Przetrwają nie najsilniejsi i nie najbardziej inteligentni, lecz ci, którzy najlepiej dostosują się do zmian.

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Przetrwają nie najsilniejsi i nie najbardziej inteligentni, lecz ci, którzy najlepiej dostosują się do zmian."

Transkrypt

1 8 zasad doskonałości projektowej czyli Jak stworzyć organizację zarządzaną przez projekty? Warszawa, 13 listopada zasad doskonałości projektowej Przetrwają nie najsilniejsi i nie najbardziej inteligentni, lecz ci, którzy najlepiej dostosują się do zmian. Charles Robert Darwin slajd 2

2 8 zasad doskonałości projektowej Spis treści Wstęp 1. Zasada Sprawna Organizacja 2. Zasada Kompetentny Kierownik Projektu 3. Zasada Aktywne Biuro Projektów 4. Zasada Dopasowana Metodyka 5. Zasada Efektywne Procesy 6. Zasada Dobre Produkty Zarządcze 7. Zasada Właściwe Narzędzia 8. Zasada Samouczenie się Organizacji Podsumowanie Zasad Doskonałości Projektowej slajd 3 8 zasad doskonałości projektowej Wstęp slajd 4

3 Wstęp Definicja projektu IPMA Projekt (przedsięwzięcie) to unikatowy zestaw skoordynowanych działań ograniczony czasem i kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów (zakres spełniający cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i wymagania. PRINCE2 Projekt to organizacja tymczasowa, powołana w celu dostarczenia jednego lub więcej produktów biznesowych według uzgodnionego Uzasadnienia Biznesowego. na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC i Polskie wytyczne kompetencji IPMA wersja 3 slajd 5 Wstęp Cykl Ŝycia projektu Start Zlecenie Przygotowania Projektu Przygotowanie Projektu Inicjowanie Projektu Realizacja Projektu Eksploatacja Produktów Projektu Przegląd Poprojektowy Koniec Projekt slajd 6

4 Wstęp Trójkąt ograniczeń twarde wymiary projektu Ryzyko Zakres Jakość Czas Trójkąt ograniczeń jest fundamentalną zasadą prowadzenia projektu, obowiązującą w kaŝdym projekcie niezaleŝnie od stosowanej metodyki. BudŜet slajd 7 Wstęp Kiedy mówimy o projektach? Strategia Wizja Misja Plany strategiczne Plany operacyjne Działania niepowtarzalne Działania powtarzalne Plany jednorazowe Plany stale obowiązujące Programy Portfele Zasady Procedury Projekty Normy slajd 8

5 Wstęp Projekty, programy, portfele Portfel Realizacja celów strategicznych organizacji Program Program Program Koordynacja i zarządzanie w celu osiągnięcia korzyści związanych z celami strategicznymi organizacji Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Projekt Realizacja celów operacyjnych organizacji slajd 9 Wstęp Główne przyczyny niepowodzeń projektów Niezrozumienie róŝnicy pomiędzy wynikami, rezultatami a korzyściami projektu Brak określenia kryteriów akceptacji produktu końcowego Produkty Brak poparcia ze strony kierownictwa dla realizowanego projektu Źle wdroŝony system SZP Brak zastosowania metodyki zarządzania projektem Brak bądź słabe uzasadnienie biznesowe projektu Błędny podział ról w projekcie Malejące zaangaŝowanie naczelnego kierownictwa firmy w miarę postępów projektu Nadmiar biurokracji Brak zdrowego rozsądku Brak rezerw umoŝliwiających działania awaryjne Nadmierny optymizm w planowaniu wykorzystania zasobów Brak zaangaŝowania Klienta w realizację projektu slajd 10 Zarządzanie strategiczne Główne przyczyny niepowodzeń projektów Brak mechanizmów sterowania projektem Brak procesu zarządzania zmianami Błędy w planowaniu Zarządzanie operacyjne

6 Wstęp Przykładowa realizacja projektu Jak klient opisał swoje Jak to zrozumiał Jak to wymodelował Jak to programista Jak to marketing potrzeby projektant analityk zakodował przedstawił Jak to zostało opisane w dokumentacji Co zostało wdroŝone Za co zapłacił klient Czego dotyczy pomoc techniczna Czego klient naprawdę potrzebował źródło: internet slajd 11 Wstęp Zarządzanie przez projekty vs zarządzanie projektem Zarządzanie projektowe Zarządzanie Organizacją przez projekty Zarządzanie pojedynczym projektem Biznes Strategia Zasoby Procesy Kultura pracy Metodyki Kierownik Projektu Techniki Narzędzia Czas/BudŜet/Produkt slajd 12

7 Wstęp Co odróŝnia zarządzanie przez projekty od zarządzania projektem? Zarządzanie przez projekty Odpowiedzialny: naczelne kierownictwo organizacji Patrzenie biznesowe Wytyczanie strategii organizacji Obserwacja szerokiego otoczenia, nadąŝanie za zmianami Zarządzanie ryzykiem w organizacji Monitorowanie produktów projektu Śledzenie wyników portfela Strategiczne określenie sukcesu portfela projektów Istotna jest powtarzalność wyników projektów Budowanie bazy wiedzy Zasoby w organizacji Obieg informacji w organizacji Zarządzanie projektem Odpowiedzialny: kierownik projektu Patrzenie przez pryzmat sukcesu projektu Osiąganie celów projektu Ograniczenie zmian do minimum Zarządzanie ryzykiem w projekcie Monitorowanie projektu Rozliczenie projektu Określenie miar sukcesu projektu - budŝet, termin, zakres Przydatne są metodyki Korzystanie z bazy wiedzy Zasoby w projekcie Obieg informacji w projekcie slajd 13 Wstęp Co odróŝnia zarządzanie przez projekty od zarządzania projektami? Zarządzanie przez projekty Szkolenia pod kątem potrzeb organizacji Dopuszcza się moŝliwość przerwania projektu Ujednolicenie języka i pojęć Polityka zarządzania projektami Funkcjonowanie organizacji oparte na realizacji projektów Powołanie zespołów realizacyjnych dla projektów Powołanie struktur wspierających zarządzanie projektami Układ funkcjonalny przedsiębiorstwa ograniczony do minimum Kluczowa rola projektów i podporządkowanie im działań w przedsiębiorstwie DąŜenie do wyŝszej dojrzałości projektowej Zarządzanie projektami Szkolenia pod kątem potrzeb projektu DąŜenie do pomyślnego zakończenia projektu slajd 14

