Zastosowanie narzędzi zarządzania jakością w szpitalu

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zastosowanie narzędzi zarządzania jakością w szpitalu"

Transkrypt

1 Zastosowanie narzędzi zarządzania jakością w szpitalu dr inż. Roman Lewandowski, Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce Niniejszy artykuł należy cytować jako: Lewandowski R, (2011), Zastosowanie narzędzi zarządzania jakością w szpitalu, Problemy Jakości nr 2, s Sektor ochrony zdrowia należy do tych gałęzi gospodarki, w których jakość jest czynnikiem krytycznym, każdy błąd może spowodować tragedię konkretnej osoby. Dlatego też tak istotnym jest, aby zakłady opieki zdrowotnej traktowały proces podnoszenia jakości priorytetowo. W ostatnich latach coraz więcej placówek medycznych podejmuje działania na rzecz wdrażania narzędzi zarządzania jakością. Próbując opanować coraz to nowe obszary organizacji, kolejno wprowadzają różnorodne instrumenty zarządzania, m.in.: filozofię zarządzania przez jakość TQM, Model Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (European Foundation for Quality Management - EFQM), najczęściej przy okazji udziału w regionalnej i polskiej nagrodzie jakości oraz wymagania rodziny norm ISO 9000, czy też standardy Programu Akredytacji Szpitali Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia. Każde z tych narzędzi ma swoje mocne (ale też i słabe) strony i sprawdza się najlepiej w określonym obszarze. Jednakże stosowanie jednocześnie wielu instrumentów zarządczych może prowadzić do chaosu, dlatego organizacja musi wypracować własny model koordynacji działań w zakresie poszczególnych narzędzi i określić wzajemne relacje pomiędzy nimi. Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce, aby zapanować nad powiększającym się instrumentarium, określił szczegółowo hierarchię tych narzędzi oraz wdrożył Zrównoważoną Kartę Wyników (ang. Balanced Scorecard) i Mapy strategii. em artykułu jest prezentacja rozwiązania polegającego na hierarchizacji narzędzi zarządzania jakością i zastosowaniu Zrównoważonej Karty Wyników do ich koordynowania w organizacji ochrony zdrowia, na przykładzie Wojewódzkiego Szpitala Rehabilitacyjnego dla Dzieci w Ameryce. Charakterystyka koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników Koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników koncentruje się szczególnie na równowadze pomiędzy wskaźnikami finansowymi i wskaźnikami opisującymi niematerialne zasoby organizacji oraz pomiędzy wskaźnikami oceniającymi krótkookresowe rezultaty i wskaźnikami opisującymi możliwości rozwoju organizacji w przyszłości. Koncentracja tylko na krótkookresowych wskaźnikach finansowych, najczęściej historycznych (np. sprawozdania finansowe), utrudnia rozwój inicjatyw nastawionych na budowanie bazy pod przyszłe osiągnięcia, takich jak: szkolenia pracowników w

2 zakresie wiedzy, która może mieć znaczenie dopiero w przyszłości, opracowywanie i wdrażanie innowacyjnych technologii, itp. [Kaplan, Norton, 2004, s. x].. Zrównoważona Karta Wyników to więcej niż tylko taktyczny, czy operacyjny system pomiaru, to kompleksowy system zarządzania strategicznego, przy pomocy którego można: przekładać misję, wizję i strategię na cele operacyjne, dostosować organizację do realizacji założonej strategii, powiązać codzienne działania pracowników z realizacją strategii, wyznaczyć kluczowym pracownikom ich osobiste cele związane ze strategią szpitala, wprowadzać i monitorować zmiany w organizacji, sprawić, aby praca nad aktualizacją strategii była ciągłym procesem. Finanse (Zarządzanie zasobami) Czy sprawnie zarządzamy dostępnymi środkami, aby zrealizować wizję? Pacjenci i środowis ko Jak spełnić oczekiwania pacjentów i otoczenia? Misja Wizja Strategia Perspektywa operacyjna Jakie procesy musimy doskonalić, aby efektywnie leczyć pacjentów? Rozwój pracowników i organizacji Jak tworzyć możliwości zmian, nowatorstwa i rozwoju, aby zrealizować wizję? Rys. 1. Schemat koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników. Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P. (1996), Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston Opracowana w USA przez profesora Roberta S. Kaplana i Dawida P. Nortona koncepcja ZKW oparta jest na czterech perspektywach: Finansowej (Zarządzania zasobami) dla organizacji działającej nie dla zysku, czyli takiej, jaką jest szpital, perspektywa ta określa stabilność finansową i sprawność zarządzania dostępnymi środkami, Klienta (Pacjenci i środowisko) w przypadku publicznych placówek ochrony zdrowia odzwierciedla spełnienie misji nałożonej przez społeczeństwo, Operacyjnej określającej, w jakich procesach organizacja musi się doskonalić, aby najlepiej realizować przyjętą strategię, Rozwoju pracowników i organizacji opisującej tworzenie podstaw do rozwoju organizacji w przyszłości.

