Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego

Transkrypt

1 Strona 1 Opis produktu finalnego projektu innowacyjnego testującego Temat innowacyjny: Współpraca podmiotów działających w obszarze zatrudnienia oraz integracji i pomocy społecznej z przedsiębiorcami w zakresie ułatwiania wchodzeniu na rynek pracy osobom zagrożonym wykluczeniem społecznym Nazwa projektodawcy: Wrocławska Rewitalizacja Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Tytuł projektu: KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej Numer umowy: UDA-POKL /12-01 I. Nazwa produktu finalnego Model współpracy trójsektorowej ułatwiający wchodzenie na rynek pracy osobom w wieku lat zagrożonej wykluczeniem społecznym, w tym objętych pieczą zastępczą. II. Elementy składające się na produkt finalny Na produkt finalny składa się Podręcznik stosowania, programy szkoleń i wsparcia dla osób pracujących z młodzieżą oraz narzędzia edukacyjne dla młodzieży. W Podręczniku został szczegółowo opisany Model współpracy trzech sektorów: publicznego, prywatnego i pozarządowego na rzecz młodzieży w wieku lat zagrożonej wykluczeniem społecznym, w tym z pieczy zastępczej. W Modelu opisano sposoby zawiązywania Partnerstwa oraz wskazówki dotyczące funkcjonowania Klubów Aktywności Rozmaitych, w których młodzież zagrożona wykluczeniem społecznym, w tym z pieczy zastępczej, ma szansę na rozwój swoich zainteresowań, kompetencji społecznych oraz zawodowych. System szkoleń i wparcia przewidziany w Modelu realizowany jest w dwóch wątkach: Szkoleń podstawowych i uzupełniających dla Kadry. Jako niezbędny element przygotowania do pracy w Klubach, zgodnie z założeniami Modelu, poznania zasad Partnerstwa oraz dla poszerzenia i podtrzymania warsztatu pracy; Szkoleń dla pracowników OPS i NGO. Jako forma współpracy Klubów z otoczeniem zewnętrznym, głównie z pracownikami i placówkami OPS, adresowana do osób zawodowo zajmujących się wspieraniem oraz opieką nad młodzieżą w ramach IPS. Dodatkowym elementem wsparcia dla osób pracujących z młodzieżą są superwizje indywidualne, zespołowe i grupowe. Opracowano również narzędzia edukacyjne dla młodzieży Paszport na rynek pracy oraz Tajemnice zawodów, które mają za zadanie przybliżyć funkcjonowanie rynku pracy oraz specyfikę pracy w wybranych zawodach.

2 Strona 2 III. Problem, na który odpowiada innowacja Kluczowym problemem, na który odpowiada projekt, jest brak skoordynowanej i kompleksowej współpracy podmiotów działających w obszarze zatrudnienia oraz integracji i pomocy społecznej z przedsiębiorcami w zakresie ułatwiania wchodzenia na rynek pracy młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym, w tym młodzieży objętej pieczą zastępczą. Brakuje dowodów na istnienie współpracy trójsektorowej między OPS, pracodawcami i NGO w działaniach na rzecz młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym i z zaburzonymi więziami rodzinnymi, w zakresie edukacji do pracy, rozwoju talentów oraz spędzania czasu wolnego, co w połączeniu z informacją o rodzaju potrzeb grupy docelowej i możliwościach ich zaspokojenia jest przesłanką do podejmowania tego rodzaju działań. Tymczasem to pracownicy OPS mają bardzo dobre rozeznanie źródeł problemów oraz ich konsekwencji w odniesieniu do młodzieży z zaburzonymi więziami rodzinnymi, trafnie oraz spójnie je diagnozują, lecz zarazem istotnym ograniczeniem systemu pomocy społecznej jest: nastawienie na deficytową formę wsparcia (uzupełnianie potrzeb materialnych, finansowych) oraz wciąż niedostateczne rozwinięcie działań miękkich związanych z doradztwem, pracą środowiskową, normatywne, a zatem aspektowe podejście do zaspokojenia potrzeb wychowanków pieczy zastępczej (obligatoryjność działań, twarde wskaźniki), brak działań nastawionych na skuteczność oraz wskaźnikowy a nie jakościowy monitoring podejmowanych działań. Na tak zidentyfikowany problem główny składają się inne problemy 1 związane bezpośrednio z młodzieżą objętą pieczą zastępczą i dotyczą: 1) Rozwijanych pasji, zainteresowań i spędzania czasu wolnego Większość młodzieży wychowującej się w różnych formach pieczy zastępczej nie rozwija zainteresowań, które wskazuje na poziomie deklaracji (nie przejawia aktywności w danym obszarze, nie bierze udziału w zajęciach, które mogłyby o tym świadczyć). Część młodzieży ma problem z identyfikacją lub sprecyzowaniem swoich zainteresowań. 