Zastosowanie narzędzi zarządzania jakością w szpitalu

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zastosowanie narzędzi zarządzania jakością w szpitalu"

Transkrypt

1 Zastosowanie narzędzi zarządzania jakością w szpitalu dr inż. Roman Lewandowski, Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce Niniejszy artykuł należy cytować jako: Lewandowski R, (2011), Zastosowanie narzędzi zarządzania jakością w szpitalu, Problemy Jakości nr 2, s Sektor ochrony zdrowia należy do tych gałęzi gospodarki, w których jakość jest czynnikiem krytycznym, każdy błąd może spowodować tragedię konkretnej osoby. Dlatego też tak istotnym jest, aby zakłady opieki zdrowotnej traktowały proces podnoszenia jakości priorytetowo. W ostatnich latach coraz więcej placówek medycznych podejmuje działania na rzecz wdrażania narzędzi zarządzania jakością. Próbując opanować coraz to nowe obszary organizacji, kolejno wprowadzają różnorodne instrumenty zarządzania, m.in.: filozofię zarządzania przez jakość TQM, Model Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (European Foundation for Quality Management - EFQM), najczęściej przy okazji udziału w regionalnej i polskiej nagrodzie jakości oraz wymagania rodziny norm ISO 9000, czy też standardy Programu Akredytacji Szpitali Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia. Każde z tych narzędzi ma swoje mocne (ale też i słabe) strony i sprawdza się najlepiej w określonym obszarze. Jednakże stosowanie jednocześnie wielu instrumentów zarządczych może prowadzić do chaosu, dlatego organizacja musi wypracować własny model koordynacji działań w zakresie poszczególnych narzędzi i określić wzajemne relacje pomiędzy nimi. Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce, aby zapanować nad powiększającym się instrumentarium, określił szczegółowo hierarchię tych narzędzi oraz wdrożył Zrównoważoną Kartę Wyników (ang. Balanced Scorecard) i Mapy strategii. em artykułu jest prezentacja rozwiązania polegającego na hierarchizacji narzędzi zarządzania jakością i zastosowaniu Zrównoważonej Karty Wyników do ich koordynowania w organizacji ochrony zdrowia, na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Rehabilitacyjnego dla Dzieci w Ameryce. Charakterystyka koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników Koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników koncentruje się szczególnie na równowadze pomiędzy wskaźnikami finansowymi i wskaźnikami opisującymi niematerialne zasoby organizacji oraz pomiędzy wskaźnikami oceniającymi krótkookresowe rezultaty i wskaźnikami opisującymi możliwości rozwoju organizacji w przyszłości. Koncentracja tylko na krótkookresowych wskaźnikach finansowych, najczęściej historycznych (np. sprawozdania finansowe), utrudnia rozwój inicjatyw nastawionych na budowanie bazy pod przyszłe osiągnięcia, takich jak: szkolenia pracowników w

2 zakresie wiedzy, która może mieć znaczenie dopiero w przyszłości, opracowywanie i wdrażanie innowacyjnych technologii, itp. [Kaplan, Norton, 2004, s. x].. Zrównoważona Karta Wyników to więcej niż tylko taktyczny, czy operacyjny system pomiaru, to kompleksowy system zarządzania strategicznego, przy pomocy którego można: przekładać misję, wizję i strategię na cele operacyjne, dostosować organizację do realizacji założonej strategii, powiązać codzienne działania pracowników z realizacją strategii, wyznaczyć kluczowym pracownikom ich osobiste cele związane ze strategią szpitala, wprowadzać i monitorować zmiany w organizacji, sprawić, aby praca nad aktualizacją strategii była ciągłym procesem. Finanse (Zarządzanie zasobami) Czy sprawnie zarządzamy dostępnymi środkami, aby zrealizować wizję? Pacjenci i środowis ko Jak spełnić oczekiwania pacjentów i otoczenia? Misja Wizja Strategia Perspektywa operacyjna Jakie procesy musimy doskonalić, aby efektywnie leczyć pacjentów? Rozwój pracowników i organizacji Jak tworzyć możliwości zmian, nowatorstwa i rozwoju, aby zrealizować wizję? Rys. 1. Schemat koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników. Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P. (1996), Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston Opracowana w USA przez profesora Roberta S. Kaplana i Dawida P. Nortona koncepcja ZKW oparta jest na czterech perspektywach: Finansowej (Zarządzania zasobami) dla organizacji działającej nie dla zysku, czyli takiej, jaką jest szpital, perspektywa ta określa stabilność finansową i sprawność zarządzania dostępnymi środkami, Klienta (Pacjenci i środowisko) w przypadku publicznych placówek ochrony zdrowia odzwierciedla spełnienie misji nałożonej przez społeczeństwo, Operacyjnej określającej, w jakich procesach organizacja musi się doskonalić, aby najlepiej realizować przyjętą strategię, Rozwoju pracowników i organizacji opisującej tworzenie podstaw do rozwoju organizacji w przyszłości.