8 Wstęp Dlaczego chcemy zarządzać przez projekty? Przesłanki wewnętrzne Porównanie wyników firmy z konkurencją z branŝy wskazuje na konieczność zmian. Odkrycie zalet zarządzania przez projekty przez naczelne kierownictwo organizacji. Oddolna inicjatywa - wdroŝenie zarządzania projektowego w pojedynczej jednostce organizacyjnej i wykazanie zalet takiego wdroŝenia. DuŜa skala poraŝek firmy w dotychczasowych przedsięwzięciach Przesłanki zewnętrzne Konkurencja - klienci oczekują zastosowania zarządzania projektami w ich projektach. Normy jakościowe - klienci oczekują wysokiej jakości, mniejszej liczby usterek i mniejszej liczby reklamacji. Wyniki finansowe - klienci oczekują, Ŝe wykonawcy zadowolą się niŝszymi prowizjami. Uwarunkowania prawne - klienci oczekują stosowania ujednoliconych systemów zarządzania projektami zgodnych z ograniczeniami wyznaczonymi przez prawo i instytucje nadzorcze. Czynniki społeczne - pracownicy chcąc uniknąć nadgodzin oczekują systemu pozwalającego wykonać więcej pracy w krótszym czasie. Czynniki polityczne - gospodarka globalna wymaga ujednoliconych procesów zarządzania projektami. Czynniki ekonomiczne oczekuje się, aby wykonywać więcej pracy w krótszym czasie i przy niŝszych kosztach. Oczekiwania akcjonariuszy - rozwój wewnętrzny i ekspansja zewnętrzna firmy poprzez fuzje i przejęcia powinna się odbyć sprawnie i bez ponoszenia nadmiernych kosztów. slajd 15 Wstęp Korzyści z zarządzania projektowego Korzyści dla organizacji Projekty są lepiej dopasowane do strategii organizacji Lepsza powtarzalność wyników projektów -> lepsza efektywność Ład i przejrzystość Lepsza komunikacja w organizacji Lepsza motywacja zespołu i jego rozwój Struktura organizacyjna dostosowana do zadań organizacji - lepsza sprawność i skuteczność w dostarczaniu usług Elastyczność -> łatwiejsza adaptacja do zmian otoczenia Kontrola nad ryzykiem Stała kontrola nad stanem projektów Lepsze wykorzystanie zasobów / mniej marnotrawstwa Lepsze wyniki finansowe Samouczenie się organizacji Baza wiedzy Korzyści dla ludzi Odpowiedzialność za działania Doping do ciągłego uczenia się Konsolidacja zespołów / lepsza komunikacja Ład i porządek w codziennej pracy Podejmowanie wyzwań Przyswajanie najlepszych praktyk Przyswajanie technik (radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych, radzenia sobie ze stresem, motywowania, komunikacji) slajd 16

9 Wstęp Model dojrzałości projektowej Organizacji Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 (początkowy) (powtarzalny) (zdefiniowany) (zarządzany) (optymalizowany) Procesy nie są udokumentowane. Istnieje świadomość potrzeby ujednolicenia słownictwa, praktyk i procesów w przyszłości. Organizacja wdroŝyła metodyczne zasady zarządzana, ale nie wszędzie i niekonsekwentnie je stosuje. Są robione zapisy udanych działań i dzięki temu organizacja jest w stanie powtarzać sukcesy w przyszłości. Metodyka jest wdroŝona i ujednolicona i w pewnym stopniu zintegrowana z pozostałymi procesami w organizacji. Istnieje jednostka organizacyjna odpowiedzialna za utrzymanie spójności z metodyką oraz poprawianie jej działania w organizacji Dojrzałe wykorzystywanie i zarządzanie procesami. Istnieją dowody na ilościowe cele w zakresie jakości i wydajności procesów. Zebrane są dane (dot. jakości i wydajności procesów) wykorzystywane w ogólnej ocenie działania organizacji. Organizacja skupia się na optymalizacji procesów w celu dopasowania do zmieniających się potrzeb i czynników zewnętrznych. Organizacja przewiduje przyszłe potrzeby i moŝliwości aby móc sprostać wyzwaniom. slajd 17 Wstęp Co się składa na System Zarządzania Projektami? Misja Polityki Ludzie Produkty zarządcze Wizja Struktura organizacyjna Metodyka Kultura pracy Strategia Procesy Narzędzia System motywacyjny slajd 18

10 8 zasad doskonałości projektowej 1. Zasada Sprawna Organizacja slajd Zasada - Sprawna Organizacja Funkcyjna struktura organizacyjna Koordynacja projektu Dyrektor zarządzający Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny - pracownik biorący udział w realizacji projektu na podstawie: PMBOK Guide, PMI slajd 20

11 1. Zasada - Sprawna Organizacja Projektowa struktura organizacyjna Koordynacja projektu Dyrektor zarządzający Kierownik projektu Kierownik projektu Kierownik projektu - pracownik biorący udział w realizacji projektu na podstawie: PMBOK Guide, PMI slajd Zasada - Sprawna Organizacja Silna Macierzowa struktura organizacyjna Dyrektor zarządzający PrzełoŜony Kierowników projektów Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik funkcyjny Kierownik projektu Kierownik projektu Kierownik projektu - pracownik biorący udział w realizacji projektu Koordynacja projektu na podstawie: PMBOK Guide, PMI slajd 22

12 1. Zasada - Sprawna Organizacja Wpływ struktury organizacyjnej na projekty Właściwości projektu Struktura organizacyjna Funkcyjna Macierzowa *) Projektowa Uprawnienia Kierownika Projektu Niewielkie lub Ŝadne Małe/ Średnie/ do wysokich Wysokie do bardzo wysokich Procent personelu organizacji realizującej projekt zaangaŝowany w projekty w pełnym wymiarze godzin Bliski zeru 0 95% % Praca Kierownika Projektu Niepełny wymiar godzin Niepełny/ pełny wymiar godzin Pełny wymiar godzin Stosowane nazwy stanowisk dla osób pełniących rolę menedŝera projektu Koordynator projektu/ Prowadzący projekt Koordynator Projektu/ Prowadzący Projekt/ Kierownik Projektu/ Kierownik Programu Kierownik Projektu/ Kierownik Programu Personel administracyjny zarządzający projektem Niepełny wymiar godzin Niepełny/ pełny wymiar godzin Pełny wymiar godzin Rejestracja i korzystanie z doświadczeń projektowych Dobrze Średnio Słabo *) właściwości projektu silnie zaleŝą od rodzaju struktury macierzowej (słabej, zrównowaŝonej lub silnej) na podstawie: PMBOK Guide slajd Zasada - Sprawna Organizacja Wpływ struktury organizacyjnej na projekty Właściwości projektu Struktura organizacyjna Funkcyjna Macierzowa *) Projektowa Powrót na swoje poprzednie stanowisko Jest powrót Nie zawsze jest powrót RóŜnie bywa Elastyczność, szybkość reakcji na zmiany otoczenia projektu Niewielka Średnia DuŜa Jakość zasobów w projekcie Niska/ Średnia Średnia Najlepsza Koordynacja, podejmowanie decyzji Powolne Szybkie/powolne Szybkie Wpływ Kierownika Projektu na sukces projektu Mały Mały/Średni/Wysoki Kluczowy *) właściwości projektu silnie zaleŝą od rodzaju struktury macierzowej (słabej, zrównowaŝonej lub silnej) na podstawie: PMBOK Guide slajd 24

