Rozdzia 4. Zarz dzanie zasobami podczas realizacji projektu. Zarz dzanie zasobami ludzkimi

Transkrypt

1 Rozdzia4 4 Zarzdzaniezasobamiludzkimi Zarzdzanie zasobami podczasrealizacjiprojektu projektu inwestycyjnego 4. Zarzdzaniezasobamiludzkimi podczasrealizacjiprojektu inwestycyjnego ele edukacyjne Celeedukacyjne Po zapoznaniu si z treci tego rozdziau bdziesz: Pozapoznaniusiztrecitegorozdziaubdziesz: rozumie, jaka jest rola menadera projektu infrastrukturalnego, umie przedstawi cechy efektywnego zespou projektowego, rozumie,jakajestrolamenaderaprojektuinfrastrukturalnego, wpyw sposobu komunikowania si midzy czonkami umieprzedstawicechyefektywnegozespouprojektowego, zespou na jako realizacji projektu, rozumie zna zasady wpyw poprawnego sposobu budowania komunikowania stosunków simidzy midzy czonkami czonkami zespounajakorealizacjiprojektu, projektowego, zna metody zasady poprawnego rozwizywania budowania problemów stosunków i konfliktów midzy w zespole. czonkami zespouprojektowego, znametodyrozwizywaniaproblemówikonfliktówwzespole.

2 ROZDZIA4 4 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym 4.1. Rolamenederaprojektuinwestycyjnego Meneder projektu inwestycyjnego ma przede wszystkim pomóc w sprawnej realizacji projektu i przyczyni si do tego, aby projekt zakoczy si sukcesem. Zjednej strony jest on odpowiedzialny za cay projekt, a z drugiej musi by konsekwentnymspoiwemwszystkichelementówprojektu. Zatem szeroki zakres zada, które projekt stawia przed menederem projektu, atake dua odpowiedzialno powoduj, e meneder musi posiada wysokie kompetencje,wiedzidowiadczeniewrónychdziedzinach. Wyzwaniaprojektówinfrastrukturalnych infrastrukturalnych Zakres zada menedera projektu jest niezwykle rozlegy. Musi si on bowiem zajmowa nastpujcymi rzeczami, które s wane na rónych etapach realizacji projektu: Rysunek13. ródo: Inicjowanie i definiowanie analiz rodowiska projektu podzia zada w zespole projektowym dobór czonków zespou projektowego integracja zespou projektowego Planowanie i organizowanie organizacj pracy zespou projektowego doskonalenie zespou projektowego komunikacj czonków zespou ze sob dzieleniem si wiedz wzespole projektowym Zakreszadamenederaprojektuwzalenociodetapurealizacjiprojektu opracowaniewasnenapodstawiewachowiakp.,gregorczyks.,gruczab.,ogonekk., Kierowaniezespoemprojektowym,Difin,Warszawa2004,s.20. Niestety, nie mona si spodziewa, e zadania, które ma do zrealizowania menederprojektu,wisiztaksamorozlegwadz. Zbytmaowadzywstosunkudoponoszonejodpowiedzialnoci byt w do odpowiedzialnoci Wykonawstwo i zakoczenie podejmowaniem decyzji motywowaniem zespou projektowego ocen czonków zespou projektowego rozwizywaniem konfliktów utrzymywaniem relacji z otoczeniem projektu Po pierwsze, dzieje si tak dlatego, e projekt jest dziaaniem niepowtarzalnym, które ani przed jego rozpoczciem, ani po jego zakoczeniu, nie bdzie istniao. Czstoczonkowiezespouprojektowegobdoddelegowanidorealizacjiprojektu, przez co bd mie formalnie dwóch przeoonych (tak jak np. w przypadku strukturymacierzowej). Cowtakiejsytuacjirobi?Przedewszystkimtrzebapoleganaswojejsilefachowej, awicdydotego,abyuzyskaszacunekwródczonkówzespouprojektowego np. dziki wyjtkowym zdolnociom i wiedzy, któr mona zaimponowa wspópracownikom. Niektórzy menederowie posiadaj unikalne zdolnoci przywódcze, którymi pocigaj ludzi za sob. Wreszcie mona wykorzysta umiejtnociwywieraniawpywuioddziaywaniaperswazj.

3 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym ierealistyczne Nierealistycznecele cele Zbyt czsto w procesie inicjowania i definiowania projektu narzucane s zbyt nierealistycznecele.zreguypewnedziaaniaprzedichrozpoczciemwydajnam simniejskomplikowaneniwtrakcieichrealizacji. Dlategopodczasinicjacjiprojektupowinnimywjaknajwikszymstopniurozoy kade zadanie na elementy czstkowe, aby kade z nich oddzielnie scharakteryzowa,opisaiokrelimoliwyterminjegorealizacji. Przykad Jeeli zadamy pytanie: czy uda nam si wybudowa 1 km drogiwcigudwóchtygodni,nawetwytrawnymenedernie jest w stanie na nie odpowiedzie. Z pewnoci powie: to zaley. No wanie, to zaley, od charakterystyki drogi, od warunkówotoczenia,czasurozpoczciabudowyitd.tozaley równie od przyjtej technologii prac ziemnych, podbudowy, nawierzchni, wreszcie od liczby osób zaangaowanych do pracy, sposobu pracy (np. zmianowoci). Musimy pamita równieodostpnocizasobów. Pamitajmy,abyniedefiniowacelówprojektunapodstawiepragnieczyambicji (swojej lub zarzdu), ale na podstawie chodnej kalkulacji. Pragnienia maj swoje miejsce w okrelaniu wizji lub misji organizacji, a nie w okrelaniu celów! Dosy czstowidatenbdwtworzeniuwszelkiegorodzajudokumentówstrategicznych, gdziesamecelesbardzomaoprecyzyjneinieokrelone( poprawajakociycia ). Poniewa projekt ma okrelony budet i czas trwania, musi by okrelony bardzo precyzyjnie w kontekcie celów i zada. A zdarza si, e harmonogram realizacji projektu okrela si jeszcze przed kocowym okreleniem celów i wyznaczeniem zakresuzada,np.kiedyprojektmusisiskoczyprzeddanychdniem(coczsto mamiejscewprzypadkuprojektóweuropejskich,gdziedatkocowwyznaczaj przepisyokwalifikowalnociwydatkówlubogólnezaoeniaprogramu). Rada Rada W sytuacji, gdy mamy narzucon dat kocow zakoczenia W sytuacji, gdy mamy narzucon dat kocow zakoczenia lub lub rozliczenia rozliczenia projektu, projektu, warto warto zastosowa zastosowa metod metod tworzenia tworzenia harmonogramu harmonogramu w wodwrotnej odwrotnej kolejnoci kolejnoci tzn. tzn. planowa planowa dziaania dziaania zaczynajc zaczynajc od od daty daty zakoczenia. zakoczenia. Dziki Dziki temu temu dowiemy dowiemy si sifaktycznie, faktycznie,co couda udasi siosign osignrozpoczynajc rozpoczynajc projekt projektdzisiaj dzisiaji iunikniemy unikniemy niepotrzebnegoryzyka ryzykai ifrustracji frustracji spowodowanejnierealistycznymokreleniemcelów. nierealistycznym okreleniem celów. Przykad Praktyka przygotowywania szczególnie mniejszych projektów infrastrukturalnych pokazaa, e inwestorzy w ostatniej chwili (tydzie,aczasami12dniprzedzoeniemwniosku)zmieniaj zakres rzeczowy projektu, a czsto równie partnerów projektu. Si rzeczy w takim momencie trudno jest dopracowa i zweryfikowa harmonogram iterminy oraz doprecyzowaceleprojektu. 85 Strona ROZDZIA4 4 83

