Suchą stopą przez katastrofę B2B, B2C. od wydawcy. risk risk focus. Szanowni Państwo

Transkrypt

1

2 od wydawcy Szanowni Państwo Faraon miał sen. Z Nilu wyszło siedem pięknych i tłustych krów, które zaczęły się paść wśród sitowia. Nagle z rzeki wyłoniło się kolejnych siedem krów - tym razem brzydkich i chudych. Te brzydkie pożarły krowy piękne i tłuste - wtedy faraon się przebudził. Jego sen zwiastował nieuchronne nadejście siedmiu lat biedy i głodu po siedmiu latach urodzaju i obfitości. Rok 2010 był z pewnością rokiem chudym, a wręcz anorektycznym. Kataklizm gonił kolejny kataklizm. Na początku roku pojawiły się śnieżyce i mrozy, następnie powodzie, które co kilka tygodni zalewały miasta i wsie. Po powodziach nastąpiła fala upałów z temperaturami przekraczającymi 35 C, a późną jesienią - znowu obfite opady śniegu i mróz, które również okazały się dotkliwe w skutkach. Jakie będą kolejne lata? Mam nadzieję, że znacznie lepsze, tym bardziej, że miałem sen. Z Wisły wyszła jedna krowa brzydka i chuda, a później stado pięknych i tłustych krów. Wierzę, że nowy numer magazynu Risk Focus będzie odskocznią od codziennych problemów, zachęcam do uważnej lektury. Zbigniew Żyra Redaktor Naczelny Suchą stopą przez katastrofę 11 B2B, B2C 26 Zbigniew Żyra Kamil Bara Michał Górny 2 risk risk focus

3 zarządzanie ryzykiem 4 11 Ryzykowny pomiar nieznanej przyszłości Remigiusz Bruski Suchą stopą przez katastrofę Zbigniew Żyra majątek Powódź - zdarzenie niezupełnie niepewne? Piotr Przybysz Kaprysy natury Zbigniew Żyra odpowiedzialność cywilna B2B, B2C Kamil Bara, Michał Górny Czy ten związek jest normalny? Rafał Łagowski Gram zapobiegania jest więcej wart niż tona leczenia Henry de Bracton Powódź - zdarzenie niezupełnie niepewne? 14 Kaprysy natury Zbigniew Żyra 22 Piotr Przybysz 1/2011 maj

4 zarządzanie ryzykiem Ryzykowny pomiar nieznanej przyszłości Niemal każdego dnia pojawiają się informacje o zdarzeniach wywołujących kryzysy i zawirowania w firmach. Ich liczba oraz różnorodność sprawia, że bardzo trudno jest być przygotowanym na każde z nich. Przedsiębiorstwa posiadają przecież ograniczone zasoby, co powoduje, że muszą ukierunkować swoje działania na zdarzenia o największym, prawdopodobnym wpływie na osiągnięcie celów, a więc na wysoko wycenione ryzyka. Niestety, wycena ryzyka sama w sobie również wiąże się z realnym ryzykiem. 4 risk focus

5 Remigiusz Bruski MTU Moje Towarzystwo Ubezpieczeń SA Grupa Ergo Hestia, główny specjalista ds. kontroli wewnętrznej i analizy ryzyka, absolwent Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego oraz studiów podyplomowych i szkoleń z zakresu audytu wewnętrznego w Wyższej Szkole Bankowej i Ernst & Young Academy of Business. Zarządzanie ryzykiem - poznaj wroga Zarządzanie ryzykiem to proces, którego celem jest identyfikacja potencjalnych zdarzeń mogących wywrzeć wpływ na przedsiębiorstwo, utrzymywanie ryzyka w określonych granicach oraz rozsądne zapewnienie realizacji celów przedsiębiorstwa 1). Skuteczne zarządzanie jest możliwe tylko wtedy, gdy wiadomo, czym się zarządza. Zasada ta odnosi się również do ryzyka. Nie możemy nim skutecznie zarządzać, nie wiedząc czym ono jest i jaka jest jego skala. W literaturze dotyczącej zarządzania oraz w regulacjach wewnętrznych różnych organizacji znajdziemy wiele definicji ryzyka. Mają one najczęściej kilka cech wspólnych. Przede wszystkim ryzyko jest określane jako prawdopodobieństwo zajścia zdarzenia. Nie ma mowy o zdarzeniu pewnym, a jedynie o zdarzeniu, które może mieć miejsce w dalszej lub bliższej przyszłości. Zawsze więc mamy do czynienia z elementem niepewności. Ponadto proces zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie nie będzie zajmował się wszystkimi prawdopodobnymi, przyszłymi zdarzeniami. W zakresie zainteresowania znajdą się tylko takie wydarzenia, które mogą mieć wpływ na osiągnięcie celów. Proces zarządzania 1/2011 ryzykiem, zgodnie z przytoczoną na wstępie definicją, ma przecież w efekcie pozytywnie wpłynąć na realizację celów przedsiębiorstwa. Bardzo często pod uwagę bierze się zarówno wydarzenia mogące mieć wpływ negatywny, jak i pozytywny. Reasumując, by skutecznie zarządzać ryzykiem, musimy zidentyfikować przyszłe, możliwe zdarzenia oraz zmierzyć ryzyko, czyli określić prawdopodobieństwo wystąpienia zdarzenia i jego wpływ na realizację celów biznesowych. ryzyko = prawdopodobieństwo zajścia zdarzenia x wpływ zdarzenia na realizację celów Ryzyko pomiaru ryzyka, czy można zmierzyć przyszłość W dalszej części artykułu zajmę się przede wszystkim pomiarami skutków zmaterializowania się ryzyka, a więc przewidywanymi efektami zajścia zidentyfikowanych zdarzeń. Prawidłowe ich zmierzenie pozwala na określenie znaczenia ryzyka dla realizacji celów przez przedsiębiorstwo czy też projekt, co w konsekwencji będzie jednym z czynników decydujących o wadze ryzyka oraz wpływających na wybór strategii i mechanizmów minimalizujących ryzyko. Wbrew pozorom określenie skutków, jakie niesie ze sobą konkretne 5

