ANALIZA PORÓWNAWCZA POPYTU NA UMIEJĘTNOŚCI I KWALIFIKACJE ORAZ PODAśY USŁUG SZKOLENIOWYCH I DORADCZYCH DLA PRZEDSIĘBIORSTW SPOŁECZNYCH

Transkrypt

1 ANALIZA PORÓWNAWCZA POPYTU NA UMIEJĘTNOŚCI I KWALIFIKACJE ORAZ PODAśY USŁUG SZKOLENIOWYCH I DORADCZYCH DLA PRZEDSIĘBIORSTW SPOŁECZNYCH dr Barbara Worek Seweryn Krupnik grudzień

2 Spis treści Wnioski... 4 Rekomendacje Wprowadzenie I. Przegląd literatury dotyczącej przedsiębiorstw społecznych I.1. Definicje przedsiębiorstw społecznych I.2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstw społecznych MenedŜer społeczny przedsiębiorca społeczny Trener zawodu, brygadzista, coach I.3. Badania i projekty dotyczące kwalifikacji i kompetencji w sektorze ekonomii społecznej Umiejętności a ekonomia społeczna I.4. Badania dotyczące sektora ekonomii społecznej w Polsce II Analiza podaŝy usług szkoleniowych z zakresu ekonomii społecznej w Województwie Małopolskim III. Wyniki wywiadów z przedstawicielami przedsiębiorstw społecznych i ekspertami III.1. Otoczenie działalności przedsiębiorstw społecznych Przedsiębiorstwa społeczne Instytucje publiczne, kontekst prawny Klienci i firmy kontekst ekonomiczny Pracownicy przedsiębiorstw społecznych kontekst społeczny NajwaŜniejsze wnioski III.2. Oczekiwane wsparcie Wsparcie szkoleniowo - doradcze NajwaŜniejsze wnioski

3 IV. Wyniki badania kwestionariuszowego IV.1. Organizacja jako przedsiębiorstwo społeczne IV.2. Warunki do prowadzenia działalności IV.3. Zdobywanie wiedzy/umiejętności IV.4. Udział w szkoleniach Zainteresowanie udziałem w regularnych spotkaniach przedstawicieli PS Spis ilustracji Bibliografia Adresy stron internetowych dotyczących ekonomii społecznej w Polsce

4 Wnioski PoniŜej prezentujemy wnioski wynikające z wszystkich etapów badań i analiz prowadzonych w ramach projektu Społeczny biznes, realizowanego przez Małopolską Agencję Rozwoju Regionalnego S.A i finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego. Wnioski te przedstawiamy w ujęciu problemowym, a nie chronologicznej kolejności pojawiania się w raporcie zagadnień, na podstawie których wnioski te zostały sformułowane. Nie omawiamy zatem osobno wniosków wynikających z analizy danych zastanych, badań jakościowych i badań sondaŝowych, lecz prezentujemy je zbiorczo, grupując według najwaŝniejszych problemów stanowiących przedmiot i cel zrealizowanych badań. Mamy nadzieję, Ŝe taki układ pozwoli Czytelnikom szybciej i łatwiej znaleźć interesujące ich informacje. Zagadnienia ogólne: definicja przedsiębiorstwa społecznego i jego charakterystyka Przeprowadzone analizy wskazują, Ŝe brak jest jednej, powszechnie akceptowanej definicji przedsiębiorstw społecznych. W związku z czym nierzadko występują trudności z jednoznacznym rozstrzygnięciem czy dany podmiot jest przedsiębiorstwem społecznym, czy teŝ nie. Z kwestią tą związanych jest wiele barier prawnych utrudniających funkcjonowanie przedsiębiorstw społecznych. Częściowe rozwiązanie tego problemu moŝe dać istniejąca inicjatywa ustawodawcza, która chce usankcjonowania uniwersalnych kryteriów. Uczestniczący w badaniu respondenci oczekują jednak takŝe od instytucji publicznych wskazania pewnego rodzaju wspólnej wizji/modelu funkcjonowania przedsiębiorstw społecznych. 4 4

5 Jednocześnie przedsiębiorstwa społeczne moŝna opisać poprzez pełnione przez nie funkcje: a) produkcję i/lub sprzedaŝ dóbr/usług oraz b) reintegrację społeczną osób dyskryminowanych na lokalnym rynku pracy. Zarówno badanie sondaŝowe, jak i badania jakościowe potwierdziły występowanie problemów związanych z definiowaniem PS, nawet wśród podmiotów działających w tym obszarze. Co piąty respondent uczestniczący w badaniach sondaŝowych nie umiał udzielić jednoznacznej odpowiedzi, czy organizacja, którą reprezentuje jest przedsiębiorstwem społecznym, czy nim nie jest. Ponadto w części przypadków deklaracje te nie potwierdzały się przy analizie kryteriów wyróŝniających PS. Większość badanych PS spełnia jednak wyróŝnione kryteria, kwalifikujące podmiot jako przedsiębiorstwo społeczne, niemniej jednak cele społeczne realizowane są przez PS częściej niŝ cele ekonomiczne. Usługi są głównym typem działalności w badanych przedsiębiorstwach społecznych. Wskazali na nie wszyscy respondenci, którzy udzielili odpowiedzi na pytanie dotyczące obszaru działalności zadane w badaniach ilościowych. Jeden z podmiotów określił typ swojej działalności równieŝ jako produkcja, a inny jako handel. Określając branŝe swojej działalności badani z kategorii przedsiębiorstw społecznych najczęściej wskazywali na pomoc społeczną. Suma zatrudnionych pracowników i wolontariuszy pracujących w organizacjach objętych badaniami ilościowymi wskazuje, Ŝe badane przedsiębiorstwa społeczne są podmiotami raczej niewielkimi 70% badanych to przedsiębiorstwa zatrudniające 25 osób lub poniŝej. 5 5

6 Termin przedsiębiorstwo społeczne wywołuje niekiedy negatywne skojarzenia. Przyczyna tych negatywnych konotacji leŝy przede wszystkim w a) negatywnych skojarzeniach z takimi określeniami jak społeczny, socjalny, spółdzielnia, b) niskiej świadomości społecznej w zakresie przedsiębiorstw społecznych. Jak wskazuje analiza danych zastanych oraz opinie badanych, warunki funkcjonowania przedsiębiorstw społecznych w Polsce w ciągu ostatnich kilku lat zdecydowanie się poprawiły. Poprawa ta wynika przede wszystkim z większych moŝliwości finansowania działalności, ale takŝe ze wzrostu świadomości dotyczącej tego zagadnienia wśród mieszkańców i decydentów. Badani wskazywali na swoistą modę na ekonomię społeczną, wyraŝając jednocześnie obawę o jej trwałość. Ocena warunków do prowadzenia działalności przez przedsiębiorstwa społeczne NajwyŜszą wagę wśród czynników kluczowych dla sprawnego funkcjonowania PS uzyskały: jasność i jednoznaczność przepisów prawnych (84% oceniło je jako zdecydowanie waŝna) oraz dostępność wsparcia finansowego (73% jako zdecydowanie waŝne). Wskazywanie waŝności chęci współpracy jednostek władzy samorządowej i instytucji publicznych przez przedstawicieli instytucji publicznych świadczy o tym, Ŝe przedstawiciele tych instytucji mają świadomość istotności wzajemnej współpracy między podmiotami przedsiębiorczości społecznej a jednostkami samorządowymi i publicznymi. 6 6

