8 proc. respondentów w Polsce). Istotną rolę przypisują oni także procesom związanym z wdrażaniem oprogramowania, które planuje 48,5 proc. polskich CFO. Restrukturyzacja podstawowych procesów biznesowych i organizacyjnych jest kolejnym ważnym obszarem, na którym skupiają się polscy dyrektorzy finansowi. W jej ramach można wymienić: centralizację (22,3 proc.), wdrażanie centrów usług wspólnych (13,6 proc.), outsourcing (12,6 proc.), insourcing (5,8 proc.) oraz decentralizację (1,9 proc.). Eksperci poszukiwani Rozrastanie się obowiązków dyrektorów finansowych powoduje, że 6 na 10 CFO w Polsce aktywnie poszukuje ekspertów, którzy przejmą od nich kluczowe zadania. Najczęściej poszukiwani są pracownicy do obszarów kontrolingu (31,1 proc.), księgowości (19,4 proc.) i planowania finansów oraz analizy (17,5 proc.). Po długim okresie kryzysu i zastoju gospodarczego znów mamy do czynienia z walką o najlepszych pracowników na rynku. Aż cztery na pięć polskich firm ma Reklama problem z zatrudnieniem do działu finansów osób dysponujących odpowiednimi kompetencjami. Jest to 15 p.p. więcej niż na świecie. Dlatego korporacje coraz częściej skupiają się na szkoleniu i rozwoju swoich pracowników, ale również zwracają się do wyspecjalizowanych firm rekrutacyjnych, zlecając im poszukiwanie kandydatów na kluczowe stanowiska. Zadowolenie z wykonywanej pracy W miarę wzrostu znaczenia i zakresu kompetencji polskich dyrektorów finansowych rośnie również ich zadowolenie z wykonywanej pracy. Taką opinię wyraża blisko 82 proc. respondentów z Polski. To więcej niż na świecie, gdyż globalnie odsetek ten wynosi 75 proc. Na taki wynik może mieć wpływ także poziom wynagrodzenia. Całkowite, roczne zarobki polskich CFO pracujących w korporacjach międzynarodowych wynoszą najczęściej pomiędzy 60 a 89 tys. euro, czyli pomiędzy około 240 a 360 tys. zł. Nominalnie jest to mniej niż na świecie, gdzie dyrektor finansowy otrzymuje najczęściej pomiędzy 90 a 119 tys. euro rocznie, ale z pewnością zapewnia wysoki standard życia w kraju. Z sondażu wyłania się także obraz demograficzny polskiego dyrektora finansowego, który nie odbiega od globalnego wizerunku. Stanowisko to najczęściej zajmuje mężczyzna w wieku lat, który pracę jako CFO rozpoczął pomiędzy 30 a 39 rokiem życia. Autor jest dyrektorem firmy Michael Page

3 28 Dyrektor finansowy roku Jak powiedziała kiedyś Tanya Styblo Beder: Ryzyko można omijać, ale nie można go się pozbyć. Jest to zjawisko, które od pewnego czasu nieustannie towarzyszy działalności każdego przedsiębiorstwa dążącego do osiągania założonych przez siebie celów. Jak zatem zarządzać ryzykiem? Agnieszka Gajewska Z działalnością firmy nieoderwalnie związane są trzy podstawowe rodzaje ryzyka: biznesowe np. ryzyko konkurencji, ryzyko utraty reputacji; operacyjne np. ryzyko niedostatecznych kwalifikacji pracowników, ryzyko fraudów wewnętrznych; finansowe np. ryzyko kredytowe, utraty płynności, ryzyko związane z inflacją, ryzyko walutowe i inne. Zmieniająca się dynamicznie w ostatnich kilkunastu latach sytuacja makroekonomiczna i biznesowa, chociażby poprzez wzrost konkurencji na rynku doprowadziła do tego, że przedsiębiorstwa coraz częściej skłonne są do podejmowania bardziej ryzykownych decyzji związanych z prowadzoną przez siebie działalnością operacyjną i finansową. Dlatego też, aby móc przetrwać na rynku, musiały nauczyć się identyfikować ryzyko, na jakie są narażone oraz nim zarządzać. Można pokusić się o stwierdzenie, że dyrektor finansowy zaczyna odgrywać jedną z kluczowych ról w przedsiębiorstwie, a głównym jego zadaniem stało się zarządzanie ryzykiem Jak zarządzać ryzykiem w firmie? Czym jest konkurencyjność firmy? Według Michela Portera jest to przewaga związana z realizacją czynności innych niż konkurenci albo czynności podobnych, ale wykonywanych w inny sposób. Jak w tym kontekście może pomóc dyrektor finansowy? Poprzez zadawanie właściwych pytań i nietuzinkowe spojrzenie na mierniki działalności. Piotr Macieja Dobrze zarządzany dział finansowy dysponuje pełnym wglądem w wyniki operacyjne i finansowe przedsiębiorstwa. Co miesiąc, kwartał i rok produkowane są obszerne zestawienia wskaźników, analizy zmian i trendów itp. Zazwyczaj jednak mierzy się i raportuje dane łatwo dostępne w systemach transakcyjnych przedsiębiorstwa. Czy to dobrze dla firmy? Niekoniecznie. Załóżmy, że firma chce wyróżniać się na rynku, poprzez dostarczenie klientom wyjątkowych doświadczeń (customer experience). Jak to Wykorzystanie wiedzy i umiejętności Zarządzanie ryzykiem polega na wykorzystaniu wiedzy i umiejętności do jego oszacowania i uzyskaniu przy nim optymalnego dochodu nie polega natomiast na jego unikaniu. Sprowadza się ono do podejmowania decyzji i realizacji działań, które prowadzą do osiągnięcia przez przedsiębiorstwo akceptowanego przez nie poziomu ryzyka. Dlatego aktywne zarządzanie ryzykiem daje Menedżerowie budujący konkurencyjność zmierzyć? Czy obecny system pomiaru pozwala w ogóle na uchwycenie czegoś tak ulotnego jak doświadczenie? A jeżeli czegoś nie można zmierzyć tak dokładnie jak przychodów lub kosztów, to czy jesteśmy gotowi zaakceptować element subiektywny w ocenie? Czy pomimo tego, że doświadczenie klientów jest prawdopodobnie dużo istotniejsze, pozostajemy przy raportowaniu tego co łatwo dostępne? To, co mierzymy, determinuje w dużym stopniu to, o czym rozmawiamy i co robimy każdego dnia w naszych firmach. Zazwyczaj skupiamy się na krótkoterminowych działaniach, a w mniejszym stopniu jesteśmy świadomi, jak możemy budować trwałą przewagę konkurencyjną. Zatem co powinniśmy mierzyć? Czynniki, które tworzą wartość dla klientów (value drivers). W każdej firmie jest ich co najwyżej kilka i wokół wskaźników opisujących postęp w tworzeniu wartości powinny ogniskować się nasze rozmowy. Dyrektor