STEROWANIE JAKOŚCIĄ ODLEWÓW ŻELIWNYCH W ZARZĄDZANIU PROCESOWYM ODLEWNIĄ ŻELIWA

Transkrypt

1 21/8 ARCHIWUM ODLEWNICTWA Rok 2003, Rocznik 3, Nr 8 Archives of Foundry Year 2003, Volume 3, Book 8 PAN - Katowice PL ISSN STEROWANIE JAKOŚCIĄ ODLEWÓW ŻELIWNYCH W ZARZĄDZANIU PROCESOWYM ODLEWNIĄ ŻELIWA K. SIEKAŃSKI 1, S. BORKOWSKI 2 Politechnika Częstochowska, Katedra Inżynierii Produkcji Wydziału Zarządzania, Al. Armii Krajowej 19 B, Częstochowa STRESZCZENIE: W artykule dokonano podziału procesu odlewania na procesy składowe, prze d- stawiono również strukturę procesów w systemie zarządzania jakością odlewni żeliwa, powiązania międzyprocesowe oraz dla wybranego procesu sporządzono mapę. Na po d- stawie wyróżnionych w trakcie mapowania wejść, wyjść procesu oraz czyn ników determinujących jakość przebiegu poszczególnych czynności produkcyjnych zapropon o- wano metodę sterowania produkcją odlewów żeliwnych dla uzyskania ich wyższej jakości. Key words: castings, quality, ISO standards, process approach, process mapping 1. WPROWADZENIE Sterowanie należy rozumieć jako oddziaływanie mające na celu zapewnienie pożądanego przebiegu procesu. Z tego punktu działania zarządzającego przedsiębio r- stwem w ujęciu procesowym sprowadzają się [3, pkt. 2.4] do takiego przekształcania zasobów w żądany efekt, by uzyskać spełnienie wymagań. Spełnienie wymagań związane jest z aspektem jakościowym działania, czyli świadomego, celowego i zaplanowanego wykonywania zamierzeń firmy [7, s. 39]. Efekty działania przedsiębiorstwa mogą przyjmować różne formy [7. s ] - rezultatem podjęcia czynności produkcyjnych są ogólnie pojęte produkty procesu. Sterowanie jakością produktów przemysłowych dla realizacji zamierzonych celów może odbywać się poprzez takie skonstruowanie systemu pomiarowo kontrolnego, by umożliwiał generowanie informacji na potrzeby firmy, 1 mgr inż.; e- mail: krystoff@wp.pl. 2 prof. dr hab. inż.; bork@zim.pcz.czest.pl. 177

2 czy też na potrzeby systemu monitorowania sytuacji firmy. Mierniki takie mogą mieć charakter ściśle finansowy, zawsze jednak skupiają się na aspektach efektywności i skuteczności [3, pkt i ] przedsiębiorstwa. Wynikiem dążenia do osiągnięcia wyznaczonych wskaźnikami celów cząstkowych musi być ogólna poprawa jakości wytworów przedsiębiorstwa. Nowy system zarządzania jakością wg standardów ISO zaleca opomiarowanie procesów, ustalenie wskaźników, oraz wyznaczenie mierzalnych celów doskonalenia jakości. 2. JAKOŚĆ PROCESÓW ODLEWNICZYCH Sterowanie procesem w odlewni posiadającej wdrożony system zarządzania jakością odbywa się pośrednio poprzez stosowanie systemu procedur oraz generowaniu zapisów obligujących do utrzymania parametrów i wskaźników na określonym poziomie. Niezachowanie wartości ustalonych współczynników jest objawem nieskutecznego sterowania procesem. Wynika to z faktu, że podstawowym kluczem do transformowania i wprowadzania zmian w organizacjach jest kompletne i całościowe zrozumienie funkcjonowania procesów w nie wbudowanych [4, s.8] oraz możliwości ich doskonalenia. Procesy przedsiębiorstw można wyodrębniać w układach pionowych i poziomych organizacji. Wynika to z hierarchicznej budowy organizacji oraz fizycznego rozmieszczenia procesów w przedsiębiorstwie. W przypadku odlewni żeliwa, jak i każdego przedsiębiorstwa przemysłowego, gdzie zarządzanie procesowe dopiero jest wprowadzane mówi się o konflikcie struktury organizacyjnej funkcjonalnej oraz proc e- sów istniejących niejako w oderwaniu od tej struktury. W przedsiębiorstwach o strukt u- rze funkcjonalnej [1, s. 52]: powstają skomplikowane procedury i zawiłe niejasne ścieżki obiegu informacji, tworzone są mechanizmy izolujące od siebie wydziały utrudniając przepływ informacji i ograniczając dostęp do wiedzy o funkcjonowaniu innych wydziałów, większa jest rola kontroli i nadzoru od roli koordynacji działań i współpracy, dużo zadań na skutek popełnianych (często nieświadomie) błędów jest powtarzanych. Doskonalenie jakości poprzez zarządzanie procesowe rozumiane może być jako systematyczne podejście do analizy, ciągłe usprawnianie i kontrolę działań w celu zwiększenia jakości produktów i usług. Procesy, w odróżnieniu od funkcji, realizowane są poziomo spinając pionowe szczeble funkcjonalne firmy w działania ukierunkowane na poprawę jakości wytworów przedsiębiorstwa. Struktura taka sprzyja wymianie informacji oraz znajomości wymagań wszystkich uczestników kolejno wykonywanych działań produ k- cyjnych. Zgodnie z ideą wdrażania współczesnego systemu zarządzania jakością [3] wytwórca odlewów powinien zidentyfikować i zaplanować te procesy produkcji, które w sposób bezpośredni wpływają na jakość. Warunki nadzorowania tych procesów powinny obejmować udokumentowane procedury określające sposób przeprowadzania działań produkcyjnych. Jednak na tym nie koniec. Opis systemu powinien zawierać spójnie wykonywane czynności wpisane w ogólną architekturę procesów przedsiębiorstwa. Architektura taka jest tworem o dosyć dużym stopniu uogólnienia. Uświadamia zarządzającemu powiązania wewnątrz firmy oraz ułatwia zrozumienie hierarchii i synchronizacji wykonywanych prac. Dalsze wnikanie w głąb zapro jektowanej archi- 178

