Wykorzystanie Zrównoważonej Karty Wyników w organizacjach ochrony zdrowia studium przypadku

Transkrypt

1 Wykorzystanie Zrównoważonej Karty Wyników w organizacjach ochrony zdrowia studium przypadku Roman Andrzej Lewandowski Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce Publikację należy cytować jako: Lewandowski R., Wykorzystanie Zrównoważonej Karty Wyników w organizacjach ochrony zdrowia studium przypadku. Współczesne Zarządzanie 4/2008, s Słowa Kluczowe: zarządzanie w ochronie zdrowia, Zrównoważona Karta Wyników, zarządzanie strategiczne, IT Keywords: health care management, Balanced Scorecard, strategic management, IT, Synopsis: Warunki funkcjonowania publicznych organizacji ochrony zdrowia coraz bardziej upodabniają się do warunków, w jakich funkcjonują firmy komercyjne. Szczególnie duże i skomplikowane podmioty, takie jak szpitale muszą poszukiwać nowoczesnych narzędzi zarządzania, aby optymalizować koszty i zwiększać jakość świadczonych usług. Instrumentem, który spełnia te kryteria jest Zrównoważona Karta Wyników. Wstęp Przekształcenie szpitali i innych publicznych podmiotów świadczących usługi zdrowotne (tzw. świadczeniodawców) z zakładów lub jednostek budżetowych w Samodzielne Publiczne Zakłady Opieki Zdrowotnej (SPZOZ) znacznie zwiększyło ich niezależność. Z kolei reforma systemu ochrony zdrowia wprowadzona w 1999 zmieniła system finansowania tych organizacji wprowadzając płatności za wykonane usługi w miejsce finansowania budżetowego. Te zmiany znacznie zbliżyły zasady funkcjonowania świadczeniodawców do zasad, jakim podlegają firmy komercyjne. Reformy te nie przyniosły jednak oczekiwanych efektów, czyli usprawnienia i wstrzymania zadłużania się jednostek ochrony zdrowia. Dlatego należy prowadzić dalsze badania nie tylko nad skutecznym sposobem finansowania systemu zdrowotnego, ale również nad efektywnymi metodami zarządzania placówkami ochrony zdrowia [Frączkiewicz-Wronka, 2006, s 76, 79]. Celem niniejszej publikacji jest weryfikacja następującej hipotezy: wykorzystanie koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników (ang. Balanced Scorecard) w organizacjach ochrony zdrowia podnosi skuteczność wdrażania przyjętej strategii.

2 Aby zweryfikować powyższą hipotezę zastosowano metodę analizy koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników (ZKW) pod kątem możliwości zastosowania jej w organizacjach ochrony zdrowia, analizy wybranych pozycji piśmiennictwa oraz prześledzono indywidualny przypadek zastosowania ZKW w Wojewódzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce. Charakterystyka podmiotów rynku zdrowotnego w kontekście stosowania narzędzi zarządzania Wraz z rozwojem gospodarki rynkowej na świecie powstało wiele koncepcji zarządzania [Kowalczewski, Nazarka, 2006; Zimniewicz, 2003], które głównie są stosowane w podmiotach komercyjnych a ich wykorzystanie znacznie poprawia uzyskiwane przez nie wyniki. Jednakże przenoszenie tych narzędzi do placówek ochrony zdrowia bez odpowiedniego ich zaadaptowania może być ryzykowne i narażać te placówki na niepowodzenia. Najważniejsze różnice w zarządzaniu pomiędzy organizacjami komercyjnymi a organizacjami opieki zdrowotnej są następujące: Pracownicy medyczni są wysoce wyspecjalizowani i są bardziej lojalni wobec swoich grup zawodowych niż wobec organizacji. Lekarze, tj. grupa najbardziej odpowiedzialna za generowanie usług i wydatki, są mało skutecznie kontrolowani pod względem organizacyjnym i kierowniczym. Normowanie i pomiar wyników pracy jest trudniejszy. Praca jest bardziej zróżnicowana i kompleksowa. Czynności w pracy są wysoce niezależne od siebie i wymagają dużego stopnia koordynacji pomiędzy różnymi grupami specjalistów[shortell, Kaluzny, 2001, s. 26]. Ponadto niezwykle ważną rolę w procesie udzielania świadczeń zdrowotnych odgrywa etyka