Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim

Transkrypt

1 Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim Publikacja współfinansowana przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

2 CZĘŚĆ 1. WPROWADZENIE Badanie zostało przeprowadzone na zlecenie Agencji Rozwoju Pomorza S.A. w ramach projektu Model usługi rozwoju strategicznych kompetencji. Partnerzy projektu: Pomorska Izba Rzemieślnicza Małych i Średnich Przedsiębiorstw Badanie przeprowadziła Fundacja Ośrodek Badań i Analiz Społecznych Korekta, opracowanie graficzne i skład: Mr. Bloom Publikacja jest dystrybuowana bezpłatnie Copyright by Agencja Rozwoju Pomorza S.A. Gdańsk, 2012 Wejdź na: i dowiedz się więcej o zarządzaniu kompetencjami i zarządzaniu strategicznym Wejdź na: i dowiedz się więcej o innych projektach prowadzonych przez Agencję Rozwoju Pomorza S.A.

3 1. Wprowadzenie Spis treści 1 Wprowadzenie Założenia badawcze i zastosowana metodologia Pracodawcy na pomorskim rynku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw Portret przedsiębiorstw Rola strategii w firmie Bariery w działalności gospodarczej w ocenie pracodawców Polityka kadrowa w firmie i oczekiwania kompetencyjne względem pracowników Rozwijanie kompetencji pracowniczych Podsumowanie Pracownicy na pomorskim rynku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw Portret pracowników Percepcja strategii rozwojowej w firmie Ocena polityki zasobów ludzkich w firmie Rozwijanie kompetencji spojrzenie wieloperspektywiczne Podsumowanie Konkluzje i rekomendacje Konkluzje i rekomendacje w zakresie możliwych działań

4 CZĘŚĆ 1. WPROWADZENIE 1 Wprowadzenie Celem świadomego zarządzania kompetencjami w sektorze MMŚP jest wydajne gospodarowanie zasobami wiedzy i umiejętnościami, którymi dysponuje każda organizacja, w oparciu o potencjał swoich pracowników i wzmacnianie kompetencji niezbędnych do osiągnięcia trwałego wzrostu konkurencyjności. Zarządzanie kompetencjami jest również kluczowe dla określania i bieżącego sterowania zewnętrznymi i wewnętrznymi warunkami ramowymi przedsiębiorstwa. Przedsięwzięcie to wymaga wiedzy na temat prowadzenia przedsiębiorstwa i wykracza poza tradycyjne rozumienie zarządzania wykształceniem i doskonaleniem pracowników. Powinno łączyć umiejętność uczenia się, organizację oraz wykorzystywanie i wprowadzanie na rynek kompetencji, poprzez ich przejrzyste zdefiniowanie, a następnie zapewnienie ich transferu, wykorzystania i rozwoju, uwzględniając cele osobiste danego pracownika oraz cele strategiczne przedsiębiorstwa. W kontekście sektora MMŚP, zarządzanie kompetencjami powinno integrować perspektywę pracownika z perspektywą przedsiębiorstwa, obejmując wszelkie środki, metody i narzędzia służące zdefiniowaniu kompetencji kluczowych dla specyfiki danej firmy - a następnie ich transfer i rozwój - w celu trwałego zwiększenie potencjału całej organizacji. Dla swojej skuteczności zarządzanie kompetencjami powinno być częścią kultury organizacyjnej danego przedsiębiorstwa, a więc musi być zrozumiane i konsekwentnie stosowane przez wszystkich jego członków oraz uwzględniane w każdym znaczącym aspekcie funkcjonowania firmy. To integracyjne podejście jest nieodzowne dla efektywnego planowania strategicznych celów w przypadku każdego przedsiębiorstwa z sektora MMŚP. W porozumieniu z Agencją Rozwoju Pomorza S.A. Fundacja Ośrodek Badań i Analiz Społecznych zrealizowała jesienią 2012 roku projekt badawczy Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim. Cel powyższego badania został wyznaczony bardzo racjonalnie, ponieważ kompetencje pracowników są najcenniejszym zasobem każdego przedsiębiorstwa, a świadome zarządzanie nimi jest kluczem do sukcesu organizacyjnego. 4 Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim.

5 1. Wprowadzenie Według koncepcji autorów, badanie zostało podzielona na dwie części: pierwszą odnoszącą się do pracodawców, i drugą skupiającą się na pracownikach. Z jednej strony, zamysł ten, opierał się głównie na zbadaniu: barier zarządzania firmą, horyzontu czasowego planowania działalności firmy, oczekiwań względem zasobów ludzkich, form rozwijania kompetencji pracowników, natury motywacji do inwestowania w kadry, polityki zatrudnienia, oceny jakości dostępnych zasobów ludzkich, oceny efektywności nakładów ponoszonych na rozwój pracowników oraz oczekiwań w stosunku do narzędzi wspierających zarządzanie kompetencjami w sektorze MMŚP. Z drugiej strony badanie polegało na analizie: świadomości pracowników na temat mechanizmów strategii zarządzania firmą, ich wiedzy o procesach ZZL oraz ich wpływie na przedsiębiorstwo, oceny dostępności różnych możliwości rozwoju kompetencji, skali dzielenia się wiedzą na temat tych możliwości, oceny zgodności swojego stanowiska z predyspozycjami zawodowymi, oceny zarówno własnej wizji rozwoju zawodowego, jak i poziomu motywacji w tym względzie w zestawieniu z możliwościami oferowanymi przez rynek i pracodawców. W zakresie doboru uczestników badania, należy wskazać na znaczne ograniczenie reprezentatywności jego próby. Autorzy są jednak tego świadomi: Wnioski wyciągnięte na podstawie przeprowadzonych rozmów mogą stanowić istotną inspirację przy tworzeniu i modyfikacji polityki rozwoju kompetencji pracowników na rynku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim, ale nie są to konkluzje o charakterze reprezentatywnym, w statystycznym znaczeniu tego określenia. Główne wnioski z badania przedstawiają się następująco: яя яя W ocenie pracodawców MMŚP największymi barierami związanymi z planowaniem działalności gospodarczej są: nadmierne zbiurokratyzowanie w pozyskiwaniu środków unijnych, zakorzenienie w społeczności lokalnej, niska jakość zasobów pracowniczych dostępnych na rynku, procedury związane z rozpoczęciem działalności, bariera finansowa, wygórowane oczekiwania finansowe pracowników czy nieetyczne postępowania pracowników lub konkurencji. Średnia długość horyzontu czasowego przyjmowanego przy planowaniu działalności firmy wynosi od tygodnia do paru lat. Większość pracodawców sektora MMŚP formułuje strategie w stopniu mało sformalizowanym. Zazwyczaj formowana jest ona w oparciu o wyniki sprzedażowe z poprzednich okresów. Często planowanie działań ma charakter intuicyjny i nieformalny. яя Badania wskazują również na zestaw kluczowych cech najbardziej pożądanych u pracowników. Co ciekawe, wydają się one uniwersalne nie różnią się istotnie w zależności od branży. Najwyżej cenione są przede wszystkim: doświadczenie, wykształcenie, kompetencje interpersonalne, kompetencje twarde (na stanowiskach technicznych), motywacja, ambicja, umiejętności organizacyjne i młody wiek. 5