13 1. Zasada - Sprawna Organizacja Najbardziej wydajna struktura organizacyjna Najbardziej wydajną strukturą organizacyjną i najlepiej przygotowaną do podejmowania się realizacji skomplikowanych projektów jest struktura projektowa i silna struktura macierzowa. Główne wady: konieczność docierania się zespołu przy kaŝdym projekcie spada wydajność zespołu pod koniec trwania projektu trudno jest rejestrować doświadczenia projektowe slajd 25 8 zasad doskonałości projektowej 2. Zasada Kompetentny Kierownik Projektu slajd 26

14 2. Zasada - Kompetentny Kierownik Projektu miejsce kierownika projektu w strukturze zarządzania projektem Organizacja Kierownictwo organizacji Zarządzanie strategiczne Komitet Sterujący Zarządzanie operacyjne Kierownik Projektu Zarządzanie projektem Dostarczanie produktów Kierownik Zespołu slajd Zasada - Kompetentny Kierownik Projektu 2. Organizacja c.d. Kierownictwo organizacji lub programu Zespół zarządzania projektem KOMITET STERUJĄCY Główny UŜytkownik Przewodniczący Główny Dostawca Nadzór ze strony Biznesu, UŜytkownika i Dostawcy Kierownik projektu Kierownik(-cy) Zespołu(ów) Obsługa zmian Wsparcie projektu podległość nadzór wsparcie Członkowie Zespołu(ów) na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC slajd 28

15 2. Zasada - Kompetentny Kierownik Projektu kompetencje Kierownika Projektu Kompetencje techniczne (pilnowanie terminów, kosztów, zakresu itp) coraz bardziej tracą na znaczeniu, szczególnie przy duŝych i skomplikowanych projektach. Na wynik projektu coraz większy wpływ mają kompetencje behawioralne i kontekstowe kierownika projektu oraz inne umiejętności takie jak: - praca w środowisku wielokulturowym, - prowadzenie negocjacji z klientem, - znajomość języków obcych, - partnerstwo, - zarządzanie roszczeniami, - zarządzanie umowami, - zarządzanie kontraktem - przedsiębiorczość. slajd Zasada - Kompetentny Kierownik Projektu wykaz kompetencji wg Wytycznych Kompetencji IPMA Kompetencje techniczne Opisują podstawowe elementy kompetencji w zarządzaniu projektami. Obszar obejmuje twarde elementy zarządzania projektami. 1. Sukces zarządzania projektem 2. Interesariusze 3. Wymagania i cele projektu 4. Ryzyko: zagroŝenia i szanse 5. Jakość 6. Organizacja projektu 7. Praca zespołowa 8. Rozwiązywanie problemów 9. Struktury projektu 10. Zakres i produkty cząstkowe 11. Czas i etapy (fazy) projektu 12. Zasoby 13. Koszty i zasoby finansowe 14. Zamówienia i kontrakty 15. Zmiany 16. Kontrola i raporty 17. Informacje i dokumentacja 18. Komunikacja 19. Rozpoczynanie 20. Zamykanie Kompetencje behawioralne Opisują osobowościowe elementy kompetencji w zarządzaniu projektami. Obszar obejmuje postawy i umiejętności kierownika projektu. 1. Przywództwo 2. ZaangaŜowanie i motywacja 3. Samokontrola 4. Asertywność 5. OdpręŜanie 6. Otwartość 7. Kreatywność 8. Zorientowanie na wyniki 9. Sprawność 10. Konsultowanie 11. Negocjowanie 12. Konflikty i kryzysy 13. Wiarygodność 14. Docenianie wartości 15. Etyka Kompetencje kontekstowe Opisują elementy kompetencji odnoszące się do kontekstu projektu. Obszar obejmuje kompetencje kierownika projektu w zarządzaniu relacjami z kierownictwem liniowym organizacji oraz zdolność do funkcjonowania w ramach organizacji nastawionej na realizację przedsięwzięć. 1. Orientacja na projekty 2. Orientacja na programy 3. Orientacja na portfele 4. WdraŜanie systemu zarządzania projektami, programami i portfelami 5. Stałe struktury organizacji 6. Działalność gospodarcza 7. Systemy, produkty i technologie 8. Zarządzanie zasobami ludzkimi 9. Zdrowie, ochrona, bezpieczeństwo i środowisko 10. Finanse 11. Prawo na podstawie: Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA wersja 3.0 slajd 30

16 2. Zasada - Kompetentny Kierownik Projektu Poziomy kompetencji vs poziomy certyfikacji IPMA Liczą się kompetencje miękkie! Obszar kompetencji Poziom A IPMA % Poziom B IPMA % Poziom C IPMA % Poziom D IPMA % Techniczne Behawioralne Kontekstowe na podstawie: Polskie Wytyczne Kompetencji IPMA wersja 3.0 slajd Zasada - Kompetentny Kierownik Projektu Style kierowania wg Blake a i Moutona Zorientowanie na ludzi Styl demokratyczny Styl przywódczy Styl zrównowaŝony Styl bierny Styl autokratyczny Zorientowanie na zadania na podstawie: materiały IPMA slajd 32

17 2. Zasada - Kompetentny Kierownik Projektu zarządzanie Kierownikami Projektów Jak wybierać właściwych kierowników projektu? Mędrzec? Doświadczenie, wiedza Kumpel? Łatwość nawiązywanie kontaktów Pitbull? Zimny profesjonalista Jak motywować kierowników projektu? Szefowie nie potrafią czytać w myślach, więc jak moŝna oczekiwać aby rozumieli, co motywuje kaŝdego z kierowników projektu? Jak wynagradzać kierowników projektu? Premia motywacyjna? Bezpośrednio po projekcie? Po efektach produktów projektu? slajd Zasada - Kompetentny Kierownik Projektu Wynagrodzenie Kierownika Projektu w Polsce Źródło: Grupa ODiTK slajd 34

18 2. Zasada - Kompetentny Kierownik Projektu Wynagrodzenie Kierownika Projektu na świecie Źródło: Grupa ODiTK slajd Zasada - Kompetentny Kierownik Projektu Cechy współczesnego Kierownika Projektu Sukces projektu zaleŝy w 60% od Kierownika Projektu Zdolności przywódcze najwaŝniejszą cechą Kierownika Projektu Reprezentuje bardziej postawę przedsiębiorcy (co pozwala mu podejmować trafne decyzje biznesowe) niŝ nadzorcy pilnującego kosztów/terminu/zakresu projektu. Umiejętności zarządzania projektami coraz częściej muszą posiąść pracownicy HR, sprzedaŝy, marketingu, finansów itp. na podstawie: materiały IPMA slajd 36