pracowników medycznych, głównie lekarzy. To oni, w procesie leczenia pacjenta muszą podejmować decyzje dotyczące np. stosowania droższych lub tańszych leków, kiedy nie zawsze istnieje pewność, że tańszy odpowiednik ma taką samą skuteczność. Lekarze również decydują o stosowaniu kosztownych procedur diagnostycznych i leczniczych, o których też nie wiadomo, czy przyniosą pożądany efekt terapeutyczny. Dlatego narzędzia zarządzania, stosowane z zakładach opieki zdrowotnej nie powinny jednoznacznie determinować celów w zakresie redukcji kosztów leków i diagnostyki, bo może to prowadzić do powstawania konfliktów sumienia. Instrumenty zarządzania tam stosowane powinny się raczej koncentrować na wskazywaniu kierunków i celów usprawniania organizacji, przekazywać rzetelną informację o osiąganych wynikach, aby profesjonaliści medyczni we własnych sumieniach mogli podejmować decyzje dotyczące min. kierunków rozwoju organizacji, redukcji kosztów leczenia pacjenta, itp. Cele dotyczące obniżenia kosztów należy ustalać ostrożnie, aby nie prowadziły do ryzyka utraty zdrowia lub życia pacjentów.

3 Koncepcją zarządzania, która spełnia wymienione wcześniej przesłanki jest Zrównoważona Karta Wyników (ZKW) (ang. Balanced Scorecard BSC). Geneza Zrównoważonej Karty Wyników W latach 70 i 80 w krajach uprzemysłowionych, a szczególnie w Stanach Zjednoczonych nastąpił burzliwy rozwój systemów monitorujących bieżącą działalność firm. Systemy te były oparte o zestawy wskaźników finansowych i operacyjnych. Zarządy firm zrozumiały, że systemy pomiarowe silnie wpływają na zachowanie menadżerów i pracowników, zrozumiały, że tradycyjne miary finansowe, jak np. zwrot z inwestycji mogą dawać mylące sygnały dla procesów innowacyjnych i ciągłego ulepszania organizacji [Kaplan, Norton, 1992, s. 71]. W związku z tym w 1990 roku Nolan Norton Institute, jednostka badawcza związana z firmą KPMG, sfinansowała roczne badania przeprowadzone w 12 amerykańskich firmach pod nazwą Mierząc wyniki w organizacjach przyszłości, których celem było opracowanie nowego modelu pomiaru działalności firm [Kaplan, Norton, 1996, s. vii]. Opracowana koncepcja nie negowała potrzeby analizowania wskaźników finansowych, ale zakładała zrównoważenie ich wskaźnikami niefinansowymi pochodzącymi z pomiaru zasobów niematerialnych organizacji zawartych w kapitale intelektualnym pracowników, systemach informacyjnych i kulturze organizacyjnej. Nowa koncepcja do perspektywy finansowej dodała jeszcze perspektywę klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju pracowników i organizacji. Koncepcja ZKW trafiła w oczekiwania menedżerów, już półtora roku po jej opublikowaniu wiele amerykańskich korporacji rozpoczęło jej wykorzystywanie [Kaplan, Norton, 1993]. Następnie ZKW zaczęto również stosować w sektorze opieki zdrowotnej w USA [Kaplan, Norton, 2001], w kilku ostatnich latach pojawiły się również wdrożenia tej koncepcji w polskich szpitalach. Charakterystyka koncepcji Koncepcja Zrównoważonej Karty Wyników podkreśla potrzebę równowagi pomiędzy wskaźnikami finansowymi i wskaźnikami określającymi główne niematerialne zasoby organizacji oraz pomiędzy wskaźnikami krótkookresowymi i wskaźnikami zorientowanymi na osiągnięcia długookresowe. Koncentracja tylko na wskaźnikach finansowych uniemożliwia racjonalne zarządzanie inwestycjami w klientów, dostawców, pracowników, innowacyjne technologie, czyli w te składniki majątku, które mają kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji w przyszłości. Menedżerowie wdrażający Zrównoważoną Kartę Wyników intuicyjnie zrozumieli, że oparty o strategię system mierników może również rozwiązać problemy związane z komunikacją i wdrażaniem tejże strategii [Kaplan, Norton, 2004, s. x]. Tak więc według jej autorów, ZKW to więcej niż tylko taktyczny czy operacyjny system pomiaru, to kompleksowy system zarządzania strategicznego, przy pomocy którego można: przekładać strategię na cele operacyjne, dostosować organizację do realizacji założonej strategii,

