KULTURA JAKOŚCI W KSZTAŁCENIU I SZKOLENIU ZAWODOWYM

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "KULTURA JAKOŚCI W KSZTAŁCENIU I SZKOLENIU ZAWODOWYM"

Transkrypt

1 KULTURA JAKOŚCI W KSZTAŁCENIU I SZKOLENIU ZAWODOWYM Nazwa Projektu: Learning Outcomes in Quality in Education and Training Numer Projektu: PL1-LEO Program: Uczenie się przez całe życie Transfer Innowacji Leonardo da Vinci

2 TYTUŁ: KULTURA JAKOŚCI W KSZTAŁCENIU I SZKOLENIU ZAWODOWYM Czerwiec 2014 Piraeus, Grecja

3 Copyright 2014 Konsorcjum LOQUET Członkowie konsorcjum: UTH- Uczelnia Techniczno - Handlowa im. Heleny Chodkowskiej IDEC SA INTERCOLLEGE FOLK Folkuniversitetet Kursverksamheten vid Lunds Universitetet MPS Maison de la Promotion Sociale TREBAG Trebag Property and Project Management Ltd VHS Cham Volkshoschule im Landkreis Cham e.v. Niniejszy dokument nie może być kopiowany, powielany, ani modyfikowany w całości ani w części, w jakimkolwiek celu bez pisemnej zgody Konsorcjum LOQUET. Wszelkie prawa zastrzeżone. Autorzy: Olga Anagnostaki, Natassa Kazantzidou, IDEC SA Dr. Maria Heninborch-Buhaj, Dr. Renata Sikora (UTH) Tord Hansson (FOLK) Dr. Alexandros Antonaras (INTERCOLLEGE) Dr. Barbara Varga-Pintér (TREBAG) Martine Gaury (MPS) Volkshoschule im Landkreis Cham e.v. Tłumaczenie: Marta Chomicz Redaktor koordynujący wersji polskiej: Dr. Ewa Listopadzka UTH, Dr. Renata Sikora UTH Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu Uczenie się przez całe życie. Publikacja odzwierciedla jedynie stanowisko autora. Komisja Europejska ani Narodowa Agencja nie ponoszą odpowiedzialności za umieszczoną w niej zawartość merytoryczną ani za sposób wykorzystania zawartych w niej informacji.

4 Spis treści ROZDZIAŁ 0. PROJEKT LOQUET Wprowadzenie do podręcznika Projekt LOQUET... 9 ROZDZIAŁ 1. PODSTAWOWE ZASADY Kontekst Kontekst polityki europejskiej Ramy EQAVET w europejskiej polityce kształcenia i szkolenia zawodowego EQAVET i inne instrumenty Zarządzanie jakością w organizacji kształcenia i szkolenia zawodowego Różne podejścia do kwestii jakości a stosowane normy Definicje stosowane w normie Normy ISO serii Charakterystyka i treści normy 9001: Główne cechy aktualnej wersji normy 9001: Treści normy 9001: Wdrażanie normy ISO Norma ISO 29990: Ogólne informacje na temat normy ISO Treść normy ISO Podstawy zarządzania jakością Dlaczego warto wdrożyć System Zarządzania Jakością? Zasady zarządzania Zapewnienie jakości w jednostkach kształcenia i szkolenia zawodowego w Europie Kompleksowe Zarządzanie Jakością EFQM Inne powiązane normy ROZDZIAŁ 2. PLANOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Etapy wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością (SZJ) Pierwsza samoocena Szczegółowy plan wdrożenia Tworzenie księgi jakości Projektowanie i kontrola procesów Wdrożenie inauguracja SZJ Odpowiedzialność kierownictwa Zaangażowanie kierownictwa Orientacja na klienta Polityka jakości Planowanie Odpowiedzialność, władza i komunikacja Podstawowe wymagania dotyczące zarządzania

5 ROZDZIAŁ 3. WDROŻENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wymagania ogólne Wymagania związane z dokumentacją Księga jakości Udokumentowane procedury Zapisy Kontrola Dokumentów Nadzór nad zapisami Minimalne wymagania zgodności z normą ISO Zarządzanie zasobami Realizacja produktu Planowanie realizacji wyrobu Procesy związane z klientem Projektowanie i rozwój Zaopatrzenie Produkcja i usługi ROZDZIAŁ 4. POMIAR I OCENA PROCESÓW JAKOŚCIOWYCH Kontrola i monitoring urządzeń pomiarowych Pomiary, analiza i doskonalenie Kontrola wyrobu niezgodnego Analiza danych Audit wewnętrzny Etapy przeprowadzania auditu wewnętrznego Minimalne warunki, które należy spełnić, aby przeprowadzić wstępny audit certyfikacyjny Audyt przeprowadzany przez osoby trzecie Jednostka certyfikująca Proces certyfikacji ROZDZIAŁ 5. DZIAŁANIA NA RZECZ CIĄGŁEGO DOSKONALENIA Znaczenie "doskonalenia" Przegląd zarządzania Ciągłe doskonalenie ROZDZIAŁ 6. RELACJE MIĘDZY EQAVET, NORMĄ ISO 9001 I NORMĄ ISO SŁOWNICZEK BIBLIOGRAFIA ANNEX STUDIA PRZYPADKU TRAIN-IN AKADEMIA SZTUKI I PROJEKTOWANIA BERCSENYI MIKLOS CENTRUM EDUKACJI DOROSŁYCH SEVET INTERCOLLEGE MPS, MAISON DE LA PROMOTION SOCIALE

6 SCHEMATY Schemat 1: Koło jakości Deminga. 11 Schemat 2. Podstawowe Pojęcia Doskonałości Schemat 3: Hierarchie księgi jakości Schemat 4: Metoda SIPOC Schemat 5: Wybrane narzędzia z 7 Narzędzi Jakości Schemat 6: Udokumentowane procedury wymagane przez normę ISO 9001: Schemat 7: Krąg ciągłego doskonalenia TABELE Tabela 1: Kryteria Jakości EQAVET z odpowiednimi deskryptorami Tabela 2: Analiza sił Tabela 3: Zapisy wymagane przez normę ISO 9001: Tabela 4: Lista audytu (Skrócona hipotetyczna wersja) Tabela 5: Relacje między EQAVET, normą ISO 9001 i normą ISO PRZYKŁADY Przykład 1: Lista kontrolna pierwszej oceny Przykład 2: Analiza mocnych i słabych stron Przykład 3: Plan wdrożeniowy z kamieniami milowymi Przykład 4: Mapy procesu organizacji szkolenia Przykład 5: Lista elementów uważanych przez słuchaczy jako wysoką jakość kształcenia w jednostkach szkoelnia i kształcenia zawodowego Przykład 6: Polityka jakości organizacji VET Przykład 7: Wskaźniki jakości w ujęciu rocznym Przykład 8: Zawartość biznes planu Przykład 9: Typowe procesy SZJ dla organizacji szkoleniowej Przykład 10: Podstawowe kompetencje dostawców usług szkoleniowych.. 60 Przykład 5: Zasoby niezbędne w organizacji szkoleniowej Przykład 12: Informacje potrzebne do przeglądu zarządzania

7 WYKAZ SKRÓTÓW EQAVET EQARF FFA ICT ISO ZJ SZJ BHP MSP VET European Quality Assurance in Vocational Education and Training Zapewnianie jakości w kształceniu i szkoleniu zawodowym European Quality Assurance Reference Framework Europejskie ramy odniesienia na rzecz zapewniania jakości Force field analysis Analiza sił pola Information and Communication Technology Technologie informacyjne i komunikacyjne International Organization for Standardization Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna Zapewnienie Jakości System zarządzania jakością Bezpieczeństwo i higiena pracy Małe i średnie przedsiębiorstwa Vocational Education and Training Kształcenie i szkolenie zawodowe 7

8 ROZDZIAŁ 0. PROJEKT LOQUET 0.1. Wprowadzenie do podręcznika W ciągu ostatnich dziesięcioleci idea zarządzania jakością miała zastosowanie w niemal każdej sferze ludzkiej aktywności zawodowej, w tym w edukacji. Jakość w dziedzinie kształcenia i szkolenia ma wpływ z jednej strony na bieżącą działalność i efektywność organizacji, a z drugiej na osiągane wyniki kształcenia i uczenia się. Podobnie jak w biznesie, w edukacji czynniki konkurencyjne mają coraz większe znaczenie w dzisiejszej dobie globalizacji. Obserwacje jednak wskazują, że doświadczenie w zarządzaniu jakością, które osiągnęło już dojrzałość w świecie biznesu, jest często zaniedbywane w sektorze edukacji. Rozwój kształcenia i szkolenia zawodowego (VET) ma ścisły związek z potrzebami rynku pracy, które stanowią tu jeden z najważniejszych priorytetów. Fakt ten wskazuje na potrzebę stworzenia mechanizmów zapewniania lepszej jakości. Biorąc pod uwagę fakt, że kształcenie i szkolenie zawodowe ma być w dużej mierze zapewniane przez prywatne organizacje działające w środowisku silnej konkurencji, mechanizmy zapewniania jakości, które mogą uwiarygodnić organizację kształcenia i szkolenia zawodowego stają się bezwzględnie konieczne. Na poziomie europejskim, wprowadzenie europejskich ram odniesienia dla kształcenia i szkolenia zawodowego (EQAVET) ma na celu stworzenie ram, w których kraje mogą budować swoje krajowe systemy zapewniania jakości, a także których organizacje VET mogą użyć do opracowania własnego systemu zarządzania jakością. Niemniej jednak, w praktyce, systemem zarządzania jakością, który jest powszechnie stosowany w organizacjach kształcenia zawodowego jest międzynarodowa norma ISO 9001:2008. Ponadto, specjalnie dla organizacji, które zapewniają nieformalne usługi edukacyjne wprowadzono nową normę, ISO 29990:2010. Nowa norma jest zgodna z normą ISO 9001, przy czym ją uzupełnia, określając szczegółowe wymagania dotyczące projektowania, dostarczania i oceny usług edukacyjnych. Niniejszy podręcznik skierowany jest do kierowników do spraw jakości oraz kierowników i pracowników organizacji kształcenia i szkolenia zawodowego, którzy planują wdrożyć system zarządzania jakością w swoich organizacjach. Podręcznik dostarcza metodologii przydatnej w tworzeniu systemu zarządzania jakością, który spełnia wymagania normy ISO 9001 i ISO 29990, a wynika z filozofii i zasad EQAVET oraz jest zaprezentowana w formie cyklu PDCA: ZAPLANUJ (ang. Plan) - WYKONAJ (ang. Do) - SPRAWDŹ (ang. Check) - POPRAW (ang. Act) Podręcznik jest przeznaczony dla menedżerów, kierowników do spraw jakości, kadry kierowniczej wyższego szczebla i innych pracowników organizacji kształcenia i szkolenia zawodowego. Jest to adaptacja książki "Systemy zarządzania jakością - kurs dla MŚP", dostosowana do potrzeb organizacji szkolenia zawodowego. Główne modyfikacje jakie zostały wprowadzone to zmiana struktury treści, tak aby czytelnik podążał za cyklem PDCA, zgodnie z EQAVET i dodatkami do normy ISO Ponadto, podręcznik opiera się na kompetencjach kierowników do spraw jakości organizacji kształcenia i szkolenia zawodowego, oraz na wynikach analizy ich potrzeb szkoleniowych. Podręcznik składa się z 6 rozdziałów. Pierwszy rozdział przedstawia kilka podstawowych zasad. Rozdziały 2-5 dotyczą planowania, realizacji, oceny i działań 8