6 CZĘŚĆ 1. WPROWADZENIE яя яя яя Najpopularniejszą formą rozwijania kompetencji pracowniczych są szkolenia. Niemal każdy ze zbadanych pracodawców w pewnym zakresie interesował się szkoleniami finansowanymi z funduszy europejskich. Jako istotna forma zwiększania kwalifikacji pracowniczych wskazywane jest również samokształcenie. Firmy z sektora MMŚP bardzo rzadko korzystają z narzędzi diagnozowania kompetencji pracowników oraz badania warunków ich pracy. Wydaje się, że stopniowe, acz niepełne wprowadzanie takich narzędzi w praktykę działalności dotyczy jedynie firm średnich. W kontekście małych firm istotna jest niewiedza pracodawców na temat możliwości i zalet wprowadzania powyższych rozwiązań. Uderzająca pozostaje niewiedza i brak krytycznego namysłu nad własnymi kompetencjami oraz ścieżką kariery wśród pracowników. Część z nich może pod wpływem wywiadu wyrażała chęć przeprowadzenia takich okresowych rozmów z pracodawcą. Podsumowując: umiejętne zarządzanie kapitałem intelektualnym jest jednym z podstawowych czynników uzyskiwania przewagi konkurencyjnej każdego przedsiębiorstwa niezależnie od wielkości, branży czy jego formy organizacyjnej. Kapitał ten zapewne w coraz większym stopniu będzie decydował o sukcesie firmy. Tak więc istotne jest zwrócenie uwagi na rozwój kompetencji i transfer wiedzy, jako sposobu uzyskiwania przewagi konkurencyjnej oraz budowania marki pracodawcy. 6 Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim.

7 2 Założenia badawcze i zastosowana metodologia W porozumieniu z Agencją Rozwoju Pomorza S.A. Fundacja Ośrodek Badań i Analiz Społecznych zrealizowała jesienią 2012 roku projekt badawczy Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim. W ramach tego studium przeprowadziliśmy dziesięć rozmów z reprezentacją pracodawców (właścicieli i przedstawicieli kadry zarządzającej) oraz pracowników pomorskich przedsiębiorstw. Ogólnym celem analizy było pozyskanie wiedzy w zakresie oczekiwań pracodawców i pracowników na temat planowania i zarządzania kompetencjami. 2. Założenia badawcze i zastosowana metodologia W przypadku rozmów z pracodawcami, szczególnie interesujące było zbadanie: W przypadku rozmów z pracodawcami, szczególnie interesujące było zbadanie: 1. Czynników utrudniających planowanie działalności gospodarczej oraz badanie kompetencji i predyspozycji zawodowych pracowników. 2. Oczekiwań przedsiębiorców względem narzędzi wspierających planowanie działalności gospodarczej oraz zarządzanie kompetencjami pracowników. 3. Oczekiwań przedsiębiorców względem narzędzi i usług wspierających dystrybucję informacji o możliwości dofinansowania szkoleń lub skorzystania z bezpłatnych projektów szkoleniowych. Jeśli natomiast chodzi o pracowników, wyodrębniono dwa zasadnicze obszary problemowe przeznaczone do badania: 1. Oczekiwania pracowników względem przedsiębiorców we wspieraniu ich w nabywaniu nowych umiejętności. 2. Oczekiwania pracowników względem narzędzi badających kompetencje i predyspozycje zawodowe. Dla obu zakresów tematycznych analizy przygotowano scenariusze badawcze z wyszczególnioną listą pytań, wdrażając tym samym ogólne kategorie celów i przekładając je na bardziej konkretne zagadnienia poruszane w trakcie rozmów. Wśród pytań badawczych zamieszczono więc - po stronie pracodawców - między innymi takie wątki, jak: 1. Ocena barier związanych z planowaniem działalności gospodarczej (ze szczególnym uwzględnieniem doświadczeń własnych). 2. Długość horyzontu czasowego przyjmowanego przy planowaniu działalności firmy (ze szczególnym uwzględnieniem kluczowych obszarów działalności). 7

8 CZĘŚĆ 2. ZAŁOŻENIA BADAWCZE I ZASTOSOWANA METODOLOGIA 3. Oczekiwania względem narzędzi wspierających rozwój firmy (w tym szczególnie: zasobów ludzkich). 4. Formy i narzędzia rozwijania kompetencji pracowników w firmie (szkolenia, mentoring, udział w zewnętrznych spotkaniach eksperckich, dofinansowanie edukacji, promocja samokształcenia, itp.). 5. Powody (braku) inwestycji w zasoby ludzkie. 6. Polityka zatrudnienia pracowników obecnie i wcześniej, w tym: kryteria stosowane przy rekrutacji i selekcji. 7. Ocena chęci i motywacji pracowników do podnoszenia kompetencji. 8. Diagnoza warunków pracy pracowników, ich predyspozycji zawodowych i luk kompetencyjnych. 9. Ocena efektywności nakładów ponoszonych na rozwijanie kompetencji pracowników. 10. Oczekiwania względem narzędzi wspierania zarządzaniem kompetencjami pracowników oraz względem narzędzi i usług wspierających dystrybucję informacji o możliwych formach rozwijania kompetencji. Pracownikom zadawano natomiast, między innymi, następujące pytania: 1. Świadomość mechanizmów tworzenia i treści strategii rozwoju firmy. 2. Wiedza o procesach zarządzania zasobami ludzkimi w firmie i jej związku z ogólną strategią przedsiębiorstwa. 3. Ocena warunków pracy w firmie i możliwości uczestnictwa w projektach z zakresu rozwijania kompetencji. 4. Udział w projektach z zakresu rozwijania kompetencji (szkolenia, mentoring, udział w zewnętrznych spotkaniach eksperckich, dofinansowanie edukacji, promocja samokształcenia, itp.) oraz ich związek ze strategią rozwoju firmy, przełożenie na sytuację i potencjalny rozwój firmy. 5. Skala dzielenia się informacjami o formach i narzędziach rozwijania kompetencji oraz wiedzą nabytą poprzez uczestnictwo w tychże, z innymi osobami w firmie. 6. Ocena poczucia współmierności pełnionych obowiązków z predyspozycjami zawodowymi; kwestia weryfikacji tej korelacji przez pracodawcę. 7. Oczekiwania w stosunku do firmy i instytucji zewnętrznych w zakresie możliwości podnoszenia kompetencji. 8. Ocena własnej ścieżki kariery i planów rozwoju zawodowego. 9. Ocena polityki zatrudnienia pracowników obecnie i wcześniej, w tym: kryteriów stosowanych przy rekrutacji i selekcji. 10. Ocena własnych chęci i motywacji do podnoszenia kompetencji. 8 Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim.

