Earned Value Management a budżetowanie elastyczne kosztów projektu

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Earned Value Management a budżetowanie elastyczne kosztów projektu"

Transkrypt

1 Jarosław Kujawski * Earned Value Management a budżetowanie elastyczne kosztów projektu Wstęp Od kilku lat zainteresowaniem teoretyków i praktyków w Polsce cieszy się zarządzanie projektami (Project Management PM). Przez zwolenników jest ono uważane za samoistną dziedzinę wiedzy, która synergetycznie łączy różne koncepcje, w tym np. zarządzanie przez cele, zarządzanie procesowe, zarządzanie w strukturach macierzowych, planowanie i harmonogramowanie zadań, analizę ścieżki krytycznej, zarządzanie zasobami i inne. Istniej kilka międzynarodowo uznanych standardów kompleksowo opisujących dziedzinę zarządzania projektami od stromy czysto metodologicznej. Należą do nich: PMI Project Management Body of Knowledge (PMI PM BOK ), PRINCE2, IPMA Competence Baseline (ICB). Warto jednak zaznaczyć, że zacytowane standardy zostały w głównej mierze zaprojektowane przez inżynierów a zatem brakuje im kompleksowego opisu strony ekonomicznej zarządzania projektami, a szczególnie budżetowania. Cechą charakterystyczną wszystkich podręczników z PM jest marginalne traktowanie aspektów finansowych, a szczególnie controllingowych, zarządzania projektami. Należy przyjąć, że twórcy tych koncepcji, czyli inżynierowie, niezbyt chcieli zajmować się tą stroną zagadnienia. Wszyscy oni jednak podkreślają, że bez finansowania żaden projekt nie ma szans realizacji, co nie jest znowu tak wielkim odkryciem. Ponadto podkreślają, że wysoki odsetek projektów przekracza limity kosztów określone w budżecie (np. aż do 90% projektów informatycznych przekracza budżet bazowy). W praktyce PM istnienie w zasadzie tylko jeden standard finansowy planowania i kontroli projektu, czyli tzw. Earned Value Management (EVM lub EV). Na język polski można to przetłumaczyć jako zarządzanie wartością wypracowaną. Metodologa EV została opracowana przez inżynierów NASA do kontroli długookresowych projektów kosmicznych, dotowanych przez rząd USA. Dzisiaj jest to najbardziej rozpoznawalna i standardowa metoda planowania i kontroli efektów finansowych projektów ale tylko takich, które charakteryzują się wyłącznie stroną kosztową, a brak im strony przychodowej i wynikowej. Dotyczy ona zatem projektów zorientowanych na koszty (wydatki), czyli takich, które nie są nastawione na zarobek wyrażony w konkretnych parametrach wyniku operacyjnego lub marży. Metoda ta wprowadza pojęcie wartości * Dr, Uniwersytet Gdański, Wydział Zarządzania, Katedra Rachunkowości,

2 184 Jarosław Kujawski wypracowanej, zwanej również zarobioną czy uzyskaną (earned), jako hipotetycznej wielkości kosztów planowanych, koniecznych do poniesienia na faktycznie wykonany zakres rzeczowy projektu. Odnosi się w tym, choć nie explicite, do znanego z budżetowania pojęcia budżet elastyczny, ale nazywa go właśnie wartością zarobioną. Metoda ta zdobyła dużą popularność wśród praktyków PM dzięki swojemu inżynierskiemu pochodzeniu. Niestety jest to metoda ograniczona tym, że nadaje się generalnie do kontroli kosztów projektów długoterminowych, ewentualnie średnioterminowych, nienastawionych na formalny zysk w rozumieniu finansowym. Niniejszy tekst powstał z synergii doświadczeń wdrożeniowoszkoleniowych autora w obszarze controllingu finansowego i zarządzania projektami. Metodologia i logika EV wprost przytłacza swoja prostotą, pod warunkiem właściwego zrozumienia przypisanych jej znaczeń. Jednakże oparcie wartości uzyskanej (wypracowanej) przez projekt na koszcie planowanym rzeczywistego zakresu rzeczowego wydaje się tutaj punktem krytyczny i najtrudniejszym aspektem metodologicznym całości. Z kolei w budżetowaniu elastycznym zakłada się, że budżet sztywny (statyczny) projektu zostanie zmodyfikowany o dane rzeczywistego wykonania ilościowego w celu przygotowania budżetu elastycznego. Budżet statyczny jest zatem opracowany dla planowanego wolumenu (rozmiaru) projektu, a budżet elastyczny dla rzeczywistego. Tworzenie budżetu elastycznego lub kilku budżetów elastycznych umożliwia późniejszą analizę odchyleń i ich przyczyn oraz wnioskowanie o akcjach korygujących niezbędnych do podjęcia w przyszłości. Celem artykułu jest porównanie właściwości analitycznych obu metod. W artykule opisano zwięźle istotę Earned Value oraz budżetowania elastycznego. Posłużono się hipotetycznym przykładem liczbowym, dla którego na podstawie tych samych danych policzono i zinterpretowano różne kluczowe mierniki efektywności właściwe obu podejściom. Dla metody EV zaprezentowano podstawowe zasady obliczania odchyleń harmonogramowych (schedule variance SV) i odchyleń kosztowych (cost variance CV) od budżetu bazowego (baseline budget BB), wskaźników wykonania harmonogramu (schedule performance index SPI) i wykonania kosztów (cost performance index CPI) oraz wskaźnik wymaganego wykonania (to-complete performance index TCPI) i szacowany koszt końcowy (estimate at completion EAC). Polskie nazwy odchyleń zaczerpnięto z (2, str ). W budżetowaniu elastycznym zaprezentowano budżety elastyczne (flexible budget - FB) dwóch stopni, które uzyskano dzięki zastosowaniu metody kolejnych podstawień. To podejście umożliwiło kalkulację i interpretację odchyleń wolumenowych (volume variance), zużyciowych (usage variance) i cenowych (price variance), uzyskanych na podstawie danych z wyjściowego budżetu sztywnego (static budżet - SB). Obie metodologie charakteryzują się odmiennym podejściem do sposobu obliczania i interpretacji odchyleń od budżetu wyjściowego, aczkolwiek wykorzystują te same dane planistyczne i o wykonaniu. Warunkiem koniecznym