19 8 zasad doskonałości projektowej 3. Zasada Aktywne Biuro Projektów slajd Zasada - Aktywne Biuro Projektów Rodzaje Biur Projektów Biuro wsparcia projektów to jednostka organizacyjna, utworzona na stałe albo na określony czas, oferująca portfel usług nastawionych na wspieranie zespołów projektowych, odpowiadających za określony portfel projektów. Rodzaje Biur Projektów PSO wirtualne Reaktywne Na czas określony PSO rzeczywiste Proaktywne Na stałe Przy programie Korporacyjne Centralne Przy projekcie Funkcjonalne (np. przy IT) Regionalne slajd 38

20 3. Zasada - Aktywne Biuro Projektów Funkcje Biura Projektów Lp Funkcja Wspieranie projektów Konsultacje Tworzenie metod i standardów Narzędzia informatyczne Szkolenia Doradztwo dot. zasobów Opis Obejmuje usługi wspierania projektów od strony administracyjnej, np. aktualizowanie harmonogramów, raportowanie Ocena ryzyka, wsparcie w tworzeniu propozycji projektów, pomoc w pracach w projektach, szkolenia, bezpieczne miejsce aby odsapnąć po stoczonej bitwie w projekcie Tworzenie, monitorowanie i doskonalenie standardów, selekcja projektów zgłaszanych do portfela, prowadzenie biblioteki narzędzi i procesów, standard oceny ryzyka, zarządzanie zmianą Śledzenie na rynku nowych narzędzi, ocena oprogramowania, szkolenie w obsłudze aplikacji, utrzymanie aplikacji Biuro Projektów odpowiada za efekty szkoleń (a nie za ich organizację, co zwykle obejmuje działanie Działu Szkoleń) Ocena i rozwój umiejętności pracowników, informowanie o dostępnych zasobach, ocena zespołów projektowych, doradztwo dot. rozwoju kariery slajd 39 na podstawie: Efektywne zarządzanie projektami, Robert K.Wysocki, Rudd McGary 3. Zasada - Aktywne Biuro Projektów Sygnały świadczące o potrzebie zorganizowania Biura Projektów Sygnał Wysoka stopa poraŝek Brak rezultatów szkoleń Planowanie zasobów w projektach jest nieskuteczne Brak stosowania dobrych praktyk Brak kontroli nad portfelem projektów Brak lub niespójny system raportowania Konflikty przy harmonogramowaniu zasobów Rozdźwięk pomiędzy procesem a praktyką Opis Średnio 70% projektów kończy się poraŝką, bo: brak wsparcia, brak metodyki, brak nadzoru itp. Brak jest testowania umiejętności zdobytych na szkoleniach i monitorowania wprowadzania zdobytej wiedzy do codziennej pracy. Szkolenie ma sens wtedy, gdy jego uczestnicy podchodzą do szkolenia powaŝnie. Prawidłowe przyporządkowanie specjalistów do projektów jest moŝliwe wtedy, gdy są precyzyjnie określone wymagania projektu na zasoby oraz ludzie odpowiedzialni za zasoby ludzkie mają wiedzę, jakimi umiejętnościami dysponują pracownicy. Być moŝe dobre praktyki są zapisywane, ale nie są dystrybuowane i metodycznie archiwizowane. Nie wiadomo, ile jest projektów aktywnych i nikt nic nie robi, aby się tego dowiedzieć i wiedzę tę usystematyzować Raportowanie jest nieskuteczne, niesystematyczne i robione na Ŝądanie, co pochłania olbrzymie ilości energii i zasobów Konflikty powstają na styku Kierownik Projektu Kierownik Jednostki Liniowej. Biuro Projektów jest w stanie przejąć zarządzanie zasobami. Brak jest nadzoru i jednostki weryfikującej obowiązujące procesy. Wynikiem tego jest całkowita dowolność decyzji kierowników projektu odnośnie działań w procesie. slajd 40

21 3. Zasada - Aktywne Biuro Projektów Miejsce Biura Projektów w Organizacji Zarząd Marketing IT F-K EPSO Enterprise PSO Korporacyjne Biuro Wsparcia Projektów R&D WdraŜanie Wsparcie IT PSO Projekt PSO Projekt Projekt PSO PSO slajd Zasada - Aktywne Biuro Projektów Poziomy dojrzałości Biura Projektów Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 (początkowy) (powtarzalny) (zdefiniowany) (zarządzany) (optymalizowany) Wsparcie doraźne, bez angaŝowania Biura Projektów w szkolenia Organizacja zdefiniowała proces zarządzania projektami. Reaktywne wsparcie ze strony Biura Projektów, wstępne szkolenia Zintegrowane stosowanie zdefiniowanych procesów zarządzania projektami przy nadzorze Biura Projektów. Proaktywne wsparcie ze strony Biura Projektów, więcej szkoleń Organizacja w dojrzały sposób wykorzystuje i zarządza procesami. Biuro Projektów zarządza portfelem projektów i odpowiada za procesy biznesowe. Intensywne szkolenie. Organizacja optymalizuje procesy przy ciągłym doskonaleniu usług i procesów Biura Projektów slajd 42

22 3. Zasada - Aktywne Biuro Projektów Trudności związane z wdroŝeniem Biura Projektów Zagadnienie Wolne wdraŝanie Biura Projektów Opór przed wdraŝaniem Korporacyjnego Biura Projektów Brak spojrzenia systemowego Oporne budowanie Bazy Wiedzy Niedocenianie szkoleń Opis Pełne wdroŝenie Biura Projektów trwa od 2 do 5 lat. Aby uniknąć zmęczenia wdraŝaniem, naleŝy podzielić okres wdroŝenia na kilka etapów, aby uzyskać częściowe sukcesy Robiąc niewielkie wdroŝenie Biura Projektów w Departamencie/Biurze łatwo osiągniemy sukces i zostanie to dostrzeŝone w całej organizacji, ułatwiając tym samym skuteczne wdroŝenie Biura Projektów w większej skali. Na pewnym etapie wdroŝenia Biura Projektów moŝna dostrzec, Ŝe efektywnie zarządzany portfel projektów przyczynia się do realizacji głównych celów organizacji. To jest ten moment, w którym kierownictwo organizacji zaczyna myśleć i patrzeć w kategoriach całych portfeli. Budowanie bazy wiedzy na poziomie całej organizacji wymaga standaryzacji i procesów zbierania danych - trudno znaleźć standardy zarządzania portfelami projektów. Niezbędne jest zbieranie przynajmniej najlepszych praktyk i doświadczeń projektowych. W większości organizacji nie traktuje się powaŝnie szkoleń z zakresu zarządzania projektami. Tymczasem jeśli Biuro Projektów ma mieć pozytywny wpływ na wzrost stopy sukcesu projektów, szkolenia są niezbędne. slajd 43 8 zasad doskonałości projektowej 4. Zasada Dopasowana Metodyka slajd 44