3 W praktyce stosowanie koncepcji ZKW polega na wyłonieniu najważniejszych celów strategicznych oraz przypisaniu im konkretnych celów operacyjnych, dla których następnie wyznacza się miary i określa oczekiwane wartości liczbowe (Rys. 2.). Do celów operacyjnych przypisuje się inicjatywy, które należy podjąć, aby te cele osiągnąć. Sprawdzianem wyboru odpowiednich dla organizacji celów jest możliwość sfinansowania przypisanych do nich inicjatyw. Miary zaś pozwalają na bieżąco określać stopień realizacji celów. Dzięki nim możliwa jest ocena, czy organizacja zmierza w wyznaczonym kierunku. Wyznaczenie szczegółowych celów i ich finalnych wartości liczbowych pozwala zrozumieć pracownikom, szczególnie niższych szczebli, jak powinni wykonywać swoje zadania, aby wspierać obraną strategię. Mapa Strategii (Rys. 2.) jest narzędziem pozwalającym przedstawić cele strategiczne w sposób umożliwiający śledzenie ich wzajemnych przyczynowo-skutkowych powiązań. Na rysunku 2 przedstawiono przykładową Mapę strategii oraz element ZKW i Planu działania - inicjatyw dla placówki ochrony zdrowia. Kolejność ułożenia poszczególnych perspektyw w Mapie strategii dla organizacji realizujących zadania publiczne, takich jak szpitale, jest inna niż dla organizacji komercyjnych. W firmach nastawionych na zysk, na szczycie Mapy Strategii powinna znajdować się perspektywa finansowa, gdyż wyniki gospodarcze są głównym celem ich działania. Natomiast w organizacjach publicznych, takich jak placówki ochrony zdrowia, gospodarka finansowa ma oczywiście istotne znaczenie, ale nie może być najważniejszym wyznacznikiem jakości Pacjent i Środowisko Perspektywa Operacyjna Bezpieczeństwo pacjentów Procesy Wewnętrzne - Leczenie pacjentów - Zaopatrzenie - Utrzymanie ruchu Mapa Strategii Misja: umożliwić niepełnosprawnym dzieciom jak najszybszy i najpełniejszy powrót do zdrowia i aktywnego życia Maksymalizacja jakości / efektów leczenia Zarządzanie Klientami - Komunikacja z pacjentami - np. kolejka - Komunikacja z lekarzami i org. zewn. Innowacje - Wprowadzanie nowych metod lecz. - Wprowadzanie nowych leków Zadowolenie pacjenta i rodziny Regulacje Prawne - Dostosowanie do zmian prawa w zakresie zdrowia, pracy, wymogów sanitarnych, itp. Zrównoważona Karta Wyników Bezpieczeństwo pacjentów Odsetek pacjentów pod stałą opieką rehabilitacyjną Maksymalizacja (ciągłość leczenia) jakości / efektów leczenia Odsetek ponownych zabieg ów w ciagu 30 dni Zadowolenie pacjenta i rodziny Odsetek zaka żń e szpitalnych Liczba dni oczekiwania na rehabilitację pacjentów pilnych" Indeks zadowolenia pacjenta Indeks zadowolenia rodziny docelowa 0,002 3,00 0,50 0,01 0,80 0,80 Plan działania Zmodernizować blok operacyjny Utworzyć ośrodek leczenia ambulatoryjnego Przeprowadzić remont oddziału Przygotować pomieszczenia dla odwiedzających Budżet tys. PLN Rozwój Pracowników i Szpitala Kapitał ludzki - zatrudnić, utrzymać i rozw ijać personel Kapitał Informatyczny - systemy IT poprawiające możliwości Kultura Przywództwo Współdziałanie Praca Zespołowa Perspektywa Zarządzania Zasobami Zarządzanie budżetem ich funkcjonowania, dlatego dla tych organizacji należy przebudować Zrównoważoną Kartę Wyników i na szczycie Mapy Strategii powinna się znaleźć perspektywa dotycząca klientów organizacji, czyli pacjentów (Rys. 2). Zarządzanie płynnością Uzyskiwanie adekwatnych zasobów Rys. 2. Przykładowa Mapa Strategii oraz Zrównoważona Karta Wyników i Plan działania dla perspektywy Pacjent i Środowisko. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Robert S. Kaplan, David P. Norton. Strategy Maps Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, USA Boston 2004.

4 Przyczynowo-skutkowe powiązania pomiędzy celami i miernikami w poszczególnych perspektywach dla organizacji ochrony zdrowia są następujące: Perspektywa finansowa (Zarządzania Zasobami) określa sprawność zarządzania dostępnymi środkami, płynność i stabilność finansową, skuteczność w pozyskiwaniu funduszy na bieżącą działalność i rozwój, tworząc podstawy do właściwego funkcjonowania organizacji. e znajdujące się w perspektywie rozwoju pracowników i organizacji opisują, jak ludzie, technologie informacyjne, struktura i kultura organizacyjna, wspierają realizację kluczowych procesów (perspektywa operacyjna), prowadzących do zaspokojenia potrzeb klientówpacjentów. perspektywa operacyjna (procesów wewnętrznych) - identyfikuje najbardziej istotne procesy z punktu widzenia wartości dla pacjenta i funkcjonowania organizacji. W perspektywie tej poszukuje się również procesów, które będą miały krytyczne znaczenie dla organizacji w przyszłości, dla nich wyznacza się wskaźniki i je się ulepsza. Na rys. 2. przedstawiono również przykładowy element Zrównoważonej Karty Wyników dla perspektywy Pacjent i Środowisko, wraz z opisem miar i określeniem wartości docelowej oraz Plan działania z wyszczególnieniem inicjatyw i przyznanego im budżetu. Przykład wdrażania narzędzi zarządzania jakością w Wojewódzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce k/olsztyna zajmuje się leczeniem schorzeń alergicznych oraz rehabilitacją dzieci i młodzieży w zakresie narządu ruchu. Szpital posiada 194 łóżka i 60 miejsc pobytu dziennego, rocznie przyjmuje ponad 5 tys. pacjentów i zatrudnia około 170 osób. Intensywne działania nad usprawnieniem systemu zarządzania, w tym systemu zarządzania jakością, Szpital rozpoczął po roku W pierwszej kolejności podjęto proces wdrażania filozofii Zarządzania Przez Jakość (ang. Total Quality Management - TQM), w tym celu rozpoczęto prowadzenie szkoleń wśród kadry kierowniczej, a następnie wśród pozostałych pracowników. Wstępnie zidentyfikowano procesy i określono obszary odpowiedzialności poszczególnych pracowników. Pierwszym sprawdzianem wprowadzonych zmian była samoocena, przeprowadzona w 2003 roku, zgodnie z Modelem EFQM, w ramach Warmińsko-Mazurskiej Nagrody Jakości, wtedy szpital zdobył wyróżnienie. Kierownictwo doszło do wniosku, że dalsze usprawnienie systemu i podnoszenie jakości wymaga wdrożenia bardziej sformalizowanych narzędzi zarządzania. Zdecydowano się na wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnego z rodziną norm ISO Dużą zaletą systemu ISO są zaimplementowane w nim mechanizmy doskonalenia systemu pozwalające na traktowanie tych działań jako jednego z procesów, podlegającego tym samym rygorom, co pozostałe. Ponadto, norma szczegółowo określa zalecenia dotyczące struktury i typów dokumentów, występujących w systemie, takich jak: polityka jakości i cele jakości, księga jakości,