9 Należy jednak podkreślić, że zakres zadawanych pytań różnił się w zależności od rozmówcy. Respondenci dysponują bowiem różnym zakresem doświadczeń w dziedzinie rozwijania kompetencji zawodowych, co znalazło bardzo wyraźne odzwierciedlenie w przeprowadzonych rozmowach i co również widoczne jest na poziomie konkluzji z badań. Studium zostało zrealizowane przy zastosowaniu metodologii jakościowej, za pomocą techniki indywidualnego wywiadu pogłębionego (IDI) (średni czas trwania wywiadów wyniósł 45 minut). Wywiady odbywały się według jednego z dwóch wariantów scenariusza, a przed analizą zostały poddane transkrypcji. 2. Założenia badawcze i zastosowana metodologia W badaniu przyjęto schemat celowego doboru próby, rekrutując rozmówców według uprzednio przyjętych kryteriów. Głównymi charakterystykami respondentów - ważnymi z punktu widzenia tematyki badania - są po pierwsze, wielkość przedsiębiorstwa uwzględniono mikro-, małe i średnie firmy według ministerialnej definicji MŚP oraz po drugie, grupa podmiotowa w przedsiębiorstwie, tj. pracodawcy i pracownicy. Schemat przeprowadzonej analizy wraz z rozkładem rozmówców w poszczególnych subpopulacjach ilustruje poniższy schemat. Mikro < 10 pracowników Małe pracowników Średnie pracowników Suma Pracownicy Pracodawcy Firmy wybrane do badania reprezentują różne sektory działalności gospodarczej, zaś respondenci, z którymi przeprowadzone zostały rozmowy pochodzą z Trójmiasta (siedem przypadków) oraz innych miejscowości z terenu województwa pomorskiego (trzy przypadki: Kościerzyna, Pruszcz Gdański oraz Tczew). W ramach badania wśród pracodawców zrealizowaliśmy wywiady z następującymi rozmówcami: 1. Współwłaścicielką studia graficznego (mikroprzedsiębiorstwo) zajmującego się wykonywaniem nadruków i zdobień. 2. Właścicielką studia urody (mikroprzedsiębiorstwo) świadczącej usługi z zakresu pielęgnacji ciała oraz włosów. 3. Współwłaścicielką małej firmy działającej w branży odszkodowań. 4. Koordynatorką działu ds. personalnych w średniej firmie działającej na rynku nowych mediów. 5. Dyrektorem handlowym oddziału średniej firmy zajmującej się ogumieniem pojazdów mechanicznych, dystrybucją, serwisem oraz sprzedażą opon. 9

10 CZĘŚĆ 2. ZAŁOŻENIA BADAWCZE I ZASTOSOWANA METODOLOGIA Wśród pracowników prowadzone były rozmowy z: 1. Pracownicą biurową firmy (mikroprzedsiębiorstwo) zajmującej się świadczeniem usług w zakresie nauki języków obcych i tłumaczeniami pisemnymi na zlecenie. 2. Specjalistą ds. sprzedaży na rynki zagraniczne w małej firmie zajmującej się produkcją i sprzedażą odzieży oraz akcesoriów. 3. Menedżerem ds. komunikacji w małej firmie zajmującej się organizacją eventów. 4. Elektromonterem w średniej firmie zajmującej się budową i instalacjami. 5. Specjalistą ds. public relations w średniej firmie działającej w sferze Internetu, nowych technologii oraz finansów. Należy podkreślić, że wnioski wyciągnięte na podstawie przeprowadzonych rozmów mogą stanowić istotną inspirację przy tworzeniu i modyfikacji polityki rozwoju kompetencji pracowników na rynku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim, ale nie są to konkluzje o charakterze reprezentatywnym, w statystycznym znaczeniu tego określenia. Uwzględnienie szeregu zmiennych na etapie doboru firmy, tj. przede wszystkim jej wielkości oraz typu rozmówcy (pracodawca i pracownik), ale też lokalizacji przedsiębiorstwa, doboru firm z różnych branż oraz wzięcia pod uwagę ich stażu funkcjonowania na rynku, umożliwia przekrojowy ogląd całego badanego rynku. Przy lekturze tekstu należy jednak wziąć pod uwagę fakt, że studium ma raczej charakter eksploracyjny i może stanowić podstawę do badań zakrojonych na szerszą skalę, realizowanych na większej próbie i z użyciem zróżnicowanych technik analizy danych. 10 Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim.

11 3 Pracodawcy na pomorskim rynku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw 3.1. Portret przedsiębiorstw Na wstępie warto zwrócić uwagę na profile poszczególnych firm biorących udział w badaniu po stronie pracodawców. Prezentacja tych przedsiębiorstw ułatwi poruszanie się w dalszej części tekstu oraz z pewnością pozwoli zrozumieć szerzej kontekst ich funkcjonowania w świetle tematyki badania. Fragment ten zatem należy traktować jako wstęp do zasadniczego omówienia kwestii związanych z oczekiwaniami kompetencyjnymi pracodawców. 3. Pracodawcy na pomorskim rynku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw Współwłaścicielka firmy graficznej spoza Trójmiasta (mikroprzedsiębiorstwo) wskazuje na specyfikę swojej branży i ograniczenia wynikające z prowadzenia tego typu działalności w kilkutysięcznym mieście. Uznaje, że największą siłą marketingową tego typu firm działających na terenach peryferyjnych jest inwestycja w jakość i terminowość usług. Dzięki uczciwej pracy firma z czasem zakorzenia się w społeczności lokalnej, co pozwala na zdobycie grona stałych klientów. Niestety, ten sam proces może być źródłem ograniczeń. Respondentka podkreśla również niepewność obecnych czasów oraz trudy planowania działalności gospodarczej zdecydowanie wydaje się jej, że kiedyś udawało się łatwiej przewidzieć ilość zamówień i tym samym liczbę potrzebnych pracowników do stałej obsługi firmy. Przedsiębiorstwo utrzymuje się na rynku od ponad dwudziestu lat. Dyrektor handlowy oddziału średniej firmy zajmującej się ogumieniem pojazdów mechanicznych, dystrybucją, serwisem oraz sprzedażą opon zwraca szczególną uwagę na ograniczenia natury biurokratycznej w pozyskiwaniu środków unijnych na prowadzenie działalności inwestycyjnej w firmie. Osobiście ma niemiłe doświadczenia we współpracy z osobami wyspecjalizowanymi w pisaniu wniosków unijnych. Według niego skomplikowanie procedur uniemożliwia efektywne działanie tego typu programów dla przedsiębiorców, którzy nie mają czasu na wniknięcie w specyfikę ich funkcjonowania. W przypadku omawianej firmy można również zauważyć bardzo rozwinięty i wydaje się efektywny system poprawiania kompetencji pracowników. Firma wykorzystuje szeroką gamę narzędzi szkolenia zewnętrzne w postaci wsparcia eksperckiego kontrahentów, szkolenia wewnętrzne oraz audyt pracowniczy prowadzony przez zewnętrzną firmę. Właścicielka studia urody (mikroprzedsiębiorstwo), świadcząca usługi z zakresu pielęgnacji ciała oraz włosów upatruje głównej bariery w niskiej jakości zasobów pracowniczych dostępnych na rynku. Do swojego salonu potrzebuje osób ukierunkowanych zawodowo, uczciwych oraz zmotywowanych, które chcą ciągle poprawiać swoje kompetencje. Niestety, według niej wielu jej pracowników nie spełnia podanych wymagań i w tym upatruje przyczyn najważniejszych ograniczeń w planowaniu działalności na kolejne miesiące. 11