9 na rzecz doskonalenia systemu zarządzania jakością i procesów. Rozdział 6 przedstawia korelację EQAVET z normami ISO 9001 i ISO oraz z zaleceniami. Podręcznik zawiera również słowniczek i siedem studiów przypadku, częściowo prezentujących systemy zarządzania jakością w organizacjach kształcenia i szkolenia zawodowego Projekt LOQUET Podręcznik jest jednym z produktów projektu LOQUET. Projekt LOQUET jest innowacyjnym projektem realizowanym w ramach programu Leonardo da Vinci, transferującym produkty dwóch poprzednich projektów: BUS (www.leonardobus.eu) i QMS (www.idec.gr /qms). W projekcie LOQUET opracowano: profil kompetencji dla kierowników do spraw jakości w instytucjach kształcenia i szkolenia zawodowego, tak aby potrafili oni zaprojektować, wdrożyć, ocenić i dokonać przeglądu systemów zarządzania jakością w swoich instytucjach; kompleksowe, kilkuczęściowe szkolenie, opracowane w postaci efektów kształcenia, dla kierowników do spraw jakości w instytucjach kształcenia i szkolenia zawodowego, zgodne z wymogami EQAVET i związanych z nimi materiałów, oparte na podręczniku, płycie CD-ROM i studiach przypadku. Projekt LOQUET przyczyni się do budowania potencjału kierowników do spraw zapewniania jakości w instytucjach kształcenia i szkolenia zawodowego, natomiast w dłuższej perspektywie przyczyni się do stworzenia systemów zapewniania jakości w sektorze kształcenia i szkolenia zawodowego w Europie. 9

10 ROZDZIAŁ 1. PODSTAWOWE ZASADY 1.1 Kontekst Kontekst polityki europejskiej W przeciwieństwie do edukacji formalnej (tj. pierwszych etapów edukacji), w przypadku kształcenia dorosłych dyskusję o jakości rozpoczęto dopiero kilka lat temu. Jednym z priorytetów Strategii Lizbońskiej z 2000 roku, jest ustalenie celów dla europejskiego kształcenia i szkolenia oraz zdecydowany nacisk na promowanie kształcenia ustawicznego i uznawalności kwalifikacji w całej Europie. Wśród unijnych celów Strategii Lizbońskiej wymieniało się zwiększenie udziału osób dorosłych w kształceniu ustawicznym do 12,5% do 2010 roku. Strategia Lizbońska zainicjowała przyspieszenie reform na dużą skalę w dziedzinie kształcenia i szkolenia, a w szczególności w zakresie kształcenia i szkolenia zawodowego oraz w kształcenia dorosłych. Częścią Strategii Lizbońskiej w dziedzinie kształcenia i szkolenia zawodowego był Proces Kopenhaski. Najbardziej znane reformy Procesu Kopenhaskiego to wprowadzenie europejskich ram kwalifikacji, rozwój krajowych ram kwalifikacji, europejski system transferu osiągnięć w kształceniu i szkoleniu zawodowym, wprowadzenie Europass i rozwój systemów walidacji uczenia się pozaformalnego i nieformalnego. EQAVET, europejskie ramy zapewniania jakości w kształceniu i szkoleniu zawodowym, są podstawą wszystkich instrumentów Procesu Kopenhaskiego i stanowią warunek wzajemnego zrozumienia systemów kształcenia i szkolenia oraz uznawalności kwalifikacji. Chociaż wyniki kształcenia poprawiły się w ciągu ostatnich dziesięcioleci, cele wyznaczone przez Radę Europejską i kryteria określone w Strategii Lizbońskiej nie zostały spełnione. Ocena Strategii Lizbońskiej w 2010 r. wykazała, że wciąż istnieją ogromne luki w wykształceniu osób pochodzących z różnych środowisk społecznogospodarczych, odczuwalne są też poważne skutki kryzysu gospodarczego, podczas gdy nakłady środków publicznych nie uległy zmianie i nie są wystarczające, aby wspierać europejską politykę w zakresie kształcenia ustawicznego. Finansowanie ze środków publicznych jest szczególnie ważne w kształceniu dorosłych, w którym większość środków pochodzi z sektora prywatnego i ma poważny wpływ na dostęp do kształcenia dla osób dorosłych ze słabszych grup społecznych. Nowa strategia Kształcenie i Szkolenie 2020 (ET 2020) podąża nadal w tym samym kierunku, zwracając szczególną uwagę na kształcenie ustawiczne i mobilność, oraz poprawę jakości i efektywności systemów kształcenia i szkolenia na wszystkich poziomach. Wytyczną dla kształcenia dorosłych jest co najmniej 15% udział populacji osób dorosłych w zajęciach kształcenia ustawicznego Ramy EQAVET w europejskiej polityce kształcenia i szkolenia zawodowego Historia ram EQAVET sięga roku 2002, gdy Deklaracja Kopenhaska ustaliła podstawę do opracowania wspólnych ram zapewniania jakości dla kształcenia i szkolenia zawodowego w Europie (CQAF). W maju 2004 r. Rada Europejska zatwierdziła CQAF 10

11 i w kolejnym roku powstała Europejska Sieć Zapewniania Jakości w Kształceniu i Szkoleniu Zawodowym (ENQA-VET). W 2009 r. w zaleceniu EQARF dotyczącym ustanowienia Europejskich Ram Odniesienia na Rzecz Zapewniania Jakości w Kształceniu i Szkoleniu Zawodowym, określono ramy EQAVET i ustalono listę 10 wskaźników, nad którymi powinny pracować Państwa Członkowskie aby rozwijać systemy zapewnienia jakości. W zaleceniu EQARF proponuje się Ramy Zapewniania Jakości w Kształceniu i Szkoleniu Zawodowym EQAVET i zachęca się Państwa Członkowskie do wykorzystania ich jako ram odniesienia do budowy własnych systemów zapewniania jakości. EQAVET obejmuje cykl zapewniania jakości i doskonalenia (planowanie, realizacja, ewaluacja / ocena i przegląd) w oparciu o dobór kryteriów jakościowych, deskryptory i wskaźniki stosowane do zarządzania jakością zarówno na poziomie systemu kształcenia i szkolenia zawodowego, jak i na poziomie instytucji oferujących kształcenie i szkolenie zawodowe. Celem nie jest tu wprowadzenie nowych norm, ale wspieranie wysiłków Państw Członkowskich, przy jednoczesnym zachowaniu różnorodności ich podejścia. PLANOWANIE PRZEGLĄD/ OCENA IMPLEMENTACJA EWALUACJA Schemat 1: Koło jakości Deminga 1 Kryteria EQAVET i orientacyjne deskryptory mogą być wykorzystane do opracowania systemów zapewniania jakości na poziomie krajowym lub regionalnym / lokalnym / sektorowym w ramach kraju. Co więcej, niektóre kraje są obecnie w trakcie opracowywania i / lub reformowania systemów zapewniania jakości opartych na EQAVET

12 Tabela 1: Kryteria Jakości EQAVET z odpowiednimi deskryptorami 2 Kryteria Jakości EQAVET Deskryptory na poziomie dotawców VET - instytucji oferujących kształcenie i szkolenie zawodowe PLANOWANIE odzwierciedla strategiczną wizję wspólnegą dla zainteresowanych stron i zawiera wyraźne cele, działania i wskaźniki IMPLEMENTACJA Plany realizacji są opracowywane w konsultacji z zainteresowanymi stronami i zawierają jasne zasady EWALUACJA Regularnie prowadzona jest ocena wyników i procesów wspierana przez pomiar Europejskie, krajowe i regionalne cele polityki VET / znajdują odzwierciedlenie w lokalnych celów określonych przez dostawców VET Zadania i cele są ustalone i monitorowane Odbywają sie ciągłe konsultacje z zainteresowanymi stronami w celu określenia indywidualnych potrzeb lokalnych. Obowiązki w zakresie zarządzania jakością i rozwoju zostały wyraźnie przydzielone. Pracownicy są od samego początku zaangażowani w planowanie, w tym w zakresie rozwoju jakości. Dostawcy planują wspólne inicjatywy z innymi dostawcami VET Zainteresowane strony uczestniczą w procesie analizy potrzeb lokalnych Dostawcy VET mają jawny i przejrzysty system zapewniania jakości Zasoby są odpowiednio dystrybuowane wewnętrznie w celu osiągnięcia celów wyznaczonych w planach wdrożeniowych Partnerstwa są zdecydowanie wspierane w celu realizacji planowanych działań Plan strategiczny dla rozwoju kompetencji pracowników określa potrzebę szkoleń dla nauczycieli i trenerów Pracownicy regularnie przechodzą szkolenia i rozwijają współpracę z odpowiednimi podmiotami zewnętrznymi na rzecz wspierania budowania potencjału i doskonalenia jakości oraz w celu zwiększenia wydajności Okresowo przeprowadzana jest samoocena w ramach krajowych i regionalnych przepisów / ram lub z inicjatywy instytucji kształcenia i szkolenia zawodowego Ocena i przegląd obejmuje procesy i wyników kształcenia, w tym ocenę satysfakcji studenta, jak również wydajność i zadowolenie pracowników Ocena i przegląd obejmuje odpowiednie i skuteczne 2 RECOMMENDATION OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL of 18 June 2009 on the establishment of a European Quality Assurance Reference Framework for Vocational Education and Training (2009/C 155/01) 12