5 udokumentowane procedury, instrukcje pracy, formularze, plany jakości, specyfikacje, dokumenty zewnętrzne oraz zapisy. Rodzina norm ISO 9000 zawiera normę określającą terminologię i specjalny Raport Techniczny ISO/TR 10013: Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością, który szczegółowo określa zalecenia dotyczące dokumentacji i jej hierarchii w organizacji. Jest to szczególnie cenne w szpitalu, gdzie każde działanie medyczne wymaga rejestracji. Norma zapewnia hierarchiczność dokumentacji, która może mieć różną liczbę poziomów, w zależności od potrzeb i wielkości szpitala. Poziom najwyższy zawiera opis systemu zarządzania jakością zgodnie z polityką jakości i jej celami. Poziom niższy zawiera opis procesów i działań oraz ich wzajemne powiązania. Kolejny poziom zawiera szczegółowe dokumenty robocze, takie jak np. instrukcje stanowiskowe. Wszystkie te wymienione wcześniej cechy skłoniły Szpital do wdrażania wymagań normy. Tak więc w 2003 roku, przy pomocy zewnętrznego konsultanta, rozpoczęto prace nad wdrożeniem wymagań rodziny norm ISO W ramach podjętych prac m.in.: zidentyfikowano procesy przebiegające wewnątrz organizacji, określono sekwencje i obszary wzajemnego oddziaływania procesów, określono kryteria i metody niezbędne do zapewnienia procesom skuteczności, opracowano wskaźniki umożliwiające monitorowanie zidentyfikowanych procesów, wdrożono działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i doskonalenia procesów. Rok później, czyli w 2004 roku, Szpital po raz pierwszy poddał swój system zarządzania jakością certyfikacji za zgodność z normą PN-EN ISO 9001:2001 i certyfikat uzyskał. W tym samym roku przeprowadzono kolejną samoocenę według Modelu Doskonałości EFQM w ramach regionalnej nagrody jakości, ponownie zdobywając wyróżnienie w Warmińsko-Mazurskiej Nagrodzie Jakości. Istotnym krokiem naprzód w doskonaleniu systemu zarządzania Szpitalem, było wykorzystanie Model Doskonałości EFQM, gdyż jest to nie tylko narzędzie oceny organizacji w ramach konkursu jakości, ale również instrument samooceny, który skutecznie pokrywa wszystkie obszary jego funkcjonowania. Składa się on z 9 kryteriów (obszarów zarządzania), z których 5 określa potencjał organizacji, a 4 pozostałe określają rezultaty. Kryteria potencjału (Przywództwo; Polityka i strategia; Zarządzanie ludźmi; Zasoby; Procesy,) definiują, co organizacja robi i na jakich polach jest aktywna, a kryteria rezultatów (Satysfakcja klientów; Satysfakcja pracowników; Współpraca z otoczeniem; Efekt końcowy) określają, jakie osiągnęła wyniki (Lewandowski R., 2009). Cenne dla szpitali, które po czasach planowej gospodarki odziedziczyły ambiwalentny stosunek do efektywności ekonomicznej, a z drugiej strony częściowo wyzbyły się etosu służby, są założenia modelu, które tworzą zrównoważony fundament wartości i celów: orientacja na wynik, koncentracja na klienciepacjencie, przywództwo i stabilność celów, zarządzanie poprzez procesy i fakty, zaangażowanie i rozwój pracowników, ciągłe uczenie się, innowacja i doskonalenie, rozwijanie współpracy, społeczna odpowiedzialność organizacji. Samoocena wg modelu doskonałości EFQM dobrze wspierała wdrażane już od kilku lat

6 zarządzanie przez jakość-tqm, gdyż jest również oparta o tę filozofię. Podczas samooceny Szpital porównywał swoje osiągnięcia w poszczególnych obszarach funkcjonowania z wzorcem doskonałości EFQM. Dzięki samoocenie Szpital otrzymał obraz swoich mocnych stron oraz obszarów wymagających doskonalenia. Ponieważ samoocena była przeprowadzana drugi raz, zidentyfikowano obszary, które uległy poprawie i te, w których niewiele się zmieniło na lepsze. W rezultacie wzięcia udziału w regionalnej nagrodzie jakości i wykonania samooceny: Szpital uzyskał całościowy obraz swoich działań na rzecz poprawy jakości, Placówka zweryfikowała i usystematyzowała priorytety w zakresie działań na rzecz doskonalenia jakości, pracownicy szpitala nauczyli się krytycznie, ale i zarazem twórczo, patrzeć na działania podejmowane na rzecz doskonalenia, wieloletni wysiłek na rzecz poprawy jakości został oceniony przez zewnętrznych ekspertów, co, w przypadku uzyskania wyróżnienia w ramach regionalnej nagrody jakości, dodatkowo zmotywowało zespół, Szpital uzyskał prestiż w regionie. Jednakże samo wprowadzenie wymagań normy, a nawet poddanie organizacji samoocenie, nie zawsze oznacza istotne zwiększenie jakości, gdyż oba modele wprowadzają tylko ogólne zasady, które należy wypełnić szczegółowymi wymogami dotyczącymi konkretnej branży. Jeżeli pracownicy organizacji nie mają właściwej motywacji, to wdrożenie ISO może nie przynieść spodziewanej poprawy jakości. W pewnym uproszczeniu i z pewną przesadą można stwierdzić, że ISO samo w sobie nie zapewni procesów wysokiej jakości. Teoretycznie placówka medyczna może uzyskać certyfikat ISO robiąc coś niskiej jakości, o ile za każdym razem będzie przestrzegała przyjętych przez siebie procedur i wymogów oraz zachowa ich powtarzalność. Mając na uwadze możliwość uzyskiwania niewystarczającej jakości w ISO i poszukując potencjału dalszego doskonalenia, kierownictwo Szpitala w Ameryce doszło do wniosku, że, aby dalej podnosić jakość usług, Szpital musi wdrożyć dodatkowe narzędzia zarządzania, z tym zastrzeżeniem, iż nie mogą być one w konflikcie z duchem i wymogami normy. Podjęto decyzję o wdrożeniu Programu Akredytacji Szpitali Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia. Zestaw standardów Centrum Monitorowania Jakości jest przeznaczony wyłącznie dla organizacji ochrony zdrowia. Standardy mają podstawowe znaczenie w procesie akredytacji, ich zasadniczą cechą jest opisywanie wzorca oczekiwanego działania lub efektu w określonym obszarze. Standardy nie zawierają ogólnych wskazówek lub zasad, które mogą być stosowane w organizacjach różnego rodzaju, lecz są to jednoznaczne wymogi dotyczące działalności leczniczej prowadzonej w szpitalach, które należy spełniać co najmniej w 75 %, aby otrzymać akredytację. Jednocześnie akredytacja opiera się na założeniach maksimum, co oznacza, że standardy są tak tworzone, aby ich osiągnięcie wymagało od szpitali podjęcia pracy i wysiłku (Bedlicki M., Kutaj-Wąsikowska H., Surowiec J., 1998). Szpital w Ameryce uzyskał Akredytację CMJ po raz pierwszy w 2006 roku.