7 Oceny zadowolenia z większości czynników wpływających na funkcjonowanie PS oscylują nieco powyŝej 3 pkt. na 5 moŝliwych, czyli nie są wysokie średnia odpowiada ocenie ani zadowolony(a), ani niezadowolony(a). Wszystkie podmioty są najbardziej niezadowolone z czynnika: jasność i jednoznaczność przepisów prawnych. Wśród PS blisko 77% było niezadowolonych lub ani zadowolonych, ani niezadowolonych. Potwierdza to wyniki badań jakościowych, które wskazały, Ŝe jedną z kluczowych barier jest niejasność kwestii prawnych. Drugim najniŝej ocenionym warunkiem była dostępność wsparcia finansowego. AŜ 65% przedstawicieli przedsiębiorstw społecznych było niezadowolonych z jego funkcjonowania bądź wahało się w ocenie. Ze względu na fakt, iŝ czynniki, których waŝność dla funkcjonowania przedsiębiorstw społecznych oceniona została najwyŝej (jasność przepisów i dostępność wsparcia finansowego) i jednocześnie zadowolenie z ich funkcjonowania oceniono najniŝej na skali, kluczowym dla usprawnienia działalności przedsiębiorstw społecznych wydaje się skupienie na poprawie ich funkcjonowania. Być moŝe, ze względu na sygnalizowane w badaniu jakościowym powiązanie tych dwóch czynników, poprawa klarowności przepisów, takŝe w zakresie sposobu finansowania PS, pozwoliłaby uzyskać poprawę zadowolenia w obu czynnikach. 7 7

8 Kluczowe stanowiska w przedsiębiorstwach społecznych i wymagane kompetencje Dwie kluczowe i jednocześnie specyficzne kategorie przedsiębiorców społecznych to osoby zarządzające przedsiębiorstwem społecznym oraz trenerzy zatrudnienia. Od osób zarządzających przedsiębiorstwem społecznym wymaga się wielu róŝnorodnych umiejętności, do których naleŝą zarówno umiejętności związane z zarządzaniem przedsiębiorstwem jako takim, jak i umiejętności wynikające ze specyfiki przedsiębiorstwa społecznego. Osoby zajmujące takie stanowiska powinny więc posiadać zarówno umiejętność poruszania się świecie biznesu, jak i szeroko rozumianych problemów społecznych. Szkolenie i wsparcie takich osób powinno więc obejmować oba te obszary. Podobnie wszechstronnych i wysokich kompetencji oczekuje się od osoby zajmującej stanowisko coacha. Stanowisko to jest najbardziej rozbudowane i wymagające największego zakresu umiejętności. Coach łączy cechy i zadania, które występują zarówno na stanowisku brygadzisty, trenera i kaŝdej osoby, która asystuje pracownikowi, nauczając i oceniając postępy w wykonywaniu pracy, a ponadto musi posiadać cechy oraz umiejętności psychologa, socjologa i indywidualnego doradcy Ŝyciowego. 8 8

9 Analiza podaŝy szkoleń z zakresu ekonomii społecznej Analiza dostępnych na rynku szkoleń wskazała na dwie luki w ramach bezpłatnych bądź dofinansowanych szkoleń. Brakuje szkoleń z zakresu aktywizujących metod pracy społecznej oraz strategicznego myślenia o rozwoju przedsiębiorstwa społecznego. Szkolenia bezpłatne dotyczą głównie zagadnień związanych z: - dostępnością funduszy unijnych, moŝliwością aplikowania o środki finansowe w nowym okresie programowania, - tworzeniem i zarządzaniem projektami unijnymi, w tym z konstruowaniem budŝetu i zarządzaniem finansami, - prawnymi aspektami zarządzania NGO, prawem pracy oraz prawem zamówień publicznych, - tworzeniem wizerunku, promocją, marketingiem w organizacjach społecznych. Eksperci i przedsiębiorcy społeczni biorący udział w badaniach jakościowych uznali ofertę szkoleniową skierowaną do przedsiębiorstw społecznych za dość bogatą. Ogólna ocena szkoleń, w których uczestniczyli respondenci była dość zróŝnicowana. Wskazywano zarówno wiele zalet, jak i wad szkoleń. Do wad naleŝą m.in.: zbyt teoretyczny charakter, zbytnia ogólność, niedostosowanie do specyfiki przedsiębiorstw społecznych, niedostosowanie do potrzeb uczestników szkoleń. 9 9

10 Zdobywanie wiedzy/umiejętności przez przedstawicieli przedsiębiorstw społecznych Zdecydowanie najczęstszą formą zdobywania wiedzy lub umiejętności są szkolenia korzystało z nich 85% badanych. Formą zdobywania wiedzy, z której badani korzystali najrzadziej było doradztwo w przypadku przedsiębiorstw społecznych korzystanie z niego zadeklarowało 61% badanych. Wyniki badania ilościowego wskazują, Ŝe wielkość podmiotu nie róŝnicuje wyraźnie korzystania ze szkoleń i doradztwa. NaleŜy jednak wziąć pod uwagę fakt, Ŝe wśród badanych przedsiębiorstw większość stanowiły niewielkie przedsiębiorstwa 70% biorących udział w badaniu PS to podmioty zatrudniające 25 lub mnie osób. Generalnie oceny waŝności poszczególnych form zdobywania wiedzy są na podobnym poziomie kaŝda z wymienionych form jest bardzo waŝna lub raczej waŝna (średnie powyŝej 4 punktów na pięciostopniowej skali). NajniŜszą wagę uzyskała informacja drukowana (4,23 dla wszystkich podmiotów), a najwyŝszą szkolenia (4,51). Ocena waŝności szkoleń i doradztwa w kategorii przedsiębiorstw społecznych jest na podobnym (wysokim) poziomie. Analiza korzystania z tych form wykazała natomiast, Ŝe odsetek korzystających z doradztwa jest zdecydowanie niŝszy niŝ korzystających ze szkoleń (61% w stosunku do 85%). Być moŝe warto przeanalizować oferowane wsparcie doradcze pod kątem jego dopasowania do potrzeb przedsiębiorstw społecznych. Innym powodem moŝe być brak odpowiednich doradców taka hipoteza pojawiła się w badaniu jakościowym

11 Oceny dostępności kaŝdej z form nie róŝnią się wyraźnie między poszczególnymi kategoriami podmiotów. Dostęp do kaŝdej z nich, zdaniem respondentów, jest na podobnym średnim poziomie dla wszystkich form dominowała odpowiedź ani dobry, ani zły. Wyjątkiem są szkolenia, gdzie dominantą była odpowiedź raczej dobry (40%). Generalnie fakt korzystania z jakiejkolwiek formy zdobywania wiedzy wpływa na podniesienie oceny waŝności wszystkich innych form. Wyjątkiem jest doradztwo jego istotność oceniana jest podobnie niezaleŝnie od korzystania. Jakość poszczególnych form zdobywania wiedzy oceniana jest podobnie. Dominującą odpowiedzią dla większości wymienionych form była odpowiedź ani dobra, ani zła. Wyjątkiem są szkolenia, gdzie dominowała odpowiedź raczej dobra (42%) i ta forma uzyskała najwyŝszą średnią ocenę jakości (3,7). NajniŜej oceniona została jakość informacji drukowanej (3,3). Warto zwrócić uwagę na fakt, Ŝe wśród form posiadających wysoki stopień waŝności dla badanych, usługi doradcze i informacja bezpośrednia są najsłabiej oceniane pod kątem zarówno ich dostępności, jak i jakości. Istotne zatem jest podjęcie działań zmierzających do poprawy dostępności oraz jakości doradztwa i informacji bezpośredniej

