Benchmarking jako narzędzie analizy strategicznej w ocenie funkcjonowania sektora opieki pielęgniarskiej i położniczej

Transkrypt

1 226 Probl Hig Epidemiol 2009, 90(2): Benchmarking jako narzędzie analizy strategicznej w ocenie funkcjonowania sektora opieki pielęgniarskiej i położniczej Benchmarking as a tool of strategic analysis in the evaluation of functioning of nursing and obstetric care system Anna Ksykiewicz-Dorota, Sylwia Gradowska-Burczyk Katedra i Zakład Zarządzania w Pielęgniarstwie, Wydział Pielęgniarstwa i Nauk o Zdrowiu, Uniwersytet Medyczny w Lublinie Wprowadzenie. Zmieniająca się sytuacja na rynku świadczeń zdrowotnych oraz rosnąca konkurencja związana z ograniczonym dostępem do środków finansowych powoduje, że osoby zarządzające sektorem opieki pielęgniarskiej i położniczej szukają coraz to bardziej skutecznych metod zarządzania. W piśmiennictwie benchmarking określany jest jako metoda zarządzania instytucją, która polega na identyfikacji najlepszych sposobów realizacji procesów zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią, w celu wykorzystania ich do usprawnienia działalności. Punktem porównawczym powinny być wyniki instytucji o zbliżonym profilu. Cel. Celem pracy była ocena funkcjonowania sektora opieki pielęgniarskiej/położniczej w szpitalach na terenie województwa lubelskiego i podkarpackiego przeprowadzona na podstawie benchmarkingu w skali graficznej i punktowej. Materiał i metody. Badania przeprowadzono w okresie od 2005 do 2007 roku w 24 szpitalach trzech poziomów referencyjnych, na terenie dwóch województw: lubelskiego i podkarpackiego. Grupę badawczą stanowiło 289 osób z kierowniczej kadry pielęgniarskiej/położniczej. Metodą badawczą była analiza strategiczna, techniką badania ankietowe, narzędziami: benchmarking w skali graficznej i punktowej. Wyniki. Kierownicza kadra pielęgniarska własne jednostki organizacyjne (skala graficzna benchmarkingu) ocenia jako porównywalne lub słabsze od wzorcowych. W odniesieniu do badań przeprowadzonych w skali punktowej, własny sektor opieki pielęgniarskiej był oceniany także jako słabszy od konkurencyjnych. Wnioski. Część badanej pielęgniarskiej kadry kierowniczej wzoruje się na innych jednostkach, stosując narzędzia: skalę punktową i graficzną benchmarkingu. Jednostki wzorcowe były ocenione wyżej, niż własne. Słowa kluczowe: benchmarking (skala graficzna i punktowa), analiza strategiczna, sektor opieki pielęgniarskiej i położniczej Introduction. Due to the changing situation on the market of health services, and a growing competition associated with the limited access to financial resources, the managers of the sector of nursing and obstetric care search for increasingly more efficient methods of management. In literature, benchmarking is defined as a method of the company management through the identification of the best modes of the realization of the internal and external processes of an organization in order to improve its performance. The reference point should be the results obtained by an organization of a similar profile. Objective. The evaluation of the functioning of the sector of nursing/ obstetric care in hospitals in the area of two regions: Lublin and Rzeszów, performed on the basis of the benchmarking process according to the graphic and score scales. Material and methods. The study was conducted during the period of and covered 24 hospitals of three levels of reference, in the area of two regions: Lublin and Rzeszów. The study group were 289 nursing/ obstetric managerial staff members. The research method was a strategic analysis, the technique a survey, and the tool: the benchmarking graphic and score scales. Results. The study showed that the nursing managerial staff estimated their own organizational units (benchmarking graphics) as comparable to, or lower than the standard. In relation with the studies conducted according to the score scale, own sector of nursing care was also assessed as being weaker than the competition. Conclusions. A part of the studied nursing managerial staff followed other units by using the tools of benchmarking score and graphic scales. The standard units were evaluated in more positive terms than own ones. Key words: benchmarking (graphic and score scales), strategic analysis, sector of nursing and obstetric care Probl Hig Epidemiol 2009, 90(2): Nadesłano: Zakwalifikowano do druku: Adres do korespondencji / Address for correspondence Dr hab. prof. UM Anna Ksykiewicz-Dorota Katedra i Zakład Zarządzania w Pielęgniarstwie Wydział Pielęgniarstwa i Nauk o Zdrowiu, Uniwersytet Medyczny w Lublinie Al. Racławickie 1, Lublin tel , telefax ksykzarz@umlub.pl Wykaz skrótów: pielęgniarki pełniące funkcje kierownicze w szpitalach Lubelszczyzny Grupa B pielęgniarki pełniące funkcje kierownicze w szpitalach Podkarpacia Poziom referencyjny I szpitale powiatowe Poziom referencyjny II szpitale wojewódzkie Poziom referencyjny III szpitale kliniczne

2 Ksykiewicz-Dorota A i wsp. Benchmarking jako narzędzie analizy strategicznej w ocenie funkcjonowania sektora opieki Wprowadzenie Zmieniająca się sytuacja na rynku świadczeń zdrowotnych oraz rosnąca konkurencja związana z ograniczonym dostępem do środków finansowych powoduje, że osoby zarządzające sektorem opieki pielegniarskiej i położniczej szukają coraz to bardziej skutecznych metod zarządzania [1]. Jedną z metod analizy strategicznej jest benchmarking, który zdobył uznanie w krajach zachodnich i powoli zaczyna być stosowany na rynku krajowym we wszystkich rodzajach zakładów opieki zdrowotnej, w tym również w sektorze opieki pielęgniarskiej/położniczej. Autorzy brytyjscy są zdania, że w doskonaleniu organizacji opieki pielęgniarskiej/położniczej benchmarking może być dobrym punktem odniesienia do rozpoznania słabszych ogniw opieki, a tym samym poprawy jakości świadczeń [2]. Kierując się powyższą przesłanką autorzy niniejszego doniesienia sformułowali założenia badawcze, których celem było określenie zakresu stosowania benchmarkingu w ocenie funkcjonowania świadczeń pielęgniarskich/położniczych przez krajową kierowniczą kadrę pielęgniarską w szpitalach trzech poziomów referencyjnych: klinicznych (III), wojewódzkich (II) i powiatowych (I). Angielski termin benchmark oznacza stały znak umieszczony na ścianie lub na skale w celu odnotowania dokładnej wysokości tego miejsca ponad poziomem morza, a w przenośni jest stałą podstawą do dokonywania porównań [3]. W literaturze przedmiotu benchmarking określany jest jako metoda zarządzania instytucją medyczną, która polega na identyfikacji najlepszych sposobów realizacji procesów, zarówno wewnątrz organizacji, jak i poza nią w celu wykorzystania ich do usprawnienia jej działalności [4]. Punktem porównawczym powinny być wyniki instytucji medycznej o zbliżonym profilu [5]. Podaje się również, że benchmarking jest procesem ustalania, w jaki sposób inni robią coś lepiej od nas, w celu naśladowania lub zdystansowania konkurencji. Celem benchmarkingu jest twórcze naśladowanie najlepszych praktyk innych organizacji. Dzięki wnikliwej analizie procesów, kierujący zakładem opieki zdrowotnej czy sektorem opieki pielęgniarskiej i położniczej będzie mógł określać te obszary działania, które musi poprawić lub wyeliminować, aby uzyskać przewagę konkurencyjną [6]. Przenosząc ideę benchmarkingu na grunt usług zdrowotnych należy podkreślić, iż w lepszej sytuacji są zakłady, które z racji posiadania wielu oddziałów mają możliwość porównania swoich struktur. Niektóre instytucje zdrowotne stosują benchmarking w odniesieniu do