_ 1 XXXXX REPRINT. O procesie optymalizacji pracy urzędu

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "_ 1 XXXXX REPRINT. O procesie optymalizacji pracy urzędu"

Transkrypt

1 _ 1 XXXXX REPRINT Jacek Kozłowski, Wiesława Chojnacka: CEL: EFEKTYWNA ADMINISTRacJA O procesie optymalizacji pracy urzędu Artykuł pochodzi z magazynu THINKTANK, wiosna 2012

2 optymalizacja zarządzania _ TEKST> Jacek Kozłowski, Wiesława Chojnacka Urzędy działają w specyficznym otoczeniu, którego nie trzeba tłumaczyć ich efektywność zależy od wielu ograniczeń. Ale mają też jasno określone zadania. Szefowie administracji publicznej mogą zatem skutecznie zarządzać, podkreślając znaczenie celów. Urząd zorientowany na cel

3 państwo 2 _ 3 Wojewodzie, który jest przedstawicielem rządu w terenie, podlega wiele spraw. Klientami urzędu są nie tylko obywatele, ale również samorządy, przedsiębiorcy, Kościoły i związki wyznaniowe, uczelnie i organizacje pozarządowe. Oddziały urzędu wydają np. paszporty i legalizują pobyt cudzoziemców, udzielają pozwoleń na duże budowy i inwestycje, koordynują działania np. w przypadku klęsk żywiołowych. Mają także uprawnienia w zakresie geodezji, komunikacji, nieruchomości, polityki społecznej, mienia zabużańskiego i wielu innych. Z prawie 1,4 tys. etatami, kilkunastoma wydziałami i pięcioma delegaturami Mazowiecki Urząd Wojewódzki (MUW) jest sporą instytucją nie tylko w skali Mazowsza, ale także w porównaniu z urzędami centralnymi. FOT.: NEWS ART/ Chris Van Es Urząd blisko zapaści W 2007 r. ta machina nie funkcjonowała zbyt sprawnie. Szybka analiza pokazała przede wszystkim olbrzymie zaległości. Liczba nierozstrzygniętych spraw sięgała 20 tys. tyle przeterminowanych decyzji czekało na wydanie. Jeszcze gorzej wyglądała ewidencja mandatów karnych: 180 tys. leżało w kartonowych pudłach, bo nie zostały jeszcze zaksięgowane. Urząd sobie z nimi nie radził przedawniały się, a skarb państwa tracił przychody. Nie lepiej było też np. z archiwizacją dokumentów. W jednej z jednostek urzędu odnaleźliśmy olbrzymi i całkowicie zastawiony zakurzonymi aktami pokój zaległości sięgały lat 20. XX stulecia. Najbardziej dramatyczna sytuacja dotyczyła jednak Wydziału Spraw Cudzoziemców. Niezależnie od pory roku każdego dnia rano ustawiała się przed nim kolejka kilkuset osób starających się załatwić pozwolenie na pobyt. 12 _ 2012

4 optymalizacja zarządzania _ Główna myśl. Mimo pewnych ograniczeń instytucjonalnych urzędy mają spore możliwości przeprowadzania programów optymalizacji zarządzania.. Program taki, wdrażany od 2008 r. w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim, zlikwidował zaległości w decyzjach, zwiększył terminowość, efektywność i jakość działania organizacji.. Główne elementy, które przesądziły o jego skuteczności, to m.in. transparentność kosztów, wprowadzenie mierników jakości i efektywności oraz ustalanie corocznych celów. Numerki były przedmiotem nieuczciwego handlu, a kłębiący się przed urzędem klienci łupem nieuczciwych pośredników. W kolejce panowało przekonanie, że jedynym sposobem, by coś załatwić, jest łapówka lub nękanie urzędników nawet w domu. Tymczasem na każdego ze 160 pracowników przypadało po kilkaset spraw, z czego ponad połowa już przeterminowanych. Decyzje, które powinny być wydane niezwłocznie, ciągnęły się nawet przez rok. Niewielu pracowników urzędu wytrzymywało presję średnio pracowali tam po pół roku, więc sprawę jednego klienta potrafiło prowadzić kilku urzędników. Było jasne, że sytuacja wymaga szybkiego działania. Ale było również pewne, że konieczne jest szersze spojrzenie i wypracowanie takich metod, które zapobiegną podobnym sytuacjom w przyszłości. W przeprowadzeniu tej zmiany i wprowadzeniu optymalizacji zarządzania bardzo pomogły nam nie tylko własne doświadczenia z pracy w administracji, ale także praktyki ze sfery biznesu. Nie wszystkie z nich da się w urzędach zastosować wprost, ale większość może być co najmniej źródłem inspiracji. Poczucie pilności zmian Pierwszym zadaniem było opanowanie bieżącej sytuacji. Urząd był postrzegany jako trudne miejsce pracy z niskimi wynagrodzeniami. Kadra zarządzająca była niezbyt zmotywowana i często się zmieniała (w ciągu roku np. trzech dyrektorów generalnych). Niesprawne zarządzanie urzędem w 2008 r. groziło nawet strajkiem jednym z problemów była właśnie olbrzymia fluktuacja kadr. Przeprowadziliśmy wówczas program konsolidacji zasobów i racjonalizacji zatrudnienia. Urzędowi potrzebna była stabilność wśród kadry specjalistów i zmniejszenie fluktuacji zatrudnienia. Także jasny sygnał do pilnych zmian w tym przypadku związany z inwentaryzacją zaległych spraw i znalezieniem sposobu na ich rozładowanie. Taki sygnał skłonił wielu pracowników do pozostania w urzędzie. Fot.: ZByta Mimo że długofalowym celem urzędu była redukcja etatów, zadziałaliśmy niestandardowo radykalnie, bo o 25 proc., zwiększyliśmy zatrudnienie tam, gdzie trzeba było rozładować korki. W Wydziale Spraw Cudzoziemców kolejne nabory dawały mały rezultat, także z powodu wysokości płacy (2 tys. zł brutto). Wprowadziliśmy więc schodkowy system wynagrodzeń, który uzależnia pensję od stażu pracy i motywuje pracowników do pozostania w urzędzie na dłużej. W efekcie zwiększenie liczby tzw. okienek w Wydziale Spraw Cudzoziemców, zmiana polityki zatrudnienia, wprowadzenie elektronicznego obiegu dokumentów oraz podział urzędników na pracujących w okienku i tych,