12 Udział w szkoleniach wśród przedstawicieli przedsiębiorstw społecznych Wśród wszystkich proponowanych tematów szkoleń największe zainteresowanie wszystkich podmiotów budziło szkolenie z zakresu przygotowywania projektu od pomysłu do realizacji chęć udziału w takim szkoleniu zadeklarowało 93% przedsiębiorstw społecznych oraz 91% pozostałych podmiotów. Wśród szkoleń z zakresu prawa największym zainteresowaniem PS cieszyły się dwa tematy: inicjatywy ekonomii społecznej w świetle polskich uwarunkowań prawnych oraz formy organizacyjno-prawne PS zainteresowane nimi były niemal trzy na cztery osoby reprezentujące tę kategorię (73%). NajniŜszym zainteresowaniem wśród przedstawicieli PS cieszyło się szkolenie zasady zakładania i funkcjonowania spółdzielni socjalnych (51%). Tym szkoleniem z kolei najbardziej zainteresowane były pozostałe podmioty (73%). Najwięcej badanych przedsiębiorstw społecznych wyraziło zainteresowanie trzema tematami proponowanych szkoleń z zakresu zarządzania PS: Źródła finansowania przedsiębiorstw społecznych (94%), Marketing i promocja PS (94%), Szkolenie managerskie zarządzanie zespołem (93%). Pozostałe szkolenia z tego zakresu wskazało ponad 80% PS

13 Analiza podaŝy szkoleń wykazała brak lub znaczny niedobór szkoleń z zakresu niektórych zagadnień, zwłaszcza z wachlarza ofert bezpłatnych lub niedrogich. Jest to szczególnie istotne w świetle wyników dotyczących maksymalnych kosztów szkolenia. 98% PS moŝe wydać co najwyŝej 100 zł za dzień szkolenia. Oznacza to, Ŝe przedsiębiorstwa te mogą w bardzo ograniczonym stopniu korzystać z dostępnych szkoleń, gdyŝ są one dla nich zbyt drogie. Z kolei analiza wyników dotyczących zainteresowania szkoleniami wskazuje, Ŝe potrzeba uczestnictwa w takiej formie zdobywania wiedzy jest duŝa i w dodatku jest to najwaŝniejszy sposób zdobywania wiedzy. Wagę cech szkoleń, które wyodrębnione zostały jako kluczowe dla oceny wartości szkoleń przez PS w badaniach jakościowych, potwierdzają wyniki tego badania. Wszystkie cechy ocenione zostały powyŝej 4 (są waŝne lub zdecydowanie waŝne). Największą wagę dla badanych posiadają cechy: kompetencje prowadzącego (ogólna średnia ocena 4,89), praktyczny charakter szkoleń (4,85) oraz dostosowanie szkoleń do zgłaszanych przez uczestników problemów (4,67). Odpowiedni czas trwania i niska cena uznane zostały za jedynie nieco mniej istotne aspekty (odpowiednio: 4,55 i 4,2). Z punktu widzenia potrzeb przedsiębiorstwa społecznego szkolenie powinno trwać krócej niŝ w przypadku innych podmiotów. Trzy czwarte badanych PS (73%) wskazało jako idealną długość dwa dni lub jeden

14 Oczekiwane formy wsparcia przedsiębiorstw społecznych Wyniki badania jakościowego pokazują, Ŝe wyzwaniem specyficznym dla przedsiębiorstw społecznych jest napięcie wynikające z konieczności łączenia celów ekonomicznych ze społecznymi. Aby te cele mogły być łączone w twórczy sposób, konieczne jest sprawne działanie instytucji publicznych. To działanie powinno przebiegać na dwóch poziomach: - na poziomie strategicznym: dostarczania odpowiednich ram prawnych działania, a takŝe wspierania tworzenia i uzgadniania wizji/modelu funkcjonowania przedsiębiorstw społecznych, - na poziomie operacyjnym: przychylności wobec tego typu inicjatyw. Oczekiwanymi przez przedsiębiorców społecznych formami wsparcia (oprócz bezpośredniego wsparcia finansowego) są: - poprawa jasności przepisów funkcjonowania i finansowania PS, - przychylność ze strony urzędników i ich wiedza na temat przedsiębiorstw społecznych, - lobbowanie urzędów i mediów. Przedstawiciele przedsiębiorstw społecznych zgłaszali potrzebę wsparcia doradczego. Jednocześnie, instytucje oferujące takie wsparcie wskazują, Ŝe tego typu oferta spotyka się z niskim zainteresowaniem. Być moŝe przygotowana oferta nie była odpowiednio zaprojektowana, przedstawiona lub teŝ promowana

15 Badani wyrazili zainteresowanie udziałem w cyklicznych spotkaniach w gronie przedstawicieli instytucji związanych z tym obszarem, które to spotkania pozwalałyby na dyskusję o problemach PS i moŝliwościach ich rozwiązania. Zainteresowanych w grupie PS było 87% podmiotów

16 Rekomendacje Wobec zdiagnozowanych problemów związanych niejednoznacznością pojęcia przedsiębiorstwo społeczne i stwierdzonych problemów z samoidentyfikacją instytucji działających w tym obszarze, waŝne jest podejmowanie działań na rzecz przyjęcia jednoznacznej definicji tego, czym jest przedsiębiorstwo społeczne. Szczególnie istotne jest uregulowanie niejasności prawnych z tego obszaru, które stanowią barierę utrudniającą działalność przedsiębiorstw społecznych. WaŜną rolę do odegrania mają tutaj róŝnego rodzaju instytucje (środowiska skupiające osoby prywatne i organizacje związane z ekonomią społeczną, ale takŝe instytucje publiczne), od których oczekuje się wsparcia w wypracowaniu wspólnej wizji/modelu funkcjonowania przedsiębiorstw społecznych. Konieczne jest podejmowanie działań na rzecz zwiększania wiedzy na temat przedsiębiorstw społecznych i kreowania atmosfery sprzyjającej uznaniu dla ich działalności. Zdiagnozowane w badaniach częściowo negatywne konotacje związane z pojęciem przedsiębiorstwo społeczne mogą utrudniać funkcjonowanie tych przedsiębiorstw w środowiskach lokalnych (np. podtrzymywać niechęć do korzystania z ich usług) oraz utrudniać kontakty z interesariuszami. WaŜne jest więc kreowanie wizerunku przedsiębiorstw społecznych nie tylko jako instytucji zajmujących się wsparciem społecznym, ale teŝ jako sprawnie działających producentów czy usługodawców. Takie działanie muszą mieć z kolei wsparcie w samych przedsiębiorstwach społecznych, które powinny oferować usługi wysokiej jakości i być sprawnie zarządzane

17 Zdiagnozowane w badaniach problemy związane z godzeniem działalności rynkowej ze społeczną wymaga od pracowników tych przedsiębiorstw nie tylko odpowiednich predyspozycji osobowościowych, ale teŝ wszechstronnych umiejętności i kompetencji. Wsparcie w tym zakresie musi iść dwutorowo: dostarczać przedsiębiorcom społecznym wiedzy i umiejętności pozwalających sprawnie poruszać się w obszarze rynkowym i jednocześnie dawać im narzędzia pozwalające skutecznie realizować cele społeczne. Trudno jednoznacznie określić, na który z tych obszarów naleŝy połoŝyć większy nacisk, oba są bowiem tak samo istotne. Jednak w świetle uzyskanych wyników badań, które wskazują, Ŝe istniejące przedsiębiorstwa społeczne lepiej radzą sobie z realizacją celów społecznych niŝ ekonomicznych, warto szczególnie zwrócić uwagę na kształtowanie wiedzy i umiejętności menadŝerskich przedsiębiorców społecznych, zwłaszcza w zakresie strategicznego myślenia o rozwoju przedsiębiorstwa społecznego. W realizowaniu trzech pierwszy rekomendacji pomocne, zdaniem badaczy, będzie stworzenie systemu mierzącego efektywność i skuteczność działania przedsiębiorstw społecznych. Pomiar na odpowiednio dobranych i akceptowanych przez przedsiębiorstwa społeczne wskaźnikach a) pomoŝe w wypracowaniu wspólnego modelu przedsiębiorstw społecznych b) będzie je promowało poprzez prezentowanie wyników ich działalności c) umoŝliwi przedsiębiorstwom społecznym wzajemny benchmarking, który będzie pomocny w działalności rynkowej