4 sprawić, aby codzienne działania wszystkich pracowników były zgodne ze strategią, sprawić, aby formułowanie i przeglądanie strategii było ciągłym procesem, wprowadzać i monitorować zmiany w organizacji. ZKW pozwala menedżerom na obserwację swojej organizacji z czterech perspektyw, które dają odpowiedzi na cztery ważne pytania (Rysunek 1). Rysunek 1. Schemat koncepcji Zrównoważonej Karty Wyników dla organizacji komercyjnych Figure 1. The Balanced Scorecard scheme for commercial organisations WIZJA I STRATEGIA Perspektywa finansowa Jeśli odniesiemy sukces, co powiedzą nasi udziałowcy? Perspektywa klienta Jak powinniśmy wyglądać w oczach naszych klientów, żeby zrealizowali naszą wizję? Perspektywa procesów wewnętrznych Jakie procesy musimy udoskonalić, aby satysfakcjonować naszych udziałowców i klientów? Perspektywa rozwoju pracowników i organizacji Jak przystosujemy wartości niematerialne do poprawy procesów krytycznych? Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Robert. S. Kaplan, David. P. Norton, Strategy Maps. Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Harvard Business School Press, USA, Boston s. 8. Perspektywa finansowa powinna zawierać wskaźniki, które są związane przede wszystkim z długookresowymi celami strategicznymi. Każda użyta tu

5 miara powinna być elementem powiązań przyczynowo-skutkowych istniejących pomiędzy wskaźnikami we wszystkich pozostałych perspektywach. W perspektywie klienta mierzy się realizację strategii dotyczącą docelowych rynków i segmentów. Najczęściej występującymi miernikami w tej perspektywie są: satysfakcja klientów, utrzymanie obecnych klientów, pozyskanie nowych, zyskowność w grupach klientów, udział w rynku, itp. W perspektywie tej powinny być również zapisane wskaźniki dotyczące wartości, jaką organizacja chce dać klientom, np. szybkość realizacji zamówienia, punktualność dostaw, nowoczesność oferowanych produktów. W perspektywie procesów wewnętrznych identyfikuje się procesy najbardziej istotne z punktu widzenia wartości dla klienta, jak również dla osiągnięcia założonych celów finansowych. W poprzednich systemach pomiaru efektywności koncentrowano się na pomiarze i ulepszaniu obecnie istniejących procesów. W ZKW natomiast poszukuje się procesów, które będą miały krytyczne znaczenie dla organizacji w przyszłości, dla nich wyznacza się wskaźniki i je się ulepsza. To właśnie te procesy, które być może jeszcze nie funkcjonują w organizacji, lub stanowią tylko niewielki udział w całości działalności, przygotowywane dla nowych klientów i nowych rynków w długiej perspektywie będą decydowały o sukcesie. Ponieważ organizacja uzyskuje przychody jednak z obecnie funkcjonujących procesów, to w karcie powinny się znaleźć mierniki dotyczące zarówno obecnego, jak i przyszłego wymiaru czasowego. Perspektywa rozwoju pracowników i organizacji identyfikuje infrastrukturę, którą musi zbudować organizacja, aby zabezpieczyć swoją przyszłą egzystencję i rozwój. Nie może ona liczyć, że będzie mogła efektywnie konkurować w przyszłości korzystając z tych samych technologii i umiejętności, co dotychczas. Najważniejsze jest dopasowanie kapitału niematerialnego do obranej strategii. Kapitał niematerialny składa się z: kapitału ludzkiego umiejętności, zdolności, wiedzy, zaangażowania i motywacji pracowników, kapitału informacyjnego dostępność do wiarygodnej i adekwatnej informacji, stopień dopasowania systemów informatycznych do realizowanej strategii, kapitału organizacyjnego na który składa się kultura organizacyjna, jakość przywództwa, dopasowanie systemów motywacyjnych do strategii oraz pracy grupowej. Prawidłowo opracowując mierniki w perspektywie klienta i procesów wewnętrznych powinno się odkryć lukę pomiędzy obecnymi umiejętnościami ludzi, zaawansowaniem technologii informacyjnych oraz stosowanymi procedurami wewnętrznymi i strukturą organizacyjną a przyszłymi potrzebami. Ta wiedza jest konieczna do budowy planów inwestycyjnych, które przygotują organizację do przyszłych potrzeb. Najistotniejszym elementem jest taki rozwój