finansowy może i powinien zadawać właściwe pytania, a następnie wspierać inicjatywy strategiczne odpowiednio dobranymi miernikami i informacją zwrotną. Autor pracuje jako chief operations officer w UCMS Group EMEA często przewagę konkurencyjną. Niejednokrotnie pozwala chociażby zaoszczędzić czas poświęcany na tzw. gaszenie pożarów, czy też uniknąć strat finansowych. Jego celem jest między innymi ochrona reputacji firmy i jej kapitałów, zmniejszenie niepewności co do skutków podejmowanych decyzji poprzez ograniczenie ryzyka. W związku z tym w wielu przedsiębiorstwach, szczególnie tych większych, w strukturze organizacyjnej tworzone są specjalne działy odpowiedzialne za zarządzanie ryzykiem. Zdarza się jednak coraz częściej, że za zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie odpowiada sam dyrektor finansowy, którego rola na całym świecie, jak i w Polsce w ciągu ostatnich kilkunastu lat uległa wielkiemu przeobrażeniu. Zmieniło się nie tylko samo postrzeganie osoby dyrektora finansowego w firmie, lecz także jednocześnie wzrósł zakres odpowiedzialności i obowiązków, jak i oczekiwań w stosunku do tego stanowiska. Obecnie dyrektor finansowy nie jest już postrzegany jako osoba odpowiedzialna jedynie za sprawozdawczość statutową i finansową czy też zarządzanie zespołem księgowym. Wraz ze wzrostem niepewności sytuacji na rynku, która bezpośrednio przekłada się na działanie przedsiębiorstwa, zaczął on odgrywać kluczową rolę w wielu procesach. Oczekiwania wobec CFO Od dyrektora finansowego oczekuje się poszukiwania możliwości wzrostu wartości firmy, dbałości o utrzymanie płynności finansowej w przedsiębiorstwie. Coraz częściej obarcza się go także większą odpowiedzialnością za kształtowanie strategii spółki, korygowanie modeli biznesowych i w końcu zarządzanie ryzykiem. Poprzez kształtowanie, opracowywanie strategii zarządzania ryzykiem, opiniowanie zgodności poszczególnych działań przedsiębiorstwa, chociażby z szeroko rozumianymi przepisami prawa, ma on coraz częściej znaczący wpływ na kształtowanie się większości obszarów w firmie. Od jego opinii niejednokrotnie zależy powstrzymanie lub właśnie podjęcie przez przedsiębiorstwo określonego działania, co w konsekwencji powoduje ograniczenie lub czasem całkowite wyeliminowania ryzyka, które mogłoby zostać wygenerowane i niekorzystnie wpłynąć np. na postrzeganie firmy na rynku czy chociażby jej sytuację finansową. Dyrektor finansowy nie jest jedynie strażnikiem przepisów, które przedsiębiorstwo powinno przestrzegać, lecz także często oczekuje się od niego kreatywnych, w pozytywnym tego słowa znaczeniu, pomysłów, mających na celu wyszukiwanie rozwiązań nie tylko w obszarze finansowym, lecz także biznesowym. Filar firmy Żeby sprostać tym wyzwaniom dyrektorzy finansów muszą nieustannie podnosić swoje umiejętności i zdobywać nowe doświadczenia. Potrzebują oni również kompleksowej i rozległej wiedzy nie tylko z finansów, lecz także z podatków czy zarządzania przedsiębiorstwem. Muszą jednocześnie doskonale orientować się w zakresie sytuacji gospodarczej w Polsce i trendów jej zmian. Można pokusić się o stwierdzenie, że dyrektor finansowy zaczyna odgrywać jedną z kluczowych ról w przedsiębiorstwie, a głównym jego zadaniem stało się zarządzanie ryzykiem. Autorka jest dyrektorem Departamentu Finansowo- Księgowego w Open Life Towarzystwo Ubezpieczeń Życie SA

4 Wyzwaniem dla działów finansowych i HR jest umiejętność unikania zagrożeń, poprzez podnoszenie świadomości pracowników oraz inwestycję w dobre i kompleksowe rozwiązania zabezpieczające. Dzięki temu unikną one poważnych problemów związanych z wyciekiem poufnych informacji, m.in. wysokich kosztów i utraty reputacji Dyrektor finansowy roku Wsparcie nowoczesnych technologii Coraz szybsze tempo życia, wciąż rosnąca liczba danych i informacji, które przesyłamy na co dzień, bardzo często wrażliwych danych wymagają wsparcia nowoczesnych technologii. Systemy do zarządzania informacjami, finansami, zasobami ludzkimi czy do analiz w znaczący sposób usprawniają działalność przedsiębiorstw. Jednocześnie zarządzanie tak wrażliwymi danymi, jakie pozostają pod opieką dyrektorów finansowych, księgowości czy kadr, wymaga specjalnego podejścia do bezpieczeństwa informacji. W tym także pomagają nowoczesne technologie. Arkadiusz Krawczyk Cyberprzestępczość staje się w dzisiejszym świecie poważnym problemem. Hakerzy na coraz szerszą skalę próbują uzyskać dostęp do wrażliwych danych osobowych czy finansowych, zgromadzonych m.in. w bankach czy dużych i mniejszych firmach. Cyberprzestępcy powszechnie stosują zaawansowane metody ataku, które są trudne do wykrycia. To, co jeszcze niedawno uznawano za zagrożenie czysto teoretyczne, dziś jest już aż nazbyt realne, a ostatnie spektakularne przypadki wycieku poufnych danych dowodzą, że tego typu działania mogą być długo niewykrywalne. Poznać wroga Jednym z powszechnie stosowanych cyberataków jest tzw. phishing, czyli wyłudzanie poufnych informacji poprzez podszywanie się pod godną zaufania instytucję. Jak pokazują badania, Priorytetem dyrektorów finansowych jest wysoka rentowność, natomiast dyrektorów sprzedaży wysokie przychody. Cięcie kosztów nie pomoże sprzedaży w pozyskiwaniu nowych klientów, z kolei wysokie koszty pozyskania i obsługi klientów obniżą rentowność. Jak zatem znaleźć złoty środek? agnieszka Dolka-Bryndal W ramach pozyskiwania klientów czy partnerów biznesowych, siły sprzedaży podejmują szereg aktywności takich jak: udział w targach, konferencjach, spotkaniach z klientami związanych często z dojazdem czy kolacją biznesową, dysponując przy tym funduszem służbowym. Na poczet tych działań zazwyczaj pobierane są zaliczki lub pracownicy wydają prywatne środki. Jednak zaliczka wywołuje u pracodawców pewną obawę o to, czy zostanie