3 Earned Value Management a budżetowanie elastyczne 185 analizy odchyleń i wnioskowania w obu metodach jest dostępność informacji ilościowych o faktycznych rozmiarach projektu. 1. Wskaźniki sprawności projektu właściwe EV Metoda Earned Value zasadza się na trzech podstawowych zakresach danych o kosztach projektu. Po pierwsze niezbędny jest budżet bazowy, z podziałem na podokresy realizacji poszczególnych etapów projektu wraz z budżetami bazowymi tych etapów. Z drugiej strony potrzebne są dane wynikowe o kosztach realizacji zakończonych oraz jeszcze trwających etapów. Dane te powinny być uzyskiwane z ewidencji źródłowej, a więc posiadać cechy obiektywizmu i poprawności merytorycznej właściwych systemowi rachunkowości. Jednak kluczowy dla EV zespół danych to hipotetyczne koszty planowane faktycznego zakresu rzeczowego projektu, które określa się mianem wartości wypracowanej (earned value). Dla tej metody istotne jest wykorzystanie danych planistycznych i rzeczywistych poszczególnych etapów realizacji, w powiązaniu z miernikiem ilościowym charakterystycznym dla danego projektu (długość, wysokość, objętość, czas). Metodologia EV pozwala ustalić następujące główne mierniki efektywności ekonomicznej projektu, po pierwsze w trybie ex post: a) wskaźnik wykonania harmonogramu, b) odchylenie harmonogramowe, c) wskaźnik wykonania kosztów, d) odchylenie kosztowe, oraz po drugie w trybie ex ante: e) wskaźnik wymaganego wykonania, f) szacowany koszt końcowy. Wskaźnik wykonania harmonogramu (WWH) jest obliczany jako iloraz planowanego kosztu wykonanej pracy (PKWP) i planowanego kosztu planowanej pracy (PKPP). Jego wartość powyżej jedności określa szybszą niż planowano realizację zadań rzeczowych projektu, a wartość poniżej jedności opóźnienie w realizacji projektu. Uzupełnieniem wskaźnika wykonania harmonogramu jest odchylenie harmonogramowe (ODH), które otrzymuje się ze wzoru: ODH = PKWP PKPP. Odchylenie dodatnie nie sygnalizuje przekroczenia kosztów projektu, a jedynie oznacza realizację rzeczową projektu szybszą niż określono w planie bazowym, a ujemne odwrotnie: nie sygnalizuje niedotrzymania budżetu kosztów lecz niedotrzymywanie kroku harmonogramowi projektu. Wskaźnik wykonania kosztów (WWK) otrzymujemy poprzez podzielnie planowanego kosztu wykonanych prac (PKWP) przez rzeczywisty koszt wykonanych prac (RKWP). Jego wartość większa niż 1 sugerować ma większą niż założono wydajność realizacji projektu, natomiast wartość poniżej jedności wskazuje na zmniejszenie wydajności kosztowej dotychczas zrealizowanego zakresu prac. Oznacza to, że projekt jest wykonywany zbyt kosztochłonnie. Uzupełnieniem WWK jest odchylenie kosztowe, opisane wzorem: ODK = PKWP RKWP.

4 186 Jarosław Kujawski Ze schematu 1 wynika, że do momentu analizy realizacja projektu przebiega niekorzystnie, gdyż dotychczas zadania rzeczowe nie zostały zrealizowane w 50%, a te które wykonano zostały zrealizowane o 25% za drogo. Można ustalić również odchylenie całkowite ODC = RKWP PKPP w kwocie -50 ( ), którego nie można w żaden sposób traktować jak oszczędność (mniej wydano niż zamierzano wydać). Okazuje się bowiem, że dotychczasowa realizacja projektu przebiega nieefektywnie nie jest realizowany harmonogram, a już wykonany zakres jest zbyt drogi. Schemat 1: Podstawowe wskaźniki efektywności w metodzie EV Źródło: opracowanie własne. Warto jeszcze raz podkreślić, że podstawą wszelkich wskaźników efektywności jest tutaj hipotetyczna wartość wypracowana (EV), rozumiana jako koszt standardowy faktycznie zrealizowanego zakresu rzeczowego projektu (PKWP). Jednak głównym celem analizy EV jest oszacowanie całkowitych kosztów realizacji projektu na dzień przeprowadzania tej analizy. Do realizacji tego celu został zaprojektowany zestaw wskaźników efektywności obliczanych na podstawie danych historycznych. Pierwszym z nich jest wskaźnik wymaganego wykonania kosztów (WWWK) ustalany w trybie ex ante dla pozostałego do realizacji zakresu prac w projekcie. Wskaźnik ten przyjmuje wzór: WWWK = (BB PKWP)/(BB RKWP), gdzie BB oznacza budżet bazowy realizacji całego projektu. Określa on, w jakim stopniu należałoby ponosić koszty od teraz, aby zmiesić się w budżecie bazowym projektu. Jeśli więc założyć, że w powyższym przykładzie budżet bazowy całego projektu opiewał na 600, to bez podję-

5 Earned Value Management a budżetowanie elastyczne 187 cia działań zaradczych istnieje zagrożenie realizacji projektu 2 razy dłużej i 33% drożej nie planowano. 2. Efektywność projektu mierzona budżetem elastycznym kosztów Wadą EV jest to, że nie bierze ona pod uwagę innych mierników efektywności niż stopień zaawansowania rzeczowego wykonania. Do takich pomijanych mierników należą np. zmiany zużycia i wydajności zasobów, zmiany cen tych zasobów, zmiany mixu tych zasobów pomiędzy planem bazowym a wykonaniem. Zasady elastycznego budżetowania parametrycznego pozwalają na wprowadzenie do kontroli projektu następujących narzędzi: a) budżetu sztywnego (statycznego) 1, b) budżetu elastycznego (przeliczonego) 2. Dla realizacji celów niniejszego artykułu załóżono dalej, że projekt polega na ułożeniu pewnej instalacji o planowanej długości 1000 mb (metrów bieżących), a planowany i rzeczywisty rozkład prac przedstawia tablica 1. Tablica 1. Planowany i rzeczywisty rozkład prac w podokresach przykładowego projektu Źródło: opracowanie własne. Podobnie jak w metodzie EV budżet bazowy, tak i według zasad budżetowania budżet sztywny powstaje na zasadzie przyporządkowania kosztów do zakresu prac planowanych do wykonania w poszczególnych podokresach realizacji. W prezentowanym przykładzie koszty materiałów bezpośrednich (kabel, prowadnice i drobne), robocizny bezpośredniej (praca wydziału 1 i praca wydziału 2) oraz podwykonawcy specjalistycznego są traktowane jako koszty zależne od długości kładzionej instalacji. Koszty bezpośrednie podwykonawców opłacanych ryczałtowo natomiast nie zależą od długości instalacji są to jednorazowe prace wstępne przy rozpoczęciu projektu i prace porządkowe przy jego kończeniu. Zasoby niezbędne do realizacji projektu zostały zdefiniowane i sparametryzowane przez zespół Project Menedżera, w tym technologa prowadzącego i controllera finansowego. Na tej podstawie powstał budżet sztywny (bazowy) projektu, jak to pokazano w tablicy 2. Analiza wykonania budżetu projektu zostanie oparta na założeniach, które zaprezentowano w dolnej części tablicy 1. Rzeczywisty rozkład prac w omawianym projekcie kształtował się odmiennie od planowanego - w szczególności chodzi tu o początkowe opóźnienie realizacji (w podokresie 1 planowano 1 Ang. static budget, SB. 2 Ang. flexible budget, flexed budget, FB.