2) Deficytu kompetencji społecznych i kulturowych Deficyty te przejawiają się m.in. w tym, że młodzież: nie potrafi rozpoznać swoich możliwości. Nie jest bowiem wyposażona w instrumenty pozwalające zidentyfikować mocne i słabe strony własnej osobowości i posiadanego zestawu umiejętności, ma ograniczone możliwości kształtowania i rozwoju własnej osobowości (indywidualności) przez specyfikę systemu, w którym funkcjonują. Młodzież jest nagradzana za ograniczanie własnych ambicji i oczekiwań do tego, co najprostsze (w tym wypadku do konkretnych wartości i korzyści materialnych), samoetykietowanie się będące skutkiem akceptacji waloryzacji i charakterystyk formułowanych na ich temat przez otoczenie zewnętrzne, co skutkuje między innymi niską motywacją do działań, 1 Problemy zostały zdiagnozowane na etapie opracowywania Strategii wdrażania produktu innowacyjnego KARnet 15 + model współpracy trójsektorowej

3 Strona 3 charakteryzuje się brakiem poczucia pewności w podejmowaniu decyzji. Podejmując jakiekolwiek decyzje bardzo często młodzi ludzie nie wiedzą, co dalej mają zrobić. 3) Nieadekwatnego wyboru poziomu i kierunku kształcenia Wychowankowie objęci pieczą zastępczą często podejmują decyzje dotyczące edukacji bez uwzględnienia własnych predyspozycji, zainteresowań oraz sytuacji na rynku pracy. 4) Niepewna edukacja oraz niska pozycja na rynku pracy Problem ten ma swoje źródło w ogólnej sytuacji na zmieniającym się rynku pracy, ale warto podkreślić, że szczególnie odbija się on na grupie defaworyzowanej młodzieży. Ograniczony charakter oferowanego wsparcia instytucjonalnego spowodowany jest: 5) wprowadzoną w 2012 r. Ustawą z dnia 9 czerwca 2011 roku o wsparciu rodziny i systemie pieczy zastępczej nad dzieckiem (Dz. U z 2013 r. poz. 135). Ustawa ta jest ważną reformą systemu pieczy zastępczej i wsparcia rodziny. Jednak nie zmienia ona zasadniczo filozofii systemu wparcia instytucjonalnego nastawionego w przypadku młodzieży opuszczającej pieczę zastępczą na pomoc obligatoryjną: pieniężną na usamodzielnienie oraz na kontynuowanie nauki, pomoc w formie rzeczowej na zagospodarowanie, pomoc w uzyskaniu odpowiednich warunków lokalowych, pomoc w podjęciu zatrudnienia. Elementy miękkie pracy socjalnej, zwłaszcza indywidualnego podejścia do problemów osobowościowych, a przede wszystkim jakościowe elementy wsparcia w tej domenie nie zostały jednak precyzyjnie dookreślone, co ma bezpośrednie przełożenie na sposób konstrukcji Indywidualnych Programów Usamodzielnienia oraz ich traktowania przez samych wychowanków. 6) bariery skutecznego wsparcia młodzieży po stronie OPS dotyczą głównie: braku narzędzi diagnostycznych w pracy z młodzieżą trudną, braku kompleksowości i zintegrowanego charakteru działań, instytucjonalnej sztuczności działań (kryteria formalne), niedostatku szkoleń, praktyk i kursów zawodowych, niedostatecznej aktywności w procesie aktywizacji zawodowej wychowanków pieczy zastępczej. 7) Bariery wsparcia ze strony innych partnerów społecznych dotyczą: niezrównoważonego profilu działalności NGO. W skali ogólnej (badania ogólnopolskie) sektor NGO chętnie podejmuje współpracę z młodzieżą, zwłaszcza do 18 r.