7 Po roku 2000, oprócz dużych wysiłków kierowanych na podnoszenie jakości, Szpital bardzo intensywnie sie rozwijał. W krótkim czasie dwukrotnie zwiększył liczbę łóżek, a ponad trzykrotnie liczbę leczonych pacjentów. Tak burzliwe zmiany wywołały potrzebę precyzyjnego zarządzania kosztami, usprawniania przepływu informacji, a przede wszystkim zsynchronizowania decyzji i działań rosnącej grupy pracowników z wdrażaną w szpitalu strategią. W celu integracji wcześniej wdrożonych narzędzi zarządzania jakością, większego zogniskowania działań pracowników na realizacji strategii oraz zapanowania nad coraz większą liczbą mierników jakości procesów, opracowano Mapę Strategii i wdrożono Zrównoważoną Kartę Wyników. Zdecydowano się na samodzielne wdrażanie Zrównoważonej Karty Wyników (ZKW). Część skwantyfikowanych wskaźników ZKW przeniesiono z systemu ISO, a w trakcie wdrożenia opracowano również nowe. Z pomocą przyszły funkcjonujące w Szpitalu aplikacje wspomagające zarządzanie w obszarze budżetowania, rachunku kosztów leczenia, kontaktów z pacjentami oraz zintegrowany informatyczny system medyczny. Transferując zapisane w nich informacje do hurtowni danych, uzyskano wartości liczbowe zaprojektowanych dla kluczowych pracowników, wszystkich działów i całej organizacji wskaźników. Funkcjonujące już w Szpitalu i nowo opracowane mierniki pogrupowano w cztery perspektywy: finansową, klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju oraz Rys. 1. Relacje pomiędzy wdrożonymi w Szpitalu w Ameryce narzędziami zarządzania. Podstawowe założenia uzyskane w ramach szerokiego zaangażowania wszystkich zainteresowanych stron MISJA: Dlaczego istniejemy? WARTOŚCI: Co jest dla nas ważne? WIZJA: Kim chcemy być? STRATEGIA: Plan naszej gry Mapa Strategii TQM ZrównoważonaKartaWyników normy ISO Standardy akredytacjne CMJ Źródło: Lewandowski R Zrównoważona Karta Wyników i Mapa Strategii, jako narzędzia łączące strategię, systemy zarządzania jakością i bieżące działania pracowników w szpitalu. X Jubileuszowa Ogólnopolska Konferencja Jakość w Opiece Zdrowotnej. Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, Towarzystwo Promocji Jakości w Opiece Zdrowotnej. Str Kraków maja doskonalenia. Pozwoliło to na: dostosowanie zdecydowanej większości zasobów Szpitala do realizacji przyjętej strategii, przekładanie strategii Szpitala na cele operacyjne, powiązanie codziennych działań pracowników z realizacją celów strategicznych, wprowadzanie i monitorowanie na bieżąco (co miesiąc lub co kwartał - w zależności od miernika) zmian w organizacji. W efekcie uzyskano narzędzie, które generuje szeroki zestaw jasno i przejrzyście przedstawionych wskaźników, odzwierciedlających wszystkie inicjatywy ważne dla przyszłego rozwoju Szpitala. ZKW okazała się efektywnym środkiem komunikacji strategii załodze, jednocześnie

8 podniosła poziom zaufania pomiędzy pracownikami a kierownictwem, gdyż jednoznaczny charakter i powszechna dostępność wskaźników eliminuje możliwości manipulowania informacją, zaś bieżące ich monitorowanie pozwala też szybciej zaobserwować, czy przyjęta strategia sprawdza się i czy jej realizacja przynosi zakładane rezultaty. Podsumowanie W Szpitalu w Ameryce wypracowano model harmonijnego i efektywnego współdziałania wielu narzędzi zarządzania w procesie doskonalenia jakości. Narzędziem integrującym wszystkie stosowane instrumenty zarządzania jest Zrównoważona Karta Wyników, przede wszystkim umożliwiająca wytworzenie pętli sprzężenia zwrotnego pomiędzy działaniami podejmowanymi w ramach poszczególnych, hierarchicznie ułożonych oraz wzajemnie się przenikających i uzupełniających systemów. Podstawą funkcjonowania systemu zarządzania Szpitalem są standardy akredytacyjne CMJ, gdyż są one najbardziej szczegółowe i jednoznaczne oraz zamknięty katalog procesów i inicjatyw dostosowany do zadań Szpitala, określający procesy, które należy bezwzględnie wykonywać. Doskonalenie procesów odbywa się z wykorzystaniem mechanizmów rodziny norm ISO 9000, gdyż w ich założeniach leży monitorowanie wykonania przyjętych w organizacji i ściśle określonych procedur-standardów. Natomiast celem rozpowszechniania wśród pracowników filozofii zarządzania przez jakość-tqm jest wzbudzanie w nich potencjału do radykalnego udoskonalania procesów, aby wypełniały one wymagania pacjentów, nawet gdy przewyższają przyjęte standardy. Z kolei ZKW wspiera m.in. ciągły proces formułowania i przeglądania strategii, hierarchizuje cele strategiczne, wiąże je z codziennymi działaniami pracowników, mając za bazę standardy CMJ, wymogi norm ISO 9000 i zasady zarządzania przez jakość. Natomiast Mapa Strategii przede wszystkim ułatwia zrozumienie przyczynowo-skutkowych zależności pomiędzy działaniami i celami strategicznymi (Lewandowski R., 2009b). Weryfikację przyjętego modelu koordynacji wielu instrumentów zarządzania stanowi: ewaluacja przez zewnętrznych ekspertów samooceny Szpitala i przyznanie mu w 2007 roku wyróżnienia, a w 2009 nagrody głównej w konkursie Polskiej Nagrody Jakości w kategorii Organizacje Publiczne - Służba Zdrowia - Średnie Organizacje. wysoka jakość usług medycznych oferowanych przez Szpital, dobre wyniki finansowe. Literatura 1. Bedlicki M., Kutaj-Wąsikowska H., Surowiec J., (1998), Program Akredytacji Szpitali: Zestaw standardów; Przewodnik po procesie. Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia. Kraków. 2. Lewandowski R., 2006, Zrównoważona Karta Wyników i Mapa Strategii, jako narzędzia łączące strategię, systemy zarządzania jakością i bieżące działania pracowników w szpitalu. X