18 Jednocześnie naleŝy uzupełnić ofertę szkoleniową skierowaną do drugiej, obok menadŝerów społecznych, waŝnej kategorii pracowników PS, tj. do coachów, trenerów zatrudnienia wspieranego. Jak wynika z analizy, konieczne wydaje się uzupełnienie oferty szkoleniowej o szkolenia z zakresu aktywizujących metod pracy społecznej oraz strategicznego myślenia o rozwoju przedsiębiorstwa społecznego. Tworząc ofertę szkoleniową dla przedsiębiorstw społecznych naleŝy zwrócić uwagę na to, Ŝe ich odbiorcami są osoby posiadające duŝe doświadczenie praktyczne w obszarze ekonomii społecznej i sprecyzowane oczekiwania związane ze szkoleniami. Oczekują oni, Ŝe udział w szkoleniach pozwoli im nie tylko uzupełnić wiedzę ogólną, ale takŝe pomoŝe znaleźć rozwiązania praktycznych problemów, jakie napotykają w swojej działalności. Oczywiste jest, Ŝe program takich szkoleń powinien być starannie przemyślany i dopasowany do specyficznych potrzeb uczestników. Na szkolenia, ich zakres tematyczny i sposób organizacji, naleŝy zwrócić tym większą uwagę, Ŝe ta forma zdobywania wiedzy i umiejętności została przez badanych oceniona jako najwaŝniejsza. Przemyślenia, pod kątem dopasowania do potrzeb odbiorców i promowania tego rodzaju usług, wymaga teŝ oferowane przedsiębiorstwom społecznym wsparcie doradcze. Analizy wymagają równieŝ kompetencje doradców i adekwatność tych kompetencji do problemów, z jakimi stykają się przedsiębiorstwa społeczne. Na kwestie te naleŝy zwrócić szczególną uwagę, gdyŝ usługi doradcze i informacja bezpośrednia są najsłabiej oceniane pod kątem zarówno ich dostępności, jak i jakości. Istotne zatem jest podjęcie działań zmierzających do poprawy dostępności oraz jakości doradztwa i informacji bezpośredniej

19 W ofercie szkoleniowej skierowanej do podmiotów związanych z ekonomią społeczną warto rozwaŝyć umieszczenie tematów, które wzbudziły największe zainteresowanie badanych: - przygotowywania projektu od pomysłu do realizacji, - inicjatywy ekonomii społecznej w świetle polskich uwarunkowań prawnych, - formy organizacyjno-prawne PS, - źródła finansowania przedsiębiorstw społecznych, - marketing i promocja PS, - szkolenie managerskie zarządzanie zespołem. Szkolenia skierowane do przedstawicieli przedsiębiorstw społecznych nie powinny być zbyt długie. Za optymalne pod względem czasu trwania szkolenia powinno być jedno- lub dwudniowe. Warto teŝ rozwaŝyć wsparcie przedsiębiorstw społecznych poprzez stworzenie i rozwijanie platformy wymiany informacji i doświadczeń osób zaangaŝowanych w działania z tego obszaru. Badania pokazały bowiem, Ŝe istnieje duŝe zainteresowanie uczestnictwem w cyklicznych spotkaniach w gronie przedstawicieli przedsiębiorstw społecznych

20 Wprowadzenie Niniejszy raport podsumowuje badania przeprowadzone w ramach projektu Społeczny biznes, realizowanego przez Małopolską Agencję Rozwoju Regionalnego S.A. finansowanego z Europejskiego Funduszu Społecznego. Celem projektu jest promowanie aktywnych form przeciwdziałania bezrobociu oraz promocja przedsiębiorczości społecznej wśród kadr instytucji rynku pracy w województwie małopolskim. Celem oddanego do Państwa rąk raportu jest porównanie popytu na umiejętności i kwalifikacje wśród przedsiębiorstw społecznych z dostępnymi moŝliwościami zaspokojenia tego popytu poprzez usługi szkoleniowe i doradcze z tego zakresu. Procedura odpowiedzi na to pytanie składała się z czterech kroków: 1. analizy literatury poświęconej temu zagadnieniu, 2. przeglądu dostępnych szkoleń, 3. badania jakościowego popytu i oceny obecnej oferty szkolenia i doradztwa, 4. badania ilościowego popytu i oceny obecnej oferty szkolenia i doradztwa. Celem pierwszego etapu było przedstawienie schematu pojęciowego, który miał być wykorzystany w badaniach. Podsumowanie efektów tej pracy zostało przedstawione w rozdziale pierwszym tego raportu. Dodatkowo do raportu dołączono bibliografię zawierającą najwaŝniejsze źródła informacji na temat przedsiębiorczości społecznej. Następnie przeanalizowano dostępne w Małopolsce szkolenia dotyczące zagadnień waŝnych z punktu widzenia społecznej przedsiębiorczości. Zestawienie szkoleń w formie elektronicznej zostało dołączone do raportu, a ich krótka analiza zamieszczona została w drugim rozdziale tego raportu

21 Dwa ostatnie rozdziały przedstawiają wyniki badań. Proces badawczy rozpoczęto od badania jakościowego: wywiadów grupowych i eksperckich. Ich celem było zbadanie uwarunkowań popytu na szkolenia warunków działalności przedsiębiorstw społecznych, jak i samego zapotrzebowania na szkolenia i doradztwo. Tę część badania zrealizowano w okresie wrzesień-październik 2007, a jej wyniki przedstawiono w rozdziale trzecim. W drugiej (ilościowej) części badania zbadano niemal 100 przedstawicieli małopolskich przedsiębiorstw społecznych, a takŝe innych instytucji zainteresowanych zagadnieniem przedsiębiorczości społecznej. Wywiad kwestionariuszowy realizowany był na cztery sposoby (ankieta internetowa, wywiad kwestionariuszowy indywidualny, ankieta audytoryjna oraz telefoniczna). Zastosowanie zróŝnicowanych sposobów pozyskiwania danych umoŝliwiło uzyskanie stosunkowo duŝej liczby zebranych ankiet. Wyniki tej części projektu przedstawiono w rozdziale czwartym. Raport ten nie powstałby bez wsparcia i zaangaŝowania wielu osób, wśród których waŝne miejsce zajmują pracownicy MARR S.A.: Anna Krampus-Sepielak i Katarzyna Wiecha. Nieoceniona była teŝ dla nas pomoc ekspercka Marty Bohdziewicz - Lulewicz, która dzieliła się z nami swoją wiedzą zdobytą dzięki doświadczeniom związanym z realizacją projektu EQUAL, Akademia Przedsiębiorczości. Rozwój Alternatywnych Form Zatrudnienia. Na etapie realizacji badań i analizy ich wyników cenną pomoc otrzymaliśmy teŝ od Anny Szczuckiej, Ewy Krzaklewskiej oraz Magdaleny Jelonek, zaś w korekcie tekstu pomogła nam Agnieszka Pelc. Wszystkim tym osobom serdecznie dziękujemy. Dziękujemy teŝ wszystkim pozostałym osobom, bez których realizacja tych badań byłaby bardzo trudna