ż., ale nie zapewnia dostatecznej trwałości efektów swoich działań. Ponadto niska jest aktywność sektora NGO w przygotowywaniu młodzieży do wejścia na rynek pracy, istotnej bariery, jaką jest ogólny brak wsparcia ze strony pracodawców wykraczających poza wąsko rozumianą domenę ich działalności jako przedsiębiorstw. Niska jest świadomość możliwości świadczenia wolontariatu w zakresie edukacji do pracy czy wsparcia wejścia na rynek pracy młodzieży, czemu towarzyszy silnie utrwalony częściowo negatywny stereotyp młodego pracownika wśród pracodawców. Przeanalizowane wyniki badań ogólnopolskich wskazują, że młodym kandydatom do pracy brakuje głównie trzech rodzajów kompetencji: - zawodowych (związanych ze specyfiką wykonywanych zawodów), - interpersonalnych (związanych z kontaktami z innymi ludźmi, współdziałaniem w grupie),

4 Strona 4 - organizacyjnych (związanych z samodzielnością, decyzyjnością, przedsiębiorczością, wykazywaniem inicjatywy, odpornością na stres, i ogólnie, motywacją do pracy). O skali występowania opisanych problemów mówią także dane statystyczne dotyczące osób w wieku lat objętych różnymi formami pieczy zastępczej. Pod koniec 2013 r. w Polsce funkcjonowało 946 całodobowych placówek opiekuńczo-wychowawczych (w tym 240 placówek rodzinnych, 537 socjalizacyjnych, 40 interwencyjnych, 12 specjalistyczno-terapeutycznych oraz 117 placówek wielofunkcyjnych) oraz działało 39,1 tys. rodzin zastępczych (w tym 64,8% stanowiły rodziny spokrewnione z dzieckiem, 30,4% - rodziny niezawodowe, 4,8% zawodowe rodziny zastępcze). Na koniec 2013 roku w placówkach opiekuńczo-wychowawczych przebywało 19,3 tys. wychowanków (w placówkach rodzinnych 2,0 tys., w socjalizacyjnych 12,8 tys., w interwencyjnych 0,8 tys., w specjalistyczno-terapeutycznej 0,2 tys., w wielofunkcyjnych 3,4 tys.). Wychowankowie w wieku lat stanowili 48,0% ogółu wychowanków umieszczonych w placówkach całodobowych, osoby powyżej 18 r. ż. 7,7%. Rodziny zastępcze zapewniły opiekę 50,4 tys. dzieci do 18 roku życia oraz 7,4 tys. dzieci w wieku lat (kontynuujących naukę). Wśród dzieci przebywających w 2013 r. w rodzinach zastępczych największy odsetek stanowiły dzieci w wieku lat (17,8 tys., tj. 30,7% ogółu dzieci przebywających w rodzinach). W 2013 roku 3,3 tys. pełnoletnich wychowanków opuściło placówki, z czego 39,0% założyło w ciągu roku sprawozdawczego własne gospodarstwo domowe; natomiast rodziny zastępcze opuściło 2,1 tys. wychowanków powyżej 18 roku życia, z czego 65,1% osób usamodzielniło się, a wśród usamodzielnionych 74,4% wychowanków założyło własne gospodarstwo domowe 2. Zastosowania produktu finalnego przyczynia się do następujących korzyści (szczegółowe informacje odnośnie korzyści ze stosowania modelu opisane zostały w Diagnozie modelu, która stanowi załącznik do niniejszego opisu produktu finalnego): W sferze ogólnych celów projektu wobec grup docelowych i form wsparcia produkt finalny poprzez metody i techniki pracy z młodzieżą w pełni realizuje zasadnicze cele związane z pobudzaniem rozwoju pasji i zainteresowań młodzieży uczestniczącej w zajęciach oraz założenia pracy systemowej i skoncentrowanej na zasobach. ocena celów modelu w zakresie niwelowania deficytów społecznych i długotrwałej zmiany postaw młodzieży z grupy docelowej jest zróżnicowana. W praktyce była zależna od poziomu deficytów prezentowanych przez grupy młodzieży z różnych środowisk i w różnym wieku oraz przede wszystkim, zależna była od intensywności włączania się młodzieży w zajęcia Klubów. u młodzieży biorącej udział w zajęciach odnotowano pozytywne efekty dotyczące ogólnego przyrostu wiedzy o rynku pracy czy zmiany postawy związanej z pozyskiwaniem informacji o rynku pracy. wsparcie użytkowników Modelu w narzędzia podnoszące jakość ich warsztatu pracy. 2 Pomoc społeczna i opieka nad dzieckiem i rodziną w 2013 roku, GUS, Warszawa 2014.