23 4. Zasada - Dopasowana Metodyka Co to jest metodyka zarządzania projektami? W kontekście zarządzania projektami, metodyka to ogół zasad / reguł, które nakreślają w jaki sposób zarządzać projektem. na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC slajd Zasada - Dopasowana Metodyka Elementy składające się na metodykę PRINCE2 TM Procesy PRINCE2 na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC slajd 46

24 4. Zasada - Dopasowana Metodyka Wiodące metodyki w Polsce PMBOK - Project Management Institute (polska strona www) PRINCE2 TM - Office of Government Commerce IPMA - Stowarzyszenie International Project Management Association Polska (polska strona www) ISO Project management Guide to project management slajd Zasada - Dopasowana Metodyka Porównanie kompetencji certyfikowanych kierowników projektu/programu Kompetencje IPMA-D IPMA-C PMP IPMA-B PgMP IPMA-A CAPM PRINCE2 Foundation PRINCE2 Practitioner Rola Coordinator Project Manager Program Manager Senior Program Manager źródło: internet slajd 48

25 4. Zasada - Dopasowana Metodyka miejsce PRINCE2 TM w publikacjach OGC Wspólne nazewnictwo Modele Przewodniki Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model (P3M3) Portfolio, Programme and Project Office (P3O) Gateway M_o_R Portfolio Guide (PfM) ITIL MSP (program) PRINCE2 Maturity Model (P2MM) PRINCE2 (projekt) na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC slajd Zasada - Dopasowana Metodyka Historia metodyk PRINCE2 TM i PMBOK PRojects IN Controlled Environments Wydanie I edycji PM BOK Wydanie IV edycji PM BOK 2008 PRINCE II wydanie 2009 Opublikowanie standardu PRINCE II przez agencję rządową Wielkiej Brytanii OGC (Office of Government Commerce) Opublikowanie standardu PRINCE przez agencję rządową Wielkiej Brytanii CCTA 1983 Metodyka PROMPT II wprowadzona do jednostek administracji rządowej Wielkiej Brytanii ZałoŜenie PMI Metodyka PROMPT (Project Resource Organisation Management Planning Technique) opracowana przez prywatną brytyjską firmę Simpact Systems Ltd slajd 50

26 4. Zasada - Dopasowana Metodyka Metodyki i standardy zarządzania projektami Metodyki zarządcze PRINCE2, PMBoK Skupiają się na formalizowaniu mechanizmów decyzyjnych związanych z projektami Zapewniają właściwe mechanizmy kontrolne w obrębie projektu Polecane gł. do duŝych przedsięwzięć z uwagi na konieczność zapewnienia komunikacji i wspólnego języka Zapewniają zbieranie materiału dowodowego dot. podejmowanych decyzji Metodyki organizacyjne CMMI, Six Sigma, ITIL, COBIT Koncentrują się na zwiększaniu dojrzałości organizacyjnej firmy Wprowadzają ład korporacyjny Wprowadzają miary jakościowe procesów Metodyki wytwórcze RUP, MSF Koncentrują się na wytwarzaniu produktów (Metodyki adaptacyjne) XP, SCRUM Odmiana metodyk wytwórczych, stosowana przy produkcji oprogramowania Przedkładanie miękkich technik zarządczych ponad twarde procesy i narzędzia Większe znaczenie ma działające oprogramowanie niŝ wyczerpująca dokumentacja WaŜniejsza współpraca z uŝytkownikiem niŝ zapisy kontraktu na podstawie: Zarządzanie projektami IT, Adam Koszlajda slajd Zasada - Dopasowana Metodyka Metodyki ewoluują, dopasowując się do potrzeb otoczenia Obszar Tematy/ komponenty Procesy Podprocesy Techniki PRINCE2 wydanie Tematów: Uzasadnienie biznesowe Organizacja Plany Ryzyka Postęp Jakość Zmiany 7 procesów: Przygotowanie projektu Inicjowanie projektu Zarządzanie strategiczne projektem Zarządzanie wytwarzaniem produktu Sterowanie etapem Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu 40 aktywności obejmujących zalecane czynności. 2 techniki: Planowanie zorientowane na produkty, Oceny jakości PRINCE2 wydanie komponentów: Uzasadnienie biznesowe Struktura organizacyjna Planowanie Sterowanie Etapy Zarządzanie ryzykiem Jakość Zarządzanie konfiguracją 8 procesów: Przygotowanie projektu Inicjowanie projektu Zarządzanie strategiczne projektem Sterowanie etapem Zarządzanie wytwarzaniem produktu Zarządzanie zakresem etapu Zamykanie projektu Planowanie 45 podprocesów obejmujących narzucone działania 3 techniki: Planowanie zorientowane na produkty, Sterowanie zmianami, Oceny jakości na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC slajd 52

27 4. Zasada - Dopasowana Metodyka Metodyki ewoluują, dopasowując się do potrzeb otoczenia Role Obszar Środowisko projektowe Produkty zarządcze Listy kontrolne Rekomendacje dla komitetu sterującego PRINCE2 wydanie 2009 Zawiera wiele wskazówek na temat dostosowywania metodyki w zaleŝności od środowiska, min. Projekty w programie Stosunki handlowe z dostawcami / klientami Projekty z wieloma właścicielami Związki z innymi modelami Ŝycia produktów i kompediami wiedzy Wielkość projektów 26 produktów zarządczych 8 ról: Komitet Sterujący / Główny UŜytkownik / Przewodniczący KS / Główny Dostawca / Kierownik Projektu / Kierownik Zespołu / Nadzór Projektu / Wsparcie Projektu Listy kontrolne oparte na procesach Wskazówki dla managerów zarządzających, którzy sponsorują albo zarządzają projektem (odrębny podręcznik) Nie uwzględnione 36 produktów zarządczych 10 ról: Komitet Sterujący / Główny UŜytkownik / Przewodniczący KS / Główny Dostawca / Kierownik Projektu / Kierownik Zespołu / Nadzór Projektu / Wsparcie Projektu / Właściciel ryzyka / Interesariusz Listy kontrolne oparte na komponentach Brak PRINCE2 wydanie 2005 na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC slajd Zasada - Dopasowana Metodyka Dostosowanie metodyki do warunków projektu Pryncypia PRINCE2 Ciągła zasadność biznesowa Korzystanie z doświadczeń Zdefiniowane role i obowiązki Zarządzanie etapowe Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji Koncentracja na produktach Dostosowanie do warunków projektu Standardy firmowe Zewnętrzny klient/dostawca Projekt samodzielny/ w ramach programu Dojrzałość organizacji Terminologia i język Czynniki geograficzne Kultura organizacji Priorytet projektu itd. Czynniki środowiskowe Dostosowanie Czynniki projektowe Skala ZłoŜoność Dojrzałość zespołu Typ projektu i model cyklu Ŝycia itd. na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC slajd 54