wykorzystana zgodnie z przeznaczeniem, zaś pracownicy niechętnie chcą angażować środki własne, bo czas oczekiwania na ich zwrot jest zbyt długi i mają poczucie, że kredytują działalność pracodawcy. Dodatkowo proces rozliczania zaliczek, delegacji, naliczania diet i księgowań jest mozolny, długotrwały i dla każdej ze stron uciążliwy. phishing jest nadal skuteczną taktyką infiltracji sieci firmowych. Badania przeprowadzone przez McAfee Labs wykazały, że aż 80 proc. uczestników zorganizowanego na tę okazję specjalnego quizu nie była w stanie zidentyfikować przynajmniej jednej z siedmiu phishingowych wiadomości . Co najbardziej niepokoi, najsłabiej wypadły właśnie działy finansów i HR, gdzie znajdują się przecież najbardziej poufne dane firmowe. Eksperyment został przeprowadzony, ponieważ problem phishingu jest coraz poważniejszy od ubiegłego kwartału Centrum McAfee Labs zgromadziło ponad 250 tys. nowych phishingowych adresów, a w całym minionym roku powstało łącznie niemal milion tego typu stron. Problemem jest zarówno duża dynamika powstawania nowych ataków phishingowych, jak i ich zaawansowanie i wyrafinowanie. Cyberprzestępcy w swoich strategiach stosują zarówno phishing masowy, jak i ukierunkowany i spersonalizowany. Czy można zapobiec wyciekowi wrażliwych danych, jakimi dysponują działy finansowe i HR? Oczywiście! Naturalnie niezwykle ważne jest samo zrozumienie problemu i edukacja pracowników i osób zarządzających wrażliwymi danymi. Niezbędna jest jednak także pomoc systemów informatycznych, które zidentyfikują problem, wykryją atak w odpowiednim momencie i uniemożliwią jego przeprowadzenie. Wyzwaniem dla działów finansowych i HR jest umiejętność unikania zagrożeń, poprzez podnoszenie świadomości pracowników 29 Kompleksowo znaczy skutecznie Jednym z największych wyzwań, przed jakimi stoją dziś dostawcy oprogramowania i producenci urządzeń, jest udoskonalenie podstawowych technologii internetu. Muszą bowiem dostosować je do wielkości ruchu w sieci, a także poufnego charakteru przepływających w nim informacji. Ponieważ hakerzy działają coraz bardziej kompleksowo, niezbędne jest też całościowe podejście do kwestii bezpieczeństwa. Aby zabezpieczenia miały sens i działały skutecznie, muszą składać się z wielu warstw i produktów. Najważniejsze jest jednak to, aby te warstwy i zabezpieczenia wzajemnie się uzupełniały i komunikowały się ze sobą. W dzisiejszym świecie nie wystarczy już zaopatrzenie się w najnowsze aplikacje czy narzędzia odpowiedzialne za bezpieczeństwo infrastruktury IT. Naprawdę skuteczne zabezpieczenia muszą oferować klientowi, a zwłaszcza działom gromadzącym wrażliwe dane, możliwość przekształcenia chaotycznego zbioru najnowszych i najlepszych produktów w strategicznie zoptymalizowany system poprawiający bezpieczeństwo firmy, korzystny pod kątem kosztów i strategicznie dostosowujący je do inicjatyw biznesowych. I to właśnie umożliwiają najnowsze technologie, między innymi zapory sieciowe nowej generacji (Next Generation Firewall), które pozwalają na ochronę przed nowymi typami cyberataków. Choć technologia pomaga w prowadzeniu biznesu, może też stać się celem cyberprzestępców. Wyzwaniem dla działów finansowych i HR jest umiejętność unikania zagrożeń, poprzez podnoszenie świadomości pracowników oraz inwestycję w dobre i kompleksowe rozwiązania zabezpieczające. Dzięki temu unikną one poważnych problemów związanych z wyciekiem poufnych informacji, m.in. wysokich kosztów i utraty reputacji. Autor jest country managerem w McAfee, part of Intel Security, Poland Odpowiednia obsługa wydatków firmowych kompromis wypracowany pomiędzy działem finansowym a handlowym Wybierając system wspierający zarządzanie wydatkami służbowymi, warto rozważyć kilka kryteriów, m.in.: W jaki sposób wprowadzenie systemu pozwoli na redukcję kosztów w firmie? Czy i w jaki sposób system wspiera politykę wydatków służbowych firmy? Czy system daje korzyści całej organizacji? W jakim stopniu system ułatwia pracę poszczególnym grupom użytkowników? Czy system jest rozwiązaniem kompleksowym? Kim jest dostawca systemu i jak wspiera w jego użytkowaniu? system rozwiązujący dotychczasowe problemy Alternatywą do powyższego może być system kompleksowej obsługi wydatków służbowych (ang. expense management solution) o nazwie Spendeo by Edenred, który opiera się na innowacyjnym połączeniu w jedno zintegrowane narzędzie dwóch elementów: karty płatniczej oraz platformy obsługującej proces rozliczeń między pracodawcą a pracownikiem. Pracodawca na platformie dokonuje zasilenia karty oraz definiuje zakres jej akceptacji, np. dostępność wybranych kategorii wydatków, limitów wartościowych i czasowych. Natomiast pracownik zgłasza elektroniczny wniosek o zaliczkę, który w formie alertu trafia do przełożonego. Użytkownik karty jest również użytkownikiem platformy (dostępnej też w wersji mobilnej), na której na bieżąco monitoruje zrealizowane transakcje, wprowadza nowe (np. dokonane gotówką), dołącza faktury oraz dokonuje rozliczeń. Jeśli sytuacja tego wymaga, pracodawca w każdej chwili może doładować kartę albo cofnąć środki (dzieje się to online). Ponieważ duża część danych o transakcjach spływa automatycznie z karty na platformę, pracownikowi pozostaje tylko przypisać transakcje do wybranej z listy kategorii wydatków, delegacji czy projektu. System Spendeo wspiera również planowanie podróży służbowych począwszy od elektronicznego wniosku delegacyjnego, po naliczenie diet. Platforma porządkuje wszystkie wydatki w jednym miejscu, co pozwala na bieżącą kontrolę ich zasadności i transparentność wydatków. W procesie kontroli pomaga też obieg akceptacji spójny ze strukturą organizacyjną w firmie, a wsparty systemowo oszczędza wszystkim osobom akceptującym dużo czasu. Ponadto, dzięki konsolidacji danych Spendeo jest