3 W praktyce stosowanie koncepcji ZKW polega na wyłonieniu najważniejszych celów strategicznych oraz przypisaniu im konkretnych celów operacyjnych, dla których następnie wyznacza się miary i określa oczekiwane wartości liczbowe (Rys. 2.). Do celów operacyjnych przypisuje się inicjatywy, które należy podjąć, aby te cele osiągnąć. Sprawdzianem wyboru odpowiednich dla organizacji celów jest możliwość sfinansowania przypisanych do nich inicjatyw. Miary zaś pozwalają na bieżąco określać stopień realizacji celów. Dzięki nim możliwa jest ocena, czy organizacja zmierza w wyznaczonym kierunku. Wyznaczenie szczegółowych celów i ich finalnych wartości liczbowych pozwala zrozumieć pracownikom, szczególnie niższych szczebli, jak powinni wykonywać swoje zadania, aby wspierać obraną strategię. Mapa Strategii (Rys. 2.) jest narzędziem pozwalającym przedstawić cele strategiczne w sposób umożliwiający śledzenie ich wzajemnych przyczynowo-skutkowych powiązań. Na rysunku 2 przedstawiono przykładową Mapę strategii oraz element ZKW i Planu działania - inicjatyw dla placówki ochrony zdrowia. Kolejność ułożenia poszczególnych perspektyw w Mapie strategii dla organizacji realizujących zadania publiczne, takich jak szpitale, jest inna niż dla organizacji komercyjnych. W firmach nastawionych na zysk, na szczycie Mapy Strategii powinna znajdować się perspektywa finansowa, gdyż wyniki gospodarcze są głównym celem ich działania. Natomiast w organizacjach publicznych, takich jak placówki ochrony zdrowia, gospodarka finansowa ma oczywiście istotne znaczenie, ale nie może być najważniejszym wyznacznikiem jakości Pacjent i Środowisko Perspektywa Operacyjna Bezpieczeństwo pacjentów Procesy Wewnętrzne - Leczenie pacjentów - Zaopatrzenie - Utrzymanie ruchu Mapa Strategii Misja: umożliwić niepełnosprawnym dzieciom jak najszybszy i najpełniejszy powrót do zdrowia i aktywnego życia Maksymalizacja jakości / efektów leczenia Zarządzanie Klientami - Komunikacja z pacjentami - np. kolejka - Komunikacja z lekarzami i org. zewn. Innowacje - Wprowadzanie nowych metod lecz. - Wprowadzanie nowych leków Zadowolenie pacjenta i rodziny Regulacje Prawne - Dostosowanie do zmian prawa w zakresie zdrowia, pracy, wymogów sanitarnych, itp. Zrównoważona Karta Wyników Bezpieczeństwo pacjentów Odsetek pacjentów pod stałą opieką rehabilitacyjną Maksymalizacja (ciągłość leczenia) jakości / efektów leczenia Odsetek ponownych zabieg ów w ciagu 30 dni Zadowolenie pacjenta i rodziny Odsetek zaka żń e szpitalnych Liczba dni oczekiwania na rehabilitację pacjentów pilnych" Indeks zadowolenia pacjenta Indeks zadowolenia rodziny docelowa 0,002 3,00 0,50 0,01 0,80 0,80 Plan działania Zmodernizować blok operacyjny Utworzyć ośrodek leczenia ambulatoryjnego Przeprowadzić remont oddziału Przygotować pomieszczenia dla odwiedzających Budżet tys. PLN Rozwój Pracowników i Szpitala Kapitał ludzki - zatrudnić, utrzymać i rozw ijać personel Kapitał Informatyczny - systemy IT poprawiające możliwości Kultura Przywództwo Współdziałanie Praca Zespołowa Perspektywa Zarządzania Zasobami Zarządzanie budżetem ich funkcjonowania, dlatego dla tych organizacji należy przebudować Zrównoważoną Kartę Wyników i na szczycie Mapy Strategii powinna się znaleźć perspektywa dotycząca klientów organizacji, czyli pacjentów (Rys. 2). Zarządzanie płynnością Uzyskiwanie adekwatnych zasobów Rys. 2. Przykładowa Mapa Strategii oraz Zrównoważona Karta Wyników i Plan działania dla perspektywy Pacjent i Środowisko. Źródło: Opracowanie własne na podstawie Robert S. Kaplan, David P. Norton. Strategy Maps Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, USA Boston 2004.

4 Przyczynowo-skutkowe powiązania pomiędzy celami i miernikami w poszczególnych perspektywach dla organizacji ochrony zdrowia są następujące: Perspektywa finansowa (Zarządzania Zasobami) określa sprawność zarządzania dostępnymi środkami, płynność i stabilność finansową, skuteczność w pozyskiwaniu funduszy na bieżącą działalność i rozwój, tworząc podstawy do właściwego funkcjonowania organizacji. e znajdujące się w perspektywie rozwoju pracowników i organizacji opisują, jak ludzie, technologie informacyjne, struktura i kultura organizacyjna, wspierają realizację kluczowych procesów (perspektywa operacyjna), prowadzących do zaspokojenia potrzeb klientówpacjentów. perspektywa operacyjna (procesów wewnętrznych) - identyfikuje najbardziej istotne procesy z punktu widzenia wartości dla pacjenta i funkcjonowania organizacji. W perspektywie tej poszukuje się również procesów, które będą miały krytyczne znaczenie dla organizacji w przyszłości, dla nich wyznacza się wskaźniki i je się ulepsza. Na rys. 2. przedstawiono również przykładowy element Zrównoważonej Karty Wyników dla perspektywy Pacjent i Środowisko, wraz z opisem miar i określeniem wartości docelowej oraz Plan działania z wyszczególnieniem inicjatyw i przyznanego im budżetu. Przykład wdrażania narzędzi zarządzania jakością w Wojewódzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce k/olsztyna zajmuje się leczeniem schorzeń alergicznych oraz rehabilitacją dzieci i młodzieży w zakresie narządu ruchu. Szpital posiada 194 łóżka i 60 miejsc pobytu dziennego, rocznie przyjmuje ponad 5 tys. pacjentów i zatrudnia około 170 osób. Intensywne działania nad usprawnieniem systemu zarządzania, w tym systemu zarządzania jakością, Szpital rozpoczął po roku W pierwszej kolejności podjęto proces wdrażania filozofii Zarządzania Przez Jakość (ang. Total Quality Management - TQM), w tym celu rozpoczęto prowadzenie szkoleń wśród kadry kierowniczej, a następnie wśród pozostałych pracowników. Wstępnie zidentyfikowano procesy i określono obszary odpowiedzialności poszczególnych pracowników. Pierwszym sprawdzianem wprowadzonych zmian była samoocena, przeprowadzona w 2003 roku, zgodnie z Modelem EFQM, w ramach Warmińsko-Mazurskiej Nagrody Jakości, wtedy szpital zdobył wyróżnienie. Kierownictwo doszło do wniosku, że dalsze usprawnienie systemu i podnoszenie jakości wymaga wdrożenia bardziej sformalizowanych narzędzi zarządzania. Zdecydowano się na wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnego z rodziną norm ISO Dużą zaletą systemu ISO są zaimplementowane w nim mechanizmy doskonalenia systemu pozwalające na traktowanie tych działań jako jednego z procesów, podlegającego tym samym rygorom, co pozostałe. Ponadto, norma szczegółowo określa zalecenia dotyczące struktury i typów dokumentów, występujących w systemie, takich jak: polityka jakości i cele jakości, księga jakości,