doskonalenia funkcjonowania poszczególnych oddziałów, klinik, administracji, płatników, pojedynczych pacjentów czy też grup pacjentów. Według autorów kanadyjskich najczęściej wyniki benchmarkingu służą przede wszystkim ulepszaniu sposobu świadczenia opieki zdrowotnej [4, 7, 8, 9]. Cel pracy Ocena funkcjonowania sektora opieki pielęgniarskiej/położniczej na podstawie analizy danych z dwóch narzędzi badawczych benchmarkingu: skali graficznej i punktowej. Materiał i metody Badania przeprowadzono w okresie od maja 2005 do czerwca 2007 w 24 szpitalach trzech poziomów referencyjnych: klinicznych (III), wojewódzkich (II) i powiatowych (I), na terenie dwóch województw: lubelskiego, oznaczonego w tabelach jako grupa A i podkarpackiego grupa B. W badaniach wzięło udział 289 pielęgniarek/położnych pełniących funkcje kierownicze. Przyjęto, że ww. szpitale są reprezentatywne dla podobnych jednostek z terenu kraju. Metodą badawczą był sondaż diagnostyczny, techniką badania ankietowe, narzędziami badawczymi: skala graficzna i skala punktowa benchmarkingu. Każda z badanych osób otrzymała dwa narzędzia benchmarkingu: narzędzie ze skalą graficzną i punktową. Pierwsze zostało przedstawione w formie tabeli, w której każdy z badanych miał dokonać rankingu porównawczego własnego sektora opieki pielęgniarskiej/położniczej, według następujących kryteriów: istotnej słabości firmy, słabości, porównywalnej sytuacji, silnej strony, zdecydowanie silnej strony firmy, oraz zamieścić stosowny wykres. Poszczególnym kryteriom przypisano punkty, zgodnie ze skalą Likert a od 1 do 5. Poproszono również, aby wzorcową jednostkę oznaczono innym kolorem, co ułatwiło zobrazowanie sytuacji. W drugim narzędziu benchmarkingu ze skalą punktową, poproszono grupę badanych o przypisanie w skali od 1 do 10, odpowiednią liczbę własnej jednostce i jednostce porównywanej. Zaproponowano 20 kryteriów (czynników), które można było wykorzystać w analizie porównawczej, lub dopisać własne, które zdaniem badanych były istotne, a nie znalazły się w proponowanych arkuszach. Do oceny, wzorem autorów brytyjskich [10] oraz na podstawie własnych badań pilotażowych, zaproponowano m.in. następujące czynniki: wykształcenie, zaopatrzenie w aparaturę i sprzęt do pielęgnacji, dysponowanie budżetem na opiekę pielęgniarską, planowanie obsad pielęgniarskich/położniczych, opracowanie i stosowanie standardów w praktyce, własny system wynagrodzenia pracowników, promowanie świadczeń pielęgniarskich/położniczych.

3 228 Probl Hig Epidemiol 2009, 90(2): Dla potrzeb analizy statystycznej zastosowano następujące testy: test jednorodności c 2, test niezależności c 2. Przyjęto 5% błąd wnioskowania i związany z tym poziom istotności p=0,05. Wyniki Dane procentowe dotyczące liczby badanych szpitali z uwzględnieniem ich poziomu referencyjnego, podobnie jak strukturę badanej grupy pielęgniarek/położnych pełniących funkcję kierowniczą, przedstawiono w referacie pt.: Analiza strategiczna w zarządzaniu opieką pielęgniarską i położniczą (A. Ksykiewicz-Dorota, S. Gradowska-Burczyk wygłoszonym na Konferencji Dni Medycyny Społecznej i Zdrowia Publicznego w Rzeszowie w 2008 r.). Materiał badawczy przeanalizowano pod kątem wyboru rodzaju techniki benchmarkingu w zależności od zajmowanego stanowiska badanych w poszczególnych województwach. Analiza danych (tab. I) pozwala stwierdzić, że benchmarking w skali punktowej, stosowany jest przez wszystkie pielęgniarki naczelne / dyrektorów ds. opieki pielęgniarskiej Lubelszczyzny i Podkarpacia oraz przez 84,7% pielęgniarek oddziałowych ze szpitali lubelskich i 74,5% ze szpitali podkarpackich. Benchmarking w skali graficznej był częściej (90%) stosowany przez badane pielęgniarki naczelne z grupy A niż grupy B 87,5%. Podobne grupy pielęgniarek oddziałowych (grupa A 67,5%; B 66,6%) podały, że stosują benchmarking w skali graficznej. W tabeli II przedstawiono wybór rodzaju techniki benchmarkingu w zależności od poziomu referencyjnego szpitali. Benchmarking w skali punktowej, stosowany jest przez 68,9% ogółu badanych z I poziomu, 84,0% ze szpitali poziomu II, oraz przez 97,3% respondentów z III poziomu referencyjnego. Benchmarking w skali graficznej był najczęściej (71,0%) stosowany przez badane ze szpitali III poziomu, na Tabela I. Wybór rodzaju techniki benchmarkingu a zajmowane stanowisko Table I. Selection of benchmarking technique according to professional position Lp. Technika benchmarkingu /Benchmarking technique 1. Benchmarking (skala punktowa /score scale) 2. Benchmarking (skala graficzna /graphic scale) Pielęgniarka naczelna/head nurse dyrektor ds. opieki pielęgniarskiej /nursing care director N=10 Pielęgniarka/nurse położna oddziałowa /ward obstetric nurse N=157 Stanowisko / position N= 167 Pielęgniarka naczelna /head nurse dyrektor ds. opieki pielęgniarskiej /nursing care director N=8 Grupa B Pielęgniarka/nurse położna oddziałowa /ward obstetric nurse N=114 N=122 L % L % L % L % L % L % , , , , , ,8 9 90, , ,8 7 87, , ,0 Dane nie sumują się, do 100,0%, ponieważ istniała możliwość wybrania więcej niż jednej techniki benchmarkingu. pielęgniarki pełniące funkcje kierownicze w szpitalach Lubelszczyzny Grupa B - pielęgniarki pełniące funkcje kierownicze w szpitalach Podkarpacia Tabela II. Wybór rodzaju techniki benchmarkingu a poziom referencyjny szpitali Table II. Selection of benchmarking technique according to the hospital reference level Techniki benchmarkingu /Benchmarking techniques 1. Benchmarking (skala punktowa /score scale ) 2. Benchmarking (skala graficzna /graphic scale) Poziom referencyjny I /Reference level I N=50 Grupa B N=82 N=132 Poziom referencyjny II /Reference level II N=79 Grupa B N=40 N=119 Poziom referencyjny III/Reference level III N=38 Razem N= 289 L % L % L % L % L % L % L % L % 37 74, , , , , , , , , , , , , , , ,0 Dane nie sumują się, do 100,0%, ponieważ istniała możliwość wybrania więcej niż jednej techniki benchmarkingu. Poziom referencyjny I szpitale powiatowe Poziom referencyjny II szpitale wojewódzkie Poziom referencyjny III szpitale kliniczne

4 Ksykiewicz-Dorota A i wsp. Benchmarking jako narzędzie analizy strategicznej w ocenie funkcjonowania sektora opieki drugim miejscu uplasowali się respondenci ze szpitali II poziomu (69,7%). Najrzadziej (61,3%) tę technikę stosują w szpitalach I poziomu referencyjnego. W dalszej części materiału badawczego (tab. III) zawarto dane dotyczące wyboru techniki benchmarkingu przez respondentów obu grup, w zależności od tego, czy dany szpital posiadał certyfikat ISO/akredytację, czy też nie. Benchmarking w skali punktowej w grupie A, stosowany jest przez 77 badanych (87,5%) a w skali graficznej przez 54 (61,3%) osoby z kierowniczej kadry zarządzającej ze szpitali, które posiadają certyfikat ISO/akredytację. W szpitalach bez certyfikatu ISO/ akredytacji (grupa A) badane osoby odpowiedziały, że jako narzędzie benchmarking w skali graficznej stosuje 83,5%, a benchmarking w skali punktowej 77,2%. W grupie B w szpitalach z certyfikatem ISO/akredytacją dwukrotnie częściej stosuje się opisane techniki niż w szpitalach bez certyfikatu ISO/akredytacji odpowiednio benchmarking w skali punktowej 66 (72,5%) i 27 (87,0%) oraz benchmarking w skali graficznej 60 (65,9%) i 23 (74,1%). Po przeprowadzeniu rankingu porównawczego (tab. IV) siedmiu najważniejszych czynników w benchmarkingu zauważono, iż spośród nich badane najczęściej porównywały: wykształcenie pielęgniarek/położnych, zaopatrzenie w aparaturę i sprzęt do pielęgnacji, dysponowanie budżetem, planowanie obsad pielęgniarskich/położniczych, opracowywanie