13 mechanizmy angażowania wewnętrznych i zewnętrznych interesariuszy Wdrożone są systemy wczesnego ostrzegania PRZEGLĄD/ OCENA Informacje zwrotne od studentów są gromadzone w formie ich osobistych doświadczeń edukacyjnych, jak również w środowisku uczenia się i nauczania. Wraz z informacjami zwrotnymi od nauczycieli są one wykorzystywane do doskonalenia i prowadzenia dalszych działań. Informacje na temat wyników przeglądu są powszechnie i publicznie dostępne. Procedury dotyczące informacji zwrotnych i oceny stanowią część strategicznego procesu uczenia się w organizacji Wyniki / rezultaty procesu oceny są omawiane z zainteresowanymi stronami, po czym wdrażane są stosowne plany działań EQAVET i inne instrumenty W kontekście kształcenia i szkolenia zawodowego, zapewnienie jakości a w szczególności EQAVET jest ściśle związane z przyjęciem europejskich instrumentów i narzędzi do realizacji procesu kopenhaskiego, tj. EQF, ECVET, walidacji pozaformalnego i nieformalnego uczenia się oraz Europass. Wszystkie te instrumenty mają za zadanie ułatwianie mobilności, ponieważ przejrzystość kwalifikacji i zapewnienie jakości są ważnymi czynnikami wzajemnego zaufania. 3 Zapewnienie jakości i ERK Zalecenie ERK wraz z przyjęciem Europejskich Ram Kwalifikacji rozpoczęło szeroko zakrojoną reformę systemów kształcenia i szkolenia w Europie. Europejskie Ramy Kwalifikacji opierają się na efektach uczenia się (czyli wiedzy, umiejętności i kompetencji, które należy posiadać po zakończeniu szkolenia), które są podzielone na osiem poziomów. Europejskie Ramy Kwalifikacji określają wspólne ramy do celów porównywania kwalifikacji wydanych w różnych krajach i w ten sposób wspierają wzajemne uznawanie kwalifikacji i ułatwiają mobilność studentów i pracowników. Chociaż istnienie Krajowych Ram Kwalifikacji (KRK) nie było warunkiem wstępnym ERK, większość Państw Członkowskich postanowiła opracować własne Krajowe Ramy Kwalifikacji i odnosić swoje własne KRK do ERK. Podstawą tego procesu było 10 kryteriów odniesienia określonych przez EQF Advisor Group. Wśród kryteriów, dwa były szczególnie istotne dla zapewnienia jakości: 3 13

14 5 "krajowy system zapewnienia jakości kształcenia i szkolenia odnosi się do Krajowych Ram Kwalifikacji lub systemu i jest zgodny z odpowiednimi zasadami i wytycznymi europejskimi 6 Proces odniesienia zawiera umowę odpowiednich organów kontroli jakości 4 Kryteria odniesienia 5 i 6 wymagają explicite odniesienia do nadrzędnego, krajowego systemu zapewniania jakości KRK, spójności krajowego systemu zapewnienia jakości z europejskimi zasadami i wytycznymi oraz zgody krajowego organu na proces odniesienia. Zapewnienie Jakości i ECVET Drugim ważnym wydarzeniem w świecie VET jest zalecenie ECVET, ustanawiające Europejski System Transferu Punktów w Kształceniu i Szkoleniu Zawodowym. Jest to pierwsza próba zapewnienia przepływu i systemu akumulacji w kształceniu i szkoleniu zawodowym, dotycząca wszystkich poziomów i typów kształcenia i szkolenia zawodowego, od początkowego etapu formalnego kształcenia i szkolenia zawodowego, aż do nieformalnych form kształcenia i szkolenia zawodowego oraz doskonalenia zawodowego. ECVET został opracowany z zastosowaniem podejścia oddolnego, poprzez partnerstwa ECVET i projekty europejskie. Zapewnienie jakości jest kluczową kwestią w budowaniu wzajemnego zaufania w ECVET, dlatego rekomendacja ECVET zachęca Państwa Członkowskie do stosowania wspólnych zasad zapewniania jakości w kształceniu i szkoleniu zawodowym podczas stosowania systemu ECVET. W praktyce zasady i kryteria zapewnienia jakości są udokumentowane w dokumentach ECVET, tj. w memorandum i umowie. Przy opracowywaniu dokumentów dotyczących ECVET organizacje uczestniczące w partnerstwie powinny wziąć pod uwagę kryteria jakości i wytyczne ECVET. Zapewnienie jakości i walidacji uczenia się pozaformalnego i nieformalnego Walidacja uczenia się pozaformalnego i nieformalnego stwarza możliwość uzyskania kwalifikacji, poprzez sprawdzenie umiejętności i kompetencji nabytych w pozaformalnych i nieformalnych formach uczenia się. Podczas gdy w niektórych Państwach Członkowskich od wielu lat stosuje się walidację wcześniejszego kształcenia, pozostaje ona wciąż najbardziej kontrowersyjnym elementem polityki europejskiej. Mechanizmy zapewniania jakości powinny stanowić podstawę procesów, procedur i kryteriów walidacji uczenia się pozaformalnego i nieformalnego, w celu zbudowania zaufania wśród firm szkoleniowych w różnych Państwach Członkowskich. Państwa Członkowskie i Komisja Europejska są zachęcane do wspierania rozwoju 4 Criteria and procedures for referencing national qualifications levels to the EQF, CEDEFOP Ref. Ares(2014) /01/2014, available at 973&no=2 14

15 mechanizmów zapewniania jakości, a zainteresowane strony na poziomie krajowym (np. władze krajowe, partnerzy społeczni, ośrodki szkolenia i akredytacji itd.) muszą ustanowić odpowiednie mechanizmy identyfikacji i i walidacji pozaformalnego i nieformalnego uczenia się. Zapewnienie jakości i Europass Europass składa się z pięciu dokumentów, które mają na celu ułatwienie mobilności między edukacją a rynkiem pracy w różnych sektorach i między różnymi krajami. Europass może być stosowany jako ramy zapewniania jakości, na potrzeby dokumentowania wyników nauczania i przejrzystości kwalifikacji. Zapewnienie jakości jest ważnym czynnikiem w wykorzystaniu dokumentów Europass Europass- Mobilność, zwłaszcza w celu ułatwienia zrozumiałości kwalifikacji. 1.2 Zarządzanie jakością w organizacji kształcenia i szkolenia zawodowego Różne podejścia do kwestii jakości a stosowane normy Na poziomie organizacji kształcenia zawodowego istnieje kilka systemów zarządzania jakością. Wybór konkretnej metody zapewnienia jakości, ram lub systemu zależy od wielu różnych czynników. Najważniejszym parametrem jest tu ustawodawstwo krajowe, które może wymagać stosowania systemu zarządzania jakością, który jest zgodny ze szczegółowymi przepisami i wymogami prawnymi. Inne czynniki, które wpływają na wybór systemu jakości to kultura danego kraju w sektorze kształcenia i szkolenia zawodowego i typ publicznej lub prywatnej instytucji kształcenia i szkolenia zawodowego, oraz to czy mamy do czynienia ze wstępnym czy też z ustawicznym kształceniem i szkoleniem zawodowym, wreszcie czy jest to duża czy mała organizacja. Organizacje kształcenia i szkolenia zawodowego, które są publiczne lub głównie finansowane z funduszy państwowych, rozwijają swoje systemy zapewnienia jakości ze względu na obowiązkowe wymagania akredytacyjne i krajowe regulacje dotyczące zapewniania jakości. Niektóre z nich opierają swoje systemy zapewnienia jakości na modelu doskonałości EFQM lub na wspólnych ramach oceny dla sektora publicznego w Europie (CAF), które opierają się na zasadach EFQM. CAF został dostosowany do potrzeb edukacji i organizacji szkoleń, a jego wyniki stanowią model jakości zaprojektowany specjalnie dla tego sektora. EFQM i CAF to ramy, które są wykorzystywane głównie przez krajową, regionalną lub lokalną administrację szkolnictwa i dużych placówek edukacyjnych, których wpływy mogą sięgać poziomu krajowego, regionalnego lub lokalnego. W przypadku sieci szkolnej, która wdraża EFQM, pewne procesy i działania w zakresie jakości są realizowane również na poziomie pojedynczej szkoły, jednakże system jest własnością całej sieci szkół, a nie poszczególnych szkół. W sektorze prywatnym, normą, która jest najczęściej stosowana jest ISO 9001:2008 Systemy zarządzania jakością - Wymagania". Międzynarodowa norma ISO 9001 jest standardem dobrze znanym opinii publicznej i gwarantującym poziom jakości uznany w dzisiejszym świecie biznesu. Jest to szczególnie ważne dla organizacji kształcenia i szkolenia zawodowego, które współpracują ściśle z firmami z sektora prywatnego, jako że norma ISO 9001 pochodzi ze świata biznesu i jest powszechnie uznawanym 15

16 standardem. Kolejną istotną zaletą, głównie dla większych organizacji kształcenia i szkolenia zawodowego jest fakt, że norma ISO 9001 jest kompatybilna z innymi systemami zarządzania w zakresie zarządzania środowiskowego, bezpieczeństwa informacji, zdrowia i bezpieczeństwa w miejscu pracy i innych, które mogą być niezbędne w organizacji, w zależności od zakresu jej działalności. Nowa norma wydana w 2010 roku "ISO 29990:2010 usługi edukacyjne ISO dla kształcenia i szkolenia nieformalnego - podstawowe wymagania dla dostawców usług", stanowi pierwszą normę dla organizacji świadczenia usług edukacyjnych, ukierunkowanych na nieformalny sektor kształcenia. Wreszcie norma "ISO 10015:1999 Zarządzanie jakością Wytyczne do szkolenia", dotyczy usług szkoleniowych świadczonych przez wszelkiego rodzaju organizacje, w tym naukę zorganizowaną przez firmy i szkolenia w miejscu pracy Definicje stosowane w normie 9001 Znaczenie terminu " Jakość" Termin " Jakość " jest pojęciem abstrakcyjnym, może mieć zatem wiele różnych definicji, takich jak "istotny i wyodrębniony atrybut kogoś lub czegoś" lub " funkcja definiująca indywidualny charakter czegoś " ; oto tylko niektóre z wielu definicji pojęcia "Jakość", które można znaleźć w słowniku. Jakość jako funkcja Tradycyjne, choć w dzisiejszych czasach dość staroświeckie znaczenie jakości to "zgodność z określonymi wymaganiami ". Takie rozumienie pojęcia jakości związane jest bezpośrednio z cechami samego produktu/usługi (jakość jako funkcja), podkreślając realizację zgodności cech produktu/usługi zgodną z wymaganiami. W tym sensie jakość oznacza, że wymogi procesu produkcji są jasno określone i całkowicie przestrzegane, bez żadnej gwarancji, że wymogi te będą zgodne z oczekiwaniami klientów, które nie zawsze są brane pod uwagę. Jakość jako wartość Jako przeciwwaga, obecna koncepcja jakości" każdego produktu/usługi oznacza umiejętność zrozumienia potrzeb użytkownika, a poprzez precyzyjne określenie wymagań, doprowadzenie do ich spełnienia. Ta koncepcja podkreśla adekwatność do użycia" (jakość jako wartość) i koncentruje się na potrzebach użytkownika. Koncepcja jakości jako wartości" pociągnęła za sobą opracowanie wielu definicji słowa jakość", przy czym dwie z nich są szczególnie ważne: 1. Jakość" odnosząca się do cech produktów spełniających potrzeby klienta i określenie jego satysfakcji. W tym sensie znaczenie jakości jest zorientowane na zysk. Celem lepszej jakości jest zwiększenie satysfakcji klientów, a w konsekwencji, zwiększenie zysków. Jako że zwiększenie lub poprawa jakości wymaga inwestycji finansowych, wiąże się to także ze wzrostem kosztów. W tym sensie, jakość oznacza również wyższy koszt. 2. Jakość" w rozumieniu braku wad i błędów, które wymagają działań naprawczych, zazwyczaj prowadzi do utraty udziałów w rynku, niezadowolenia klienta i tak dalej. W 16