22 I. Przegląd literatury dotyczącej przedsiębiorstw społecznych Aby analizować niezbędne kwalifikacje i kompetencje pracowników przedsiębiorstw społecznych, warto określić i doprecyzować, co mamy na myśli mówiąc: przedsiębiorstwo społeczne. Zarówno w Polsce jak i za granicą brak jest bowiem jednoznacznych definicji przedsiębiorstwa społecznego. JednakŜe bez określenia specyfiki tego rodzaju organizacji trudno będzie określić, jacy pracownicy są potrzebni do jej sprawnego funkcjonowania i rozwoju oraz jakiego rodzaju kwalifikacje i kompetencje są tym pracownikom potrzebne. I.1. Definicje przedsiębiorstw społecznych MoŜna wyróŝnić trzy główne typy definicji przedsiębiorstw społecznych: 1. podkreślające/ kładące główny nacisk na waŝną rolę przedsiębiorstw społecznych w pobudzaniu aktywności społeczności lokalnych (maksymalizacja wartości płynącej ze społecznego kapitału tkwiącego w społeczności lokalnej community), 2. zakładające, Ŝe przedsiębiorstwa społeczne są komercyjnymi przedsiębiorstwami mającymi społeczny cel i misję, 3. odnoszące się do organizacji non for profit, które poszły w kierunku przedsiębiorczości i finansowej niezaleŝności, zamiast polegać na dotacjach, grantach oraz wolontariacie [Bohdziewicz-Lulewicz 2005, s. 6]

23 Korzystając z definicji Pearce a [Bohdziewicz-Lulewicz 2005], przedsiębiorstwa społeczne moŝemy określić jako przedsiębiorstwa lub organizacje mające wyraźny społeczny cel. Wytwarzane przez nie zyski są w pierwszej kolejności reinwestowane w przedsiębiorstwo społeczne lub wspólnotę lokalną. Ich cechą jest tworzenie jak największych nadwyŝek finansowych, jednakŝe nie w celu dystrybuowania ich wśród członków przedsiębiorstwa. Charakteryzują się raczej lokalną skalą przedsięwzięcia, co spowodowane jest ich ścisłym związkiem z problemami społeczności lokalnych oraz korzystaniem z ich potencjału. Najbardziej popularny zestaw wskaźników stosowanych w charakterystyce przedsiębiorstw społecznych został stworzony przez europejski międzynarodowy zespół badawczy EMES European Research Network. Wskaźniki te dzielą się na dwie grupy: wskaźniki ekonomiczne i społeczne. Kryteria ekonomiczne: 1. Stała działalność mająca bezpośrednio na celu produkcję dóbr i/lub sprzedaŝ usług (w mniejszym stopniu niŝ klasyczne organizacje trzeciego sektora, przedsiębiorstwa społeczne angaŝują się w działalność rzeczniczą lub zajmują się redystrybucją; niezaleŝność finansową uzyskują głównie ze sprzedaŝy dóbr i/lub usług). 2. Wysoki stopień autonomii działania. Przedsiębiorstwa społeczne zakładane są na zasadzie dobrowolności przez grupy obywateli i przez nich zarządzane (nie są zarządzane pośrednio lub bezpośrednio przez władze publiczne lub inne instytucje, jak firmy prywatne czy federacje, chociaŝ mogą korzystać z dotacji publicznych). Ich udziałowcy mają prawo głosu, prawo do własnego stanowiska oraz prawo do wyjścia z organizacji

24 3. Ponoszenie znacznego ryzyka ekonomicznego w prowadzeniu działalności (finansowe podstawy działania przedsiębiorstw społecznych zaleŝą od wysiłków ich członków i pracowników, do których naleŝy zapewnienie odpowiednich zasobów finansowych, w odróŝnieniu od instytucji publicznych). 4. Wymóg choćby minimalnej liczby płatnych pracowników. Przedsiębiorstwa społeczne mogą korzystać w swej działalności zarówno z zasobów finansowych, jak i pozafinansowych oraz opierać tę działalność na pracy płatnej i woluntarystycznej, jednakŝe wolontariusze nie powinni być jedynymi pracownikami w przedsiębiorstwie społecznym. Kryteria społeczne: 1. Jasny cel słuŝenia wspólnocie lokalnej. Działalność przedsiębiorstw społecznych ma na celu słuŝenie społeczności lokalnej lub specyficznej grupie ludzi. Cechą charakterystyczną przedsiębiorstw społecznych jest wspieranie i rozwój społeczności lokalnej oraz promowanie poczucia odpowiedzialności społecznej na szczeblu lokalnym. 2. Inicjatywa podjęta oddolnie przez grupę ludzi. Przedsiębiorstwa społeczne mają charakter lokalny i są rezultatem dynamiki angaŝującej ludzi naleŝących do wspólnoty lokalnej lub grupy interesów. 3. Proces decyzyjny nie opierający się na posiadanym kapitale. Demokratyczne zarządzanie opiera się na zasadzie jeden członek, jeden głos. Choć w przedsiębiorstwach społecznych właściciele kapitału odgrywają istotną rolę, to prawa w zakresie podejmowania decyzji są dzielone z innymi grupami interesu

25 4. Partycypacyjna natura przedsiębiorstw społecznych, włączająca róŝne grupy odbiorców w strukturę przedsiębiorstwa. Reprezentacja i udział klientów, orientacja na interesariuszy oraz demokratyczny styl zarządzania są waŝnymi cechami przedsiębiorstw społecznych. W wielu przypadkach celem przedsiębiorstw społecznych jest wzmacnianie demokracji na szczeblu lokalnym. 5. Ograniczona dystrybucja zysków. W skład przedsiębiorstw społecznych wchodzą zarówno instytucje cechujące się całkowitym zakazem dystrybucji zysków, jak i organizacje, które mogą dystrybuować zyski między udziałowców, jednakŝe w ograniczonym zakresie (spółdzielnie), unikając w ten sposób działań dąŝących do maksymalizacji zysku [Defourny 2004, s. 9-11]. W Polsce trwają konsultacje dotyczące polskiej ustawy o przedsiębiorstwie społecznym autorstwa Jerzego Hausnera i Huberta Izdebskiego. Według autorów, analizujących polskie uwarunkowania prawne, społeczne, ekonomiczne, za podstawowe cechy wyróŝniające przedsiębiorstwo społeczne moŝna by uznać: wytwarzanie produktów lub usług, wiąŝące się z ryzykiem gospodarczym i ekonomiczną weryfikacją efektów tej działalności, ukierunkowanie działalności na integrację społeczną w skali społeczności lokalnej, zarządzanie osadzone na partnerstwie i partycypacji, demokratyczną kontrolę ze strony interesariuszy, regułę, Ŝe wytworzona nadwyŝka i zakumulowany kapitał nie są przywłaszczane indywidualnie, lecz słuŝą wypełnieniu określonej misji społecznej [Hauser, Izdebski, ZałoŜenia do ]