5 państwo 4 _ 5 którzy rozpatrują sprawy merytorycznie wszystko to spowodowało, że praca nabrała tempa, a po półtora roku sprzed wydziału całkowicie zniknęła kolejka. W przypadku mandatów z zaległościami uporaliśmy się już pod koniec 2008 r. Trudniej było sprostać sprawom z zakresu nieruchomości i spraw własnościowych. W dwóch komórkach byliśmy zmuszeni do bardziej radykalnych posunięć, ze zwolnieniami całych zespołów włącznie, były one bowiem całkowicie zdemoralizowane i traktowały klientów jako zło konieczne. Powołany w ich miejsce nowy zespół najpierw skupił się na dokładnej ewidencji spraw, a później na wydaniu zaległych decyzji. Plan uporządkowania tych najbardziej palących i dezorganizujących atmosferę spraw pozwolił pójść dalej. Pretekstem do głębszych zmian analizy realnego obciążenia obowiązkami urzędników, poprawy organizacji pracy i uporządkowania zarządzania, w tym finansowego stało się wdrożenie ISO. Proces ten pozwolił na szybkie wprowadzenie kilku zmian, które przyniosły rezultat w postaci znaczącego zwiększenia efektywności. Wdrożenie ISO poprzedziliśmy określeniem misji i wizji organizacji; był to także dogodny moment do analizy, co w naszym sposobie zarządzania można zmienić. Wprowadziliśmy wówczas kilka zasad: 1 Transparentne koszty i efektywność kosztowa Kluczowym krokiem było uświadomienie urzędnikom kosztów ich działania. Nikt w urzędzie nie badał wcześniej, ile kosztuje wykonanie poszczególnych zadań. Obraz był dość zaciemniony także dlatego, że część spraw realizowało gospodarstwo pomocnicze. Zrezygnowaliśmy z niego już w 2008 r. i rozpoczęliśmy ewidencjonowanie wydatków zgodnie z miejscem ich powstawania. Już samo uświadomienie szefom wydziałów, jakie są dokładne koszty materiałów biurowych, powierzchni, pracowników, telefonów, oświetlenia itp., oraz umożliwienie im porównania się, zmieniło ich podejście. W jednostkach administracji mało kto zna budżety i mało kto się nimi przejmuje. Panuje przekonanie, że wszystkie pieniądze trzeba wydać, bo inaczej przepadną. Ten mechanizm nie sprzyja racjonalizacji wydatków. Przypisując koszty do wydziałów i monitorując je tak, jak robi się to w firmach, zmieniliśmy to przekonanie. Doświadczenie podpowiadało nam, że pierwszy i być może najważniejszy impuls do poprawy efektywności bierze się z uświadomienia ludziom, ile kosztuje ich działanie. Od 2008 r. 20% O w ramach programu Kultura przejrzystości i skrzętności kosztów szefowie wydziałów otrzymują co miesiąc dokładne informacje o kosztach administracyjnych i osobowych w podziale na 56 pozycji kosztowych oraz dane do oceny efektywności niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych. Wyłonienie centrów kosztów i przeprowadzanie analiz kosztowych daje zarządzającym obraz i pozwala porównywać swoje działania z innymi. Dzięki temu zmniejszyliśmy niektóre koszty, co umożliwiło realokację zasobów. 2 mierniki efektywności i kultura porównywania Dokładne liczenie kosztów pozwoliło nam na wprowadzenie mierników efektywności. Zaczęliśmy nie tylko liczyć koszty funkcjonowania wydziałów, ale także mierzyć obciążenie zadaniami i efektywność działania. Urzędy rzadko mierzą efektywność pracy w swoich jednostkach, nieczęsto też porównuje się je między np. ministerstwami. Brakuje benchmarków, do których można się odnieść. W naszym przypadku takie mierniki pozwalają oceniać co tydzień efektywność oddziałów, co miesiąc wydziałów, a co kwartał całego urzędu. Monitorowana jest np. liczba wydawanych decyzji i liczba decyzji przypadających na jeden etat. Mierzymy również długość postępowań (czas podejmowania decyzji), by przeciwdziałać praktyce przedłużania terminów, oraz liczbę uchylanych decyzji i spraw przez organy odwoławcze (co daje pojęcie o ich jakości). Zestawienia te są źródłem cennych sugestii np. monitoring efektywności pracy w Wydziale Prawnym dotyczący kosztu oceny jednej uchwały tyle w 2010 r. wzrosła efektywność wykorzystania zasobów w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim Źródło: Podsumowanie wykonania Rocznego Planu Działania 2010, MUW 12 _ 2012

6 optymalizacja zarządzania _ Stosowanego w biznesie zarządzania przez cele nie da się przenieść wprost do urzędu, ale w instytucji również można stawiać i egzekwować cele, wprowadzać mierniki efektywności i motywować na różne sposoby, by zwiększać terminowość, efektywność i jakość jej działań. doprowadził nas do wniosku, że sytuację poprawi zmiana struktury zatrudnienia. Stosowanie mierników efektywności przeniosło nas na inny poziom nie poruszamy się w sferze ogólnych ocen, ale konkretów i mierzalnych wskaźników. 3 stałe spotkania i regularna komunikacja Od czterech lat odbywają się comiesięczne spotkania z kadrą zarządzającą. To również ważny aspekt efektywnego zarządzania. Na spotkaniach tych omawiane są wskaźniki i kluczowe kwestie strategiczne. Ponadto dwa razy w roku wyjeżdżamy na sesje połączone ze szkoleniami. Dobry obieg informacji zapewnia stały biuletyn elektroniczny dyrektora generalnego oraz szerokie wykorzystanie intranetu. Służy on nie tylko do komunikacji góra dół, ale także do komunikacji poziomej. 4 misja i wizja po co jesteśmy? W 2008 r. poświęciliśmy kilka spotkań na dyskusję z pracownikami i kadrą zarządzającą, zanim zdefiniowaliśmy misję i wizję urzędu wojewody jako podstawę budowania nowej kultury organizacyjnej. Znalazła ona odzwierciedlenie w polityce jakości przyjętej w ramach ISO. Misja Wojewoda to rząd bliżej społeczeństwa to drogowskaz dla wszystkich działań podejmowanych w urzędzie, dobrze znany każdemu. Pokazuje on nasz cel, którym jest załatwianie spraw w sposób jak najbardziej przyjazny dla obywatela. Klarowny program wyjścia z zaległości, opanowanie odpływu kadr, misja i wizja urzędu oraz pokazanie i policzenie, ile kosztuje wykonywanie zadań w wydziałach, stworzyły w 2008 r. podstawy obecnej jakości pracy. Transparentność kosztów i efektywność wpłynęły na zmianę podejścia do zarządzania. Efekty tych zmian były kompleksowe i widzieliśmy je w wielu obszarach. Po przeglądzie zarządzania pod koniec 2008 r. przyszedł czas na kolejne posunięcia optymalizujące zarządzanie w urzędzie. Najważniejszym jest roczny plan działania. Po co urzędowi roczny plan? Roczne plany działania są często w jednostkach administracji publicznej dokumentem formalnym. Trzeba je robić, więc powstają. Nie są jednak traktowane jako dokument strategiczny. Tymczasem dobry roczny plan działania jest dokumentem zwiększającym skuteczność dzięki większej świadomości celów. W Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim plan jest traktowany bardzo poważnie, bo służy porządkowaniu celów i kaskaduje je w dół. Nie jest długi po wielu uzgodnieniach z wydziałami to zaledwie jednostronicowy dokument określający cel na dany rok i kilka celów dodatkowych. Wszystkie są zgodne z zasadą SMART (prosty, mierzalny, elastyczny, rozsądny i określony czasowo). Realizacja celu jest mierzona przez cały rok, a jego wykonanie wpływa m.in. na nagrody. Na 2009 r. przyjęliśmy za cel likwidację zaległości i terminowość. Rok później zwiększenie efektywności wykorzystania powierzanych zasobów o 10 proc. (środki finansowe i ludzie). Dzięki temu udało się nam rozpocząć zmniejszanie zatrudnienia. Cel na 2011 r. był związany ze zwiększeniem satysfakcji klientów (osiągniecie zadowolenia klientów z obsługi na poziomie 80 proc., co pozwala zrównoważyć położony wcześniej nacisk na efektywność). Cele główne stawiane w kolejnych latach są kontynuowane. Oczywiste jest, że co roku staramy się doskonalić naszą pracę skracać terminy, dbając o jakość; poprawiać efektywność, dbając o dobrą ocenę naszej pracy przez klientów. Realizacja celów jest monitorowana kwartalnie, co pozwala reagować i je elastycznie zmieniać, gdy okazuje się, że się zmieniły warunki. Duży nacisk kładziemy także na precyzyjne określenie celów na niższych szczeblach. W przypadku wydziału paszportów zwiększenie efektywności nie polega przecież na tym, by wydać ich jak najwięcej, ale by skrócić czas oczekiwania przed okienkiem oraz zmniejszyć koszt jednostkowy wydania dokumentu bez obniżenia jakości obsługi klienta.