narzędziem analitycznym, pozwalającym m.in. analizować strukturę wydatków czy cel ich przeznaczenia, co jest pomocne zarówno sprzedaży w badaniu rentowności klientów, jak i finansom w redukcji kosztów zewnętrznych dostawców. Ostatecznie dział finansowy udostępnia sprzedaży nowoczesne narzędzie, pozwalające na realizację zadań związanych z pozyskiwaniem nowych klientów bez konieczności obrotu gotówkowego. Jednocześnie działy finansowe redukują koszty operacyjne rozliczeń dzięki minimalizacji papierowej dokumentacji oraz integracji Spendeo z systemami finansowo-księgowymi. Wprowadzając do organizacji takie narzędzie, warto poprzedzić je ustaleniem zasad polityki rozliczania wydatków służbowych oraz odpowiednią informacją dla pracowników. Już samo spisanie informacji jak dotąd nieformalnych oraz transparentność zasad, wprowadzają zdrową samodyscyplinę w całej firmie. Autorka jest dyrektorem linii biznesowej Expense Management w firmie Edenred Polska Prezentacja

5 30 Dyrektor finansowy Roku Najlepsi Dyrektorzy Finansowi w Polsce Mauricio Patiño Aranda wiceprezes ds. finansów w Kompanii Piwowarskiej Pracuje w Kompanii Piwowarskiej od marca 2014 r. Jest Kolumbijczykiem, jednak do Polski przybył z Ekwadoru. Od wielu lat związany z grupą SABMiller. W 2009 r. zaczął sprawować funkcję wiceprezesa ds. finansów i członka zarządu w Cervecería Nacional ekwadorskiej spółce należącej do grupy. Wcześniej, w latach Mirosław Boda wiceprezes zarządu nadzorujący Pion Finansów w ING Banku Śląskim Związany jest z ING Bankiem Śląskim od 1992 r. Po kilkuletniej przerwie, podczas której zajmował stanowiska dyrektora ds. rachunkowości i dyrektora ds. finansów w Banku Przemysłowo-Handlowym, powrócił do ING Banku Śląskiego. Od 2006 r. jest wiceprezesem zarządu banku nadzorującym Pion Finansów. Jan Bujak , pracował w innej spółce zależnej SABMiller Bavaria SA w Kolumbii, gdzie zajmował kolejno stanowiska analityka finansowego, menedżera ds. budżetowania, dyrektora ds. rozliczeń z odbiorcami, dyrektora ds. kontroli finansowej i wreszcie dyrektora ds. planowania finansowego i analiz. Jest absolwentem Uniwersytetu w Tilburgu oraz Akademii Ekonomicznej w Krakowie. dyrektor finansowy BNP Paribas Polska Jest absolwentem Wydziału Prawa Uniwersytetu Jagiellońskiego w Krakowie. Edukację prawniczą kontynuował na aplikacji sędziowskiej. W roku 1998 uzyskał dyplom Executive MBA Ecole Nationale des Ponts et Chaussées w Paryżu oraz Uniwersytetu w Bristolu. Od początku kariery zawodowej, tj. od roku 1992, związany jest z BNP Paribas Bank Polska SA (wtedy Pierwszy Polsko-Amerykański Bank SA, a następnie Fortis Bank Polska Artur Ceglarz dyrektor finansowy i wiceprezes zarządu ROBYG Jest absolwentem Wydziału Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej oraz Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego. Ma kwalifikacje zawodowe CFA (Chartered Financial Analyst), FRM (Financial Risk Manager) oraz dyplom ACCA Diploma in Financial Management. W roku 1998 związał się z firmą Prokom Investments. Pełnił w niej wiele funkcji, odpowia- dając m.in. za kontrolę finansową podmiotów zależnych od Prokom Software SA, analizę finansową wybranych zakresów działania spółki, przygotowywanie biznesplanów, ocenę projektów inwestycyjnych, a także prowadzenie negocjacji dotyczących sprzedaży nieruchomości oraz tworzenia projektów joint venture. W latach był członkiem zarządu ROBYG Development SA. 14 marca 2007 r. SA). Był m.in. dyrektorem Departamentu Rozliczeń, zastępcą dyrektora finansowego, dyrektorem Departamentu Rachunkowości oraz dyrektorem Departamentu Finansów i Kontrolingu. W latach był także członkiem zarządu Fortis Lease Polska Sp. z o.o. W zarządzie BNP Paribas Banku Polska zasiada od kwietnia 2003 r., pełniąc równocześnie funkcję dyrektora finansowego. W latach był prezesem zarządu banku, a od grudnia 2007 r. jako pierwszy wiceprezes zarządu BNP Paribas Bank Polska, dyrektor finansowy nadzoruje obszar prawa i finansów. Od 2005 do 2010 r. był przewodniczącym rady nadzorczej Towarzystwa Funduszy Inwestycyjnych BNP Paribas Polska SA, od grudnia 2010 r. jest członkiem rady nadzorczej TFI BNP Paribas Polska SA. objął stanowisko wiceprezesa zarządu ds. finansowych ROBYG SA. W ramach swoich obowiązków zarządza działem finansowym, raportowania i kontrolingu oraz księgowości, jak również jest odpowiedzialny za organizację finansowania dla Grupy ROBYG. Jacek Czechowski dyrektor Departamentu Planowania i Analiz w Meritum Banku ICB Absolwent Wydziału Organizacji i Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego oraz studiów podyplomowych bankowość i finanse Gdańskiej Akademii Bankowej. Od początku swojej kariery zawodowej związany z trójmiejską bankowością. W roku 1993 rozpoczął pracę w Banku Gdańskim SA w Departamencie Skarbu. W 1999 r. dołączył do GE Capital Bank, gdzie Jest z wykształcenia finansistą (studia magisterskie na Universidad EAFIT w Bogocie). Dodatkowo studiował projektowanie systemów na Politécnico Gran Colombiano oraz ukończył studia MBA Universidad de Los Andes w Bogocie. Ma żonę Gladys oraz dwoje dzieci, Carolinę i Juana Diego. Jego pasją jest golf i piłka nożna. był m.in. odpowiedzialny za stworzenie od podstaw funkcji pricingu. Do 2008 r. pełnił funkcję pricing leadera, odpowiadając za dochodowość i inicjatywy wspierające wzrost efektywności sprzedaży w połączonych bankach GE Money Bank i Bank Mieszkaniowy. W roku 2008 trafił do zespołu, który na bazie Banku Współpracy Europejskiej SA, zakupio- nego przez fundusz Innova Capital, uruchomił projekt Meritum Bank ICB SA. Zajmuje stanowisko dyrektora Departamentu Planowania i Analiz, koncentrując działania przede wszystkim na systematycznej poprawie dochodowości banku. Meritum Bank ICB SA należy do grupy najbardziej rentownych banków w sektorze.