26 Cechą charakterystyczną projektu ustawy jest załoŝenie, Ŝe forma prawna organizacji nie ma znaczenia moŝe to być organizacja pozarządowa, przedsiębiorstwo oraz jednostka publiczna (w ograniczonym zakresie) bardziej liczą się bowiem cechy wymienione powyŝej niŝ forma prawna. I.2. Struktura organizacyjna przedsiębiorstw społecznych (PS) Analizując powyŝsze cechy przedsiębiorstwa społecznego widzimy, Ŝe będzie ono pełnić funkcje dwojakiego rodzaju: a) produkcji i/lub sprzedaŝy dóbr/usług oraz b) reintegracji społecznej osób dyskryminowanych na lokalnym rynku pracy. Z powyŝszych dwóch głównych funkcji wynika, którzy kluczowi pracownicy są niezbędni dla sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa społecznego. Stanowiskiem powtarzającym się w wielu typach przedsiębiorstw społecznych, zarówno w Polsce, jak i za granicą jest menedŝer, osoba zarządzająca przedsiębiorstwem społecznym, zwany teŝ często PRZEDSIĘBIORCĄ SPOŁECZNYM. Kolejnym kluczowym typem pracowników są trenerzy przyuczający pozostałych pracowników do wykonywania pracy. To ogniwo równieŝ występuje w niemal kaŝdym przedsiębiorstwie społecznym zatrudniającym osoby wykluczone społecznie. RóŜnice leŝą w: a) nazewnictwie (brygadzista, trener, szkoleniowiec, coach), b) złoŝoności czynności wykonywanych przez trenera (od nauczania jedynie zawodu przez coachowanie, które moŝe być bardzo złoŝonym procesem asystowania w miejscu pracy i poza nim); 26 26

27 c) zakresie wymaganych kwalifikacji i kompetencji wynikających z pracy ze specyficznymi grupami pracowników (osoby chorujące psychicznie, niepełnosprawni intelektualnie, długotrwale bezrobotni itd.). Dodatkowo, w przypadku przedsiębiorstw społecznych nastawionych na reintegrację osób niepełnosprawnych, często zatrudniani są psychologowie, terapeuci, rehabilitanci, doradcy zawodowi, którzy jednak nie potrzebują innych, dodatkowych kwalifikacji zawodowych wynikających z pracy w przedsiębiorstwie społecznym, poza znajomością idei ekonomii społecznej i specyfiki danej organizacji, dlatego nie będą omawiani w niniejszym opracowaniu. Skoncentrujemy się natomiast na przedstawieniu kwalifikacji i kompetencji niezbędnych do pracy dwóch kluczowych kategorii pracowników, czyli menadŝera społecznego oraz coacha. MenedŜer społeczny przedsiębiorca społeczny Praca w przedsiębiorstwie społecznym nie jest łatwa wymaga duŝej elastyczności, róŝnorodnych umiejętności i kwalifikacji. PowaŜnym wyzwaniem dla PS oraz osób nim kierujących jest przede wszystkim równoczesna realizacja celów społecznych i finansowych. Zachowanie równowagi między tymi cechami jest niemal bardzo trudne im bardziej bowiem menedŝer kieruje PS w stronę celów społecznych, tym trudniej jest mu zachować perspektywę biznesową i vice versa. Płaca i warunki pracy (komfort) nie są lepsze niŝ w sektorze prywatnym czy państwowym. Sytuację komplikuje fakt, Ŝe kadra menedŝerska PS nierzadko styka się z problemami nie tylko braku kwalifikacji pracowników, ale ich całkowitego braku motywacji do pracy

28 Przedsiębiorstwa społeczne zagranicą, szczególnie w krajach anglosaskich, dbają o mierzenie wpływu społecznego swych przedsięwzięć. Powodem tego jest konieczność bycia transparentnym i wyliczalnym osiąganie celów społecznych i ekonomicznych powinno być raportowane względem wszystkich interesariuszy (grantodawców, klientów, sponsorów, pracowników, społeczności lokalnej) tak, aby wiedzieli, Ŝe zaufanie pokładane w PS (a co za tym idzie, udzielane wsparcie) jest dobrze wykorzystane. Za mierzenie i raportowanie oddziaływania PS w głównej mierze odpowiedzialny jest menedŝer społeczny. Wymaga to od niego duŝej wiedzy z zakresu zarządzania oraz narzędzi pomiaru wpływu społecznego. Aby dostosować metody i zakres podnoszenia/nabywania nowych umiejętności przez menedŝerów społecznych naleŝało dokonać przeglądu niezbędnych kwalifikacji i umiejętności pracowniczych oraz skonstruować opis stanowiska pracy (SEP project National Occupation Standard for SE )

29 Opis stanowisk pracy w przedsiębiorstwie społecznym zakres czynności na stanowisku (wynikający z przeprowadzonych badań) 1 MenedŜer społeczny powinien mieć wszystkie umiejętności wymagane na stanowisku pracy menedŝera w prywatnym przedsiębiorstwie, a ponadto: umiejętność angaŝowania grup interesariuszy w działania organizacji; rozwijanie współpracy, wzmacnianie relacji z interesariuszami; branie udziału w procesie decydowania, zarządzania strategicznego (obok właściciela, zarządu fundacji/ spółki, w zaleŝności od jej formy prawnej); wyznaczanie celów społecznych, utrzymywanie równowagi miedzy celami społ. i ekonomicznymi; umiejętność monitorowania i raportowania społecznego wpływu PS. Dodatkowo: umiejętność pisania sprawozdań, raportów i ich prezentowania; umiejętność działania w partnerstwie, networkingu; wyznawanie wartości społecznych i przedsiębiorczych; umiejętność pozyskiwania funduszy i zarządzania finansami. PS, jak kaŝde inne przedsiębiorstwa, aby przetrwać muszą być profesjonalnie zarządzane. Z tego faktu oraz ze specyfiki PS wynika, Ŝe menedŝer społeczny potrzebuje takŝe kwalifikacji i umiejętności z zakresu: 1. Technik zarządzania opartego na partycypacji włączenie ludzi w decydowanie o tym, co będzie wykonywane (rodzaj usług/ praca) w PS oraz jakie mają być docelowe rezultaty pracy Management skills for social enterprises 29

30 Chodzi o włączenie pracowników w pracę w grupie, grupowe rozwiązywanie problemów i decydowanie o kierunkach rozwoju przedsiębiorstwa. Zakres pracy/obowiązków dla poszczególnych osób oraz czas pracy muszą być elastyczne (zwłaszcza w przypadku osób niepełnosprawnych). 2. Zarządzania kapitałem społecznym utrzymywanie pozytywnych relacji z wieloma, róŝnymi interesariuszami. Jest to umiejętność zdobywania zaufania, wdzięczności, przynaleŝności (np. do społeczności lokalnej), odpowiednie normy zachowania w danej grupie, budowania sieci współpracy. Umiejętność zaangaŝowania w działalność PS klientów z sektora prywatnego i komercyjnego, społeczności lokalnej. 3. Marketingu społecznego opartego na kontaktach personalnych i budowaniu zaufania. 4. Zarządzania finansami opartego na połączeniu źródeł publicznych, prywatnych, grantów oraz przychodów przedsiębiorstwa. Zarządzanie tak róŝnorodnymi źródłami finansów, róŝnymi sposobami rozliczania się z nich, specyficznym przeznaczeniem niektórych (np. granty moŝna przeznaczać na co innego niŝ wsparcie władz lokalnych). To wszystko wymaga bardzo specyficznych umiejętności. 5. Audytu społecznego PS ma podwójne dno realizacja celów społecznych i ekonomicznych wymaga zatem raportowania zysków monetarnych, ale teŝ zysków społecznych trudniejszych do uchwycenia