7 państwo 6 _ 7 Ocena kompetencji może motywować Podobnie poważnie jak roczny plan traktujemy ocenę kompetencji pracowników. Ma ona duże znaczenie jako pozapłacowy czynnik motywacji. Wynagrodzenia w administracji publicznej są niekonkurencyjne. W 2011 r. średnie wynagrodzenie w urzędzie wyniosło 4530 zł brutto. Jak wynika z danych Kancelarii Premiera, nasz urząd jest na siódmym miejscu wśród urzędów wojewódzkich pod względem wynagrodzeń. Problem polega jednak na tym, że pracownicy nie porównują swoich pensji z wynagrodzeniem kolegów w Białymstoku czy Opolu, ale z wynagrodzeniami w Warszawie w administracji centralnej lub w firmach. Niestety, w tym rankingu wypadamy jeszcze słabiej. Sądzimy jednak, że zwłaszcza w kryzysowych czasach praca w urzędzie może być atrakcyjna i dawać poczucie stabilności. Poza tym uczestniczenie w programie podnoszenia jakości zarządzania i rozwijania kompetencji zarządczych zwiększa wartość pracowników na rynku. Fot.: ZByta Także z tego powodu podchodzimy poważnie do oceny pracowników. Taką ocenę można przeprowadzić na różne sposoby; my staramy się, żeby nie była pozorowana. W ocenianiu kluczowych menedżerów co roku uczestniczą wojewoda, wicewojewoda i dyrektor generalny. Ta ważna rozmowa trwa maksimum 1,5 godz. Zaczyna się od samooceny, dyskutujemy też między sobą możemy się różnić w ocenie pracy podwładnych. Te spotkania zajmują dużo czasu, którego ciągle brakuje, ale to się nam opłaci. Dobrze przygotowana szczera rozmowa oceniająca, zakończona wskazaniem silnych stron ocenianego oraz potencjalnych obszarów doskonalenia, owocuje wzmocnieniem motywacji. Wiemy, jak cenni są dla nas ludzie, dostrzegamy ich wysokie kompetencje i zaangażowanie. Rzetelna ocena jest naszym obowiązkiem, wyrazem szacunku dla dyrektorów. Formalne procedury muszą być nasycone prawdziwą treścią nie ma sensu działanie na skróty. System wynagradzania wzmacnia cele Ostatni czynnik, który pomaga w realizacji celów, to przejrzysty, trzyelementowy system wynagradzania. Składa się na niego wynagrodzenie zasadnicze powiązane niekiedy z mechanizmem tzw. kroczącej podwyżki (jak w Wydziale Spraw Cudzoziemców) oraz z oceną i wartością danego stanowiska na rynku, a także oceną indywidualną pracownika, przeprowadzaną zgodnie z ustawą o służbie cywilnej co dwa lata. Prócz tego są systemy nagród okresowych przyznawanych co kwartał. Staramy się je powiązać z realizacją rocznego planu działania. Przed rokiem po raz pierwszy wprowadziliśmy też nagrody zbiorowe dla wydziału, który najlepiej zrealizował cel. Przyznaliśmy mu o 30 proc. większy fundusz nagród. To początkowo wzbudziło kontrowersje i obawy. Mimo wszystko zachęcaliśmy i wciąż zachęcamy 12 _ 2012

8 optymalizacja zarządzania _ dyrektorów do wykorzystania możliwości różnicowania nagród pomiędzy oddziałami chodzi o to, by pojawił się element pozytywnej motywacji zbiorowej; kooperacja, a nie rywalizacja. Warto to nagradzać wydział lub oddział, który wygra, to przecież jednostka, której praca najlepiej przyczyniła się do realizacji rocznego celu urzędu. Z tego powodu prócz indywidualnej oceny urzędnika pojawia się w MUW także element oceny i motywacji zespołowej. Zespoły bywają nierównomiernie obciążone, a mogą dzielić się pracą, jeśli system nagród będzie do tego motywował. Trzecim elementem płacy są doroczne nagrody specjalne. Nagradzamy tu szczególne osiągnięcia indywidualne i zespołowe przyczyniające się do realizacji misji Wojewoda to rząd bliżej społeczeństwa. Nagrodę taką otrzymał m.in. zespół, który działał w związku z wywłaszczaniem nieruchomości pod obwodnicę w Mińsku Mazowieckim. Wydział Skarbu Państwa i Nieruchomości, który pilotował ten proces, zorganizował tymczasowe biuro w Mińsku, by sprawnie wydać 1,5 tys. decyzji na miejscu dzięki temu cel został zrealizowany szybciej i mniej uciążliwie dla obywateli. Narzędzia są w zasięgu ręki Szefowie jednostek administracji publicznej mają do dyspozycji wiele narzędzi pozwalających na przekształcenie urzędu w sprawnie działający organizm. Stosowanego w biznesie zarządzania przez cele nie da się przenieść wprost do urzędu, ale w instytucji również można stawiać i egzekwować cele, wprowadzać mierniki efektywności i motywować na różne sposoby, by zwiększać terminowość, efektywność i jakość jej działań. Źródłem praktyk, jakie zastosowaliśmy, było nasze doświadczenie w zarządzaniu zarówno w administracji, jak i w biznesie. Inspiracji dostarczyły także obserwacje i rozwiązywanie najtrudniejszych spraw, np. sytuacji w Wydziale Spraw Cudzoziemców to był dla nas swoisty poligon doświadczalny. To tam zastosowaliśmy po raz pierwszy pomiary obciążenia pracą na każdym stanowisku, to tam nowatorsko wdrożyliśmy elektroniczny obieg dokumentów, dzięki czemu zmniejszyliśmy liczbę akt papierowych i uprościliśmy procedury. Zastosowane tam rozwiązania sprawdziły się i zostały zaadaptowane w innych wydziałach. Niestety, jednostki administracji publicznej nie są porównywane między sobą pod względem obciążenia pracą i efektywności wydatkowania środków budżetowych. Takie porównanie pokazałoby różną efektywność, ale mogłoby również zachęcić do optymalizacji. Po części ten problem mógłby rozwiązać budżet zadaniowy, gdyby był tworzony w tym celu. Brakuje nam mierników efektywności w skali całej administracji, które pozwoliłyby porównywać urzędy między sobą oraz urzędy centralne, np. w Warszawie. Jesteśmy przekonani, że obciążenie pracowników w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim jest większe niż np. w jednostkach administracji centralnej. Taki system monitoringu pozwoliłby porównać i optymalizować działania w szerszej skali tak jak my zoptymalizowaliśmy je w urzędzie. Kluczowe znaczenie ma jednak dążenie do wprowadzenia mierzalnych kryteriów oceny efektywności. Realizacja zadań jednostek administracji publicznej wymaga spojrzenia na cele oraz wprowadzenia jasnych mierników, które pozwolą na monitoring postępów, na bardzo konsekwentny pomiar efektywności działania jednostek oraz poszczególnych pracowników. W MUW dziś każdy dyrektor wydziału monitoruje efektywność na każdym stanowisku, które mu podlega. Pracownicy widzą zaś efekty nie tylko swoje, ale także swoich kolegów. To skłania do bardziej efektywnego działania. Pomiar efektywności wzmaga presję na efekty. Urzędnik nie jest świętą krową ma obowiązek efektywnie pracować. Jeśli się nie sprawdza, musi odejść. Jacek Kozłowski: wojewoda mazowiecki, poza pracą w administracji pełnił też funkcje w firmach, m.in. Pekao SA. Wiesława Chojnacka: pełniła funkcję dyrektora generalnego urzędu wojewódzkiego w latach , obecnie pracuje w Ministerstwie Sprawiedliwości. Artykuł nr R1212P01 Rekomendacje THINKTANK: Większość jednostek publicznych nie stawia przed swoimi pracownikami celów i nie rozlicza się z nich. Nie ma jednak przeszkód, by tak robić. Dążenie w MUW do zarządzania przez cele pokazuje, jak jasne plany działania i mierniki mogą zwiększyć terminowość i efektywność działania urzędu. Doświadczenia MUW mogą być źródłem inspiracji do zmian dla jednostek administracji publicznej.