17 tym znaczeniu termin jakość" jest zorientowany na koszty. W tym sensie lepsza jakość oznacza niższe koszty". System Zarządzania Jakością SZJ mogą być zdefiniowane jako struktury zarządzania, odpowiedzialności, procedury, procesy i zasoby wykorzystywane w celu wdrożenia zasad i kierunków działań niezbędnych do osiągnięcia celów jakościowych organizacji. Innymi słowy SZJ można zdefiniować jako zespół wyżej wymienionych elementów, za pomocą których w organizacja ma na celu spełnienie specyficznych wymagań i oczekiwań klientów sektora, w możliwie najbardziej opłacalny i wydajny sposób. SZJ nie jest dodatkiem do organizacji, ponieważ stanowi integralną część zarządzania i produkcji. Procedury zarządzania, stanowiące "system zarządzania jakością" to niektóre podzbiory działalności, odpowiednio oznaczone jako : "zapewnienie jakości ", "kontrola jakości " i " poprawa jakości". Zapewnienie jakości Zapewnienie jakości oznacza planowane i systematyczne działania niezbędne w celu zapewnienia, że produkt / usługa będzie wykonany w sposób zadowalający i zgodnie z określonymi wymogami. Zapewnienie jakości oznacza ochronę przed problemami poprzez wczesne ostrzeżenia o nadchodzących kłopotach. Takie wczesne ostrzeżenia odgrywają ważną rolę w zapobieganiu zarówno problemom wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Zapewnianie jakości ma na celu zagwarantowanie, że wszystkie zmiany w procesie są jasno określone i ocenione. Gwarantuje również, że wszystkie specyfikacje produktów / usług, niezbędnych w celu spełnienia wymogów prawnych i klienta są jasno określone. Kontrola jakości Kontrola jakości oznacza zestaw szczegółowych procedur związanych z procesem zapewnienia jakości. Procedury te obejmują planowanie, koordynowanie, rozwój, kontrolę, przegląd i tworzenie harmonogramu prac. Funkcja kontroli jakości jest najbliżej produktu, w tym sensie, że do monitorowania procesu oraz do prowadzenia eliminacji źródeł, które prowadzą do niezadowalających wyników jakości, wykorzystywane są różnorodne techniki i działania. Innymi słowy, kontrola jakości, znana również jako "statystyczna kontroli jakości ", jest to proces, który pozwala na ocenę skuteczności obecnych procesów organizacyjnych, indywidualizujący i realizujący czynności niezbędne w celu wyeliminowania niepożądanych zdarzeń. 1.3 Normy ISO serii 9000 Uzasadnienie W ciągu ostatnich dziesięcioleci organizacje starały się dążyć osiągnięcia wysokiej jakości, jako środka do zwiększenia swojej konkurencyjności. Cel uzyskania jakości był zwykle osiągnięty metodą prób i błędów, co kosztowało organizację wiele czasu i pieniędzy, nie wspominając o wpływie na klientów, w przypadkach błędów. Aby 17

18 zorganizować procedurę uzyskania i utrzymania jakości, stworzono serię norm międzynarodowych w postaci modelu ISO. Dzięki niej poprawa jakości może zostać osiągnięta za pomocą standardowych procedur już wcześniej sprawdzonych w wielu innych organizacjach. Pochodzenie ISO 9000 ISO 9000 to zestaw międzynarodowych norm opublikowanych po raz pierwszy w 1987 roku przez Międzynarodową Organizację Normalizacyjną (ISO) w Genewie. Normy ISO 9000 są wynikiem umowy międzynarodowej "dobrej praktyki zarządzania", mającej na celu zapewnienie produktów / usług zgodnych z oczekiwaniami klienta dotyczącymi jakości, w wyniku procesów, zarządzania i kontroli. Normy ISO 9000 są zbiorem wytycznych i wymagań do wdrożenia i utrzymania systemu zarządzania jakością, które mają zastosowanie we wszystkich rodzajach organizacji publicznych lub prywatnych, niezależnie od rodzaju ich działalności i ich wielkości Charakterystyka i treści normy 9001:2008 Norma 9001:2008 jest międzynarodową normą systemu zarządzania jakością, wydawaną przez ISO. Po raz pierwszy została wydana w 1987 roku, na podstawie brytyjskiej normy BS Po raz pierwszy została zmieniona w 1994 roku (seria ISO 9000:1994), po raz drugi w 2000 roku (seria ISO 9000:2000), natomiast ostatnia wersja pochodzi z 2008 roku. Nowa wersja normy 9001:2008 nie zawiera nowych wymagań w porównaniu do wersji Zawiera tylko kilka zmian i wyjaśnienia do istniejących wymagań normy ISO 9001:2000. Wyjaśnione punkty koncentrują się na outsourcingu, dokumentacji, przedstawicielu kierownictwa, kompetencjach pracowników, weryfikacji i zatwierdzaniu projektu, monitorowaniu procesów, kontroli produktu niezgodnego oraz działaniach korygujących i zapobiegawczych Główne cechy aktualnej wersji normy 9001:2008 Aktualna wersja normy 9001:2008 weszła w życie od lutego 2009 r., a korekta ISO 9004 wprowadza jedynie nieznaczne zmiany do poprzedniego wydania. Główne z nich są związane z : Przeredagowaniem w celu poprawy spójności między normami serii ISO 9000 i ISO oraz ISO Dodaniem koncepcji środowiska biznesowego i ryzyka Lepszą definicją kontroli nad przebiegiem procesów outsourcingu Rozbudową wymogów ustawowych i regulacyjnych Zawarciem celu zarządzania środowiskiem pracy potrzebnym do osiągnięcia zgodności z wymaganiami, to znaczy czynnikami fizycznymi, środowiskowymi i innymi Definicją danych osobowych jako kluczowym przykładem typu własności klienta, która musi być chroniona 18

19 Systemami informacyjnymi jako kluczowym przykładem typu usług wsparcia, które mogą mieć wpływ na zgodność z wymaganiami dotyczącymi produktu, jako przykład wzorca (weryfikacja i konfiguracja) Dokonywaniem wyraźnych odniesień do czynności po dostawie, takich jak warunki gwarancji, usługi serwisowe i usługi dodatkowe, takie jak recykling i utylizacja. Podejście procesowe Międzynarodowa norma 9001:2008 wprowadza podejście procesowe. Proces jest definiowany jako każde działanie, które odbiera wejście i konwertuje go do wyjścia". Procesy organizacji są połączone ze sobą, a wyjścia jednego procesu mogą stanowić wejścia innego procesu. Systematyczna identyfikacja i zarządzanie procesami zachodzącymi w organizacji oraz interakcje między takimi procesami mogą być określane jako podejście procesowe". Zgodnie z normą 9001:2008 organizacja musi zidentyfikować i przeanalizować procesy i ich interakcje oraz udokumentować je w zakresie, w jakim jest to konieczne do zapewnienia ich prawidłowego działania. Norma klasyfikuje procesy organizacyjne w 4 kategoriach: Zarządzanie Zarządzanie zasobami Realizacja wyrobów Pomiar, analiza i doskonalenie Zorientowane na klienta Norma 9001:2008 zwraca szczególną uwagę na spełnienie potrzeb i oczekiwań klientów. Jednym z głównych obowiązków kierownictwa jest zapewnienie, że potrzeby i oczekiwania klientów są określone, przekształcone w wymagania i spełnione w celu osiągnięcia satysfakcji klienta", jak wskazano w punkcie 5.2. Rozdział 7.2 normy szczegółowo opisuje sposób, w jaki kierownictwo określa i kontroluje wymagania klienta. Zgodnie z punktem wymogi regulacyjne i prawne powinny być również brane pod uwagę. Ponadto punkt stwierdza, że organizacja ustanawia sposób monitorowania i pomiaru satysfakcji klienta Treści normy 9001:2008 Treści normy są wskazane poniżej : 0 Wprowadzenie 0.1 Uwagi ogólne 0.2 Podejście procesowe 0.3 Powiązanie z normą Zgodność z innymi systemami zarządzania 1. Zakres normy 19

20 1.1 Postanowienia ogólne 1.2 Zastosowanie 2 Powołania normatywne 3 Terminy i definicje 4 System zarządzania jakością 4.1 Wymagania ogólne 4.2 Wymagania dotyczące dokumentacji 5. Odpowiedzialność kierownictwa 5.1 Zaangażowanie kierownictwa 5.2 Orientacja na klienta 5.3 Polityka jakosci 5.4 Planowanie 5.5 Odpowiedzialność, uprawnienia i komunikacja 5.6 Przegląd zarządzania 6. Zarządzanie zasobami 6.1 Zapewnienie zasobów 6.2 Zasoby ludzkie 6.3 Infrastruktura 6.4 Środowisko pracy 7 Realizacja wyrobu 7.1 Planowanie realizacji wyrobu 7.2 Procesy związane z klientem 7.3 Projektowanie i rozwój 7.4 Zakupy 7.5 Produkcja i dostarczenie usługi 7.6 Nadzorowanie wyposażenia do monitorowania i pomiarów 8. Pomiary, analiza i doskonalenie 8.1 Postanowienia ogólne 8.2 Monitorowanie i pomiary 8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym 8.4 Analiza danych 8.5 Doskonalenie 20