i stosowanie standardów w praktyce, posiadanie własnego systemu wynagradzania pracowników oraz promowanie świadczeń pielęgniarskich/położniczych. W przedstawionych rankingach porównawczych za pomocą benchmarkingu według skali graficznej (tab. IV) i punktowej (tab. V) istotne statystycznie (p = 0,001) były jedynie ww. czynniki wymienione przez pielęgniarki/położne oddziałowe, gdzie własne oddziały/szpitale najczęściej były oceniane jako sytuacja porównywalna lub słaba, a jednostki wzorcowe jako silne lub zdecydowanie silne. W skali punktowej (tab. V) respondenci własne oddziały/szpitale ocenili w przedziale od 0 do 6, a jednostki konkurencyjne wyżej od 5 do 10. Istotne statystycznie czynniki w skali punktowej (tab. V) były identyczne, jak w skali graficznej, co potwierdziło wiarygodność odpowiedzi badanych. Omówienie i dyskusja Pierwsze inicjatywy zastosowania benchmarkingu w zakładach opieki zdrowotnej miały miejsce w Catholic Health Corporation oraz Voluntary Hospitals of America, na terenie Stanów Zjednoczonych [1]. W Stanach Zjednoczonych w firmach farmaceutycznych, a w Wielkiej Brytanii w sektorze opieki medycznej, benchmarking stosuje się od lat 90-tych XX w. Początkowo koncentrował się on jedynie na analizowaniu produktów i usług innych instytucji zdrowotnych [2, 10]. Obecnie jego zakres obejmuje także proces wytwarzania usługi/produktu, funkcje pracowników oraz sprawność organizacji. Dobrze przeprowadzony benchmarking może stać się istotnym narzędziem poprawy funkcjonowania sektora opieki pielęgniarskiej/położniczej, lecz należy zauważyć, iż nigdy na podstawie benchmarkingu nie będzie wiadomo, jakie są rzeczywiste potrzeby pacjentów, bowiem wskazuje on jedynie kluczowe elementy, nad którymi należy skoncentrować swoje działania [10]. W badaniach własnych przeprowadzonych przy pomocy narzędzi benchmarkingu zauważono, iż w rankingu porównawczym najważniejszych czynników dla sektora opieki pielęgniarskiej/położniczej badani najczęściej wymieniali: wykształcenie pielęgniarek/położnych, zaopatrzenie w aparaturę i sprzęt do pielęgnacji, dysponowanie budżetem, planowanie obsad pielęgniarskich/położniczych, opracowywanie i stosowanie standardów w praktyce, posiadanie własnego systemu wynagradzania pracowników, promowanie świadczeń pielęgniarskich/położniczych. Tabela III. Wybór rodzaju techniki benchmarkingu a posiadanie certyfikatu ISO/akredytacji Table III. Selection of benchmarking technique according to ISO certificate accreditation Techniki benchmarkingu/benchmarking techniques 1. Benchmarking (skala punktowa/score scale) 2. Benchmarking (skala graficzna/graphic scale) posiada/accredited N=88 Certyfikat ISO/akredytacja/ ISO certificate Grupa B ( + B) nie posiada /not accredited N=79 posiada/accredited N=91 nie posiada /not accredited N=31 posiada/accredited N=179 nie posiada /not accredited N=110 L % L % L % L % L % L % 77 87, , , , , , , , , , , ,3 Dane nie sumują się, do 100,0%, ponieważ istniała możliwość wybrania więcej niż jednej techniki benchmarkingu.

5 230 Probl Hig Epidemiol 2009, 90(2): Tabela IV. Ranking porównawczy najważniejszych czynników w benchmarkingu (wg skali graficznej) a zajmowane stanowisko Table IV. Comparative rating of the most important benchmarking factors (in graphic scale) according to professional position Czynniki /Factors 1. Wykształcenie pielęgniarek/położnych /Education of nurses and obstetric nurses 2. Zaopatrzenie w aparaturę i sprzęt do pielęgnacji /Supply of equipment and nursing care appliances 3. Dysponowanie budżetem /Administering the budget 4. Planowanie obsad pielęgniarskich/położniczych /Nursing personel appointments 5. Opracowywanie i stosowanie standardów w praktyce /Development and application of standards 6. Własny system wynagradzania