28 4. Zasada - Dopasowana Metodyka Nie ma metodyki idealnej! Nie ma jednej metodyki idealnej dla naszej organizacji. NaleŜy szukać rozwiązań adekwatnych do projektu, jego otoczenia i organizacji, często szytych na miarę slajd Zasada - Dopasowana Metodyka Syndrom PINO - problem stosowania metodyki Prince2 Prince In Name Only Syndrom PINO (Prince In Name Only tzn. PRINCE2 tylko z nazwy) dotyka wiele organizacji. W organizacjach takich wybiera się z metodyki PRINCE2 - bez głębszej analizy - tylko niektóre elementy metodyki, nie zwracając uwagi na podstawowe zasady metodyki i powiązania pomiędzy jej elementami. Syndrom PINO jest problemem stosowania metodyki, a nie problemem samej metodyki. slajd 56

29 8 zasad doskonałości projektowej 5. Zasada Efektywne Procesy slajd 57 Zlecenie przygotowania projektu 5. Zasada - Efektywne Procesy Model procesowy PRINCE2 TM Wytyczne organizacji i decyzje Organizacja lub program Powiadomienie o zainicjowaniu projektu Powiadomienie o realizacji projektu Wniosek Komitetu Sterującego o wytyczne Powiadomienie o zamykaniu projektu Zarządzanie Strategiczne Projektem Zarządzanie strategiczne Przygotowanie Projektu Wniosek o zainicjowanie projektu Zezwolenie na zainicjowanie projektu Wniosek o zezwolenie na realizację projektu Inicjowanie Projektu Polecenie sporządzenia Planu Nadzwyczajnego Zarządzanie Końcem Etapu ZbliŜający się koniec etapu Wniosek o zatwierdzenie Planu Nadzwyczajnego Wniosek o zatwierdzenie Planu Etapu Zezwolenie na realizację Etapu Zatwierdzony Plan Nadzwyczajny Zgłoszona sytuacja nadzwyczajna Prośba o wytyczne Wytyczne Komitetu Sterującego Przedwczesne zamknięcie Rekomendacja zamknięcia projektu Zamykanie Projektu ZbliŜający się koniec projektu Zarządzanie operacyjne Sterowanie Etapem Zezwolenie na wykonanie Grupy Zadań Tolerancje! Zakończona Grupa Zadań Zarządzanie Dostarczaniem Produktów Dostarczanie produktów na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC slajd 58

30 5. Zasada - Efektywne Procesy Ogólny przegląd procesów PRINCE2 TM Przygotowanie Projektu Inicjowanie Projektu Kolejny etap realizacyjny Ostatni etap realizacyjny Zarządzanie Strategiczne PP Zarządzanie strategiczne projektem Zarządzanie Operacyjne IP KE KE ZP Sterowanie etapem Sterowanie etapem Dostarczanie Produktów Zarządzanie dostarczaniem produktów Zarządzanie dostarczaniem produktów PP = Przygotowanie Projektu KE = Zarządzanie Końcem Etapu ZP = Zamykanie Projektu IP = Inicjowanie Projektu na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC slajd Zasada - Efektywne Procesy Zarządzanie końcem etapu w PRINCE2 TM Plan zgrubny Plan szczegółowy Etap I Etap II Etap III slajd 60

31 5. Zasada - Efektywne Procesy Inne procesy w projekcie i Organizacji Zarządzanie komunikacją Inne Zarządzanie ryzykiem Procesy biznesowe Procesy Zarządzanie jakością Zarządzanie kosztami Kontrola postępów Zarządzanie zmianą slajd 61 8 zasad doskonałości projektowej 6. Zasada Dobre Produkty Zarządcze slajd 62

32 6. Zasada - Dobre Produkty Zarządcze Produkty zarządcze wg PRINCE2 TM Bazowe produkty zarządcze (definiują aspekty projektu) Plan Przeglądu Korzyści Uzasadnienie Biznesowe Strategia Zarządzania Komunikacją Strategia Zarządzania Konfiguracją Plan (Plan Projektu, Plan Etapu, Plan Zespołu) Opis Produktu ZałoŜenia Projektu Dokumentacja Inicjowania Projektu Opis Produktu Końcowego Projektu Strategia Zarządzania Jakością Strategia Zarządzania Ryzykiem Grupa Zadań Zapisy (informacje o postępach projektu) Zapisy Obiektu Konfiguracji Dziennik Projektu Rejestr Zagadnień Dziennik Doświadczeń Rejestr Jakości Rejestr Ryzyk Raporty (obraz stanu projektu) Raport z Punktu Kontrolnego Raport Końcowy Projektu Raport Końcowy Etapu Raport Nadzwyczajny Raport Okresowy Raport o Zagadnieniu Raport Doświadczeń Zestawienie Statusu Produktów na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC slajd Zasada - Dobre Produkty Zarządcze Minimalny wymagany zestaw dokumentów zarządczych Produkt zarządczy Dokumentacja Inicjowania Projektu Dziennik Projektu Raport Końcowy Projektu Raporty Okresowe obejmuje: - Raport Doświadczeń Zawartość obejmuje: - ZałoŜenia projektu; - Uzasadnienie biznesowe; - Strategię Zarządzania Ryzykiem; - Strategię Zarządzania Jakością; - Strategię Zarządzania Konfiguracją; - Strategię Zarządzania Komunikacją; - Plan Projektu, który obejmuje - opis Produktu Końcowego Projektu; - opis Produktów; - Plan Przeglądu Korzyści. obejmuje: - zagadnienia; - ryzyka; - doświadczenia; - planowane i faktyczne działania dot. zarządzania jakością; - zapisy Obiektu Konfiguracji. obejmują: - Zestawienie Statusu Produktów. na podstawie: PRINCE2 skuteczne zarządzanie projektami, OGC slajd 64

33 6. Zasada - Dobre Produkty Zarządcze Plan komunikacji Narzędzia, techniki, kanały komunikacji Zapisy/archiwizacja Role (decydenci) + Nadawcy/odbiorcy Raportowanie Terminy reakcji, terminy audytów efektywności metod komunikacji Potrzeby informacyjne (co? Jak często? W jakim formacie?) slajd Zasada - Dobre Produkty Zarządcze Przykład doskonałego raportu okresowego Zalety raportu: Czytelny Oszczędza czas nadawcy i odbiorcy Jak często raportować? Raczej często? Raczej rzadko? slajd 66

34 6. Zasada - Dobre Produkty Zarządcze Raport oparty na odchyleniach Raport o odchyleniu 120% 100% 80% działaj 60% 40% bądź gotowy 20% obserwuj czas slajd 67 8 zasad doskonałości projektowej 7. Zasada Właściwe Narzędzia slajd 68

35 7. Zasada - Właściwe Narzędzia Kto jest uŝytkownikiem systemu zarządzania projektami? Kierownicy Projektu Partnerzy MenadŜerowie Narzędzie informatyczne Dostawcy Kontroling i Księgowość slajd Zasada - Właściwe Narzędzia Sposób pracy z narzędziem wspomagającym zarządzanie projektami Kierownik Projektu (aplikacja lokalna) Internet/ Intranet Kierownik Projektu (aplikacja lokalna) Serwer (aplikacja serwerowa) Kierownik Projektu (aplikacja lokalna) Kierownik Programu (www) Kierownictwo Organizacji (www) slajd 70