9 ZAMAWIAM: PRENUMERATA THINKTANK + CZŁONKOSTWO W KLUBIE THINKTANK PRENUMERATA THINKTANK 999 zł KLUB THINKTANK PLUS (Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpłatny udział we wszystkich spotkaniach + udział w dorocznej konferencji Forum Rozwoju THINKTANK) 599 zł KLUB THINKTANK BASIC (Roczna prenumerata magazynu THINKTANK + bezpłatny udział we wszystkich spotkaniach) 499 zł MAGAZYN THINKTANK + BIBLIOTEKA ONLINE (Roczna prenumerata THINKTANK + dostęp do biblioteki wiedzy online) 399 zł MAGAZYN THINKTANK (Roczna prenumerata magazynu) 399 zł ROCZNY DOSTĘP DO BIBLIOTEKI WIEDZY (Roczny dostęp do biblioteki wiedzy online) Nazwisko Imię Stanowisko Firma Ulica Kod, miasto Telefon NIP Zgadzam się na umieszczenie moich danych osobowych w bazie danych magazynu THINKTANK, prowadzonej przez THINKTANK Sp. z o.o. z siedzibą w Warszawie, w celu realizacji zamówienia oraz na ich przetwarzanie dla potrzeb marketingowych związanych z działalnością tytułu (zgodnie z ustawą z dnia r. o ochronie danych osobowych Dz. U. Nr 133, poz. 883). Zgadzam się na otrzymywanie informacji handlowych od THINKTANK lub jego partnerów na adres elektroniczny podany w formularzu. Płatność przelewem na konto: Bank Millennium S.A., nr rachunku: REPRINT Podpis Zamówienie prosimy przesłać faxem (22) lub em: THINKTANK Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Wpisana do Krajowego Rejestru Sądowego pod nr KRS Kapitał zakładowy zł, ul. Mińska 25, Warszawa NIP , REGON

JACEK KOZŁOWSKI, WIESŁAWA CHOJNACKA: URZĄD ZORIENTOWANY NA CEL. O procesie optymalizacji pracy urzędu. _ 1

JACEK KOZŁOWSKI, WIESŁAWA CHOJNACKA: URZĄD ZORIENTOWANY NA CEL. O procesie optymalizacji pracy urzędu.  _ 1 _ 1 XR EX PXXX R I N T JACEK KOZŁOWSKI, WIESŁAWA CHOJNACKA: URZĄD ZORIENTOWANY NA CEL O procesie optymalizacji pracy urzędu. Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 12, wiosna 2012 WWW.MTTP.PL optymalizacja

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013

ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 ZARZĄDZENIE Nr 11 / 2013 Naczelnika Urzędu Skarbowego w Cieszynie z dnia 22 maja 2013 roku w sprawie wprowadzenia Programu Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Urzędzie Skarbowym w Cieszynie na lata 2013-2015

Bardziej szczegółowo

DYREKTORZY WYDZIAŁÓW/BIUR ORAZ DYREKTORZY JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH PODLEGAJĄCY PREZYDENTOWI MIASTA GDAŃSKA

DYREKTORZY WYDZIAŁÓW/BIUR ORAZ DYREKTORZY JEDNOSTEK ORGANIZACYJNYCH PODLEGAJĄCY PREZYDENTOWI MIASTA GDAŃSKA Załącznik Nr 3 do Regulaminu ocen okresowych pracowników zatrudnionych na stanowiskach urzędniczych i kierowniczych stanowiskach urzędniczych w Urzędzie Miejskim w Gdańsku oraz na stanowiskach kierowników

Bardziej szczegółowo

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak

Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Kraków, 18.05.2015 r. Renata Kucharska-Kawalec, Kazimierz Sedlak Dlaczego należy oceniać efektywność systemów wynagradzania? Bo nakłady na wynagrodzenia

Bardziej szczegółowo

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak

Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kierunki zmian w systemach wynagradzania w Polsce dr Kazimierz Sedlak Kraków 06-07 czerwca 2006 Plan prezentacji 1. Polskie systemy wynagradzania dystans dzielący nas od świata zachodniego. 2. Kierunki

Bardziej szczegółowo

efektywności instytucji publicznych

efektywności instytucji publicznych Działania KPRM zorientowane na zwiększenie efektywności instytucji publicznych W oczach obywatela nie jest tak źle! Osobiste doświadczenia Polaków związane z załatwianiem różnego rodzaju spraw urzędowych

Bardziej szczegółowo

Działania proobywatelskie podjęte w Lubelskim Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie

Działania proobywatelskie podjęte w Lubelskim Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie Działania proobywatelskie podjęte w Lubelskim Urzędzie Wojewódzkim w Lublinie KONTROLA ZARZĄDCZA - ROZWÓJ URZĘDU, WYŻSZA JAKOŚĆ USŁUG Jednym z głównych narzędzi umożliwiającym sprawne zarządzanie oraz

Bardziej szczegółowo

Zadania czy paragrafy?

Zadania czy paragrafy? Zadania czy paragrafy? Wpływ sposobu planowania i rozliczania wydatków na sposób patrzenia na oświatę by Antoni Jeżowski, 2012 Budżet tradycyjny a budżet w układzie zadaniowym W tradycyjnym układzie klasyfikacji

Bardziej szczegółowo

PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO NA ROK 2012 w Biurze Rzecznika Praw Obywatelskich

PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO NA ROK 2012 w Biurze Rzecznika Praw Obywatelskich Biuro Rzecznika Praw Obywatelskich AUDYTOR WEWNĘTRZNY Tel. 55-17-957 Warszawa, dnia 11 stycznia 2012 roku Sygnatura akt: BRPO-AW-0930-19/11 PLAN AUDYTU WEWNĘTRZNEGO NA ROK 2012 w Biurze Rzecznika Praw

Bardziej szczegółowo

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów.