6 zarządzanie ryzykiem zdarzenie, nie zawsze będzie zadaniem łatwym. Bardzo dobry przykład problemów związanych z ich oszacowaniem to analiza ryzyk operacyjnych. Związane jest to zarówno z brakiem danych historycznych na temat strat, jak i ze specyfiką tego ryzyka. Obejmuje ono między innymi zdarzenia wynikające z błędów ludzkich. Błąd, który pozornie wydaje się mało znaczący - taki jak pomyłka przy wprowadzaniu danych - może mieć poważne skutki. Zwłaszcza, gdy dane te stanowią kluczową informację przy podejmowaniu decyzji. Efektem może być błędna inwestycja i związane z nią straty. Trudno jednoznacznie wskazać na etapie oceny ryzyka, jaka będzie ich wysokość, bo zależy to od wielu innych czynników. Mówiąc o potencjalnych skutkach zmaterializowania się ryzyka, trudno jest oddzielić je od prawdopodobieństwa. Z jednej strony istnieje prawdopodobieństwo zajścia danego zdarzenia, a z drugiej - prawdopodobieństwo, że wywoła ono określony skutek. W większości przypadków nie możemy mieć pewności, że zidentyfikowane wydarzenie wpłynie na cele w oczekiwany przez nas sposób. Najczęściej skutki zdarzeń zależą od wielu czynników, w tym również od wpływu innych zdarzeń, które mogą zarówno wzmacniać, jak i osłabiać efekty. Na przykład niedopałek papierosa rzucony w lesie z dużym prawdopodobieństwem nie spowoduje większych strat. Jeżeli jednak na to wydarzenie nałożą się długi okres bez deszczu oraz letnia upalna pogoda, to znacząco wzrośnie ryzyko pożaru. Kolejny element, który należy rozważyć przy ocenie potencjalnych skutków zmaterializowania się ryzyka, zależy od sposobu szacowania ryzyka. Możemy dokonywać oceny netto, tj. z uwzględnieniem istniejących mechanizmów zmniejszających ryzyko lub brutto, tj. bez ich uwzględnienia. Przy szacunku netto należy wziąć pod uwagę i ocenić jakość obecnych mechanizmów ochrony przed ryzykiem. W zależności od ich charakteru mogą one działać na różnych etapach i w związku z tym różny będzie efekt ochrony: przed wystąpieniem zdarzenia, czyli pozwolą mu zapobiec - na przykład często w prasach wymagane jest jednoczesne naciśnięcie dwóch przycisków startu żeby urządzenie zadziałało; po wystąpieniu zdarzenia, a przed wystąpieniem skutków, czyli pozwolą na ochronę przed skutkami lub na ich minimalizację - na przykład zawór bezpieczeństwa, który w przypadku wzrostu ciśnienia w układzie otworzy się, wypuści nadmiar gazu i tym samym zapobiegnie eksplozji; po wystąpieniu zdarzenia i po wystąpieniu skutku, czyli pozwolą przenieść negatywne efekty lub ich część na inny podmiot - na przykład ubezpieczenia. Postaram się zobrazować, co oznacza szacunek netto i brutto. Zimą 2008 roku nastąpiła awaria sieci energetycznej w okolicach Szczecina. Miasto oraz okolice zostały pozbawione prądu. Dotyczyło to między innymi Zakładów Chemicznych Police. Przerwa w dostawie prądu trwała mniej więcej od godziny 3:35 rano do 17:00, czyli około 14 godzin. ZCH Police produkują amoniak przechowywany w zbiornikach, które muszą być chłodzone. Po awarii prądu instalacja chłodnicza przestała 6 risk focus

7 funkcjonować. Na terenie zakładu były co prawda dwie elektrociepłownie, lecz nie dało się ich uruchomić bez zasilania zewnętrznego. W związku z powyższym sprowadzono agregaty i za ich pomocą zasilano instalację chłodniczą. Kolejnym problemem stało się wstrzymanie produkcji. Jej wznowienie miało trwać nawet około 36 godzin. Ponadto problemy dotyczyły również systemów informatycznych. Na terenie zakładów są dwie serwerownie. W przypadku awarii jednej z nich system powinien natychmiast przełączyć się na drugą. W trakcie wspomnianej awarii obie serwerownie nie działały bez zasilania. Ostatecznie awaria kosztowała ZCH Police ponad 10 mln złotych. Brak zasilania w energię elektryczną mógł mieć co najmniej dwa rodzaje skutków, to jest: straty finansowe oraz wyciek amoniaku. Gdybyśmy starali się oszacować straty finansowe związane z ryzykiem braku prądu jeszcze przed opisanym wyżej wydarzeniem, moglibyśmy powiedzieć, że ryzyko brutto wynosi 10 mln złotych. Szacunek ryzyka netto natomiast zależny byłby od mechanizmów minimalizacji ryzyka. Gdyby zakład był ubezpieczony, ryzyko netto byłoby różnicą pomiędzy 10 milionami a wartością potencjalnego odszkodowania. Dodatkowo należałoby wziąć pod uwagę straty związane z ewentualnym wyciekiem amoniaku lub nawet jego wybuchem. Tutaj również szacując efekt finansowy ryzyka netto, można by brać pod uwagę wartość ewentualnego odszkodowania (gdyby oczywiście ZCH Police były ubezpieczone od takiego zdarzenia). Na marginesie warto zauważyć, że zakład ubezpieczeń, przyjmując na siebie takie ryzyka, musiałby również je wycenić, a więc mógłby służyć pomocą menedżerowi ryzyka w ZCH Police. Z szacowaniem netto związana jest jeszcze jedna pułapka. Musimy pamiętać, że żaden mechanizm kontrolny nie jest w stu procentach skuteczny. Zakłady mogą posiadać elektrociepłownie na swoim terenie, lecz ich uruchomienie może nie być możliwe w momencie zajścia ryzyka. Nie zawsze więc mechanizmy zadziałają, a nawet jeśli zadziałają, mogą zostać zignorowane. Kosztowną lekcję na temat zarządzania ryzykiem odebrały władze banku Societe General. Jeden z maklerów zatrudniony w tej instytucji dopuścił się w 2008 roku oszustwa i naraził przedsiębiorstwo na straty w wysokości około 4,9 mld euro. Jego oszustwa dotyczyły głównie kontraktów terminowych, a transakcje dokonane przez niego szacowane są na kwotę 50 mld euro. Jak możliwe było dopuszczenie do tak ogromnych strat? Banki muszą przecież posiadać odpowiedni do swojej działalności system kontroli wewnętrznej oraz funkcję zarządzania ryzykiem. Oczywiście Societe General spełniał te wymagania. Kontrola wewnętrzna banku wysyłała do przełożonych maklera aż 74 ostrzeżenia i wszystkie one zostały zignorowane! Przyczyną tego mogło być zarówno przymykanie oka na drobne oszustwa skutecznego maklera, błędy w szacowaniu ryzyka, jak też nadmierne zaufanie do swojego podwładnego. Określanie skutków zmaterializowania się ryzyka jest trudną sztuką. Nie mamy pewności co do wszystkich okoliczności i skorelowanych zdarzeń, w których wystąpi ryzyko. Ponadto nie zawsze dostępne są dane historyczne o podobnych zdarzeniach, na podstawie których można 1/2011 by wnioskować o potencjalnych efektach i ich rozmiarach. Dodatkowym czynnikiem jest sama jakość zarządzania ryzykiem, czyli obecnie funkcjonujących mechanizmów zmniejszania ryzyka. Wyczuć ryzyko, czyli krótko o metodach jakościowych pomiaru ryzyka W praktyce zarządzania ryzykiem wykształcono wiele metod pomiaru efektów zmaterializowania się ryzyka. Poniżej przybliżę kilka najpopularniejszych. Bardzo często pomiar ryzyka dokonywany poprzez zastosowanie metod jakościowych, to jest przy wykorzystaniu wiedzy eksperckiej osób oceniających. Wykorzystuje się w tym celu metody opisowe, jak również ankiety, formularze i wywiady. Przykładem może być mapowanie ryzyka. W tej metodzie częstym narzędziem jest tak zwana burza mózgów. Osoby dokonujące szacunku (eksperci) określają, jaki może być skutek wystąpienia zidentyfikowanego zdarzenia, a następnie na podstawie swoich dotychczasowych doświadczeń, posiadanej wiedzy eksperckiej oraz przewidywanego rozwoju sytuacji szacują wpływ zdarzenia na realizację założonych celów. Wpływ ten następnie określa się na skali, na przykład od 1 do 4. Liczba punktów na skali oraz zdefiniowanie każdego z nich jest zależne od organizacji. Wielkość poszczególnych progów najczęściej determinowana jest danymi finansowych, takimi jak przychody, zysk, wartość majątku, wartość kapitałów własnych i inne. Następnie otrzymany wynik w powiązaniu z ocenionym na podobnej skali prawdopodobieństwem wystąpienia zdarzenia stanowi miarę ryzyka. Po wycenie wszystkich znaczących ryzyk w organizacji powstaje tzw. mapa ryzyka organizacji wskazująca ryzyka i hierarchizująca je. Metody jakościowe niosą ze sobą wysokie ryzyko popełnienia błędu skutkującego niedoszacowaniem lub przeszacowaniem ryzyka. Może to prowadzić do pominięcia znaczącego ryzyka lub ukierunkowania działań na ryzyko o niewielkim znaczeniu. Z drugiej strony jednak pozwalają na identyfikację prawdopodobnych skutków, które nie występowały w przeszłości. Metody te wykorzystuje się powszechnie w analizie ryzyka operacyjnego, na przykład metoda RSA (z angielskiego Risk Self Assesment), mapowanie ryzyka. Wehikuł czasu, czyli narzędzia do poznania przyszłości Odmienne podejście prezentowane jest w ocenie ryzyka przy użyciu metod ilościowych, na przykład z użyciem tak zwanej metod statystycznych. Metody te bazują na rachunku prawdopodobieństwa i statystyce matematycznej. Do analizy wykorzystuje się najczęściej dane historyczne, co jednak nie umożliwia całkowitej rezygnacji z oceny eksperckiej. Metody te pozwalają na dokładniejszą niż przy użyciu metod jakościowych ocenę skutków zmaterializowania się ryzyka. 7