4 ROZDZIA4 4 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Nacisknafunkcje acisk Kolejnym wyzwaniem jestprzezwycienie naturalnej skonnoci pracowników do dbaniaowasnydzialubkomórk,wktórejpracujiwramachktórejotrzymuj wynagrodzenie. Z reguy pracownicy traktuj projekt jako co przemijajcego, awic niestaego, a swoj prac w dziale jako podstaw egzystencji. Przez to zawszebdstawiadobroswojegodziaunaddobroprojektu. Podwójnaodpowiedzialno odpowiedzialno Z powyszym wyzwaniem zwizany jest ostatni dylemat, jak meneder projektu powinienpodzieliswójczaspomidzypracwprojekcieapracwswoimdziale. Niezwykleistotnestekwestiepodejmowaniadecyzjiwtedy,kiedyprzysusi one projektowi, a zaszkodz dziaowi lub na odwrót. Praca ustanowiona w ten sposób wymaga bdzie zatem koniecznoci znajdowania zotego rodka przy okazjipodejmowaniakadejdecyzji. Odpowiedzialnomenederaprojektu dpowiedzialno projektu Kady meneder projektu musi stawia sobie za cel realizacj projektu wjak najlepszy sposób przy osiganiu maksymalnych korzyci lub przynajmniej minimalizowaniuewentualnychstratdlaorganizacji,zespouprojektowegoisiebie samego.najwaniejszejestjednakuzyskaniezotegorodka,coniejestzadaniem atwym. Przede wszystkim spójrzmy, jakie obszary odpowiedzialnoci dotycz menederaprojektu: Obszar 1 Projekt odpowiedzialno za realizacj celów projektu, podanie zgodnie z harmonogramem czasowym oraz rzeczowo-finansowym odpowiedzialno za odpowiedni jako powstaych produktów i rezultatów projektu Rysunek14. ródo: Obszar 2 Organizacja realizujca projekt odpowiedzialno za realizacj celów organizacji odpowiedzialno za godn reprezentacj organizacji, przestrzeganie jej zasad, polityki odpowiedzialno za podejmowanie decyzji odpowiedzialno za terminowe przekazywanie zych i dobrych informacji o realizacji projektu Zarzdowi Odpowiedzialnomenederaprojektu Obszar 3 Zespó projektowy odpowiedzialno za waciwe informowanie czonków zespou, udzielanie konstruktywnej krytyki i sprawiedliwe ocenianie odpowiedzialno za utrzymanie waciwej równowagi midzy potrzebami poszczególnych czonków zespou, zespou jako caoci, a potrzebami projektu Obszar 4 Wobec samego siebie odpowiedzialno za podanie waciw ciek kariery i samodoskonalenie opracowanie wasne na podstawie Heerkens G.R., Jak zarzdza projektami?, Wyd. RM,Warszawa2003,s.2729.

5 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym miejtnoci Umiejtnociikompetencjewymaganeodmenederaprojektui od menedera projektu infrastrukturalnego Projektpoprawygospodarkiwodnociekowej Jakie cechy powinien mie MAO, zastpca MAO, czy kierownik JRP? Przede wszystkim niesamowit cierpliwoiduoczasu. Poprostuyjesitylkoprojektem,inaczejsinieda Meneder zespou musi mie przede wszystkim wiedz co najmniej na poziomie ogólnym z zakresu zarzdzania inwestycjami i ekonomii. Najlepsze jest wyksztacenie ekonomiczne lub techniczne, moe by równie wyksztacenie prawnicze, bowiem przy realizacji projektów infrastrukturalnych spotykamy si zwieloma problemami o charakterze prawnym. Bardzo wane jest równie posiadanie ogólnego pojcia o moliwych problemach, które mog pojawi si podczas realizacji inwestycji a wic nieodzowne jest w tym przypadku dowiadczeniewrealizacjiprojektów. Przykad Projekt dotyczy rozbudowy i modernizacji oczyszczalni cieków w jednym z duych miast. Penomocnikiem ds. realizacjiprojektu(mao),awicosob,którapodpisuje wszystkie wane dokumenty i podejmuje wszystkie wane decyzje, zostaa w pierwszym okresie osoba zatrudniona przez Urzd Miasta. Jednake kilkuletnie dowiadczenie w pracy nad projektem zaowocowao porozumieniem pomidzy wadzami miasta i Spóki. Okazaosi,enajlepszaosobadorolipenomocnikado sprawrealizacjiprojektumaojestumiejscowionajuw Spóce.FunkcjtpeniaktualnieprezeszarzduSpóki. Jeli chodzi o umiejtnoci wymagane od menedera projektu, to moemy je podzielinaczterygrupy: Rysunek15. ródo: umiejtnoci zwizane z procesem zarzdzania umiejtnoci zwizane z zarzdzaniem technologicznym umiejtnoci interpersonalne i behawioralne podane cechy osobiste Umiejtnociwymaganeodmenederaprojektu opracowanie wasne na podstawie Heerkens G.R., Jak zarzdza projektami?, Wyd. RM,Warszawa2003,s Strona ROZDZIA4 4 85

6 ROZDZIA4 4 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Umiejtnocizwizanezprocesemzarzdzaniaprojektami miejtnoci z zarzdzania projektami Te umiejtnoci dotycz kwestii znajomoci i posugiwania si w praktyce narzdziami, technikami i technologiami z zakresu zarzdzania projektami. Meneder powinien umie np. sporzdzi diagram sieciowy, struktur podziau pracy itp., które umoliwiaj koordynacj, opracowanie planu projektu oraz kontrolrealizacjiprojektu. miejtnoci Umiejtnociinterpersonalneibehawioralne interpersonalne i Gównym zadaniem menedera projektu jest koordynacja dziaa rónych osób izespoów, std nieocenione s rónorodne umiejtnoci interpersonalne, takie jak: przywództwo w zespole, umiejtno komunikowania si w mowie i pimie, umiejtno rozwizywania konfliktów i negocjacji, umiejtno wywierania wpywu,delegowaniazada,umiejtnocoachinguimentorowania. miejtnoci Umiejtnocizwizanezzarzdzaniemtechnologicznym z zarzdzaniem technologicznym Te umiejtnoci s niezwykle wakie dla projektów inwestycyjnych, bowiem od umiejtnocikoordynowaniaikierowaniazastosowaniemtechnologiizaleysukces menedera projektu. Te umiejtnoci moemy scharakteryzowa jako biego wgównejdlaprojektutechnologii,biegowewspierajcychprojektdziedzinach technologicznych, znajomo brany, umiejtno przygotowania specyfikacji technicznej, umiejtno projektowania, znajomo procesów i produktów, które powstan w projekcie, umiejtno zarzdzania wasnoci intelektualn oraz wiedzpatentow. Podanecechyosobiste osobiste Podane cechy osobiste pomog menederowi w radzeniu sobie w zarzdzaniu zespoemiprojektemorazutrzymywaniuwszystkiegoiwszystkichwodpowiednich ryzach.chodzituprzedewszystkimo: myleniewogólnychkategoriach(umiejtnospojrzenianaprojektjako cao), tolerowanie niejasnoci i sprzecznych lub niepenych informacji (szczególnietrudnaumiejtnowprzypadkuumysówtechnicznych), tolerowanieniepewnoci(zarzdzanietoprocespodejmowaniadecyzjibez wystarczajcychinformacji), uczciwoireputacja(przestrzeganiezasadnawetwobliczuprzeciwnoci lubpokus). Poza tym wane s takie cechy jak: asertywno, perswazyjno, otwarto iprzystpno,wnikliwo,samowiadomoirefleksyjno,zorientowanienacel, aprzedewszystkim umiejtnopodejmowaniadecyzji.

7 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym 4.2. Budowanieefektywnegozespouefektywnego projektowego Sposobybudowaniaidoskonaleniazespouprojektowego budowania i doskonalenia projektowego Pierwszyetaptworzeniazespouprojektowegodecydujeodobrymfunkcjonowaniu caej JRP. Polega on na waciwym podziale zakresów obowizków izakresu wspópracy pomidzy sekcjami czy mniejszymi grupkami zadaniowymi wramach JRP. Trzeba wiedzie, e obowizki rónych osób pracujcych w projekcie si i zazbiaj, i przenikaj, dlatego problemy i niedomówienia bd si pojawia prdzej czy póniej. Dlatego trzeba równie wypracowa sposoby omawiania problemówirozwizywaniaich. Rysunek16. ródo: Okrelaniewzajemnychoczekiwa. HeerkensG.R.,Jakzarzdzaprojektami?,Wyd.RM,Warszawa2003,s.86. Dobierajcczonkówdozespouprojektowegonaleypamita,ebydoichdoboru zastosowa kilka kluczowych kryteriów, które zostay zebrane na poniszym rysunku: Czonkowie zespou oczekuj, e meneder projektu bdzie: stymulowa interakcje grupowe promowa uczestnictwo zespou w planowaniu definiowa odpowiednie procesy pracy okrela oczekiwania w odniesieniu do wykonawstwa konstruktywnie radzi sobie z konfliktami odpowiednio dzieli si informacjami usuwa przeszkody chroni zespó od nieproduktywnej presji nie zgadza si na niepotrzebne zmiany wyraa uznanie i nagradza osignicia Menederowie projektów oczekuj, e czonkowie zepou bd: angaowa si w realizacj projektu dostarczqa dokladnych i rzetelnych informacji o stanie realizacji projektu postpowa wedug planu projektu i zdefioniowanych procedur przejawia inicjatyw obiera kierunek dziaania, ale i wycofywa si, kiedy bdzie to konieczne proponowa rozwizania, króre maj sens aktywnie informowa oraz komunikowa si z innymi przyjmowa odpowiedzialno za decyzje szanowa pozostaych czonków zespou utrzymywa pozytywne nastawienie 89 Strona ROZDZIA4 4 87