21 1.3.4 Wdrażanie normy ISO Wdrożony system zarządzania jakością nie powinien pociągać za sobą systemu, który będzie zupełnie inny od tego, w jaki sposób organizacja prowadziła działalność przed wdrożeniem. Proszę zauważyć, że wszystkie organizacje posiadają już formę systemu zarządzania i prawdopodobnie spełniają już niektóre z wymagań standardu, nawet jeśli dotychczas niekoniecznie zdefiniowały i nie udokumentowały, w jaki sposób spełniają te standardy. Celem normy ISO z całą pewnością nie jest narzucenie zupełnie nowego systemu zarządzania, ani też zmuszenie właściciela do zmiany dotychczasowych działań w zakresie zarządzania. Wręcz przeciwnie, wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnie z normą ISO 9000 należy rozumieć jako strategiczny środek do lepszej kontroli działań biznesowych, a także monitorowania co się dzieje i jakie obszary zarządzania wymagają szczególnej uwagi. Wszystkie wymagania normy powinny być stosowane przy użyciu zaangażowania i autentycznego wglądu w sytuację. System zarządzania jakością powinien w najwyższym stopniu stosować już istniejące w organizacji tryby działania, które ponadto powinny być zatwierdzone, znane i używane przez pracowników. Tylko wtedy organizacja może w pełni skorzystać z wdrożenia systemu zarządzania jakością - to może usprawnić procesy wewnętrzne i służyć jako narzędzie do osiągnięcia doskonałych wyników rynkowych. 1.4 Norma ISO 29990: Ogólne informacje na temat normy ISO Norma ISO 29990, "usługi związane z uczeniem się dla nieformalnego kształcenia i szkolenia - podstawowe wymagania dla dostawców usług" została wydana w 2010 roku w celu zaspokojenia potrzeb w zakresie zapewnienia jakości w nieformalnych formach kształcenia i szkolenia. W normie używa się terminu uczenie się zamiast kształcenie i szkolenie, ponieważ norma koncentruje się na uczniu. Norma może być stosowana przez organizacje, które zapewniają nieformalne formy uczenia się, w tym firmy ściśle szkoleniowe, ale także wszelkiego rodzaju organizacje, które mają w swojej strukturze dział szkoleń. Wymagania normy ISO zostały podzielone na dwie kategorie: Wymagania dotyczące usług związanych z uczeniem się i wymagania dotyczące zarządzania. Wymagania dotyczące usług związanych z uczeniem się dotyczą procesów zachodzących w typowej organizacji, która świadczy usługi związane z uczeniem się poza formalnym systemem kształcenia i szkolenia, a dla każdego z procesów określa wymagania dotyczące zapewnienia jakości. Poza tym, że norma ISO 9001 dotyczy wszystkich rodzajów firm, a norma ISO przeznaczona jest dla organizacji świadczących usługi edukacyjne, między tymi dwoma normami istnieją następujące istotne różnice: Podczas gdy norma ISO 9001 zawiera wymóg dotyczący zasobów ludzkich, ISO zwraca szczególną uwagę na kompetencje, rozwój zawodowy i ewaluację wyników nauczania i szkolenia personelu organizacji świadczącej usługi edukacyjne; Norma ISO 29990, oprócz informacji zwrotnej od ucznia, wymaga informacji zwrotnych od innych interesariuszy, wprowadzając pojęcie zainteresowanych stron, które nie istnieje w normie ISO 9001; 21

22 W normie ISO istnieje wymóg dotyczący zarządzania finansami i zarządzania ryzykiem; W normie ISO istnieje wymóg dotyczący opracowania planu biznesowego, w tym strategii i celów biznesowych, struktury zarządzania, kluczowych procesów i polityki jakości. W praktyce, system zarządzania jakością, który został zaprojektowany, aby spełniać wymagania normy ISO 9001, może być rozszerzony aby spełnić także wymagania normy ISO 29990, po wprowadzeniu zmian w procesach i dokumentacji Treść normy ISO Norma ISO zawiera: Wprowadzenie 1. Zakres normy 2. Terminy i definicje 3. Usługi związane z uczeniem się 3.1 Określenie potrzeb edukacyjnych 3.2 Projektowanie usług kształcenia 3.3 Świadczenie usług edukacyjnych 3.4 Monitorowanie i dostawa usług edukacyjnych 3.5 Ewaluacja przeprowadzona przez usługodawców 4. Zarządzanie organizacją świadczącą usługi związane z uczeniem się 4.1 Ogólne wymogi w zakresie zarządzania 4.2 Strategia i zarządzanie 4.3 Przegląd zarządzania 4.4 Działania zapobiegawcze i działania naprawcze 4.5 Zarządzanie finansowe i zarządzanie ryzykiem 4.6 Zarządzanie zasobami ludzkimi 4.7 Zarządzanie komunikacją (wewnętrzną/zewnętrzną) 4.8 Alokacja środków 4.9 Audit wewnętrzny 4.10 Informacje zwrotne od zainteresowanych stron Załącznik A Biznesplan Załącznik B Informacje dotyczące przeglądu systemu zarządzania Załącznik C Działania zapobiegawcze i działania naprawcze 22

23 Załącznik D Przykłady podstawowych kompetencji dostawców usług związanych z uczeniem się Załącznik E Relacje między normą ISO 29990:2010 oraz ISO 9001:2008 Bibliografia 1.5 Podstawy zarządzania jakością Dlaczego warto wdrożyć System Zarządzania Jakością? Stworzenie systemu zarządzania jakością może pomóc organizacji w zwiększeniu satysfakcji słuchacza, jak również innych zainteresowanych stron. Co więcej, dobrze wdrożony system zarządzania jakością zapewnia strukturę pozwalającą włączyć w sposób ciągły działania naprawcze. Zwiększenie satysfakcji słuchacza, jak również innych zainteresowanych stron, a także aktywacja ciągłego doskonalenia są ściśle ze sobą powiązane. W gruncie rzeczy, biorąc pod uwagę stale zmieniające się potrzeby i oczekiwania usługodawcy, jak i konkurencji i ciągłego postępu, ciągłe doskonalenie oferty szkoleniowej i metod szkoleniowych stanowi niezbędny warunek, aby utrzymać się na rynku Zasady zarządzania Zarządzanie składa się z kilku wzajemnie zależnych czynników, takich jak zarządzanie zasobami ludzkimi, zarządzanie łańcuchem dostaw, zarządzanie finansami, marketing, zarządzanie produkcją/usługami, zarządzanie bezpieczeństwem, zarządzanie ochroną środowiska itp. Norma ISO 9001:2008 ma różne rozdziały obejmujące całą różnorodność zarządzania opisaną powyżej. Przed wprowadzeniem normy, nawet w małych i średnich przedsiębiorstwach, kadra kierownicza (zwykle właściciel - menedżer) powinien przede wszystkim zapoznać się z ośmioma zasadami zarządzania, a mianowicie : Zasada 1. Orientacja na klienta Zasada 2. Przywództwo Zasada 3. Zaangażowanie ludzi Zasada 4. Podejście procesowe Zasada 5. Systemowe podejście do zarządzania Zasada 6. Ciągłe doskonalenie Zasada 7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów Zasada 8. Wzajemnie korzystne relacje z dostawcami Pomimo faktu, że te osiem zasad nie jest wyraźnie wymienionych w normie ISO 9001:2008, zapewniają one ramy dla wdrożenia zasady dobrej praktyki zarządzania. Należy uświadomić sobie, że powiązaliśmy zasady z działaniami na różnych polach zarządzania, omawianych w poszczególnych punktach normy. Chodzi tu np. o: 23

24 zapewnienie środków na rozwój zasobów ludzkich, rozwój i utrzymanie infrastruktury oraz poprawę stanu środowiska pracy, jak również skutecznego zaangażowania pracowników w procesach (zasada 2 i 3), zapewnienie wiarygodnych informacji, tak by kierownictwo mogło określić podstawową długoterminową orientację organizacji - politykę jakości, wyznaczenie konkretnych krótkoterminowych mierzalnych zadań - roczne wskaźniki jakości dla nauczycieli (z zasad 1, 2 i 3), przyciągnięcie i utrzymanie wstępnie skalkulowanych rozmiarów kohorty rocznie (zasady 1 i 4), zapewnienie wysoko wykwalifikowanych nauczycieli/ekspertów zewnętrznych do prowadzenia kursów (zasada 8 ), kontrolowanie własnej działalności (udzielanie szkoleń) - metodologia ISO9008 zapewnia odpowiedni poziom dokumentacji odpowiednich procedur kontrolnych i instrukcji, zgodnie z ustalonymi procedurami pracy, właściwy sposób do obsługi kontrolowanej dokumentacji (Zasada 4), zapewnienie wydajności głównych procesów, a tym samym wyników nauczania o wysokiej jakości, które spełniają wymagania klientów (zasada 1) ; Poziom zadowolenia klientów jest udowodniony poprzez zbieranie i ocenę informacji oraz poprzez zastosowanie środków wykonawczych, wynikających z oceny (zasady 4 i 7), rozwój ciągłego programu doskonalenia, będącego jednocześnie skutecznym narzędziem zarządzania i środkiem pozwalającym na aktywizację pracowników; obejmuje wewnętrzną kontrolę jakości oraz przejrzyste i konsekwentne działania korygujące i zapobiegawcze (zasada 6). Zasady podejścia procesowego i systemowego (4 i 5) ilustrują dwa aspekty: po pierwsze znaczenie powiązań pomiędzy pojedynczymi procesami, a po drugie znaczenie powiązań między procesami, zasobami (finansowymi, wykwalifikowanymi pracownikami, infrastrukturą, środowiskiem pracy, informacjami ) oraz warunkami (ramy przedstawione przez wymagania zainteresowanych stron). Jednocześnie, aktywny udział organizacji jest wymagany podczas dokonywania zmian i doskonalenia poziomu wiedzy pracowników, przy czym oba te czynniki stanowią warunki wstępne dla ciągłego doskonalenia (zasada 6). Decyzje podejmowane są w oparciu o fakty - wyniki badań i analiz (zasada 7). Inne kluczowe czynniki - postawa, motywacja i kompetencje pracowników są w mniejszym lub większym zakresie zawarte we wszystkich ośmiu zasadach. Podsumowując, opisane powyżej osiem zasad zarządzania jakością można podzielić na dwa główne obszary zarządzania : 1 zarządzanie procesami zastosowanie procesu i zasad systemu, narzędzia wykonawcze i do zarządzania organizacją (zasady 4 i 5, dalej 1, 6, 7 i 8), 2 zarządzanie zasobami ludzkimi - systematyczne wdrażanie metod w celu poprawy umiejętności pracowników oraz do stworzenia środowiska wspierającego skuteczne i sprawne funkcjonowanie czynnika ludzkiego (zasada 2 i 3, a także 1, 6 i 7). Zapewniając narzędzia zarządzania w obu powyższych polach, normy serii 9000:2008 podkreślają potrzebę, aby organizacja była w zgodzie z przepisami prawa i normami, związanymi z głównym produktem. 24