6 188 Jarosław Kujawski 300 mb, a wykonano 200 mb instalacji czyli 67% planu rzeczowego), które potem należałoby zniwelować w celu dotrzymania harmonogramu projektu. Tablica 2. Budżet sztywny przykładowego projektu Źródło: opracowanie własne. Dodatkowo założono zmiany zużycia i cen materiałów bezpośrednich oraz zmiany wydajności i stawek pracy bezpośredniej własnej i obcej. Wszystkie te parametry pozwolą na analizę odchyleń od budżetu bazowego w obu omawianych metodach. Na podstawie danych o wykonaniu sporządzono tablicę 3, w której uwidoczniono budżety elastyczne pierwszego (BE I) i drugiego (BE II)

7 Earned Value Management a budżetowanie elastyczne 189 stopnia, które powstały po uwzględnieniu faktycznie zrealizowanego zakresu rzeczowego projektu w pierwszym podokresie. Tablica 3 zawiera również raport odchyleń cząstkowych (wiersze 63-81). Tablica 3. Budżety elastyczne po pierwszym podokresie realizacji przykładowego projektu Źródło: opracowanie własne. Zgodnie z zasadami analizy EV odchylenia i wskaźniki powstałe w pierwszym podokresie realizacji projektu kształtują się jak na schemacie 2. Jak wynika z danych zaprezentowanych na schemacie 2, realizacja projektu po pierwszym okresie opóźnia się o 29% (WWH = 0,71). Ujemne odchylenie kosztowe (ODK) sugeruje, że rzeczywiście zrealizowany zakres prac, który powinien był kosztować zł, został zrealizowany zbyt drogo, bo aż za zł. Wskaźnik wykonania kosztów (WWK) równy 0,86 oznacza, że za każdą faktycznie wydaną złotówkę uzyskano tylko 86 groszy wartości wypracowanej (earned value). Dane te sugerują zatem jednoznacznie, że po pierwszym okresie realizacji projekt jest zagrożony zarówno pod względem harmonogramu, jak i budżetu. Gdyby nie podejmować żadnych działań mających po-

8 190 Jarosław Kujawski prawić parametry w przyszłych okresach, projekt może zakończyć się 48 dni później (przy założeniu równomiernego rozkładu prac w czasie 120 planowanych bazowo dni) i o zł drożej niż zaplanowano. Schemat 2. Analiza EV po pierwszym podokresie realizacji przykładowego projektu Źródło: opracowanie własne. Budżetowanie elastyczne proponuje nieco bogatszy zestaw parametrów oceny realizacji projektu, uzupełniony o zmiany wydajności i cen zasobów. Przedstawiono to na schemacie 3. Pierwszy budżet elastyczny (BE I) w metodzie budżetowania elastycznego jest odpowiednikiem wartości wypracowanej (earned value) w analizie EV, jednakże jego znaczenie merytoryczne jest nieco inne. Pozwala on bowiem obliczyć odchylenie wolumenowe, jakie zaistniało na skutek niezrealizowania zaplanowanego zakresu prac. Nie mówimy tu więc tyle o opóźnieniu realizacji projektu, ile o skutkach finansowych zrealizowania mniejszego zakresu prac niż zaplanowany w budżecie sztywnym. W prezentowanym przykładzie (zarówno w EV jak i budżetowaniu elastycznym) to odchylenie wynosi zł. Metoda EV zinterpretuje je jednak jako opóźnienie realizacji projektu po pierwszym okresie, a budżetowanie elastyczne jako naturalną reakcję kosztów na zmniejszony zakres rzeczowy projektu, czyli spadek kosztów bezpośrednich. Z ekonomicznego punktu widzenia nie jest to zatem zjawisko niekorzystne koszty muszą się zmniejszyć, albo przynajmniej powinny, jeśli realizuje się faktycznie mniejszy zakres rzeczowy projektu niż planowano. Jest to więc zjawisko naturalne w sensie ekonomicznym, choć w sensie technicznym może oznaczać niedotrzymywanie harmonogramu. I odwrotnie gdyby zakres prac miał się zwiększyć, to naturalną ekonomicznie reakcją kosztów powinien być

9 Earned Value Management a budżetowanie elastyczne 191 ich wzrost. I tu znowu jest to zjawisko naturalne i neutralne, albo raczej automatyczne, przynajmniej w odniesieniu do kosztów bezpośrednich projektu. Jednakże EV zinterpretuje je jako wyprzedzenie harmonogramu (wskaźnik wykonania harmonogramu powyżej 1) i zasygnalizuje możliwość zmniejszenia intensywności prac w przyszłości. Schemat 3. Analiza odchyleń w budżetowaniu elastycznym Źródło: opracowanie własne. Odmienny problem powstaje w przypadku konieczności wykonania prac dodatkowych, które ujawniono w trakcie realizacji, a które w konsekwencji nie zostały objęte budżetem bazowym projektu. W takim przypadku opieranie obliczeń EV na budżecie bazowym zawsze wykaże przyspieszenie realizacji harmonogramu, jeśli budżet bazowy nie zostanie odpowiednio zmodyfikowany. Tej wady nie niesie w sobie budżetowanie elastyczne, które automatycznie wykaże dodatnie odchylenie wolumenowe, czyli przekroczenie budżetu sztywnego, w przypadku zrealizowania większej ilości prac niż planowano. Nie będzie to jednak odchylenie korzystne ani niekorzystne, gdyż jak już wspomniano koszty bezpośrednie muszą zareagować automatycznie, czyli wzrosnąć na skutek zwiększenia zakresu rzeczowego projektu. Najważniejszą jednak różnicą pomiędzy metodą budżetowania elastycznego a analizą EV jest interpretacja innych odchyleń niż harmonogramowe i kosztowe. Proponuje się tu odchylenia ilościowe (wolumenowe), wydajnościowe (zużyciowe) i cenowe (stawkowe) 3. 3 Termin odchylenia ilościowe stosuje się w odniesieniu do zmian kosztów wywołanych zmianą wykonanego zakresu prac w stosunku do planu.