5 udokumentowane procedury, instrukcje pracy, formularze, plany jakości, specyfikacje, dokumenty zewnętrzne oraz zapisy. Rodzina norm ISO 9000 zawiera normę określającą terminologię i specjalny Raport Techniczny ISO/TR 10013: Wytyczne dotyczące dokumentacji systemu zarządzania jakością, który szczegółowo określa zalecenia dotyczące dokumentacji i jej hierarchii w organizacji. Jest to szczególnie cenne w szpitalu, gdzie każde działanie medyczne wymaga rejestracji. Norma zapewnia hierarchiczność dokumentacji, która może mieć różną liczbę poziomów, w zależności od potrzeb i wielkości szpitala. Poziom najwyższy zawiera opis systemu zarządzania jakością zgodnie z polityką jakości i jej celami. Poziom niższy zawiera opis procesów i działań oraz ich wzajemne powiązania. Kolejny poziom zawiera szczegółowe dokumenty robocze, takie jak np. instrukcje stanowiskowe. Wszystkie te wymienione wcześniej cechy skłoniły Szpital do wdrażania wymagań normy. Tak więc w 2003 roku, przy pomocy zewnętrznego konsultanta, rozpoczęto prace nad wdrożeniem wymagań rodziny norm ISO W ramach podjętych prac m.in.: zidentyfikowano procesy przebiegające wewnątrz organizacji, określono sekwencje i obszary wzajemnego oddziaływania procesów, określono kryteria i metody niezbędne do zapewnienia procesom skuteczności, opracowano wskaźniki umożliwiające monitorowanie zidentyfikowanych procesów, wdrożono działania niezbędne do osiągnięcia zaplanowanych wyników i doskonalenia procesów. Rok później, czyli w 2004 roku, Szpital po raz pierwszy poddał swój system zarządzania jakością certyfikacji za zgodność z normą PN-EN ISO 9001:2001 i certyfikat uzyskał. W tym samym roku przeprowadzono kolejną samoocenę według Modelu Doskonałości EFQM w ramach regionalnej nagrody jakości, ponownie zdobywając wyróżnienie w Warmińsko-Mazurskiej Nagrodzie Jakości. Istotnym krokiem naprzód w doskonaleniu systemu zarządzania Szpitalem, było wykorzystanie Model Doskonałości EFQM, gdyż jest to nie tylko narzędzie oceny organizacji w ramach konkursu jakości, ale również instrument samooceny, który skutecznie pokrywa wszystkie obszary jego funkcjonowania. Składa się on z 9 kryteriów (obszarów zarządzania), z których 5 określa potencjał organizacji, a 4 pozostałe określają rezultaty. Kryteria potencjału (Przywództwo; Polityka i strategia; Zarządzanie ludźmi; Zasoby; Procesy,) definiują, co organizacja robi i na jakich polach jest aktywna, a kryteria rezultatów (Satysfakcja klientów; Satysfakcja pracowników; Współpraca z otoczeniem; Efekt końcowy) określają, jakie osiągnęła wyniki (Lewandowski R., 2009). Cenne dla szpitali, które po czasach planowej gospodarki odziedziczyły ambiwalentny stosunek do efektywności ekonomicznej, a z drugiej strony częściowo wyzbyły się etosu służby, są założenia modelu, które tworzą zrównoważony fundament wartości i celów: orientacja na wynik, koncentracja na klienciepacjencie, przywództwo i stabilność celów, zarządzanie poprzez procesy i fakty, zaangażowanie i rozwój pracowników, ciągłe uczenie się, innowacja i doskonalenie, rozwijanie współpracy, społeczna odpowiedzialność organizacji. Samoocena wg modelu doskonałości EFQM dobrze wspierała wdrażane już od kilku lat

6 zarządzanie przez jakość-tqm, gdyż jest również oparta o tę filozofię. Podczas samooceny Szpital porównywał swoje osiągnięcia w poszczególnych obszarach funkcjonowania z wzorcem doskonałości EFQM. Dzięki samoocenie Szpital otrzymał obraz swoich mocnych stron oraz obszarów wymagających doskonalenia. Ponieważ samoocena była przeprowadzana drugi raz, zidentyfikowano obszary, które uległy poprawie i te, w których niewiele się zmieniło na lepsze. W rezultacie wzięcia udziału w regionalnej nagrodzie jakości i wykonania samooceny: Szpital uzyskał całościowy obraz swoich działań na rzecz poprawy jakości, Placówka zweryfikowała i usystematyzowała priorytety w zakresie działań na rzecz doskonalenia jakości, pracownicy szpitala nauczyli się krytycznie, ale i zarazem twórczo, patrzeć na działania podejmowane na rzecz doskonalenia, wieloletni wysiłek na rzecz poprawy jakości został oceniony przez zewnętrznych ekspertów, co, w przypadku uzyskania wyróżnienia w ramach regionalnej nagrody jakości, dodatkowo zmotywowało zespół, Szpital uzyskał prestiż w regionie. Jednakże samo wprowadzenie wymagań normy, a nawet poddanie organizacji samoocenie, nie zawsze oznacza istotne zwiększenie jakości, gdyż oba modele wprowadzają tylko ogólne zasady, które należy wypełnić szczegółowymi wymogami dotyczącymi konkretnej branży. Jeżeli pracownicy organizacji nie mają właściwej motywacji, to wdrożenie ISO może nie przynieść spodziewanej poprawy jakości. W pewnym uproszczeniu i z pewną przesadą można stwierdzić, że ISO samo w sobie nie zapewni procesów wysokiej jakości. Teoretycznie placówka medyczna może uzyskać certyfikat ISO robiąc coś niskiej jakości, o ile za każdym razem będzie przestrzegała przyjętych przez siebie procedur i wymogów oraz zachowa ich powtarzalność. Mając na uwadze możliwość uzyskiwania niewystarczającej jakości w ISO i poszukując potencjału dalszego doskonalenia, kierownictwo Szpitala w Ameryce doszło do wniosku, że, aby dalej podnosić jakość usług, Szpital musi wdrożyć dodatkowe narzędzia zarządzania, z tym zastrzeżeniem, iż nie mogą być one w konflikcie z duchem i wymogami normy. Podjęto decyzję o wdrożeniu Programu Akredytacji Szpitali Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia. Zestaw standardów Centrum Monitorowania Jakości jest przeznaczony wyłącznie dla organizacji ochrony zdrowia. Standardy mają podstawowe znaczenie w procesie akredytacji, ich zasadniczą cechą jest opisywanie wzorca oczekiwanego działania lub efektu w określonym obszarze. Standardy nie zawierają ogólnych wskazówek lub zasad, które mogą być stosowane w organizacjach różnego rodzaju, lecz są to jednoznaczne wymogi dotyczące działalności leczniczej prowadzonej w szpitalach, które należy spełniać co najmniej w 75 %, aby otrzymać akredytację. Jednocześnie akredytacja opiera się na założeniach maksimum, co oznacza, że standardy są tak tworzone, aby ich osiągnięcie wymagało od szpitali podjęcia pracy i wysiłku (Bedlicki M., Kutaj-Wąsikowska H., Surowiec J., 1998). Szpital w Ameryce uzyskał Akredytację CMJ po raz pierwszy w 2006 roku.