9 Jubileuszowa Ogólnopolska Konferencja Jakość w Opiece Zdrowotnej. Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, Towarzystwo Promocji Jakości w Opiece Zdrowotnej. Str Kraków maja. 3. Lewandowski R., Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia. Przegląd Organizacji 4/2009. s Kaplan R. S., Norton D. P. (2004), Strategy Maps. Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston 5. Kaplan R. S., Norton D. P. (1996), Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston

Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia Jak cytować: Wprowadzenie

Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia Jak cytować: Wprowadzenie Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia dr Roman Lewandowski, Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce Jak cytować:

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

8. Implementacja strategii. I-23; Zakład Zarządzania Strategicznego

8. Implementacja strategii. I-23; Zakład Zarządzania Strategicznego 8. Implementacja strategii 8.1. Implementacja strategii - definicja Implementacja strategii jest poszukiwaniem zasobów, których właściwe (odpowiednie do warunków, warunkowe) zastosowanie prowadzi do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających

Bardziej szczegółowo

KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA

KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA KONTROLA JAKO ELEMENT PROCESU ZARZĄDZANIA Maciej Miłkowski z-ca dyr. ds. ekonomicznych 2015-12-04 Funkcje zarządzania Planowanie Kontrola Organizowanie Kierowanie Kontrola w procesie zarządzania Kontrola

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia gminy Dzierżoniów we wdrażaniu Zintegrowanego Systemu Zarządzania i Modelu Doskonałości European Foundation for Quality Management/FQM

Doświadczenia gminy Dzierżoniów we wdrażaniu Zintegrowanego Systemu Zarządzania i Modelu Doskonałości European Foundation for Quality Management/FQM Doświadczenia gminy Dzierżoniów we wdrażaniu Zintegrowanego Systemu Zarządzania i Modelu Doskonałości European Foundation for Quality Management/FQM Województwo Dolnośląskie Gmina Miejska Dzierżoniów pow.

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. KONTROLA ZARZĄDCZA Podstawa prawna Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. 885, ze zm.) Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem Dr Mariusz Maciejczak SYSTEM System to zespół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną całość. Istotną cechą

Bardziej szczegółowo

Wiele z naszych inicjatyw strategicznych powstało w oparciu o fundamentalną Misję Zachodniopomorskiego Centrum Onkologii.

Wiele z naszych inicjatyw strategicznych powstało w oparciu o fundamentalną Misję Zachodniopomorskiego Centrum Onkologii. Nasze certyfikaty Wiele z naszych inicjatyw strategicznych powstało w oparciu o fundamentalną Misję Zachodniopomorskiego Centrum Onkologii. Główne wysiłki w ostatnim czasie skupiły się na profilaktycznym

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra Systemy Business Intelligence w praktyce Maciej Kiewra Wspólna nazwa dla grupy systemów: Hurtownia danych Pulpity menadżerskie Karty wyników Systemy budżetowe Hurtownia danych - ujednolicone repozytorium

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wykaz skrótów... 15. Wprowadzenie... 17. Część I Organizacja i zarządzanie... 21

Spis treści. Wykaz skrótów... 15. Wprowadzenie... 17. Część I Organizacja i zarządzanie... 21 Wykaz skrótów... 15 Wprowadzenie... 17 Część I Organizacja i zarządzanie... 21 Organizacja i zarządzanie, Damian Makowski, Dariusz Jemielniak... 21 1. Nauki organizacji i zarządzania jako wyodrębniona

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne

Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody

Bardziej szczegółowo

Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin

Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin A. Środowisko wewnętrzne 1. Przestrzeganie wartości etycznych: należy zapoznać, uświadomić i promować

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością EFQM www.efqm.pl www.efqm.org Dr Mariusz Maciejczak Jakość a doskonałość LEPIEJ JEST DĄŻYĆ DO DOSKONAŁOŚCI I JEJ NIE OSIĄGNĄĆ, NIŻ DĄŻYĆ DO NIEDOSKONAŁOŚCI I JĄ OSIĄGNĄĆ KANASUKE MATSUSHITA,

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA Strona: 1 z 5 1. Opis systemu zintegrowanego systemu zarządzania 1.1. Postanowienia ogólne i zakres obowiązywania W Samodzielnym Zespole Publicznych Zakładów Lecznictwa Otwartego Warszawa Ochota jest ustanowiony,

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej

Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Załącznik nr 2 do Zasad kontroli zarządczej w gminnych jednostkach organizacyjnych oraz zobowiązania kierowników tych jednostek do ich stosowania Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Ocena Środowisko

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

BENCHMARKING. Dariusz Wasilewski. Instytut Wiedza i Zdrowie

BENCHMARKING. Dariusz Wasilewski. Instytut Wiedza i Zdrowie BENCHMARKING Dariusz Wasilewski Instytut Wiedza i Zdrowie PROSTO DO CELU... A co z efektami?: WZROSTOWI wydatków na zdrowie NIE towarzyszy wzrost zadowolenia z funkcjonowania Systemu Opieki Zdrowotnej