8 zarządzanie ryzykiem Przykładem może być tak zwane VaR (z angielskiego Value at Risk), czyli metoda wartości zagrożonej. Jest to bardzo popularna metoda wykorzystywana między innymi do określania wymogów kapitałowych w bankach, a w przyszłości również w instytucjach ubezpieczeniowych. Przy wykorzystaniu tej metody szacuje się najwyższą oczekiwaną stratę w określonym horyzoncie czasowym, przy założonym prawdopodobieństwie i stałości wpływu czynników ryzyka. Jest to stosunkowo łatwa w użyciu, stabilna w obliczeniach oraz dająca czytelną informację kierownictwu wyższego szczebla metoda. Otrzymuje się w jej wyniku liczby, które łatwo monitorować i na podstawie ich trendów szacować zmiany w ryzyku. Największą wadą tej metody jest jednak to, że w obliczeniach nie są brane pod uwagę zdarzenia, które występują bardzo rzadko. Oznacza to między innymi, że przy ocenie ryzyka, na jakie narażona jest organizacja, nie uwzględnia się ostatniego kryzysu, który dotknął gospodarkę światową, tak zwanego kryzysu subprime. Na marginesie warto zauważyć, że bardzo często jako jedną z jego przyczyn wymienia się zbytnie zaufanie do takich, jak wspomniana wyżej, metod. Dają one wyniki, które ułatwiają zarządzanie ryzykiem. Pomijają jednak bardzo ważne, rzadko pojawiające się zdarzenia i ich skutki. Dlatego zbytnia ufność w obliczenia wykonane tą metodą może doprowadzić do bardzo poważnych zaniedbań w zarządzaniu ryzykiem. Zastosowanie VaR powinno być więc uzupełnione szacunkami przy użyciu innych metod. Ile ryzyka się zmieści czyli testy stresu Bardzo przydatnymi, kompleksowymi metodami pomiaru ryzyka są testy warunków skrajnych (tak zwanych stress testing). Metoda ta wykorzystuje modele symulacyjne i bada, jaki wpływ na organizację i realizację jej celów miałoby zajścia określonego zdarzenia lub skorelowanych ze sobą zdarzeń. Bardzo często są one uzupełnieniem opisywanej wyżej metody VaR. W testach warunków skrajnych brane są pod uwagę prawdopodobne zdarzenia o dużym znaczeniu dla organizacji i jej celów. W zależności od liczby analizowanych równocześnie ryzyk można mówić o testach wrażliwości (w trakcie których ocenia się wpływ pojedynczego lub małej liczby powiązanych ze sobą czynników ryzyka) lub testach scenariuszowych (w trakcie których ocenia się wpływ całego zestawu ryzyk). Przykładem testu wrażliwości może być ryzyko kursowe. W trakcie testu warunków skrajnych badane może być zachowanie się podstawowych wielkości charakteryzujących sytuację finansową przedsiębiorstwa, takich jak zysk, wartość zobowiązań i należności przy założeniu dwudziestoprocentowego wzrostu kursu walutowego. Dzięki temu otrzymuje się symulacje prawdopodobnego stanu przedsiębiorstwa i można zaplanować ewentualne działania mające zapobiec negatywnemu scenariuszowi lub nawet przeobrazić go w pozytywny dla firmy scenariusz. Analiza scenariuszy czyli kompleksowo o ryzyku Oprócz testów wrażliwości popularnym narzędziem do oceny skutków zmaterializowania się ryzyka są analizy scenariuszy (testy scenariuszowe). Pomiar ryzyka tą metodą polega na zbudowaniu możliwych do zrealizowania stanów organizacji i jej otoczenia (tak zwanych scenariuszy). Identyfikowane są możliwe do zrealizowania zestawy zdarzeń, które w określony sposób wpływają na przedsiębiorstwo i realizowane przez nie cele. Najczęściej buduje się trzy scenariusze: prognozę, czyli scenariusz najbardziej prawdopodobny, możliwy do zrealizowania skrajnie negatywny scenariusz, możliwy do zrealizowania skrajnie pozytywny scenariusz. Następnie określa się ryzyko dla każdego z tych scenariuszy. Analiza scenariuszy, ze względu na swoją złożoność, wymaga zaangażowania interdyscyplinarnego zespołu, Klasyfikacja testów warunków skrajnych Analizowane czynniki Testy wrażliwości Dotyczy jednego lub małej liczby blisko powiązanych czynników; analizowana jest jedna lub kilka zmian czynnika. Testy scenariuszowe (analiza scenariuszy) Bardziej skomplikowana struktura od testów wrażliwości. Analiza jednoczesnych zmian w kilku czynnikach. Często powiązana ze zmianami na skalę światową. Scenariusze zawierają często symetryczne szoki (w górę i w dół). Prawdopodobieństwo Modele deterministyczne Bada się wpływ zdarzeń bez uwzględnienia prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzeń. Modele stochastyczne Analiza obejmuje prawdopodobieństwo zajścia poszczególnych zdarzeń. Zakres czasowy Testy statyczne Analiza wskazuje pozycję przedsiębiorstwa w określonym czasie w przyszłości. Testy dynamiczne Analiza wskazuje rozwój wydarzeń w określonym przedziale czasu. Dobór danych Scenariusze historyczne Analiza zmian czynników, które miały miejsce podczas określonego zdarzenia w przeszłości. Scenariusze hipotetyczne Analiza prawdopodobnej zmiany czynników, które nie wystąpiły w przeszłości; trudność stanowi ocena prawdopodobieństwa zajścia zdarzenia. Na podstawie: Wykorzystanie testów stresu w procesie nadzoru nad zakładami ubezpieczeń, Urząd Komisji Nadzoru Finansowego, Warszawa risk focus