6 kapitału niematerialnego, aby umożliwiał on uzyskanie jak najlepszych rezultatów z posiadanego przez firmę majątku materialnego. Mierniki opracowane w tej perspektywie powinny odnosić się do: satysfakcji pracowników; ich rotacji; jakości, ilości i kierunku szkoleń; pomiaru umiejętności; zgodności stosowanych systemów informacyjnych i motywacyjnych z celami strategicznymi [Kaplan, Norton, 1996, s ]. Wykorzystanie koncepcji Zrównoważonej karty wyników w organizacjach ochrony zdrowia Podstawowym zadaniem organizacji komercyjnych jest przynoszenie wartości dodanej jej założycielom i inwestorom. Podstawowym celem opracowanej strategii jest zazwyczaj maksymalizacja zwrotu z zainwestowanego kapitału. Inspiracją do tworzenia publicznych podmiotów rynku usług zdrowotnych jest realizacja polityki zdrowotnej państwa. Każdy z podmiotów tego rynku jest powołany do obsługi wyznaczonego obszaru tej polityki, ograniczonego terytorialnie i zakresem świadczonych usług. Kliniki i szpitale realizują politykę zdrowotną państwa w najszerszym zakresie. Pole ich działania obejmuje najczęściej procedury wysokospecjalistyczne, diagnostykę, leczenie zabiegowe i zachowawcze, rehabilitację, ambulatoryjną opiekę specjalistyczną i często również działania w zakresie profilaktyki. Część tych organizacji prowadzi również działalność naukową. Do obsługi tak szerokiego zakresu działalności podmioty te zatrudniają wysokowykwalifikowanych specjalistów z wielu dziedzin. Każda grupa specjalistów postrzega organizację ze swojego, zazwyczaj innego, punktu widzenia i wyznacza inne cele jako priorytetowe w procesie realizacji misji swojej organizacji. Już samo pojęcie zdrowia jest trudne do zdefiniowania. Istnieje wiele definicji zdrowia z reguły uzależnionych od dziedziny nauki i badań uprawianych przez formułującego [Frączkiewicz- Wronka, 2001, s. 29]. W przypadku tak wielu rozbieżności trudno wyznaczyć organizacjom opieki zdrowotnej jednoznaczne cele, a pomiar realizacji tych celów jest dużo trudniejszy niż w organizacjach komercyjnych, gdyż dotyczą one otoczenia zewnętrznego, czyli stanu zdrowia społeczeństwa. Mierniki dotyczące wewnętrznej sytuacji organizacji ochrony zdrowia, bardzo często są nieodpowiednie do pomiaru stopnia realizacji ich misji. Szczególnie mało przydatne są mierniki finansowe. Czy to, że szpital lub przychodnia nie przekroczyła zaplanowanego budżetu mówi cokolwiek o tym, jak zrealizowała ona swoją misję? Czy oszczędność 10% budżetu lub jego przekroczenie pozwala wskazać, która organizacja lepiej realizowała swoją misję [Kaplan, Norton, 1996, s. 180]? Dlatego publiczne organizacje świadczące usługi zdrowotne mają bardzo często problemy z jasnym formułowaniem i wdrażaniem strategii. W organizacjach tych pracownicy najczęściej nie są nastawieni na wyniki, a raczej na sam proces udzielania usług. Jeżeli wszyscy mają dużo pracy, są zajęci, nie wykorzystują czasu na sprawy prywatne, to są przeświadczeni, że ich placówka