10 192 Jarosław Kujawski Odchylenie wydajnościowe określa zmianę kosztów wywołaną zmianą wydajności pracy i zmianą zużycia zasobów materialnych. Odchylenie w kwocie zł sugeruje zwiększenie kosztów projektu na skutek spadku wydajności pracy i wzrostu zużycia materiałów bezpośrednich. Ten 12%-owy wzrost kosztów ma charakter niekorzystny, co podkreśla litera N o opisie tego odchylenia. Odchylenie cenowe określa zmianę kosztów wywołaną zmianami cen materiałów bezpośrednich oraz zmianami stawek robocizny własnej i obcej zużytych do realizacji faktycznego zakresu prac. Odchylenie kwotowe zł sugeruje zwiększenie kosztów z tego tytułu, a odchylenie 3%-owe mierzy skalę przekroczenia norm cenowo-stawkowych. Oba mierniki mają wydźwięk niekorzystny. Odchylenie całkowite mierzy wspólny efekt oddziaływania odchyleń zużyciowego i cenowego, ale nie zawiera w sobie odchyleń ilościowych. Kwota i wskaźnik tego odchylenia, odpowiednio i 16%, sugerują przekroczenie pierwszego budżetu elastycznego (BE I), a więc droższą realizację projektu z powodu zmian wydajności i cen zasobów. Odchylenie globalne projektu w pierwszym okresie może mylnie sugerować oszczędności w kwocie zł. Odarta z danych ilościowych kwota tego odchylenia mogłyby sugerować niższe koszty, gdyby nie analiza elastyczna lub EV. Wprawdzie wydano mniej kosztów (83% planowanej na ten podokres kwoty), ale zrealizowano tylko 67% planowanych na ten podokres prac. Inaczej mówiąc: ten zakres prac, jaki faktycznie wykonano, powinien był kosztować zł, a kosztował aż zł. Nie ma tu zatem mowy o jakichkolwiek oszczędnościach! Odwrotna sytuacja mogłaby być równie kontrowersyjna: dodatnie globalne odchylenie nie musi sugerować samoistnego przekroczenia budżetu kosztów, gdyż może zostać wywołane zwiększeniem zakresu prac w projekcie. Wobec tego odchylenie globalne nie ma większej wartości poznawczej, a może wręcz prowadzić do błędnych wniosków o rzekomych oszczędnościach. Zakończenie Idea obliczania i analizowania przyczyn odchyleń od budżetów wpisana jest w mechanizmy controllingu finansowego. Niezależnie od formuł matematycznych poprawna interpretacja odchyleń powinna zawsze zmierzać w tym samym kierunku, choć zależnie od metodologii może przyjmować różne formy analityczne. Zaprezentowane w artykule obliczenia pokazały, że metody warto- Określenie odchylenia wydajnościowe używa się w odniesieniu do zmian wydajności pracy, natomiast terminu odchylenia zużyciowe w odniesieniu do zmian zużycia innych zasobów niż praca, np. dla materiałów. Podobnie rzecz się ma z pojęciem odchylenia stawkowe, którego używa się w relacji do zmian stawek za pracę (ludzi, maszyn, podwykonawców), natomiast odchyleń cenowych używa się w stosunku do cen zasobów materialnych. Ang. volume variance odchylenia wolumenowe (ilościowe), usage variance odchylenie zużyciowe (wydajnościowe), price variance odchylenie cenowe (stawkowe).

11 Earned Value Management a budżetowanie elastyczne 193 ści uzyskanej (Earned Value) i budżetowania elastycznego (Flexible Budgeting) różnią się od siebie np. sposobem i kolejnością obliczania odchyleń, jak również do pewnego stopnia ich interpretacją. Metoda EV jest nakierowana na szacowanie ostatecznych kosztów realizacji projektu na podstawie danych historycznych, natomiast budżetowanie elastyczne bardziej koncentruje się na analizie samych odchyleń i ich przyczyn. Obie metody mogą się jednak dobrze uzupełniać, jeśli będą stosowane systemowo i systematycznie w kontroli projektów. Zaprezentowane porównanie metody Earned Value i budżetowania elastycznego jest zatem próbą odpowiedzi na pytanie do jakiego stopnia metody te są ze sobą zbieżne, a do jakiego rozłączne. Obie korzystają z tych samych danych, chociaż budżetowanie elastyczne może dostarczyć więcej materiału analitycznego pod warunkiem szczegółowego sparametryzowania ilościowowartościowego kosztów projektu. Może to być problematyczne w przypadku projektów nietypowych, do których nie możemy wykorzystać nabytego wcześniej doświadczenia. Z drugiej strony standaryzacja i normowanie ilości, zużycia i cen zasobów w projektach nie jest działaniem nieznanym kierownikom projektów. Co więcej bez zastosowania tych podstawowych narzędzi nie może być mowy o sprawnym sterowaniu projektem. Niemniej jednak PM jasno określa zasady planowania i harmonogramowania projektów wraz z szczegółową analizą zasobów będących w dyspozycji menedżera projektu. Literatura 1. Görög M. (2009), A comprehensive model for planning and controlling contractor cash flow, International Journal of Project Management, Nr 27, str Kompendium wiedzy o zarządzaniu projektami (A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMBOK Guide) (2006), Tłumaczenie Management Training & Development Center, Warszawa, str Marshall D. H., McManus W.M. & Viele D.F. (2007), Accounting. What the Numbers Mean, McGraw-Hill, 7th Edition, str Philips J. (2005), Zarządzanie projektami IT, Wydawnictwo Helion, Gliwice, str Streszczenie W niniejszym artykule zaprezentowano porównanie metody wartości uzyskanej (Earned Value) i budżetowania elastycznego (Flexible Budgeting) w kontroli kosztów projektu. Opisano sposoby obliczania mierników efektywności kosztów projektu w obu metodach. Ukazano podobieństwa i różnice w interpretacji ilościowych odchyleń kwotowych i procentowych od budżetu bazowego (sztywnego). Omówiono znaczenie planowanych kosztów wykonanej pracy (PKWP) w zarządzaniu wartością uzyskaną oraz pierwszego budżetu elastycznego (BE I) w budżetowaniu elastycznym. Zaznaczono istotę odchyleń kosztowych w metodzie EV oraz odchyleń wydajnościowych i cenowych w budżetowaniu elastycznym. Wskazano na możliwość szacowania budżetu koń-

12 194 Jarosław Kujawski cowego projektu w metodzie EV i walory analityczne metody FB. W artykule zastosowano dane liczbowe hipotetycznego projektu. Earned Value and Flexible Cost Budgets for Project (Summary) The paper presents a comparison of Earned Value (EV) and Flexible Budgeting (FB) in terms of managing project cost. Key performance indicators of cost efficiency characteristic of both methods have been described. Similarities and differences in the approach to the interpretation of schedule variance with relation to base-line budget (EV) and volume variance with respect to static budget (FB) have been emphasized. The significance of budgeted cost of work performed (BCWP, i.e. the earned value) and first flexible budget (FB I) as well as the nature of cost variance in the EV method vs. usage variance and price variance in flexible budgeting have been discussed. Issues of ex ante estimate-to-completion in the earned value method and ex post analytical advantages of cost control of flexible budgeting have also been addressed. In order to enrich the comparison simulation data for a hypothetical project have been applied in the article.