9 który będzie w stanie przeanalizować wpływ różnorodnych czynników na przedsiębiorstwo i jego otoczenie. Ważne jest również, by były one poparte łatwym do zrozumienia kontekstem oraz zintegrowane z celami przedsiębiorstwa. Niewątpliwą zaletą analizy scenariuszy jest ich kompleksowość. Pozwalają one ponadto na analizę zdarzeń, które nie wystąpiły w przeszłości, co czyni je bardzo dobrym uzupełnieniem metod statystycznych takich jak VaR. Jak pokazuje ostatni światowy kryzys gospodarczy, którego wystąpienie oraz skutki nie mogły być przewidziane przy wykorzystaniu danych historycznych i skalibrowanych na ich podstawie modeli, analiza scenariuszy powinna być stosowana częściej niż miało to miejsce dotychczas. Analiza scenariuszy może stanowić podstawę do oceny potencjalnego ryzyka, a co za tym idzie, ułatwić wybór odpowiedniej strategii inwestycyjnej lub nawet strategii realizacji celów przedsiębiorstwa. Zastosowanie testów stresu na skalę europejską miało niedawno miejsce w sektorze bankowym. Wybrano 91 banków, w tym jeden polski - PKO Bank Polski, które przeprowadziły testy stresu. Badaniu poddano ryzyko kredytowe i ryzyko rynkowe skupiając się głównie na wypłacalności banków. Testy koordynowane były przez Komitet Europejskich Banków Centralnych. Opracowano dwa scenariusze rozwoju sytuacji gospodarczej, to jest: scenariusz odniesienia - oparty na prognozie Komisji Europejskiej opracowanej jesienią 2009 roku oraz przejściowej prognozie z lutego 2010 roku z pewnymi modyfikacjami związanymi z bieżącą sytuacją gospodarczą. Scenariusz zakładał powolne wychodzenie z kryzysu; niekorzystny scenariusz - zakładał drugie uderzenie kryzysu, w tym między innymi: - spadek tempa wzrostu gospodarczego o 3 punkty procentowe poniżej prognoz Komisji Europejskiej; - wzrost bezrobocia skutkujący wzrostem odsetka niespłacanych kredytów; - spadek rentowności greckich obligacji o 42%; - spadek indeksów giełdowych o 20%. W wyniku testów okazało się, że siedem banków miałoby problemy z wypłacalnością, gdyby nastąpił niekorzystny scenariusz. Nie dotyczyło to PKO Banku Polskiego. Którą metodę wybrać? Istnieje wiele sposobów szacowania skutków wystąpienia ryzyka. Jak pokazują ostatnie kryzysy i wydarzenia mówiące o katastrofalnych skutkach dla pojedynczych przedsiębiorstw, zastosowanie którejkolwiek z metod nie daje pewności bezbłędnej wyceny ryzyka. Można jedynie zmniejszać prawdopodobieństwo popełnienia pomyłki poprzez wykorzystanie kilku wzajemnie uzupełniających się sposobów. Nigdy nie należy rezygnować z wykorzystania metod jakościowych. Nie powinny one również stanowić jedynego źródła wiedzy o wadze ryzyka. Ich wykorzystanie powoduje urealnienie oceny dokonanej jedynie na podstawie danych historycznych i pozwala na zachowanie tak zwanego zdrowego rozsądku. Remigiusz Bruski r.bruski@mtu.pl 1) Na podstawie definicji zawartej w dokumencie przygotowanym przez COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) Enterprise Risk Management - Intergrated Framework: Executive Summary and Framework. 1/2011 maj

10 zarządzanie ryzykiem Zbigniew Żyra Prezes zarządu spółki specjalizującej się w zarządzaniu ryzykiem Hestia Loss Control, inżynier, absolwent Szkoły Głównej Służby Pożarniczej w Warszawie, w Grupie Ergo Hestia od 1994 roku. 10 risk focus

11 Suchą stopą przez katastrofę Katastrofa - z języka greckiego katastrophe - oznacza nagłe nieszczęście, tragiczny w skutkach wypadek, klęskę. W antycznym teatrze greckim termin ten określał wydarzenie kończące i rozwiązujące akcję dramatu. Po katastrofie następował koniec - komos - czyli lament bohatera nad życiem, rządzonym przez boginie losu, Mojry. Nieprzygotowany na zbliżającą się katastrofę człowiek przegrywa. Jest już za późno na skuteczną reakcję. Kolejnego aktu nie ma. Inna scena - współcześni aktorzy W sztuce zarządzania przedsiębiorstwem współcześni menedżerowie są niczym aktorzy na globalnej scenie - w olbrzymim amfiteatrze zmagań z konkurencją i przeciwnościami losu. W odróżnieniu do bohatera antycznego - menedżer, pomimo tragicznego wydarzenia, może i powinien pokierować losem swoim i swoich podwładnych. Nie może dopuścić do zakończenia na wzór i podobieństwo do greckiej tragedii. Powinien rozpocząć kolejny etap - w nowych warunkach i niestety często w zupełnie innej rzeczywistości. Aby jednak tak się stało niezbędne jest odpowiednie przygotowanie na wszelkie przeszkody, które mogą pojawić się w najbliższym otoczeniu biznesowym. Trudno jest w takiej sytuacji wyjść zza kurtyny na scenę i zagrać pierwsze skrzypce, ale od czego są instrumenty z obszaru zarządzania ciągłością działania (z angielskiego: Business Continuity Management - BCM). BCM to pojęcie, które na stałe powinno zapisać się w umysłach i procedurach organizacyjnych dobrze zarządzanych przedsiębiorstw. Motywacją do wprowadzania procedur zarządzania ciągłością działania mogą być nie tylko regulacje prawne czy wymagania właścicieli lub kontrahentów, ale przede wszystkim przesłanki biznesowe. Przerwa w ciągłości działania oznacza bowiem poważne kłopoty począwszy od utraty rynku na bankructwie firmy kończąc. Wyobraź sobie, że czyli pisanie scenariuszy Scenarzyści teatralni czy filmowi to prawdziwi artyści. Interesujące wątki, zawiłe intrygi i nieprzewidziane zwroty 1/2011 akcji - dzięki nim możliwe jest wzbudzenie, a następnie utrzymanie zainteresowania widzów. Scenariusze wpływu różnych zdarzeń na działalność firmy nie muszą być tak rozbudowane i intrygujące. Powinny jednak opierać się na realistycznych założeniach i dotychczasowych doświadczeniach. Rozważając różne wypadki katastroficzne, mamy najczęściej na myśli tak medialne zdarzenia jak powódź, wybuch, duży pożar czy rozległe skażenie środowiska. Należy jednak pamiętać, że dużo mniejsze incydenty mogą sprawić sporo kłopotów. Dotkliwa przerwa w działalności może być spowodowana awarią urządzeń pomocniczych, na przykład: klimatyzatorów, sprężarek lub przerwą w dostawie surowców, półproduktów, energii elektrycznej wody lub gazu. Odnosząc potencjalne zdarzenia do naszych kluczowych procesów biznesowych i ich wzajemnych zależności, tworzymy scenariusze wpływu na naszą działalność. Ten etap nazywany jest Analizą wpływu na firmę - w terminologii angielskiej występuje określenie Business Impact Analysis (BIA). Stanowi on podstawę do opracowania planu ciągłości działania. Najpierw tragedia, a potem napięcie rośnie Na początku trzęsienie ziemi, a potem napięcie rośnie - to często cytowana recepta Alfreda Hitchcocka na mocny film. Z katastrofą jest podobnie, najpierw dochodzi do zaskakującego wydarzenia, a później następują jego konsekwencje, przy stopniowo rosnącej świadomości powagi sytuacji. Często pierwszą reakcją na to, co się 11