5 Strona 5 W sferze funkcjonowania Partnerstwa i przebiegu etapu testowania Model rozwija współpracę trójsektorową na rzecz grupy docelowej młodzieży i użytkowników, dzięki czemu możliwe jest określenie potrzeb i możliwości wsparcia Partnera publicznego (IPS), możliwych form praktycznej współpracy między sektorem NGO i IPS oraz roli sektora przedsiębiorstw w bezpośrednim kontakcie z młodzieżą poprzez rozwijanie kontaktów z Kadrą Klubów. Praktyka testowania Modelu pokazała, że precyzyjne dookreślenie ról i podziałów zadań Partnerów ma kluczowe znaczenie dla jakości bieżącej współpracy oraz dla płaszczyzny merytorycznej wymiany doświadczeń między Partnerami w trakcie realizacji Modelu wobec ich różnych doświadczeń i kultur organizacyjnych. Pozytywne wskaźniki skuteczności Modelu wynikają z samooceny uczestników zajęć w ankietach ewaluacyjnych i diagnozie relacyjnej i prezentują się w sposób następujący: Skuteczność oddziaływania modelu na grupy docelowe młodzieży (skala pkt. 0-5 wartości średnie): Kryterium skuteczności [1 w stopniu żadnym, 5 w stopniu dużym. Bez trudno ocenić (0)]: Ogółem Podniesienie ich samooceny 3,8 Rozwój ich umiejętności interpersonalnych 3,6 Umiejętność rozwiązywania przez nich swoich problemów osobistych 2,7 Rozwój ich pasji i zainteresowań 4,5 Umiejętność określania celów życiowych, w tym wyboru przyszłej szkoły, pracy 3,4 Podniesienie wiedzy o rynku pracy i zawodach 3,6 Chęć i motywację znalezienia/zmiany pracy 3,0 Podjęte działania w celu znalezienia/zmiany pracy 3,0 Produkt finalny wprowadza do aktualnych działań na rzecz młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznych, w tym objętej pieczą zastępczą kilka zmian: - poprzez udział w Klubach Aktywności Rozmaitych młodzież rozwija swoje zainteresowania, kompetencje osobiste, społeczne i zawodowe; nabywa umiejętności, które zwiększą ich szanse na rynku pracy to pierwsza tak kompleksowa forma wsparcia młodzieży z pieczy zastępczej; - wsparcie pracowników IPS, którzy poznają zasady myślenia systemowego, pracy opartej na zasobach młodzieży oraz wiedzę związaną z przygotowaniem młodzieży do wejścia na rynek pracy; - do tej pory nie funkcjonował model współpracy sektora publicznego, pozarządowego i prywatnego, w ramach którego przedstawiciele tych sektorów podejmowaliby wspólnie działania na rzecz młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym, objętym pieczą zastępczą; - przepisy ustawowe nie mają bezpośredniego przełożenia na sposób pracy z młodzieżą z pieczy zastępczy, zwłaszcza tam gdzie w grę wchodzą działania związane z pracą wychowawczą, kształtującą kompetencje społeczne czy kulturowe, które są niezbędne przy wchodzeniu na rynek pracy. Istniejące zapisy ustawowe są wyłącznie ogólną ramą działań, które są wypełniane przez standardy lokalne. Oznacza to, że ważną rolę w podejmowanych działaniach pełni czynnik ludzki, warsztat

6 Strona 6 i narzędzia pracy pracowników, ich przygotowanie zawodowe oraz zaangażowanie i motywacja do pracy z młodzieżą. Tym samym Model może odegrać ważną rolę w tworzeniu lokalnej polityki społecznej na rzecz młodzieży zagrożonej wykluczeniem społecznym. Na koszty wdrożenia produktu finalnego przez potencjalnych replikatorów składają się nakłady związane z kolejnymi etapami: przygotowania procedur i formalności (związanych z uruchomieniem Partnerstwa trójsektorowego), działań logistycznych związanych z organizacją Klubów Aktywności Rozmaitych) oraz realizacji działań merytorycznych i operacyjnych w Klubach (w tym bieżący monitoring zmian). Koszty pierwszego etapu wdrożenia - zawiązania Partnerstwa trójsektorowego mogą być zróżnicowane i zależne od tego, jak będzie przebiegał proces dobru Partnerów. Na koszty ponoszone w związku z uruchamianym Partnerstwem mogą wpływać np. stopień wzajemnej znajomości Partnerów i doświadczeń we współpracy (np. brak konieczności lub konieczność ogłaszania odpłatnego naboru w mediach, koszty organizacji wcześniejszych spotkań zapoznawczych i wizyt, koszty związane z wypracowaniem wspólnych procedur organizacyjnych etc.). Określony katalog kosztów wiąże się natomiast z wdrożeniem drugiego etapu Modelu z organizacją działań Klubów Aktywności Rozmaitych. Roczny budżet 1 Klubu Aktywności Rozmaitych to kwota ok ,82 zł (na podstawie testowania Modelu, bez kosztów administracyjnych/pośrednich organizatora) przy założeniu, że w działaniach Klubu w sposób aktywny weźmie udział 40 uczestników z grupy docelowej. W skali roku koszt udziału 1 odbiorcy w proponowanej innowacji wynosi 5 056,82 zł. Koszty związane z wdrożeniem