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM

KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM KONTROLA PROJEKTU METODĄ EVM 1 Dane z frontu 70% projektów kończy się przekroczeniem budżetu i czasu trwania. Ponad 50% projektów ma budżet końcowy przekroczony o ponad 80%. Źródło:The Standish Group 2

Bardziej szczegółowo

WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM

WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM WEBINARIUM Tajna broń Project Managera - wprowadzenie do metody EVM Kraków 13 marca 2012 Globalny integrator i twórca innowacyjnych systemów informatycznych. Polski kapitał siedziba główna Kraków. Kilkadziesiąt

Bardziej szczegółowo

dr inż. Sebastian Wilczewski Manager w Biurze Zarządzania Projektami ATENA S.A.

dr inż. Sebastian Wilczewski Manager w Biurze Zarządzania Projektami ATENA S.A. dr inż. Sebastian Wilczewski Manager w Biurze Zarządzania Projektami ATENA S.A. SKUTECZNE WERYFIKOWANIE STANU PROJEKTU. PRAKTYKA I NARZĘDZIA Dlaczego tu jestem? Manager w BZP w firmie ATENA S.A. Certyfikowany

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Metoda Wartości Wypracowanej EVM

Metoda Wartości Wypracowanej EVM Organizacja, przebieg i zarządzanie inwestycją budowlaną Metoda Wartości Wypracowanej EVM dr hab. Mieczysław Połoński prof. SGGW 1 Znaczenie kontroli kosztów robót budowlanych Najważniejsze czynniki decydujące

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami projektu. Sabina Rokita

Zarządzanie finansami projektu. Sabina Rokita Zarządzanie finansami projektu Sabina Rokita 1 Zarządzanie kosztami projektu obejmuje:* 1.Szacowanie kosztów określanie przybliŝonych kosztów zasobów koniecznych do realizacji działań projektu; 2.BudŜetowanie

Bardziej szczegółowo

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu

Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Analiza odchyleń jako narzędzie kontroli wykonania budżetu Budżetowanie przygotowanie planów finansowych 1/2 W procesie budżetowania, plany operacyjne przedsiębiorstwa są wyrażane w pieniądzu, co pozwala

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

5. Analiza odchyleń plan - wykonano

5. Analiza odchyleń plan - wykonano Kluge P.D. et al.: Skrypt do przedmiotu Podstawy controllingu 38 5. Analiza odchyleń plan - wykonano Zgodność pomiędzy danymi rzeczywistymi a zaplanowanymi występuje rzadko (także przy konsekwentnym wykorzystywaniu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

KONTROLA ZAAWANSOWANIA FINANSOWEGO REALIZACJI BUDYNKU BIUROWEGO METODĄ EVM W PROGRAMIE MS PROJECT

KONTROLA ZAAWANSOWANIA FINANSOWEGO REALIZACJI BUDYNKU BIUROWEGO METODĄ EVM W PROGRAMIE MS PROJECT Polski Związek Inżynierów i Techników Budownictwa Warsztaty Inżynierów Budownictwa PROBLEMY PRZYGOTOWANIA I REALIZACJI INWESTYCJI BUDOWLANYCH Puławy 19-21.10.2009 Dane bibliograficzne o artykule: http://mieczyslaw_polonski.users.sggw.pl/mppublikacje

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Zarządzanie czasem w projekcie

Zarządzanie projektami. Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie projektami Zarządzanie czasem w projekcie Zarządzanie czasem w projekcie PROJECT TIME MANAGEMENT Zarządzanie czasem - elementy 1. Zarządzanie harmonogramem (zasady, procedury i dokumentacja

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

1. WYZNACZANIE CELÓW 2. OCENA (KONTROLA) EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI

1. WYZNACZANIE CELÓW 2. OCENA (KONTROLA) EFEKTÓW DZIAŁALNOŚCI Planowanie i kontrola w organizacjach zdecentralizowanych Agenda 1. Budowa systemu planowania i kontroli w organizacji zdecentralizowanej 2. System ośrodków odpowiedzialności 3. owanie Dr Marcin Pielaszek

Bardziej szczegółowo

Controlling operacyjny i strategiczny

Controlling operacyjny i strategiczny Controlling operacyjny i strategiczny dr Piotr Modzelewski Katedra Bankowości, Finansów i Rachunkowości Wydziału Nauk Ekonomicznych Uniwersytetu Warszawskiego Plan zajęć 1, 2. Wprowadzenie do zagadnień

Bardziej szczegółowo

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć

MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć MS Project 2010 w harmonogramowaniu - planowanie zadań, działań, operacji i przedsięwzięć Opis Czy narzędzia informatyczne są trudne w opanowaniu? My uważamy, że nie - sądzimy, że opanowanie ich obsługi

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Budżetowanie w praktyce

Budżetowanie w praktyce Bartłomiej Nita Budżetowanie w praktyce Adresaci szkolenia: (połączone z warsztatami w MS Excel) Controllerzy, pracownicy działów finansowo-księgowych oraz planowania i analiz, menedżerowie, służby niefinansowe

Bardziej szczegółowo

WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM KONTROLI REALIZACJI PROJEKTU METODĄ WARTOŚCI WYPRACOWANEJ

WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM KONTROLI REALIZACJI PROJEKTU METODĄ WARTOŚCI WYPRACOWANEJ Zeszyty Naukowe 179-201 Waldemar ŁABUDA 1 WYBRANE ASPEKTY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI ZE SZCZEGÓLNYM UWZGLĘDNIENIEM KONTROLI REALIZACJI PROJEKTU METODĄ WARTOŚCI WYPRACOWANEJ Streszczenie Artykuł

Bardziej szczegółowo

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe

Metody niedyskontowe. Metody dyskontowe Metody oceny projektów inwestycyjnych TEORIA DECYZJE DŁUGOOKRESOWE Budżetowanie kapitałów to proces, który ma za zadanie określenie potrzeb inwestycyjnych przedsiębiorstwa. Jest to proces identyfikacji

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Rachunek kosztów. Rachunek Kosztów (W3) Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Rachunek kosztów normalnych, Rachunek kosztów standardowych