12 CZĘŚĆ 3. PRACODAWCY NA POMORSKIM RYNKU MIKRO-, MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW Interesujące jest, w jaki sposób właścicielka firmy diagnozuje luki kompetencyjne w firmie. Pracownikom okresowo urządzane są sprawdziany kompetencji, polegające na testach teoretycznych z fachowych czasopism. Najważniejszym jednak kryterium oceny pracy pracownika jest zadowolenie klienta. Jednym z ciekawszych rozwiązań jest również organizacja sesji wewnątrzpracowniczych, na których pracownicy mają obowiązek dzielenia się wiedzą uzyskaną ze szkoleń firmowych. Koordynatorka działu ds. personalnych w średniej firmie działającej na rynku nowych mediów wskazuje na specyfikę branży, w której funkcjonuje, oraz wynikłe z tego konsekwencje dla polityki pracowniczej firmy. Wyróżnia ona parę grup pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa i wskazuje zróżnicowanie kryteriów rekrutacji na stanowiska w poszczególnych grupach. Indywidualne podejście do określonych grup pracowników można również zauważyć w ofercie wsparcia szkoleniowego, oferowanego przez pracodawcę oraz rodzaju celów, jakie są stawiane przed pracownikami. Jedną z większych grup w firmie stanowią dziennikarze, dla których głównym kryterium rekrutacji są kompetencje miękkie. W ocenie menedżerki to właśnie te kompetencje są niewyuczalne, zatem nie można ich nabyć w stopniu zadowalającym na szkoleniach, choć oferta szkoleniowa dostępna na rynku w tym zakresie jest szeroka. Wszelkie kompetencje twarde w przypadku dziennikarza, jak np. warsztat pisarski, czy poprawa emisji głosu są natomiast możliwe do wyuczenia lub poprawienia i to jest głównym przedmiotem oferty szkoleniowej pracodawcy. Natomiast w przypadku działu IT głównym kryterium są umiejętności twarde, czyli np. umiejętność programowania w określonym języku oprogramowania. Menedżerka entuzjastycznie wypowiadała się również o perspektywie zarządzania firmą na kolejne lata. Horyzont czasowy takiego zarządzania jest tworzony przez zarząd na najbliższych kilka lat, aczkolwiek nie jest szeroko komunikowany pracownikom. Współwłaścicielka małej firmy działającej w branży odszkodowań nie zauważa istotnych barier w prowadzeniu działalności gospodarczej na tym etapie rozwoju przedsiębiorstwa, choć przyznaje, że wszystkie procedury związane z rozpoczęciem działalności proces rejestracji firmy oraz planowania wiązał się z szeregiem ograniczeń biurokratycznych oraz silnym stresem. Entuzjastycznie podchodzi do kwestii planowania działalności gospodarczej na najbliższe lata. Firma nie posiada formalnie zdefiniowanej strategii rozwoju, mimo że obecnie wchodzi na rynek ogólnopolski. Współwłaścicielka uważa, że głównym impulsem rozwojowym firmy są doświadczeni i kompetentni pracownicy, którzy sami starają się zarządzać swoim rozwojem, stąd nie widzi potrzeby organizacji zewnętrznych szkoleń. Wraz z ekspansją geograficzną firma rozwija autorski program komputerowy, który pozwala na tworzenie bazy wszystkich przypadków obsługiwanych przez firmę celem jest poszerzenie wiedzy pracowników we wszystkich oddziałach oraz stworzenie uniwersalnego systemu kontroli i oceny pracy wszystkich oddziałów. Współwłaścicielka widzi w tym programie narzędzie do zbudowania przewagi konkurencyjnej firmy w przyszłości. 12 Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim.

13 3.2. Rola strategii w firmie Na wstępie rozważań o roli strategii biznesowej w firmie należy zaznaczyć, że w zrealizowanej próbie zanotowano dużą różnorodność w podejściu do planowania działalności gospodarczej w dłuższej perspektywie czasowej. Na podstawie zgromadzonego materiału wydaje się, że sposób artykulacji strategii firmy zależy od wielu czynników, a głównie od: specyfiki branży, w której działa firma, ale również od cech osobowościowych samego właściciela (właścicieli) lub osób wchodzących w skład zarządu spółki. Nie bez wpływu jest również wielkość firmy większe firmy z natury rzeczy są zmuszone do bardziej szczegółowego uwzględnienia planów na najbliższe lata. Wniosek ten wydaje się potwierdzać zgromadzony materiał empiryczny. Osobną kwestią wydaje się poziom sformalizowania strategii przedsiębiorstwa. Tylko jedna z przebadanych firm, zatrudniająca około 70 pracowników na etatach, tworzy wewnętrzny dokument opisujący całościową strategię na najbliższe lata. Reszta pracodawców formułuje strategię w stopniu mniej sformalizowanym. Zazwyczaj przyjmuje ona zakładany poziom sprzedażowy, plan ekspansji lub sposobów/pomysłów na powiększenie sprzedaży na kolejne miesiące. Plany te formułowane są zazwyczaj tylko i wyłącznie przez właścicieli firm bez udziału pracowników. 3. Pracodawcy na pomorskim rynku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw Strategia firmy formułowana przez przedsiębiorców, oparta jest głównie na wynikach sprzedażowych z ostatnich okresów. Oczywiście wsparciem dla przedsiębiorców w takich sytuacjach są programy komputerowe, np. o charakterze sprzedażowo-księgowym, uwzględniające wielkość obrotów. Często jednak planowanie działań w najbliższej perspektywie czasowej ma charakter intuicyjny i nieformalny. Rosnąca niepewność na rynku znajduje odzwierciedlenie w wypowiedziach respondentów: Planowanie na pewno. W dzisiejszych czasach bardzo trudno jest cokolwiek zaplanować. To jest chyba najgorsze, bo w moim przypadku nie można zaplanować, ile się dostanie towaru, czy będzie na niego zbyt, czy tego zbytu nie będzie [ ] Są okresy, kiedy pracy jest zdecydowanie więcej, a są okresy, kiedy pracy jest dużo mniej. Pracowników zatrudniamy na umowy o pracę, więc nie można z nimi nic innego przecież zrobić, nie wyrzucę ich. I to jest chyba największy problem. Horyzont czasowy planowania działalności biznesowej jest bardzo różnorodny, według relacji pracodawców, i waha się od tygodnia do paru lat. Na podstawie materiału empirycznego można stwierdzić, że mniejsze firmy (mikrofirmy) planują na zdecydowanie krótszy okres czasu niewielka ilość pracowników oraz ciągłe poszukiwanie klientów zmuszają je do krótkoterminowego planowania. W niektórych przypadkach planowanie przybiera formę stawiania sobie celów, np. uzyskania rentowności za 2 lata: Czy stawia sobie Pani cele na nadchodzący okres, czy tworzy Pani strategię na nadchodzący okres? Moim celem były, oczywiście, zyski, to było istotne. Nie mogę w tej chwili na nie liczyć, bo to jest nowy lokal. Jest wyposażany, więc na razie jest na stratach. Dla mnie zaś w tej chwili najważniejsze jest osiąganie dochodu, przychodów, zysków. Dopiero właśnie za 2 lata mam nadzieję, że będzie to możliwe. 13