innowacji przypadające na jednego odbiorcę są relatywnie niskie, w odniesieniu do kosztów zaniechania wdrożenia proponowanego modelu. Według danych Eurostatu liczba NEETs ( not in employment, education or training'') - młodych osób, którzy nie pracują, nie uczą się, ani w żaden sposób się nie doszkalają zwiększa się w całej UE - od 2008 roku NEET-sów przybyło z 13% do 15,9 %. w 2013 r. Polska osiągnęła w badaniach wynik 16,2 %. To o 3,5 % więcej w porównaniu z 2008 r. i o 0,5 % więcej w zestawieniu z 2012 r. Natomiast według GUS, stopa bezrobocia Polaków w wieku lata wynosiła w III kwartale 2014 r. 23,1%. W skali roku jeden bezrobotny generuje stratę dla budżetu ok.16 tys. złotych (składają się na to nie odprowadzane podatki i świadczenia od minimalnej płacy zasadniczej brutto to kwota ponad 7,5 tys. zł/rok + zasiłki, świadczenia zdrowotne etc.). Na rocznej nieaktywności zawodowej samych NEETs polska gospodarka i państwo tracą rocznie prawie 40 tys. zł (różnica między przychodem generowanym przez NEET a przychodem generowanym przez osoby zatrudnione plus różnica między wydatkami z finansów publicznych ponoszonych na grupę NEET i na osoby zatrudnione, np.: na zasiłki dla bezrobotnych, pomoc społeczną, opiekę zdrowotną, a także koszty przestępczości, która wiąże się ze zwiększonym bezrobociem). Jak wynika z danych MPiPS, na elementy aktywizacji zawodowej bezrobotnych PUP wydatkowały w 2013 r. łącznie kwotę 3,3 mln zł, a koszt uczestnictwa jednej osoby bezrobotnej w mechanizmach aktywizacji wyniósł 7 000,16 zł. Proponowana innowacja jest bardziej ekonomicznym rozwiązaniem wpierania młodych ludzi w aktywnym włączaniu ich na rynek pracy. Poza opisanymi wyżej oszczędnościami w skali całego systemu, niesie za sobą szereg korzyści społecznych. Innowacja przyczyni się do zmiany postrzegania młodych ludzi objętych pieczą zastępczą jedynie przez pryzmat ich problemów i potrzeb, na rzecz dostrzegania ich potencjału i osobistych zasobów.

7 Strona 7 IV. Użytkownicy, którzy mogą zastosować innowację Zgodnie ze Strategią wdrażania produktu innowacyjnego użytkownikami modelu KARnet 15+ mogą być Ośrodki Pomocy Społecznej, niepubliczne instytucje pomocy i integracji społecznej, przedsiębiorcy, w tym w szczególności: pracownicy publicznych IPS m.in. koordynatorzy pieczy zastępczej, dyrektorzy rodzinnych domów dziecka, wychowawcy placówek opiekuńczo-wychowawczych, pracownicy socjalni realizujący zadania organizatora rodzinnej pieczy zastępczej; osoby i wolontariusze pracujący na rzecz organizacji pozarządowych; pracownicy i pracodawcy sektora biznesu. V. Działania / nakłady / zmiany konieczne do zastosowania/wdrożenia innowacji Działania i nakłady związane z wdrożeniem Modelu KARnet15+ opisane zostały na tle 4 etapów uruchamiania modelu: 1 etap związany z zawiązaniem Partnerstwa trójsektorowego W pierwszym etapie tworzenia Modelu konieczna jest inicjatywa, zaangażowanie, czas, wiedza merytoryczna o wprowadzanych rozwiązaniach, dobra znajomość potrzeb lokalnych w obszarze grupy docelowej młodzieży oraz potrzebach podmiotów korzystających ze wsparcia merytorycznego oferowanego przez Model. Elementy tej wiedzy powinny stanowić przedmiot szczegółowej fazy analitycznej zakończonej przygotowaniem opracowania dotyczącego koncepcji wdrożenia Modelu wsparcia młodzieży KARnet 15+ na wskazanym obszarze. Przygotowane przez NGO przy współpracy z JST i sektorem przedsiębiorstw opracowanie Studium wykonalności powinno zawierać co najmniej: - cele Partnerstwa - charakterystykę grupy docelowej młodzieży w przekroju środowiskowym, przekroju wiekowym 15-18; lat w zakresie identyfikowanych potrzeb, liczby młodzieży potencjalnie zainteresowanych uczestnictwem w Klubach - charakterystykę potrzeb i oczekiwanych form wsparcia OPS w Modelu - Charakterystykę podmiotów tworzących Partnerstwo - analizę potencjału merytorycznego, kadrowego i lokalowego Partnerstwa - przewidywany minimalny czas trwania partnerstwa (rekomendowany jest min. okres 2 lat) - analizę kosztów oraz źródeł finansowania Partnerstwa - analizę źródeł finansowania - koncepcję organizacji i wdrożenia Modelu KARnet 15+ opis przygotowany m.in. na podstawie zaleceń i doświadczeń Podręcznika stosowania KARnet15+ W fazie koncepcyjno-analitycznej wymagana jest ścisła współpraca NGO i JST oraz wsparcie ze strony pracodawcy/organizacji pracodawców, podmiotów, które tworzyć będą Partnerstwo. Etap ten powinien zakończyć się złożeniem wniosku aplikacyjnego, podpisaniem listu intencyjnego itp., w celu uzyskania środków finansowych na wdrożenie Modelu.