12 zarządzanie ryzykiem wydarzyło, jest niedowierzanie. Bywają próby odrzucenia - na zasadzie to nas nie dotyczy - oraz szukanie winnego, jakby to miało złagodzić skutki katastrofy. O poprawie sytuacji myśli się w dalszej kolejności albo nie myśli się wcale. W sytuacji kryzysowej, tak jak w zwierciadle, pojawią się typowe dla ludzi zachowania - strach, gniew, rezygnacja. Często nasuwają się pytania: co teraz z nami będzie?. To oczywiście błędna postawa. W takiej sytuacji trzeba schłodzić umysły i metodycznie wziąć się do pracy. Od właściwego przygotowania firmy na takie zdarzenia często zależy jej dalsze funkcjonowanie, dalszy udział w grze, kolejny akt. Nasze życie, nasz majątek nasze pieniądze Ratowanie własnego życia to priorytet, o którym nikomu nie trzeba przypominać. Jeżeli są sprzyjające okoliczności, jeśli jest bezpiecznie, należy podjąć próby ratowania naszego majątku. Mogą to być obiekty, maszyny i urządzenia, środki obrotowe, dokumenty czy też wszelkiego rodzaju nośniki danych. Jakież byłoby bowiem życie naszego antycznego bohatera bez dorobku jego życia, wszystkiego, co miał i co zapewniało mu egzystencję? Firma powinna posiadać procedury umożliwiające lub ułatwiające ratowanie swoich dóbr. Odpowiednie przygotowanie, wiedza i możliwości techniczne mogą zapewnić skuteczną ochronę lub ewakuację ruchomości, nie narażając przy tym życia i zdrowia pracowników. Co i w jakiej kolejności ratujemy? Tu klucz wyboru bywa różny. O kolejności może decydować wartość maszyn czy środków obrotowych, ich znaczenie dla firmy czy też możliwości techniczne i lokalizacyjne akcji ratowania. Łatwiej i szybciej jest ewakuować magazynowane towary, na przykład za pomocą wózków widłowych, niż demontować linię produkcyjną. Kontakt z widownią Odpowiedni kontakt ze światem jest niezwykle ważny dla firmy, która zmaga się ze skutkami katastrofy. Sprawna komunikacja to jeden z kluczowych aspektów planów awaryjnych. Dopracowane komunikaty dla mediów oraz wzorowa współpraca z dziennikarzami i partnerami biznesowymi ograniczają ryzyko negatywnego postrzegania naszej firmy przez otoczenie zewnętrzne. Przesyłanie uspokajających komunikatów powinno być odpowiednio przećwiczone przez dzisiejszych aktorów sztuki biznesu. Dzięki nim możemy zapobiec niepokojom i panice wśród właścicieli, inwestorów, kontrahentów czy klientów. Przygotowując się do tej sceny, należy również pamiętać o rodzinach naszych pracowników. Pytania nasuwają się same. Kto powiadomi najbliższych pracowników rys. Magdalena Beneda 12 risk focus

13 poszkodowanych w wypadku? Prezes, dyrektor biura HR czy może bezpośredni przełożony? I w jaki sposób - osobiście, telefonicznie czy może pocztą elektroniczną? To wyjątkowo delikatne zadanie, tylko nieliczni mogą zostać posłańcami złych wieści. Jak wynika z doświadczeń w obszarze komunikacji, warto mieć gotowce - przygotowane wcześniej komunikaty, formularze i ogłoszenia, które można przekazać zainteresowanym stronom. Tworzenie treści na gorąco, podczas kryzysu, jest zawsze kłopotliwe. Działamy wtedy pod presją czasu, w dużym stresie i często opierając się na niezbyt precyzyjnych informacjach. Możliwość popełnienia błędów w takich okolicznościach jest duża, o czym przekonało się wiele firm dotkniętych katastrofą. Nie ma czasu na długi antrakt Każdy dzień przerwy w działalności powiększa nasz rachunek strat, zarówno bezpośrednich jak i pośrednich. Straty z tego tytułu idą w miliony, często przekraczając nawet najbardziej odważne przypuszczenia. Dlatego hasło kontynuować biznes za wszelką cenę przyświeca wszystkim specjalistom i ekspertom z obszaru zarządzania ciągłością działania, zarówno w fazie przygotowywania procedur awaryjnych, jak i podczas działań w trakcie kryzysu. Chodzi o to, by utrzymać się na powierzchni, nie stracić klientów i kontraktów - po prostu przeżyć. Kontynuacja to najważniejsze przesłanie związane z tym obszarem zarządzania. Długie antrakty niech pozostaną atrybutem przedstawień teatralnych i koncertów muzycznych. Próba generalna Pełny scenariusz, przygotowani aktorzy oraz dekoracje i rekwizyty nie gwarantują sukcesu i burzy braw na widowni. Naszemu bohaterowi najprawdopodobniej nie wszystko pójdzie jak z płatka. Znając złośliwość fatum, na horyzoncie pojawią się nieprzewidziane kłopoty. Dlatego niezwykle istotne są wszelkiego rodzaju próby i testy, które powinny stać się integralną częścią reakcji na katastrofę. Testowanie planów ciągłości działania jest przedsięwzięciem dość skomplikowanym i czasochłonnym, ponieważ niezwykle trudno zainscenizować sytuację kryzysową. Jest jednak niezbędne, aby w przyszłości uniknąć przykrych niespodzianek. Podobnie jak w przypadku próby generalnej, która zawsze poprzedza przedstawienie ma chronić miliony Od połowy lat 90. ubiegłego wieku rozpoczął się proces systematyzowania wiedzy z zakresu zarządzania ciągłością działania. W 1997 roku pojawiły się Zasady dla Specjalistów do spraw Planowania Ciągłości Działania wydane przez Disaster Recovery Institute International. Kilka lat później Business Continuity Institute opublikował Dobre Praktyki, które z kolei stały się podstawą do stworzenia nowego standardu dotyczącego ciągłości działania (PAS 56 Guide To Business Continuity Management) oraz ciągłości serwisu informatycznego (PAS 77 IT Service Continuity Management. Code of Practice). 1/2011 W 2006 roku PAS 56 został zastąpiony przez Brytyjski Standard BS Business Continuity Management. Norma ta stanowi systemowe podejście do zarządzania ciągłością działania w oparciu o dotychczasowe doświadczenia i dobre praktyki. Przy jej opracowywaniu brali udział najlepsi specjaliści reprezentujący różne sektory gospodarki, dzięki czemu udało się ustanowić i ujednolicić elementy procesu, zasady i terminologię zarządzania ciągłością działania. Wiele wskazuje na to, że standard ten w najbliższym czasie może stać się źródłem wiedzy i inspiracji przy tworzeniu planów ciągłości działania w wielu firmach i organizacjach. Szczęśliwy epilog dla dobrze przygotowanych Mimo coraz lepszych i bardziej zaawansowanych metod prognozowania i zabezpieczeń, nie ma możliwości całkowitego wyeliminowania skutków katastrof z naszego życia. Takie zdarzenia były i będą miały miejsce w najbliższej przyszłości. Dlatego tylko odpowiednio przygotowani menedżerowie, wyposażeni w wiedzę, umiejętności i skuteczne narzędzia mogą pozwolić sobie na odegranie kolejnego aktu, zmierzając do udanego epilogu. W przeciwnym razie możemy usłyszeć lament bohatera nad złym losem. Często stosowane akronimy Business Continuity Management BCM (zarządzanie ciągłością działania) BCP BIA BS Business Continuity Management składa się z dwóch części: BS :2006 Business Continuity Management. Code of practice BS :2007 Business Continuity Management. Specification Business Continuity Plan (plan ciągłości działania) Business Impact Analysis (analiza wpływu na działalność) Norma zastępująca dokument PAS 56, rodzaj kodeksu dobrych praktyk w dziedzinie zarządzania ciągłością działania (BCM). W formie przewodnika zawiera wytyczne i rekomendacje oraz procesy, zasady i terminologię BCM. Norma specyfikacyjna przedstawiającą wymagania odnośnie zarządzania ciągłością działania (BCM) w organizacji. Zawiera pakiet wytycznych do użytku wewnętrznego i zewnętrznego, pozwalających na określenie zdolności organizacji do spełnienia kryteriów prawnych, oczekiwań klientów oraz wymogów samej organizacji. Zbigniew Żyra zbigniew.zyra@ergohestia.pl 13