14 CZĘŚĆ 3. PRACODAWCY NA POMORSKIM RYNKU MIKRO-, MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW Scenariusz wywiadu zakładał pytanie o pozyskiwanie funduszy unijnych lub jakichkolwiek innych grantów na rozwój firmy. Fundusze unijne pojawiały się w materiale empirycznym również w kontekście szkoleń. Zostanie on przywołany w dalszej części niniejszego opracowania. Fundusze unijne w kontekście elementu długofalowej strategii przedsiębiorstwa pojawiły się w dwóch wypowiedziach badanych właścicieli średniej i mikro firmy spoza Trójmiasta. Właściciel średniej firmy uważa, że biurokracja związana z procedowaniem wniosków o granty unijne na inwestycje dla MŚP przyczynia się paradoksalnie do hamowania decyzji i blokowania innowacyjności. Uważa on, że potrzeba wyspecjalizowanej wiedzy do napisania takich wniosków wypaczyła w pewnym sensie ideę grantodawcy i doprowadziła do wytworzenia się grupy wyspecjalizowanych firm świadczących usługi pisania wniosków. Jak wskazuje materiał badawczy niechęć respondenta ma swoje źródło w negatywnych doświadczeniach związanych właśnie ze współpracą z jedną z takich firm. Niemniej jednak jest to interesujący przykład postrzegania obszaru pozyskiwania środków z grantów przez przedsiębiorców z sektora MŚP. Ponadto wydaje się, że wszystkie wypowiedzi respondentów, udzielone w kontekście funduszy unijnych, zawierają wspólny mianownik rozczarowanie złożonością procedur. Obszar aplikowania o granty unijne wydaje się im tak skomplikowany, że pracodawcy nie poświęcają czasu, na rozwinięcie swoich kompetencji w tym kierunku, by z dla myślą o firmie skorzystać ze stworzonych możliwości. Właścicielka mikroprzedsiębiorstwa spoza Trójmiasta poszukiwała środków unijnych na dofinansowanie początków działalności firmy (około półtora roku temu). Brak szczegółów w poniższej wypowiedzi nie pozwala nam z całą pewnością ocenić źródeł braku powodzenia tej próby. Można jednak podejrzewać, że to właśnie skomplikowana materia wniosków o przyznanie funduszy była jedną z barier. A szukała Pani w tym kierunku? Nie. Przeglądam, przeglądam, ale nie znajduję. Bo tam jest niby inwestujemy w człowieka, Kapitał Ludzki, ale te fundusze jakoś do mnie nie docierają One są już wykorzystane. Z dofinansowania na rozwój mikroprzedsiębiorców też chętnie bym skorzystała, ale nie docierają do mnie te możliwości. Kiedy zaczynałam półtora roku temu, pytałam, nawet szukałam w takim cechu źródła finansowania na rozwój przedsiębiorstwa, ale też nie udało mi się tych środków pozyskać. 14 Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim.

15 3.3. Bariery w działalności gospodarczej w ocenie pracodawców Wszyscy przedsiębiorcy potrafili wymienić przynajmniej jedną barierę, jaką napotkali na swojej drodze podczas planowania działalności gospodarczej. Trudno wskazać jednoznacznie na jedną grupę barier, które respondenci najczęściej wymieniali, zatem w następnych akapitach zostanie opisanych parę kwestii, które z różnym natężeniem występowały w wypowiedziach respondentów. W pierwszej kolejności warto pochylić się nad ogólnie rozumianą barierą finansową. Należy sobie jednak zdawać sprawę, że ograniczenia finansowe mogą wynikać z wielu powodów i nie zawsze mieć zewnętrzny - w stosunku do firmy - charakter. Brak środków finansowych w firmie może wynikać w końcu z braku wystarczających kompetencji do zarządzania biznesem. Często również problemy finansowe są w istocie konsekwencją innych barier i problemów występujących w sferze działalności gospodarczej. Warto jednak zasygnalizować tę kwestię jako taką, która relatywnie często, w różnych kontekstach, pojawiała się w wypowiedziach badanych. Respondenci wskazują raczej na spowolnienie gospodarcze jako przyczynę niedomagania finansowego firmy. W pierwszej kolejności problemy finansowe zamrażają wszelkie inwestycje w firmie. W ramach ograniczeń finansowych planowane są cięcia kosztów, tj. głównie etatów pracowniczych. 3. Pracodawcy na pomorskim rynku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw To nie jest tak jak 20 lat temu, kiedy mieliśmy zyski, z których było można się rozwijać, za które było można kupować nowe maszyny i rozwój inwestować w firmę. Bo tego nikt przecież nie przeje. Cały zysk, który był w firmie, po prostu zawsze w firmę wchodził z powrotem. A teraz maszyny sprzed 20 lat w tej chwili są do wymiany. A każda maszyna to jest pół miliona złotych. Zakup takiej maszyny oznaczałby teraz konieczność zwolnienia trzech czterech osób. W dłuższym okresie wszystko by się zwróciło, bo byłoby mniej nakładów na pracownika, co jest przecież dużym kosztem. Czy Pani planuje zakup nowej maszyny i zmniejszenie zatrudnienia? Wcześniej planowałam, w tej chwili nie planuję, bo nie mam z czego. Po prostu nie ma zysków, takich, które by pozwalały na odłożenie pieniędzy. A do takich planów potrzebne są pieniądze. W kontekście ograniczeń finansowych wspominane są również kwestie dotyczące zbyt dużych kosztów związanych z promocją i marketingiem. Respondenci narzekają na brak przełożenia zainwestowanych pieniędzy w wymierny rezultat w postaci zwiększenia dochodów. Poniżej dwa fragmenty wskazujące na to ograniczenie: Najbardziej miarodajna jest społeczność lokalna. Zainwestowałam w takie lokalne wydawnictwa przypominające mapy, np. Tczewa, czy powiatu. Nie zauważyłam jednak, by to działanie przyniosło efekty. Zainwestowałam także w stronę i w reklamę w Panoramie Firm, ale i z tego nie widzę żadnych zysków. To dość kosztowne działania i nie przełożyły się w żaden sposób na przyrost klientów. Zrobiłam też reklamę z tyłu na taksówkach, zainwestowałam też się nie przełożyło. Czyli ten marketing, którego próbowałam, nie przełożył się na zwiększenie liczby klientów. Prawda jest taka, że tu jest tak specyficzny rynek i tak duża konkurencja, że wszystkie formy marketingowe, które próbowaliśmy wdrożyć, nie sprawdzały się. Reklamy, ani radiowa, ani ta na ekranach, czy i internetowa w ogóle nie ma przełożenia. Tak naprawdę to, że ktoś do nas dociera to zasługa polecenia bardziej przez jakieś osoby w terenie. 15

16 CZĘŚĆ 3. PRACODAWCY NA POMORSKIM RYNKU MIKRO-, MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW Równie ważną barierą w opinii respondentów jest bariera biurokratyczna. Respondenci rozumieją biurokrację jako wydłużony czas oczekiwania na decyzję lub nadmierną ilość dokumentów do wypełnienia w trakcie aplikowania o środki lub w rozliczeniach z urzędami. Biurokracja ogranicza ich decyzyjność w kwestiach biznesowych, co prowadzi niekiedy nawet do strat finansowych. Zatem biurokracja utrudnia efektywne długofalowe planowanie. Postawioną tezę potwierdza poniższy fragment wywiadu: I to rozliczanie wniosków. Teraz złożyliśmy w innej filii wniosek o dofinansowanie na program internetowy do B2B, do obsługi klientów i do powiązania kontaktów z tymi klientami. Chciałbym jak najszybciej z tym ruszyć. Obojętnie, czy otrzymamy to dofinansowanie, czy nie i tak będziemy ten program realizować. Być może w mniejszej skali. Otrzymałem informację, że wnioski będą weryfikowane w marcu lub w kwietniu. Dla mnie to jest śmieszne, bo uważam, że powiedzmy w miesiąc, dwa po złożeniu wniosku wszystko powinno być już wiadomo. Biurokracja jest również wspominana w kontekście rejestracji działalności gospodarczej. Jedna z respondentek wspomina ten okres szczególnie negatywnie: Na pewno wszystkie, które były związane z rejestracją, bo to była, nie oszukujmy się, droga przez mękę. Dużo rzeczy trzeba załatwić w jednym czasie. My działamy jako sp. z o.o., więc były to wszystkie kwestie związane z umową spółki, notariuszem, REGONy, NIPy, urzędy skarbowe. To było jedyną barierą, bo nie mieliśmy potem żadnych problemów z uzyskaniem kredytów na dalszy rozwój. Tak naprawdę dla nas jedyną barierą, było przerażenie, ryzyko, podjęcie się tego i potem proces związany z rejestracją firmy. W efekcie zbiurokratyzowane i niewydolne procedury zmniejszają motywację przedsiębiorców do działania: Tyle jest biurokracji, żeby to otrzymać i tyle jest przy tym wszystkim roboty, że nieraz szkoda czasu. 16 Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim.