7 dobrze realizuje swoją misję. Jeżeli już organizacje te decydują się na pomiar osiąganych wyników, to najczęściej koncentrują się na obszarze doskonałości operacyjnej. Przyjmują one za pewnik swoją obecną strategię i koncentrują się na redukcji kosztów, usprawnianiu istniejących procesów i szybkości działania. Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników w organizacjach publicznych lub nienastawionych na zysk może być impulsem do wdrożenia zarządzania strategicznego. Mogą one opracowywać a następnie wdrażać strategie, które pozwolą efektywniej realizować ich misję, nie tylko poprzez doskonalenie dotychczasowych procesów, ale również tworzenie nowych. A przede wszystkim będą w stanie zogniskować uwagę na tych procesach, które mają największe znaczenie dla końcowego klienta. Na przykład Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce wdraża strategię przywództwa produktu. Aby ją zrealizować współpracuje z wieloma ośrodkami naukowymi ciągle rozwijając i unowocześniając świadczone usługi rehabilitacyjne. Sam prowadzi badania naukowe w zakresie leczenia skoliozy u dzieci finansowane z Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego. W publicznych organizacjach ochrony zdrowia gospodarka finansowa ma oczywiście istotne znaczenie, ale nie może być najważniejszym wyznacznikiem jakości ich funkcjonowania, dlatego dla tych organizacji należy przebudować Zrównoważoną Kartę Wyników. Najważniejszym rezultatem ich działalności musi być osiągnięcie celów społecznych, tak więc na samej górze przyczynowo-skutkowej hierarchii perspektyw powinna się znaleźć perspektywa dotycząca klientów organizacji, czyli pacjentów (Rysunek 2). Publiczne podmioty ochrony zdrowia muszą również podejmować działania zmierzające do uzyskania wsparcia przez instytucję płatniczą (głównie NFZ) w zakresie pozyskiwania środków finansowych na bieżącą działalność oraz organu założycielskiego i innych instytucji w zakresie pozyskiwania środków na rozwój. Dlatego w przypadku tych organizacji oprócz perspektywy pacjentów można zastosować dodatkową perspektywę wsparcia, która obejmuje cele dotyczące pozostałych organizacji mających istotny wpływ na ich funkcjonowanie. Na rysunku 2 przedstawiono przyczynowo-skutkowe powiązania pomiędzy celami i miernikami w poszczególnych perspektywach dla organizacji ochrony zdrowia. Perspektywa finansowa określa sprawność zarządzania dostępnymi środkami, płynność i stabilność finansową, tworząc podstawy do właściwego funkcjonowania organizacji. Cele znajdujące się w perspektywie rozwoju pracowników i organizacji opisują, jak ludzie, technologie informacyjne, struktura i kultura organizacyjna wspierają realizację kluczowych procesów (perspektywa procesów wewnętrznych) prowadzących do zaspokojenia potrzeb klientów-pacjentów. Perspektywa wsparcia powinna zawierać wskaźniki procesów umożliwiających pozyskiwanie funduszy na bieżącą działalność i rozwój.

8 Rysunek 2. Adaptowanie struktury Zrównoważonej Karty Wyników na potrzeby organizacji ochrony zdrowia Figure 2. The adaptation of the Balanced Scorecard structure for the use of healthcare organisations MISJA Perspektywa klienta Perspektywa wsparcia Jak postrzegają nas pacjenci? Jak oddziałujemy na poprawę zdrowia społeczeństwa? Jak przyciągać źródła finansowania na bieżącą działalność i rozwój, aby realizować naszą misję? Perspektywa procesów wewnętrznych Jakie procesy musimy udoskonalić, aby satysfakcjonować naszych udziałowców i klientów? Perspektywa rozwoju pracowników i organizacji Jak przystosujemy wartości niematerialne do poprawy procesów krytycznych? Wydajność Organizacji Perspektywa finansowa Czy właściwie zarządzamy dostępnymi środkami, aby wspierać przyjętą strategię? Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Robert. S. Kaplan, David. P. Norton, Strategiczna Karta Wyników. Praktyka, CIM, Warszawa 2001, s Zastosowanie Zrównoważonej Karty Wyników pozwala również na zsynchronizowanie procesu rozdziału budżetu inwestycyjnego z przyjętą strategią. Strategia opracowana w organizacji często nie jest realizowana, ponieważ ciągle pierwszeństwo otrzymują doraźne potrzeby, na które przeznacza się dostępne środki finansowe i zasoby intelektualne. W ZKW do poszczególnych celów strategicznych przypisuje się działania, które prowadzą do osiągnięcia tych celów, a do działań przypisuje się adekwatne budżety. Łatwo