pracowników /Own salary system 7. Promowanie świadczeń pielęgniarskich/ położniczych /Promoting nursing /obstetric care services istotna słabość /significant disadvantage Pielęgniarka/nurse położna oddziałowa/ward obstetric nurse N = 182 słabość /disdvantage porównywalna sytuacja /comparative situation silna strona /advantage zdecydowanie silna strona /significant advantage S* K** S K S K S K S K L*** % L % L % L % L % L % L % L % L % L % 11 6, , , ,8 9 4, ,8 18 9,8 11 6,0 c 2 = 125,5; p = 0,001 (***) 10 5, , ,8 10 5,4 18 9, , ,6 c 2 = 189,6; p = 0,001 (***) 14 7,6 3 1, , ,4 11 6,0 1 0, ,1 11 6,0 c 2 = 115,32; p = 0,001 (***) 3 1, ,0 4 2, , , , , ,2 c 2 = 90,01; p = 0,001 (***) 5 2, ,0 1 0, , , , ,0 2 1, ,3 c 2 = 113,55; p = 0,001 (***) 17 9, ,6 14 7,6 8 4, ,3 8 4,3 c 2 = 118,37; p = 0,001 (***) 4 2, ,7 2 1, , ,0 15 8, ,8 1 0,5 18 9,8 c 2 = 81,61; p = 0,001 (***) Dane nie sumują się do 100,0%, ponieważ istniała możliwość wybrania więcej niż jednej odpowiedzi. *S własna jednostka opieki medycznej, **K konkurencyjna, wzorcowa jednostka opieki medycznej Te czynniki oceniali jako porównywalne w stosunku do jednostki wzorcowej. Część ocen w odniesieniu do wzorcowej organizacji sytuowało ją jako silną lub zdecydowanie silną (skala graficzna). Także ocena w skali punktowej własnej jednostki (0-6 pkt) była niższa, niż wzorcowej (5-10 pkt). Niestety, nie ma krajowych badań, które pozwoliłyby na dokonanie porównania wyników badań własnych z innymi autorami. Analiza na podstawie benchmarkingu jest nadal niewykorzystaną luką w zarządzaniu zakładami opieki zdrowotnej, w tym sektorem opieki pielęgniarskiej/położniczej. W piśmiennictwie zagranicznym Mirasky [11] przy pomocy benchmarkingu dokonuje porównania badań dotyczących satysfakcji pacjentów z chorobą nowotworową ze sprawowanej opieki. Bardzo ciekawe są wyniki badań przeprowadzone przy zastosowaniu benchmarkingu opisowego przez Camp [12]. Dotyczą

6 Ksykiewicz-Dorota A i wsp. Benchmarking jako narzędzie analizy strategicznej w ocenie funkcjonowania sektora opieki Tabela V. Ranking porównawczy najważniejszych czynników w benchmarkingu (wg skali punktowej) a zajmowane stanowisko Table IV. Comparative rating of the most important benchmarking factors (in score scale) according to professional position Czynniki/Factor 1. Wykształcenie pielęgniarek/położnych /Education of nurses and obstetric nurses 2. Zaopatrzenie w aparaturę i sprzęt do pielęgnacji /Supply of equipment and nursing care appliances 3. Dysponowanie budżetem /Administering the budget 4. Planowanie obsad pielęgniarskich/położniczych /Nursing personel appointments 5. Opracowywanie i stosowanie standardów w praktyce /Development and application of standards 6. Własny system wynagradzania pracowników /Own salary system 7. Promowanie świadczeń pielęgniarskich/ położniczych /Promoting nursing /obstetric care services Pielęgniarka/nurse położna oddziałowa/ward obstetric nurse N = 218 Własna jednostka / own unit Jednostka wzorcowa, konkurencyjna / standard competitive unit N* % L % L % L % L % L % L % L % L % L % L % 38 17,4 7 18, , ,5 2 5,4 5 13, , ,2 c 2 = 46,53; p = 0,001 (***) , , , ,7 12 8, , , ,8 c 2 = 191,83; p = 0,001 (***) 16 7,3 4 25, ,5 2 12,5 1 6,2 1 6,2 8 50,0 6 37,6 c 2 = 18,36; p = 0,001 (**) 92 42, , , ,6 5 5, , , ,3 c 2 = 126,42; p = 0,001 (***) , , , , ,5 13 9, , ,3 c 2 = 169,11; p = 0,001 (***) 31 14, , ,9 4 13,0 3 9, , ,8 c 2 = 47,29; p = 0,001 (***) 26 11,9 4 15,3 7 26, ,5 4 15, ,0 c 2 = 31,33; p = 0,003 (***) Dane nie sumują się do 100,0%, ponieważ istniała możliwość wybrania więcej niż jednej odpowiedzi. *N liczba wszystkich odpowiedzi badanych pielęgniarek/położnych oddziałowych. one oceny poziomu przygotowania zawodowego wśród studentów pielęgniarstwa z modułem pielęgniarstwa pediatrycznego. W