7 Po roku 2000, oprócz dużych wysiłków kierowanych na podnoszenie jakości, Szpital bardzo intensywnie sie rozwijał. W krótkim czasie dwukrotnie zwiększył liczbę łóżek, a ponad trzykrotnie liczbę leczonych pacjentów. Tak burzliwe zmiany wywołały potrzebę precyzyjnego zarządzania kosztami, usprawniania przepływu informacji, a przede wszystkim zsynchronizowania decyzji i działań rosnącej grupy pracowników z wdrażaną w szpitalu strategią. W celu integracji wcześniej wdrożonych narzędzi zarządzania jakością, większego zogniskowania działań pracowników na realizacji strategii oraz zapanowania nad coraz większą liczbą mierników jakości procesów, opracowano Mapę Strategii i wdrożono Zrównoważoną Kartę Wyników. Zdecydowano się na samodzielne wdrażanie Zrównoważonej Karty Wyników (ZKW). Część skwantyfikowanych wskaźników ZKW przeniesiono z systemu ISO, a w trakcie wdrożenia opracowano również nowe. Z pomocą przyszły funkcjonujące w Szpitalu aplikacje wspomagające zarządzanie w obszarze budżetowania, rachunku kosztów leczenia, kontaktów z pacjentami oraz zintegrowany informatyczny system medyczny. Transferując zapisane w nich informacje do hurtowni danych, uzyskano wartości liczbowe zaprojektowanych dla kluczowych pracowników, wszystkich działów i całej organizacji wskaźników. Funkcjonujące już w Szpitalu i nowo opracowane mierniki pogrupowano w cztery perspektywy: finansową, klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju oraz Rys. 1. Relacje pomiędzy wdrożonymi w Szpitalu w Ameryce narzędziami zarządzania. Podstawowe założenia uzyskane w ramach szerokiego zaangażowania wszystkich zainteresowanych stron MISJA: Dlaczego istniejemy? WARTOŚCI: Co jest dla nas ważne? WIZJA: Kim chcemy być? STRATEGIA: Plan naszej gry Mapa Strategii TQM ZrównoważonaKartaWyników normy ISO Standardy akredytacjne CMJ Źródło: Lewandowski R Zrównoważona Karta Wyników i Mapa Strategii, jako narzędzia łączące strategię, systemy zarządzania jakością i bieżące działania pracowników w szpitalu. X Jubileuszowa Ogólnopolska Konferencja Jakość w Opiece Zdrowotnej. Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, Towarzystwo Promocji Jakości w Opiece Zdrowotnej. Str Kraków maja doskonalenia. Pozwoliło to na: dostosowanie zdecydowanej większości zasobów Szpitala do realizacji przyjętej strategii, przekładanie strategii Szpitala na cele operacyjne, powiązanie codziennych działań pracowników z realizacją celów strategicznych, wprowadzanie i monitorowanie na bieżąco (co miesiąc lub co kwartał - w zależności od miernika) zmian w organizacji. W efekcie uzyskano narzędzie, które generuje szeroki zestaw jasno i przejrzyście przedstawionych wskaźników, odzwierciedlających wszystkie inicjatywy ważne dla przyszłego rozwoju Szpitala. ZKW okazała się efektywnym środkiem komunikacji strategii załodze, jednocześnie