9 można się przekonać, że te cele strategiczne, którym nie przypisano działań z adekwatnymi budżetami tak naprawdę albo nie są ważne, albo pozostają pobożnymi życzeniami. Przegląd celów strategicznych pod kątem możliwości lub woli przypisania im budżetów jest najlepszym sprawdzianem przyjętej strategii. Jeżeli organizacji brakuje środków finansowych lub organizacyjnych na wsparcie wszystkich wyznaczonych w strategii celów, to oznacza, że strategia jest nierealna. Skutkiem przeglądu celów pod kątem możliwości ich finansowania jest uproszczenie strategii, uczynienie jej bardziej zogniskowaną na najważniejszych celach a przede wszystkim możliwą do realizacji. Analiza przypadku Wciąż rosnące oczekiwania pacjentów dotyczące jakości usług zdrowotnych, roszczenia płacowe pracowników i niskie stawki za te usługi proponowane przez NFZ zmuszają świadczeniodawców do poszukiwania narzędzi wspomagających zarządzanie, które pozwolą na złagodzenie konfliktu pomiędzy tymi sprzecznymi wymogami. Również Wojewódzki Szpital Rehabilitacyjny dla Dzieci w Ameryce k/olsztyna, który po reformie systemu opieki zdrowotnej w 1999 roku funkcjonuje z dobrymi wynikami finansowymi, zaczął odczuwać rosnącą presję z jednej strony na podnoszenie jakości usług medycznych, a z drugiej strony na wzrost wynagrodzeń pracowników. Dynamicznie rozwijająca się placówka, która w ciągu kilku lat zwiększyła dwukrotnie liczbę łóżek, a ponad trzykrotnie liczbę leczonych pacjentów, coraz pilniej potrzebowała narzędzi, które pozwoliłyby na optymalizację kosztów, usprawnienie przepływu informacji, a przede wszystkim zsynchronizowanie decyzji i działań rosnącej grupy coraz bardziej wyspecjalizowanych pracowników w celu efektywnego realizowania strategii. W związku z powyższym dyrekcja Wojewódzkiego Szpitala Rehabilitacyjnego dla Dzieci w Ameryce podjęła działania zmierzające do wdrożenia w placówce wyspecjalizowanych instrumentów zarządzania w obszarze kontaktów z klientami, zarządzania jakością i zarządzania strategicznego. W ramach projektu złożonego do Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego (ZPORR) zakupiono kilka modułów oprogramowania wspomagającego zarządzanie, tj. modułu wspomagającego kontakty z pacjentami i lekarzami kierującymi, opartego na koncepcji Customer Relationship Management (CRM), modułu do wspomagania zarządzania jakością, elektronicznego obiegu dokumentów, modułu budżetowania, rozbudowanego systemu do rachunku jednostkowych kosztów leczenia, oprogramowania wspomagającego wdrożenie Zrównoważonej Karty Wyników oraz hurtownię danych. Wcześniej, bo pod koniec lat 90-tych wdrożono systemy tzw. części szarej, tj. system finansowo-księgowy, płace i kadry, gospodarkę magazynową i środki trwałe, a w 2003 i 2004 roku wprowadzono zintegrowany system medyczny. Rozpoczynając wdrożenie ZKW na przełonie 2005 i 2006 roku wyznaczono lidera projektu, następnie przeprowadzono szkolenia wewnętrzne dla

10 pracowników, prezentując wdrażaną koncepcję. W ramach szeregu spotkań zarówno w grupie kluczowych pracowni, jak i z całą załogą, ponownie przeanalizowano i przyjęto strategię. Dyrekcja wraz z kluczowymi pracownikami opracowała tzw. organizacyjną kartę wyników, w kolejnym etapie zespoły w poszczególnych jednostkach organizacyjnych, przy zaangażowaniu dyrekcji, w oparciu o ZKW dla całego szpitala, opracowały cele, miary i ich wartości oraz konieczne inicjatywy, dla poszczególnych komórek organizacyjnych. Następnie w module ZKW wprowadzono strukturę kart i za pomocą zapytań SQL do hurtowni danych, która zbiera dane ze wszystkich szpitalnych programów, wylicza się wartości poszczególnych wskaźników. Na rysunku 3 przedstawiono perspektywę klienta i rozwoju pracowników, w celu zobrazowania