3 ARCHIWUM ODLEWNICTWA tektury procesów sprzyja zrozumieniu procesów oraz uniknięciu wskazanych wcześniej błędów struktur funkcjonalnych. Architektura stworzona na potrzeby odlewni może być ukształtowana w sposób prezentowany na rysunku 1. Rys. 1. Architektura procesów w wybranej odlewni żeliwa. Źródło: na podstawie [6] Fig. 1. A process architecture of a chosen cast iron foundry. Source: research based on [6] Każdy proces składa się z pewnej liczby operacji, wykonywanych w ściśle określonej kolejności i połączonych ze sobą drogami przepływu materialnych i niematerialnych składników działalności organizacji. W zależności od specyfiki procesu i obszaru zainteresowania mogą to być surowce, produkty, narzędzia, pracownicy, d o- kumentacja lub informacja [5]. Powiązania międzyprocesowe tworzą sieć dróg, po 179

4 których analizowane składniki przepływają od punktu startowego do punktu końcowego. Przykład działań i ich powiązań dla wyodrębnionego z architektury procesów (rys. 1) procesu Realizacji wyrobów przedstawia rys. 2. Rys. 2. Mapa procesu realizacji wyrobu. Źródło opracowanie własne na podstawie [6] Fig. 2. Map for product realization. Source: Own research based on [6] 180