36 7. Zasada - Właściwe Narzędzia Serwer zbiera dane z wielu projektów (drill-down) drill-down Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 Siła aplikacji serwerowej polega na przekrojowym zbieraniu danych z grupy projektów i udostępnianiu ich w postaci raportów Jeden szablon obsługuje projekty tej samej kategorii (z tej samej grupy projektów) Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3 slajd Zasada - Właściwe Narzędzia Podstawowe narzędzie Kierownika Projektu - P2ware Planner (wykres Gantta) slajd 72

37 7. Zasada - Właściwe Narzędzia Przykładowy raport ze stanu portfela projektów na serwerze P2ware slajd Zasada - Właściwe Narzędzia Szacunkowy koszt wdroŝenia narzędzia wspierającego zarządzanie projektami Małe wdroŝenie Większe wdroŝenie bez serwera bez dedykowanych raportów Licencja Kierownika Projektu: od 1.700zł Szkolenie: od 3.000zł Konfiguracja i wdroŝenie: od 4.500zł serwer: zł dedykowane raporty: od 1.500zł Licencja Kierownika Projektu: od 3.500zł Szkolenie: od zł Konfiguracja i wdroŝenie: od zł slajd 74

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda PRINCE2 (nie tylko) dla IT czyli KIJEM W MROWISKO Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym OGC w Wielkiej Brytanii i innych krajach Logo Swirl TM jest znakiem handlowym

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Opis Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w szkoleniach z metodyki zarządzania projektami wraz z egzaminem PRINCE2, które organizujemy we współpracy

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku. Wdrożenie systemu zarządzania projektami w przedsiębiorstwie z branży wod-kan.

Studium przypadku. Wdrożenie systemu zarządzania projektami w przedsiębiorstwie z branży wod-kan. Studium przypadku Wdrożenie systemu zarządzania projektami w przedsiębiorstwie z branży wod-kan. XVI Konferencja IPMA Polska, 24-25 października 2013, Warszawa boleslaw.bernys@fideaeffect.com www.fideaeffect.com

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Agenda. Parę słów o nas Podejście amerykańskie a brytyjskie Jak powstawały standardy Metodyki czym są, do czego służą

PRINCE2 czy PMI? Agenda. Parę słów o nas Podejście amerykańskie a brytyjskie Jak powstawały standardy Metodyki czym są, do czego służą PRINCE2 czy PMI? spotkanie z cyklu: W jaki sposób metodyki i dobre praktyki pomagają w zarządzaniu, czyli... jak uczyć się na cudzych błędach? Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz Agenda Parę słów o nas Podejście

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

International Project Management Association (IPMA )

International Project Management Association (IPMA ) r. International Project Management Association (IPMA ) Organizacja IPMA narodowe Stowarzyszenia Project Management. Dzisiaj obejmuje ponad 60 -ґprofit. Udziela wsparcia narodowym Stowarzyszeniom, ich

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań.

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. Egzamin Foundation Sample Paper 1 - Polish January 2012 Test wyboru Arkusz egzaminu 40 minut Instrukcja 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. 2. Wszystkie odpowiedzi powinny być

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH według standardów PMI Poziom: podstawowy Lunch: wliczony w cenę Czas trwania: 2 dni Materiały szkoleniowe: wliczone w cenę Miejsce szkolenia: siedziba CRM S.A. Uzyskiwany

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR

Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR Bezpieczeństwo projektów - aspekt HR KONFERENCJA BEZPIECZEŃSTWO W PROJEKTACH 11 maja 2010 Renata Polak W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Specyfika projektów - a bezpieczeństwo HR Przykłady

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Projekt

Bardziej szczegółowo

Informacje o usłudze Numer usługi 2015/06/01/869/101 Cena netto 1 950,00 zł Cena brutto 2 399,00 zł Cena netto za. Cena brutto za 0,00 zł

Informacje o usłudze Numer usługi 2015/06/01/869/101 Cena netto 1 950,00 zł Cena brutto 2 399,00 zł Cena netto za. Cena brutto za 0,00 zł Szkolenie PRINCE2 Foundation Informacje o usłudze Numer usługi 2015/06/01/869/101 Cena netto 1 950,00 zł Cena brutto 2 399,00 zł Cena netto za Cena brutto za 0,00 zł 0,00 godzinę godzinę Możliwe współfinansowanie

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A.

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model Audyt projektów dr Piotr Kotelnicki Akredytowany Trener MoP, MSP, P3O Bydgoszcz 31 marca 2011 C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem.

Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem. Praktyczne aspekty wdroŝenia systemu zarządzania ryzykiem. Szanse i zagroŝenia na przykładzie wybranej jednostki. Krzysztof Chmurkowski Audytor Wewnętrzny (CGAP) Członek SAW IIA Polska, SGI Audyt, a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

Prowadzący Andrzej Kurek

Prowadzący Andrzej Kurek Prowadzący Andrzej Kurek Centrala Rzeszów Oddziały Lublin, Katowice Zatrudnienie ponad 70 osób SprzedaŜ wdroŝenia oprogramowań firmy Comarch Dopasowania branŝowe Wiedza i doświadczenie Pełna obsługa: Analiza

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r.

Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r. Usługi IT jak skutecznie z nich korzystać? Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r. AGENDA I II III IV Model usługowy funkcjonowania IT Przykład podejścia usługowego Najlepsze praktyki w

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Marek

Bardziej szczegółowo

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI

SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI SPRAWNOŚĆ W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI Doradztwo 97% organizacji stosujących zarządzanie projektami jest przekonanych, że jest ono kluczowe w prowadzeniu biznesu oraz osiąganiu sukcesu. Źródło: PwC, 2013 Każdemu

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY, PORTFELE I RODZINY AGREGATY PROJEKTÓW

PROGRAMY, PORTFELE I RODZINY AGREGATY PROJEKTÓW Stanisław Gasik Sybena Consulting Konferencja Projektami IT Warszawa, 18-19 marca 2009 PROGRAMY, PORTFELE I RODZINY AGREGATY PROJEKTÓW Wprowadzenie O CZYM BĘDZIEMY MÓWIĆ? Agregaty projektów pojęcia podstawowe

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów?