8 Strona 8 2 etap związany z organizacją Klubu Aktywności Rozmaitych/Sieci Klubów Aktywności Rozmaitych Etap 2 rozpoczyna fazę praktycznej realizacji Modelu w oparciu o zapisy przygotowanego studium wykonalności, po formalnym zawiązaniu Partnerstwa i uzyskaniu finansowania Modelu. Główne zadanie w tej fazie spoczywa na Liderze administrującym siecią KARnet 15+ (organizatorze Klubów). Jest to zarazem rola Lidera utworzonego Partnerstwa. Rolę tę może przejąć podmiot, który zainicjował współpracę, lecz nie musi to być regułą będą o tym decydowały indywidualne warunki otoczenia i zasoby utworzonego Partnerstwa. Wybór Lidera Partnerstwa podyktowany jest względami praktycznymi. W proponowanym Modelu uczestniczy młodzież, w związku z tym Partner odpowiadający za działania operacyjne, będzie również odpowiadał za bezpieczeństwo uczestników Klubów. Główne zadania związane z tym etapem to: - szczegółowe określenie roli i zadań Partnerów w realizowanym Modelu - wypracowanie i wdrożenie modelu zarządczego i komunikacji w Partnerstwie oraz Klubach (wytworzenie koniecznych reguł i procedur zarządczych w tym minimalnego zakresu dokumentów zarządczych, sprawozdawczych, finansowych) - opracowanie profilu merytorycznego Klubów w zakresie: Kadry Klubów, kadry szkolącej i wspierającej, profilu działalności, aktywności podstawowych, planu szkoleń i wsparcia merytorycznego kadry OPS - opracowanie planu finansowego Modelu w związku z pierwszym etapem funkcjonowania Klubów (perspektywa 3-miesięczna, 6-miesięczna, 9-miesięczna itd.) - organizacja zaplecza technicznego Modelu (wskazanie lokalizacji Klubów, najem lokali, wyposażenie w środki techniczne i sprzęt etc.) 3 etap - nabór i szkolenie Kadry Bezpośrednio przed rozpoczęciem działalności Klubów Lider Partnerstwa dokonuje naboru Ka Kadry Klubów zgodnie z profilem opracowanym Podręczniku. Konieczne jest także wskazanie koordynatora sieci Klubów reprezentującego Lidera Partnerstwa w bezpośrednim kontakcie z Kadrą Klubów, który będzie także pełnił rolę menadżera Modelu w podtrzymywaniu relacji: Lider Partnerstwa Partnerstwo Kluby. Główne zadania tego etapu to: wyłonienie Kadry Klubów, która jest bezpośrednio odpowiedzialna za zaplecze techniczne Klubów, rekrutację oraz zapewnienie bezpieczeństwa młodzieży w trakcie zajęć. Należy w tym miejscu zaznaczyć, że nawet podmioty o niewielkich zasobach kadrowych i przeciętnym zapleczu operacyjnym mają możliwość współtworzenia ww. Partnerstwa i uruchomienia modelu w wersji minimalnej (jeden Klub Aktywności Rozmaitych), ponieważ istotne są łączne zasoby kadrowo-operacyjne minimum trzech Partnerów. 4 etap - wdrażanie Modelu KARnet 15+ Etap ten związany jest z bieżącą działalnością Klubów i realizacją celów Partnerstwa i obejmuje: - zarządzanie Klubem,

9 Strona 9 - bieżącą działalność Klubów, w tym podział zadań Kadry, - organizowanie aktywności, - budowanie relacji z otoczeniem, - szkolenie i wsparcie Kadry oraz pracowników IPS, - monitoring i ewaluację działań. Szczegółowe informacje nt. wdrażania Modelu opisane zostały w Podręczniku stosowania (rozdz. 7, 8 i 9), natomiast do podstawowych nakładów finansowych i rzeczowych, które związane są na starcie z uruchomieniem Klubów Aktywności Rozmaitych i które należy uwzględnić przy organizowaniu Klubów już na poziomie Studium Wykonalności należą: Koszty lokalowe: - koszt wynajęcia lokalu oraz bieżące koszty jego utrzymania (media, środki czystości itp.), - koszty wyposażenia Klubów w meble, sprzęt niezbędny do uruchomienia (jeżeli lokal nie był wcześniej wyposażony). Koszty przygotowania i wdrażania Kadry: - koszty wynagrodzeń trenerów za szkolenie Kadry wdrażające do Modelu (przed rozpoczęciem działań merytorycznych z młodzieżą), - koszty superwizji dla Kadry merytorycznej na etapie pracy z młodzieżą w Klubach (wynagrodzenia superwizorów), - koszty techniczne związane z organizacją warsztatów (materiały