25 1.6 Zapewnienie jakości w jednostkach kształcenia i szkolenia zawodowego w Europie Kompleksowe Zarządzanie Jakością Kompleksowe Zarządzanie Jakością (ang. TQM: Total Quality Management) oznacza systemowe podejście do reformy edukacji oparte na filozofii Edwardsa Deminga (2000). Prace Deminga dotyczą nie tylko wydajności i kontroli jakości, to jest ogólnej koncepcji opisującej w jaki sposób organizacje powinny być zmieniane. TQM stosuje się do wszelkiego rodzaju organizacji np. korporacji, organizacji usługowych, uczelni, itp. Jeżeli mówimy o organizacjach szkoleniowych, niektóre z terminów używanych przez Deminga muszą zostać przetłumaczone. Na przykład, kierownictwo jest przetłumaczone na kierowników i dyrektorów. Nauczyciele mogą być traktowani jako kierownicy lub menedżerowie, studenci są pracownikami, natomiast rodzice pełnią rolę klientów. Wiedza jest produktem firmy. Czternaście Zasad Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM) Deminga stosowanych w kształceniu i szkoleniu zawodowym 1) Wytrwałość w zamierzeniach dotyczących doskonalenia produktów i usług Założenia i cele organizacji muszą być jasne i wspólne dla wszystkich zainteresowanych stron - zarządu, administratorów, nauczycieli, pracowników administracji, rodziców i studentów. Cele edukacyjne muszą koncentrować się na potrzebach klientów. Głównym celem musi być stała poprawa jakości kształcenia dostępnego dla wszystkich studentów. 2 ) Przyjęcie nowej filozofii Koło jakości Deminga wymaga przeglądu i udoskonalenia misji i priorytetów organizacji. Wszystkie istniejące metody, materiały i środowiska muszą być stale objęte monitoringiem i regularnie oceniane. Należy podejmować decyzje i realizować działania korygujące, takie jak zastąpienie obecnych strategii nauczania i uczenia się. 3 ) Rezygnacja z uzależnienia od masowej kontroli Rozwiązanie problemu jest zawsze bardziej kosztowne, niż zapobieżenie mu. Strategie interwencyjne mogą pomóc studentom uniknąć późniejszych problemów z nauką. 4 ) Koniec z zamawianiem wyrobów i usług na podstawie ceny Organizacje kształcenia i szkolenia zawodowego powinny dążyć do współpracy z jednym dostawcą i rozwój długoterminowych relacji opartych na lojalności i zaufaniu do tego dostawcy. 5 ) Nieustanne doskonalenie działań Należy skupić się na poprawie procesów nauczania i uczenia się. Strategie muszą być realizowane, ewaluowane, sprawdzane oraz, w razie potrzeby redefiniowane. Edukatorzy muszą przeprojektować system dla szerokiego grona osób - niepełnosprawnych, ze specjalnymi potrzebami edukacyjnymi, zagrożonych itp. 6 ) Nowoczesne metody uczenia się Dla organizacji kształcenia i szkolenia zawodowego oznacza to ciągłe działania na rzecz rozwoju zawodowego dla dyrektorów szkół oraz nauczycieli i wsparcie szkoleniowe kadry. Szkolenia powinny uwzględniać nowoopracowane procesy 25

26 nauczania i uczenia się, a także nowe strategie oceny oraz zasady nowego systemu zarządzania. 7 ) Nowoczesne metody nadzoru i przywództwa Udoskonalenie stabilnego systemu jest konsekwencją zmiany samego systemu, co stanowi przede wszystkim zadanie dla zarządu, a nie osób pracujących wewnątrz systemu. Podstawowym zadaniem kierownictwa jest zminimalizowanie zmienności w systemie, w celu osiągnięcia doskonałości. W organizacji kształcenia zawodowego oznacza to dążenie do realizacji idei nauki dla wszystkich. 8 ) Wyeliminowanie strachu Podstawowym założeniem Kompleksowego Zarządzania Jakością (TQM) jest zasada, że ludzie chcą pracować jak najlepiej. Jeśli jakość nie jest zadowalająca, wina leży w systemie. Zadaniem kierownictwa jest umożliwienie ludziom aby mogli pracować jak najlepiej, poprzez ciągłe udoskonalanie systemu, w ramach którego pracują. Strach tworzy barierę dla poprawy systemu. W organizacji kształcenia i szkolenia zawodowego, pracownicy często obawiają się wskazywać problemy, z obawy, że będą o nie obwinieni. Liderzy szkolni na wszystkich szczeblach muszą jasno komunikować, że sugestie pracowników są doceniane i nagradzane. 9 ) Przełamanie barier między pionami W odniesieniu do zajęć dydaktycznych, zasada ta odnosi się do nauczania interdyscyplinarnego i zespołowego. Wśród członków organizacji nauczania musi istnieć współpraca, tak aby kompleksowa jakość mogła być zmaksymalizowana. W szkołach kompleksowa jakość oznacza promowanie nauki dla wszystkich. 10 ) Bez sloganów, nawoływań, arbitralnych celów żadających zero błędó2) i nowych poziomów produktywności Zarząd często sugeruje, że pracownicy, gdyby tylko bardziej się postarali, mogliby pracować lepiej. Takie słowa mogą działać deprymująco, a nie inspirująco. Niska wydajność może wynikać z systemu, a nie z winy pracowników. Może istnieć potrzeba modyfikacji systemu. 11) Bez zadań ilościowych dla pracowników i standardów pracy Istnieje wiele praktyk w edukacji, które ograniczają zaangażowanie i fałszywie łączą korzyści z nagrodami. Są to systemy systematycznej oceny nauczycieli, premie, wynagrodzenia, zarządzanie przez cele ilościowe i kwoty. Takie podejście jest odwrotne do zamierzonego z kilku powodów: wyznaczanie celów prowadzi do krańcowej wydajności; wypłacanie premii niszczy pracę zespołową; wreszcie, ocena indywidualnych wyników podnosi poziom lęku. 12) Usunięcie barier, które utrudniają odczuwanie dumy z pracy, zrezygnowanie z dorocznych ocen pracowników Większość ludzi chce dobrze pracować. Ogromnie ważne są skuteczna komunikacja i eliminacja "demotywatorów " takich jak brak zaangażowania, niedoinformowanie, ocena zasług lub ocena roczna, a także lekceważący stosunek kierownictwa. 13 ) Edukacja i rozwój dla wszystkich Zwierzchnicy i pracownicy muszą być przeszkoleni w zakresie nowych metod, w tym dynamiki grupy, budowania konsensusu i kooperacyjnych stylów podejmowania decyzji. Wszystkie zainteresowane strony muszą zrozumieć, że poprawa osiągnięć uczniów tworzy wyższy, a nie niższy poziom odpowiedzialności. 14) Zaangażowanie wszystkich w transformację 26

27 Rada szkoły i dyrektor muszą mieć jasny plan działania do przeprowadzenia misji jakości. Misja jakości musi być podjęta przez wszystkich członków organizacji szkoły (członków zarządu, pracowników administracji, nauczycieli, pracowników wsparcia, uczniów, rodziców). Transformacja jest zadaniem wszystkich EFQM Model Doskonałości EFQM jest praktycznym narzędziem, które jest używane przez organizacje, niezależnie od branży, wielkości czy struktury, w celu ustanowienia odpowiednich ram zarządzania. EFQM może być używany jako narzędzie do samooceny, pomiaru wydajności, pomagając organizacjom zrozumieć zarówno mocne strony, jak i braki, a następnie zdecydować się na konkretne działania. Schemat 2. Podstawowe Pojęcia Doskonałości Utrzymywanie wybitnych rezultatów Wartość dodana dla klientów Tworzenie stabilnej przyszłości Sukces dzięki talentom ludzkim Rozwój zdolności organizacyjnych "Zwinne" zarządzanie Przewodnictwo z wizją, inspiracją i integralnością Zaangażowanie kreatywności i innowacyjności Osiągnięcie doskonałości wymaga całkowitego zaangażowania lidera i akceptacji następujących idei: Wartość dodana dla klientów - Doskonałość oznacza tworzenie trwałej wartości dla klientów Korzyści: - zadowolenie klientów 27

28 - Wysoka lojalność i utrzymanie klientów. Tworzenie stabilnej przyszłości - Doskonałość kwestionuje status quo i dokonuje zmian za pomocą uczenia się, tak aby stworzyć możliwości innowacji i ulepszeń. Korzyści: - Poprawa generowania wartości. - Poprawa efektywności i skuteczności. Rozwój zdolności organizacyjnych - Doskonałość oznacza zarządzanie wewnętrznymi i zewnętrznymi zmianami Korzyści: - Skuteczne i realistyczne podejmowanie decyzji. - Skuteczne zarządzanie ryzykiem. Zaangażowanie kreatywności i innowacyności - Doskonałość to wzrost wydajności poprzez wykorzystanie kreatywności pracowników, słuchaczy i innych interesariuszy Korzyści: - Lepszy wizerunek publiczny. - Wzrost wartości marki. Przewodnictwo z wizją, inspiracją i integralnością - Doskonałość oznacza inspirujące przywództwo oraz stałość celów. Korzyści: - Jasność celów i kierunku, w jaki zmierza organizacja. - Jasna tożsamość dla i wewnątrz organizacji. Zwinne zarządzanie - Doskonałość jest identyfikowaniem i efektywnym zarządzniem szansami i zagrożeniami. Korzyści: - Zwiększona wartość dla uczestników. - Poprawa konkurencyjności. Sukces dzięki talentom ludzkim - Doskonałość oznacza maksymalizację udziału pracowników poprzez ich rozwój i zaangażowanie. Korzyści: - Wspólnota celów i zadań organizacji. - Zaangażowanie, lojalność i motywacja pracowników. Utrzymywanie wybitnych rezultatów- Doskonałość to osiąganie wyników Korzyści: - Wartość dodana dla wszystkich zaangażowanych stron 28

29 - Trwały sukces dla wszystkich zaangażowanych stron Inne powiązane normy Bezpośrednio powiązane z normą ISO 9001:2008 są normy ISO 9000:2005 i ISO 9004:2009. Żadna z tych norm (ISO 9000:2005 ani ISO 9004:2009) nie może być używana do celów certyfikacji, ponieważ dostarczają one jedynie wskazówek, a nie wymagań. ISO 9000:2005 Norma ISO 9000:2005 System Zarządzania Jakością - Podstawy i terminologia ma podwójny zakres. Po pierwsze, zawiera podstawowe koncepcje systemów zarządzania jakością w celach informacyjnych. Po drugie, zawiera terminologię stosowaną w normie ISO Ta druga część ma charakter normatywny. ISO 9004:2009 ISO 9004:2009 System Zarządzania Jakością - Wytyczne dla poprawy wydajności Norma ISO 9004:2009 zawiera wytyczne dotyczące podejścia do zarządzania jakością dla trwałego sukcesu organizacji. Jest to niezależna norma, która może być stosowana w odniesieniu do ISO 9001:2008. ISO 9004 ma podobną strukturę do ISO 9001, tak więc dwie normy mogą być łatwo wykorzystane razem. ISO 9004 ma szerszy zakres niż norma ISO 9001, koncentrując się na ogólnej poprawie wydajności organizacji. ISO 9004:2009 nie stanowi wytycznej dla wdrażania ISO 9001:

30 ROZDZIAŁ 2. PLANOWANIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 2.1. Etapy wdrożenia Systemu Zarządzania Jakością (SZJ) Kroki decyzyjne Każdemu procesowi decyzyjnemu w organizacji towarzyszą mniej lub bardziej szczegółowa analiza danych lub przynajmniej dyskusja na podstawie doświadczenia i osobistej opinii wyższego zarządu. Wdrożenie systemu zarządzania jakością, które może być dość trudnym zadaniem zwłaszcza dla mniejszych organizacji, również wymaga przygotowań i planowania. Decyzja o wdrożeniu SZJ Jeśli organizacja chce zdecydować czy należy wdrożyć system zarządzania jakością, musi wziąć pod uwagę różne okoliczności, które mogą zostać określone na wewnętrznym spotkaniu kierownictwa. Głównymi graczami na tym spotkaniu są dyrektor, który musi podjąć decyzję ze strategicznego punktu widzenia, a także kierownik do spraw jakości (ang. Quality Manager), który powinien w sposób bardziej szczegółowy znać SZJ (konieczne zasoby, koszty, itp.) i jego wpływ na firmę. Kierownik do spraw marketingu lub nawet starszy wykładowca mogą wspierać proces podejmowania decyzji, wykorzystując swoje doświadczenie. Niektóre organizacje rozpoczynają własne analizy, ale najczęściej decyzja zostaje podjęta po głębokiej dyskusji analizy zysków i strat, która jest silnie związana z późniejszym pierwszym planowaniem zasobów. Poza tym, należy wybrać osobę, która weźmie odpowiedzialność za kolejne kroki - oczywiście najlepiej wykwalifikowaną osobą będzie tu kierownik do spraw jakości. Jeżeli kierownik do spraw jakości nie posiada niezbędnej wiedzy na ten temat, można rozważyć wysłanie go na zewnętrzne szkolenie na temat SZJ. Kierownicy do spraw jakości powinni być w stanie zbudować i udoskonalać system zarządzania, ale także posiadać wysoki poziom kompetencji społecznych. Kiedy już wyższe kierownictwo podejmie decyzję, należy podjąć kolejny krok i poinformować o decyzji cały pion zarządzania oraz zobowiązać wszystkich kierowników do pełnego wsparcia SZJ, ponieważ zarządzanie jest kluczowym czynnikiem udanego wdrożenia. Brak informacji na temat znaczenia SZJ i oraz na temat zmian, które nastąpią, może spowodować nieporozumienia i ograniczyć proces wdrażania. Kierownictwo ma za zadanie stworzyć pozytywny wizerunek nowej inicjatywy jakości poprzez dostarczanie niezbędnych informacji i poprzez przywództwo uczestniczące. Kolejną ważną decyzją, przed którą stoi kierownictwo, jest poziom outsourcingu w trakcie procesu realizacji, co oznacza zakres zaangażowania konsultanta. Pierwsze planowanie zasobów Wdrożenie systemu zarządzania jakością może być sporym wyzwaniem dla organizacji, ponieważ elementy systemu zarządzania jakością są współzależne z większością istotnych części organizacji. Wiele wdrożeń SZJ jest podzielonych na etapy takie jak: Etap rozruchu: zbieranie informacji na temat systemu zarządzania jakością, proces podejmowania decyzji, szkolenia ZJ, wsparcie konsultantów, analiza porównawcza Etap oceny: identyfikacja rzeczywistych mocnych i słabych stron 30

31 Etap budowy systemu: księga zarządzania, tworzenie dokumentów, identyfikacja i opis kluczowych procesów i istotnych kwestii jakości Etap szkolenia: szkolenie pracowników we wszystkich obszarach organizacji Etap doskonalenia: pierwszy przegląd systemu (audyt wewnętrzny) oraz doskonalenie działania Etap audytu: zewnętrzny audyt certyfikujący Każdy z tych etapów powinien być z grubsza oszacowany w kwestii niezbędnego czasu i kosztów finansowych, ponadto powinno się jasno określić zakres odpowiedzialności. Podczas następnego kroku - samooceny - plan ten powinien być przeglądany i modyfikowany. Konsultanci zewnętrzni Organizacje wybierają różne sposoby wdrożenia SZJ w odniesieniu do zakresu zaangażowania zewnętrznego. Niektóre organizacje opierają się wyłącznie na własnych zasobach, inne korzystają z pełnego outsourcingu wszystkich działań wdrożeniowych. Zaletą pierwszego sposobu postępowania jest wbudowanie w organizację głębokiej wiedzy o systemie, wadą natomiast większe niebezpieczeństwo stworzenia nie całkiem optymalnego SZJ, ze względu na fakt, że konsultant wykorzystuje w pracy swoje bogate doświadczenie wdrożeniowe, często w tej samej branży. Decyzja, w jakim stopniu wykorzystać outsourcing jest uzależniona od pewnych czynników. Najważniejsze z nich to miedzy innymi: Poziom wiedzy wewnętrznej: jeśli w organizacji jest już ekspert w dziedzinie organizacji i planowania, wdrożenie można łatwo przeprowadzić w oparciu o własne zasoby. Być może pomoc z zewnątrz może być korzystna na etapie audytu wewnętrznego. Ponadto rola konsultantów powinna być dostosowana do wymagań normy w danej organizacji, jako że norma jest dość ogólna i "otwarta", niedoświadczona osoba może pominąć pewne elementy. Dostępne wewnętrzne zasoby ludzkie: niektóre organizacje posiadają tak niewielkie struktury organizacyjne, że nie jest możliwe przeniesienie wystarczającej liczby pracowników do realizacji nowych projektów i z tego powodu konieczne jest intensywnie zaangażowanie konsultantów zewnętrznych. Ponadto konsultanci zewnętrzni mogą stymulować pracowników do realizacji procesu jakości. Zasoby finansowe: oczywiście zaangażowanie konsultantów zewnętrznych jest kosztowne, ale w większości przypadków czas zwrotu inwestycji jest bardzo krótki, ponieważ w dłuższej perspektywie wydajny system zarządzania i wysoki poziom wiedzy na temat projektowania SZJ mogą oznaczać duże oszczędności finansowe. Co więcej, wiele organizacji zatrudnia konsultantów o świetnej reputacji i wykorzystuje ten fakt jako instrument marketingowy. Tak czy inaczej najwyższe kierownictwo organizacji musi zadbać o to, żeby SZJ był ściśle zorientowany na konkretne wyniki, co oznacza, że musi być zgodny z czynnikami sukcesu organizacji i jej strategią. Systemy zarządzania jakością, które są skoncentrowane tylko na zdobyciu certyfikatu, nie są ściśle zorientowane na wynik i są często postrzegane jako biurokratyczne, a także jako służące wyłącznie działowi zarządzania jakością lub samemu kierownikowi do spraw jakości. Jeżeli chodzi o dwa kolejne etapy, bardzo korzystna jest współpraca z zewnętrznym konsultantem, jako osobą mającą świeże i neutralne spojrzenie na organizację. 31

32 2.2. Pierwsza samoocena Pierwsza samoocena lub ocena horyzontalna (niektóre lub wszystkie aspekty normy 9001:2008), ma na celu, aby dowiedzieć się jaki jest rzeczywisty poziom dojrzałości SZJ organizacji i gdzie znajdują się pola najwyższych potencjałów, ponieważ wymaga się, aby każda organizacja, która stara się o certyfikację: Sformalizowała sposoby działania MIała pewność, że działania dokonywane są w odpowiedni sposób Monitorowała efektywność działań oraz Doskonaliła się Z tego powodu, użycie niektórych narzędzi może być bardzo pomocne. Obok programów komputerowych, dostarczanych przez wiele różnych organizacji i mających na celu pomóc w identyfikacji "nieznanych obszarów w świecie ISO", często używanymi narzędziami do pierwszej oceny są listy kontrolne, analiza słabych i mocnych stron oraz analiza sił. Zazwyczaj pierwsza samoocena jest mieszaniną analizy i warsztatów, a w małych organizacjach są to jedynie warsztaty. Wynikiem wszystkich tych metod i narzędzi jest pomiar i ocena rzeczywistego stanu organizacji w stosunku do elementów normy ISO 9001:2008. Listy kontrolne są najczęściej używanymi narzędziami, które są stosowane w tym etapie i można je łatwo znaleźć w literaturze ISO. Na rozbudowanych listach znajdują się szczegółowe pytania dotyczące każdego elementu normy 9001:2008, ale dla mniejszych organizacji często konieczne jest dokonanie pewnych uproszczeń, ponieważ w ich przypadku struktury organizacyjne i dokumentacja są mniej skomplikowane. Najlepszym sposobem prowadzenia list kontrolnych są indywidualne rozmowy z osobami pełniącymi kluczowe funkcje w organizacji. Przykład 1: Lista kontrolna pierwszej oceny Rozdział 5 Odpowiedzialność kierownictwa Pytanie: Tak Nie Uwagi Czy istnieje polityka jakości? X Czy istnieją przeglądy zarządcze i czy uwzględniają one wszystkie istotne aspekty? X Brak systematycznej analizy satysfakcji klientów 5.1.3? X 32

33 Zebrane wyniki procesu samooceny powinny być przedstawione i omówione. Jednym z najbardziej popularnych narzędzi wspomagających jest tak zwana analiza mocnych i słabych stron, przy czym obszary o wysokiej dojrzałości ISO zostały w arkuszu wyróżnione, w odróżnieniu od obszarów o nadzwyczajnie niskiej dojrzałości. Przykład 2: Analiza mocnych i słabych stron Wejście Elementy ISO Poziom dojrzałości Wyjście Niski Średni Wysoki Procesy X Wizualizacja mocnych i słabych stron Definicja elementów ISO w kolumnach Ocena dojrzałości systemu Identyfikacja elementów krytycznych (niski poziom) Ciągłe doskonalenie Rozwój dostawcy X X Definicja doskonalenia Oprócz porównania stanu organizacyjnego w odniesieniu do elementów normy 9001:200, należy wziąć pod uwagę aspekt ludzki i proces zmian organizacyjnych. Bardzo prostą metodą może być tu metoda analizy sił (ang. force field analysis FFA). Według bazowego modelu FFA, w trakcie procesu zmian w organizacji zawsze będą się ścierać siły wzmacniające i ograniczające, takie jak na przykład nastawienie poszczególnych pracowników (np. członków rady zakładowej), doświadczenia z poprzednich zmian, aspekty motywacyjne, systemy motywacyjne, itp. Tak jak w przypadku analizy słabych i mocnych stron, oba rodzaje sił są przedstawione i omówione. W konsekwencji, aspekty wzmacniające powinny być wspierane przez działania, natomiast aspekty ograniczające powinny być osłabione lub zlikwidowane. 33