Rachunek kosztów. Rachunek Kosztów (W3) Zespół Katedry Rachunkowości Menedżerskiej SGH 1. Rachunek kosztów normalnych, Rachunek kosztów standardowych Plan zajęć normalnych, standardowych 1. Wpływ zmian w poziomie kosztów oraz wielkości produkcji na zniekształcanie informacji o kosztach produktów 2. Prezentacja różnych podejść do planowania rozmiarów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami

Zarządzanie projektami Zarządzanie projektami Dorota Kuchta www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/kuchta/dydaktyka.htm Projekt Ma jasny cel Unikatowy zdefiniowany koniec Angażuje zasoby ludzkie Procesy zarządzani projektem Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

ZASTOSOWANIE RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ W REALIZACJI PROJEKTU EUROPEJSKIEGO

ZASTOSOWANIE RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ W REALIZACJI PROJEKTU EUROPEJSKIEGO Krzysztof DZIADEK ZESZYTY NAUKOWE WYDZIAŁU NAUK EKONOMICZNYCH ZASTOSOWANIE RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ W REALIZACJI PROJEKTU EUROPEJSKIEGO Zarys treści: W artykule przedstawiona została specyfika zarządzania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

SPOSÓB MONITOROWANIA I OCEN POSTĘPÓW OSIĄGANIA CELÓW GŁÓWNYCH I SZCZEGÓŁOWYCH PROGRAMU BEZPIECZEŃSTWA POWODZIOWEGO W REGIONIE WODNYM ŚRODKOWEJ WISŁY

SPOSÓB MONITOROWANIA I OCEN POSTĘPÓW OSIĄGANIA CELÓW GŁÓWNYCH I SZCZEGÓŁOWYCH PROGRAMU BEZPIECZEŃSTWA POWODZIOWEGO W REGIONIE WODNYM ŚRODKOWEJ WISŁY Załącznik nr 26 SPOSÓB MONITOROWANIA I OCEN POSTĘPÓW OSIĄGANIA CELÓW GŁÓWNYCH I SZCZEGÓŁOWYCH PROGRAMU BEZPIECZEŃSTWA POWODZIOWEGO W REGIONIE WODNYM ŚRODKOWEJ WISŁY Niniejsze opracowanie ma na celu przedstawienie

Bardziej szczegółowo

Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury.

Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury. Kryzys gospodarczy a efektywność działania publicznych instytucji kultury. Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury Paweł Wnuczak Wdrożenie controllingu w publicznych instytucjach kultury

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH według standardów PMI Poziom: podstawowy Lunch: wliczony w cenę Czas trwania: 2 dni Materiały szkoleniowe: wliczone w cenę Miejsce szkolenia: siedziba CRM S.A. Uzyskiwany

Bardziej szczegółowo

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej

Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Uwarunkowania i kierunki rozwoju systemów kontroli w administracji publicznej Prof AE dr hab. Wojciech Czakon Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem Akademia Ekonomiczna w Katowicach Program wystąpienia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami

Zarządzanie Projektami Szkolenie przygotowujące do certyfikacji PMP (PMP Prep)* Zarządzanie Projektami zgodnie ze standardami PMI Zawartość oferty: I. WSTĘP II. EFEKTY SZKOLENIA III. METODY KSZTAŁCENIA IV. TRENERZY V. PROGRAM

Bardziej szczegółowo

Wykorzystanie informacji z Rachunku Kosztów Działań w budżetowaniu

Wykorzystanie informacji z Rachunku Kosztów Działań w budżetowaniu Agenda 1. Możliwe podejścia w procesie budżetowania wykorzystujące informacje z rachunku kosztów działań: Metoda push Metoda pull Wykorzystanie informacji z Rachunku Kosztów Działań w budżetowaniu 2. Activity

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami logistyki

Zarządzanie kosztami logistyki Zarządzanie kosztami logistyki Opis Synchronizacja wymagań rynku z potencjałem przedsiębiorstwa wymaga racjonalnych decyzji, opartych na dobrze przygotowanych i przetworzonych informacjach. Zmieniające

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Projektowe Zarządzanie Jakością

Projektowe Zarządzanie Jakością Projektowe Zarządzanie Jakością Zarządzanie Projektami vs Jakość Marcin Koziorowski Cel wykładu Wspólny język Projekt Projekt? Projekt Przedsięwzięcie ograniczone w czasie, podjęte dla wytworzenia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu

Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym. Śledzenie projektu Zarządzanie przedsięwzięciem informatycznym Śledzenie projektu Plan bazowy Plan bazowy jest zapisanym planem oryginalnym projektu, jest trwałym zapisem harmonogramu i kosztów. Plan bazowy zawiera główny

Bardziej szczegółowo

Marek Gałązka. 1. Wstęp

Marek Gałązka. 1. Wstęp Marek Gałązka WIELOCZYNNIKOWA OCENA WRAŻLIWOŚCI ZYSKU OPERACYJNEGO JAKO NARZĘDZIE RACHUNKOWOŚCI ZARZĄDCZEJ Streszczenie: W artykule zaprezentowano metody i techniki wieloczynnikowej oceny wrażliwości zysku

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy.

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy. ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie

Bardziej szczegółowo

W procesie budżetowania najpierw sporządza się część operacyjną budżetu, a po jej zakończeniu przystępuje się do części finansowej.

W procesie budżetowania najpierw sporządza się część operacyjną budżetu, a po jej zakończeniu przystępuje się do części finansowej. Budżetowanie Budżetowanie to: Proces ciągłego analizowania, programowania, realizowania i pomiaru wykonania zadań właściwych poszczególnym komórkom organizacyjnym, mający na celu efektywną kontrolę nad

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu,

MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU. Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, GŁÓWNE DOKUMENTY PROJKETU q MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU q HARMONOGRAM q BUDŻET Dr Mariusz Maciejczak 1/22 MACIERZ LOGICZNA PROJEKTU Ułatwia sformułowanie spójnego i realistycznego projektu, Pełni rolę przewodnika

Bardziej szczegółowo

Rozdział 7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

Rozdział 7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Wprowadzenie do badań operacyjnych z komputerem Opisy programów, ćwiczenia komputerowe i zadania. T. Trzaskalik (red.) Rozdział 7 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI 7.2. Ćwiczenia komputerowe Ćwiczenie 7.1 Wykorzystując

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Projekt Kompetencyjny - założenia

Projekt Kompetencyjny - założenia Projekt Kompetencyjny - założenia sem. V 2013 kgrudzi.kis.p.lodz.pl projekt kompetencyjny 1 System informatyczny zbiór powiązanych ze sobą elementów, którego funkcją jest przetwarzanie danych przy użyciu

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja parametrów w strategiach inwestycyjnych dla event-driven tradingu dla odczytu Australia Employment Change