8 podniosła poziom zaufania pomiędzy pracownikami a kierownictwem, gdyż jednoznaczny charakter i powszechna dostępność wskaźników eliminuje możliwości manipulowania informacją, zaś bieżące ich monitorowanie pozwala też szybciej zaobserwować, czy przyjęta strategia sprawdza się i czy jej realizacja przynosi zakładane rezultaty. Podsumowanie W Szpitalu w Ameryce wypracowano model harmonijnego i efektywnego współdziałania wielu narzędzi zarządzania w procesie doskonalenia jakości. Narzędziem integrującym wszystkie stosowane instrumenty zarządzania jest Zrównoważona Karta Wyników, przede wszystkim umożliwiająca wytworzenie pętli sprzężenia zwrotnego pomiędzy działaniami podejmowanymi w ramach poszczególnych, hierarchicznie ułożonych oraz wzajemnie się przenikających i uzupełniających systemów. Podstawą funkcjonowania systemu zarządzania Szpitalem są standardy akredytacyjne CMJ, gdyż są one najbardziej szczegółowe i jednoznaczne oraz zamknięty katalog procesów i inicjatyw dostosowany do zadań Szpitala, określający procesy, które należy bezwzględnie wykonywać. Doskonalenie procesów odbywa się z wykorzystaniem mechanizmów rodziny norm ISO 9000, gdyż w ich założeniach leży monitorowanie wykonania przyjętych w organizacji i ściśle określonych procedur-standardów. Natomiast celem rozpowszechniania wśród pracowników filozofii zarządzania przez jakość-tqm jest wzbudzanie w nich potencjału do radykalnego udoskonalania procesów, aby wypełniały one wymagania pacjentów, nawet gdy przewyższają przyjęte standardy. Z kolei ZKW wspiera m.in. ciągły proces formułowania i przeglądania strategii, hierarchizuje cele strategiczne, wiąże je z codziennymi działaniami pracowników, mając za bazę standardy CMJ, wymogi norm ISO 9000 i zasady zarządzania przez jakość. Natomiast Mapa Strategii przede wszystkim ułatwia zrozumienie przyczynowo-skutkowych zależności pomiędzy działaniami i celami strategicznymi (Lewandowski R., 2009b). Weryfikację przyjętego modelu koordynacji wielu instrumentów zarządzania stanowi: ewaluacja przez zewnętrznych ekspertów samooceny Szpitala i przyznanie mu w 2007 roku wyróżnienia, a w 2009 nagrody głównej w konkursie Polskiej Nagrody Jakości w kategorii Organizacje Publiczne - Służba Zdrowia - Średnie Organizacje. wysoka jakość usług medycznych oferowanych przez Szpital, dobre wyniki finansowe. Literatura 1. Bedlicki M., Kutaj-Wąsikowska H., Surowiec J., (1998), Program Akredytacji Szpitali: Zestaw standardów; Przewodnik po procesie. Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia. Kraków. 2. Lewandowski R., 2006, Zrównoważona Karta Wyników i Mapa Strategii, jako narzędzia łączące strategię, systemy zarządzania jakością i bieżące działania pracowników w szpitalu. X

9 Jubileuszowa Ogólnopolska Konferencja Jakość w Opiece Zdrowotnej. Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, Towarzystwo Promocji Jakości w Opiece Zdrowotnej. Str Kraków maja. 3. Lewandowski R., Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia. Przegląd Organizacji 4/2009. s Kaplan R. S., Norton D. P. (2004), Strategy Maps. Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston 5. Kaplan R. S., Norton D. P. (1996), Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston

Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia Jak cytować: Wprowadzenie

Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia Jak cytować: Wprowadzenie Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników i Modelu Doskonałości EFQM w publicznych organizacjach ochrony zdrowia dr Roman Lewandowski, Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce Jak cytować:

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem Dr Mariusz Maciejczak SYSTEM System to zespół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną całość. Istotną cechą

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Wiele z naszych inicjatyw strategicznych powstało w oparciu o fundamentalną Misję Zachodniopomorskiego Centrum Onkologii.

Wiele z naszych inicjatyw strategicznych powstało w oparciu o fundamentalną Misję Zachodniopomorskiego Centrum Onkologii. Nasze certyfikaty Wiele z naszych inicjatyw strategicznych powstało w oparciu o fundamentalną Misję Zachodniopomorskiego Centrum Onkologii. Główne wysiłki w ostatnim czasie skupiły się na profilaktycznym

Bardziej szczegółowo

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra

Systemy Business Intelligence w praktyce. Maciej Kiewra Systemy Business Intelligence w praktyce Maciej Kiewra Wspólna nazwa dla grupy systemów: Hurtownia danych Pulpity menadżerskie Karty wyników Systemy budżetowe Hurtownia danych - ujednolicone repozytorium

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA Strona: 1 z 5 1. Opis systemu zintegrowanego systemu zarządzania 1.1. Postanowienia ogólne i zakres obowiązywania W Samodzielnym Zespole Publicznych Zakładów Lecznictwa Otwartego Warszawa Ochota jest ustanowiony,

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością EFQM. www.efqm.pl www.efqm.org. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością EFQM www.efqm.pl www.efqm.org Dr Mariusz Maciejczak Jakość a doskonałość LEPIEJ JEST DĄŻYĆ DO DOSKONAŁOŚCI I JEJ NIE OSIĄGNĄĆ, NIŻ DĄŻYĆ DO NIEDOSKONAŁOŚCI I JĄ OSIĄGNĄĆ KANASUKE MATSUSHITA,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Wykaz skrótów... 15. Wprowadzenie... 17. Część I Organizacja i zarządzanie... 21

Spis treści. Wykaz skrótów... 15. Wprowadzenie... 17. Część I Organizacja i zarządzanie... 21 Wykaz skrótów... 15 Wprowadzenie... 17 Część I Organizacja i zarządzanie... 21 Organizacja i zarządzanie, Damian Makowski, Dariusz Jemielniak... 21 1. Nauki organizacji i zarządzania jako wyodrębniona

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT

Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT 2012 Usprawnienie modelu biznesowego przy wykorzystaniu ICT Krzysztof Tomkiewicz Analiza projektu B2B Kielce, 18 października 2012 AGENDA Nowe modele biznesowe Analiza łańcucha wartości Kapitał informacyjny

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Zarządzenie nr 98/2012 Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Na podstawie art. 53 ust. 1, art. 68 ust. 1 i art. 69 ust. 1

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK

SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK TYTUŁ/NAZWA Dobrej praktyki Nowoczesny System Zarządzania Jakością w I Liceum Ogólnokształcącym im. Ks. A. J. Czartoryskiego w Puławach - Permanentne doskonalenie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Wejście w samoocenę CAF

Wejście w samoocenę CAF Wejście w samoocenę CAF Niczego w życiu nie należy się bać, należy to tylko zrozumieć Maria Skłodowska Curie Satysfakcja z pracy Nie oznacza tylko zadowolenia z wynagrodzenia, między innymi składa się

Bardziej szczegółowo

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy

NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy NOSEK ( Narzędzie Oceny Systemu Efektywnej Kontroli ) Sporządzili: Bożena Grabowska Bogdan Rajek Anna Tkaczyk Urząd Miasta Częstochowy Dziękujemy za współpracę uczestnikom GRUPY INOWACJI SAMORZĄDOWYCH:

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą

Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Powiązania norm ISO z Krajowymi Ramami Interoperacyjności i kontrolą zarządczą Punkt widzenia audytora i kierownika jednostki Agnieszka Boboli Ministerstwo Finansów w 22.05.2013 r. 1 Agenda Rola kierownika

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy.