8 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym ROZDZIA4 4 Strona Rysunek17. ródo: Produktywno Motywacja do pracy Efektywno indywidualna (podejmowanie decyzji, organizacja i planowanie pracy wasnej, wydajno, jako pracy) Kryteria oceny (syntetyczne i czstkowe) kandydatów na czonków zespoówprojektowych Stabrya A., Zarzdzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, Wydawnictwo NaukowePWN,Warszawa2006,s Wanyjestrównieodpowiednidobórstanowiskwzespoleprojektowym.Moesi bowiem zdarzy tak, e w najmniej oczekiwanym momencie bdziemy potrzebowapomocyjednegozczonkównaszegozespou. Projektpoprawygospodarkiwodnociekowej Pierwotnie nie zakadalimy w zespole w ogóle Specjalisty ds. kontaktów spoecznych, natomiast reakcje spoeczestwa przerosy nasze najmielsze oczekiwania. Zatrudnilimy osob zduym dowiadczeniem w komunikacji spoecznej, która prowadziasalonsprzeday.osobatadoskonalepotrafi zaegnywa konflikty z mieszkacami. Z punktu widzeniaczasuuwaam,ejesttojednakbardzoistotne zagadnienierealizacjiprojektu. Kwalifikacje zawodowe Wyksztacenie zawodowe Dowiadczenie zawodowe Kreatywno Zdolnoci analityczne Rónorodno zainteresowa zawodowych Warunki pracy i wysiek Spoeczne rodowisko pracy Stosunki midzyludzkie Materialne rodowisko pracy Sytuacje szczególne Zakres odpowiedzialnoci Wysiek fizyczny, psychonerwowy, umysowy Praca w zespole Autorytet w zespole Umiejtno pracy w zespole Umiejtno inspirowania innych Kolejn kwesti jest podjcie decyzji o wyborze najlepszej struktury zespou. Oczywicieniematuzotejreguy.Kadastrukturaorganizacyjnamaswojewady izalety,kadasprawdzasiwinnychwarunkach.skutecznostrukturyzaleyod zakresu projektu, charakterystyki technicznej, kultury organizacyjnej beneficjenta, moliwoci przypisania pracowników na stae do projektu, a nawet od cech psychologicznychczonkówzespou.

9 Mo'emy wyró'ni* 4 najcz ciej spotykane struktury zespo u projektowego. Ekspercka wariant struktury macierzowej, cz onkowie zespo u pracuj przy realizacji zada zwi zanych z ich specjalno ci i dotycz cych ró'nych elementów projektu, pracuj tam gdzie s potrzebni Kolektywna minimalizuje niekorzystny wp yw osobowo ci poszczególnych cz onków zespo u na ostateczny rezultat projektu, w zespole brak jest wyra+nego lidera, decyzje s podejmowane w wyniku porozumienia, a cz ci sk adowe wymagaj zaanga'owania wszystkich cz onków Chirurgiczna najwa'niejszym elementem zespo u jest szef ( chirurg ), któremu wprawdzie towarzysz asystenci, ale to on prowadzi wszystkie dzia ania i wydaje polecenia. Szef zespo u musi by* odci 'ony od wszelkich obowi zków administracyjnych oraz technicznych i to on odpowiada za realizacj kluczowych cz ci sk adowych projektu Zalety prostota rozwi za organizacyjnych, niewielka liczba kana ów informacyjnych, jasny podzia obowi zków i odpowiedzialno ci, mo'liwo * równoleg ej realizacji kilku zada, mo'liwo * nabycia do wiadczenia przez nowych cz onków zespo u, atwo * pe nienia funkcji kierownika sprawowania funkcji kontrolnej Zalety zapewnienie du'ej samodzielno ci w dzia aniu, przerzucenie na cz onków zespo u koordynowania swoich dzia a i podejmowania decyzji, co odci 'a kierownika, efektywne wykorzystanie wiedzy cz onków tak, gdzie to potrzebne Zalety sk onienie cz onków zespo u do intensywnej komunikacji i wspó dzia ania, nie ma problemów z integracj poszczególnych cz ci sk adowych, brak narzucania silnego przywództwa pracownikom o silnych osobowo ciach Zalety brak problemu integracji poszczególnych cz ci przedsi wzi cia, wysoka skuteczno * w projektach polegaj cych na opracowaniu dokumentacji technicznej itp., mo'liwo * zastosowania w du'ych projektach, w których ka'dy element ma w asn struktur chirurgiczn Wady utrudnienie realizacji projektów, w których poszczególne cz ci s ze sob silnie powi zane Wady niejasny podzia odpowiedzialno ci, nierówny podzia pracy (nadmierne obci 'enie jednych, niedoci 'enie innych), mo'liwe niezintegrowanie zada prowadzonych przez jedn osob z reszt projektu Wady brak przywództwa, rotacja pracowników przy kolejnych projektach, ambitni pracownicy chc widzie* swój niepowtarzalny wk ad realizuj c odr bne zadania, w przypadku licznego zespo u mo'e doj * do powstania zbyt wielu kana ów komunikacji Izomorficzna odzwierciedlenie struktury obiektu, który powstanie w wyniku realizacji projektu, np. je'eli w projekcie ma powsta* budynek, to ka'dy cz onek struktury izomorficznej odpowiada za dan cz * budynku ROZDZIA ROZDZIA 4 4 Podr cznik zarz dzania projektem infrastrukturalnym Wady uzale'nienie ca ego projektu od jednej osoby, konieczno * znalezienia kierownika projektu o wyj tkowych kwalifikacjach, niska wydajno * zespo u w przypadku nieporozumie mi dzy szefem, administratorem a asystentem Rysunek 18. Wybrane rodzaje struktur projektowych ród o: opracowanie w asne na podstawie Trocki M., Zarz dzanie projektami, PWE Warszawa 2003, s SS tt rr oo nn aa

10 ROZDZIA4 4 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Projektrozbudowyimodernizacjioczyszczalnicieków W realizacj projektu zaangaowanych jest bezporednio10osób.tworzonijednostkrealizujc Projekt (JRP), która skada si zkierownika jednostki, zastpcy kierownika oraz trzech sekcji. Kierownikiem jednostkijestdyrektords.technicznychiinwestycyjnych Spóki. Zastpc kierownika jednostki jest Dyrektor ds. pozyskiwania rodków pomocowych i wspópracy zzagranic.wramachjednostkifunkcjonujtrzysekcje: Sekcja ds. organizacji, Sekcja administracji Sekcja ds. technicznych iprzetargów, Sekcja finansowo ksigowa. Tymi trzema sekcjami kieruje kierownik projektu. Oprócz tego wszystkie dziay w firmie finansowy, techniczny, administracyjny, dzia przetargów, maj obowizek udziela pomocy iwspópracowazjednostk.jrpmawsparciezestrony zarówno tych jednostek, jak i ze strony np. zespou radcówprawnych. Wspomaganiepracyzespoowej pracy Wspomaganie pracy zespoowej jest bardzo trudnym zadaniem. Trzeba jednak wiedzie,eabywymagaefektywnejpracyodczonkówzespou,naleyspeni kilka podstawowych warunków. Po pierwsze naley jasno okreli cele zarówno caego projektu, jak i poszczególnych zada. Po drugie, zespó musi widzie sens wykonywanych zada, a wic trzeba przedstawi mu wartoci lub korzyci, które wynikajzrealizacjicelów.potrzecie,zespómusiotrzymawytyczneiwskazówki do wykonywanych zada, a take niezbdne do tego umiejtnoci. Zespó musi dostarówniewszelkienarzdziaizasoby,którychbdziepotrzebowa.przytym naley jasno wyartykuowa, jakie ograniczenia wadzy ma kady z czonków zespou podczas wykonywania zada. Po czwarte, naley wymaga od czonków zespouinformacji,wjakisposóbzamierzajwykonapowierzonprac. Projektpoprawygospodarkiwodnociekowej Mamy odprawy codzienne, gdzie rozmawiamy o problemach, omawiamy sprawy, do tego jeszcze s sprawy, które wymagaj indywidualnych rozmów z koordynatorami, czy w ramach kierownictwa. Bardzo duo czasu powica nam Zarzd Spóki, jest umowa o delegowaniu realizacji projektu, wic to nie jest tak tylko,ezarzdpowiniensipoczuwa,alerzeczywicie si poczuwa, bardzo pomaga. Raz w tygodniu s odprawyumao,czylizastpcyprezydentamiasta.cay czas rozmawia, rozmawia, do upadego, nie da si inaczej.