powiązań zachodzących pomiędzy celami, miernikami i wartościami, a niezbędnymi do ich osiągnięcia inicjatywami i przypisanymi do nich budżetami. Pozostałe perspektywy Szpitalnej ZKW są zbudowane w analogiczny sposób. Rysunek 3. Zrównoważona Karta Wyników i Plan Działania Oddziału Rehabilitacyjnego Szpitala w Ameryce Figure 3. The Balanced Scorecard and Action Plan for Rehabilitation Ward in Ameryka Hospital ZRÓWNOWAŻONA KARTA WYNIKÓW PLAN DZIAŁANIA Cel Bezpieczeństwo pacjentów Miara Perspektywa klienta Odsetek skarg pacjentów na rok Liczba dni oczekiwania na rehabilitację pacjentów pilnych Wart. docelowa Zadowolenie Wskaźnik zadowolenia pacjentów i pacjentów rodziny Wskaźnik zadowolenia rodziny Perspektywa rozwoju pracowników i organizacji Doskonalić Liczba szkoleń/koszt umiejętności pracowników Usprawnić komunikację otoczeniem z szkoleń na pracownika rocznie (również szkolenia wewnętrzne) Liczba wpisów do systemu CRM/ pracownika medycznego/miesiąc Inicjatywa 0,02% Plan szkolenia w zakresie komunikacji i rozwiązywania konfliktów 3,00 Opracować elektroniczny system przesyłania informacji o oczekujących pacjentach od współpracujących lekarzy 0,80 Przeprowadzić remont Oddziału Rehabilitacyjnego 0,80 Przygotować pomieszczenia dla odwiedzających 2,6/ Przygotować szczegółowy 550 zł harmonogram szkoleń i zabezpieczyć budżet (bez kosztu szkoleń w zakresie komunikacji i rozwiązywania konfliktów 10 Organizować raz na kwartał szkolenia wewnętrzne z zakresu obsługi systemu informatycznego CRM (Customer Relationship Management) Budżet tys. PLN 25,00 12,00 180,00 Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych z Wojewódzkiego Szpitala Rehabilitacyjnego dla Dzieci w Ameryce. Zastosowanie w szpitalu ZKW pozwoliło na zsynchronizowanie przedsięwzięć poszczególnych działów i kluczowych pracowników w celu 65,00 57,50

11 realizacji strategii. ZKW pozwoliła również zintegrować stosowane wcześniej instrumenty zarządzania jakością, czyli ISO 9001:2000, Program Akredytacji Szpitali Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia z Krakowa oraz system bezpieczeństwa żywności HACCP. ZKW wspiera także Zarządzanie Przez Jakość (TQM), które w Szpitalu w Ameryce prowadzone jest zgodnie z Modelem Doskonałości Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM). Żaden z wcześniej stosowanych systemów raportowania (np. cele mierzalne w ramach ISO) nie generował tak wielu różnorodnych, a zarazem jasno i przejrzyście przedstawionych danych, nie odzwierciedlał wszystkich ważnych dla przyszłego rozwoju Szpitala faktów. Pracownicy starając się uzyskać lepsze wyniki wskaźników realizują strategię, czasem w jednostkowych wypadkach mając wątpliwości i do końca jej nie rozumiejąc. W Wojewódzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce stosowanie ZKW zaczyna przynosić oczekiwane rezultaty, chociaż burzliwe otoczenie polityczne, niepokoje wśród pracowników ochrony zdrowia, działania ustawodawcy polegające na centralnym sterowaniu organizacjami opieki zdrowotnej, zakłócają proces kierowania Szpitalem w oparciu o koncepcję ZKW. Takim przykładem jest obligatoryjna podwyżka, którą szpitale musiały wypłacić swoim pracownikom bez względu na istniejący poziom wynagrodzeń, na podstawie ustawy o przekazaniu środków finansowych świadczeniodawcom na wzrost wynagrodzeń (Dz.U Nr 149, poz. 1076). Zakończenie Zrównoważona Karta Wyników jest instrumentem ułatwiającym wdrażanie i monitorowanie realizacji strategii, ale nie zastępuje pracy, którą muszą wykonać z zaangażowaniem wszyscy pracownicy, aby osiągnąć konsensus i przyjąć strategię do realizacji. ZKW pozwała na przekładanie celów strategicznych na codzienne działania wszystkich pracowników, ponieważ szczegółowe wskaźniki precyzyjnie opisują i wyjaśniają strategię. Ponadto ZKW podnosi poziom zaufania pomiędzy pracownikami