Kontrola zarządcza stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. ANKIETA / KWESTIONARIUSZ DLA JEDNOSTEK PODLEGŁYCH / NADZOROWANYCH PRZEZ MINISTRA NAUKI I SZKOLNICTWA WYŻSZEGO W ZAKRESIE STOSOWANIA STANDARDÓW KONTROLI ZARZĄDCZEJ Kontrola zarządcza stanowi ogół działań

Bardziej szczegółowo

AKSES - SYSTEM AKREDYTACJI I STANDARDÓW DZIAŁANIA INSTYTUCJI WSPARCIA EKONOMII SPOŁECZNEJ PODSUMOWANIE ETAPU TESTOWANIA

AKSES - SYSTEM AKREDYTACJI I STANDARDÓW DZIAŁANIA INSTYTUCJI WSPARCIA EKONOMII SPOŁECZNEJ PODSUMOWANIE ETAPU TESTOWANIA AKSES - SYSTEM AKREDYTACJI I STANDARDÓW DZIAŁANIA INSTYTUCJI WSPARCIA EKONOMII SPOŁECZNEJ PODSUMOWANIE ETAPU TESTOWANIA dr Maciej Frączek Małopolska Szkoła Administracji Publicznej Uniwersytetu Ekonomicznego

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY?

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? JAKI JEST CEL REWIZJI 2015? W czasach nieustannych wyzwań natury gospodarczej, technologicznej i środowiskowej, firmy muszą stale

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Kwestionarisz samooceny

Kwestionarisz samooceny Kwestionarisz samooceny 1) Przynajmniej raz w roku należy przeprowadzić samoocenę systemu kontroli zarządczej przez osoby zarzadzające, tj. Dyrektora jednostki, Kierowników jednostek organizacyjnych. Proces

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Historia norm ISO serii 9000

Historia norm ISO serii 9000 Historia norm ISO serii 9000 15.XII.2000 Nowelizacja norm ISO serii 9000 1996 Normy PN-ISO serii 9000 1994 Aktualizacja norm ISO serii 9000 1993 Normy PN-EN serii 29000 1987 Normy ISO serii 9000 1979 Brytyjska

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ ZASTOSOWANIE W ADMINISTARCJI PUBLICZNEJ E-administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów Administracji Publicznej STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW I JEJ

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011

Architektura bezpieczeństwa informacji w ochronie zdrowia. Warszawa, 29 listopada 2011 Architektura informacji w ochronie zdrowia Warszawa, 29 listopada 2011 Potrzeba Pomiędzy 17 a 19 kwietnia 2011 roku zostały wykradzione dane z 77 milionów kont Sony PlayStation Network. 2 tygodnie 25 milionów

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

COBIT 5 I I N N E S TA N D A R D Y. Sylwia Wystub, CISA, ABCP

COBIT 5 I I N N E S TA N D A R D Y. Sylwia Wystub, CISA, ABCP COBIT 5 I I N N E S TA N D A R D Y Sylwia Wystub, CISA, ABCP COBIT 5 HISTORIA ROZWOJU Control OBjectices for IT and related solutions Początek prac nad standardem w roku 1992 Najnowsze wydanie standardu,

Bardziej szczegółowo

Biuro Projektu F5 Konsulting Sp. z o.o. ul. Składowa 5, 61-897 Poznań T: 061 856 69 60 F: 061 853 02 95

Biuro Projektu F5 Konsulting Sp. z o.o. ul. Składowa 5, 61-897 Poznań T: 061 856 69 60 F: 061 853 02 95 Wyniki samooceny przeprowadzonej w oparciu o metodę CAF 2006 w URZĘDZIE GMINY KOLBUDY Proces samooceny W okresie od stycznia do czerwca 2010 r. w UG Kolbudy przeprowadzany był proces samooceny w oparciu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 Przedmowa... 11 Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 1. Charakterystyka zarządzania jakością... 15 1.1. Zarządzanie a kierowanie... 15 1.2. Cel i obiekt zarządzania... 16 1.3. Definiowanie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013 STRESZCZENIE

Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013 STRESZCZENIE Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013 STRESZCZENIE październik 2008 Rząd Rzeczypospolitej Polskiej, mając na uwadze dobro

Bardziej szczegółowo

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS

Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS Monitoring procesów z wykorzystaniem systemu ADONIS BOC Information Technologies Consulting Sp. z o.o. e-mail: boc@boc-pl.com Tel.: (+48 22) 628 00 15, 696 69 26 Fax: (+48 22) 621 66 88 BOC Management

Bardziej szczegółowo

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY

DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY PREZENTACJA USŁUG DORADCZYCH WSPIERAJĄCYCH ZARZĄDZANIE SPRZEDAŻĄ... zarządzanie efektywnością strategiczną DWA POZIOMY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ SPRZEDAŻY oraz zarządzanie efektywnością operacyjną MISJA

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa Strona 1 1. Księga Środowiskowa Księga Środowiskowa to podstawowy dokument opisujący strukturę i funkcjonowanie wdrożonego w Urzędzie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z wymaganiami normy PN-EN

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Studia podyplomowe TWORZENIE I ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ KLASTROWĄ

Studia podyplomowe TWORZENIE I ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ KLASTROWĄ Studia podyplomowe TWORZENIE I ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ KLASTROWĄ Studia objęte patronatem Doliny Lotniczej Czy chcesz poznać odpowiedzi na pytania: Co to jest inteligentna specjalizacja - IS (ang. smart

Bardziej szczegółowo

Procedura Systemu Zarządzania Jakością wg PN-EN ISO 9001:2009 Kontrola zarządcza w jednostkach organizacyjnych Gminy Wólka poziom II