11 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Wanie przegld aktualnego stanu realizacji projektu jest niezwykle wanym elementemwspomagajcympraczespoow.podczastakichspotkazaatwiasi wikszo formalnych spraw dotyczcych projektu. Warto pamita, e spotkania peninietylkorolrozmówtechnicznychczylogistycznych.majonezazadanie nieustannie przypomina czonkom zespou projektowego, e nie dziaaj wpojedynkiezaleodinnych.podczasspotkanastpujedzieleniesiwiedz oraz czsto powstaje nowa wiedza wypracowana przez wszystkich czonków zespou. Naleypamita,ezespóprojektowyskadasizludzi,którzyczstomajwasne celeidenia,wynikajcezsytuacjiosobistejizawodowej.dlategotrzebauwaa, abyceleposzczególnychjednosteknieprzewayynadwspólnymicelamiprojektu. Przykadprojekturozbudowyimodernizacji oczyszczalnicieków W ramach projektu podpisano kontrakt, tzw. wsparcie dla JRP, wramach którego konsultanci przeprowadzili cykl szkole, zarówno zzakresu zarzdzania, zakresu FIDIC,jakizzakresupodstawowejobsugiinwestycyjnej. Oprócz tych szkole, na bieco osoby z JRP miay moliwo pozyskiwania wsparcia od zatrudnionych konsultantów. Dodatkowo, NFOiGW organizowa rónego rodzaju szkolenia, a Spóka w zakresie swoich obowizków równie zorganizowaa cykl szkole. W zwizku zpowyszym osoby z JRP uzyskay pene przygotowanie do pracy poprzez rónego rodzaju szkoleniaorganizowanenarónympoziomie. Powodzenie projektu zaleyw duej mierze od zaangaowania czonków zespou, dlatego konieczne jest cige motywowanie ich do pracy. Warto zatem zna istosowagówneródaisposobymotywacji: 93 Strona ROZDZIA4 4 91

12 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym ROZDZIA4 4 Strona ródo: Indywidualne predyspozycje Dociekliwo Project Management efektywne zarzdzanie przedsiwziciami, Weka, Warszawa 2000[za:]TrockiM.,Zarzdzanieprojektami,PWEWarszawa2003,s.121. Opróczznajomociródemotywacjiiodpowiedniegomotywowaniapracowników, wane jest równie podnoszenie kwalifikacji czonków zespou i przekazywanie wiedzy.monabowiemwspomagapraczespoowpoprzezmentoring 32,ocen ipraktyk,szkoleniaspecjalistyczneisamodzielnnauk. Potrzeba bezpieczestwa Motywacja Uzmysowienie sensu podejmowanych dziaa Potrzeba sukcesu Wspólne wartoci 32 Mentoringtopartnerskarelacjamidzymistrzemauczniem,zorientowananaodkrywanieirozwijanie potencjau ucznia. Opiera si na inspiracji, stymulowaniu i przywództwie. Polega gównie na tym, by ucze, dziki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawa siebie, rozwijajc w ten sposób samowiadomo, i nie lka si i wybran przez siebie drog samorealizacji. Obejmuje on take doradztwo, ewaluacj oraz pomoc w programowaniu sukcesu ucznia [Karwala Sebastian, Model mentoringuwewspóczesnejszkolewyszej,wsbnlu,nowyscz2007].

13 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Moralno Wartoci Samowiadomo/refleksyjno / Rysunek19. ródo: Podstawowenarzdziarozwojucechosobowych HeerkensG.R.,Jakzarzdzaprojektami?,Wyd.RM,Warszawa2003,s.36. Jak wida z rysunku, pewne twarde umiejtnoci mog by wyuczone dziki samodzielnejnauce,poprzezszkoleniaipraktyk.mamynatomiastniewielkiwpyw na cechy osobowe, a praktycznie w ogóle nie moemy wpywa (z zewntrz) na cechy bazowe, tworzce struktur osobowoci iwpywajce na bardzo podstawowezachowania. Przywództwoikoordynowaniepracywzespoleprojektowym i w zespole projektowym Koordynowanie pracy zespou projektowego wie si z koniecznoci cigego podejmowania decyzji kluczowych dla realizacji projektu. Majc ju dobrze przygotowanyzespóprojektowy,przeszkolonychpracowników(pamitajmy,eby szkolenia odbyy si przed rozpoczciem realizacji projektu), stworzon struktur projektu, trzeba umiejtnie zaangaowa zespó do realizacji projektu zgodnie zprzyjtymharmonogramem. ródo: Przekonania Cechy osobowoci Rada Nastawienia / pragnienia Zachowanie Mentoring Ocena Praktyka Umiejtnoci interpersonalne Umiejtnoci zarzdzania technologicznego Szkoleniaspecjalistyczne Jakowieoupieczonymenederprojektuniepopeniajbdu projektu nie popeniaj zakadajc, e twoim gównym zadaniem jest jest kierowanie codzienn prac pracowników. To podejcie z z pewnoci bdzieirytowadowiadczonychczonkówzespou. irytowa dowiadczonych czonków zespou. Twoim gównym zadaniem jest zarzdzanie punktami Twoim gównym zadaniem jest zarzdzanie punktami stycznymi. stycznymi.jestejedynosobworganizacjiodpowiedzialn Jeste jedyn osob w organizacji odpowiedzialn z z zapewnienie zapewnienie zdrowych zdrowych relacji relacji zarówno zarówno w w zespole, zespole, jak jak i ipomidzyzespoemaotoczeniem. pomidzy zespoem a otoczeniem. HeerkensG.R.,Jakzarzdzaprojektami?,Wyd.RM,Warszawa2003,s.83. Umiejtnoci zarzdzania projektami Samodzielna nauka 95 Strona ROZDZIA4 4 93

14 ROZDZIA4 4 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Menederprojektupodejmujedecyzjekadegodnia.Procespodejmowaniadecyzji toproceszoonyzkilkufaznastpujcychposobie: Rysunek20. ródo: Faza rozpoznania (poszukiwanie informacji) Fazypodejmowaniadecyzji opracowaniewasnenapodstawietrockim.,gruczab.(red.),zarzdzanieprojektem europejskim,pwewarszawa2007,s Radazjednegozprojektówdotyczcychgospodarkiwodnoz z dotyczcych gospodarki wodno-ciekowej ciekowej Faza projektowania (poszukiwanie alternatywnych rozwiza) Faza wyboru (dokonanie porównania i wybór najlepszego rozwizania) Jednostka Realizujca Projekt musi przede wszystkim mie skutecznegomao.koniecznyjesttezespóinynierów,który te zespó inynierów, który bdzienadzorowawdraanietechniczneprojektu,niezalenie wdraanie niezalenie od inyniera kontraktu, który jest dodatkow instytucj, ogniwemwtejstrukturze.napewnoniezbdnyjesttezespó w niezbdny jest te zespó osób, które biegleznaj znajprawo prawo zamówie publicznych,gdy gdy znajomo procedur przetargowychma ma zasadniczeznaczenie znaczenie dla dla poprawnociwdroenia wdroeniaprojektu. projektu.kolejna Kolejnabardzo bardzowana wana cz cz struktury struktury to to sprawny sprawny zespó zespó finansowo-ksigowy. finansowoksigowy. Jeeli Jeeli te te trzy trzy zespoy zespoy oraz oraz MAO MAO dobrze dobrze ze ze sob sob wspópracuj, wspópracuj, to torealizacjaprojektujestduosprawniejsza.niemusztoby realizacja projektu jest duo sprawniejsza. Nie musz to by rozbudowane iwieloosobowe zespoy czasem dwie osoby rozbudowane i wieloosobowe zespoy czasem dwie osoby w kadej z tych struktur wystarcz. I wane jest te to, eby w kadej z tych struktur wystarcz. I wane jest te to, eby specjalici od zamówie publicznych mieli pojcie oinynierii, specjalici od zamówie publicznych mieli pojcie o inynierii, afinansicimieliprzynajmniej podstawow wiedznatemat a finansici mieli przynajmniej podstawow wiedz na temat procedurprzetargowych,ebymoglisinawzajemuzupenia procedur przetargowych, eby mogli si nawzajem uzupenia idobrzewspópracowa. i dobrze wspópracowa. Aby zapewni wiksz liczb moliwych wariantów rozwiza, czsto zaleca si grupowe podejmowanie decyzji przez zespó projektowy. Wad takiego rozwizania jest jednak wyduony okres podejmowania decyzji oraz rozmycie odpowiedzialnoci.