14 majątek Powódź - zdarzenie niezupełnie niepewne? 14 risk focus

15 Piotr Przybysz Hestia Loss Control, specjalista ds. oceny ryzyka, zajmuje się zagadnieniami ryzyka powodzi oraz szacowania wartości majątku do celów ubezpieczeniowych, inżynier, absolwent Wydziału Budownictwa Wodnego i Inżynierii Środowiska Politechniki Gdańskiej, w Grupie Ergo Hestia od 2001 roku. Powodzie towarzyszą nam od początków ludzkości. Jak dotychczas, niezależnie od stopnia zaawansowania dostępnej techniki, regularnie dają świadectwo niszczącej potęgi natury. Powodzie stanowią też bezlitosny mechanizm weryfikacji poprawności projektowej i wykonawczej obiektów inżynierskich. Natura, ten najwyższy sędzia, bezwzględnie karze wszystkie niedoskonałości. Dowodów na to mieliśmy na świecie w ostatnich latach aż nadto - zniszczone wały, uszkodzone elektrownie wodne, zapory. Człowiek regularnie przegrywa konfrontację z siłami natury. Co zmieniło się w Polsce w zakresie ochrony przeciwpowodziowej? Czy i jak zmieniła się świadomość ludzi dotycząca zagrożeń płynących z bliskiego sąsiedztwa rzeki? Czy ochrona przeciwpowodziowa i zagadnienia związane z gospodarką wodną zyskały odpowiadającą ich istotności rangę? Zacznijmy od początku W przestrzeni medialnej istnieje kilka definicji zjawiska powodzi, jednak do celów artykułu zasadne wydaje się wykorzystanie przede wszystkim definicji zawartych w Ustawie Prawo Wodne i Dyrektywie Unii Europejskiej z 23 października 2007 roku w sprawie oceny ryzyka powodziowego i zarządzania nim (tak zwana Dyrektywa Powodziowa). Zgodnie z Prawem Wodnym poprzez powódź rozumie się takie wezbranie wody w ciekach naturalnych, zbiornikach wodnych, kanałach lub na 1/2011 morzu, podczas którego woda po przekroczeniu stanu brzegowego zalewa doliny rzeczne albo tereny depresyjne i powoduje zagrożenie dla ludności lub mienia. Według europejskiej Dyrektywy Powodziowej pojęcie powódź oznacza czasowe pokrycie wodą terenu, który normalnie nie jest pokryty wodą. Definicja ta obejmuje powodzie wywołane przez rzeki, potoki górskie, śródziemnomorskie okresowe cieki wodne oraz powodzie sztormowe na obszarach wybrzeża, natomiast może nie uwzględniać powodzi wywołanych przez systemy kanalizacyjne. Pechowa trzynastka Mówiąc o powodzi, nie sposób nie nawiązać do zdarzeń z 1997 roku. Pisano wówczas o zmianach mających nie dopuścić do powtórzenia się tak tragicznych zdarzeń. 15

16 majątek W wyniku powodzi zginęły 54 osoby, zaś szacunkowa wielkość strat materialnych według różnych źródeł wahała się pomiędzy 9,3 a 12,5 miliarda zł (bez kosztów pośrednich). Aby lepiej zobrazować rozmiar katastrofy, przytoczę jeszcze kilka danych liczbowych za raportem opracowanym przez Międzynarodową Komisję Ochrony Odry przed Zanieczyszczeniami. W trakcie powodzi 1997 roku: ewakuowano ponad 106 tysięcy osób z zalanych lub zagrożonych terenów; zalaniu uległo 47 tysięcy budynków mieszkalnych i gospodarczych; pod wodą znalazło się 465 tysięcy ha użytków rolnych, w tym 300 tysięcy ha gruntów ornych i 147 tysięcy ha użytków zielonych; uszkodzeniu lub zniszczeniu uległo 2 tysiące km dróg i szlaków kolejowych oraz 1,7 tysiąca mostów i przepustów drogowych; uszkodzone zostały zakłady przemysłowe, 71 szpitali w miastach, 190 placówek służby zdrowia, 252 obiekty kulturalne, 300 obiektów zabytkowych, 937 szkół i przedszkoli, 33 placówki naukowe, około 300 obiektów sportowych, około 120 km sieci wodociągowej, 100 ujęć wody pitnej i ponad 200 studni kopanych; zalanych zostało około 70 oczyszczalni ścieków i 7 składowisk odpadów komunalnych. Zniszczenia powodzi 1997 roku objęły również infrastrukturę techniczną służącą ochronie przed powodzią. Odnotowano między innymi uszkodzenia korpusów zapór, uszkodzenia urządzeń drenażowych, przerwania obwałowań oraz uszkodzenia i zniszczenia Wykres 1. Powodzie lokalne w Polsce w okresie powojennym ( ). Źródło: Struktura genetyczna powodzi powojennych w Polsce - Instytut Meteorologii i Gospodarki Wodnej w Warszawie, Ośrodek Hydrologii (d. Ośrodek Zasobów Wodnych), autorzy: doc. dr inż. Andrzej Dobrowolski, prof. dr hab. inż. Janusz Ostrowski, mgr Monika Zaniewska Liczba wystąpień powodzi y = 0,2439 x + 0,7729 R 2 = 0, risk focus