Procedura Systemu Zarządzania Jakością wg PN-EN ISO 9001:2009 Kontrola zarządcza w jednostkach organizacyjnych Gminy Wólka poziom II Strona 1 z 5 Opracował Sprawdził Zatwierdził Ewa Flis Halina Gąsior Pełnomocnik ds. SZJ Ewa Flis Wójt Gminy Edwin Gortat 25.10.2011r.... 25.10.2011r.... 25.10.211r.... 25.10.2011r.... data podpis data

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE DLA KIEROWNIKÓW KOMÓREK ADMINISTRACJI CENTRALNEJ Z ZAKRESU: SYSTEM KONTROLI ZARZĄDCZEJ W PROCESIE FUNKCJONOWANIA POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ

SZKOLENIE DLA KIEROWNIKÓW KOMÓREK ADMINISTRACJI CENTRALNEJ Z ZAKRESU: SYSTEM KONTROLI ZARZĄDCZEJ W PROCESIE FUNKCJONOWANIA POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ SZKOLENIE DLA KIEROWNIKÓW KOMÓREK ADMINISTRACJI CENTRALNEJ Z ZAKRESU: SYSTEM KONTROLI ZARZĄDCZEJ W PROCESIE FUNKCJONOWANIA POLITECHNIKI ŚLĄSKIEJ W dniu 24 maja 2012r. w Politechnice Śląskiej na Wydziale

Bardziej szczegółowo

ANKIETA. Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne.

ANKIETA. Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne. ANKIETA Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne Szanowni Państwo, Świadczenie usług przez administrację publiczną jest ważnym tematem w

Bardziej szczegółowo

AGATA PISZKO. Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych

AGATA PISZKO. Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych AGATA PISZKO Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych Spis treści Kontrola zarządcza w szkołach i placówkach oświatowych 1. Geneza kontroli zarządczej... 3 2. Istota kontroli zarządczej...

Bardziej szczegółowo

Samodzielny Publiczny Wojewódzki Szpital Chirurgii Urazowej, Piekary Śląskie 41-940 ul. Bytomska 62, Tel. 032 3934 299

Samodzielny Publiczny Wojewódzki Szpital Chirurgii Urazowej, Piekary Śląskie 41-940 ul. Bytomska 62, Tel. 032 3934 299 Konsultant Krajowy w dz. Pielęgniarstwa dr n. biol. Grażyna Kruk- Kupiec Samodzielny Publiczny Wojewódzki Szpital Chirurgii Urazowej, Piekary Śląskie 41-940 ul. Bytomska 62, Tel. 032 3934 299 Piekary Śląskie

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej

Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej Projekt Badawczy Analiza wskaźnikowa przedsiębiorstwa współfinansowany ze środków Unii Europejskiej FiM Consulting Sp. z o.o. Szymczaka 5, 01-227 Warszawa Tel.: +48 22 862 90 70 www.fim.pl Spis treści

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r.

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r. Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki Warszawa, 25 lutego 2015 r. 2 W celu zapewnienia, jak również ciągłego doskonalenia jakości,

Bardziej szczegółowo

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq

Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji. Artur Kowalski Prometriq Skuteczna Strategia CRM - wyzwanie dla organizacji Artur Kowalski Prometriq Wrocław, 19-11-2009 Jest tylko jedna strategia sukcesu Polega ona na precyzyjnym zdefiniowaniu docelowego odbiorcy i zaoferowaniu

Bardziej szczegółowo

KONKURS O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI REGULAMIN KONKURSU O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI - EDYCJA XV.

KONKURS O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI REGULAMIN KONKURSU O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI - EDYCJA XV. KONKURS O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI REGULAMIN KONKURSU O POMORSKĄ NAGRODĘ JAKOŚCI - EDYCJA XV. GDAŃSK 2011 SEKRETARIAT KONKURSU POMORSKIEJ NAGRODY JAKOŚCI Pomorska Rada Federacji Stowarzyszeń Naukowo Technicznych

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie systemu zarządzania energią wg norm PN-EN 16001 i ISO 50001 na przykładzie Koksowni Przyjaźń Sp. z o.o.

Wdrożenie systemu zarządzania energią wg norm PN-EN 16001 i ISO 50001 na przykładzie Koksowni Przyjaźń Sp. z o.o. Wdrożenie systemu zarządzania energią wg norm PN-EN 16001 i ISO 50001 na przykładzie Koksowni Przyjaźń Sp. z o.o. Konferencja Klubu Polskie Forum ISO 14000 Warszawa, 17-18 kwietnia 2012 Krzysztof Lebdowicz

Bardziej szczegółowo

Turystyka zdrowotna w ramach małego ruchu granicznego

Turystyka zdrowotna w ramach małego ruchu granicznego Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny Dla Dzieci w Ameryce Turystyka zdrowotna w ramach małego ruchu granicznego Roman Lewandowski Giżycko, 21 października 2015 Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny Dla Dzieci

Bardziej szczegółowo

Ewa Małysz-Bujak Lider systemowego zarządzania zasobami ludzkimi (Ankol)

Ewa Małysz-Bujak Lider systemowego zarządzania zasobami ludzkimi (Ankol) Portfel metod i narzędzi 89 Ewa Małysz-Bujak Lider systemowego zarządzania zasobami ludzkimi (Ankol) Autorka przedstawia korzyści płynące z wdrożenia i certyfikacji Zintegrowanego Systemu Zarządzania (ZSZ),

Bardziej szczegółowo

Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej. Dyrektora Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej nr 1 w Bydgoszczy. za rok 2012

Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej. Dyrektora Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej nr 1 w Bydgoszczy. za rok 2012 Oświadczenie o stanie kontroli zarządczej Dyrektora Poradni Psychologiczno-Pedagogicznej nr 1 w Bydgoszczy za rok 2012 Dział I Jako osoba odpowiedzialna za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej

Bardziej szczegółowo

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja. Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny

Bardziej szczegółowo

INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA XXI W. SYSTEMY INFORMATYCZNE NOWEJ

INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA XXI W. SYSTEMY INFORMATYCZNE NOWEJ INNOWACYJNE ROZWIĄZANIA XXI W. SYSTEMY INFORMATYCZNE NOWEJ GENERACJI RZESZÓW 2008 Obszary aktywności Lecznictwo otwarte - Przychodnie - Laboratoria - Zakłady Diagnostyczne - inne Jednostki Służby Zdrowia

Bardziej szczegółowo

I. Postanowienia ogólne.

I. Postanowienia ogólne. PROCEDURY KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 1 do zarządzenia nr 291/11 Prezydenta Miasta Wałbrzycha z dnia 15.03.2011 r. I. Postanowienia ogólne. 1 Procedura kontroli zarządczej została opracowana na podstawie

Bardziej szczegółowo

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół

System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół System doskonalenia nauczycieli oparty na ogólnodostępnym kompleksowym wspomaganiu szkół Wnioski z pilotażowego wdrażania projektu przez Miasto Łódź Małgorzata Zwolińska Lidia Dyndor 1 Z perspektywy dyrektora

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r.

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. 1 Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów,

Bardziej szczegółowo

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl

POTĘGUJEMY BIZNES. strategie marketingowe. www.rubikom.pl POTĘGUJEMY BIZNES ) ) strategie marketingowe warsztaty i treningi konsultacje stategiczne Właśnie upływa 10 rok naszej działalności, choć Zarządzający Rubikom Strategy Consultants mają za sobą ponad 15

Bardziej szczegółowo

KSIĘGA JAKOŚCI SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. 4.1 Wymagania ogólne i zakres obowiązywania systemu zarządzania jakością.

KSIĘGA JAKOŚCI SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. 4.1 Wymagania ogólne i zakres obowiązywania systemu zarządzania jakością. Wydanie: 4 z dnia 09.06.2009r zmiana: 0 Strona 1 z 6 4.1 Wymagania ogólne i zakres obowiązywania systemu zarządzania jakością. W Szpitalu Miejskim w Elblągu został ustanowiony, udokumentowany, wdroŝony

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl

Paweł Gołębiewski. Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Paweł Gołębiewski Softmaks.pl Sp. z o.o. ul. Kraszewskiego 1 85-240 Bydgoszcz www.softmaks.pl kontakt@softmaks.pl Droga na szczyt Narzędzie Business Intelligence. Czyli kiedy podjąć decyzję o wdrożeniu?

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali

TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali TEST KOMPETENCJI kierowniczych kadry polskich szpitali lipiec wrzesień 2015 Forum Ekonomiczne w Krynicy 10 września 2015 r. 1 Kadra kierownicza szpitali Dyrektorzy, DM, DF, DA, NP Ordynatorzy, kierownicy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby System zarządzania jakością (ISO 9000:2000) System

Bardziej szczegółowo

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej

Bardziej szczegółowo

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR

Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników. Realizowanie naszej Strategii Personalnej. Osiąganie naszych ambicji HR Realizowanie naszej Strategii Personalnej Osiąganie naszych ambicji HR Wspieranie naszej firmy Utrwalanie naszych wartości Strategia Personalna firmy Schindler Rozwój firmy poprzez rozwój pracowników 2

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Powszechnie przyjmuje się, że każde laboratorium, które chce reprezentować wiarygodne dane musi wdrożyć odpowiednie procedury zapewnienia jakości.

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego

Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Szkolenia jako strategiczny element inwestycji w kapitał ludzki Narzędzia rozwoju kompetencji interpersonalnych personelu medycznego Anna Daria Nowicka socjolog NES Healthcare Szkolenia nie są kosztem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik

Zarządzanie kadrami. Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami Opracowanie: Aneta Stosik Zarządzanie kadrami - definicje Zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiąganie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb pracowników Proces

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni

X SPOTKANIE EKSPERCKIE. System ocen pracowniczych metodą 360 stopni X SPOTKANIE EKSPERCKIE System ocen pracowniczych metodą 360 stopni Warszawa, 16.09.2011 Ocena wieloźródłowa od koncepcji do rezultatów badania dr Anna Bugalska Najlepsze praktyki Instytutu Rozwoju Biznesu

Bardziej szczegółowo

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją

Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Załącznik 13 Minimalny wzór opisu produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego wraz z instrukcją Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego (maksymalnie 6 stron) Temat innowacyjny.

Bardziej szczegółowo

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16

Podstawowe elementy kontrolowania. Wykład 16 Podstawowe elementy kontrolowania Wykład 16 Istota kontroli w organizacji Kontrola to taka regulacja działao organizacji, która sprawia, że jakiś założony element wyniku organizacji pozostaje w możliwych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi Struktura prezentacji Czym jest wiedza? Zarządzanie wiedzą wybrane definicje Dlaczego warto zarządzać wiedzą? Zarządzanie wiedzą w

Bardziej szczegółowo

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11

Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 Spis treści Przedmowa... 7 1. System zarządzania jakością w przygotowaniu projektów informatycznych...11 1.1. Wprowadzenie...11 1.2. System zarządzania jakością...11 1.3. Standardy jakości w projekcie

Bardziej szczegółowo

EUROPEJSKI.* * NARODOWA STRATEGIA SPÓJNOŚCI FUNDUSZ SPOŁECZNY * **

EUROPEJSKI.* * NARODOWA STRATEGIA SPÓJNOŚCI FUNDUSZ SPOŁECZNY * ** 1 * 1 UNZA EUROPEJSKA KAPITAŁ LUDZKI.* * FUNDUSZ SPOŁECZNY * ** administracji samorządowej", Poddziałanie 5.2.1 Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej" W PIHZ l.dane Klienta: RAPORT Z AUDITU

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami

Zarządzanie procesami Charakter organizacji Zarządzanie procesami Modele zarządzania procesami Organizacja nastawiona na ciągłe doskonalenie Organizacja nastawiona na jednorazowe zmiany innowacyjne Zarządzanie procesami 1 2012

Bardziej szczegółowo