17 Należy zauważyć, że respondenci potrafili przyznać się do braków kompetencyjnych oraz zaniedbań po swojej stronie. Można uznać to za czynnik utrudniający planowanie działalności gospodarczej. Jednym z przykładów ilustrujących tę barierę są wypowiedzi respondentów na temat funduszy unijnych. Brak sukcesów w tej kwestii postrzegają zarówno jako czynnik zewnętrzny ( nie ma dobrych szkoleń organizowanych z funduszy unijnych, nie ma szkoleń odpowiadających potrzebom mojej firmy ) jak i wewnętrzny, czyli własny brak motywacji lub kompetencji w wyszukiwaniu tego typu ofert ( nie, nie szukałem, nie, nie potrafię znaleźć ). W innym przypadku właścicielka firmy zajmującej się pielęgnacją ciała oraz włosów postrzega ograniczenie w tym, że nie ma wykształcenia kierunkowego, np. kosmetologa lub fryzjerki. Z obiektywnego punktu widzenia nie wydaje się to ograniczeniem działalności gospodarczej w sytuacji, gdy przedsiębiorca zatrudnia osoby kompetentne do wykonywania określonej pracy. Właścicielka jednak uważa, że kompetencje te będą jej przydatne do efektywnego zarządzania firmą. Warto nadmienić, że z zawodu jest ekonomistką. Respondentka podkreśla również, że na szkoleniach, w których uczestniczy, poznaje innych właścicieli, którzy wybrali tę samą lub podobną strategię. 3. Pracodawcy na pomorskim rynku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw Następna bariera związana jest z brakiem wykwalifikowanych pracowników na rynku. Warto podkreślić, że jest to opinia, która przejawiała się w co najmniej paru wywiadach, ale dotyczy jedynie pracowników o wykształceniu zawodowym. Główną treścią zarzutów wobec obecnej sytuacji na rynku pracy jest brak osób, odpowiednio wykształconych pod względem technicznym. Pracodawcy również narzekają, że gdy znajdą osobę o odpowiednim wykształceniu okazuje się ona za mało wykwalifikowana albo niekompetentna. Działam w branży motoryzacyjnej i zauważam, że trudno jest o pracowników do serwisu, czy na warsztat. Niewiele jest osób wykwalifikowanych pod względem technicznym. Chodzi o tych, którzy ukończyli technika samochodowe lub zawodówki, czyli szkoły profilowane. Bardzo dużo jest ludzi z wykształceniem ogólnym, np. po liceum. Myślę, że ten problem będzie także w przyszłości. Ja myślę, że to kwestia podstawowego wykształcenia zawodowego. Absolwenci trafiają do zawodu po prostu z różnych przyczyn. Na ileś kończących ten zawód, pracuje garstka. Jest też kwestia wiedzy takiej teoretycznej - nie wiem, czy chcą się uczyć, czy nie. No i kwestia, gdzie trafią na przygotowanie zawodowe, jakie praktyki odbędą. Na takim poziomie te osoby wkraczają na rynek pracy. I świadczą takie, a nie inne usługi. Jedyny problem jaki możemy napotkać, jeśli chodzi o zasoby ludzkie, to jest dział IT, który jest wieczną zmorą wszystkich firm. Szukają programistów, informatyków PHP. A jest dużo ogłoszeń, to prawda. Dobrych ludzi jest bardzo mało. A ludzi, którzy związują się z firmą na długie lata też nie jest dużo. Tutaj pracownik jest bardzo dynamiczny, przechodzi do firmy, która oferuje więcej. Z powyższych fragmentów można również zauważyć, że właściciele firm postrzegają pracowników jako niezmotywowanych do pracy, bez wyraźnych ambicji i planu rozwoju zawodowego, co istotnie hamuje rozwój całej firmy. Zwłaszcza w przypadku firm mniejszych, zatrudniających parę osób. 17

18 CZĘŚĆ 3. PRACODAWCY NA POMORSKIM RYNKU MIKRO-, MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW Kwestią związaną z opisywaną barierą są również wygórowane oczekiwania finansowe pracowników. Problem ten pojawił się w kontekście poprzedniego, zatem można odnieść wrażenie, że nadmierne oczekiwania finansowe są niewspółmierne z postrzeganą jakością pracy zatrudnionych. Druga sprawa, to młodzież, która w tej chwili wchodzi na rynek pracy. Ma bardzo duże aspiracje finansowe. I patrząc na ludzi, którzy u mnie pracują, to bardzo dobrze, że mają takie aspiracje, ale niech najpierw pokażą, co potrafią. Bariera ta wydaje się naturalną konsekwencją różnych interesów pracodawców i pracowników. Jednak pogłębia się z uwagi na to, że pracodawcy są zmuszeni w dość szerokim zakresie inwestować w doszkalanie pracowników, by niwelować zdiagnozowane przez nich luki w kompetencjach. Z drugiej strony pracownicy o wysokich kompetencjach są szybko wyłapywani przez konkurencję, np. z zagranicy, zdolną zaproponować często dużo wyższe stawki. Taki problem istnieje w średniej firmie funkcjonującej w dziedzinie nowych mediów w Trójmieście: Zdarza nam się, że przyjmujemy osobę do działu IT, która się rozwija u nas i dostaje propozycję pracy w Monachium. Dla tej osoby to jest jasne, u nas ma X, a w Monachium 3X. Nagle się okazuje, że mimo, iż pracownik jest świetny, nie jesteśmy w stanie go zatrzymać, bo nie damy mu np. 4X. Ostatnią wymienianą przez respondentów barierą jest nieetyczne postępowanie pracowników lub konkurencji. Interesujące wzmianki pojawiają się w wypowiedziach dwóch respondentek, toteż nie należy kwestii nieetycznej konkurencji ignorować. Jest to również dość istotna bariera rozwojowa na rynku, z którą musi borykać się wiele firm. Działamy na specyficznym rynku branży odszkodowawczej, więc bariery, które się pojawiają są związane tylko z konkurencją, która uparcie uprawia czarny PR. Barier związanych z organizacją lub innymi kwestiami nie dostrzegam. ( ) W Internecie pojawia się masa wpisów na nasz temat, co nie znajduje pokrycia w rzeczywistości, w tym co mówią klienci. Co więcej, toczy się jedno postępowanie karne w Gdyni - złożyliśmy zawiadomienie na policję, ponieważ pojawiały się notorycznie wpisy negatywne o nas na forach związanych z odszkodowaniami. I czekamy na rozstrzygnięcie, aby znaleźć osobę za to odpowiedzialną. Zatrudniałam także dwie inne panie. Jedna rzuciła pracę i jeszcze podała mnie do sądu. A druga wzięła sobie telefony klientek i przeszła do innego salonu. 18 Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim.