Nadajemy pracy sens. Business case study. ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Business case study ValueView w SGB Banku SA, czyli o nowatorskim podejściu do pomiaru rentowności zadań stanowisk i procesów. Kraków 2016 Historia naszego Klienta SGB Bank SA Bank SGB Banku SA stanął

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej

Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Załącznik nr 2 do Zasad kontroli zarządczej w gminnych jednostkach organizacyjnych oraz zobowiązania kierowników tych jednostek do ich stosowania Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej Ocena Środowisko

Bardziej szczegółowo

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r.

Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej. GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. Spotkanie kadry kierowniczej komórek kadr i szkolenia izb skarbowych i urzędów kontroli skarbowej GIŻYCKO 20-21 września 2012 r. 1 Dyrektor generalny urzędu, w terminie 1 roku od dnia wejścia w życie standardów,

Bardziej szczegółowo

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy

Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Oceń efektywność polityki szkoleniowej Twojej firmy Co to jest polityka szkoleniowa? Polityka szkoleniowa to generalne podejście oraz sposób postepowania

Bardziej szczegółowo

Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do:

Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do: ERASMUS+ Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do: spełnienia celów strategii europejskich w obszarze edukacji, w tym zwłaszcza strategii Edukacja i szkolenia 2020, rozwoju krajów partnerskich

Bardziej szczegółowo

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością.

POLITYKA JAKOŚCI. Polityka jakości to formalna i ogólna deklaracja firmy, jak zamierza traktować sprawy zarządzania jakością. POLITYKA JAKOŚCI Polityka jakości jest zestawem nadrzędnych celów, zamiarów oraz orientacji organizacji na jakość. Stanowi ona dowód na to, że przedsiębiorca wie, czego chce i kieruje swoim przedsiębiorstwem

Bardziej szczegółowo

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem

Dwie szkoły oceny 360 stopni. Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Sprawdź różnicę pomiędzy klasycznym a nowoczesnym podejściem Czy stosowanie tradycyjnego podejścia do metody 360 stopni jest jedynym rozwiązaniem? Poznaj dwa podejścia do przeprowadzania procesu oceny

Bardziej szczegółowo

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Ocena kierownika jednostki administracyjnej. Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 3 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena kierownika jednostki administracyjnej I. Dane dotyczące ocenianego pracownika

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Oferta 2012. ul. Mgielna 6 b, 20-833 Lublin tel.: +48 509 217 277 biuro@orylion.pl, www.orylion.pl

Oferta 2012. ul. Mgielna 6 b, 20-833 Lublin tel.: +48 509 217 277 biuro@orylion.pl, www.orylion.pl Oferta 2012 ul. Mgielna 6 b, 20-833 Lublin tel.: +48 509 217 277 biuro@orylion.pl, www.orylion.pl Spis treści Szanowni Państwo... 3 Nasza oferta... 4 Kongresy, imprezy i wyjazdy integracyjne, imprezy firmowe,

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie

Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Zarządzanie kosztami i rentownością w małym lub średnim przedsiębiorstwie Kiedy przeciętna firmazaczyna interesować się szczegółową rentownością swoich produktów Przychody Koszty Szukanie problemów w innych

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23

HR Development. Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy. Data wygenerowania raportu :00:23 HR Development Raport zbiorczy 360 stopni Firma Kwiatek i Wspólnicy Data wygenerowania raportu 22-01-2014 18:00:23 Wstęp Niniejszy raport zawiera zestawienie wszystkich ocen menadżerów biorących udział

Bardziej szczegółowo

XXXXX REPRINT ROBERT REINFUSS: JAK MIERZYĆ RENTOWNOŚĆ PRACY I NIĄ ZARZĄDZAĆ? Jak optymalizować wyniki firmy bez obciążania jej zasobów? WWW.MTTP.

XXXXX REPRINT ROBERT REINFUSS: JAK MIERZYĆ RENTOWNOŚĆ PRACY I NIĄ ZARZĄDZAĆ? Jak optymalizować wyniki firmy bez obciążania jej zasobów? WWW.MTTP. _ 1 XXXXX REPRINT ROBERT REINFUSS: JAK MIERZYĆ RENTOWNOŚĆ PRACY I NIĄ ZARZĄDZAĆ? Jak optymalizować wyniki firmy bez obciążania jej zasobów? Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 20, wiosna 2014 WWW.MTTP.PL

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

DELEGOWANIE ZADAŃ I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW

DELEGOWANIE ZADAŃ I MOTYWOWANIE PRACOWNIKÓW Delegowanie zadań i motywowanie pracowników to kluczowe kompetencje menedżerskie. Od skuteczności tego procesu zależy zaangażowanie pracowników w rozwój firmy oraz przyczynianie się do jej sukcesów. Dowiedz

Bardziej szczegółowo

REUSPro SYSTEM MONITORUJĄCY ZUŻYTE MEDIA. REUS Polska Sp. z o.o. Naszą misją jest poprawianie. efektywności użytkowania energii

REUSPro SYSTEM MONITORUJĄCY ZUŻYTE MEDIA. REUS Polska Sp. z o.o. Naszą misją jest poprawianie. efektywności użytkowania energii REUSPro SYSTEM MONITORUJĄCY ZUŻYTE MEDIA REUS Polska Sp. z o.o. Naszą misją jest poprawianie efektywności użytkowania energii w obiektach naszych klientów poprzez zastosowanie ekonomicznie dochodowych

Bardziej szczegółowo

ANKIETA. Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne.

ANKIETA. Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne. ANKIETA Do badania pt. Diagnoza efektywności usług administracyjnych świadczonych przez lubuskie samorządy gminne Szanowni Państwo, Świadczenie usług przez administrację publiczną jest ważnym tematem w

Bardziej szczegółowo

Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej

Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej Instrukcja monitorowania i samooceny w V Liceum Ogólnokształcącym z Oddziałami Dwujęzycznymi im. Kanclerza Jana Zamoyskiego w Dąbrowie Górniczej Dąbrowa Górnicza 20.12013r. ZAŁĄCZNIK Nr 1 do Zarządzenia

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie

Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Załącznik do Regulamin przeprowadzania ocen okresowych pracowników niebędących nauczycielami akademickimi Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie Formularz nr 1 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr GG&j W WOJEWODY WIELKOPOLSKIEGO

ZARZĄDZENIE Nr GG&j W WOJEWODY WIELKOPOLSKIEGO ZARZĄDZENIE Nr GG&j W WOJEWODY WIELKOPOLSKIEGO z dnim OMofiOJi&lPĄ roku w sprawie przyjęcia Programu zapewnienia jakości działalności kontrolnej Wielkopolskiego Urzędu Wojewódzkiego w Poznaniu Na podstawie

Bardziej szczegółowo

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz.