Optymalizacja parametrów w strategiach inwestycyjnych dla event-driven tradingu dla odczytu Australia Employment Change Raport 4/2015 Optymalizacja parametrów w strategiach inwestycyjnych dla event-driven tradingu dla odczytu Australia Employment Change autor: Michał Osmoła INIME Instytut nauk informatycznych i matematycznych

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Marek

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem logistycznym w przedsiębiorstwie

Zarządzanie projektem logistycznym w przedsiębiorstwie Agnieszka Biernat-Jarka Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie Zarządzanie projektem logistycznym w przedsiębiorstwie Wstęp Rosnąca w ostatnich latach złożoność projektów w ogóle, w tym projektów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie

Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Zarządzanie procesami i logistyką w przedsiębiorstwie Opis Projektowanie i ciągła optymalizacja przepływu produktu w łańcuchu dostaw oraz działań obsługowych i koniecznych zasobów, wymaga odwzorowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Terminy szkolenia 19-21 październik 2011r., Warszawa - Centrum Szkoleniowe - Progress Project 14-16 grudzień 2011r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami

Zarządzanie Projektami Zarządzanie Projektami Warsztaty z zakresu zarządzania projektami (PM) bazują na standardzie PMBOK ((Project Management Body of Knowledge), wykorzystywanym przez metodologie PMI (Project Management Institute)

Bardziej szczegółowo

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny

Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Controlling w logistyce - Controlling operacyjny Opis Od dawna wiadomo, że o zabezpieczeniu funkcjonowania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu decyduje jego zdolność dopasowania się do zmian w otoczeniu.

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Controlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I.

Controlling strategiczny i operacyjny. Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Controlling strategiczny i operacyjny Zajęcia nr 3. Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach. Część I. Budżetowanie Narzędzia controllingu wykorzystywane w przedsiębiorstwach 1. Formułowanie

Bardziej szczegółowo

Weryfikacja hipotez statystycznych, parametryczne testy istotności w populacji

Weryfikacja hipotez statystycznych, parametryczne testy istotności w populacji Weryfikacja hipotez statystycznych, parametryczne testy istotności w populacji Dr Joanna Banaś Zakład Badań Systemowych Instytut Sztucznej Inteligencji i Metod Matematycznych Wydział Informatyki Politechniki

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

PORÓWNANIE KALKULACJI: - tradycyjnej - ABC

PORÓWNANIE KALKULACJI: - tradycyjnej - ABC KOŁO NAUKOWE CONTROLLINGU UNIWERSYTET ZIELONOGÓRSKI PORÓWNANIE KALKULACJI: - tradycyjnej - ABC Spis treści Wstęp... 3 Dane wejściowe... 4 Kalkulacja tradycyjna... 6 Kalkulacja ABC... 8 Porównanie wyników...

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller

Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller Systemowe zarządzanie jakością. Koncepcja systemu, ocena systemu, wspomaganie decyzji. Piotr Miller Podejmowanie decyzji na podstawie faktów to jedna z ośmiu zasad zarządzania jakością wymienionych w normie

Bardziej szczegółowo

Uwagi ogólne. Instrukcja wypełniania poszczególnych pól wniosku. Nr pola. Opis uzupełnienia komórki

Uwagi ogólne. Instrukcja wypełniania poszczególnych pól wniosku. Nr pola. Opis uzupełnienia komórki Projekt jest finansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Kujawsko-Pomorskiego na lata 2007-2013 oraz ze środków budżetu państwa

Bardziej szczegółowo

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA

Bardziej szczegółowo

Spis treści. O autorze. Wstęp

Spis treści. O autorze. Wstęp Spis treści O autorze Wstęp Rozdział 1. Controlling w praktyce krajów zachodnich 1.1. Wprowadzenie 1.2. Geneza i istota controllingu - obszar angloamerykański 1.3. Controlling w obszarze niemieckojęzycznym

Bardziej szczegółowo

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA

OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA OPROGRAMOWANIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. PLANOWANIE ZADAŃ I HARMONOGRAMÓW. WYKRESY GANTTA Projekt to metoda na osiągnięcie celów organizacyjnych. Jest to zbiór powiązanych ze sobą, zmierzających

Bardziej szczegółowo

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej

Case Study. Rozwiązania dla branży metalowej Case Study Rozwiązania dla branży metalowej Charakterystyka klienta Firma produkująca wyroby ze stali czarnej, aluminium, stali nierdzewnej oraz elementy konstrukcji i konstrukcje metalowe. W palecie rozwiązań

Bardziej szczegółowo

SCENARIUSZ LEKCJI. TEMAT LEKCJI: Zastosowanie średnich w statystyce i matematyce. Podstawowe pojęcia statystyczne. Streszczenie.

SCENARIUSZ LEKCJI. TEMAT LEKCJI: Zastosowanie średnich w statystyce i matematyce. Podstawowe pojęcia statystyczne. Streszczenie. SCENARIUSZ LEKCJI OPRACOWANY W RAMACH PROJEKTU: INFORMATYKA MÓJ SPOSÓB NA POZNANIE I OPISANIE ŚWIATA. PROGRAM NAUCZANIA INFORMATYKI Z ELEMENTAMI PRZEDMIOTÓW MATEMATYCZNO-PRZYRODNICZYCH Autorzy scenariusza:

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

System transakcyjny oparty na średnich ruchomych. ś h = + + + + gdzie, C cena danego okresu, n liczba okresów uwzględnianych przy kalkulacji.

System transakcyjny oparty na średnich ruchomych. ś h = + + + + gdzie, C cena danego okresu, n liczba okresów uwzględnianych przy kalkulacji. Średnie ruchome Do jednych z najbardziej znanych oraz powszechnie wykorzystywanych wskaźników analizy technicznej, umożliwiających analizę trendu zaliczyć należy średnie ruchome (ang. moving averages).

Bardziej szczegółowo

Finanse dla niefinansistów

Finanse dla niefinansistów Finanse dla niefinansistów Cele szkolenia Celem szkolenia jest przekazanie Uczestnikom praktycznej i nowoczesnej wiedzy dotyczącej procesów finansowych, istotnej w pracy menadżera. Uczestnik nabywa kompetencje

Bardziej szczegółowo

Zasady konstrukcji budżetu projektów typu Partnerstwa strategiczne. Anna Bielecka

Zasady konstrukcji budżetu projektów typu Partnerstwa strategiczne. Anna Bielecka Zasady konstrukcji budżetu projektów typu Partnerstwa strategiczne Anna Bielecka Zasady finansowania Zastosowanie kwot ryczałtowych i rzeczywistych Wkład własny vs. wysokość kwot ryczałtowych Proste wyliczenie

Bardziej szczegółowo

Zestaw E Nazwisko i imię:... Grupa...