19 3.4. Polityka kadrowa w firmie i oczekiwania kompetencyjne względem pracowników Jednym z szerzej dyskutowanych wątków w wywiadach z przedsiębiorcami był poziom inwestycji w zasoby ludzkie w ich przedsiębiorstwach. W większości przypadków respondenci zgadzali się, że winien to być kluczowy obszar zainteresowania przedsiębiorcy w firmie. Czy w takim razie zgodziłby się Pan, że rozwój firmy jest związany z rozwojem zasobów ludzkich? W nie trzeba inwestować przede wszystkim? No, jest to clue sprawy. Druga kwestia to warunki zewnętrzne i oczywiście, finansowe, czy jest marża firmy, czy jej nie ma. To także ważna sprawa. Wszyscy przedsiębiorcy, z którymi prowadzone były rozmowy, osobiście decydowali o rekrutacji pracowników do swoich firm i szeroko dzielili się swoimi doświadczeniami w tym zakresie. 3. Pracodawcy na pomorskim rynku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw Wskazywano, że poziom rotacji w niemal wszystkich badanych firmach nie jest zbyt wysoki. Warto zwrócić uwagę, że przedstawiciele firm średnich (dwie w próbie) zdecydowali się ujawnić orientacyjny staż pracowników. W firmie funkcjonującej w dziedzinie nowych mediów wyniósł ponad cztery lata, a w serwisie ogumienia pojazdów mechanicznych ponad trzy czwarte załogi ma staż powyżej pięciu lat. Największe problemy z rotacją pracowników ma właścicielka salonu pielęgnacji ciała i włosów. Respondentka wspomina o trzech pracownicach jedna zaszła w ciążę, druga cały czas przedstawia zwolnienia chorobowe, co wydaje się właścicielce wysoce podejrzane, a trzecia zrezygnowała z pracy i zabrała dane kontaktowe klientek do konkurencyjnego salonu. Przykład ten pokazuje pragmatyczne nastawienie pracodawcy do zasobów pracowniczych w firmie. W tak małych firmach każdy koszt pracowniczy obciąża firmę w zauważalnym stopniu, toteż takie wydarzenia jak ciąża pracownicy lub przewlekła choroba jest wartościowana zdecydowanie negatywnie, gdyż generuje niepotrzebne z punktu widzenia pracodawcy koszty. W dalszej części wywiadu opisywano strategie zatrudniania i kryteria rekrutacji w poszczególnych miejscach pracy. Na podstawie zgromadzonego materiału można wyróżnić parę kluczowych cech poszukiwanego pracownika. Co ciekawe wydają się one uniwersalne, tzn. nie różnią się istotnie w zależności od branży. W dalszej części tekstu zostanie wyróżnionych parę cech, które najczęściej pojawiały się w wypowiedziach pracowników. Warto na wstępie nadmienić, że żaden z pracodawców nie wspomniał o stosowaniu wyrafinowanych narzędzi, jak np. testy kompetencyjne na etapie rozmów o pracę. Wydaje się więc, że poszukiwane cechy pracownika oraz sposób ich weryfikacji jest w dużej mierze intuicyjny. W pierwszej kolejności należy wymienić doświadczenie. Kryterium to ważne jest w przypadku osób zatrudnianych na wyższe, bardziej odpowiedzialne stanowiska, natomiast w przypadku pracowników na niższych stanowiskach, zawsze wydaje się być kryterium mile widzianym. Na podstawie materiału można wyróżnić co najmniej dwie sytuacje, w których pracodawcy decydowali się na zatrudnienie pracowników bez doświadczenia. W obu przypadkach wybór ten jednak wiązał się 19

20 CZĘŚĆ 3. PRACODAWCY NA POMORSKIM RYNKU MIKRO-, MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW z brakiem osób z doświadczeniem, uczestniczących w procesie rekrutacyjnym. Problem ten dotyczy głównie kompetencji specjalistycznych, a ściśle zawodowych w tym przypadku mechanika samochodowego oraz fryzjerki. Według relacji pracodawców oba przypadki wymagają inwestycji w pracownika przyuczenia do zawodu, dalszych szkoleń oraz uważnej weryfikacji jego umiejętności, co również angażuje czas i może okazać się inwestycją obarczoną dużym ryzykiem. W świetle tego typu argumentacji można się domyślać, że gdyby nie ograniczenia rynkowe obaj pracodawcy staraliby się zatrudnić osoby, które mogą wykazać się doświadczeniem na podobnych stanowiskach. Niemal identyczna argumentacja pojawia się w kontekście następnego kryterium, czyli wykształcenia. Tu również pracodawcy narzekają na trudności ze znalezieniem osób z odpowiednim wykształceniem, także w obszarze kompetencji ściśle zawodowych, np. mechanik samochodowy. Jedna z respondentek, która poszukuje pracowników do pracy na taśmie produkcyjnej (wykonywanie druków i zdobień na opakowaniach), zdecydowała, że mimo, iż nie oczekuje żadnych określonych kompetencji od pracowników, to wymaga wykształcenia minimum średniego. Argumentuje to następująco: Jaka jest Pani polityka zatrudniania? Zatrudnia Pani osoby niedoświadczone, i je przyucza? Tak. Czy te osoby nie posiadają żadnych kompetencji? Nie przyjmuję już osób, które nie mają przynajmniej wykształcenia średniego. Pracujemy z maszynami i uważam, że pracownicy muszą mieć przynajmniej podstawową wiedzę, gdzie włączyć komputer lub maszynę, a gdzie wyłączyć. Natomiast kierunek szkoły jest mi zupełnie obojętny, bo i tak każdego pracownika muszę uczyć od podstaw. Firma działająca w branży odszkodowań szuka osób, które miały jakąkolwiek styczność z prawem. Tak jak w poprzednich opisywanych przypadkach kryterium wykształcenia nie jest wymagane, lecz mile widziane. Żadna z osób, która do nas przyszła, nie miała doświadczenia stricte w odszkodowaniach. Szukamy osób, które miały wcześniej kontakt z prawem - nie muszą, ale powinni. Jakikolwiek kontakt, czy to praktyka w sądzie, prokuraturze, jakiejkolwiek kancelarii. Problemów ze znalezieniem pracowników z odpowiednim wykształceniem nie ma firma zatrudniająca dziennikarzy, funkcjonująca w obszarze tzw. nowych mediów: ( ) Jeśli chodzi o dziennikarzy, to na rynku lokalnym jest ich naprawdę bardzo, bardzo dużo. To osoby, które świetnie piszą, a nie ma dla nich pracy, bo rynek medialny jest u nas bardzo skurczony. Na przykładzie cytowanej respondentki można zauważyć ciekawą różnicę pomiędzy wymaganiami pracodawcy co do umiejętności pracowników, formułowanymi w stosunku do dwóch grup zawodowych dziennikarzy oraz programistów IT. 20 Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim.