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Adam Bondarczuk - Inter Partner Assistance Polska S. A. Tomasz Nędzi skills sp. z o.o. W jakim celu

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Jednolity Model Zarządzania Portfelami

Jednolity Model Zarządzania Portfelami Jednolity Model Zarządzania (The Unified Portfolio Management Model, UPMM) Stanisław Gasik Referat pierwotnie prezentowany w ramach PMI Global Congress North America, październik 2007, Atlanta Rodzaje

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.6 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA KONFIGURACJĄ OPROGRAMOWANIA PROJEKT WERSJA

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami IT. - Nowoczesny Project Manager Nowość

Zarządzanie Projektami IT. - Nowoczesny Project Manager Nowość Zarządzanie Projektami IT - Nowoczesny Project Manager Nowość Unikalność studiów Zarządzanie Projektami IT polega nie tylko na zgodności programu standardem PMI ale również na kompleksowym ujęciu problematyki

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER CSR MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT C- A IDEA SPOŁECZNEJ ODPOWIEDZIALNOŚCI BIZNESU. PODSTAWY CSR. Skąd się wziął CSR? Historia społecznej odpowiedzialności biznesu. Koncepcja zrównoważonego rozwoju.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager

Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym należącym do AXELOS Limited. Oparte na: Managing Successful Projects with PRINCE2 2009 Edition (Wydanie polskie)

Bardziej szczegółowo

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i

Treść zajęć. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i PROGRAM SZCZEGÓLOWY I. Wstęp do zarządzania projektami. Wprowadzenie w treść studiów, przedstawienie prowadzącego i zapoznanie się grupy Prezentacja sylabusu modułu, jego celów i.. Pojęcie projektu oraz

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE

ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE ZARZĄDZENIE NR 17/2014R. KIEROWNIKA GMINNEGO OŚRODKA POMOCY SPOŁECZNEJ W POSTOMINIE Z DNIA 29 GRUDNIA 2014R. w sprawie określenia procedur samooceny funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Gminnym

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II

Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II TEMATYKI SEMINARIÓW Zarządzanie Studia stacjonarne Stopień studiów: Iº Rok studiów: II Zapisy na seminarium: 18 lutego w godz. 13:15 Proponowane tematy (obszary) prac licencjackich: Prof. nadzw. dr hab.

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI

BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI BADANIE DOJRZAŁOŚCI PROJEKTOWEJ FIRM Z PÓŁNOCNEJ POLSKI PODSUMOWANIE WYNIKÓW MAŁGORZATA KUSYK, KRZYSZTOF KAMIŃSKI - agenda AGENDA 1. Cel badania 2. Metoda 3. Wyniki 4. Wnioski - cel Celem badania było:

Bardziej szczegółowo

Strona 2. Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie?

Strona 2. Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie? Śniadanie HBRP i Klubu Polskiej Rady Biznesu Rola IT w kreowaniu wartości biznesowej firmy Tomasz Bejm, Aleksander Poniewierski Strona 2 Jaka jest toŝsamość IT? Jaką wartość biznesową niesie? IT jako Kamerdyner

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool

Compuware Changepoint. Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Portfolio Management Tool Compuware Changepoint Zintegrowane Zarządzanie Portfelem IT W dzisiejszym świecie czołowi użytkownicy IT podejmują inicjatywy dopasowania IT do strategii

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Mayday Mayday. Najlepsze szkolenie na świecie wg PMI w 2009 roku. Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday

Mayday Mayday. Najlepsze szkolenie na świecie wg PMI w 2009 roku. Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday Informacje o grze szkoleniowej z zarządzania ryzykiem w projektach Mayday Mayday Na dzisiejszym rynku szkoleń jest wiele ofert proponujących rozwój kompetencji merytorycznych z zarządzani projektami. Rozwój

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 4 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) zbigniew.misiak@gmail.com Czym się będziemy zajmować? Powtórzenie kluczowych zagadnień Prosty test

Bardziej szczegółowo

Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej

Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej Dlaczego modele architektoniczne to zamało? Wprowadzeniedo ładu architekturykorporacyjnej Dr hab. Andrzej Sobczak, prof. SGH, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej

Bardziej szczegółowo

ISO 27001 w Banku Spółdzielczym - od decyzji do realizacji

ISO 27001 w Banku Spółdzielczym - od decyzji do realizacji ISO 27001 w Banku Spółdzielczym - od decyzji do realizacji Aleksander Czarnowski AVET Information and Network Security Sp. z o.o. Agenda ISO 27001 zalety i wady Miejsce systemów bezpieczeństwa w Bankowości

Bardziej szczegółowo

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT

CTPARTNERS W LICZBACH ~100% 4,9 >500. kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie. osób przeszkolonych z zakresu IT CTPARTNERS W LICZBACH 15 osób przeszkolonych z zakresu IT lat na rynku 40 000 4 kompleksowe obszary zarządzania IT w ofercie ~100% Zdawalności egzaminów po naszych szkoleniach szkoleń otwartych i zamkniętych

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami

Zarządzanie Projektami Szkolenie przygotowujące do certyfikacji PMP (PMP Prep)* Zarządzanie Projektami zgodnie ze standardami PMI Zawartość oferty: I. WSTĘP II. EFEKTY SZKOLENIA III. METODY KSZTAŁCENIA IV. TRENERZY V. PROGRAM

Bardziej szczegółowo

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16

Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Temat: Zwinne Zarządzanie Projektami IT (Agile / Scrum) Data: 06-07 marca 2014 r. (2 dni, czwartek-piątek), godz. 9-16 Miejsce: Eureka Technology Park, Innowatorów 8 Cena: 980 zł netto (1 osoba / 2 dni

Bardziej szczegółowo

Agile Project Management

Agile Project Management Charles G. Cobb, pmp Zrozumieć Agile Project Management Równowaga kontroli i elastyczności przekład: Witold Sikorski APN Promise Warszawa 2012 Spis treści Wstęp...vii Kto powinien przeczytać tę książkę?...

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r.

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r. DECYZJA NR DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH z dnia34maja 2012 r. w sprawie ustalenia zasad zarządzania projektami informatycznymi w Centrum Projektów Na podstawie 6 ust. 6 Statutu Centrum Projektów,

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

Badania marketingowe. Badania marketingowe. Materiały do wykładu 120110-0186. Prowadzący: dr Krzysztof Hejduk Szkoła Główna Handlowa w Warszawie

Badania marketingowe. Badania marketingowe. Materiały do wykładu 120110-0186. Prowadzący: dr Krzysztof Hejduk Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Badania marketingowe Materiały do wykładu 120110-0186 Prowadzący: dr Krzysztof Hejduk Szkoła Główna Handlowa w Warszawie Witam serdecznie: poznajmy się! Cel zajęć 1) Przedstawienie i analiza roli, funkcji,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

ISO 9001 + 3 kroki w przód = ISO 27001. ISO Polska - Rzeszów 22 stycznia 2009r. copyright (c) 2007 DGA S.A. All rights reserved.

ISO 9001 + 3 kroki w przód = ISO 27001. ISO Polska - Rzeszów 22 stycznia 2009r. copyright (c) 2007 DGA S.A. All rights reserved. ISO 9001 + 3 kroki w przód = ISO 27001 ISO Polska - Rzeszów 22 stycznia 2009r. O NAS Co nas wyróŝnia? Jesteśmy I publiczną spółką konsultingową w Polsce! 20 kwietnia 2004 r. zadebiutowaliśmy na Giełdzie

Bardziej szczegółowo