6 Gratulujemy DYREKTOR FINANSOWY ROKU wg. Gazety Finansowej Wszystkim, którzy otrzymali tytuł Dyrektora Finansowego Roku i tym samym znaleźli się na prestiżowej liście najważniejszych postaci świata finansów przygotowanej przez Gazetę Finansową składamy serdeczne gratulacje. W Michael Page doskonale rozumiemy stale rosnącą rolę współczenego dyrektora finansowego, który staje się liderem zmian w swojej organizacji. Dysponując coraz szerszymi kompetencjami oraz zakresem odpowiedzialności, dzisiejszy CFO jest jednym z najważniejszych filarów gwarantujących zdolność firmy do adaptacji jej strategii w stale zmieniającym się otoczeniu. Wszystkim wyróżnionym życzymy dalszych znakomitych osiągnięć zawodowych, które będą przekładać się na ich osobistą satysfakcję oraz znacząco przyczyniać się do biznesowego sukcesu ich organizacji. Zapraszamy do rozmowy na temat roli współczesnych dyrektorów finansowych w organizacjach na świecie. Eksperci Michael Page są do Państwa dyspozycji. contact@michaelpage.pl T. +48 (22)

7 32 Dyrektor finansowy Roku Najlepsi Dyrektorzy Finansowi w Polsce Anna Derlacka dyrektor finansowy i partner biznesowy w firmie Edenred Od 2012 r. w Edenred na stanowisku CFO. W latach zdobywała doświadczenie w KPMG, uczestnicząc m.in. w projektach IPO, badaniu sprawozdań finansowych spółek giełdowych i grup kapitałowych. Dołączyła do Edenred w momencie intensywnego rozwoju i dynamicznego wzrostu firmy, realizując z powodzeniem ambitne wyzwania i cele, takie jak: zmiana oprogramowania księgowego, opracowanie nowego modelu księgo- Bartosz Drabikowski wiceprezes zarządu ds. finansowych PKO Banku Polskiego Od 2008 r. pełni funkcję wiceprezesa zarządu ds. finansowych PKO Banku Polskiego, a także przewodniczącego Rady Nadzorczej Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych oraz Inteligo Financial Services SA. W latach był członkiem zarządu Krajowej Izby Rozliczeniowej SA, odpowiedzialnym za finanse, analizy, bezpieczeństwo i zarządzanie ryzykiem. Karierę zawodową rozpoczął natomiast w Ministerstwie Finansów, gdzie był zatrudniony kolejno na stanowisku radcy ministra, zastępcy dyrektora oraz dyrektora Departamentu Instytucji Finansowych. Przez kilka lat był członkiem Komisji Nadzoru Bankowego, Członkiem Komisji Papierów Wartościowych i Giełd oraz zastępcą Członka Rady ds. Systemu Płatniczego w NBP. Grzegorz Dzik wego i wskaźników finansowych, reorganizacja procesu budżetowego oraz stworzenie raportowania na potrzeby managementu. Ponadto aktywnie uczestniczyła w procesach nabycia spółki typu start-up i fuzji dwóch przedsiębiorstw. Jest nie tylko dyrektorem finansowym, lecz także przedsiębiorcą i ambasadorem firmy Edenred zaangażowanym w pozyskiwanie nowych klientów. Osoba o niezwykłych umiejętnościach interpersonalnych, której skutecznie Zasiadał również w instytucjach Unii Europejskiej m.in. był członkiem Financial Services Committee (Rada Europejska). Był członkiem Rady Bankowego Funduszu Gwarancyjnego oraz Rad Nadzorczych Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych SA i Polskiej Wytwórni Papierów Wartościowych SA. wiceprezes zarządu ds. finansowych NEUCA Stanowisko w zarządzie Grupy NEUCA piastuje od sierpnia 2010 r. i jest odpowiedzialny za zarządzanie obszarami finansów, informatyki, kontrolingu oraz inwestycji i zakupów nielekowych. Absolwent Wydziału Ekonomicznego Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie oraz programu MBA Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej i London Business School. Ukończył także programy me- Maciej Fedyna dyrektor Departamentu Controllingu w Grupie Generali Jako dyrektor Departamentu Controllingu, związany jest z Grupą Generali Polska od marca 2011 r. Wcześniej, przez siedem lat pracował w Grupie PZU, gdzie pełnił m.in. funkcję dyrektora ds. polityki rachunkowości. Brał udział w procesie IPO PZU SA oraz w projekcie wdrożenia MSSF w Grupie PZU. Karierę zawodową rozpoczynał w Dziale Audytu i Doradztwa Gospodarczego w Arthur Andersen i Ernst &Young Audit Sp. z o.o. Członek ACCA i kandydat na biegłego rewidenta. W trakcie kariery zawodowej był członkiem Komisji Ekonomiczno-Finansowej oraz członkiem grupy roboczej ds. Rachunkowości i Sprawozdawczości Polskiej Izby Ubezpieczeń oraz delegatem Polskiej Izby Ubezpieczeń do podkomisji rachunkowości CEA (Europejskiego Komitetu Ubezpieczeń), reprezentując polski rynek nedżerskie w INSEAD i Duke University. Ma uprawnienia Brytyjskiego Stowarzyszenia Biegłych Rewidentów (ACCA). Wcześniej pracował m.in. dla Grupy Lafarge, gdzie jako członek zarządu odpowiadał za finanse i łańcuch dostaw. Doświadczenie zawodowe zdobywał także w światowej centrali firmy NKT Cables w Niemczech oraz w Dziale Audytu i Doradztwa Biznesowego firmy Andersen. W maju br. podczas Kongresu Dyrektorów Finansowych został wyróżniony najbardziej prestiżowym tytułem branży finansowej Dyrektora Finansowego Roku (IX edycja konkursu). Nagrodę otrzymał za realny wpływ na wzrost pozycji rynkowej firmy poprzez przeprowadzenie jednej z największych transakcji na rynku farmaceutycznym, w tym za opracowanie struktury transakcji, znalezienie strategicznego partnera oraz pozyskanie finansowania. ubezpieczeń w pracach nad rozwojem Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej dla zakładów ubezpieczeń. Jest absolwentem kierunku finanse i bankowość w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie, studiował także na Wydziale Ekonomii Uniwersytetu Wileńskiego i Johannes Gutenberg Universitaet w Mainz. Agnieszka Gajewska dyrektor Departamentu Finansowo-Księgowego Open Life TU Życie Jest absolwentką Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, kierunek finanse i bankowość, oraz Wyższej Szkoły Finansów i Zarządzania w Warszawie, kierunku rachunkowość. W księgowości i finansach od ponad dwudziestu lat. Przeszła wszystkie szczeble kariery od księgowej poprzez głównego księgowego do dyrektora de- udaje się angażować wszystkich menedżerów w procesy poprawy rentowności i obniżania kosztów, co ostatecznie przekłada się na wyznaczanie i realizacje celów biznesowych. Inicjatorka licznych przedsięwzięć skoncentrowanych na wdrażaniu narzędzi systemowych, które dają dokładną i wielowymiarową informację zarządczą o finansowej efektywności podejmowanych decyzji. partamentu. Od 14 lat związana z branżą ubezpieczeniową zaczynała w Commercial Union (obecnie Aviva) jako wicedyrektor Działu Księgowości. Następnie w latach była związana z MetLife TU na Życie SA, gdzie odpowiadała za pracę Departamentu Finansowego. Od 2011 r. na stanowisku dyrektora Departa- mentu Finansowo-Księgowego w Open Life TU Życie SA. Jest odpowiedzialna za takie obszary jak: księgowość inwestycyjna, księgowość ogólna i ubezpieczeniowa, rozliczenia oraz cały obszar AML, jak również sprawozdawczość wg polskich standardów rachunkowości.