21 W przypadku dziennikarzy nie są stosowane prawie w ogóle testy kompetencji, poza ewentualną oceną warsztatu pisarskiego na podstawie próbki tekstu. Na samej rozmowie kwalifikacyjnej liczą się jednak umiejętności miękkie umiejętność autoprezentacji, otwartość oraz ponad wszystko, elastyczność. Oczekiwania względem programisty IT wydają się być skierowane bardziej w stronę kompetencji twardych, np. umiejętności programowania w PHP. Na rozmowie kwalifikacyjnej taka osoba wypełnia szereg testów, które weryfikują posiadane przez nią kompetencje. Na co Państwo zwracacie uwagę rekrutując pracowników? - Na osobowość. Fajnego pracownika można przyuczyć, niefajnego do niczego się nie przyuczy. ( ) To nie jest tak, że przepuszczamy pięć osób na rozmowę, które mają największe doświadczenie, bo ja wiem, że u nas sprawdzi się osoba zarówno, która ma półroczne doświadczenie, i ta która jest po studiach i ta która ma dziesięć lat doświadczenia. Oczywiście, że jest stanowisko w dziale IT, które wymaga twardych umiejętności. Albo się umie albo się nie umie. Tutaj osobowość nam niewiele pomoże. Jeżeli pracownik umie programować w PHP, to umie programować i dam mu szansę. Natomiast są działy, gdzie te twarde umiejętności nie są tak potrzebne, na przykład na stanowisku asystentki, a nawet dziennikarza. Dziennikarz może świetnie pisać, a może być zaraz po studiach. To też nie ma znaczenia, albo ktoś ma talent, albo go nie ma. Natomiast tutaj trzeba umieć się dogadać. Trzeba umieć pracować w specyficznych warunkach. To jest praca pod bardzo dużą presją czasu i stresu, jeśli chodzi o dziennikarzy. W mediach nie ma czegoś takiego jak praca od ósmej do szesnastej. Jeśli nagle spada samolot, to wszyscy jesteśmy w pracy. Może nie wszyscy, rozrywka i kultura nie jest w pracy. Jeżeli jest taka potrzeba, by pracownik był cały czas on-line i on tego nie rozumie, uważając, że wychodzi z pracy o 16, nic więcej go nie interesuje, to nie sprawdzi się w takiej branży. To jest naprawdę specyficzna branża, poza tym, że oczywiście samolot spada bardzo rzadko. Bardzo rzadko dzieje się coś takiego, że wymaga uwagi innych pracowników, na tyle dużej, by zostawić swoje zajęcia w domu i wyjść do pracy. To się zdarza sporadycznie, raz na rok. Natomiast musi mieć świadomość, że ciągle jesteśmy pod telefonem. 3. Pracodawcy na pomorskim rynku mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw Umiejętności interpersonalne brane są pod uwagę również w innych branżach, zwłaszcza usługowych, w których ważny jest kontakt z klientem: Na pewno musi to być ktoś, kto jest przynajmniej z wyglądu sympatyczny, takie przynajmniej sprawia wrażenie. My świadczymy usługi, więc to nie może być ktoś gburowaty, zamknięty w sobie. Nie byłoby szans, żeby taka osoba dobrze obsługiwała klienta. Nie dałaby rady, po prostu. I trudno jest znaleźć takiego pracownika? Uhm. Ponadto wśród pracowników poszukiwane są takie cechy jak: ambicja, motywacja do pracy oraz umiejętności organizacyjne. A na co Pani zwraca uwagę, gdy zatrudnia pracownika, kogo Pani szuka? Przede wszystkim osób, które chcą pracować, które są zmotywowane, które właśnie mają chęć doszkalania się, wyzwań. I osób młodych. Na pewno szukamy osób dobrze zorganizowanych i komunikatywnych. Ostatnia cecha poszukiwanego pracownika, która została wyartykułowana przez respondentów to młody wiek. Niestety, trudno wywnioskować z wypowiedzi pracodawców, co motywuje ich do określenia takiego kryterium. Można się domyślać jedynie, że chodzi o efektywność pracy, która u młodych ludzi jest wyższa; 21

22 CZĘŚĆ 3. PRACODAWCY NA POMORSKIM RYNKU MIKRO-, MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW są oni tańsi oraz bardziej elastyczni również w kontekście dostosowywania ich do wymagań panujących w określonej firmie. Warto podkreślić, że są to tylko ostrożnie formułowane hipotezy, które nie znajdują odzwierciedlenia w materiale badawczym. Po określeniu wymaganych cech poszukiwanego pracownika warto przyjrzeć się również, w jaki sposób pracodawcy diagnozują luki kompetencyjne wśród swojego personelu. Najbardziej popularną metodą weryfikacji umiejętności pracowników są okresy próbne. Oczywiście odbywają się one tuż po zatrudnieniu nowego pracownika i trwają według relacji pracodawców zazwyczaj od jednego do trzech miesięcy. Zdaniem pracodawców, jest to narzędzie, które pozwala na podjęcie decyzji o przyszłości nowozatrudnionego pracownika. Jakie kryteria dla Pani są decydujące jeśli Pani zatrudnia tego pracownika? Zatrudnia Pani na okres próbny? Na okres próbny na miesiąc. Po miesiącu widzę, czy on się nadaje. Po tylu latach to już widać, czy ktoś się będzie do tej pracy nadawał, czy ktoś się nie będzie nadawał. I to jest chyba najważniejsze. Okres próbny pozwala również zaoszczędzić środki pracodawcy, ponieważ często jest płatny mniej niż późniejszy etat. Innym sposobem na oszczędności jest poszukiwanie możliwości dofinansowania stażów z lokalnych Urzędów Pracy. Jeden z respondentów wskazuje, że takie rozwiązanie jest praktykowane w jego firmie: Pan wspomniał, że trudno jest znaleźć takiego pracownika, czy często zdarza się tak, że te osoby przyjmuje się na okres próbny i dostrzega się luki kompetencyjne? Tak. Mam w tej chwili taką osobę, młodą, która skończyła liceum ogólnokształcące. Chłopaka, który jest na okresie próbnym. Udało się właśnie w Gdańsku, z Urzędu Pracy dostać dofinansowanie na staż. Ale właśnie zastanawiam się, czy ten chłopak będzie pracował dalej, czy nie, bo w kilku działach tutaj pracuje i nie może za bardzo sobie znaleźć miejsca. Stwarzam mu pewne możliwości, ale po trzech miesiącach będą rozmawiał z ludźmi z poszczególnych działów, czy będzie dalej pracował, czy nie. Po analizie materiału empirycznego można stwierdzić, że w większości przypadków weryfikacja kompetencji nowego pracownika ma charakter intuicyjny, a końcowym weryfikatorem jego pracy jest klient. Poniżej cytaty, które mogą potwierdzać tak postawioną tezę. Oznacza to, że wśród respondentów nie są stosowane narzędzia weryfikacji, jak np. testy kompetencyjne. Nie stwierdzono również, by pracodawcy używali metod oceny okresowej wydaje się więc, że weryfikacja lub diagnoza luk kompetencyjnych jest procesem nie wspieranym przez żadne specjalistyczne narzędzia. Czy w takim razie planuje Pani wprowadzenie dodatkowych narzędzi, które sprawdzałyby, czy te panie mają predyspozycje zawodowe czy mają nadal pewne braki? Największą i najlepszą oceną to jest sam klient. Po minie widać, że klient jest zadowolony. Albo potem, czy do nas wróci, czy też już nie. Rozumiem. Co w takim razie pozwala Pani identyfikować, dlaczego wybierają Panią klienci? Jakieś badanie przeprowadzone wśród nich, czy oni dają jakieś bezpośrednie odpowiedzi zwrotne? Nie, nie. To jest po prostu zadowolenie klienta z usługi, nic więcej. Samo wejście do salonu, samo powitanie, sama rozmowa, zaproszenie na jakąś inną usługę, której klient nie zamierzał nabywać. Także to jest chyba tylko to. 22 Oczekiwania kompetencyjne w sektorze mikro-, małych i średnich przedsiębiorstw w województwie pomorskim.