a kierownictwem, gdyż taki jednoznaczny system wskaźników eliminuje możliwości ukrywania i manipulowania informacją. Bieżące monitorowanie realizacji strategii pozwala też szybciej zaobserwować czy przyjęta strategia przynosi zaplanowane rezultaty. Stosowanie ZKW jest stosunkowo kosztowne i trudne do wprowadzenia bez posiadania rozbudowanych systemów informatycznych. Aby wskaźniki ułatwiały menedżerom i pracownikom podejmowanie decyzji muszą być oparte na rzetelnych danych. Należy dobrze przemyśleć każdy przyjęty miernik, gdyż jego przygotowanie i monitorowanie pochłania czas i zasoby organizacji. Na bazie przeprowadzonej analizy koncepcji i dostępnej literatury oraz dotychczasowych doświadczeń w Wojewódzkim Szpitalu Rehabilitacyjnym dla Dzieci w Ameryce można stwierdzić, że ZKW stanowi efektywne narzędzie do komunikowania i wdrażania strategii, szczególnie dobrze nadaje się do

12 mobilizowania i synchronizowania zasobów niematerialnych. Umiejętności, zdolności, motywacja pracowników, systemy informacyjne nie mają same w sobie dużej wartości, dopiero zorganizowane wokół jasno wytyczonej strategii potrafią przynieść korzyści ekonomiczne. Bibliografia 1. Frączkiewicz-Wronka A. (2001), Reforma systemu opieki zdrowotnej w perspektywie integracji z Unią Europejską. Wybrane aspekty zachodzących zmian, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2. Frączkiewicz-Wronka A. (2006), Wykorzystanie technologii informatycznych w ochronie zdrowia studium przypadku, Współczesne Zarządzanie nr 2/ Kaplan R. S., Norton D. P. (1992), The Balanced Scorecard Measures That Drive Performance, Harvard Business Review nr January- February 4. Kaplan R. S., Norton D. P. (1993), Putting the Balanced Scorecard to Work, Harvard Business Review nr September-October 5. Kaplan R. S., Norton D. P. (1996), Translating Strategy Into Action: The Balanced Scorecard, Harvard Business School Press, Boston 6. Kaplan R. S., Norton D. P. (2001), Strategiczna Karta Wyników: Praktyka, Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 7. Kaplan R. S., Norton D. P. (2004), Strategy Maps. Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes, Harvard Business School Press, Boston 8. Kowalczewski W., Nazarka J. (2006), Przegląd stosownych instrumentów zarządzania, [w:] Kowalczewski W., Nazarka J. (red.), Instrumenty zarządzania współczesnym przedsiębiorstwem, Centrum Doradztwa i Informacji Difin, Warszawa 9. Shortell S. M., Kaluzny A. D. (2001), Teoria organizacji i zarządzanie usługami zdrowotnymi, [w:] Shortell S. M., Kaluzny A. D. (red.), Podstawy zarządzania opieką zdrowotną, Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne Vesalius, Kraków 10. Zimniewicz K. (2003), Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa The Usage Of Balanced Scorecard In Health Care Organizations: Case Study Summary Transforming hospitals into independent public health care organizations has considerably increased their autonomy and implementing insurance health care system made the condition of their functioning similar to commercial firms. On

13 the other hand higher and higher requirements concerning service quality as well as pay-rise pressure impose searching for efficient management tools, which will allow significant increase of hospitals efficiency. The managerial means which meets the requirements is the Balanced Scorecard concept elaborated by Roberta Kaplana and Davida Nortona. It enables proper strategic management by monitoring its realizations in four perspectives: financial, internal processes, learning and growth, clients-patients. Applying BSC in hospitals facilitates balancing long and short-term goals and supports equalized development of tangible and intangible assets. Moreover it translates strategic objectives into employee everyday activity in the hospital.