KONTROLA ZARZĄDCZA. Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny finansów publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. KONTROLA ZARZĄDCZA Podstawa prawna Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 2013 r. poz. 885, ze zm.) Ustawa z dnia 17 grudnia 2004 r. o odpowiedzialności za naruszenie dyscypliny

Bardziej szczegółowo

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH

MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH MIERZENIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ SPOŁECZNYCH PRAKTYCZNE WYKORZYSTANIE MODELU LBG W FUNDACJACH KORPORACYJNYCH Warszawa, 11 września 2014r. Małgorzata Greszta, SGS Polska NASZA EKSPERCKA WIEDZA W ZAKRESIE

Bardziej szczegółowo

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu

Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Agencje zatrudnienia wiele usług w jednym miejscu Obecnie w Polsce funkcjonuje ponad 3800 agencji zatrudnienia, które działają w różnym obszarze usług i w różnym zasięgu geograficznym. Najwięcej dostawców

Bardziej szczegółowo

Strategie t kształtowania postaw na przykładzie firm Microsoft i McDonald s Anetta Mitoraj McDonald`s Polska Sp. z o.o Magdalena Warzybok Hewitt Associates Sp. z o.o. Renata Sienkiewicz Agenda Czym się

Bardziej szczegółowo

INFORMATOR. projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie

INFORMATOR. projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie projektu Procesy, cele, kompetencje zintegrowane zarządzanie w urzędzie Projekt jest współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego INFORMATOR projektu Procesy,

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Zarzadzanie przez cele

Zarzadzanie przez cele Zarzadzanie przez cele Teoria i praktyka Dlaczego cele? Określają stan pożądany Uczą właściwych działań Budują wyzwanie CEL Prowadzą do zadowolenia z osiągnięć Możliwość sprawdzenia się Tworzą okazje do

Bardziej szczegółowo

Wejście w samoocenę CAF

Wejście w samoocenę CAF Wejście w samoocenę CAF Niczego w życiu nie należy się bać, należy to tylko zrozumieć Maria Skłodowska Curie Satysfakcja z pracy Nie oznacza tylko zadowolenia z wynagrodzenia, między innymi składa się

Bardziej szczegółowo

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:...

Dane osobowe pracownika: Nazwisko i imię:... Jednostka organizacyjna SGH:... Zajmowane stanowisko:... Formularz nr 2 ARKUSZ OCENY OKRESOWEJ PRACOWNIKA NIEBĘDĄCEGO NAUCZYCIELEM AKADEMICKIM SZKOŁY GŁÓWNEJ HANDLOWEJ W WARSZAWIE Ocena pracownika fizycznego I. Dane dotyczące ocenianego pracownika Dane osobowe

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka zadań budżetowych wyznaczonych do realizacji

Charakterystyka zadań budżetowych wyznaczonych do realizacji Charakterystyka zadań budżetowych wyznaczonych do realizacji by Antoni Jeżowski, 2013 Etapy procedury budżetowania Dokumentacja budżetu zadaniowego zależy od etapu budżetowania, można mówić o: dokumentach

Bardziej szczegółowo

Materiały wspomagające

Materiały wspomagające Alfred Brzozowski, Centralny Instytut Ochrony Pracy Państwowy Instytut Badawczy Materiały wspomagające wdrażanie zasad odpowiedzialności społecznej w systemie zarządzania bhp 1/20 Konferencja pn. Społeczna

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 2874/2017 Prezydenta Miasta Płocka z dnia 02 stycznia 2017 roku

Zarządzenie Nr 2874/2017 Prezydenta Miasta Płocka z dnia 02 stycznia 2017 roku Zarządzenie Nr 2874/2017 Prezydenta Miasta Płocka z dnia 02 stycznia 2017 roku w sprawie: powołania Zespołów zadaniowych oraz określenia obowiązków jego członków związanych z realizacją projektu pn.: Sprawność

Bardziej szczegółowo

ŚLĄSKI ZWIĄZEK GMIN I POWIATÓW Ul. Stalmacha Katowice Tel / , Fax /

ŚLĄSKI ZWIĄZEK GMIN I POWIATÓW Ul. Stalmacha Katowice Tel / , Fax / Raport z identyfikacji dobrych praktyk w obszarze XV. Organizacja pracy urzędu w ramach projektu Benchmarking narzędzie efektywnej kontroli zarządczej w urzędach miast na prawach powiatu, urzędach gmin

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku

ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 43/10/11 Rektora Politechniki Śląskiej z dnia 13 kwietnia 2011 roku w sprawie okresowej oceny pracowników administracji centralnej na Politechnice Śląskiej. Działając na podstawie art. 66

Bardziej szczegółowo

Proces przygotowania Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lipno na lata

Proces przygotowania Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lipno na lata wiedza zmienia przyszłość Proces przygotowania Strategii Rozwiązywania Problemów Społecznych w Gminie Lipno na lata 2016 2021 PODNOSZENIE KWALIFIKACJI KADR POMOCY I INTEGRACJI SPOŁECZNEJ W WIELKOPOLSCE

Bardziej szczegółowo

6 obszarów zwiększających efektywność, motywację i zadowolenie w pracy

6 obszarów zwiększających efektywność, motywację i zadowolenie w pracy 6 obszarów zwiększających efektywność, motywację i zadowolenie w pracy Zarzadzanie przez cele Zarzadzanie projektami Monitorowanie czasu pracy Komunikacja (teraźniejszość) Rozwój osobisty (przyszłość)

Bardziej szczegółowo

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place

COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO. SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org. SASMA Make your world a safer place COACHING OFERTA CENTRUM SZKOLENIOWEGO SASMA EUROPE Warsaw, Poland www.sas-ma.org sasma@sas-ma.org SASMA Make your world a safer place SASMA Make your world a safer place COACHING - CO TO WŁAŚCIWIE OZNACZA?

Bardziej szczegółowo

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence

Balanced Scorecard. Zaprogramuj swoją strategię. wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Balanced Scorecard Zaprogramuj swoją strategię wyceny i doradztwo finansowe modelowanie i analizy business excellence Agenda Koncepcja Strategicznej Karty Wyników Mapa strategii Narzędzia ICT dla wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne

Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Krytyka tradycyjnego budżetowania i koncepcje alternatywne Tradycyjne budżety krótkookresowy, zadaniowy, kontrolny charakter szerokie grono pracowników zaangażowane w tworzenie budżetu tradycyjne metody

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą PROGRAM SZKOLENIA

Zarządzanie zmianą PROGRAM SZKOLENIA Zarządzanie zmianą Opis Główną ideą proponowanego szkolenia jest zapoznanie uczestników z wiedzą, metodologią i strategią przygotowania kadry zarządzającej i menedżerów wyższego oraz średniego szczebla

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania

Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Wewnątrzszkolne Doskonalenie Nauczycieli Nowatorskie metody nauczania Zapraszam na szkolenie on line prezentujące dwie nowoczesne metody pracy: coaching i mentoring. Idea i definicja coachingu Coaching,

Bardziej szczegółowo

Warianty sesji szkoleniowo-doradczych dla firm w promocji Wykorzystaj budżet na 2015 zorganizuj szkolenie w 2016

Warianty sesji szkoleniowo-doradczych dla firm w promocji Wykorzystaj budżet na 2015 zorganizuj szkolenie w 2016 Warianty sesji szkoleniowo-doradczych dla firm w promocji Wykorzystaj budżet na 2015 zorganizuj szkolenie w 2016 Wariant Długość dnia szkoleniowego Maksymalna liczba osób w grupie Cena podstawowa za dzień

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Zintegrowany System Zarządzania Instytutem Odlewnictwa - efektywne i nowoczesne narzędzie do zarządzania jednostką badawczą i naukową

Zintegrowany System Zarządzania Instytutem Odlewnictwa - efektywne i nowoczesne narzędzie do zarządzania jednostką badawczą i naukową Zintegrowany System Zarządzania Instytutem Odlewnictwa - efektywne i nowoczesne narzędzie do zarządzania jednostką badawczą i naukową Nagroda w konkursie pod patronatem Ministerstwa Gospodarki PANTEON

Bardziej szczegółowo

Wsparcie sprzedaży sezonowej w e-commerce dla Grupa Edukacyjna S.A.