15 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym 4.3. Komunikowaniesiistosunki i stosunki midzyludzkie Modelekomunikacjiwzespole w Zapewnienie skutecznej komunikacji w zespole wydaje si by zadaniem bardzo trudnym, poniewa zespó projektowy skada si z rónych ludzi, o rónych aspiracjach,cechachosobowociowychinastawieniudowykonywanejpracy. Skuteczno komunikacji w zespole z pewnoci bd ogranicza nastpujce sytuacjeicechyuczestnikówtegoprocesu: cechynadawcy, cechyodbiorcy, dynamikainterpersonalna, czynnikidotyczceotoczenia. Abypoprawiskutecznokomunikacji,wartojestprzedewszystkimzapoznasi zbdami,jakiemonapopenizarównobdcmówc,jakisuchajcym: Tabela11. Bdywystpujcepostroniemówicegoisuchajcego Tabela 11. Bdy wystpujce po stronie mówicego i suchajcego Bdywystpujcepostroniemówicego Bdywystpujcepostroniesuchajcego Bdy wystpujce po stronie mówicego Bdy wystpujce po stronie suchajcego nieuporzdkowaniemyliprzed nieuwaga nie rozpoczciemrozmowy uporzdkowanie myli przed rozpoczciem nieuwaga mylenieoswojejodpowiedzi,zamiast rozmowy wyraaniesiniejasno mylenie uwaniesucha,ukadaniewmylach o swojej odpowiedzi, zamiast uwanie wyraanie si niejasno sucha, próbowanieprzekazaniazbytwielewjednej odpowiedzi,gdyrozmówcajeszczemówi, ukadanie w mylach próbowanie przekazania zbyt wiele w jednej rozmówca wypowiedzi,copowoduje,ejestona wwynikuczegozapominasi,cozostao jeszcze mówi, w wyniku zapomina wypowiedzi, co powoduje, e jest ona zagmatwana si, co zostao i nie zauwaa si rzeczy zagmatwana powiedzianeiniezauwaasirzeczy mówienie bez oszacowania zdolnoci percepcji istotnych istotnych swojego mówieniebezoszacowaniazdolnoci odbiorcy skanianie si do tego, aby zwraca uwag na percepcjiswojegoodbiorcy skanianiesidotego,abyzwracauwag umieszczanie w jednej wypowiedzi zbyt wielu idei, detale, zamiast próbowa zrozumie sens caej nadetale,zamiastpróbowazrozumiesens które umieszczaniewjednejwypowiedzizbytwielu czsto s ze sob niepowizane wypowiedzi caejwypowiedzi pomijanie idei,któreczstoszesobniepowizane okrelonych punktów odpowiedzi mylenie dalej kategoriami mówicego, poprzedniego mówcy i nieodpowiadanie na to, co powtarzanie myleniedalejkategoriamimówicego, wicej ni powiedzia partner zostao pomijanieokrelonychpunktówodpowiedzi powiedziane wczeniej próbowanie powtarzaniewicejnipowiedziapartner by podejrzliwym, ocenianie poprzedniegomówcyinieodpowiadaniena wypowiedzi partnera jednostronnie to,cozostaopowiedzianewczeniej próbowaniebypodejrzliwym,ocenianie ródo: Pawlak M., Podstawy zarzdzania projektami, Wyd. wypowiedzipartnerajednostronnie Politechniki ubelskiej, ublin 2001, s ródo: Pawlak M., Podstawy zarzdzania projektami, Wyd. Politechniki Lubelskiej, Lublin 2001,s.171. Modele, jakie moemy wprowadzi do komunikacji pomidzy czonkami zespou projektowego,sprowadzajsidorozwizaniaponiszychdylematów: osobicie,czynaodlego, pisemnieczyustnie, starannieprzygotowanyczyimprowizacja, wgrupieczyjedennajednego? 97 Strona ROZDZIA4 4 95

16 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym ROZDZIA4 4 Strona ródo: Rada Aby czonkowie zespou projektowego polubili cykliczne spotkaniazespou,stosujkilkazasad: stosuj kilka zasad: Uprzed Uprzed wszystkich wszystkich o o planowanym planowanym zebraniu zebraniu odpowiednio odpowiednio wczeniej, wczeniej, podajc podajc do do wiadomoci wiadomoci program program oraz oraz przewidywany przewidywany czas czas na na omówienie omówienie poszczególnych poszczególnychpunktów. punktów. 2. Punktualnie rozpocznij i zakocz spotkanie. 2. Punktualnierozpocznijizakoczspotkanie. 3. Nie powtarzaj wszystkiego dla spónialskich Zwolnij Niepowtarzajwszystkiegodlaspónialskich. wszystkich, jak tylko sprawy zostan 4. zaatwione. Zwolnij wszystkich, jak tylko sprawy zostan 5. Odwoaj zaatwione. spotkanie, jeeli jeste przekonany, e nie ma 5. nic nowego Odwoaj do spotkanie, omówienia. jeeli jeste przekonany, e nie 6. Ogranicz manicnowegodoomówienia. spotkanie spraw zwizanych z zarzdzaniem projektem, nie pozwól, by stao si ono dla nowych 6. Ogranicz spotkanie do spraw zwizanych czonków miejscem szczegóowego roztrzsania z zarzdzaniem projektem, nie pozwól, by stao si zaplanowanych decyzji. ono dla nowych czonków miejscem szczegóowego 7. Po spotkaniu rozdaj krótkie notatki, kadce nacisk na roztrzsaniazaplanowanychdecyzji. dziaania, uwypuklij te zadania, które naley wykona 7. do nastpnego Po spotkaniu spotkania. rozdaj krótkie notatki, kadce nacisk na dziaania, uwypuklij te zadania, które naley wykonadonastpnegospotkania. ródo: Heerkens G.R., Jak zarzdza projektami?, Wyd. RM, Warszawa 2003, s. 84. HeerkensG.R.,Jakzarzdzaprojektami?,Wyd.RM,Warszawa2003,s.84. Stajemy zatem przed dylematem wyboru najbardziej odpowiedniego kanau komunikacji. Ponisza tabela, charakteryzujc poszczególne kanay, zpewnoci pomoewtymwyborze.

17 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Tabela12. Charakterystyka kanaów kanaów komunikacji komunikacji stosowanych stosowanych w pracy nad w projektami pracy nad Kana komunikacji projektami Charakterystyka Kanakomunikacji -mail Charakterystyka Szybko dociera do rozproszonych i oddalonych odbiorców Szybkodocieradorozproszonychioddalonychodbiorców ie ma gwarancji, e odbiorca odczyta a na czas Niemagwarancji,eodbiorcaodczyta anaczas apewnia moliwo odtworzenia korespondencji pomidzy nadawc Zapewniamoliwoodtworzeniakorespondencjipomidzynadawc i odbiorc iodbiorc Stanowi potencjalny przedmiot bdnej interpretacji Telefon Stanowipotencjalnyprzedmiotbdnejinterpretacji atychmiastowa interaktywna metoda komunikacji bez zostawiania trwaego, Telefon Natychmiastowainteraktywnametodakomunikacjibezzostawiania pisemnego ladu trwaego,pisemnegoladu Pozwala sysze modulacj gosu i wyczu nastrój rozmówcy, ale nie pozwala Pozwalasyszemodulacjgosuiwyczunastrójrozmówcy,alenie obserwowa mowy ciaa pozwalaobserwowamowyciaa ie ma takiego samego skutku jak bezporednia interakcja drczne notatki Niematakiegosamegoskutkujakbezporedniainterakcja ajbardziej nieformalna ze wszystkich metod komunikacji Odrcznenotatki Najbardziejnieformalnazewszystkichmetodkomunikacji nakomity sposób wyraania wasnego uznania Znakomitysposóbwyraaniawasnegouznania ie wymagaj wysiku, ale s bardziej osobiste ni przekazy werbalne, formalne noty lub e Niewymagajwysiku,alesbardziejosobisteniprzekazywerbalne, formalnenotylub e graniczenie pod wzgldem geograficznym otatki subowe oraz listy Ograniczeniepodwzgldemgeograficznym Wraz z nastaniem ery a, notatki subowe oraz listy rezerwuje si Notatkisuboweoraz Wrazznastaniemery a,notatkisuboweorazlistyrezerwujesi okazje bardziej formalnej lub oficjalnej komunikacji listy naokazjebardziejformalnejluboficjalnejkomunikacji S powolne i jednostronne Spowolneijednostronne trwae Strwae Idealne, kiedy wymagane s formalne podpisy oraz trwaa dokumentacja Idealne,kiedywymaganesformalnepodpisyoraztrwaadokumentacja Wizyty nieformalne Prowadz do cenniejszej lub bardziej produktywnej komunikacji ni na formalnych Wizytynieformalne Prowadzdocenniejszejlubbardziejproduktywnejkomunikacjinina spotkaniach twarz w twarz grupowych formalnychspotkaniachtwarzwtwarzlubgrupowych dpowiednie dla omówienia spraw poufnych, osobistych lub draliwych Odpowiedniedlaomówieniasprawpoufnych,osobistychlubdraliwych ormalne prezentacje Stosowane, gdy rozpowszechnienie informacji bdzie skuteczniejsze dziki Formalneprezentacje Stosowane,gdyrozpowszechnienieinformacjibdzieskuteczniejszedziki dodatkowemu wyjanieniu lub informacje s zbyt zoone, dodatkowemuwyjanieniulubgdyinformacjeszbytzoone, by przedstawia je w pisemnej dokumentacji byprzedstawiajewpisemnejdokumentacji Gwarancja uzyskania tego samego poziomu rozumienia Gwarancjauzyskaniategosamegopoziomurozumienia Moliwo graficznej informacji Moliwograficznejinformacji Stosowane do zrozumienia problemu, zjednania sobie wsparcia Stosowanedozrozumieniaproblemu,zjednaniasobiewsparcia lub przyspieszenia decyzji lubprzyspieszeniadecyzji Stanowi wyzwanie i ryzyko, poniewa nie ma kontroli nad caym przebiegiem sesji Stanowiwyzwanieiryzyko,poniewaniemakontrolinadcaym Program zarzdzajcy przebiegiemsesji Moliwo przesyania przez czonków zespou informacji o stanie projektu projektem menederowi bez koniecznoci bezporednich spotka Programzarzdzajcy Moliwoprzesyaniaprzezczonkówzespouinformacjiostanieprojektu ródo: projektem eerkens G.., Jak menederowibezkoniecznocibezporednichspotka zarzdza projektami?, Wyd. M, Warszawa 2003, s ródo: HeerkensG.R.,Jakzarzdzaprojektami?,Wyd.RM,Warszawa2003,s Szczególnie istotne w procesie tworzenia si komunikacji w zespole jest odpowiednie przygotowanie i przeprowadzenie spotkania rozpoczynajcego projekt(tzw.kickoffmeeting). Komunikacjawprojekcie Z mojego dowiadczenia wynika, e najwaniejsza jest moliwo bezporedniego komunikowania si, czyli czonkowie zespou powinni pracowa blisko siebie w miarmoliwociwjednymbiurzeczykilkubiurach,ale bliskosiebiepooonych.oczywicieniemamtunamyli wielkiej hali, ale trzeba zespoowi stworzy takie warunki lokalowe, eby bezporednia komunikacja nie byautrudniona. 99 Strona ROZDZIA4 4 97

