%*$*+ KU 0048 pozycja wydawnictw naukowych Akademii Górniczo-Hutniczej im. Stanis awa Staszica w Krakowie

Transkrypt

1

2 KU 0048 pozycja wydawnictw naukowych Akademii Górniczo-Hutniczej im. Stanis awa Staszica w Krakowie Wydawnictwa AGH, Kraków 200 ISBN Redaktor Naczelny Uczelnianych Wydawnictw Naukowo-Dydaktycznych: prof. dr hab. in. Andrzej Wichur Z-ca Redaktora Naczelnego: mgr Beata Barszczewska-Wojda Recenzent: prof. dr hab.tadeusz Grabi ski Publikacja zosta a wykonana w ramach pracy statutowej, Umowa finansowana przez KBN Projekt ok adki i strony tytu owej: Beata Barszczewska-Wojda Opracowanie edytorskie: zespó redakcyjny UWND AGH Korekta: DanutaHarnik Sk ad Komputerowy: Agencja CYROGRAF Redakcja Uczelnianych Wydawnictw Naukowo-Dydaktycznych al. Mickiewicza 30, Kraków, tel , tel/fax , wydagh@uci.agh.edu.pl

3 Spis tre ci WPROWADZENIE DORADZTWO W ZARZ DZANIU ZARYS HISTORYCZNY Klasyczna teoria organizacji Teoria stosunków wspó dzia ania Szko a nauk behawioralnych Psychologia przemys owa Szko a ilo ciowa: badania operacyjne i teoria decyzji Szko a systemów spo ecznych Szko a neoklasyczna Szko a systemowa Szko a prakseologiczna Ewolucja teorii organizacji i zarz dzania OGÓLNY ZARYS LOGISTYKI l. Poj cie logistyki Model logistyczny Literatura FUNKCJE ZARZ DZANIA PLANOWANIE Ewolucja klasycznych systemów planowania Zasady planowania Planowanie d ugookresowe Planowanie strategiczne Plan taktyczny Plan projektu ORGANIZACJA I KOORDYNACJA Prawa naukowej organizacji Podstawowe definicje w organizacji pracy

4 Struktura organizacyjna Zasady poprawnej organizacji Koordynowanie Zasady koordynacji Metody koordynacji Delegowanie w adzy Organizacje ucz ce si Zasady reorganizacji Porównywanie (benchmarking) Wykorzystanie benchmarkingu KIEROWANIE (SPRAWY PRACOWNICZE) Polityka kadrowa w przedsi biorstwie Metody stosowane podczas przyj cia do pracy Zatrudnienie specjalistów Dokumenty Post powanie podczas poszukiwania pracy Nabór pracowników wykonawczych Poszukiwanie talentów Rozwój pracowników Kszta cenie pracowników Planowanie karier Rodzaje karier Motywacja Teorie motywowania Ocena kandydatów i pracowników System ocen pracowników Wp yw psychiki na jako pracy KONTROLA Zwi zek mi dzy planowaniem i kontrol Funkcje kontroli Kontrola czasu Etapy procesu kontroli Organizacyjne czynniki stwarzaj ce potrzeb kontroli Okre lenie odpowiedniego stopnia kontroli Rodzaje kontroli Projektowanie procesu kontroli Ustanawianie systemu kontroli Rodzaj pomiarów Liczba pomiarów Uprawnienia do ustanawiania mierników i norm

5 Elastyczno norm Cz stotliwo pomiarów Kierunek sprz e zwrotnych Kluczowe obszary efektywno ci Cechy skutecznych systemów kontroli Problemy przy ustanawianiu skutecznych systemów kontroli Kó ka jako ci Zarz dzanie przez jako Certyfikaty jako ci Zarz dzanie jako ci TQM WSPÓ PRACA MENED ERA Z DORADCAMI Wybór firmy doradczej Okre lenie problemu przez dyrektora przedsi biorstwa Okre lenie celu anga owania doradcy Wybieranie doradcy (konsultanta) Rozwijanie ustalonego programu Aktywne uczestnictwo W czenie doradców do wdro enia nowych rozwi za Kontrolowanie post pu prac Ocena doradców i rezultatów ich prac Wspó praca z konsultantem Literatura SYSTEM INFORMACYJNY W PRZEDSI BIORSTWIE ZARZ DZANIE KAPITA AMI PRZEDSI BIORSTWA Decyzje inwestycyjne i finansowe Organizacja zarz dzania kapita ami firmy OGÓLNE WIADOMO CI O SYSTEMACH Cele systemów informatycznych Opracowanie za o e do projektowanego systemu Analiza wst pna kosztów opracowania systemu SYSTEMY ZARZ DZANIA A OBIEG INFORMACJI System liniowy (hierarchiczny) System funkcyjny System sztabowy System liniowo-sztabowy Stanowiska i zwi zane z nimi kompetencje Przyk ad struktury organizacyjnej

6 Pion zarz du i pion kierowniczy Pion wykonawczy Pozosta e oddzia y w przedsi biorstwie OPRACOWYWANIE PODSTAW SYSTEMU INFORMATYCZNEGO Zadania projektanta podczas opracowywania nowego systemu Zaanga owanie u ytkownika i projektanta Rola dokumentów standardowych podczas analizy systemu ANALIZA ISTNIEJ CEGO SYSTEMU Droga do poznania procesu Klasyfikacja dokumentów Technika przeprowadzania wywiadu Interpretacja informacji Analiza przygotowanego schematu PRZYGOTOWANIE DANYCH KONTROLA SYSTEMU Kontrola procedur i wykrywanie b dów Dokumenty kontrolne Sekcja przygotowania danych Sekcja wydajno ci serwera Kontrola danych na wej ciu Kontrola zbiorów PRZESZKOLENIE U YTKOWNIKA Szkolenie Trening KONWERSJA ZBIORÓW TESTOWANIE Testowanie programu Testowanie danych WDRO ENIE SYSTEMU Przebieg równoleg y Przej cie bezpo rednie Przebieg pilota owy ZAGADNIENIA PLANOWANIA I KONTROLI SYSTEMU Planowanie i kontrolowanie Diagram siatkowy Zabezpieczenia dost pu do danych i systemu Literatura

7 4. PRZYK AD SYSTEMU PRZETWARZANIA DANYCH DLA WSPOMAGANIA ZARZ DZANIA MODU Y W SYSTEMIE INFORMATYCZNYM OGÓLNA KONCEPCJA SYSTEMU U atwienie zarz dzania poprzez dostarczanie informacji Zarz dzanie poprzez limitowanie wydatków PODSYSTEM KOSZTY Schemat organizacyjny przedsi biorstwa Wej cie do systemu (logowanie) Menu g ówne INFORMACJE PIERWSZEGO POZIOMU OPCJA KARTOTEKA Wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY Bazy danych WSPÓ CZYNNIKI KORYGUJ CE Zawarto zbioru RODKI TRWA E Wprowadzanie danych o rodkach trwa ych Rejestracja kosztów robocizny Identyfikacja pracowników Koszty robocizny (wynagrodzenia i obci enia) Fundusz socjalny Rejestracja przychodów i zu ytych (wydanych) materia ów Przychody materia owe Zu ycie materia ów Wprowadzanie danych dotycz cych us ug WPROWADZANIE DANYCH DO BAZ FINANSOWYCH Baza FAKTURY Dane o banku sprzedawcy produktów lub us ug Wype nianie formularza ekranowego FAKTURY DRUKOWANIE ZESTAWIE WYNIKOWYCH Przychody ze sprzeda y i zobowi zania przedsi biorstwa Informacje szczegó owe Informacja o kosztach globalnych w przedsi biorstwie Bilans Rachunek wyników Rachunek przep ywów finansowych Wska niki finansowe Podzia wypracowanego przez spó k zysku (dywidenda oraz stopa zwrotu z dywidendy) Literatura ZA CZNIKI