badaniach porównywanych było sześć czynników: sposoby zachowania, metody rozwiązania problemów, nauczanie, prowadzenie dokumentacji, relacje pomiędzy dzieckiem a rodzicami oraz poszanowanie praw. Inne badania przeprowadzono w 2001 i 2002 roku w Holandii przy zastosowaniu benchmarkingu opisowego. Narzędzie to posłużyło do porównania poziomu świadczonej opieki medycznej na dwóch oddziałach: intensywnej terapii (OIT) i intensywnej opieki (OJOM) Intensive Care Unit (ICU) i High-Care Unit (HCU), w jednym z tamtejszych szpitali, poprzez stałe monitorowanie i porównywanie 3 czynników liczby

7 232 Probl Hig Epidemiol 2009, 90(2): przyjmowanych pacjentów, oceny stanów ostrych według skali APACHE II (Acute Physiology and Chronic Health Evaluation II Skala Oceny Występowania Stanów Ostrych i Przewlekłych) i wskaźnika umieralności. W wyżej cytowanych badaniach dowiedziono, że benchmarking opisowy był skuteczny w ocenie poziomu świadczonych usług [13]. Dacosta-Claro i Lapierre w Kandzie, przedstawili również skuteczność benchmarkingu, porównując szpitale, które świadczyły opiekę długo lub krótkoterminową. Dokonano porównania minimalnych i maksymalnych wskaźników dotyczących m.in.: posiadanego budżetu szpitali, liczby wykorzystanych łóżek, stanu technicznego oraz ogólnych wydatków, w kontekście zmniejszenia kosztów i wzrostu wydajności szpitali. Po przeprowadzonej analizie benchmarkingu stwierdzono, iż zwiększenie budżetu o 1% spowoduje zwiększenie wydajności kanadyjskich szpitali z 20,0% do 40,0% [4]. Jeżeli kierownicza kadra pielęgniarska/położnicza w krajowych szpitalach zdecyduje się na systematyczne prowadzenie benchmarkingu, to należy się spodziewać, nie tylko większej świadomości mocnych i słabych stron sektora, którym kieruje, lecz również zwrócenia uwagi na potrzeby otoczenia zewnętrznego. Można także oczekiwać bardziej racjonalnego działania w zakresie doskonalenia świadczeń pielęgniarskich i położniczych. Wnioski 1. Część badanej pielęgniarskiej kadry kierowniczej wzoruje się na innych jednostkach, stosując benchmarking strategiczny. 2. W benchmarkingu według skali graficznej najczęściej własne oddziały/szpitale były oceniane jako mające sytuację porównywalną lub słabą, a jednostki wzorcowe jako silne lub zdecydowanie silne. 3. Według benchmarkingu w skali punktowej respondenci własne oddziały/szpitale ocenili w przedziale od 0 do 6, a jednostki konkurencyjne wyżej od 5 do 10. Piśmiennictwo / References 1. Cygańska M. Benchmarking w zarządzaniu ZOZ na przykładzie procesu logistycznego w szpitalu. Zdr Zarządz 2004, 2 (VI): Jones CS. Towards benchmarking in British acute hospitals. Health Serv Manag Res 2001, 14 (2): Supernat J. Managment. Tezaurus kierownictwa. Kolonia, Wrocław Dacosta-Claro I, Lapierre SD. Benchmarking as a tool for the improvement of health services supply departments. Health Serv Manag Res 2003, 16, (4): Burton F. Benchmarking and wound care in A&E. Nurs Stand 2004, 21, 18, 45: Kawalec P. Benchmarking a rynek usług medycznych. Świat Med Farm 2002, 6: Giffin M, Mcleish S. Use benchmarking in development of biopharmaceutical products. Biotechnol Ann Rev 2003, 9: Isenberg SF. Benchmarking. Practice Manag Clin 2004, 83, 1: Tobey ME. Paperless medical records: reinventing the patient experience. Radiol Manag 2004, 26 (3): Marco AP, Hart S. Cross-Industry Benchmarking: Is It Applicable to the Operating Room? Qual Manag Health Care 2001, 9 (2): Mirasky J. The Development of a Benchmarking System for a Cancer Patient Population. J Nurs Care Qual 2003, 18(1): Camp RC. Learning from the Best Leads to Superior Performance. J Business Strategy 1992, 13(3): van Zanten ARH, Poldermann KH. Organizational Changes in a Single Intensive Care Unit Affect Benchmarking. Ann Intern Med 2004, 140(8):