Wsparcie sprzedaży sezonowej w e-commerce dla Grupa Edukacyjna S.A. Wsparcie sprzedaży sezonowej w e-commerce dla Grupa Edukacyjna S.A. Księgarnia Edukacyjna to oficjalna, internetowa platforma sprzedażowa Grupy Edukacyjnej S.A. lidera wśród wydawców edukacyjnych w kraju.

Bardziej szczegółowo

Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin

Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin Minimalne wymogi wdrożenia systemu kontroli zarządczej w jednostkach organizacyjnych miasta Lublin A. Środowisko wewnętrzne 1. Przestrzeganie wartości etycznych: należy zapoznać, uświadomić i promować

Bardziej szczegółowo

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA

Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Zarządzać czy kierować zespołem produkcyjnym? - warsztat Lidera w GEMBA Opis "Nie chodzi o to aby pracować więcej... tylko o to aby pracować z głową!" System, metodologia narzędzia to nie wszystko! LEAN

Bardziej szczegółowo

w sprawie szczegółowych zasad i trybu przyjmowania i rozpatrywania petycji w Warmińsko- Mazurskim Urzędzie Wojewódzkim w Olsztynie.

w sprawie szczegółowych zasad i trybu przyjmowania i rozpatrywania petycji w Warmińsko- Mazurskim Urzędzie Wojewódzkim w Olsztynie. ZARZĄDZENIE Nr 270 WOJEWODY WARMIŃSKO- MAZURSKIEGO z dnia 4 września 2015 r. w sprawie szczegółowych zasad i trybu przyjmowania i rozpatrywania petycji w Warmińsko- Mazurskim Urzędzie Wojewódzkim w Olsztynie.

Bardziej szczegółowo

COACHING MENEDŻERSKI

COACHING MENEDŻERSKI COACHING MENEDŻERSKI Czy to odpowiednie szkolenie dla Was? Nasze szkolenie nie jest dla odpowiednie dla każdego. Wbrew temu, co mówi nam większość standardowych szkoleń sprzedażowych, bardzo trudno jest

Bardziej szczegółowo

Rozdział 1 Postanowienia ogólne

Rozdział 1 Postanowienia ogólne ZARZĄDZENIE Nr 271 WOJEWODY WARMIŃSKO- MAZURSKIEGO z dnia 4 września 2015 r. w sprawie szczegółowych zasad i trybu przyjmowania i rozpatrywania skarg, wniosków, interwencji poselskich i senatorskich oraz

Bardziej szczegółowo

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej

O NAS. Reed in Partnership jest częścią grupy Reed Global, wiodącej O NAS jest częścią grupy Reed Global, wiodącej brytyjskiej firmy świadczącej profesjonalne usługi w zakresie pracy stałej oraz czasowej, rozwiązań outsourcingu personalnego oraz consultingu HR. Zajmujemy

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLENIA HUMAN PERFORMACE IMPROVEMENT Strona 1 Human Performance Improvement Jak rozwijać organizację podnosząc efektywność pracowników? OPIS SZKOLENIA Human Performance Improvemant (HPI) to koncepcja

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE a. Przywództwo Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera w zespołach,

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać?

Kontekst sytuacyjny: Pytanie pozostaje tylko w jakich obszarach ich rozwijać? WPŁYW POZIOMU ŚWIADOMOŚCI BIZNESOWEJ NA ROZWÓJ ORGANIZACJI SPRZEDAŻY NA RYNKU PRODUKTÓW FMCG Szanowni Państwo, Przedstawiamy Państwu poniższą ofertę dotyczącą wsparcia pracowników działu sprzedaży w Państwa

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi

Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi Zarządzanie wiedzą jako element systemu zarządzania zasobami ludzkimi Struktura prezentacji Czym jest wiedza? Zarządzanie wiedzą wybrane definicje Dlaczego warto zarządzać wiedzą? Zarządzanie wiedzą w

Bardziej szczegółowo

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013

OCENA 360. Diagnoza kompetencji zawodowych. Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl. www.considero.pl. Warszawa luty 2013 OCENA 360 Considero Consulting 663 965 960 consulting@considero.pl www.considero.pl Warszawa luty 2013 Diagnoza kompetencji zawodowych czym jest ocena 360 Ocena 360 to metoda uzyskiwania informacji o pracowniku

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

KONTROLA WEWNĘTRZNA ORAZ ROZPATRYWANIE SKARG W JEDNOSTCE - JAKO ISTOTNY ELEMENT SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ

KONTROLA WEWNĘTRZNA ORAZ ROZPATRYWANIE SKARG W JEDNOSTCE - JAKO ISTOTNY ELEMENT SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ KONTROLA WEWNĘTRZNA ORAZ ROZPATRYWANIE SKARG W JEDNOSTCE - JAKO ISTOTNY ELEMENT SYSTEMU KONTROLI ZARZĄDCZEJ Barbara Ciemała Dyrektor Wydziału Kontroli i Audytu Śląski Urząd Wojewódzki w Katowicach Wydział

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 22 WOJEWODY MAZOWIECKIEGO z dnia 19 stycznia 2016 r.

ZARZĄDZENIE Nr 22 WOJEWODY MAZOWIECKIEGO z dnia 19 stycznia 2016 r. ZARZĄDZENIE Nr 22 WOJEWODY MAZOWIECKIEGO z dnia 19 stycznia 2016 r. zmieniające zarządzenie w sprawie ustalenia procedur kontroli zarządczej w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie Na podstawie

Bardziej szczegółowo

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013

AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce AudIT najlepsze miejsce pracy IT w Polsce 2013 30 września 2013 Wzrost liczby klientów Tworzenie dobrze funkcjonującej organizacji sprzyja osiąganiu wzrostu Nowe rynki 4 2 3 Nowi klienci 0 Nowe produkty i usługi 1 Dzisiejszy biznes Lojalność i większe

Bardziej szczegółowo

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy

Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Generacja Y o mediach społecznościowych w miejscu pracy Raport z badania Szymon Góralski Wrocław, 2013 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

Kwestionariusz samooceny kontroli zarządczej

Kwestionariusz samooceny kontroli zarządczej Kwestionariusz samooceny kontroli zarządczej załącznik Nr 6 do Regulaminu kontroli zarządczej Numer pytania Tak/nie Odpowiedź Potrzebne dokumenty Środowisko wewnętrzne I Przestrzeganie wartości etycznych

Bardziej szczegółowo

Projekt. STRATEGIA ROZWOJU ADMINISTRACJI PODATKOWEJ NA LATA (wyciąg) LIPIEC 2015 r.