8 WPROWADZENIE W drugim wydaniu niniejszej pozycji na podstawie uzyskanych do wiadcze dokonano szeregu uzupe nie i zmian w tre ci poszczególnych rozdzia ów. Wynika to z rodzaju zaj prowadzonych ze studentami z kierunku Zarz dzanie i marketing, zarówno studiów dziennych, jak i zaocznych. W rozdziale pierwszym podr cznika w miejsce bardzo ogólnego zarysu rozwoju doradztwa organizacyjnego przedstawiono rozwój metod i sposobów podej cia do zarz dzania przedsi biorstwami na przestrzeni ostatnich stu lat. W stosunku do wydania pierwszego, rozdzia ten zosta rozbudowany w znacznym zakresie o opis szkó, jakie pojawi y si w trakcie historycznego rozwoju nauki organizacji i zarz dzania oraz zwi zanych z tymi szko ami osób uznanych powszechnie za maj cych znaczny wk ad w ich rozwój. Omówiono klasyczn teori organizacji, ruch stosunków wspó dzia ania, szko nauk behawioralnych, psychologi przemys ow, szko ilo ciow (badania operacyjne i teoria decyzji), szko systemów spo ecznych, szko neoklasyczn, szko systemow, szko prakseologiczn. Cz ta zosta a zako czona przedstawieniem przysz ego kierunku, w jakim zmierza ewolucja teorii organizacji i zarz dzania. W drugiej cz ci rozdzia u pierwszego uwzgl dniono równie logistyczn teori zarz dzania przedsi biorstwem, przedstawiaj c ogólny zarys logistyki, rozszerzony w stosunku do poprzedniego wydania. Rozszerzaj c zakres wiadomo ci wprowadzanych do skryptu kierowano si nie tylko charakterem prowadzonych zaj dydaktycznych ale równie przyj t koncepcj, aby w jednej pozycji zosta y zawarte metody stosowane w zarz dzaniu oraz ich rozwój w czasie. W rozdziale drugim przedstawione zosta y funkcje zarz dzania wraz z ich charakterystyk. W ramach pierwszej funkcji planowania przedstawiono zarys ewolucji klasycznych systemów planowania, nast pnie opisane zosta y: zasady planowania, planowanie d ugookresowe, operacyjne (plan taktyczny), plan projektu. W ramach funkcji organizacji i koordynacji przedstawiono: prawa naukowej organizacji, podstawowe definicje w organizacji pracy, struktur organizacyjn, zasady budowy poprawnej organizacji, zasady koordynowania, potrzeb delegowanie w adzy. W uzupe nieniu tej funkcji opisano w krótkiej formie: organizacje ucz ce si oraz zasady reorganizacji ró nych przedsi biorstw. Cz zawieraj ca opis funkcji kierowania czasami okre lana jako sprawy pracownicze zawiera: polityk kadrow w przedsi biorstwie, metody stosowane podczas przyj cia do pracy, 9

9 rozwój pracowników, charakterystyk motywacji, ocen pracowników, wp yw psychiki na jako pracy. W ramach opisu funkcji kontroli przedstawiono: zwi zek mi dzy planowaniem i kontrol, zadania kontroli, rodzaje kontroli, projektowanie procesu kontroli, ustanawianie systemu kontroli, kluczowe obszary efektywno ci oraz cechy skutecznych systemów kontroli. Opisuj c funkcj kontroli przedstawiono wybrane problemy dotycz ce: kó ek jako ci, zarz dzanie przez jako oraz zarz dzania TQM Total Quality Management. Natomiast w ko cowej cz ci tego rozdzia u ukazano wybrane problemy wspó pracy kierownictwa przedsi biorstwa z firmami doradczymi wykonuj cymi mi dzy innymi us ugi consultingowe. W rozdziale trzecim opisano problematyk zwi zan z projektowaniem systemu informatycznego dla celów zarz dzania w przedsi biorstwie oraz zagadnienia zwi zane z opracowywaniem nowego lub modernizacj istniej cego systemu przetwarzania danych. W pierwszej cz ci tego rozdzia u omówiono wybrane problemy zwi zane z funkcjonowaniem dzia u finansowego przedsi biorstwa oraz wybrane informacje o schematach organizacyjnych przedsi biorstw. Nast pnie przedstawione zosta y problemy zwi zane z analiz przep ywaj cej informacji w przedsi biorstwie oraz zasady dzia ania podczas projektowania systemów przetwarzania danych. Niniejszy rozdzia opracowano w ramach zaj dydaktycznych ze studentami Wydzia u Górniczego kierunku Zarz dzanie i marketing prowadzonych z przedmiotu Komputeryzacja i systemy komputerowe w celu przybli enia s uchaczom zagadnie, które s omawiane w trakcie tych zaj. W rozdziale czwartym przestawiono aspekty tworzenia nowego systemu przetwarzania danych wed ug potrzeb ustalonych z kierownictwem przedsi biorstwa. W ramach prezentacji tej problematyki opisany zosta przyk adowy system komputerowy oraz zakres informacji, która powinna by dostarczana do systemu i która powinna wynika z zakresu dzia ania systemu dla potrzeb u atwienia zarz dzaniem przedsi biorstwem. W opisanym przyk adzie systemu przetwarzania danych dla wspomagania zarz dzania przedstawione zosta y modu y w systemie informatycznym. W opisie ogólnej koncepcji systemu zamieszczono uwagi uzasadniaj ce u atwienie zarz dzania poprzez dostarczanie informacji i poprzez limitowanie wydatków. W ramach opisu systemu przedstawiony zosta schemat organizacyjny przedsi biorstwa, który stanowi podstaw wej cia u ytkowników do systemu (logowanie). Przedstawione zosta y informacje wprowadzane z pierwszego poziomu, czyli opcji Kartoteki oraz g ównej listwy (menu) systemu. Zawarto zbioru RODKI TRWA E (wprowadzanie danych o rodkach trwa ych): wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY, bazy danych WSPÓ CZYNNIKI KORYGUJ CE. Rejestracja kosztów robocizny: rejestrowanie kosztów robocizny wynagrodzenia, dodatkowe informacje o pracownikach, rejestracja rozdysponowania kwot funduszu socjalnego pracownikom. 0

10 Rejestracja przychodów i zu ytych (wydanych) materia ów: przychody materia owe, zestawienie informacji w zbiorze wska ników i limitów zu ycia materia ów. Wprowadzanie danych dotycz cych us ug. Wprowadzanie danych do baz finansowych: dane o banku sprzedawcy produktów lub us ug, dane o konrahentach. Informacja o kosztach globalnych w przedsi biorstwie. Opis systemu zosta uzupe niony planszami (przez plansze rozumie si tu ekrany skopiowane w postaci zbiorów bmp) oraz wykresami uzyskiwanymi z systemu. Celem tego rozdzia u jest okre lenie zakresu niezb dnej informacji, jaka powinna by dostarczona do baz danych, oraz wyniki, jakie powinny by uzyskiwane w wyniku jego dzia ania. Natomiast, z uwagi na s uszn sugesti recenzenta, usuni ty zosta ca kowicie rozdzia szósty (wydanie I), w którym opisane zosta o narz dzie, czyli system dbase III plus, jakie mo e by stosowane do tworzenia systemu informatycznego w przedsi biorstwie. Dodatkowo w pracy zamieszczono w formie tabel zestawienie kont wzorcowych w przedsi biorstwie, poniewa stanowi one wa n informacj do tworzenia systemu przetwarzania informacji.

11 1. DORADZTWO W ZARZ DZANIU Zarz dzanie przedsi biorstwem oraz wspó praca osób zarz du z doradcami z zakresu ekonomiki, prawa, marketingu, organizacji, informatyki i zarz dzania stanowi podstaw rozwoju przedsi biorstwa, a przynajmniej utrzymania jego dobrej pozycji na rynku. W niniejszym rozdziale przedstawiono zarys rozwoju doradztwa organizacyjnego oraz histori wzrastaj cego wp ywu doradztwa na wzrost produktywno ci przedsi biorstw ZARYS HISTORYCZNY Rewolucja przemys owa w drugiej po owie XIX wieku wykorzystuj ca nowe w owym czasie zdobycze techniki zwi zane z tymi ród ami energii (w giel kamienny, energia elektryczna) spowodowa a powstanie du ych (wielotysi cznych za óg robotniczych), co przynios o: znaczn z o ono procesu pracy, rozwój zakresu rynku, znaczne skomplikowanie procesu zarz dzania, wymuszenie podzia u przedsi biorstwa. W a ciciel nie móg podo a wszystkim problemom wynikaj cym z kierowania przedsi biorstwem. Niezb dny sta si podzia na specjalistów od spraw: finansowych, produkcyjnych, personalnych, w celu zapewnienia: dochodu dla w a ciciela, dalszego rozwoju przedsi biorstwa, prawid owego zatrudniania zwi kszonej liczby pracowników. Zwi kszenie liczby zatrudnionych pracowników oraz konieczno sprawnego nimi kierowania wymusi a konieczno metodycznego podej cia do struktury organizacyjnej, czyli do: problemów podleg o ci pracowników; komunikacji, czyli przep ywów informacji pomi dzy nimi; szczegó owego okre lenia funkcji, jakie maj do wykonania; pe nego wykorzystania dnia roboczego. 13

12 Kolejnymi problemami, jakie si pojawi y wraz z rozwojem mechanizacji, by y: koszty zainstalowanych urz dze, koszty ich obs ugi przez pracowników, uzyskiwanie zak adanej produktywno ci. Historia doradztwa organizacyjnego wskazuje, e zbiór wskazówek instrumentalnych tworz cych koncepcje poprawy dzia alno ci przedsi biorstwa przez doradców i konsultantów jest zbiorem empirycznie sprawdzonych do wiadcze wielu twórców w okresie co najmniej ostatnich stu lat. G ównym motorem nap dzaj cym rozwój organizacji jako nauki byli praktycy zatrudnieni przewa nie w przemy le, którzy podj li szereg bada naukowych zwi zanych z zarz dzaniem. Rozdzia pierwszy zosta opracowany g ównie w oparciu o prac Z. Martyniaka [18] Klasyczna teoria organizacji Najwi kszy wp yw na nauk organizacji odegrali klasycy wywodz cy si z ameryka skiej, francuskiej, angielskiej, polskiej i rosyjskiej my li organizatorskiej. Fryderyk Winslow Taylor ( ). Najwybitniejszym ameryka skim klasykiem nauki organizacji i pracy by Fryderyk Taylor. Na koniec XIX wieku datuj si przeprowadzone i opisane przez niego do wiadczenia w Hucie Stali w Bethlehem w USA. W 1903 roku opublikowa opis swoich prac w Shop Managment. Zajmowa si problemami wydajno ci pracowników i prac kierownika zespo u na najni szym szczeblu w przedsi biorstwie. W wyniku przeprowadzonych bada : stwierdzi, i w stosunku do zagadnie organizacji mo na zastosowa cis e metody badania naukowego; stwierdzi, e mo liwe i wskazane jest wprowadzenie specjalizacji w pracy kierowniczej; opracowa zwarty system zarz dzania przedsi biorstwem oparty na przemy lanym podziale pracy kierowniczej; opracowa system nazywany systemem funkcjonalnym (rys. 1.1), który przewidywa podzielenie czynno ci zwi zanych z kierowaniem zak adem produkcyjnym mi dzy o miu wyspecjalizowanych mistrzów; stwierdzi, e istotne jest oddzielenie przygotowania produkcji od wykonania produkcji w zak adach, którymi kierowa ; w tym celu stworzy biuro przygotowania robót. G ówne zasady, do których mo na sprowadzi dorobek F. Tylora w dziedzinie naukowej organizacji pracy w przemy le, przedstawiono poni ej [24, 25, 27, 28, 29, 32, 37, 38, 40]. Nale y bada i precyzyjnie ustala sposób wykonania ka dej operacji produkcyjnej (Taylor proponuje zast pienie przypadkowych sposobów wykonywania pracy naukowym okre leniem ka dego czynnika sk adowego pracy danego robotnika). Najlepsze sposoby wykonania powinny by rozpowszechniane poprzez szkolenia w ród wszystkich robotników. 14

13 Konieczne jest oddzielenie przygotowania pracy od wykonania pracy. Nale y przyj orientacj na najlepszych robotników przy ustalaniu wzorcowych metod pracy. Mo liwa jest bezkonfliktowa wspó praca mi dzy przedsi biorcami a robotnikami, je- eli wspó praca kierownictwa z robotnikami w celu wykonywania pracy b dzie oparta na zasadach naukowych. Niezb dne jest równomierne roz o enie odpowiedzialno ci na robotników i kierownictwo z tym, e kierownicy maj by odpowiedzialni za planowanie i organizacj pracy. Rys Schemat systemu funkcjonalnego 15

14 Cechy charakterystyczne tych spostrze e s nast puj ce: przeci tny cz owiek ma wrodzon niech do pracy i b dzie stara si jej unika ; wi kszo ludzi trzeba zmusza do pracy, kontrolowa, kierowa nimi, grozi karami, aby wymusi od nich wysi ek potrzebny do osi gni cia celów organizacji; wi kszo ludzi ma ma e ambicje, oczekuje, aby nimi kierowano, poniewa chce u- nikn odpowiedzialno ci; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpiecze stwo. Pomimo swojej pionierskiej roli w rozwoju nauki organizacji Taylor by poddany du- ej krytyce szczególnie w latach kryzysu. Henry Ford ( ) by przedstawicielem szko y Taylora. Zajmowa si on g ównie praktycznym wdra aniem zasad naukowej organizacji pracy w przemy le i jako pierwszy zastosowa na szerok skal produkcj ta mow [19]. Okres, w którym Taylor stworzy swój dorobek, by czasem, w którym psychologia i socjologia nie istnia y, co t umaczy brak pog bionej analizy psychospo ecznych aspektów organizacji pracy. Frank Bauker Gilberth ( ). Nast pnym przedstawicielem klasyków ameryka skiej my li organizatorskiej by in ynier Frank Bauker Gilberth [22, 28]. Zainteresowanie si Gilbertha naukow organizacj pracy nast pi o w czasach jego dzia alno ci w budownictwie. Na pocz tku prowadzi amatorskie obserwacje i próby usprawnienia pracy murarzy. Stwierdzi jednak, e chc c skutecznie prowadzi badania organizacji pracy na stanowisku roboczym, potrzebne s pewne podstawy naukowe. Prace Gilbertha doprowadzi y do stworzenia pierwszej klasyfikacji ruchów elementarnych obejmuj cych 17 mikroruchów, tak zwanych therbligów [22, 28, 29]. Pó niej Gilberth zaj si opracowywaniem metod badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych. Zastosowa do bada tak zwan cyklografi, przez co utworzy mo liwo badania i usprawniania przestrzennego przebiegu ruchów, lecz nie uzyska adnych informacji dotycz cych przebiegu ruchów w czasie. Zmodyfikowa jednak pierwotn metod badania ruchów roboczych, co da o mo liwo ustalenia czasu trwania poszczególnych mikroruchów. Harington Emerson ( ). By przedstawicielem ameryka skiej klasycznej my li organizatorskiej. Podstawow prac Emersona by o wydane w 1912 roku Dwana cie zasad wydajno ci [15, 16, 28]. Do zasad warunkuj cych uzyskanie wysokiej wydajno ci zaliczy : 1) jasno okre lony cel, 7) porz dek w przebiegu dzia ania, 2) zdrowy rozs dek, 8) wzorce i normy, 3) kompetentn rad, 9) odpowiednio przystosowane warunki, 4) dyscyplin, 10) wzorowe sposoby dzia ania, 5) sprawiedliwe post powanie, 11) instrukcje pisemne, 6) dok adne sprawozdania, 12) nagrod za wydajno. 16

15 Mary Parker Follet ( ). Jej dzie o zapowiada kierunki, które wyst pi y dopiero z czasem w nauce organizacji. G ównym dorobkiem M. Follet by y zasady koordynacji, wed ug których prawid owa koordynacja powinna [28, 29]: dokonywa si w drodze kontaktów bezpo rednich i zindywidualizowanych oraz towarzyszy wcielaniu w ycie wszelkich projektów, uwzgl dnia wszystkie czynniki sytuacji z czynnikami psychologicznymi w cznie, wyst powa nieprzerwanie i permanentnie. Follet uwa a a, e teoria zarz dzania powinna opiera si na osi gni ciach psychologii, a nie na szablonowych lub intuicyjnych pogl dach na temat natury ludzkiej i motywów zachowania cz owieka [28, 29]. M. Follet opracowa a równie teori konfliktów mówi c, e konflikty: s czym naturalnym w organizacji, mog mie charakter konstruktywny pod warunkiem, e dominacja i kompromis zostan zast pione przez integracj stanowi c form za egnywania konfliktów adna ze stron niczego nie po wi ca, a obie wygrywaj. M. Follet by a przekonana, e pe n osobowo mo na uzyska jedynie b d c cz onkiem grupy. Przyjmowa a wi c, e: robotnicy i kierownicy (zgodnie z tez Taylora) maj wspólne cele jako cz onkowie tej samej organizacji; sztuczny podzia na prze o onych i podw adnych wydaj cych i otrzymuj cych polecenia zaciemnia ten naturalny partnerski zwi zek; trzeba porzuci tradycyjne pogl dy, je li kierownicy i robotnicy rzeczywi cie maj sta si cz ciami jednej grupy; przywództwo nie powinno by tradycyjnym wynikiem w adzy p yn cej z formalnego autorytetu kierownika; przywództwo powinno by skutkiem jego wi kszej wiedzy i specjalizacji; kierownikiem powinien po prostu by cz owiek, który ma najwi ksze kwalifikacje do przewodzenia grupie. Henri Fayol ( ). Francuska nauka organizacji za prekursora mo e uwa a H. Fayola, który w swoich badaniach docieka problemów struktur organizacyjnych i organizacji pracy kierowniczej [17, 27, 29]. Podczas gdy Taylor patrzy na problemy zarz dzania z do u w gór, to spojrzenie Fayola bieg o z góry w dó. Patrz c z tej perspektywy Fayol stara si przede wszystkim ogarn przedsi biorstwo jako ca o. Obja nia on po raz pierwszy proces kszta towania si struktur organizacyjnych. Zas ug Fayola by o sformu owanie 14 zasad zarz dzania, w ród których za najwa niejsze uwa a jedno rozkazodawstwa i jedno kierownictwa. Pracowa w kopalniach towarzystwa w glowego jako in ynier górnik. 17

16 H. Fayol wydzieli w przedsi biorstwie sze cz ci: 1) techniczn (produkcja wyrobów na sprzeda ); 2) handlow (sprzeda, kupno); 3) finansow (uzyskanie kapita u i jego optymalne u ycie); 4) zabezpieczenie maj tkowe; 5) buchalteryjn wraz ze statystyk ; 6) kierownicz (planowanie i organizacja, wydawanie polece, koordynacja i kontrola). Ten podzia przedsi biorstwa jest aktualny do dzi. Zasady zarz dzania podane przez Fayola przedstawiono poni ej. Podzia pracy w przedsi biorstwie (we wszystkich dzia ach) powinna by stosowana cis a specjalizacja, której celem jest w a ciwe wykorzystanie zatrudnionego pracownika. W adza i odpowiedzialno odpowiedzialno jest nast pstwem w adzy. W adza jest to nadanie urz dowych uprawnie zwi zanych ze stanowiskiem. Dyscyplina, czyli poszanowanie przepisów dotycz cych podporz dkowania si, pilno ci, pracowito ci i okazanie zewn trznych oznak szacunku w a ciwe obsadzenie stanowisk przez odpowiedzialnych ludzi jest warunkiem poszanowania przepisów i kierowników. Jednoosobowe kierownictwo podleg y pracownik powinien otrzymywa polecenia od jednego kierownika (dotyczy to stosunku kierownik podw adny). Jednoosobowe zarz dzanie polegaj ce na tym, e ka d grup dzia a zmierzaj cych do jednego celu musi kierowa cz owiek w my l jednego planu, który wi e jednoosobowe zarz dzanie z funkcjonowaniem grupy ludzkiej. Podporz dkowanie interesu osobistego interesowi grupy interes ka dego zespo u powinien sta ponad interesem poszczególnych jego cz onków; je eli interesy s rozbie ne, zadaniem kierownictwa jest ich pogodzenie. Wynagrodzenia personelu stosowanie sprawiedliwych metod wynagradzania za prac, które powinny maksymalnie zespoli tak pracowników, jak i pracodawc. Centralizacja stopie scentralizowania w adzy w przedsi biorstwie okre laj konkretne okoliczno ci; jej wynikiem powinna by maksymalna korzy. Hierarchia traktowana jest jako linia w adzy od najwy szych szczebli do najni szych i niewskazane jest pomijanie drogi hierarchii, natomiast w przypadkach szczególnych pomini cie tej drogi nie powinno poci ga za sob skutków s u bowych. ad Fayol dzieli t zasad na ad rzeczowy i ad spo eczny i definiuje j nast puj c formu : miejsce dla ka dej rzeczy (cz owieka), a ka da rzecz (cz owiek) na swoim miejscu. Jest to zasada organizacji dotycz ca rzeczy i ludzi. 18

17 Sprawiedliwy stosunek do podw adnych traktowanie zespo u sprawiedliwie i yczliwie, zach canie pracowników do wk adania w wykonywane czynno ci ca ej dobrej woli. Stabilizacja kadr p ynno kadr jest przyczyn i skutkiem z ego zarz dzania, powoduje koszty zwi zane z rotacj (kszta cenie nowych pracowników). Inicjatywa przejawia si w zdolno ci do opracowywania planów, wykonywania planów; kierownicy powinni zach ca podw adnych do wykazywania inicjatywy. Espirit de corpus (w jedno ci si a) jest to rozwini cie zasady jednoosobowego kierownictwa, potwierdzaj cej potrzeb pracy w zespole oraz znaczenie dobrej atmosfery dla jej osi gni cia. Zasady te ujawniaj odmienno my lenia Fayola wzgl dem funkcjonalnego systemu zarz dzania Taylora. Fayol docenia w pe ni potrzeb specjalizacji w zarz dzaniu, ale uwa a zarazem, e przyznanie wszystkim mistrzom funkcjonalnym prawa wydawania i egzekwowania polece, co czyni o ich kierownikami liniowymi, jest zb dne i szkodliwe, gdy podw adni nie znosz dwoisto ci rozkazodawstwa. Uwa a on, e mistrzowie funkcjonalni powinni by operatywnymi pracownikami sztabowymi, stanowi cymi pomoc dla szefa b d cego kierownikiem liniowym. Jest to tzw. system sztabowo-liniowy Fayola (rys. 1.2). Rys Schemat systemu sztabowo-liniowego 19

18 G ównym osi gni ciem Henry Fayola by o opracowanie teorii funkcji zarz dzania [17]. Funkcje zarz dzania w szerokim znaczeniu dzisiaj okre lane najcz ciej mianem funkcji przedsi biorstwa to wed ug Fayola grupy czynno ci: technicznych, handlowych, finansowych, ubezpieczeniowych, rachunkowych i administracyjnych. W ramach grupy administracyjnych czynno ci kierowniczych Fayol wyró ni funkcje zarz dzania w w skim znaczeniu, do których zaliczy : przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazodawstwo, kontrolowanie. Opieraj c si na w asnej teorii funkcji zarz dzania Fayol opracowa tablic uzdolnie kierowniczych. Tablica ta obrazuje tez, i kierownicy najwy szych szczebli powinni posiada przede wszystkim umiej tno ci w zakresie zarz dzania w w skim znaczeniu. Dopiero w miar obni ania si szczebli zarz dzania wzrastaj wymagania w odniesieniu do pozosta ych grup czynno ci kierowniczych, a malej w odniesieniu do tych funkcji, które sk adaj si na podstawow tre poj cia zarz dzanie. Fayol by osob, która przywi zywa a wielk wag do edukacji spo ecznej w dziedzinie nauki organizacji i zarz dzania. Postulowa w czenie tej nauki do programów nauczania w wy szych szko ach technicznych, jak równie nauczania jej podstaw w szko ach daj cych ogólne wykszta cenie. Koncepcje przedstawiane przez Fayola nie by y oderwane od praktyki, czego przyk adem jest to, e obj wszy stanowisko dyrektora zak adów metalurgicznych, z firmy na skraju bankructwa stworzy zak ad zaliczaj cy si do jednego z najlepszych w skali europejskiej, co potwierdzi o efektywno g oszonych przez niego zasad. Henri Le Chatelier ( ). Wa nym elementem w dorobku Le Chateliera jest sformu owanie tzw. cyklu organizacyjnego [26, 27, 29, 30, 40] (rys. 1.3). Rys Cykl organizacyjny Le Chateliera 20

19 Okre la on etapy post powania, które nale y zachowa chc c, aby jakiekolwiek dzia anie przebieg o sprawnie. 1) Najwa niejsze jest ustalenie celu dzia ania; powinien by jeden cel, gdy równoczesna realizacja wielu celów rozprasza wysi ki i os abia szans powodzenia: nale y ci le okre li cel dzia ania, a zarazem ograniczy go w stosunku do realnych mo liwo ci podmiotu dzia aj cego; nast pnie nale y zbada metody i rodki prowadz ce do realizacji przyj tego celu; aby móc znale optymalne sposoby dzia ania, trzeba najpierw ustali i zbada wszystkie czynniki wp ywaj ce na jego wynik; po dokonaniu tego nale y przeprowadzi ich hierarchizacj wed ug wa no ci; gdy czynniki zosta y sklasyfikowane, mo na je podda analizie; analiza zastosowana mo e mie charakter jako ciowy, albo je li jest taka mo liwo nale y stosowa analiz ilo ciow. 2) Kolejnym etapem cyklu organizacyjnego jest przygotowanie rodków dzia ania uznanych za niezb dne: przygotowanie obejmuje zarówno pozyskanie rodków rzeczowych i zasobów ludzkich, jak i ich uporz dkowanie; w momencie gdy stworzy si system organizacyjny zapewniaj cy jak najsprawniejsze wykonanie dzia ania, mo na przyst pi do jego wykonania. 3) Wykonanie dzia ania powinno by przeprowadzone wed ug wcze niej ustalonego planu; podczas wykonywania przedsi wzi cia organizatorskiego konieczna jest sta a koordynacja faktycznych przebiegów dzia a z przebiegami planowanymi i dokonywanie na tej podstawie odpowiedniej regulacji wykonania. 4) Zamkni ciem cyklu organizacji jest etap kontroli. Wyniki, które s uzyskiwane w toku wykonania dzia a, powinny by od razu kontrolowane z za o onymi celami. Henri Laurent Gantt ( ). Opracowa czasowo-premiowy system p ac nazywany bilansowym systemem Gantta oraz graficzne metody planowania i kontroli (rys. 1.4) wykonania pracy w czasie, tak zwane wykresy Gantta [14, 20, 21, 28]. Poniedzia ek Wtorek roda Czwartek Pi tek Rys Wykres Gantta: plan i skumulowane wykonanie ród o: [45] 21

20 Celem opracowania czasowo-premiowego systemu p ac by o: d enie do po czenia klasycznych systemów p ac, tj. akordu i dniówki, przy jednoczesnej eliminacji wad, które posiada y te systemy p ac; zachowanie bod ca wydajno ci w a ciwego dla akordu z jednoczesnym ograniczeniem tendencji do ponoszenia nadmiernych wysi ków. System zaproponowany przez Gantta charakteryzowa si nast puj cymi za o eniami: przewidywa premi wysoko ci 30% za wykonanie odpowiednio wysokiej normy czasowej, niewykonanie normy powodowa o zap at jedynie p acy podstawowej podobnie jak w systemie dniówkowym, przekroczenie ustalonej normy nie powodowa o wzrostu wynagrodze. W typowym wykresie Gantta wiersze s zarezerwowane dla stanowisk pracy natomiast kolumny oznaczaj jednostki czasu. Cech charakterystyczn wykresu Gantta jest to, e szeroko ci kolumn wyznaczaj równocze nie miar czasu i wielko zadania pozostaj cego do wykonania w danej jednostce czasu. Przedstawicielami polskiej klasyki my li organizatorskiej byli: Karol Adamiecki, Edwin Hauswald, Zygmunt Rytel, Stanis aw Bie kowski. Karol Adamiecki ( ) prowadzi w latach badania i usprawnienia w organizacji pracy w Zak adach Hutniczych oraz w Walcowni Rur i elaza. W 1909 roku opublikowa metod wykre lania harmonogramów i organizowania pracy zbiorowej w walcowniach ( harmonizacja dzia ania ) w Przegl dzie Technicznym w Warszawie. Metoda ta sta a si polem inspiracji dla wspó czesnej koncepcji tzw. analizy sieciowo-czasowej przedsi wzi CPM i PERT. Adamiecki na podstawie bada prowadzonych w czasie pracy na stanowisku asystenta szefa ma ej walcowni stworzy graficzne przedstawienie przebiegu prac zespo owych w czasie, znane dzi pod nazw harmonogramu Adamieckiego [1, 2, 3, 4, 18, 23, 28, 29, 40, 41]. Okaza o si wówczas, e straty czasu, jakie mia y miejsce w walcowni i wp ywa y na produktywno, wynika y z braku uzgodnienia poszczególnych operacji nast puj cych po sobie. Niektóre operacje zaczyna y si za pó no, inne za wcze nie, natomiast rzadko przebiega y we w a ciwym tempie. Adamiecki by prekursorem nauki organizacji, gdy idee takie, jak: optymalizacja, harmonizacja, systemowe podej cie, które s obecnie rozwijane w ramach teorii organizacji i zarz dzania, by y wyra nie zarysowane w jego pracach. Wymienione idee wyst puj ce czasem pod innymi nazwami t umaczy Adamiecki przy zastosowaniu metafor przewijaj cych si przez jego prac. Obraz przedsi biorstwa przedstawianego przez Adamieckiego jest systemem sk adaj cym si z wzajemnie zale nych elementów. Postrzegaj c w ten sposób organizacj Adamiecki dostrzega dwa g ówne zadania organizatorskie. 22

21 1) Wynikaj ce z prawa harmonii polega na harmonijnym doborze poszczególnych elementów systemu wytwórczego. Spo ród wielu mo liwo ci nale y wybra elementy o najlepszej charakterystyce ekonomicznej, a wi c takie, które pozwalaj realizowa produkcj wzorcow. 2) Dotycz ce samego funkcjonowania stworzonego systemu wytwórczego sprowadza si do zharmonizowania w czasie dzia a wszystkich elementów systemu, by wytwarza przy jak najmniejszej stracie czasu. G ównym celem praktycznych i teoretycznych prac Adamieckigo by a walka z marnotrawieniem czasu. By on równie zas u onym pedagogiem i propagatorem krzewienia w spo ecze stwie polskim idei naukowej organizacji. Edwin Hauswald ( ) by nast pnym przedstawicielem klasyków polskiej my li organizatorskiej. Najbardziej charakterystyczna w dorobku naukowym Hauswalda jest antycypacja zainteresowa nauki organizacji [28, 29]. Dzi ki posiadanej erudycji oraz niezwyk ej intuicji badawczej porusza w latach 20. zagadnienia b d ce dzisiaj w centrum zainteresowania teorii i praktyki organizacji. W swoich pracach przedstawi ogólny zarys nowoczesnej metodologii bada organizatorskich (25 ogólnych metod organizatorskich). Nast pn prekursorsk koncepcj Hauswalda by o modelowanie struktur organizacyjnych. W jego pracach znajduj si uj cia metod organizatorskich, prawa dynamiki kosztów, system p ac Hauswalda oraz koncepcja wydajno ci stosunkowej, zwanej te wydatno ci. Sformu owa równie poj cie tzw. sprawno ci finansowej b d cej zal kiem wspó czesnego poj cia rentowno ci. Osi gni cia naukowe Hauswalda odnosz si równie do modyfikacji i uogólnie koncepcji bada przedstawionych przez innych teoretyków i praktyków organizacji. Zmodyfikowa on tablic Fayola uzdolnie kierowniczych oraz dziesi ciopunktow metodyk wdra ania harmonizacji w pracach z o onych b d c uogólnieniem wyników bada Adamieckiego, Borkowskiego i Ra niewskiego nad harmonizacj pracy w przemy le. Hauswald nie ogranicza si jednak tylko do wy ej wymienionych problemów, popularyzowa równie rozwi zania organizatorskie powsta e za granic. Dzia alno Hauswalda jest bardzo znana nie tylko na gruncie prowadzonych bada, ale przede wszystkim jako dydaktyka. By jednym z pierwszych, który zacz wyk ada nauk organizacji i zarz dzania. Mia o to miejsce na Politechnice Lwowskiej w 1903 roku. Zygmunt Rytel ( ) po wi ci bardzo du o czasu i uwagi podstawowym poj ciom. By pierwszym teoretykiem organizacji, który próbowa sformu owa nie tylko definicje organizacji, kierownictwa czy naukowej organizacji, ale tak e zdefiniowa poj cia takie, jak: dzia alno, funkcja, skuteczno itp. [24, 25, 28, 29]. By pierwszym polskim teoretykiem organizacji, który precyzuj c podstawowe poj cia stara si je oderwa od tradycyjnego podej cia przemys owego i nada im walor uniwersalno ci pozwalaj cy odnie je do ka dego rodzaju dzia alno ci. Najdonio lejsze znaczenie w dorobku naukowym Rytla ma energetyczna koncepcja oceny dzia a wywodz ca si od Emersona. Punktem wyj cia tej koncepcji by o sformu- 23

22 owanie równania pracy. Uwa a on, e do zada kierownictwa nale y likwidacja wszelkiego rodzaju strat z wyj tkiem strat nieuniknionych. Przez mo liwo osi gni cia wyniku idealnego rozumie si uzyskanie celu dzia ania przy danym zasobie energii lub te zmniejszonej do minimum ilo ci energii zu ytej. Równanie pracy pozwala o na sprecyzowanie poj cia sprawno ci i skuteczno ci dzia ania: sprawno wed ug Rytla to stosunek wyniku dzia alno ci do pracy lub energii w o onej, przy czym z równania pracy wynika, e ta wielko stosunkowa jest zawsze mniejsza od jedno ci; okre lenie sprawno ci na podstawie rzeczywistych wyników i nak adów nie daje jeszcze dostatecznych podstaw do wyczerpuj cej oceny dzia ania; dokonanie porównania sprawno ci optymalnej dla danego dzia ania ze sprawno ci rzeczywist pozwala na prawid ow ocen ; rzadko jest tak w praktyce, aby dla ka dego dzia ania mo na by o ustali zarówno poziom wyniku, jak i nak ady, i w ten sposób znale optymalne relacje pomi dzy tymi wielko ciami z regu y: albo ograniczone s nak ady pracy mo liwe do zastosowania i chodzi wówczas o maksymalizacj wyniku u ytecznego przy danych nak adach, albo idzie o uzyskanie maksymalnego wyniku u ytecznego i chodzi wówczas o minimalizacj nak adów przy danym wyniku u ytecznym. Dla obydwu tych przypadków, wed ug Rytla, miernikiem oceny dzia ania jest skuteczno. Wa n rol w ocenie dzia ania przypisywa Rytel czynnikom czasu. Rytel przywi zywa wag do tego, aby jego prace mog y by bezpo rednio przydatne w praktyce organizatorskiej. Stanis aw Bie kowski ( ) prowadzi swoj dzia alno praktyczn, naukow i dydaktyczn przez kilkadziesi t lat [24, 25, 27, 28, 29]. Pozwoli o mu to na stworzenie drugiej najpowa niejszej po monografii E. Hauswalda pracy z zakresu organizacji i zarz dzania w przedsi biorstwie. Bie kowski uwa a, e najwa niejszym czynnikiem w ka dej organizacji jest czynnik ludzki. Przypisywa on w organizacji g ówne znaczenie warunkom fizycznym, fizjologicznym, psychicznym i moralnym, w jakich pracuje cz owiek. Wyp ywa o to z nurtu humanistycznego, który silnie zaznaczy si w wiatowej organizacji w latach dwudziestych, a który mia silny wp yw na Bie kowskiego. W swojej monografii omawia tak e zagadnienia zwi zane z motywacj. Oprócz zagadnie dotycz cych czynnika ludzkiego porusza te zagadnienia z zakresu gospodarki przedsi biorstwa, pocz wszy od gospodarki materia owej w przedsi biorstwie przemys owym i wybranych zagadnie organizacji produkcji, a sko czywszy na rozmieszczeniu zak adów przemys owych. Charakterystyczne dla Bie kowskiego by o podej cie do problematyki struktur organizacyjnych przez dochodzenie do statyki struktur z uwzgl dnieniem analizy jej dynamiki. 24

23 Wed ug Bie kowskiego racjonalna organizacja przebiegów opiera si na trzech wzajemnie powi zanych zasadach: 1) prawa rozgraniczenia kompetencji, 2) prawa wyj tku, 3) prawa najkrótszej drogi, czyli najmniejszej liczby punktów przebiegowych. Przedstawicielami rosyjskiej klasyki my li organizatorskiej byli: A.A. Bogdanow, O.A. Jerma ski, A.K. Gostiew. A.A. Bogdanow ( ), przedstawiciel nauki organizacji w Rosji, okre la tektologi jako ogóln nauk organizacyjn, której celem jest zbadanie i ustalenie prawid owo ci rz dz cych systemami z o onymi [28, 29]. Rozpatruj c rozmaite systemy z o one, sformu owa szereg tez, zasad i metod dotycz cych budowy i funkcjonowania tych systemów. G ównym celem tektologii jest poznanie praw rz dz cych procesami organizacyjnymi po to, aby na tej podstawie przewidywa przebieg zjawisk, a nawet sterowa ich przebiegiem. Bogdanow traktowa tektologi jako nauk empiryczn i dlatego dominuj ce znaczenie przypisywa indukcji jako generalnej metodzie badawczej. W ramach podej cia indukcyjnego wyró ni : opis uogólniaj cy, metod statystyczn, metod abstrakcji. Dzi ki tym metodom dowolny fakt mo e by w ka dym momencie wyja niony, tj. analizowany i umiejscawiany w cis ej wi zi z ca okszta tem pozosta ych zjawisk i warunków w danym zbiorze faktów. Podej cie indukcyjne spe nia wi c w tektologii funkcj poznawcz. Natomiast metoda dedukcyjna przeznaczona jest dla planowej dzia alno ci organizatorskiej, tak teoretycznej, jak i praktycznej. U podstaw ogólnej nauki organizacyjnej le y poj cie systemu, w którym Bogdanow rozpatrywa tzw. systemy aktywno ci mog ce doprowadzi do zorganizowania, dezorganizacji lub by neutralnymi. Bogdanow sformu owa równie g ówne cechy kompleksów zorganizowanych: celowo tego rodzaju systemów, dostosowanie funkcji i struktury systemów organizacyjnych do celów, racjonalne wi zi mi dzy cz ciami systemu ze wzgl du na realizowane cele. W funkcjach systemów organizacyjnych Bogdanow wyró nia adaptacj i rozwój. O.A. Jerma ski by ekonomist specjalizuj cym si w problematyce naukowej organizacji pracy. By autorem ksi ek: Sistema Taylora, Naucznaja organizacyja truda i proizwodstwa sistiematiczeskije programy lekcyj. Najwa niejsz prac by a Naucznaja organizacyja truda i sistiema Taylora. Tematem ksi ki by system Taylora. Omawia a ona teoretyczne i praktyczne aspekty racjonalnej organizacji i pracy w powi zaniu z zagadnieniami naukowej organizacji pracy, a tak e zalety oraz wady systemu Taylora. Jermia ski stworzy koncepcj optimum organizacyjnego, które by o przeciwstawione taylorowskiej koncepcji wzorców maksymalnych. 25

24 A.K. Gostiew by kierownikiem powsta ego w 1920 roku w Moskwie centralnego instytutu pracy zajmuj cego si szeroko rozumianym badaniem pracy i produkcji [28, 29]. G ówn prac wydan przez Gostiewa by a monografia Trudowyje ustanowki. W monografii tej zawarty jest wyk ad pt. Metody nauczania. Metoda ta jest oparta na analizie ruchów elementarnych pozwalaj cych na przyswajanie wzorcowych metod pracy przez robotników o ró nych specjalno ciach. Zas ug Gostiewa jest równie stworzenie szeregu innych prac, które znalaz y swoje miejsce w ksi ce Prakticzeskoje wwiedienije w nauku organizacyj truda. W latach Polak, Aleksander Rothert, przeprowadzi gruntown reorganizacj moskiewskiej fabryki urz dze elektrycznych CIF z wykorzystaniem zasad naukowej organizacji pracy. Natomiast Stanis aw Ra niewski podniós dwukrotnie wydobycie poprzez usprawnienie transportu w gla i zmiany w organizacji robót przodkowych w kopalni. W roku 1910 w Stanach Zjednoczonych pojawi si nowy typ specjalistów. Byli to organizatorzy produkcji, okre lani mianem fabrycznych rzeczoznawców, poszukiwaczy wad lub statystyków. W Anglii w 1911/12 roku powsta o pierwsze Stowarzyszenie In ynierów Konsultantów do spraw organizacji. W tym czasie (1911 r.) Karol Adamiecki za o y w asne biuro Techniczno-Konsultacyjne w Warszawie. Pracowa jako sta y doradca w Fabryce Maszyn i Wagonów SA Lilpop, Rau i Löwenstein w Warszawie. Dwa lata po ukazaniu si ksi ki F. Taylora Zasady naukowej organizacji in. A. Mierzejewski przet umaczy j na j zyk polski. W roku 1919 in. Jan Piotrowski wyda ksi k Obliczanie przewidywanej wydajno ci fabryk (w latach odbudowywa i organizowa Fabryk Obrabiarek w Pruszkowie). W 1925 roku wydana zosta a w Polsce ksi ka Badania zak adu przemys owego na bazie cyklu artyku ów opublikowanych w roku 1913 w czasopi mie Industrial Engineering w USA, wed ug których doradca (diagnosta przemys owy) przeprowadza badania zak adu oparte na przes ankach technologicznych i fizjologicznych, charakteryzuj cych si mi dzy innymi pomiarem: norm zak adowych, standardów wykonania, kwalifikacji robotników, kontroli wykonania pracy, sprawno ci fizycznej, przerw w pracy, regeneracji organizmu, dostosowania cz owieka do stanowiska pod wzgl dem fizycznym i fizjologicznym. S to typowe charakterystyczne czynniki dla taylorowskiej naukowej organizacji pracy, z których korzysta si do dzisiaj. 26

25 Pierwsza wojna wiatowa spowodowa a: gwa towny rozwój przemys u, koncentracj rodków, powstanie wielkich przedsi biorstw i korporacji, zapotrzebowanie na nowe rozwi zania organizacyjne, skuteczne metody kierowania i zarz dzania. Po odzyskaniu niepodleg o ci grupa czo owych in ynierów przyst pi a do dzia a zapewniaj cych przygotowanie w asnych kadr in ynierskich oraz wykorzystanie naukowej organizacji pracy. Podj to organizacj i powo ywanie kó in ynierów organizacji w Warszawie i czternastu o rodkach regionalnych. W Ministerstwie Przemys u i Handlu, a tak e w stowarzyszeniach przemys owych i technicznych powo ano specjalne komisje dla przyspieszenia zastosowania w praktyce polskiego przemys u zasad racjonalnej organizacji pracy i produkcji. Dzia ania organizatorów na terenach polskich: w roku 1924 zorganizowano I Polski Zjazd Naukowej Organizacji Pracy; w rok pó niej otwarto Instytut Naukowej Organizacji, którego dyrektorem zosta prof. Karol Adamiecki; w latach pojawi y si publikacje wyników eksperymentów polskich doradców: Piotra Drzewieckiego pierwsze zastosowanie cyklu organizacji pracy w administracji pa stwowej i samorz dowej, Bronis awa Biegelsen- elazowskiego badania psychotechniczne robotników, Edwina Hauswalda, prekursora bada diagnostycznych w zarz dzaniu przedsi biorstwem zarz dzanie, koszty, rentowno i organizacja produkcji. Klasykami europejskiej nauki organizacji i zarz dzania byli: O. Sheldon, Ch. Barnard, M. Weber i T. Bata. Oliver Sheldon ( ) w ksi ce wydanej w 1923 r. opisa filozofi zarz dzania (po raz pierwszy tak nazwan ), podkre laj c spo eczn odpowiedzialno przedsi biorstwa w sposób bardziej odpowiadaj cy hierarchiom warto ci lat osiemdziesi tych ni dwudziestych. Uwa a on, e: przedsi biorstwo ma zobowi zania wobec spo ecze stwa; dla kierownictwa etyka ma znaczenie równie zasadnicze, jak ekonomia; dobra i us ugi wytwarzane przez przemys powinny by dostarczane po mo liwie najni szych cenach, zgodnych z zadowalaj cym poziomem jako ci; dobra rozprowadzane w sposób przyczyniaj cy si po rednio lub bezpo rednio do zaspokojenia najwy szych celów spo eczno ci; kierownicy s zobowi zani do traktowania robotników sprawiedliwie i uczciwie. 27

26 Ka dy kierownik musi kojarzy sprawno ciowe warto ci naukowej organizacji z etyk s u by spo ecze stwu, zgodnie z trzema zasadami: 1) polityka, warunki i metody przemys u przyczynia si b d do dobrobytu spo eczno ci; 2) kierownictwo b dzie d y do interpretowania najwy szej moralnej sankcji spo eczno ci jako ca o ci, aby wprowadzi w ycie te idea y sprawiedliwo ci spo ecznej, które s akceptowane przez najbardziej bezstronn cz opinii spo ecznej; 3) kierownictwo podejmie inicjatyw podnoszenia ogólnego poziomu etyki i koncepcji sprawiedliwo ci spo ecznej. Klasycy uwa ali, e ni sze szczeble powinny podejmowa decyzje rutynowe, a decyzje wyj tkowe, czyli dotycz ce przypadków nietypowych lub o wyj tkowej wadze, powinny by podejmowane przez wy sze szczeble. Scheldon na pierwszy plan wysun czynnik ludzki i spo eczn odpowiedzialno w zarz dzaniu. Prowadz c obserwacje sformu owa on tez, e przemys jest nie tylko kompleksem rzeczy, ale przede wszystkim zbiorowo ci ludzk. W uj ciu Sheldona wyst powa y cztery funkcje: 1) projektowanie i wyposa anie zak adu, 2) realizacja dzia alno ci podstawowej, 3) realizacja dzia alno ci pomocniczej, 4) planowanie i realizacja sprzeda y. Najwi kszym jednak osi gni ciem Sheldon by o sformu owanie trzech podstawowych zasad, które znajdowa y si u podstaw jego filozofii zarz dzania: 1) regu y dzia ania powinny s u y zwi kszaniu ogólnego dobrobytu; 2) zarz dzanie jest wzajemnym oddzia ywaniem psychologicznym i moralnym tej zbiorowo ci, któr stanowi przedsi biorstwo; 3) mened er nadaje autorytet niezb dny celom g ównym przedsi biorstwa wyst puj c równocze nie jako przewodnik moralny podw adnych. O. Sheldon by teoretykiem zarz dzania, który zajmowa si napi ciami organizacyjnymi. Dzieli je na napi cia zewn trzne i napi cia wewn trzne. Chester I. Barnard ( ) w 1927 r. zosta naczelnym dyrektorem firmy New Jersey Bell Telephone Company. Wykorzysta swoje praktyczne do wiadczenia i rozleg lektur w dziedzinie socjologii i filozofii do sformu owania w asnej teorii o organizacji. Wed ug Barnarda: ludzie zrzeszaj si w sformalizowanych organizacjach dla osi gni cia tego, czego nie zdo aliby uzyska indywidualnie; d c jednak do realizacji celów organizacji musz te zaspokoi w asne potrzeby; przedsi biorstwo mo e funkcjonowa sprawnie i utrzyma si jedynie wtedy gdy zarówno cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracuj cych dla niej osób s utrzymywane w stanie równowagi. 28

27 Na przyk ad: ludzie cz si w grupy nieformalne, aby osi gn osobiste cele w granicach organizacji formalnej. Aby przetrwa, firma musi skutecznie pos ugiwa si tymi grupami nieformalnymi, nawet je li niekiedy zmierzaj one w kierunkach niezgodnych z celami kierownictwa. Dostrze enie znaczenia i wszechobecno ci organizacji nieformalnej stanowi o wa ny wk ad w teori organizacji. Max Weber ( ) by przedstawicielem niemieckich klasyków my li organizatorskich [10, 28, 39]. Jego dorobek naukowy powi zany by z takimi dyscyplinami naukowymi jak: socjologia, filozofia, religioznawstwo, ekonomia i nauka organizacji i zarz dzania. Najdonio lejszym dzie em autorstwa Webera by a teoria w adzy wraz z koncepcj organizacji biurokratycznej. Weber skoncentrowa si w swojej pracy na rodzajach w adzy wyst puj cej w organizacjach gospodarczych, administracji pa stwowej. Dla tego rodzaju w adzy Weber wyró ni trzy typy: charyzmatyczny, tradycyjny i racjonalny. Tomasz Bata ( ), Czech, by przedstawicielem europejskich klasyków my li organizatorskiej [28, 29, 30]. By w a cicielem zak adu dzia aj cego w przemy le skórzanym, który dzi ki dostawom obuwia do wojska w trakcie trwania I wojny wiatowej rozrós si, wytwarzaj c nie tylko obuwie, ale posiadaj c w asne garbarnie, gumownie, fabryki tekstyliów, kartonów, maszyn obuwniczych. Bata wzorowa si na ameryka skich rozwi zaniach organizacyjnych, które poddawa modyfikacjom i rozwojowi. W zak adzie w ninie otworzy jedno z pierwszych w Europie laboratorium psychotechniczne, zajmuj ce si doborem kadr. Zas ug Baty w dziedzinie organizacji i zarz dzania by o stworzenie w asnego systemu nazwanego pó niej jego nazwiskiem. Wprawdzie w systemie tym sporo zaczerpn z do- wiadcze ameryka skich organizatorów, lecz wiele elementów stanowi o jego w asne, oryginalne rozwi zania. Najwa niejsze spo ród nich by o: organizowanie przedsi biorstwa na zasadzie decentralizacji, co przejawia o si w tworzeniu serii autonomicznych pod wzgl dem ekonomiczno-finansowym komórek organizacyjnych; podzia pracy obejmowa nie tylko tradycyjne rozumienie, ale równie podzia przestrzenny zak adów, podzia zada w dziedzinie zarz dzania itd.; organizacja s u b pomocniczych by a bardzo sprawna. U ywano do niej najnowocze- niejszych rodków komunikacji, nie szcz dz c na nie pieni dzy. Wed ug A. Mynara system Baty by mieszanin tayloryzmu, fayolyzmu, stosunków przemys owych, stosunków mi dzyludzkich, rozliczeniowej kontroli i europejskiej racjonalizacji. W 1931 roku poradnictwo organizacyjne staje si jednym z wa niejszych dzia ów Instytutu Naukowej Organizacji, którego celem jest wskazywanie najlepszych metod do osi gni cia najwy szej sprawno ci w wykorzystaniu materia ów i czasu pracy ludzkiej. W tym zakresie Instytut Naukowej Organizacji uzyska wiatowy poziom. 29