5 ARCHIWUM ODLEWNICTWA Istotą procesu jest dokonanie transformacji składników wejściowych na produ k- ty końcowe, istotą sterowania zaś jest doprowadzenie do tego by transformacja ta zgo d- na była z zaplanowanymi ustaleniami, a sterowanie umożliwiało dynamiczne reagowanie na zakłócenia i wpływ na procesy negatywnych czynników. Jakość przekształcania zasobu w efekt zależy w dużej mierze od struktury procesu, stąd konieczność jej badania na różnych etapach zarządzania procesem. Strukturalny opis przebiegu procesów stanowią procedury systemów zarządzania jakością, szerszym opisem zawierającym charakterystykę są mapy procesów. W modelowym systemie sterowania jakością procesów podstawą jest mierzenie procesów, ponieważ analiza danych z przebiegu procesów polega na generowaniu rozmaitych raportów i zestawień, będących bazą wiedzy przydatnej do diagnozowania sytuacji przedsiębiorstwa. Mierzenie procesów jest więc niezmiernie istotne dla zrealizowania założeń doskonalenia jakości. Opomiarowanie proc e- sów sprowadza się do badania skuteczności w realizacji celów [2, s. 32]. Konstrukcja wskaźników skuteczności dla odlewni ma olbrzymie znaczenie w jej funkcjonowaniu i rozwoju, między innymi dlatego, że [2, s ]: synchronizuje cele firmy z celami cząstkowymi, nadaje kierunek działaniom komórek organizacyjnych oraz pracowników, ułatwia doskonalenie działań i procesów, delegowanie odpowiedzialności oraz ułatwia kontrolę tego co się w firmie dzieje. W systemie badanej odlewni przyjęto dla każdego procesu wskazanego w cytowanej architekturze (rys. 1.), zgodnie z procedurą monit o- rowania procesów, kryteria oceny efektywności i skuteczności oraz zestawy wskaźników. Każdy z kierowników wydziałów jest odgórnie zobowiązany do sporządzenia planów doskonalenia swojej pracy pod kątem realizacji celów objętych planami produkcyjnymi, a także pod kątem racjonalnego zarządzania posiadanymi zasobami. Mie r- niki przyjęte w ich pracy mogą mieć bezpośredni związek ze zużyciem zasobów produkcyjnych (materiały pomocnicze, wsad, uzysk z wsadu, media), wydajnością procesu, liczbą niezgodności, czasem naprawy wyrobów, czasem prowadzenia procesu produ k- cyjnego, wielkością gromadzonych zapasów, ilością reklamacji itp. Mierniki mogą mieć aspekt pracochłonności, kosztochłonności oraz czasu realizacji. Celowym jest ustalenie optymalnego poziomu wskaźnika. Dotyczy to także procesów pozornie niemierzalnych zarządczych. W tym obszarze wskaźniki są związane z analizą pracy administracyjnej, poprawnością przygotowania dokumentacji, zaplanowania działań, wykonania planów szkoleń i produkcji, szybkości realizacji zleceń, sposobu utrzymywania konta k- tu z klientami. Ustalenie systemu monitorowania procesów na poziomie ogólnym przedsiębiorstwa wynika ze znajomości zakresu obowiązków i odpowiedzialności każdego wydziału, co z kolei umożliwia uprzednia dekompozycja procesów oraz ich mapowanie. 3. PODSUMOWANIE Zapewnienie jakości procesu wytwarzania odlewów wymaga spełnienia wymagań, które mają na celu wykrywanie wszystkich odstępstw zachodzących w czasie realizacji procesów odlewniczych, a także podejmowania środków, które zapobiegać będą p o- nownemu pojawieniu się błędów i odstępstw. Stwierdzono, że nie jest wystarczającym: 181

6 stosowanie właściwego wyposażenia do produkcji oraz zapewnienie odpowiedniego środowiska pracy, zgodność z odpowiednimi normami jakości lub udokumentowanymi procedurami. Zwykłe monitorowanie i nadzorowanie parametrów procesów i cech wyrobów (czyli współczynników, takich jak temperatura ciekłego metalu, czas stygnięcia odlewu przed wybiciem z formy, wilgotność materiału formy itp.), nie jest wystarczające na potrzeby wymiernego sterowania całym przedsiębiorstwem. Obok całości technologicznego utrzymania produkcji ważne jest to, przy udziale jakich środków zostanie osiągnięty efekt końcowy i czy będzie on przynosił wymierne korzyści przedsiębiorcy. Wykazano, że opis procesów i ich funkcjonowania, charakterystyka powiązań międzyprocesowych i systemu generowania zapisów powinny stać się po dstawą do skonstruowania systemu wskaźników efektywności i skuteczności przedsiębiorstwa. Zestaw mierników oparty o mapy procesów umożliwia zidentyfikowanie procesów generujących największe straty, związane z marnotrawstwem zasobów. Pozwala przypisać procesom przedsiębiorstwa odpowiedzialność za generowanie błędów, czyli tworzenie w toku produkcji wyrobów niezgodnych. LITERATURA [1] Gruchman G. B.: Funkcje na ławie oskarżonych, Computerworld 41/357, 09/11/1988, s [2] Gruchman G. B.: Cel zaklęty w miernikach., CXO 11/2002, s [3] ISO 9000:2000 System Zarządzania Jakością Podstawy i słownictwo, Quality management systems Fundamentals and vocabulary, ZETOM, Warszawa [4] Jacka J. M., Keller P. J.: Business Process Mapping: Improving Customer Satisfaction, John Wiley & Sons, 1 ed., New York 2001, 320 pages. [5] Kruszewski T.: Technologie internetowe w mapowaniu, wizualizacji i analizie procesów, Materiały serwisu Bydgoszcz [6] Księga jakości i procedury badanej odlewni żeliwa. [7] Przybył M. (red.), Organizacja i zarządzanie. Podstawy wiedzy menedżerskiej, Wydawnictwo AE im. Oskara Langego, Wrocław CASTING QUALITY STEERING IN THE FOUNDRY PROCESS MANAGEMENT SUMMARY: A casting process was divided into part process in the paper. A structure of processes in the quality management system of the examined foundry was introduced. Some interprocess relations were shown, as well as a process map for chosen processes was prepared. On the basis of presented factors: process input, output and the others measurable values, which decide of a quality of the process course, the method of production process control and steering was proposed. Recenzował: prof. dr hab. inż. Roman Wrona 182