Bardziej szczegółowo

Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały:

Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: Controlling Główne cele które postawiliśmy sobie przymierzając się do wdrożenia systemu controllingu obejmowały: dostarczenie informacji dla zarządu w kontekście planowanych budżetów oraz ich realizacji,

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA MALGORZATA.WISNIEWSKA@PUT.POZNAN.PL Warunki zaliczenia SKW dla wybranego przedsiębiorstwa - opracowanie przesłane mailem (PDF) w terminie do dnia 03.12.2016

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT 2012 Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT Krzysztof Tomkiewicz Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 AGENDA Nowe modele biznesowe Analiza łańcucha wartości Kapitał informacyjny

Bardziej szczegółowo

Wejście w samoocenę CAF

Wejście w samoocenę CAF Wejście w samoocenę CAF Niczego w życiu nie należy się bać, należy to tylko zrozumieć Maria Skłodowska Curie Satysfakcja z pracy Nie oznacza tylko zadowolenia z wynagrodzenia, między innymi składa się

Bardziej szczegółowo

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY?

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? JAKI JEST CEL REWIZJI 2015? W czasach nieustannych wyzwań natury gospodarczej, technologicznej i środowiskowej, firmy muszą stale

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

Cele strategiczne. Samodzielnego Publicznego Zespołu Opieki Zdrowotnej w Tomaszowie Lubelskim na rok 2010/2011

Cele strategiczne. Samodzielnego Publicznego Zespołu Opieki Zdrowotnej w Tomaszowie Lubelskim na rok 2010/2011 Cele strategiczne Samodzielnego Publicznego Zespołu Opieki Zdrowotnej w Tomaszowie Lubelskim na rok 2010/2011 1 Kadra kierownicza SP ZOZ Tomaszów Lub za zasadnicze cele do zrealizowania w 2010/2011r przyjęła:

Bardziej szczegółowo

Biuro Projektu F5 Konsulting Sp. z o.o. ul. Składowa 5, 61-897 Poznań T: 061 856 69 60 F: 061 853 02 95

Biuro Projektu F5 Konsulting Sp. z o.o. ul. Składowa 5, 61-897 Poznań T: 061 856 69 60 F: 061 853 02 95 Wyniki samooceny przeprowadzonej w oparciu o metodę CAF 2006 w URZĘDZIE GMINY KOLBUDY Proces samooceny W okresie od stycznia do czerwca 2010 r. w UG Kolbudy przeprowadzany był proces samooceny w oparciu

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

AKSES - SYSTEM AKREDYTACJI I STANDARDÓW DZIAŁANIA INSTYTUCJI WSPARCIA EKONOMII SPOŁECZNEJ PODSUMOWANIE ETAPU TESTOWANIA

AKSES - SYSTEM AKREDYTACJI I STANDARDÓW DZIAŁANIA INSTYTUCJI WSPARCIA EKONOMII SPOŁECZNEJ PODSUMOWANIE ETAPU TESTOWANIA AKSES - SYSTEM AKREDYTACJI I STANDARDÓW DZIAŁANIA INSTYTUCJI WSPARCIA EKONOMII SPOŁECZNEJ PODSUMOWANIE ETAPU TESTOWANIA dr Maciej Frączek Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Uniwersytetu Ekonomicznego

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Historia norm ISO serii 9000

Historia norm ISO serii 9000 Historia norm ISO serii 9000 15.XII.2000 Nowelizacja norm ISO serii 9000 1996 Normy PN-ISO serii 9000 1994 Aktualizacja norm ISO serii 9000 1993 Normy PN-EN serii 29000 1987 Normy ISO serii 9000 1979 Brytyjska

Bardziej szczegółowo

BSC a Hoshin Kanri. Wpisany przez Ćwiklicki Marek wtorek, 09 grudnia :13 - Poprawiony piątek, 12 czerwca :50

BSC a Hoshin Kanri. Wpisany przez Ćwiklicki Marek wtorek, 09 grudnia :13 - Poprawiony piątek, 12 czerwca :50 Metody zarządzania charakteryzują się nieustannym ewoluowaniem. Rodzą się, rozwijają i kojarzą w najrozmaitszych konfiguracjach. Powyższe zdania, rozpoczynające szkic o metodzie reengineeringu autorstwa

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec

Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Plan komunikacji w ramach projektu CAF w Urzędzie Gminy Jasieniec WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Zarządzenie nr 98/2012 Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Na podstawie art. 53 ust. 1, art. 68 ust. 1 i art. 69 ust. 1

Bardziej szczegółowo

Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka)

Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 2. Współczesny świat w erze turbulencji (Alojzy Z. Nowak) 3. Przedsiębiorczość (Beata Glinka) Wstęp 1. Dwugłos o zarządzaniu 1.1. Ewolucja podejść do zarządzania (Włodzimierz Piotrowski) 1.1.1. Kierunek klasyczny 1.1.2. Kierunek human relations (szkoła stosunków międzyludzkich) 1.1.3. Podejście

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK

SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK TYTUŁ/NAZWA Dobrej praktyki Nowoczesny System Zarządzania Jakością w I Liceum Ogólnokształcącym im. Ks. A. J. Czartoryskiego w Puławach - Permanentne doskonalenie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011 Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów

Bardziej szczegółowo

Szczegółowe wytyczne w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych

Szczegółowe wytyczne w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych Szczegółowe wytyczne w zakresie samooceny kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych Samoocena podstawowe informacje Samoocena kontroli zarządczej, zwana dalej samooceną, to proces,

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek

Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek Załącznik nr 3 do Zarządzenia Nr Or. 0152-38/10 Wójta Gminy Damasławek z dnia 31 grudnia 2010 r. Procedura zarządzania ryzykiem w Urzędzie Gminy Damasławek celem procedury jest zapewnienie mechanizmów

Bardziej szczegółowo

Ewa Małysz-Bujak Lider systemowego zarządzania zasobami ludzkimi (Ankol)