szkoleniowe, wydruk opracowanych w ramach Modelu zeszytów i programów pracy, Podręcznika stosowania). Koszty zatrudnienia Kadry w Klubach: - koszty wynagrodzeń Kadry merytorycznej (Koordynatorów Klubów, Przewodników po Rynku Pracy, Liderów Procesów Grupowych) i Liderów Aktywności Rozmaitych, - koszty materiałów niezbędnych do realizacji zadań Przewodnika po Rynku Pracy i Lidera Procesów Grupowych (np. materiały na zajęcia warsztatowe). Koszty przygotowania i wsparcia pracowników IPS: - koszty wynagrodzeń trenerów za warsztaty wprowadzające w założenia modelu współpracy trójsektorowej i funkcjonowania KARnetu, - koszty superwizji dla Kadry merytorycznej na etapie pracy z młodzieżą w Klubach (wynagrodzenia superwizorów), - koszty techniczne związane z organizacją warsztatów wprowadzających i superwizji (materiały szkoleniowe, wydruk opracowanych w ramach Modelu zeszytów, Podręcznika stosowania). Koszty promocji: - druk materiałów promocyjnych, - druk ogłoszeń i artykułów w prasie - druk plakatów - koszty przeprowadzenia kampanii promocyjnej w Internecie i portalach społecznościowych, - koszty związane z organizacją prezentacji, happeningów i innych form aktywności prezentujących w mieście umiejętności młodzieży zdobywane w Klubach, - druk materiałów edukacyjnych dla młodzieży (członków Klubów)

10 Strona 10 Koszty uruchomienia i prowadzenia aktywności: - koszty ubezpieczenia młodzieży biorącej udział w zajęciach i działaniach Klubów, - koszty organizacji wycieczek dla młodzieży do zakładów pracy, - materiałowe i rzeczowe koszty aktywności. Do wdrożenia Modelu nie jest potrzebna zgoda instytucji/organizacji trzeciej. Stosowanie innowacji nie wymaga również zmian organizacyjnych lub prawnych. VI. Dostępność produktu finalnego dla jego przyszłych użytkowników Produkt finalny został szczegółowo opisany w formie Podręcznika stosowania i będzie zamieszczony na stronie internetowej projektu Podręcznik będzie dostępny dla przyszłych użytkowników równie w formie drukowanej oraz w formie elektronicznej na płycie CD. Produkt będzie w takich formach dystrybuowany w ramach działań związanych z upowszechnianiem. Planuje się wydruk 1000 szt. Podręcznika w formie drukowanej oraz 2000 szt. dostępnych na płycie CD. VII. Zmiany w zakresie strategii upowszechniania Do strategii upowszechniania wprowadzono następujące zmiany: Usunięto z grupy docelowej pracowników PUP - Beneficjent uznał po fazie testowania, że nie jest to grupa, która będzie miała strategiczny wpływ na upowszechnianie i wdrożenie modelu (GD modelu są wychowankowie pieczy zastępczej, a pracownicy PUP w swojej pracy mają styczność z młodzieżą, ale nie mają mechanizmów do zidentyfikowania, czy osoby z którymi pracują są objętą pieczą zastępczą). Dodano publikację produktu finalnego na płycie CD oraz jej kolportaż nowa forma zwiększy potencjalną liczbę osób, do której wysłany zostanie produkt finalny i które zostaną poinformowane o innowacyjnym Modelu pracy z wychowankami pieczy zastępczej. Mailing za pomocą poczty elektronicznej i newsletter zamieniono na mailing za pomocą poczty elektronicznej narzędzia te mają podobny charakter, dlatego postanowiono skupić się na wykorzystaniu jednego z nich. Seminaria 16 seminariów dla użytkowników i lokalnych decydentów zamieniono na 2 seminaria ogólnokrajowe dla użytkowników i decydentów związane jest to z krótkim okresem upowszechniania produktu finalnego. Zmniejszenie liczby seminariów pozwoli na zorganizowanie dwóch dużych spotkań, na których wszyscy zainteresowani będą mieli okazję do zapoznania się z Modelem, będzie to także doskonała platforma do wymiany doświadczeń i możliwość do nawiązania kontaktów między przedstawicielami różnych sektorów w regionie. Dzięki temu zrealizowane zostaną główne i szczegółowe cele upowszechniania. Usunięto 1 seminarium krajowe dla decydentów w Warszawie jego organizacja i koszty związane