31 Trener zawodu, brygadzista, coach W niniejszym opracowaniu skupimy się na kwalifikacjach i kompetencjach coacha, jako stanowiska najbardziej rozbudowanego i wymagającego największego zakresu umiejętności. MoŜna powiedzieć, Ŝe coach łączy cechy i zadania, które występują zarówno na stanowisku brygadzisty, trenera i kaŝdej osoby, która asystuje pracownikowi nauczając i oceniając postępy w wykonywaniu pracy, a ponadto musi posiadać cechy oraz umiejętności psychologa, socjologa i indywidualnego doradcy Ŝyciowego. Coach to ktoś, kto pomaga innej osobie nauczyć się czegoś, czego ta osoba nauczyłaby się gorzej, wolniej lub w ogóle by tego nie zrobiła, gdyby została pozostawiona sobie samej [Chip R. Bell, Coaching skills for On-the- Job Trainers]. Jak podaje Małgorzata Gorący 2, koordynator jednego z pierwszych w Polsce projektów skierowanych na coaching osób niepełnosprawnych, model Job Coachingu oparty jest na zmianie podejścia do usług w zakresie aktywizacji zawodowej osób niepełnosprawnych na otwartym rynku pracy poprzez zmianę sposobu myślenia z tradycyjnego: przeszkolić zatrudnić, na zgodne z procesem wspomaganego zatrudniania: zatrudnić wyszkolić utrzymać Trenerzy pracy wspomaganej pracują zgodnie z zasadą kontinuum wsparcia: "wsparcia tylko tyle, ile jest niezbędne; samodzielności i autonomii tyle, ile jest moŝliwe"

32 Zakres wspomagania osoby zatrudnianej przez trenera pracy obejmuje: ocenę moŝliwości klienta, wyszukiwanie miejsc pracy (akwizycja), zatrudnianie na konkretnym miejscu pracy, szkolenie osoby zatrudnianej w miejscu pracy i jej uczestnictwo w grupie wsparcia, stałe monitorowanie przebiegu pracy. Ciekawe w opisanym wyŝej projekcie zatrudniania osób niepełnosprawnych jest to, Ŝe osoby te są od razu umieszczane na otwartym rynku pracy. W polskich i zagranicznych przedsiębiorstwach społecznych job coaching jest często stosowany jako pierwszy etap przyuczania i ma miejsce w PS. Dopiero następnym krokiem jest wyprowadzenie na otwarty rynek pracy (w przedsiębiorstwach społecznych, które za cel stawiają sobie docelowo umieszczenie pracowników na otwartym rynku pracy) lub dostarczenie umiejętności zawodowych i okołopracowniczych do samodzielnej pracy w przedsiębiorstwie społecznym. Jak podkreśla Danuta Binek, główny autor modelu coachingu w Projekcie Akademia Przedsiębiorczości. Rozwój alternatywnych form zatrudnienia : w swojej pracy z beneficjentem projektu trener zatrudnienia wspieranego (coach) musi brać pod uwagę wszystkie sfery jego Ŝycia: pracę, edukację, rodzinę, czas wolny, traktując je jako integralne części planowania i podejmowania decyzji w sprawie pracy. Oznacza to, Ŝe coaching powinien zapoczątkować pewien proces w umyśle beneficjenta. Następnie trener musi pozwolić mu na refleksję i przemyślenie tego procesu. Dać klientowi moŝliwość skorzystania z róŝnych narzędzi, aby mógł on rozwaŝyć całą sytuację i podjąć dobrze umotywowaną decyzję. Tworząc sytuację umoŝliwiającą uczenie się, trener pomaga klientowi w zdobyciu wiedzy, kompetencji i umiejętności, które ułatwią mu dokonanie wyboru

33 W procesie coachingu tworzy się sytuację wyzwalającą refleksję, aby klienci mogli sami ocenić, w jakim punkcie się znajdują i dokąd zmierzają. WaŜne jest, aby byli oni świadomi istnienia wielu moŝliwości i róŝnych dróg do wyboru 3. Jak widać z powyŝszego opisu, w niektórych modelach coachingu, duŝo waŝniejszą rolę niŝ samo przyuczanie do zawodu ma cały proces wywoływania zmiany postawy w podopiecznym. Ma to istotne znaczenie szczególnie w pracy z osobami chronicznie bezrobotnymi (powyŝej dwu lat), nisko zmotywowanymi do podjęcia pracy. W procesie coachingu wymagane są bardzo charakterystyczne cechy osobowościowe/ profil osobowościowy kandydatów do pracy. DuŜą rolę odgrywają równieŝ szkolenia przygotowujące do pracy na tym stanowisku oraz rola superwizora osoby mającej duŝe doświadczenie w coachingu i umiejącej koordynować pracę trenerów oraz podnosić ich kompetencje. Podręcznik Skills for On the- Job-Trainers 4 tak opisuje rolę superwizora: wybiera coachów i dostarcza im ciągłego wsparcia, ustala plan rozwoju oraz szkoleń na podstawie zdiagnozowanych deficytów, łączy w pary trenerów, dokonuje ewaluacji postępów i ocenia kiedy szkolenie, staŝ moŝe zostać ukończony, ocenia umiejętności coacha w trakcie zmieniających się wymagań w zakresie jego wiedzy, inicjuje ciąg dalszy szkoleń, podwyŝszania kompetencji i kwalifikacji Coaching Skills for On the- Job-Trainers, 33

34 Coaching to przede wszystkim relacja z osobą coachowaną. Dobry coach to zawód z powołaniem, nie kaŝdy sprosta zadaniom na tym stanowisku. Cechy dobrego coacha to przede wszystkim: umiejętność szybkiego reagowania, elastyczność, umiejętność dopasowywania zachowania, wymagań do sytuacji i/lub osoby, entuzjazm, tolerancja, humor, serdeczność, uczciwość, zaangaŝowanie, zapał. Jak widać, jest to zawód wymagający określonych cech charakteru, których nie sposób się nauczyć. MoŜna je rozwijać, doskonalić, lecz pewien potencjał startowy musi być w człowieku, aby był dobrym coachem. Podręcznik Skills for On the- Job-Trainers, opisujący szczegółowo charakterystykę tego stanowiska, proponuje moduł szkoleniowy, który powinien przejść kaŝdy coach. Moduł ten składa się z warsztatów dotyczących następujących tematów: 1. Co to jest coaching? a. cel coachingu kiedy coaching odnosi sukces? b. cechy dobrego coachingu c. umiejętność samooceny w coachingu 34 34

35 2. Relacja coach osoba coachowana: a. zawiązywanie relacji partnerskich b. efektywna komunikacja c. odpowiedzialność za proces coachingu 3. Coaching osób dorosłych: a. charakterystyka nauczania osób dorosłych b. doświadczenie i nauczanie c. efektywny coaching d. efektywne ocenianie e. uzupełnianie dokumentacji - check lista f. kroki do osiągnięcia pomyślnego coachingu 4. Przygotowanie szkicu / planu procesu coachingu (na indywidualnym przypadku) 5. Ćwiczenia praktyczne: a. ćwiczenia róŝnego typu coachingu na róŝnych poziomach umiejętności 6. Podsumowanie: a. przegląd całego szkolenia b. warsztaty podsumowujące c. przygotowanie praktycznego opracowania dot. procesu coachingu (rodzaj zadania) d. określenie następnych indywidualnych kroków/ postępów do osiągnięcia e. samoocena f. ewaluacja warsztatów 35 35

36 Jak podkreślają praktycy, w zawodzie coacha niezbędna jest teŝ wiedza i doświadczenie z zakresu branŝy, w której działa coach i przedsiębiorstwo społeczne. W tym obszarze coach zbliŝa się do klasycznie rozumianego brygadzisty, który przyucza do zawodu i przekazuje całe swoje doświadczenie na danym, konkretnym stanowisku pracy