Ewa Małysz-Bujak Lider systemowego zarządzania zasobami ludzkimi (Ankol) Portfel metod i narzędzi 89 Ewa Małysz-Bujak Lider systemowego zarządzania zasobami ludzkimi (Ankol) Autorka przedstawia korzyści płynące z wdrożenia i certyfikacji Zintegrowanego Systemu Zarządzania (ZSZ),

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

Samodzielny Publiczny Wojewódzki Szpital Chirurgii Urazowej, Piekary Śląskie 41-940 ul. Bytomska 62, Tel. 032 3934 299

Samodzielny Publiczny Wojewódzki Szpital Chirurgii Urazowej, Piekary Śląskie 41-940 ul. Bytomska 62, Tel. 032 3934 299 Konsultant Krajowy w dz. Pielęgniarstwa dr n. biol. Grażyna Kruk- Kupiec Samodzielny Publiczny Wojewódzki Szpital Chirurgii Urazowej, Piekary Śląskie 41-940 ul. Bytomska 62, Tel. 032 3934 299 Piekary Śląskie

Bardziej szczegółowo

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie?

HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? HR Biznes Partner jak umacniać pozycję HR-owca w firmie? Kim jest HR Biznes Partner? Czy jest to tylko modne określenie pracownika HR-u, czy może kryje się za nim ktoś więcej? Z założenia HR Biznes Partner

Bardziej szczegółowo

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy Dziękujemy za współpracę uczestnikom GRUPY INOWACJI SAMORZĄDOWYCH:

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KONKURSU O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI EDYCJA XX

REGULAMIN KONKURSU O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI EDYCJA XX REGULAMIN KONKURSU O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI EDYCJA XX GDAŃSK 2016 1 KONKURS O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI ORGANIZATOR KONKURSU: POMORSKA RADA FEDERACJI STOWARZYSZEŃ NAUKOWO-TECHNICZNYCH NOT W GDAŃSKU WSPÓŁORGANIZATOR:

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001

Metodyka wdrożenia. System Jakości ISO 9001 Metodyka wdrożenia System Jakości ISO 9001 Metodyka wdrożenia Proponowana przez nas metodyka wdrażania systemu zarządzania jakością według normy ISO 9001 bazuje na naszych wieloletnich doświadczeniach

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA. cykl wykładów dr Paweł Szudra

SYSTEMY ZARZĄDZANIA. cykl wykładów dr Paweł Szudra SYSTEMY ZARZĄDZANIA cykl wykładów dr Paweł Szudra LITERATURA Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania. PWE, 2006. Grudzewski W., Hejduk I., Projektowanie systemów zarządzania. Wydawnictwo

Bardziej szczegółowo

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami

PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość życia, usługi publiczne, komunikacja z mieszkańcami Jak skutecznie wykorzystać system zarządzania JST do poprawy jakości życia mieszkańców? Konferencja zamykająca realizację innowacyjnego projektu partnerskiego MJUP PANEL 1 Zarządzanie strategiczne, jakość

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz samooceny kontroli zarządczej

Kwestionariusz samooceny kontroli zarządczej Kwestionariusz samooceny kontroli zarządczej załącznik Nr 6 do Regulaminu kontroli zarządczej Numer pytania Tak/nie Odpowiedź Potrzebne dokumenty Środowisko wewnętrzne I Przestrzeganie wartości etycznych

Bardziej szczegółowo

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika

Bardziej szczegółowo

POLITYKA FIRMY KEMIPOL D 0/1

POLITYKA FIRMY KEMIPOL D 0/1 KEMIPOL Sp. z o.o. jest spółką założoną w roku 1990, w oparciu o prawo polskie, której Udziałowcami są następujące osoby prawne: KEMIRA KEMI AB, Helsingborg, Szwecja (51% udziałów) Z-dy Chemiczne POLICE

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA XXI W. SYSTEMY INFORMATYCZNE NOWEJ

INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA XXI W. SYSTEMY INFORMATYCZNE NOWEJ INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA XXI W. SYSTEMY INFORMATYCZNE NOWEJ GENERACJI RZESZÓW 2008 Obszary aktywności Lecznictwo otwarte - Przychodnie - Laboratoria - Zakłady Diagnostyczne - inne Jednostki Służby Zdrowia

Bardziej szczegółowo

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 3/2011

Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 3/2011 Z A R Z Ą D Z E N I E Nr 3/2011 Kierownika Gminnego Ośrodka Pomocy Społecznej w Trzeszczanach z dnia 9 marca 2011 r. w sprawie: ustalenia Regulaminu Kontroli Zarządczej w Gminnym Ośrodku Pomocy Społecznej

Bardziej szczegółowo

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin akceptowalny poziom ryzyka

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin akceptowalny poziom ryzyka w sprawie określenia zasad funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin - wydanie drugie Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej

Bardziej szczegółowo

Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych)

Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych) Ramowy program zajęć dydaktycznych Standardy ISO i zarządzanie przez jakość (TQM) (nazwa studiów podyplomowych) Załącznik nr do Zarządzenia Rektora PG nr 1. Wykaz przedmiotów i ich treść, wymiar godzinowy,

Bardziej szczegółowo

COBIT 5 I I N N E S TA N D A R D Y. Sylwia Wystub, CISA, ABCP

COBIT 5 I I N N E S TA N D A R D Y. Sylwia Wystub, CISA, ABCP COBIT 5 I I N N E S TA N D A R D Y Sylwia Wystub, CISA, ABCP COBIT 5 HISTORIA ROZWOJU Control OBjectices for IT and related solutions Początek prac nad standardem w roku 1992 Najnowsze wydanie standardu,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Prof. ndzw. UG dr hab. Małgorzata Wiśniewska Przewodnicząca Kapituły Konkursu o Pomorską Nagrodę Jakości Gdańsk, 27.02.2015 Korzenie Pomorska Nagroda Jakości ma

Bardziej szczegółowo

JAK PRZYGOT JAK P OW RZYGOT AĆ SIĘ OW DO WDR AĆ SIĘ OŻENIA DO WDR OŻENIA SYSTEMU CRM?