z jego realizacją nie przyczynią się w wymierny sposób do wdrożenia Modelu, nie wpłynie tym samym na realizację celów upowszechniania. Ważniejsze z punktu widzenia wdrożenia Modelu są spotkania z lokalnymi decydentami. Dodano udział każdego z Partnerów w konferencjach, spotkaniach tematycznych poświęconych problemom młodzieży z wchodzeniem na rynek pracy, problemom wychowanków pieczy zastępczej, ogólnie problemom związanym z wykluczeniem społecznym młodych ludzi (np. kategoria NEET s) itd. (5), w roli prelegentów oraz uczestników paneli dyskusyjnych. Pozwoli to na dotarcie z informacjami dotyczącymi Modelu

11 Strona 11 do szerszej grupy odbiorców oraz wymianę doświadczeń bezpośrednie udzielanie informacji potencjalnym replikatorom. VIII. Zmiany w zakresie strategii włączania do głównego nurtu polityki Do strategii włączania do głównego nurtu polityki wprowadzono następujące zmiany: Zrezygnowano z dwóch grup docelowych, do których kierowane będą działania w wymiarze ogólnopolskim: kierownictwo i pracowników Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej oraz Ministerstwa Edukacji. Wdrożenie Modelu nie wymaga angażowania decydentów na tym szczeblu. Dlatego w ramach działań włączających realizatorzy projektu skupią się na kontaktach bezpośrednich z przedstawicielami NGO, OPS, sektora prywatnego oraz decydentami reprezentującymi jednostki samorządowe w miastach powiatowych/gminnych. Grupami docelowymi w wymiarze krajowym będą także przedstawiciele: Instytutu Rozwoju Służb Społecznych, Ośrodka Rozwoju Edukacji oraz komisji rozwiązywania problemów społecznych. Lobbing zmiana charakteru zastosowania narzędzia z bezpośredniego na pośredni - narzędzie to będzie pośrednio wykorzystywane podczas realizowanych seminariów oraz podczas uczestniczenia w konferencjach, spotkaniach tematycznych itp. Seminaria 16 seminariów dla użytkowników i lokalnych decydentów zamieniono na 2 seminaria ogólnokrajowe dla użytkowników i decydentów związane jest to z krótkim okresem upowszechniania produktu finalnego. Zmniejszenie liczby seminariów pozwoli na zorganizowanie dwóch dużych spotkań, na których wszyscy zainteresowani będą mieli okazję do zapoznania się z Modelem, będzie to także doskonała platforma do wymiany doświadczeń i możliwość do nawiązania kontaktów między przedstawicielami różnych sektorów w regionie. Dzięki temu zrealizowane zostaną główne i szczegółowe cele upowszechniania. Usunięto organizację seminariów dla decydentów krajowych w Warszawie, m.in.: ekspertów MPiPS i zamieniono na udział w min. 5 spotkań bezpośrednich (dyskusje panelowe, prezentacje, konsultacje, seminaria itp.). Organizacja i koszty związane z realizacją tego zadania nie przyczynią się w wymierny sposób do wdrożenia Modelu, nie wpłynęłoby to tym samym na realizację celów upowszechniania. Ważniejsze z punktu widzenia wdrożenia Modelu są spotkania z lokalnymi decydentami, dlatego Partnerzy realizujący projekt będą uczestniczyć w bezpośrednich spotkaniach z osobami, które potencjalnie mogłyby być zainteresowane wdrożeniem Modelu. IX. Załączniki Produkt finalny, na który składa się: 1. Diagnoza Modelu KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej z załącznikami: 1.1. KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej. Diagnoza końcowa z rekomendacjami 1.2. Ewaluacja zewnętrzna projektu KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Raport końcowy 1.3. I raport cząstkowy z ewaluacji 1.4. II raport cząstkowy z ewaluacji 1.5. III raport cząstkowy z ewaluacji 2. KARnet 15+ model współpracy trójsektorowej. Podręcznik stosowania z załącznikami: 2.1. Materiały szkoleniowe przygotowujące do pracy z młodzieżą w ramach Modelu

12 Strona Narzędzia edukacyjne dla młodzieży: Paszport na rynek pracy Karty Tajemnice zawodów Podpisy: Lider Partnerstwa:... Partner I:... Partner II:... Partner III:... Partner IV:... Partner V:... Partner VI:...