18 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym ROZDZIA4 4 Strona Budowanierelacjimidzyczonkamizespou czonkami zespou Recepta na zbudowanie sprawnego i efektywnego zespou jest bardzo prosta. Naley nakoni czonków zespou do wspólnego spdzania czasu, eby mogli wzajemniesilepiejpozna.oczywiciewpierwszymmomencieprzychodztakie rozwizania jak: wspólny lunch, wyjcie po pracy do baru, czy wspólna impreza towarzyska.musimyjednakpamita,eludzitrzebazwizanietylkozesob,ale równie z projektem. Najlepiej jest, kiedy w jednym czasie czonkowie zespou dowiedzsiczegoosobieioprojekcie. ródo: Rada Rada Najlepszym sposobem zapoznania si czonków zespou projektowego ipoznania i zaoe projektu w w jednym czasie jest: omówienie omówienie wzajemnych wzajemnych oczekiwa oczekiwa czonków czonków zespou i menedera zespouimenederaprojektu, projektu, stworzenie stworzenie diagramu diagramu sieciowego sieciowego projektu projektu (np. poprzez (np. przylepianie poprzezprzylepianiesamoprzylepnychkarteczekna na cian), opracowanie cian), kodeksu postpowania w czasie zebra zespou projektowego, opracowanie kodeksu postpowania witowanie z okazji osignicia przeomowych punktów wczasiezebrazespouprojektowego, w projekcie (np. zatwierdzenie dokumentacji technicznej, rozpoczcie witowanie prac budowlanych, z okazji osignicia zakoczenie przeomowych etapu prac itp.). punktów w projekcie (np. zatwierdzenie dokumentacji technicznej, rozpoczcie prac budowlanych,zakoczenieetapupracitp.). ródo: Heerkens G.R., Jak zarzdza projektami?, Wyd. RM, Warszawa 2003, s. 82. HeerkensG.R.,Jakzarzdzaprojektami?,Wyd.RM,Warszawa2003,s Rozwizywanieproblemówikonfliktów i w wzespole Rodzajeproblemówikonfliktówwzespole odzaje i w zespole Sytuacje problemowe, a nawet konflikty w zespole projektowym to sprawa zdecydowanie naturalna. Wystarczy bowiem, aby jedna strona (czonek zespou) odczua,ejejcele,wartocilubpotrzebyssprzecznelubdyskredytowaneprzez drug stron (innego czonka zespou). Naley pamita, e ta sprzeczno, niezgodno moe by jedynie odczuciem, postrzeganiem lub nawet wraeniem danejosobyiniemusiwystpirzeczywicie.stdbardzowanejestrozmawianie oproblemachiodczuciachzczonkamizespou. Projektzzakresugospodarkiwodnociekowej Najczciej konflikty nie s spowodowane przez projekt, tylko przez charakter danej osoby czy danych osób. Tak si skada, ewnaszymzespoleniebyotakiejsytuacji.czasamizdarzaj si konflikty, czy raczej rónice zda midzy zespoami, ale szerzej pojtymi, np. zespoem eksploatacyjnym, któremu zaley na szybkim realizowaniu zada, azespoem wdraajcym, który ma wiadomo, e pewne procedury trwajdugo(np.przetargowa)iniedasi ich skróci.alete róniceniemajnegatywnegowpywunarealizacjprojektu.