Zestaw E Nazwisko i imię:... Grupa... Zestaw E Nazwisko i imię:... Grupa... Zadanie 1: test wyboru (12 punktów) Do każdych 10 z poniższych pytań podane są cztery odpowiedzi (a, b, c, d), z których żadna, jedna lub więcej jest prawidłowych.

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Agnieszka Iwaniak Warszawa, 10 czerwca 2009 r.

Agnieszka Iwaniak Warszawa, 10 czerwca 2009 r. Jak mierzyć efekty naszych działań, czyli ewaluacja w projekcie społecznym Agnieszka Iwaniak Warszawa, 10 czerwca 2009 r. DEFINICJE EWALUACJI Czy wiesz co to jest ewaluacja? Istnieje bardzo wiele definicji

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

PROBLEMATYKA WDROŻEŃ PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH W INSTYTUCJACH PUBLICZNYCH

PROBLEMATYKA WDROŻEŃ PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH W INSTYTUCJACH PUBLICZNYCH Zarządzanie Publiczne, vol. 1(14), pp. 63-73 Kraków 2012 Published online June 29, 2012 DOI 10.4467/20843968ZP.12.016.0483 PROBLEMATYKA WDROŻEŃ PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH W INSTYTUCJACH PUBLICZNYCH Beata

Bardziej szczegółowo

Tom 6 Opis oprogramowania

Tom 6 Opis oprogramowania Część 9 Narzędzie do wyliczania wskaźników statystycznych Diagnostyka Stanu Nawierzchni - DSN Generalna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad Warszawa, 31 maja 2012 Historia dokumentu Nazwa dokumentu Nazwa

Bardziej szczegółowo

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO.

PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. PRAKTYCZNE METODY ZARZĄDZANIA EFEKTYWNOŚCIĄ JAK ZARZĄDZAĆ ZŁOŻONĄ ORGANIZACJĄ Z WYKORZYSTANIEM NAJLEPSZYCH ROZWIĄZAŃ IT. ROLA I ZNACZENIE CFO. Krzysztof Matuszewski, Dyrektor Zarządzający, Bank Ochrony

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA

RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA wykład IX dr Marek Masztalerz Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu 2011 Ach, ta nomenklatura!... planowanych... przyszłościowych... apriorycznych... postulowanych Rachunek kosztów......

Bardziej szczegółowo

Metodyka wyliczenia maksymalnej wysokości dofinansowania ze środków UE oraz przykład liczbowy dla Poddziałania 1.3.1

Metodyka wyliczenia maksymalnej wysokości dofinansowania ze środków UE oraz przykład liczbowy dla Poddziałania 1.3.1 Załącznik nr 10 do Regulaminu konkursu nr POIS.1.3.1/1/2015 Program Operacyjny Infrastruktura i Środowisko 2014-2020 Metodyka wyliczenia maksymalnej wysokości dofinansowania ze środków UE oraz przykład

Bardziej szczegółowo

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów

Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów Ewaluacja w strategiach rozwiązywania problemów społecznych Beata Bujak Szwaczka Proregio Consulting Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Planowanie

Bardziej szczegółowo

Planowanie logistyczne

Planowanie logistyczne Planowanie logistyczne Opis Szkolenie porusza wszelkie aspekty planowania w sferze logistyki. Podział zagadnień dotyczących planowania logistycznego w głównej części szkolenia na obszary dystrybucji, produkcji

Bardziej szczegółowo

Załącznik 2. Wymagania dotyczące audytu projektu

Załącznik 2. Wymagania dotyczące audytu projektu W ramach Poddziałania 2.1.1. audyt zewnętrzny jest obowiązkowy w każdym projekcie. Audyt powinien obejmować wydatki wszystkich kategorii kosztorysu poniesione w zakresie realizacji projektu. Raport z audytu

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Rachunek kosztów normalnych

Rachunek kosztów normalnych Rachunek kosztów normalnych Systematyka rachunku kosztów Kryterium - zakres rzeczowy Rachunek kosztów pełnych Rachunek kosztów zmiennych Kryterium - zakres normowania Rachunek kosztów rzeczywistych Rachunek

Bardziej szczegółowo

OPŁACALNOŚĆ UŻYTKOWANIA MASZYN NABYTYCH Z DOTACJĄ

OPŁACALNOŚĆ UŻYTKOWANIA MASZYN NABYTYCH Z DOTACJĄ Problemy Inżynierii Rolniczej nr 3/2008 Aleksander Muzalewski Instytut Budownictwa, Mechanizacji i Elektryfikacji Rolnictwa w Warszawie OPŁACALNOŚĆ UŻYTKOWANIA MASZYN NABYTYCH Z OTACJĄ Streszczenie Opracowano

Bardziej szczegółowo

O czym będziemy. się uczyć

O czym będziemy. się uczyć 1-1 O czym będziemy się uczyć Rachunkowość zarządcza spełnia dwie role: dostarcza informacji do podejmowania decyzji i kontroli Projektowanie i wykorzystywanie rachunku kosztów Rola specjalisty z zakresu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie kosztami projektu

Zarządzanie kosztami projektu Zarządzanie kosztami projektu Wprowadzenie do szacunku kosztów Tablica. Rodzaje, cechy i funkcje estymacji Rodzaj Charakterystyka Funkcja Dokładność Szacowanie przybliżone Szacowanie porównawcze Szacowanie

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych

Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych fakultatywnych Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka Działanie 8.1 Wspieranie działalności gospodarczej w dziedzinie gospodarki elektronicznej Omówienie specyfiki i zasad przyznawania punktów w ramach kryteriów merytorycznych

Bardziej szczegółowo

Rachunek kosztów dla inżyniera

Rachunek kosztów dla inżyniera Rachunek kosztów dla inżyniera Wykład 8. Rachunek kosztów normatywnych analiza odchyleń kosztów rzeczywistych od kosztów normatywnych Zofia Krokosz-Krynke, Dr inż., MBA zofia.krokosz-krynke@pwr.edu.pl

Bardziej szczegółowo

ELEMENTY, KTÓRE MUSI ZAWIERAĆ STUDIUM WYKONALNOŚCI PROJEKTU INWESTYCYJNEGO W RAMACH ZPORR

ELEMENTY, KTÓRE MUSI ZAWIERAĆ STUDIUM WYKONALNOŚCI PROJEKTU INWESTYCYJNEGO W RAMACH ZPORR ELEMENTY, KTÓRE MUSI ZAWIERAĆ STUDIUM WYKONALNOŚCI PROJEKTU INWESTYCYJNEGO W RAMACH ZPORR 1. Wnioski z przeprowadzonej analizy podsumowanie 2. Definicja projektu 3. Charakterystyka projektu - część ogólna

Bardziej szczegółowo