JAK PRZYGOT JAK P OW RZYGOT AĆ SIĘ OW DO WDR AĆ SIĘ OŻENIA DO WDR OŻENIA SYSTEMU CRM? JAK PRZYGOTOWAĆ SIĘ DO WDROŻENIA JAK PRZYGOTOWAĆ SIĘ DO WDROŻENIA SYSTEMU CRM? SPIS TREŚCI 1. Filozofia CRM 2. Cel wdrożenia systemu CRM 3. Jakie problemy chcesz rozwiązać? 4. Kim powinna być osoba odpowiedzialna

Bardziej szczegółowo

ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW JAKO NARZĘDZIE REALIZACJI STRATEGII NA PRZYKŁADZIE USŁUG HOTELARSKICH

ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW JAKO NARZĘDZIE REALIZACJI STRATEGII NA PRZYKŁADZIE USŁUG HOTELARSKICH ROCZNIK NAUKOWY WYDZIAŁU ZARZĄDZANIA W CIECHANOWIE 1-4 (VIII) 2014 Katarzyna Szymańska ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW JAKO NARZĘDZIE REALIZACJI STRATEGII NA PRZYKŁADZIE USŁUG HOTELARSKICH [słowa kluczowe:

Bardziej szczegółowo

Q: Kultura Jakości Uczelni

Q: Kultura Jakości Uczelni Q: Kultura Jakości czelni Rozwój systemu zarządzania jakością kształcenia w Warszawskim niwersytecie Medycznym Projekt współfinansowany ze środków nii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Bardziej szczegółowo

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Anna Daria Nowicka socjolog NES Healthcare Szkolenia nie są kosztem

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE DLA KIEROWNIKÓW KOMÓREK ADMINISTRACJI CENTRALNEJ Z ZAKRESU: SYSTEM KONTROLI ZARZĄDCZEJ W PROCESIE FUNKCJONOWANIA POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ

SZKOLENIE DLA KIEROWNIKÓW KOMÓREK ADMINISTRACJI CENTRALNEJ Z ZAKRESU: SYSTEM KONTROLI ZARZĄDCZEJ W PROCESIE FUNKCJONOWANIA POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ SZKOLENIE DLA KIEROWNIKÓW KOMÓREK ADMINISTRACJI CENTRALNEJ Z ZAKRESU: SYSTEM KONTROLI ZARZĄDCZEJ W PROCESIE FUNKCJONOWANIA POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ W dniu 24 maja 2012r. w Politechnice Śląskiej na Wydziale

Bardziej szczegółowo

System programowania strategicznego w Polsce

System programowania strategicznego w Polsce System programowania strategicznego w Polsce Dr Piotr Żuber Dyrektor Departamentu Koordynacji Polityki Strukturalnej Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Warszawa, listopad 2007 r. 1 Podstawowe zalety programowania

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Turystyka zdrowotna w ramach małego ruchu granicznego

Turystyka zdrowotna w ramach małego ruchu granicznego Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny Dla Dzieci w Ameryce Turystyka zdrowotna w ramach małego ruchu granicznego Roman Lewandowski Giżycko, 21 października 2015 Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny Dla Dzieci

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

Teoria organizacji. Ćwiczenia II. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik

Teoria organizacji. Ćwiczenia II. Wyższa Szkoła Logistyki Mgr Weronika Węgielnik Teoria organizacji Ćwiczenia II Cele organizacji Wg L. Krzyżanowskiego Cel to określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia

Bardziej szczegółowo

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja. Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny

Bardziej szczegółowo

Procedura Systemu Zarządzania Jakością wg PN-EN ISO 9001:2009 Kontrola zarządcza w jednostkach organizacyjnych Gminy Wólka poziom II

Procedura Systemu Zarządzania Jakością wg PN-EN ISO 9001:2009 Kontrola zarządcza w jednostkach organizacyjnych Gminy Wólka poziom II Strona 1 z 5 Opracował Sprawdził Zatwierdził Ewa Flis Halina Gąsior Pełnomocnik ds. SZJ Ewa Flis Wójt Gminy Edwin Gortat 25.10.2011r.... 25.10.2011r.... 25.10.211r.... 25.10.2011r.... data podpis data

Bardziej szczegółowo

AGATA PISZKO. Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych

AGATA PISZKO. Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych AGATA PISZKO Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych Spis treści Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych 1. Geneza kontroli zarządczej... 3 2. Istota kontroli zarządczej...

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 Przedmowa... 11 Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 1. Charakterystyka zarządzania jakością... 15 1.1. Zarządzanie a kierowanie... 15 1.2. Cel i obiekt zarządzania... 16 1.3. Definiowanie

Bardziej szczegółowo

Rajmund Ryś Kierujący pracą Departamentu Polityki Przestrzennej Ministerstwo Rozwoju Regionalnego VI DZIEŃ URBANISTY, Poznań

Rajmund Ryś Kierujący pracą Departamentu Polityki Przestrzennej Ministerstwo Rozwoju Regionalnego VI DZIEŃ URBANISTY, Poznań RACJONALNE KSZTAŁTOWANIE PRZESTRZENI A FUNDUSZE EUROPEJSKIE - SZANSE I WYZWANIA Rajmund Ryś Kierujący pracą Departamentu Polityki Przestrzennej Ministerstwo Rozwoju Regionalnego VI DZIEŃ URBANISTY, Poznań

Bardziej szczegółowo

Studia podyplomowe TWORZENIE I ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ KLASTROWĄ

Studia podyplomowe TWORZENIE I ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ KLASTROWĄ Studia podyplomowe TWORZENIE I ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ KLASTROWĄ Studia objęte patronatem Doliny Lotniczej Czy chcesz poznać odpowiedzi na pytania: Co to jest inteligentna specjalizacja - IS (ang. smart

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Paweł Gołębiewski Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Droga na szczyt Narzędzie Business Intelligence. Czyli kiedy podjąć decyzję o wdrożeniu?

Bardziej szczegółowo

Standardy kontroli zarządczej

Standardy kontroli zarządczej Standardy kontroli zarządczej Na podstawie Komunikatu nr 23 Ministra Finansów z 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych by Antoni Jeżowski, 2014 Cel

Bardziej szczegółowo