19 Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Przykadowesytuacjekonfliktowe,ichprzyczynyisposobyrozwizaniaprzedstawia poniszatabela: Tabela 13. Przykady sytuacji konfliktowych w zarzdzaniu zespoami projektowymi Tabela13. i Przykady sposoby ich sytuacji rozwizywania konfliktowych w zarzdzaniu zespoami projektowymi Okrelenie isposobyichrozwizywania Opis sytuacji Przyczyny Sposoby rozwizania sytuacji Okrelenie Opissytuacji Przyczyny Sposobyrozwizania Pracownicy Pracownicy blokuj nowe pomysy Problemy osobiste, brak pewnoci siebie Pomóc pracownikowi w odzyskaniu wiary w siebie, np. poprzez sytuacji w odwrocie i koncepcje poszczególnych osób powierzenie zadania, które przyniesie szybko widoczne efekty Pracownicy Pracownicyblokujnowepomysy Problemyosobiste,brakpewnocisiebie Pomócpracownikowiwodzyskaniuwiarywsiebie,np.poprzez wodwrocie ikoncepcje Projekt nie rozwija si poszczególnychosób Brak identyfikacji zespou z projektem i powierzeniezadania,któreprzyniesieszybkowidoczneefekty Wykorzysta okresowy bilans realizacji projektu, aby zainicjowa Projektnierozwijasi Pracownicy i kierownik projektu Brakidentyfikacjizespouzprojektemi jego celami Wykorzystaokresowybilansrealizacjiprojektu,abyzainicjowa wspólne uzgodnienie celów, zwikszy zaangaowanie Pracownicyikierownikprojektu prawie w ogóle ze sob nie prawiewogólezesobnie rozmawiaj jegocelami byt mao informacji o wynikach Zbytmaoinformacjiowynikach a komunikacja, pomysy i opinie wspólneuzgodnieniecelów,zwikszyzaangaowanie pracowników poprzez zwikszenie samodzielnoci i swobody pracownikówpoprzezzwikszeniesamodzielnociiswobody dziaania rozmawiaj Sukces projektu wydaje si dla Zakomunikacja,pomysyiopinie pracowników s tumione dziaania Poinformowa na naradzie o wynikach, a jednoczenie Sukcesprojektuwydajesidlaludzi ludzi czym obojtnym pracownikówstumione Blokowanie inicjatywy pracowników Poinformowananaradzieowynikach,ajednoczenieo o zadaniach do wykonania oraz skomentowa wyniki czymobojtnym Blokowanieinicjatywypracowników ónice zda lub zadranienia w zespole zadaniachdowykonaniaorazskomentowawyniki poszczególnych pracowników Rónicezdalubzadranieniawzespoles poszczególnychpracowników s skrztnie ukrywane, pracownicy Stworzy forum, na którym kady pracownik bdzie móg si skrztnieukrywane,pracownicyzamykaj Stworzyforum,naktórymkadypracownikbdziemógsi siwsobie zamykaj si w sobie wypowiedzieiutrzymakontaktzzespoem wypowiedzie i utrzyma kontakt z zespoem Zweryfikowastylkierowania,sprawdzi,czydajeonzespoowi weryfikowa kierowania, sprawdzi, daje on zespoowi dostatecznieduoswobodyimoliwocirozwoju duo swobody i Przeprowadzispotkanienatematatmosferypracy na temat atmosfery pracy Chaos haos Sporysnaporzdkudziennym porzdku dziennym Brakdowiadczeniawpracyzespoowej w zespoowej Zainicjowawarsztatynatematwspópracy,abynauczy ainicjowa warsztaty na temat wspópracy, aby nauczy wzespolew zespole Problemysrozwizywane rozwizywane Brakwaciwejstruktury,ustalonych ustalonych czonkówzespouakceptacjirónychcharakterówiosobowoci zespou charakterów i osobowoci spontanicznie spontanicznie procedurrozwizywaniaproblemów rozwizywania problemów i orazwspólnieopracowareguypostpowania opracowa reguy postpowania Najczciejprzebijasinajgoniejszy iwymianyinformacji Opracowastandardypracywzespoleprojektowymlubwspólnie ajczciej przebija si wymiany informacji pracowa standardy pracy w zespole projektowym lub Kadydzieprzynosisytuacjeburzce Przecienie,pracownicyniedojrzelido ustaliprocedury,asystowapracownikomprzywykonywaniu pracistrukturzespou najgoniejszy zadaniaalboprzyjlinieodpowiednierole Przecienie, pracownicy nie dojrzeli do zada wspólnie ustali procedury, asystowa pracownikom przy Kady dzie przynosi sytuacje Zawymianainformacji zadania albo przyjli nieodpowiednie role Wysapracownikównaodpowiednieszkolenieiustalipodzia wykonywaniu zada burzce prac i struktur zespou Brakumiejtnocipsychologicznych,pra a wymiana informacji cownicynierejestrujpotrzebiemocji Brak umiejtnoci psychologicznych, swoichkolegów,atwowpadajw pracownicy nie rejestruj potrzeb i rólwzespole,bardziejszczegóowoopisazadania,najlepiejw Wysa pracowników na odpowiednie szkolenie i ustali podzia formiepisemnej ról w zespole, bardziej szczegóowo opisa zadania, najlepiej Pytapracownikówowynikiitrudnoci w formie pisemnej obraliwytonlubmimowolnieprowokuj emocji swoich kolegów, atwo wpadaj w Sformuowazasadykomentowania,nauczypracowników Pyta o wyniki i trudnoci innychswoimzachowaniem obraliwy ton lub mimowolnie prowokuj rozpoznawaniarónychtypówosobowoci Sformuowa zasady komentowania, nauczy pracowników Wojna" Ludzieraczejsizwalczaj,ni Wyjtkowoambitnipracownicykoncen Pokazywarealneopcjeimoliwocirozwoju,podkrelawarto innych swoim zachowaniem rozpoznawania rónych typów osobowoci wspópracujzesob trujcysinaswoichkarierach umiejtnocipracywzespole,bezktórejniebdziemoliwy Wojna Poszczególnipracownicypostpuj udzie raczej si zwalczaj, Autorytarnystylkierowania,bdyoraz Wyjtkowo ambitni pracownicy postp,zaoferowapracownikommotywujcewyzwaniaicele Pokazywa realne opcje i moliwoci rozwoju, podkrela bezwzgldnie,abyosignwasny ni wspópracuj ze sob introwertyzmstraktowaneprzez koncentrujcy si na swoich karierach zwizanezosobistymiosigniciami warto umiejtnoci pracy w zespole, bez której nie bdzie sukces Poszczególni pracownicy Panujeduchkrytykiiatmosfera postpuj bezwzgldnie, aby niezdrowegowspózawodnictwa osign wasny sukces kierownikazespoujakosabociiotwar Autorytarny styl kierowania, bdy ciekrytykowanewobecgrupy,ostryton oraz introwertyzm s traktowane przez wypowiedzipowoduje,epracownicy kierownika zespou jako saboci i Rozmawiaodefiniowaniucelów,wmiarmoliwocizudziaem moliwy postp, zaoferowa pracownikom motywujce kierownikadziaupersonalnego wyzwania i cele zwizane z osobistymi osigniciami Zmienistylkierowania,koncentrujcsinabdach,aniena ozmawia o definiowaniu celów, w miar moliwoci z Panuje duch krytyki i atmosfera odczuwajnadmiernpresj otwarcie krytykowane wobec grupy, ostry winnych,stwarzamoliwonaprawieniabdu,rozróniajc udziaem kierownika dziau personalnego niezdrowego wspózawodnictwa Zbytswobodnystylkierowania,kierownik ton wypowiedzi powoduje, e pracownicy przytympodatnonabdy(gotowodopróbowanianowych mieni styl kierowania, koncentrujc si na bdach, a nie na zespouzwlekazdecyzjamiiniereaguje rozwiza)iczstotliwobdów(powtarzajcasinieuwaga, nakonflikty,niektórzyczonkowiezespou odczuwaj nadmiern presj brakiwkwalifikacjach) winnych, stwarza moliwo naprawienia bdu, rozróniajc widzwtymszans,abywyjna byt swobodny styl kierowania, kierownik Zmienistylkierowania okazywazdecydowanieiprzypomnie tym podatno na bdy (gotowo do próbowania nowych pierwszyplan,niewszyscypracownicyto zespou zwleka z decyzjami i nie reaguje czonkomzespou,gdziesgraniceichkompetencji rozwiza) i czstotliwo bdów (powtarzajca si nieuwaga, akceptuj na konflikty, niektórzy czonkowie zespou Stworzyprzestrzeiinicjatywyuczestnictwaposzczególnych braki w kwalifikacjach) Brakidentyfikacjizprojektem,formuo widz w tym szans, aby wyj na wanieprzezpracownikówwasnychcelów pierwszy plan, wszyscy pracownicy to pracowników,abyuznaliprojektzaswój,objaniadecyzje mieni styl kierowania okazywa zdecydowanie i kierownictwaprojektu,nadrzdnegokierownictwafirmyi przypomnie czonkom zespou, gdzie s granice ich kompetencji niezgodnychzcelamizespou akceptuj wspólniewypracowywarozwizaniaproblemóworazzada Stworzy przestrze i inicjatywy uczestnictwa poszczególnych Jeelipracownikmauprawnieniadopodejmowaniadecyzji, Brak identyfikacji z projektem, pracowników, aby uznali projekt za swój, objania decyzje naleygorozliczazjegopracy Nagonka Poszczególnipracownicysizolowani, Nagonkazaczynasinajczciejodmaych formuowanie przez pracowników Wykrywakonfliktywewczesnymstadium kierownictwa projektu, nadrzdnego kierownictwa firmy i upokarzaniiatakowaniprzezswoje konfliktów,zwykleinterpersonalnych wasnych celów niezgodnych z celami Ustalireguywzajemnegopostpowania wspólnie wypracowywa rozwizania problemów oraz zada rodowisko Zojednejosobyprzeciwkodrugiej moetobyrozczarowaniealbo zespou niedokoczonyspór,obawaprzed Wrazieintensywnychatakówzadawyjanieodpodegacza Jeeli pracownik ma uprawnienia do podejmowania decyzji, nagonki" naley go rozlicza z jego pracy agonkaprzejmowanajestprzezzespó, Poszczególni pracownicy s pozbawieniemmiejscapracyprzezkoleg agonka zaczyna si najczciej od maych Jeelikonfliktnarasta,naleywczyspecjalistów,wtymdzia Wykrywa konflikty we wczesnym stadium zaczynasizbiorowyterror izolowani, upokarzani i atakowani itp. konfliktów, zwykle interpersonalnych personalny stali reguy wzajemnego postpowania Corazliczniejszeprzejawyagresji,a przez swoje rodowisko Ofiara nagonki"niezawszebierzeudzia moe to by rozczarowanie albo Przyjrzesikrytyczniestylowikierowaniamenederazespou W razie intensywnych ataków zada wyjanie od podegacza nawetamanieprawa wpierwotnymkonflikcie bymoeniepotrafionreagowanakonfliktyalbosam o jednej osoby przeciwko niedokoczony spór, obawa przed nagonki Ofiarajestzmuszanado niewiadomiezostawpltanyw nagonk" upokarzajcychczynnoci drugiej przejmowana jest przez pozbawieniem miejsca pracy przez koleg Pisemneuzgodnienieregupostpowania,zakresukompetencji Jeeli konflikt narasta, naley wczy specjalistów, w tym dzia Ofiarajestwyczonazycia zespó, zaczyna si zbiorowy terror itp. iwspópracy personalny zawodowego oraz liczniejsze przejawy agresji, fiara nagonki nie zawsze bierze udzia Przyjrze si krytycznie stylowi kierowania menedera zespou Niska wydajno Konfliktyniezawszeprzybierajform a nawet amanie prawa otwartegosporu ichoznakmoe fiara jest zmuszana do Pracownicyszbytprzecieni,zbyt w pierwotnym konflikcie wczeniezostawianisamnasamze Wesprzezespódokadniejszymiinstrukcjamiimetodami by moe potrafi on reagowa na konflikty albo sam Przeprowadzidodatkoweprzeszkolenie,doksztacaniemoesi niewiadomie zosta wpltany w nagonk byspadajcawydajnozespou upokarzajcych czynnoci swoimizadaniami odbywawzespolenazasadziewzajemnejpomocykoleeskiej Pisemne uzgodnienie regu postpowania, zakresu kompetencji Niedostatecznezaangaowanie fiara jest wyczona z ycia Komunikacjawzespoleniedziaapo Utrwalazadania,celeiobszarywspódziaanianapimie i wspópracy wewntrzneprowadzido prawnie,zadaniaslerozumiane,a Wprowadzistaysposóbinformowaniapracownikówosytuacji zawodowego poowicznychrozwizaproblemów wzajemnezalenociniejasne projektuizespou,pracownicymuszraportowaopostpach iska Pracownicyzbytwczeniezadowalaj Konflikty nie zawsze przybieraj Zaorganizacja,pracownicymajle Pracownicy s zbyt przecieni, zbyt swojejpracyizabiegaododatkoweinformacjelubpomoc Wesprze zespó dokadniejszymi instrukcjami i metodami wydajno siwynikiem,mimonakadupracy form otwartego sporu zaplanowanprac,aichkompetencje wczenie zostawiani sam na sam ze Integrowazespórównieinnymimetodami Przeprowadzi dodatkowe przeszkolenie, doksztacanie moe si generujbdy ich oznak moe by spadajca iobszarywspódziaaniasmylnie swoimi zadaniami Okreliproblemyorganizacyjnenapodstawieankiety odbywa w zespole na zasadzie wzajemnej pomocy koleeskiej wydajno zespou zdefiniowane Komunikacja w zespole nie dziaa przeprowadzonejwródczonkówzespouprojektowego trwala zadania, cele i obszary wspódziaania na pimie iedostateczne zaangaowanie Wplanieprojektusluki poprawnie, zadania s le rozumiane, a ipoprawiorganizacjprojektu Wprowadzi stay sposób informowania pracowników o sytuacji wewntrzne ródo: prowadzi do poowicznych rozwiza Project wzajemne Management zalenoci niejasne efektywne zarzdzanie projektu przedsiwziciami, i zespou, pracownicy Weka, musz Warszawa raportowa o postpach 2000[za:]TrockiM.,Zarzdzanieprojektami,PWEWarszawa2003,s a organizacja, pracownicy maj le swojej pracy i zabiega o dodatkowe informacje lub pomoc problemów zaplanowan prac, a ich kompetencje Integrowa zespó równie innymi metodami Pracownicy zbyt wczenie i obszary wspódziaania s mylnie kreli problemy organizacyjne na podstawie ankiety zadowalaj si wynikiem, mimo zdefiniowane przeprowadzonej wród czonków zespou projektowego nakadu pracy generuj bdy W planie projektu s luki i poprawi organizacj projektu ródo: Project Management efektywne zarzdzanie przedsiwziciami, Weka, Warszawa 2000 [za:] Trocki M., arzdzanie projektami, PW Warszawa 2003, s Strona ROZDZIA4 4 99