17 Wykres 2. Powodzie z lat według przyczyny powstania. Źródło: Struktura genetyczna powodzi powojennych w Polsce - Instytut Meteorologii i Gospodarki Wodnej w Warszawie, Ośrodek Hydrologii (d. Ośrodek Zasobów Wodnych), autorzy: doc. dr inż. Andrzej Dobrowolski, prof. dr hab. inż. Janusz Ostrowski, mgr Monika Zaniewska. opadowo-roztopowe 5% zatorowe 10% roztopowe 8% awarie 5% opadowe 59% Licząc od 1997 roku, dotknęły nas potem powodzie w latach 1998, 1999, 2001, 2002, 2005, 2007 i kilkanaście mniejszych oraz ubiegłoroczna, z wiosny 2010 roku. Można przyjąć założenie, że w każdym roku mamy do czynienia ze zjawiskiem powodzi. Zmieniają się tylko skala, geneza powstania oraz ewentualnie miejsce wystąpienia zdarzenia (w latach odnotowano 590 powodzi o różnej genezie powstania, zgodnie z opracowaniem Instytutu Meteorologii i Gospodarki Wodnej w Warszawie). Sprzedam dom z ogródkiem nad rzeką Od lat zgłaszany postulat odsunięcia ludzi od rzeki nie znajduje odzwierciedlenia w praktyce. Tereny narażone na ryzyko powodzi zostają zabudowywane mimo wcześniejszych negatywnych doświadczeń oraz wbrew zdrowemu rozsądkowi. Przykłady z ubiegłorocznej powodzi - w Kozanowie czy Kaszczorce - powinny wzbudzić refleksję nad prowadzoną polityką przestrzenną gmin. Trudno ustalić, które ze stron w tych sporach mają rację, jednak generalny wniosek winien brzmieć, że należy w miarę możliwości unikać powstawania sytuacji, gdy zabudowa miejska wkracza na tereny ewidentnie zagrożone powodziowo. sztormowe 13% regulacyjne brzegów potoków i rzek. Ogólna długość obwałowań wymagających odbudowy bądź naprawy wyniosła, w zależności od źródła, od 800 do 900 km. Tyle strat przyniosła jedna dużych rozmiarów powódź - tak zwana powódź tysiąclecia. Kolejnym z wątków dotyczących sposobów zabudowy jest narastająca redukcja terenów zielonych. Problem ten dotyczy szczególnie miast. W rezultacie zabudowy terenów zielonych następuje ograniczenie naturalnej retencji skutkujące znacznym przyspieszeniem spływu powierzchniowego wód. W rezultacie kanalizacja miejska staje się nadmiernie obciążona, co prowadzi do lokalnych zalań. Rozwiązaniem jest budowa małych zbiorników retencyjnych mogących przejąć i przetrzymać część wód opadowych. Można przyjąć założenie, że w każdym roku mamy do czynienia ze zjawiskiem powodzi. 1/2011 maj

18 majątek Nierzadkim zjawiskiem jest też zabudowa terenów narażonych na ryzyko powodzi, a potem wtórne próby wymuszania budowy czy modernizacji zabezpieczeń przeciwpowodziowych. Wały przeciwpowodziowe Zgodnie z Diagnozą aktualnego stanu gospodarki wodnej opracowaną przez Krajowy Zarząd Gospodarki Wodnej (KZGW) wały przeciwpowodziowe znajdują się w zarządzie jednostek nadzorowanych przez: Ministra Rolnictwa i Rozwoju Wsi - za pośrednictwem Wojewódzkich Zarządów Melioracji i Urządzeń Wodnych (około 94% wszystkich obwałowań), Ministra Środowiska - wały użytkowane przez Regionalne Zarządy Gospodarki Wodnej oraz Lasy Państwowe (4,5%), Wojewodów i Samorządy - wały użytkowane przez zakłady gospodarki komunalnej oraz spółki Skarbu Państwa, na przykład: zakłady chemiczne, energetyczne (1,5%). Powyższa sytuacja nie sprzyja ujednoliceniu nadzoru oraz utrzymaniu prawidłowego stanu technicznego obwałowań. W oparciu o informacje zawarte w publikacji Przepisy i wymogi oraz aktualny stan obwałowań przeciwpowodziowych w Polsce autorstwa Magdaleny Borys z Instytutu Melioracji i Użytków Zielonych (IMUZ) oraz wspominaną wcześniej Diagnozę, struktura wiekowa obwałowań w Polsce wygląda następująco. Zgodnie z Diagnozą w roku 2007 IMUZ ocenił, że: łączna długość odcinków obwałowań, administrowanych przez WZMiUW, w całej Polsce w 2007 roku o stanie zagrażającym bezpieczeństwu wynosiła blisko 686,3 km, co stanowi 8% łącznej długości wałów, a o stanie mogącym zagrażać bezpieczeństwu około 2331,9 km, co stanowi około 27% łącznej długości wałów. Jako przyczyny złego stanu technicznego zostały wymienione w opracowaniu między innymi: niedostateczne wyniesienie korony ponad zwierciadło wody miarodajnej, brak szczelności korpusu i podłoża obwałowań, przesiąki przy budowach wbudowanych w korpus obwałowania, erozja powierzchniowa skarp wałów, pęknięcia podłużne i poprzeczne zły stan koryt rzecznych i międzywala. Jak stan obwałowań scharakteryzowany został przez Najwyższą Izbę Kontroli? Na podstawie informacji z kontroli przeprowadzonej w okresie od kwietnia do sierpnia 2009 roku i zamieszczonej w dokumencie Informacja o wynikach kontroli ochrona przeciwpowodziowa w województwie małopolskimi świętokrzyskim (cytat za NIK). Danych o stanie technicznym wałów przeciwpowodziowych nie można uznać za rzetelne, bowiem aktualne badania w zakresie sprawdzenia stanu technicznego i przydatności do użytkowania obiektu budowlanego, które należy przeprowadzić co najmniej raz na pięć lat, wykonano tylko dla 5% długości wałów w województwie małopolskim oraz dla 12% w województwie świętokrzyskim... Ponadto wojewódzkie zarządy melioracji i urządzeń wodnych nie stosowały jednolitych kryteriów oceny rocznej, przez co dane uzyskiwane z poszczególnych zarządów mogą być nieporównywalne 2 x P, czyli Prawo i Pieniądze Wzrost nakładów finansowych przeznaczonych na ochronę przeciwpowodziową zwyczajowo następuje po powodzi. Tyle, że w tym okresie trzeba uzupełnić luki powstałe po kataklizmie - tak więc jest to wzrost pozorny. Zapotrzebowanie na dodatkowe środki potrzebne na utrzymanie istniejącej infrastruktury permanentnie rośnie ze względu na postępujący wiek dużej części obiektów oraz budowę nowych obiektów wymagających w kolejnych latach również nakładów na utrzymanie. KZGW szacuje, że rokroczne potrzeby związane z utrzymaniem istniejącej infrastruktury hydrotechnicznej w Polsce wynoszą około milionów zł. Tymczasem budżet Państwa rokrocznie przeznacza na ten cel około 70 milonów zł (za KZGW - Rola KZGW i RZGW w ochronie przeciwpowodziowej). Powódź 2010 roku nie pozostała bez wpływu na prace Ustawodawcy. Głośne przypadki blokowania inwestycji przeciwpowodziowych oraz ich tegoroczne konsekwencje wpłynęły na przyspieszenie prac mających za zadanie udrożnienie procesu legislacyjnego. Uchwalona została Ustawa o szczególnych zasadach przygotowania do realizacji inwestycji w zakresie budowli przeciwpowodziowych. W istotny sposób upraszcza ona i przyspiesza całość prac związanych z przygotowaniem do realizacji inwestycji w zakresie budowli przeciwpowodziowych. Ustawa reguluje kwestie z zakresu przygotowania do realizacji inwestycji, nabywania nieruchomości w związku z realizacją inwestycji oraz uznaje inwestycje w zakresie budowli przeciwpowodziowych za inwestycje celu publicznego. Unia Europejska mając na uwadze zagrożenia, jakie niesie ze sobą zjawisko powodzi, przygotowała Dyrektywę 2007/60/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z 23 października 2007 roku w sprawie oceny ryzyka powodziowego i zarządzania nim. Głównym celem dyrektywy jest ograniczenie negatywnych skutków powodzi. Po interwencji Komisji Europejskiej nastąpiło przyspieszenie działań zmierzających do wdrożenia jej postanowień w Polsce. Wdrożenie dyrektywy będzie skutkować obowiązkiem opracowania i upublicznienia map zagrożenia powodziowego oraz map ryzyka powodziowego. Opracowanie dokumentów wymaganych dyrektywą jest rozłożone na kilka etapów. 1) Wstępna ocena ryzyka powodziowego. Termin przygotowania do 22 grudnia 2011 roku. 18 risk focus