8 Dyrektor finansowy Roku 33 Łukasz Hadyś członek zarządu ds. finansowych PKP CARGO Doświadczony menadżer i finansista zasiadający wcześniej w strukturach zarządczych dużych firm z branży energetycznej i paliwowej. Posiada doświadczenie we wdrażaniu najlepszych praktyk w obszarach finansów, księgowości, kontrolingu i zakupów. Doświadczenie zawodowe zdobywał w Ernst&Young, doradzając zarządom i prowadząc badania sprawozdań finansowych dla szeregu spółek. Pełnił również funkcje kierownicze w spółkach Tauron Dystrybucja SA, Karpackiej Spółce Gazownictwa Sp. z o.o. i Polskiej Spółce Gazownictwa Sp. z o.o., zarzą- Izabela Jagosz-Kuchta dyrektor finansowy IBM Polska i Kraje Bałtyckie Pierwsze doświadczenia zawodowe w sektorze finansowym gromadziła pracując w centrali Pomorskiego Banku Kredytowego SA, a następnie w domu maklerskim. Do IBM dołączyła w 2002 r. poprzez akwizycję PwC Consulting, w którym pracowała w latach Pracę w IBM rozpoczęła na stanowisku menedżera ds. operacyjnych w dziale Konsultingu IBM (Global Business Services). Następnie w październiku 2007 r. objęła stanowisko dyrektora HR w IBM Polska. W sierpniu 2009 r. została mianowana dyrektorem finansowym IBM Polska. Dodatkowo od stycznia 2011 r. przejęła również obowiązki dyrektora finansowego dla trzech krajów bałtyckich Litwy, Łotwy i Estonii. dzając m.in. obszarem księgowości i finansów, polityką rachunkowości, sprawozdawczością finansową i rozliczeniami podatkowymi. Dołączył do PKP CARGO w kwietniu tego roku i objął stanowisko członka zarządu. Dzięki m.in. zaangażowaniu Łukasza Hadysia, elastycznej polityce handlowej oraz dyscyplinie kosztowej, Grupa PKP CARGO wypracowała zysk netto na poziomie 227 mln zł, przy 3,17 mld zł przychodów po trzech kwartałach 2014 r. Koszty operacyjne zostały zmniejszone o 12 proc. w ujęciu rocznym do 2,88 mld zł, Uzyskała dyplom z ekonomii na Uniwersytecie Szczecińskim oraz z zarządzania i marketingu na Uniwersytecie Warszawskim. Ukończyła również studia podyplomowe w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi oraz bankowości inwestycyjnej. Posiada dyplom MBA Uniwersytetu Illinois oraz Uniwersytetu Warszawskiego. Anna Kaczkowska-Donaj dyrektor finansowy Imperial Tobacco Polska Na stanowisko dyrektora finansowego Imperial Tobacco Polska została powołana w maju 2010 r. W ramach tej funkcji odpowiada za rachunkowość finansową i zarządczą, obszar zagadnień podatkowych i ubezpieczeniowych oraz zapewnia wsparcie systemów informatycznych. Zawsze wspiera i zachęca swoich pracowników do wszelkich inicjatyw, które mogą Katarzyna Ostap-Tomann co pozwoliło na wzrost wyniku EBITDA w ujęciu rocznym o 9 proc. do 554 mln zł, a zysku netto o 38 proc. do 227 mln zł. Wynik ten został osiągnięty między innymi dzięki dywersyfikacji przychodów, połączeniu zakładów oraz pionizacji. Aktualna, dobra sytuacja finansowa spółki umożliwia dalszą optymalizację procesów restrukturyzacyjnych w PKP CARGO, inwestycje w tabor i kadrę oraz rozwój w Polsce i za granicą, również poprzez akwizycje. usprawnić również bieżącą pracę spółki, tak jak na przykład: samofakturowanie i system helpdesk. Bierze również udział w międzynarodowych projektach dotyczących całej Grupy ITG. Anna Kaczkowska-Donaj dołączyła do struktur Imperial Tobacco Polska SA w grudniu 1999 r., obejmując stanowisko specjalisty ds. controllingu. W ramach pionu finansów awansowała kolejno na kierownika rachunkowości zarządczej, a następnie na kierownika rachunkowości finansowej. Jest absolwentką Wydziału Zarządzania, specjalność finanse i rachunkowość przedsiębiorstw, Akademii Ekonomicznej w Poznaniu. Lubi aktywny wypoczynek i dobrą literaturę. dyrektor finansów i kontrolingu w Cyfrowym Polsacie oraz dyrektor finansowy Telewizji Polsat Z grupą Polsat związana od 2009 r. Brała udział w największych akwizycjach grupy, m.in. nabyciu Polkomtelu i Telewizji Polsat, a także w procesie pozyskania finansowania przez Grupę. Jest odpowiedzialna za obszary raportowania, planowania, kontrolingu i konsolidacji finansowej, a także funkcję skarbu. W latach była kontrolerem finansowym Grupy TVN i brała udział m.in. w IPO TVN-u, a w latach sprawowała różne funkcje związane z finansami w Philip Morris w Polsce i centrali firmy w Szwajcarii. Jest absolwentką Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, na kierunku międzynarodowe Adam Preiss stosunki gospodarcze i polityczne oraz ma tytuł MBA Oxford Brookes University. Od 2001 r. posiada tytuł ACCA i jest aktywnym członkiem Association of Chartered Certified Accountants, pełniąc funkcję członka rady ACCA w Polsce. dyrektor finansowy ArcelorMittal Poland Absolwent Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach na Wydziale Ekonomii ze specjalnością rachunkowość. Posiadacz dyplomu Fellow of Association of Chartered Certified Accountants. Karierę zawodową zaczynał 1999 r. w zespole audytu Ernst&Young. Do ArcelorMittal Poland dołączył w roku 2004, czyli w chwili wejścia koncernu do Polski. Od początku związany z finansami grupy. W ciągu 10 lat pracy w strukturach ArcelorMittal w Polsce zajmował różne stanowiska. Był m.in. dyrektorem biura rachunkowości i dyrektorem biura kontrolingu ArcelorMittal Poland. Współtworzył także ArcelorMittal Shared Service Centre Europe centrum usług wspólnych w zakresie finansów i księgowości, obsługujące jednostki grupy ArcelorMittal najpierw w Europie Środ- kowo-wschodniej, a następnie w całej Europie. W nowo utworzonej jednostce był członkiem zarządu. Od roku 2013 sprawuje funkcję dyrektora finansowego ArcelorMittal Poland. Jest też członkiem dyrekcji wykonawczej koncernu. Poza pracą jego pasją są podróże, fotografia i sport.

9 34 Dyrektor finansowy Roku Najlepsi Dyrektorzy Finansowi w Polsce Katarzyna Romaszewska-Rosiak dyrektor zarządzający ds. finansów i sprawozdawczości oraz główna księgowa Banku BGŻ Jest absolwentką SGH. Po studiach uczestniczyła w rocznym stażu z zarządzania w Ecole Superieure de Commerce du Centre we Francji. Ukończyła studia podyplomowe w zakresie finansów i rachunkowości przedsiębiorstw i posiada certyfikat księgowego wydany przez ministra finansów. Uczestniczyła w BGŻ Leadership Academy organizowanej przez Harvard Business School. Od 15 lat pracuje w sektorze bankowości w obszarze finansów, rachunkowości i sprawozdawczości. Od ponad 10 lat pracuje w BGŻ Dobrosława Snarska-Pełka dyrektor finansowy polskiego oddziału McCann Worldgroup Odpowiada za skonstruowanie i wdrożenie spójnego modelu finansowo-biznesowego, zapewniającego prawidłowe funkcjonowanie multidyscyplinarnej grupy reklamowej. Przez ostatnie dwa lata koncentrowała się na procesie odbudowania pozycji rynkowej McCann Worldgroup, poprzez wykorzystanie efektu synergii