37 I.3. Badania i projekty dotyczące kwalifikacji i kompetencji w sektorze ekonomii społecznej W Polsce sektor ekonomii społecznej jest w fazie powstawania. Przedsiębiorstw społecznych, spełniających większość kryteriów ekonomicznych i społecznych jest niewiele. Do rozwoju podmiotów ekonomii społecznej w znaczącym stopniu przyczynia się Program Inicjatywy Wspólnotowej Equal, zwłaszcza temat D - Wzmocnienie krajowej gospodarki społecznej (trzeciego sektora), a w szczególności usług na rzecz społeczności lokalnych, z akcentem na podnoszenie jakości miejsc pracy. Niemniej jednak brakuje badań związanych z kwalifikacjami i kompetencjami pracowników sektora ekonomii społecznej. Polskie przedsiębiorstwa społeczne znajdują się w większości na etapie rozwoju, testowania, poszukiwania własnej toŝsamości. Dotyczy to równieŝ poszukiwań związanych z kwalifikacjami i kompetencjami kluczowej kadry. Znaczącą rolę w tym procesie odgrywa współpraca ponadnarodowa i wymiana doświadczeń zagranicznych, m.in. na temat poŝądanych szkoleń kadry przedsiębiorstw społecznych. W Projekcie Training Activities and Engagement with Qualifications in the Social Economy próbowano stworzyć portfolio kwalifikacji dopasowanych do potrzeb i specyfiki sektora ekonomii społecznej w Szkocji. Celem tego przedsięwzięcia było: 1. zidentyfikowanie i określenie specyfiki organizacji, które bazują w swej działalności na kwalifikacjach (uznają, Ŝe kwalifikacje pracownicze są podstawą ich bytu, usług itp.), 2. ocena liczebności rynku edukacyjnego w tym sektorze, 3. identyfikacja procesu podejmowania decyzji nt. kwalifikacji (które są potrzebne, naleŝy rozwijać) przez PS, 4. stworzenie rekomendacji dla Scottish Qualifications Authority (SQA) odnośnie tego, jak rozwijać sektor kwalifikacji

38 Umiejętności a ekonomia społeczna Z badan nad sektorem ekonomii społecznej w Szkocji wynika, Ŝe główną barierą w rozwoju PS jest brak funduszy, na drugim miejscu pojawia się brak odpowiednich kwalifikacji, umiejętności pracowników i wolontariuszy. Jednocześnie, duŝa część PS traktuje podnoszenie kwalifikacji jako jeden z głównych celów swego istnienia. Proces ten odbywa się dwutorowo: 1. poprzez dostarczanie umiejętności, kwalifikacji beneficjentom PS, 2. poprzez podnoszenie kwalifikacji pracowników, wolontariuszy, zarządu organizacji w celu rozwoju organizacji. W Szkocji istnieje fundacja wspierania kwalifikacji sektora ekonomii społecznej Futurebuilders Learning Fund, która dostarcza pieniędzy i wsparcia PS w zakresie zidentyfikowanych braków utrudniających im sprawne, efektywne działanie. Na podstawie analizy wsparcia finansowego kursów szkoleniowych moŝna ocenić, które kompetencje były najbardziej poŝądane, a dzięki temu ocenić popyt na poŝądane kwalifikacje wśród pracowników przedsiębiorstw społecznych. Oto one: 1. marketing, zagadnienia finansowe i aspekty zatrudnienia/hr, 2. kursy menedŝerskie róŝnego typu, łącznie z MBA, 3. kursy wzmacniające rozwój od IT po język migowy, doradztwo, 5. szkolenia branŝowe np.: opieka nad dziećmi, zarządzanie nieruchomościami, utylizacja odpadów, itp. 38

39 Jak widać z powyŝszego zestawienia, dominują szkolenia z zakresu zagadnień zmierzających do profesjonalizacji przedsiębiorstw społecznych w aspekcie funkcjonowania na konkurencyjnym rynku. Jak wskazano wcześniej, PS teŝ organizują szkolenia. Najczęściej oferowane przez przedsiębiorstwa społeczne szkolenia dla własnych beneficjentów/pracowników w Szkocji obejmują: 1. ogólne umiejętności pracownicze, 2. umiejętności językowe, 3. umiejętności zawodowe oraz 4. budowanie i wzmacnianie potencjału, zdolności organizacji, 5. szkolenie z zakresu identyfikacji braków w umiejętnościach, 6. pracę socjalną oraz opiekę społeczną, 7. treningi kreatywności, 8. umiejętność planowania (czasu, wydatków), 9. rozwój osobowości

40 Najbardziej poŝądane przez pracowników i wolontariuszy PS kwalifikacje dotyczą: 1. umiejętności planowania rozwoju osobistego, 2. ICT treningu, 3. umiejętności pracownicze: zarządzanie stresem, budowanie zaufania, 4. podatków, zagadnień finansowych, 5. zagadnień prawnych, 6. IT, 7. umiejętności menedŝerskich, zarządzania, 8. zarządzania finansami, zwłaszcza w not-for profit organizacjach, 9. zarządzanie personelem, 10. strategiczne planowanie, 11. rozwój przedsiębiorczości dla PS, 12. marketing, 13. pozyskiwanie funduszy, 14. rozliczanie projektów/grantów, 15. szkolenia/kwalifikacje związane z branŝą PS (opieka medyczna, recykling, zarządzanie lokalami, itp.), 16. mentoring, coaching, 17. komunikację, promocję i marketing

41 I.4. Badania dotyczące sektora ekonomii społecznej w Polsce Jan Herbst w artykule Kondycja Ekonomii społecznej w Polsce i dokonał analizy III sektora, jako potencjalnego obszaru powstawania przedsiębiorstw społecznych. Na podstawie ogólnopolskich badań ii o tym samym tytule przeprowadzono analizę polskich PS w kontekście spełniania społecznych i ekonomicznych kryteriów EMES. Według raportu z badań, najbliŝej idealnego przedsiębiorstwa społecznego są w Polsce spółdzielnie socjalne. Jest to jednak wynik wątpliwy, wyniki opierają się bowiem na niewielkiej ilości przebadanych spółdzielni socjalnych (27), duŝa część z nich była dopiero w procesie powstawania, bez doświadczeń zarówno ekonomicznych jak i społecznych. Jeśli chodzi o organizacje pozarządowe i ich potencjał do tworzenia przedsiębiorstw społecznych, to obraz powstający w oparciu o badania teŝ nie jest zbyt optymistyczny. Przyjmując kryteria ekonomiczne i społeczne iii i dopasowując je do polskich NGO, próbę ekonomii społecznej pomyślenie przechodzi niespełna 10% organizacji. Jednak przyglądając się bliŝej tym, które spełniają owe kryteria, zobaczyć moŝna, Ŝe w kategorii PS znalazły się przede wszystkim dlatego, iŝ prowadzą działalność odpłatną i/lub gospodarczą. Działalność ta koncentruje się na działalności szkoleniowej, wydawniczej, organizacji i obsłudze imprez. Co jest charakterystyczne, odsetek pracowników z kategorii wykluczonych społecznie nie jest większy w tych organizacjach niŝ w przedsiębiorstwach prywatnych. Rodzi się stąd przypuszczenie, Ŝe pomimo spełniania większości kryteriów ekonomicznych (przez te NGO), nie wszystkie są przedsiębiorstwami społecznymi w najgłębszym znaczeniu tej definicji (słuŝenie dobru społeczności lokalnej, spełnianie misji społecznej, zaangaŝowanie osób dyskryminowanych na rynku pracy w działalność PS)