19 Wykres 3. Struktura wiekowa obwałowań w Polsce lat 8% powyżej 100 lat 13% do 20 lat 19% wystąpiła zgodnie z jednym ze scenariuszy, o których mowa w punkcie 2. Mapy ryzyka uwzględniać mają następujące informacje: a) szacunkową liczbę mieszkańców potencjalnie dotkniętych powodzią; b) rodzaj działalności gospodarczej prowadzonej na obszarze potencjalnie dotkniętym powodzią; c) instalacje, o których mowa w załączniku I do Dyrektywy Rady 96/61/WE z dnia 24 września 1996 roku dotyczącej zintegrowanego zapobiegania zanieczyszczeniom i ich kontroli, które mogłyby spowodować przypadkowe zanieczyszczenie w przypadku powodzi oraz potencjalnie dotknięte powodzią obszary chronione określone w załączniku IV pkt 1 ppkt (i), (iii) i (v) do Dyrektywy 2000/60/WE; d) inne informacje uważane przez państwo członkowskie za przydatne lat 22% lat 16% lat 22% Określenie obszarów, na których stwierdzono istnienie dużego ryzyka powodziowego lub jego wystąpienie jest prawdopodobne (artykuł 5). Opracowanie realizowane w oparciu o dostępne lub łatwe do uzyskania informacje, takie jak rejestry i długofalowe analizy rozwoju wydarzeń. 2) Mapy zagrożenia powodziowego. Termin przygotowania do 22 grudnia 2013 roku. Mapy zagrożenia powodziowego obejmują obszary geograficzne, na których może wystąpić powódź zgodnie z jednym z następujących scenariuszy (artykuł 6): a) niskie prawdopodobieństwo powodzi lub scenariusze zdarzeń ekstremalnych; b) średnie prawdopodobieństwo powodzi (częstotliwość występowania 100 lat); c) wysokie prawdopodobieństwo powodzi, w odpowiednich przypadkach. Dla każdego ze scenariuszy opracowane mają być następujące elementy: zasięg powodzi, głębokość wody lub w odpowiednich przypadkach poziomy zwierciadła wody, w niektórych sytuacjach prędkość przepływu wody lub odnośny przepływ wody. 3) Mapy ryzyka powodziowego. Termin przygotowania do 22 grudnia 2013 roku. Mapy ryzyka powodziowego (artykuł 6) przedstawiają potencjalnie negatywne skutki związane z powodzią, która 4) Plany zarządzania ryzykiem powodziowym. Termin przygotowania do 22 grudnia 2015 roku. Na podstawie map zostanie opracowany plan zarządzania ryzykiem powodziowym (artykuł 7 przytoczonej dyrektywy). Plany zarządzania ryzykiem powodziowym obejmować będą wszystkie aspekty zarządzania ryzykiem powodziowym, kładąc szczególny nacisk na zapobieganie, ochronę i stan należytego przygotowania, w tym prognozowanie powodzi i systemy wczesnego ostrzegania. Poprzez ryzyko powodziowe (artykuł 2) rozumie się kombinację prawdopodobieństwa wystąpienia powodzi i związanych z powodzią potencjalnych negatywnych konsekwencji dla zdrowia ludzkiego, środowiska, dziedzictwa kulturowego oraz działalności gospodarczej. Polska posiada opracowane dokumenty dotyczące metodyki wykonywania map zagrożenia powodziowego i tak zgodnie z informacjami zamieszczonymi przez KZGW w ramach map zagrożenia powodziowego zostaną opracowane następujące zasięgi stref zalewowych: niskie prawdopodobieństwo powodzi - raz na 500 lat; średnie prawdopodobieństwo powodzi - raz na 100 lat; wysokie prawdopodobieństwo powodzi - raz na 10 lat. Programy infrastrukturalne W Polsce są opracowane i realizowane programy infrastrukturalne dotyczące inwestycji hydrotechnicznych. Najbardziej znanym z nich jest Program dla Odry powołany do życia w roku 2001 roku, a więc cztery lata po tragicznych wydarzeniach powodzi 1997 roku. Program dla Odry 2006 został opracowany w roku 1999 i uchwalony przez Sejm RP 6 lipca 2001 roku. Program jest w trakcie realizacji. Kolejny z dużych projektów infrastrukturalnych to program Kompleksowe zabezpieczenie przeciwpowodziowe Żuław 1/

20 majątek - do roku 2030 (z uwzględnieniem etapu 2015). W grudniu 2009 roku zostało podpisane porozumienie w sprawie realizacji pierwszego etapu programu. Sygnatariuszami porozumienia byli Wiceminister Środowiska, Prezes Krajowego Zarządu Gospodarki Wodnej, Marszałek i Wicemarszałek Województwa Pomorskiego, Marszałek i Wicemarszałek Województwa Warmińsko-Mazurskiego. Zadania planowane do realizacji w ramach pierwszego etapu zostały ujęte w formie Projektu Kompleksowego Zabezpieczenia Przeciwpowodziowego Żuław do 2015 roku. Należą do nich między innymi: modernizacja Gdańskiego Węzła Wodnego, zwiększenie zabezpieczenia przeciwpowodziowego od rzeki Wisły na odcinku Żuław, zwiększenie bezpieczeństwa powodziowego zagrażającego od Zalewu Wiślanego, zwiększenie bezpieczeństwa powodziowego wewnątrz terytorium Żuław. Szacunkowy koszt realizacji pierwszego etapu (wraz z rezerwą finansową) planowany jest na kwotę 647,3 milona zł. Rezultatem ma być poprawa bezpieczeństwa powodziowego w najbardziej zagrożonych rejonach Żuław. Kolejnym z programów jest Program dla Wisły i jej dorzecza do roku 2020, sporządzony przez organizacje pozarządowe. W czerwcu 2000 roku zostało podpisanie porozumienie w sprawie Programu dla Wisły i jej dorzecza na lata Niestety zaniechano realizacji programu i obecnie zgodnie z informacją zawartą na stronach internetowych KZGW trwają prace aktualizacyjne. We wrześniu 2007 roku został przygotowany Program ochrony przed powodzią w dorzeczu górnej Wisły na obszarze województw śląskiego, małopolskiego, podkarpackiego i świętokrzyskiego jako część Programu Wisła 2020 (zgodnie z preambułą programu). Zgodnie z zapowiedziami w najbliższym czasie planowane jest pełne uruchomienie programu. Wstępne koszty realizacji programu według strony rządowej wyniosą od 12 do 20 mld złotych. Dlaczego szkody powodziowe rosną? Jedną z przyczyn wzrostu wielkości szkód wyrządzanych przez pojedyncze zdarzenie powodziowe jest wzrost wartości materialnych chronionych przez infrastrukturę hydrotechniczną. Należy zdać sobie sprawę, że infrastruktura techniczna posiada ograniczenia, na przykład jakościowo-wykonawcze, czy też projektowe. Technokratyczna wiara w niezawodność infrastruktury hydrotechnicznej jest niebezpieczna. Przykład mogą stanowić awarie obwałowań, które wystąpiły w powodzi 2010 roku. Każda z budowli hydrotechnicznych jest projektowana na określony rodzaj wezbrań. W przypadkach, gdy wezbranie powodziowe przekracza przyjęte założenia, pojawiają się problemy, na przykład w postaci przelania się wody przez koronę obwałowań czy 20 risk focus