20 ROZDZIA4 4 Strona Podrcznikzarzdzaniaprojekteminfrastrukturalnym Sposobyrozwizywaniaproblemówikonfliktówwzespole problemów i w zespole Cz sposobów rozwizywania problemów i konfliktów w zespole zostaa przedstawionawpowyszejtabeli.trzebapamita,enaczelnzasad,którapo pierwsze pomaga unika konfliktów, a póniej pomaga je rozwizywa, jest rozmowa. Projektpoprawygospodarkiwodnociekowej Przede wszystkim trzeba ze sob rozmawia, trzeba przedstawia problemy, trzeba je wspólnie rozwizywa. Nie moe nikt zosta z jakim problemem sam, gdy natychmiast bdzie si to przekadao na cay projekt. Presja czasu jest niesamowita, wic jeli co si dzieje na którym zadaniu, to nie jest tak, ze koordynator zostaje sam, czy obojtnie który pracownik. Opróczwymienionychwyejsposobówrozwizywaniakonfliktów,wartorównie zanalizowanastpujcetradycyjnestylerozwizywaniakonfliktów. Tabela Tabela14. Tradycyjnestylerozwizywaniakonfliktów rozwizywania Stylrozwizywania Charakterystykastylurozwizywania stylu rozwizywania Negatywne Negatywnekonsekwencjestylu stylu konfliktu konfliktu rozwizywaniakonfliktu Ignorowanie Pomijaniemilczeniemprzedmiotu milczeniem konfliktu Brak Brakaktywnocizmierzajcejdo aktywnoci rozwizania rozwizaniasytuacjikonfliktowej dwlekanie Odwlekanie czekiwanie, Oczekiwanie,ebiegzdarze,loslub zdarze, lub zmiany zmianywrodowiskupracyrozwi w rozwi konflikt Konflikt Konfliktsipogbia osobyzaan osoby zaangaowane w gaowanewkonfliktnabierajcoraz nabieraj wikszego wikszegoprzekonaniaosusznocio susznoci swoich racji swoichracji Pokojowe Tumienie i ukrywanie antagonizmów, Kooperacja, wspópraca z obowizku, a nie wspóistnienie Pokojowe podkrelanie Tumienieiukrywanieantagonizmów, wspólnoty z zaangaowania Kooperacja,wspópracazobowizku, we wspólne cele wspóistnienie podkrelaniewspólnoty aniezzaangaowaniawewspólnecele Deprecjonowanie mowne pozbawienie wartoci ierozwizanie sytuacji konfliktowej Deprecjonowanie przeciwnika Umownepozbawieniewartoci w konflikcie, umniejszenie Nierozwizaniesytuacjikonfliktowej przedmiotu przeciwnikawkonflikcie,um sporu niejszenieprzedmiotusporu konfliktu poprzez: stworzenie lub samodzielnego rozwizywania konfliktowych eorientacja Reorientacja dwrócenie uwagi od przedmiotu Odwrócenieuwagiodprzedmiotu adna ze stron nie nabywa umiejtnoci adnazestronnienabywaumiejtnoci ujawnienie konfliktupoprzez:stworzenielub zagroenia zewntrznego, informowanie ujawnieniezagroeniazewntrznego, o wspólnocie celów bd samodzielnegorozwizywania konfliktowych nadrzdnych informowanieowspólnociecelów zasadach, racjach i celach Separacja bdnadrzdnychzasadach,racjachi Izolacja lub eliminacja stron konfliktu trata pewnych wartoci, utrata zdolnoci celach operatywnego dziaania, nierozwizanie sytuacji konfliktowych Kompromis Separacja signicie Izolacjalubeliminacjastronkonfliktu porozumienia dziki iewaciwe Utratapewnychwartoci,utrata wykorzystanie sytuacji czciowemu spenianiu da i wzajemnym ustpstwom konfliktowej, zdolnocioperatywnegodziaania, wszystkie strony biorce udzia w konflikcie nierozwizaniesytuacjikonfliktowych naraone s na straty skalacja Kompromis wiadome Osignicieporozumieniadziki denie jednej ze stron do wzrostu czciowemuspenianiudai napicia, aby przez jego wyszy poziom wzajemnymustpstwom doprowadzi do zakoczenia ie Niewaciwewykorzystaniesytuacji prowadzi do zakoczenia sporu, a jedynie do konfliktowej,wszystkiestronybiorce jego ujawnienia, powoduje zakócenia w funkcjonowaniu udziawkonflikcienaraonesnastraty organizacji sporu w sposób satysfakcjonujcy obie Eskalacja wiadomedeniejednejzestrondo Nieprowadzidozakoczeniasporu, strony na skutek rozszerzenia lub zmiany przedmiotu wzrostunapicia,abyprzezjego konfliktu ajedyniedojegoujawnienia,powoduje wyszypoziomdoprowadzido zakóceniawfunkcjonowaniu Walka Walka zakoczeniasporuwsposób z przeciwnikiem i osabienie go Wywouje organizacji sytuacj stresow, która utrudnia satysfakcjonujcyobiestronyna porozumienie ródo: skutekrozszerzenialubzmiany Wachowiak P., Profesjonalny meneder, Difin, Warszawa 2001 [za:] Trocki M., arzdzanie projektami, PW Warszawa przedmiotukonfliktu 2003, s Walka Walkazprzeciwnikiemiosabieniego Wywoujesytuacjstresow,która utrudniaporozumienie ródo: Wachowiak P., Profesjonalny meneder, Difin, Warszawa 2001 [za:] Trocki M., Zarzdzanieprojektami,PWEWarszawa2003,s.120.