finansowej między pięcioma agencjami i budowanie relacji między nimi. Odpowiadała za przeprowadzenie restrukturyzacji dwóch spółek z optymalizacją kosztów i takie przedefiniowanie struktur backoffice i account management, by efektywnie wspierały się, zwiększając przychody agencji. Efekty tej restrukturyzacji potwierdzają wysokie wyniki badań satysfakcji klientów, ale przede wszystkim wymierne sukcesy nowobiznesowe Grupy. Ma kilkunastoletnie doświadczenie w zarządzaniu finansami spółek z różnych sektorów biznesu (usługi, handel, finanse) oraz Michał Sobiech nadzorując Pion Finansów i Sprawozdawczości Finansowej. Współpracuje z audytorem przy sporządzaniu sprawozdań finansowych Banku oraz Grupy Kapitałowej BGŻ na Giełdę Papierów Wartościowych oraz dla akcjonariusza. Przed podjęciem pracy w bankowości pracowała w firmie handlowej i była odpowiedzialna za współpracę z firmami leasingowymi, ubezpieczeniowymi oraz bankami przy zawieraniu umów z klientami. Posiada szerokie doświadczenie w prowadzeniu projektów dotyczących: wprowadzania zmian w zakresie rachunkowości (w tym implementacja Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej, wyceny instrumentów finansowych), uczestnictwa we wprowadzeniu instytucji do debiutu giełdowego (IPO), w tym uczestnictwa w spotkaniach z inwestorami krajowymi i zagranicznymi, a także implementacji rozwiązań centralizacji raportowania, nadzoru nad księgami, współuczestnictwa we wdrażaniu nowych systemów informatycznych, polityki i alokacji kosztów, a także optymalizacji podatkowej. pracy dla firm z tzw. wielkiej czwórki (Deloitte). Posiada uprawnienia biegłego rewidenta. Przed objęciem stanowiska CFO w McCann Worldgroup zarządzała finansami firmy Optimum Distribution, wcześniej była członkiem zarządu Rohlig Suus Logistics. W 2008 r. została wyróżniona przez dziennik Rzeczpospolita tytułem CFO Roku. członek zarządu Banku Pocztowego odpowiedzialny za Pion Finansów i Ryzyka Ekspert w zarządzaniu ryzykiem finansowym, członek Komitetów Zarządzania Aktywami i Pasywami, Ryzykiem Operacyjnym czy też Ryzykiem Kredytowym. W latach związany z Kredyt Bankiem. Karierę zawodową rozpoczął w 1998 r. w firmie doradczej KPMG. Małgorzata Szturmowicz dyrektor finansowy oraz członek zarządu Idea Banku Jako studentka SGH rozpoczęła swoją karierę od Ernst&Young, w którym zajmowała się projektami świadczonymi na rzecz instytucji finansowych, w szczególności banków i funduszy inwestycyjnych, między innymi dla Noble Banku. Obsługując Grupę Leszka Czarneckiego poznała Jarosława Augustyniaka prezesa Idea Banku, który zaproponował jej pracę na stanowisku dyrektora finansowego Tax Care. Pełniła tę funkcję do 2012 r. Szybko została dyrektorem finanso- wym Idea Banku, a od stycznia 2014 r. jest również członkiem zarządu. W Idea Banku odpowiedzialna za ustalanie i realizację polityki finansowej całej Grupy. Bierze udział w wyznaczania strategii Grupy i angażuje się w strategiczne projekty biznesowe, jak np. przejęcia spółek czy wprowadzanie kluczowych produktów/usług. Charakteryzuje ją szerokie spojrzenie na finanse organizacji. Jej zdaniem najważniejsza jest analiza informacji płynących z liczb, a nie samych danych. Tej umiejętności Absolwent SGH, kierunku finanse i bankowość. Posiada uprawnienia biegłego rewidenta ACCA. W Banku Pocztowym od 2009 r. W ciągu czterech lat C/I Banku Pocztowego zostało zmniejszone z 88 proc. do 66 proc. w czerwcu 2014 r. ROE uległo zwiększeniu z 5 proc. na koniec 2010 r. do 11 proc. na ko- niec czerwca 2014 r. Zachowując bezpieczne miary kapitałowe zalecane przez KNF, Bank rozbudował segment kredytów detalicznych z 1,7 mld zł na koniec 2010 r. do 4,3 mld zł, utrzymując jakość kredytów na poziomie mierzonym wskaźnikiem NPL 5,4 proc., lepszym niż rynek (7,4 proc.). wymaga od swoich współpracowników i na tej podstawie podejmuje decyzje. Dziennik Gazeta Prawna napisał o niej, że jest idealną matką i finansistką. Ma trójkę dzieci i uważa, że macierzyństwo nie tylko nie przeszkadza, lecz także pomaga w karierze. Dzięki świetnemu zorganizowaniu z sukcesem godzi mnogość zawodowych i rodzinnych obowiązków. Znajduje się wśród trzech najmłodszych osób zasiadających w zarządach polskich banków. Marcin Węgłowski członek zarządu firmy Budimeks oraz dyrektor Pionu Ekonomiczno-Finansowego Ukończył studia na Wydziale Ekonomiki Produkcji Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie. Jeszcze podczas studiów w 1991 r. rozpoczął pracę zawodową w Ministerstwie Finansów. W latach zatrudniony był w BDO Binder Sp. z o.o. w departamencie audytu. Od 1993 do 1997 r. pracował w British-American Tobacco Group Poland, początkowo jako kontroler finansowy, następnie jako menedżer projektów finansowych. W latach pełnił funkcję dyrektora finansowego oraz członka zarządu w Delphi Automotive Sys- tems Poland. Od czerwca 1999 r. do stycznia 2001 r. był szefem finansów i wiceprezesem zarządu spółki akcyjnej OPTIMUS. Członkiem zarządu, dyrektorem ds. ekonomiczno-finansowych Budimeksu SA jest od stycznia 2001 r.

10 Dyrektor finansowy Roku 35 Błędy w zarządzaniu firmami wciąż częste W firmach, w których panuje autokratyczny styl zarządzania, pracownicy nie mają szans, by w pełni wykorzystać swój potencjał. A to może przekładać się na wyniki tych podmiotów. Trzy czwarte specjalistów finansowych uważa, że kultura organizacyjna może wpłynąć na pracowników silniej niż kodeksy czy regulaminy wynika z badania ACCA przedstawionego podczas CFO European Summit. W strategii firm i zarządzaniu coraz większą rolę odgrywają dyrektorzy finansowi. Magdalena Hernandez, Zofia Dzik Rola finansistów się zmienia. Kiedyś ich głównym zadaniem było raportowanie, czyli odzwierciedlanie przeszłość. W tej chwili powinni wyprzedzać, czyli kształtować strategię firmy. Finansiści i szefowie działu finansów stali się partnerami dla osób zarządzających organizacją. To bardzo często tandem CEO i CFO tworzy strategię firmy i potem ją wdraża. Poza tym rola finansistów już dawno przestała ograniczać się do samej dziedziny finansów. Często mają oni duży wpływ na działania w ramach HR i IT, a także na działalność operacyjną w kraju i za granicą. Mają śledzić trendy i być przygotowani na nadchodzące zmiany, a nie być reaktywni w stosunku do tego, co się dzieje na rynku. Kultura korporacyjna ważniejsza niż presja na wyniki Eksperci podkreślają, że sukcesy firmy zarówno na arenie międzynarodowej, jak i w kraju w dużej mierze zależą od organizacji i sposobu zarządzania zespołem. Badania wykazują, że kluczowa staje się kultura korporacyjna. Dziś efektywność, szybkość i wzrost stały się hasłami kluczowymi, w powiązaniu z silną presją na osiąganie wyników w bardzo krótkim horyzoncie