Projekt. STRATEGIA ROZWOJU ADMINISTRACJI PODATKOWEJ NA LATA (wyciąg) LIPIEC 2015 r. Projekt STRATEGIA ROZWOJU ADMINISTRACJI PODATKOWEJ NA LATA 2016-2020 (wyciąg) LIPIEC 2015 r. SPIS TREŚCI WPROWADZENIE MISJA WIZJA CELE STRATEGICZNE CELE SZCZEGÓŁOWE DZIAŁANIA 1 MIERNIKI REALIZACJI CELÓW

Bardziej szczegółowo

Wybrane elementy motywowania finansowego pracowników w Urzędzie Miejskim w Gliwicach

Wybrane elementy motywowania finansowego pracowników w Urzędzie Miejskim w Gliwicach Wybrane elementy motywowania finansowego pracowników w Urzędzie Miejskim w Gliwicach Dodatek motywacyjny cel wdrożenia Utrzymanie realnego poziomu średnich wynagrodzeń w Urzędzie przy jednoczesnym zwiększeniu

Bardziej szczegółowo

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Opis działalności Grupa Hoteli WAM Sp. z o.o. to sieć polskich hoteli działająca na terenie Polski, od lat budująca stabilną i przyjazną markę hoteli na rynku usług turystycznych.

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r.

ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r. ZARZĄDZENIE Nr 21/11 MARSZAŁKA WOJEWÓDZTWA ZACHODNIOPOMORSKIEGO z dnia 10 marca 2011 r. w sprawie wprowadzenia Regulaminu Kontroli Zarządczej w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Zachodniopomorskiego

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z BADANIA SATYSFAKCJI KLIENTÓW OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W DZIERŻONIOWIE 2011

RAPORT Z BADANIA SATYSFAKCJI KLIENTÓW OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W DZIERŻONIOWIE 2011 RAPORT Z BADANIA SATYSFAKCJI KLIENTÓW OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W DZIERŻONIOWIE 2011 1 W 2011 roku w Ośrodku Pomocy Społecznej w Dzierżoniowie po raz czwarty przeprowadzono Badanie Satysfakcji Klienta.

Bardziej szczegółowo

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o.

Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Powrót do wyników Grupa Hoteli WAM Sp. z o. o. Zatrudnieni e Na dzień 2 czerwca 2014 r. 400 pracowników (suma uwzględnia uczniów praktycznej nauki zawodu, osoby na urlopach macierzyńskich, rodzicielskich,

Bardziej szczegółowo

Kontekst innowacyjnego produktu:

Kontekst innowacyjnego produktu: IP4 KARTA ROZWOJU PRACOWNIKA Kontekst innowacyjnego produktu: Karta (IP4) jest produktem finalnym w zakresie określenia rozwoju z poziomu pracownika i pracodawcy. Narzędzie będzie służyć nie tylko ocenie,

Bardziej szczegółowo

Wesprzyj nas. Szanowni Państwo,

Wesprzyj nas. Szanowni Państwo, Szanowni Państwo, W 2011 roku Fundacja Rozwoju Świętochłowic rozpoczęła prowadzenie Programu Stypendialnego TOP Talenty, Odkrycia, Pomysły, którego celem jest wyrównywanie szans w zdobywaniu wykształcenia

Bardziej szczegółowo

Zestawienie metod, technik i narzędzi badawczych wykorzystywanych przez urzędy podczas przeprowadzania diagnozy

Zestawienie metod, technik i narzędzi badawczych wykorzystywanych przez urzędy podczas przeprowadzania diagnozy Zestawienie metod, technik i narzędzi badawczych wykorzystywanych przez urzędy podczas przeprowadzania diagnozy Lp. Metody / narzędzia Informacje / objaśnienia 1 ANALIZA W tej kategorii znajdują się dokumenty,

Bardziej szczegółowo

Sądy sprawne i efektywne

Sądy sprawne i efektywne Sądy sprawne i efektywne Wizja i inicjatywy strategiczne Wrzesień 00 Agenda Wprowadzenie Stan obecny Wizja wymiaru sprawiedliwości Kluczowe inicjatywy Podsumowanie inicjatywy priorytetowe Działania komplementarne

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Ocena dojrzałości jednostki. Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej.

Ocena dojrzałości jednostki. Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej. dojrzałości jednostki Kryteria oceny Systemu Kontroli Zarządczej. Zgodnie z zapisanym w Komunikacie Nr 23 Ministra Finansów z dnia 16 grudnia 2009r. standardem nr 20 1 : Zaleca się przeprowadzenie co najmniej

Bardziej szczegółowo

Budowa Platformy e-finansów Publicznych. e-finanse Publiczne

Budowa Platformy e-finansów Publicznych. e-finanse Publiczne Budowa Platformy e-finansów Publicznych e-finanse Publiczne Przesłanie Państwo jak korporacja, skutecznie zarządzane i efektywnie wykorzystujące środki Zdiagnozowane potrzeby klientów usług, które stanowią

Bardziej szczegółowo

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE

VII. SZKOLENIA MIĘKKIE VII. SZKOLENIA MIĘKKIE 1. Przywództwo Cel: Nabycie umiejętności skutecznego angażowania innych ludzi w realizację celu. Adresat: Kadra kierownicza wszystkich szczebli zarządzania. Rola i zadania lidera

Bardziej szczegółowo

Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241)

Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241) Zenon Decyk Ustawa z dnia 27 sierpnia 2009 roku Przepisy wprowadzające ustawę o finansach publicznych (Dz.U. Nr 157, poz. 1241) Od 2001 roku funkcjonowała w postaci kontroli finansowej, która dotyczyła

Bardziej szczegółowo

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA

STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW. dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA STRATEGICZNA KARTA WYNIKÓW dr MAŁGORZATA WIŚNIEWSKA MALGORZATA.WISNIEWSKA@PUT.POZNAN.PL Warunki zaliczenia SKW dla wybranego przedsiębiorstwa - opracowanie przesłane mailem (PDF) w terminie do dnia 03.12.2016

Bardziej szczegółowo

marzec 2010 WYCHOWANIE DO WOLNOŚCI Autor: Edyta Gronowska Dyrektor Przedszkola Lokomotywa

marzec 2010 WYCHOWANIE DO WOLNOŚCI Autor: Edyta Gronowska Dyrektor Przedszkola Lokomotywa marzec 2010 WYCHOWANIE DO WOLNOŚCI Autor: Edyta Gronowska Dyrektor Przedszkola Lokomotywa Osoba, która ma poczucie własnej wartości będzie wolna od nacisków, trendów społecznych, mody Nie będzie przejmowała

Bardziej szczegółowo

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski

Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Cele Firmy a Budżetowanie Tomasz Kanarkowski Bez jasno nakreślonych w firmie celów i dalekosiężnej wizji trudno jest dokonać rzetelnej oceny naszej działalności. Gdyby firmy poświęciły czas na ich określenie

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Uchwały Nr XX/90/08 Rady Powiatu w Wąbrzeźnie z dnia 29 września 2008r. Powiatowy Program Aktywności Lokalnej na lata

Załącznik do Uchwały Nr XX/90/08 Rady Powiatu w Wąbrzeźnie z dnia 29 września 2008r. Powiatowy Program Aktywności Lokalnej na lata Załącznik do Uchwały Nr XX/90/08 Rady Powiatu w Wąbrzeźnie z dnia 29 września 2008r. Powiatowy Program Aktywności Lokalnej na lata 2008-2013 Wąbrzeźno, wrzesień 2008 -2- Spis treści Wstęp Rozdział 1. Nawiązanie

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo