Zarządzanie przez zaangażowanie

Transkrypt

1 Zarządzanie przez zaangażowanie (czyli inspirowanie innowacyjności) dr Hanna Kinowska 1

2 Agenda Na czym polega trudność zarządzania przez zaangażowanie? - czyli kwadratura koła Z jakimi paradoksami mierzy się menedżer? - czyli dlaczego umiejętności przydatne do awansu nie pomagają w pracy menedżera W jaki sposób pracuje angażujący lider? - czyli priorytety i techniki pracy 2

3 Istota motywowania przez zaangażowanie Indywidualizacja Kompleksowość potrzeby, hierarchia wartości instrumenty czynniki motywujące system motywowanie

4 Paradoksy zarządzania czasami trzeba krzywdzić ludzi w imię większego dobra odpowiedzialność za to co robią inni koncentracja na pracy oznacza koncentrację na ludziach Te xt realizacja i innowacja trzeba jednoczenie rozwijać ludzi i ich oceniać jednoczesna koncentracja na dzisiaj i jutro należy zbudować zespół i zauważać indywidualności

5 Angażujący lider Sieć Ja Zespół - definiowanie i rozwijanie sieci kontaktów - relacje z przełożonym - świadomość źródła naturalnego przywództwa - źródło władzy - zaufanie - współdzielenie wizji - zasady działania zespołu - delegowanie - indywidualizm - rozwiązywanie konfliktów

6 Zarządzanie sobą

7 Autentyczne przywództwo bazuje na mocnych stronach świadomość własnych celów, wartości, stylu bezpieczne wady budowa relacji zrozumienie emocji - twarda empatia Dlaczego miałbyś być dla kogoś przywódcą?

8 Cechy władzy Charyzma Tradycja Rządy prawa przywódca rządzi z tytułu swoich osobistych cech wiara w przywódcę bez struktury poszanowanie przeszłości, obyczaje odziedziczony status prawa, reguły, przepisy i procedury biurokracja ścisłe procedury mianowania Władza to możliwość wywierania wpływu

9 Źródła władzy Źródło Władza formalna Kontrola nad rzadkimi zasobami Przepisy i regulaminy Kontrola nad procesem decyzyjnym Kontrola nad wiedzą i informacjami Kontrola nad obszarami granicznymi Radzenie sobie z niepewnością Kontrola nad techniką Sojusze, zależności, organizacja nieformalna Kontrola nad kontrorganizacjami Istota uprawnianie władcze są skuteczne w stopniu w jakim uzyskują oddolną legitymizację kontrola nad rzadkimi zasobami: pieniądze, surowce, technika, pracownicy, klienci, dostawcy kluczem jest niedobór i uzależnienie wpływ na decyzje na obrzeżach narzędzia kontroli, źródło władzy dla kontrolujących i kontrolowanych projektowanie i przeprojektowywanie organiizacji wpływ na wyniki procesu podejmowania decyzji kontrola nad tematyką i przebiegiem zebrań: na jakich podstawach, w jaki sposób, kto i po co otwierający i zamykający kanały komunikacji analizujący wiedzę (finanse) - kontrola informacji dotyczących użytkowania zasobów dostęp (i ochrona) do wiedzy o zasadniczym znaczeniu ( ekspert ) oddziaływania pomiędzy różnymi elementami organizacji (np. wpływ na dostęp do prezesa) integrowanie zespołu ze światem zewnętrznym lub izolowanie go ryzyka wynikające z otoczenia i ryzyka operacyjne - mitygowane poprzez rutynizację opór w momencie zmian technologicznych wysoko postawieni przyjaciele, sponsorzy, mentorzy, nieformalne sieci zależności walutą jest wzajemna zależność i wymiana tworzenie koalicji i sojuszy na skutek koncentracji władzy przez grupę ludzi, siły przeciwstawne koordynują wysiłki w celu stworzenia konkurencyjnego bloku (np. związki zawodowe) Symbolika i zarządzanie znaczeniami kształtowanie realiów, definiowanie rzeczywistości obrazy, język, symbole, opowieści, uroczystości, rytuały

10 Ograniczenia władzy formalnej nie zapewnia zgody na sposób i cel działania nie generuje zaangażowania nie wprowadza zmian traci perspektywę innych Władza formalna wymaga zgody na jej użycie

11 Pułapki przyjaźni jest bezinteresowna akceptuje człowieka takim jaki jest nie kontroluje nie ma możliwości przyjaźnienia się ze wszystkimi

12 Zaufanie, czyli przekonanie, że zrobisz to co trzeba Kompetencje Charakter wiedza o tym co powinno być zrobione i jak to zrobić kompetencje techniczne wystarczająco dobre do podejmowania decyzji kompetencje operacyjne - umiejętność zastosowania wiedzy menedżerskiej kompetencje polityczne - znajomość sposobu działania organizacji i wywieranie wpływu etos i wartość pracy: znaczenie pracy zespołowej, rzetelności, walk-the-talk, koncentracja na pracownikach wartość pracowników jako ludzi: troska, uwzględnianie ich interesów, szacunek niezależnie od okoliczności, akceptacja dla różnorodności, bycie fair, słuchanie, delegowanie stabilność emocjonalna i możliwość polegania: radzenie sobie z emocjami swoimi i pracowników, dyskrecja, błędy, przyjmowanie krytyki, mylenie się świadomość swoich mocnych i słabych stron

13 Zarządzanie siecią kontaktów

14 Polityka w pracy menedżera Rozwiązywanie problemów we współpracy z innymi zespołami Przekazywanie informacji pomiędzy zespołem i otoczeniem Buforowanie oczekiwań organizacji Negocjowanie w imieniu zespołu PR zespołu Czy znasz sposób działania organizacji?

15 Sieci niezbędne menedżerowi Sieć operacyjna Sieć strategiczna 1. Działanie organizacji 2. Cele, zadania, rola kierowanego zespołu 3. Mapa sieci Sieć osobista 4. Budowa sieci 5. Utrzymanie sieci

16 Jak działa organizacja? branża i rynek: analizy, publikacje, raporty firma: model biznesowy, strategia, cele, najważniejsze projekty, wyzwania, intersariusze

17 Jaka jest rola zespołu? kto się czym zajmuje i za co odpowiada co wpływa na sukces jak mierzony jest wynik od kogo zależy zespół kto jest zależny od pracy zespołu

18 Mapowanie sieci Identyfikacja Stwórz dwie listy: operacyjną i strategiczną Zapisz nazwiska Nie skupiaj się wyłącznie na osobach, które spotykasz codziennie Uwzględnij konkurentów i przeciwników Pamiętaj o świecie zewnętrznym Ocena Oceń w skali 1-3, jak ważny jest kontakt dla pracy zespołu Oceń w skali 1-3 jakość relacji z każdą osobą Od kogo zależy praca zespołu? Kto zależy od pracy pracy zespołu?

19 Budowa sieci Kontakt - rozmowa o oczekiwaniach i sposobie współpracy - spotkanie bezpośrednie - wykorzystywanie okoliczności / innych spotkań - relacje profesjonalne i międzyludzkie Rozbudowa - nawiązywanie kontaktów z nowymi osobami poprzez członków sieci - oportunizm - korzystanie z formalnych i przypadkowych spotkań do podtrzymywania kontaktów Podejście - relacje oznaczają wzajemne zależności - zrozumienie potrzeb i celów innych - oferowanie wsparcia

20 Utrzymywanie sieci Kontakty na peryferiach Portale społecznościowe Własny styl Dzielenie się informacjami Okresowa ocena sieci Łączenie ludzi Bez niezdrowej rywalizacji Budowanie koalicji Szczerość/ przynzawanie się do błędu Reagowanie na sukcesy

21 Relacje z przełożonym Oczekiwania Zaufanie Osoba - wyniki na oczekiwanym poziomie - informacja zgodnie z oczekiwaniami - wsparcie i lojalność - ocena sytuacji - wspólne cele - negocjowanie oczekiwań: ostrzeganie o ryzykach, propozycje rozwiązań problemów - sposób współpracy - zasady podejmowania decyzji - wsparcie w rozwoju

22 Zadanie 1. Opracowanie listy kontaktów w sieci operacyjnej Kierownika Zespołu Rekrutacji 2. Ocena w skali 1-3 poziomu ważności kontaktu dla pracy zespołu 3. Prezentacja list i dyskusja 22

23 Zarządzanie zespołem

24 Informacje zwrotne Zasady działania Zasady współpracy Podejmowanie decyzji Komunikacja spotkania Role Pomiar wyników

25 Indywidualizm Czy zwracasz uwagę na każdego pracownika? Pracujący dalej? Rzetelni, ale nie wybitni? Mniej lubiani? Starsi? Jak dobrze znasz swój zespół? Aspiracje? Potrzeby? Zainteresowania? Raportujący pośrednio? Mocne strony? Historia? Wiesz jak rozwijać ludzi? Pozytywne informacje zwrotne? Korygowanie zachowań? Wiesz jak dobierać ludzi do zespołu? Potrzebne kompetencje? Wartości?

26 Delegowanie Poziom delegownia Niski Średni Wysoki Poziom kontroli wysoki średni niski Doświadczenie pracownika brak doświadczenia lub bardzo małe umiarkowane, pewna samodzielność udowodnione kompetencje Przygotowanie opis przez szefa sposobu pracy, spodziewanych efektów, wpływu na innych opis przez pracownika poprzez udzielanie odpowiedzi na pytania szefa samodzielne przygotowanie przez pracownika, partnerski udział szefa tylko w sprawach nowych i znaczących Wykonanie szef wykonuje zadanie, a pracownik obserwuje pracownik wykonuje zadanie, a szef obserwuje pracownik wykonuje zadanie bez bezpośredniego nadzoru Ocena analiza pracy przez szefa odpowiedź na pytania opis przez pracownika, jak wykona zadanie następnym razem samoocena osiągnięć i niedociągnięć, ocena przez szefa rezultatów i zachowań, ustalenie co będzie zrobione inaczej rutynowe działanie i oczekiwany wynik bez podsumowania, nieoczekiwany wynik - samoocena

27 Style rozwiązywania konfliktów asertywność rywalizacja współdziałanie kompromis unikanie przystosowanie współpraca

28 Kiedy stosować? Unikanie Przystosowanie Rywalizacja Kompromis Kooperacja brak szans na poprawę sytuacji priorytetem jest zmniejszenie napięcia brak sił do prowadzenia konfliktu odkrycie, że się nie ma racji druga strona konfliktu ma przewagę zgoda jest w długookresowym interesie przedmiot konfliktu jest ważniejszy dla drugiej strony potrzebne jest ocieplenie relacji z drugą stroną konfliktu pewność, że się ma rację silne argumenty, by postawić na swoim brak możliwości kompromisowego rozwiązania problemu rozstrzygnięcie konfliktu na korzyść równoznaczne jest z sukcesem potrzebne dobre relacje z osobą w konflikcie brak czasu na rozstrzygnięcie sporu rozmijające się cele istnieje rozwiązanie satysfakcjonujące obie strony konfliktu strony konfliktu chcą osiągnąć różne cele interesy obu stron konfliktu są na tyle istotne, że żadna ze stron nie widzi możliwości pójścia na kompromis

29 Rozwiązywanie konfliktów stwierdzenie istnienia sytuacji konfliktowej - indywidualne spotkania z pracownikami - zadbanie o emocje: przestrzeń do wyrażenia i nazwanie - zdefiniowanie problemu i potrzeb obu stron - stopniowa budowa porozumienia: czego dotyczy problem, jak go rozwiązać, jakie są obawy, drobne zmiany na próbę - wspólne rozwiązanie problemu - generowanie pomysłów i wybór najlepszego - określenie przeszkód we wdrożeniu wybranego rozwiązania 6 - konkretne działania w określonym czasie i kontrola efektów

30 Przykład zarządzania przez zaangażowanie

31 Dodatkowe materiały Linda Hill: How to manage for collective creativity, Ted linda_hill_how_to_manage_for_collective_creativi ty Simon Sinek: Why good leaders make you feel safe, Ted simon_sinek_why_good_leaders_make_you_feel_sa

32 Dziękuję! 32