czasowym. Badania, choćby Instytutu Gallupa, które miały na celu zidentyfikowanie czynników gwarantujących długoterminowy wzrost firm, wskazały jednak, że czynniki te są związane z kulturą zarządzania i wartościami, którymi naprawdę żyje firma, a nie z dużą presją na wyniki, zwłaszcza powiązaną z agresywnym systemem motywacyjnym, również finansowym. Motywacja finansowa w postaci premii czy podwyżki działa na pracowników krótkoterminowo. Dodatkowo dążenie do realizacji celu w jednym obszarze może spowodować, że zaniedbane zostaną inne dziedziny. Duża presja czasowa i agresywny system finansowania może prowadzić do niszczenia kultury organizacyjnej i wartości ludzi. Stawiamy ich pod ścianą, więc oni też mają tendencję do przekraczania pewnych granic, których być może by nie przekroczyli, gdyby cele były inaczej zdefiniowane czy dotyczyły innych warstw. Znane są przykłady organizacji, w których nie są definiowane twarde cele finansowe, a raczej są one budowane w oparciu o selektywny dobór osób, kulturę korporacyjną i wspólne wartości. To właśnie one notują co roku dwucyfrowe wzrosty przychodów. Trzy czwarte finansistów zrzeszonych w ACCA uważa, że kultura korporacyjna ma większy wpływ na pracowników niż kodeksy i regulaminy wynika z raportu tej organizacji. Błędy w zarządzaniu, które zdarzają się nawet najbardziej doświadczonym menedżerom, mogą jednak tę kulturę zniszczyć. Badanie wykazało, że negatywny wpływ na organizację pracy w korporacji mają: brak pozytywnego przykładu z góry, źle przyjmowana krytyka ze strony pracowników, biurokracja oraz zbyt silna presja na osiąganie celów. Te błędy w zarządzaniu mogą wzmacniać postawy konformistyczne i ograniczać przestrzeń do dyskusji. Finansiści muszą ze sobą rozmawiać, są głodni nowinek ze świata i Europy, bardzo chętnie usłyszą to, czym się zajmowali ich koledzy w ostatnich miesiącach czy latach. Chcą też wiedzieć jak najwięcej o tym, jak wygląda sytuacja gospodarcza, jakie są przewidywania ekonomistów, jak mają się przygotować do planowania na najbliższe miesiące czy lata. Kultura korporacyjna i jej wpływ na wyniki firmy były, obok strategii ekspansji przedsiębiorstw w regionie Europy Środkowo- -Wschodniej, jednym z głównych tematów siódmej edycji CFO European Summit 2014, którą zorganizowała ACCA (the Association of Chartered Certified Accountants), organizacja zrzeszająca specjalistów z zakresu zarządzania, finansów i rachunkowości. W konferencji co roku uczestniczy ponad stu liderów finansów z czołowych firm z Polski i Europy. Magdalena Hernandez jest dyrektorem zarządzającym ACCA Emerging Europe Zofia Dzik jest członkiem rady nadzorczej PKO BP Źródło: Newseria Dlaczego różnorodność w miejscu pracy się opłaca? W zarządach największych spółek w Polsce notowanych na warszawskiej giełdzie, w tym spółek z udziałem Skarbu Państwa, zasiada zaledwie 12,5 proc. kobiet tak wynika z ostatniego raportu Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej pt. Więcej równości więcej korzyści w gospodarce. Kobiety i mężczyźni na stanowiskach decyzyjnych w polskiej gospodarce w latach , wydanego w październiku 2014 r. Im większe firmy, tym mniej kobiet na najwyższych stanowiskach. Monika Jusińska-Zbiegniewska Nasza firma jest w tym zakresie wyjątkowa w ścisłym zarządzie na 12 osób są cztery kobiety. Odpowiadają za sprzedaż, finanse i kontroling, HR i relacje korporacyjne oraz komunikację marketingową. Ze względu na tę stosunkowo dużą reprezentację kobiet w zarządzie, mogę z całą pewnością stwierdzić, że kobiety u władzy i większa różnorodność w organizacji to dla firmy wiele korzyści. Jakie korzyści wnoszą kobiety do zarządzania? Przede wszystkim obecność kobiet we władzach wpływa na poprawę jakości procesów decyzyjnych. Panie od lat zarządzają gospodarstwami domowymi i budżetami rodzinnymi, są silne, elastyczne i odporne na stres. Są nastawione na współpracę i komunikację. Wykazują się wysokim poziomem inteligencji emocjonalnej. Tzw. męski styl zarządzania jest zwykle bardziej autorytarny, twardy. Powstał on w XIX wieku, w epoce industrialnej i nadal świetnie sprawdza się w sytuacjach trudnych, wymagających szybkiego sprawnego działania. Coraz częściej jednak w rozwiniętych społeczeństwach, gdzie zarządzamy wiedzą, to kreatywność pracowników, ich zaangażowanie i innowacyjność decydują o przewadze konkurencyjnej organizacji, lepiej sprawdza się bardziej konsultacyjny kobiecy model zarządzania. Różnorodność kluczem do sukcesu Możliwość łączenia i różnicowania stylów zarządzania to ogromna zaleta mieszanych zespołów decyzyjnych. We współczesnej organizacji w ogóle kluczowa staje się umiejętność współpracy w grupach projektowych. Poza wartościowym samym w sobie kobiecym stylem zarządzania, obecność pań we władzach kluczowych firm generuje dodatkowe korzyści dla organizacji poprzez synergię perspektyw kobiet i mężczyzn. Pamiętajmy, że wśród konsumentów są zarówno kobiety, jak i mężczyźni, a współpracując w zróżnicowanych płciowo zespołach mamy dużo większą szansę w pełni odpowiedzieć na potrzeby konsumentów. Sam proces wypracowywania rozwiązań i podejmowania decyzji także zyskuje na uczestnictwie kobiet. Dlatego coraz więcej firm zwraca uwagę na równość płci w pracy, równy dostęp do rozwoju i awansu oraz zagadnienie różnorodności zespoły mieszane pracują zwykle wydajniej. Dziś musimy też być dużo bardziej wielozadaniowi niż kiedyś, a wielozadaniowość i podzielność uwagi to domena kobiet. Wiara w kobiety się opłaca Coraz bardziej od wydawania poleceń liczy się stawianie trafnych pytań i hipotez, proponowanie wartościowych innowacji i konsultowanie ich w zespołach. Surowe wymagania w zarządzaniu zastępowane są umiejętnym inspirowaniem przez lidera, a klasyczne zarządzanie zachęcaniem i motywowaniem. Kobiety chętnie chwalą podwładnych i doceniają współpracowników, łatwo dzielą się informacjami oraz odpowiedzialnością za zadania. Takie nowoczesne podejście do zarządzania to w dużej mierze właśnie styl zarządzania kobiet. Aby zespołów mieszanych i kobiet na stanowiskach kierowniczych było więcej, potrzebne są przede wszystkim nowe wzorce postępowania oraz tzw. liderzy zmian, czyli przykłady firm, w których sprawdza się udział kobiet w zarządzaniu oraz przykłady success story menedżerek. Większa różnorodność w organizacji to zwielokrotnienie potencjału wiedzy, doświadczenia, punktów widzenia, motywacji oraz kreatywności. Kobiety stanowią ponad połowę społeczeństwa. Firmy i cała gospodarka zyskują na zwiększeniu liczby pań na stanowiskach kierowniczych, a tracą, gdy nie wykorzystują ich potencjału. A na to nas po prostu nie stać. Autorka jest członkiem zarządu oraz dyrektorem Komunikacji Marketingowej i Dywizji Deserów Nestlé Polska S.A.