34 Tabela 2: Analiza sił Wejście Jakie siły mają wpływ na cel? Wyjście Cel musi zostać określony (np. Wydajny proces wdrożeniowy) aspekty ograniczające Wizualizacja sił Identyfikacja sił wzmacniających i ograniczających (burza mózgów) Wyniki w formie bilansu Poparcie sił wzmacniających i eliminacja aspektów ograniczających siły wzmacniające Określenie działań doskonalących Po zebraniu i omówieniu informacji na temat rzeczywistej dojrzałości ISO i różnych aspektów zmian, można opracować bardziej szczegółowy plan wdrożenia Szczegółowy plan wdrożenia Plan wdrożenia jest silnie powiązany ze wszystkimi wyżej wymienionymi treściami i pokazuje ogólny obraz tego, co powinno być zrobione i kiedy należy to zrobić, dopóki audyt certyfikacyjny nie zostanie pomyślnie przeprowadzony i obejmuje etap projektowania systemów, etap szkolenia, etap doskonalenia i etap audytu projektu wdrożeniowego. Pomiędzy tymi etapami należy określić kamienie milowe, które stanowią w większości przypadków punkty raportów zarządczych lub warsztatów. Na przykład, kamieniem milowym po etapie budowy systemu może być ukończenie księgi ZJ oraz gotowe zaprojektowane i opisane procesy. Po etapie szkolenia wszystkie działania edukacyjne i szkoleniowe powinny zostać zakończone, na etapie doskonalenia kamieniem milowym może być pomyślnie przejście audytu wewnętrznego z harmonogramem eliminacji drobnych i poważnych niezgodności. Wreszcie, etap audytu może być zakończony certyfikacją organizacji, podczas gdy ostatni etap (udoskonalenia) nie powinien się nigdy zakończyć. 34

35 Przykład 3: Plan wdrożeniowy z kamieniami milowymi Samoocena Budowanie systemu Doskonalenie Analiza danych Mocne i słabe strony Analiza sił Przygotowanie podręcznika zarządzania jakością identyfikacja procesów Uzgodnienie dokumentacji Projekt zapisów Zaangażowanie i odpowiedzialność kierownictwa Przegląd zarządzania Akcje korygujące Oprócz określenia etapów i kamieni milowych, organizacja projektu powinna być jasno określona. Nawet w małych organizacjach nie ma sensu, aby jedna osoba była odpowiedzialna za wszystkie działania w ciągu całego projektu wdrożeniowego. Z tego powodu powszechne jest tworzenie wielowarstwowej organizacji projektu. Oznacza to, że różni pracownicy różnych działów są odpowiedzialni za mniejsze zadania; kierownik do spraw jakości lub konsultant zewnętrzny pełni funkcję koordynatora, a główne decyzje i dyrektywy są podejmowane przez grupę sterującą, która składa się z członków wyższego kierownictwa. Wszystkie podprojekty i zadania muszą mieć przynajmniej krótko opisane cele: Co należy zrobić (w razie potrzeby w formie szczegółowego opisu)? Do kiedy należy to zrobić (sprawdzić korelację z planem)? Kto powinien to zrobić? Jakie zasoby są dostępne (personel, pieniądze i infrastruktura)? Jeden z podstawowych elementów inżynierii systemów - szeroko stosowane podejście filozoficzne dotyczące budowania systemu zarządzania jakością - określa, że ważne jest, aby ustalić model lub system z górnej perspektywy i na tej podstawie podążać krok po kroku w kierunku bardziej szczegółowych poziomów. Ów dogmat "od ogółu do szczegółu" może być stosowany w planie wdrożenia: rozpoczęcie od planu (etapów) i rozwijanie, aż do osiągnięcia najbardziej szczegółowego poziomu. Informacje zwrotne i wyniki są zbierane i syntezowane, aż do osiągnięcia najwyższego poziomu (posiedzenie grupy sterującej). Tylko takie warunki gwarantują stały przepływ informacji. Oczywiście dostępnych jest wiele programów komputerowych służących do planowania (np. MS Project), ale w przypadku małych organizacji, szczególnie tam gdzie znajomość narzędzi do zarządzania projektami jest często niewystarczająca, 35

36 czasami lepiej po prostu naszkicować plan na kartonie i przypiąć go na tablicy informacyjnej. Szkolenia powinny zostać przeprowadzone tak wcześnie jak to możliwe, ponieważ im więcej pracowników ma wiedzę na temat nowego systemu i jest zaangażowanych w proces wdrażania, tym łatwiej przebiega przepływ informacji. Szczególnie w pierwszych etapach może być konieczne przeszkolenie wybranych grup pracowników w zakresie podstaw norm ISO oraz w narzędzi, z jakich będą musieli korzystać podczas kolejnych etapów (orientacja na proces, dokumentacja istotnych kwestii dotyczących jakości, itp.). Szkolenie pracowników i ich edukacja w zakresie jakości są jednym z najważniejszych i jednocześnie jednym z najbardziej niedocenianych działań, zwłaszcza w kontekście czasu trwania związanych z nimi działań. Jednym z pierwszych kroków w planie wdrożeniowym jest dyskusja i definicja polityki jakości oraz celów jakościowych, w której kierownictwo rysuje obraz zagadnień strategicznych jakości. Przyjmuje się, że polityka jakości opisuje w jaki sposób organizacja dąży do stałego doskonalenia poprzez SZJ, znaczenie jakości dla każdego członka organizacji oraz relację ze słuchaczami oraz wewnętrznymi i zewnętrznymi interesariuszami. Oczywiście polityka ta musi być zgodna z ogólną strategią organizacji oraz powinna być znana i rozumiana przez wszystkich pracowników, stanowiąc coś więcej niż tylko pozorowaną działalność przywódców organizacji Tworzenie księgi jakości Norma 9001:2008 wymaga opracowania i wdrożenia udokumentowanego systemu zarządzania jakością, który może składać się z różnych elementów. Jednym z nich jest księga jakości, w którym znajduje się struktura dokumentacji; jej zawartość jest zwykle zorientowana na pierwotną strukturę normy (patrz również: wytyczne dotyczące tworzenia księgi jakości ISO TR 10013:2005 Wytyczne dotyczące opracowania SZJ) z wykorzystaniem, w większości przypadków następujących rozdziałów: System Zarządzania Jakością Odpowiedzialność Zarządu Zarządzanie zasobami Wymagania dotyczące realizacji produktu Wymagania naprawcze dotyczące pomiaru, analizy i doskonalenia Ponadto, księga musi zawierać, lub odnosić się do instrukcji dotyczących procedury, która jest integralną częścią systemu zarządzania jakością. W architekturze procesu organizacji, gdzie ma zastosowanie systemowy model procesu, widoczne są różne poziomy. Poziomy te wynikają z różnych dokumentów w ramach systemu zarządzania jakością. Typowymi przykładami są: na poziomie 1 - sprawozdanie z realizacji celów polityki jakości i celów jakościowych, na poziomie 2 - instrukcje procesowe, wprowadzenie do procedur (opisujące obowiązki, zakresy kompetencji, relacje z pracownikami, wytyczne dotyczące sposobu, w jaki różne działania muszą być wykonywane), na poziomie 3 - instrukcje pracy (opisy działań związanych z miejscem pracy) i inne dokumenty dotyczące kwestii jakości. 36

37 Wizja - Podręcznik zarządzania jakością - Polityka i cele jakości - Model procesu Opis procesu, przepływy Procedury, formuły, opisy Schemat 3: Hierarchie księgi jakości 2.5. Projektowanie i kontrola procesów Procesy są kluczowym elementem "nowej" nowelizacji normy 9001:2008 (zorientowanej na proces). W niemal każdym elemencie można znaleźć co najmniej jedną instrukcję, mówiącą jak należy monitorować, mierzyć i ulepszać procesy, natomiast opis sposobu, w jaki powinny być zidentyfikowane procesy nie jest przewidziany. Przede wszystkim konieczne jest określenie, co rozumie się przez procesy. Na ogół, proces jest logicznym, sekwencyjnym przepływem działań, które są powtarzalne i, które spełniają następujące kryteria : Jasny punkt wyjścia i koniec (granice procesu) Dobrze zdefiniowane czynniki wyjściowe (materiały, informacje, zasoby ludzkie, itp.) i wyraźne wyjście (wynik) Dostawcy i klienci Narzędziem obejmującym powyższe elementy, jest tak zwana metoda SIPOC (ang. suppliers, inputs, process, outputs, and customers). SIPOC oznacza sekwencję: Dostawca Produkt Wyjściowy - Proces - Produkt Końcowy - Klient i pomaga zidentyfikować główne aspekty procesów. W pierwszym kroku, proces jest naszkicowany jako czarny boks (procedura z góry na dół), punkty początkowy i końcowy muszą być jasno określone. Następnie należy kontynuować po prawej stronie procesu i procedować zgodnie z wyjściem i klientami. Punktem krytycznym jest prawidłowa identyfikacja potrzeb klienta, a następnie ciągłe doskonalenie w realizacji tych potrzeb. Jako ostatni etap należy określić wyjście i dostawcę. Ważne jest, aby zrozumieć, że dostawcy stanowią nie 37

38 tylko organizacje zewnętrzne, ale także wewnętrzne działy lub procesy (wewnętrzne relacje dostawca - klient). Na przykład w procesie o nazwie "Realizacja szkoleń", wejście stanowi program szkolenia i wymagania uczestników szkolenia. Wyjściem jest przeprowadzenie i dokumentacja szkolenia. Dostawcami są trenerzy, a klientami są studenci. Dostawca (ang. Supplier) Proces (ang. Process) Wejście (ang. Input) Nazwa procesu Zdefiniowany początek i koniec Zdefiniowane wyjście i odbiorcy procesu Zdefiniowane niezbędne wejście procesu Nazwa dostawcy procesu Wyjście (ang. Output) Spójne rozumienie procesu Wyraźne granice procesu Odbiorca (ang. Customer) Schemat 4: Metoda SIPOC Jak wspomniano w poprzednim rozdziale, w większości organizacji procesy są widoczne na różnych poziomach, wyspecjalizowane i podzielone według sektorów procesów roboczych, które są z kolei dalej rozdzielone, muszą być skoordynowane i powiązane logicznie, także jeżeli chodzi o czas i przestrzeń, aby dopasować i zbudować wspólny proces. Najwyższy poziom wizualizacji procesu nazywany jest mapą procesu i przedstawia interakcje pomiędzy głównymi procesami organizacji. W tych mapach można z reguły wyróżnić trzy różne rodzaje procesów : Główne lub kluczowe procesy: są to procesy z wartością dodaną, początek jest zwykle definiowany przez potrzeby klienta, natomiast koniec stanowi wykonana usługa co oznacza, że podstawowe procesy stanowią tak zwane procesy klient - klient. Procesy pomocnicze: podstawowe procesy nie mogą normalnie działać poprawnie bez wsparcia. Na przykład, proces przeprowadzenia szkolenia wymaga procesu wsparcia w zakresie technologii informatycznych (ang. IT) - 38

39 klienci nie są skłonni płacić za utrzymanie IT, a jest ono niezbędne do ciągłej realizacji procesu z wartością dodaną. Procesy zarządzania: procesy te dotyczą przede wszystkim planowania, sterowania działaniami związanymi z rozwojem, takimi jak planowanie strategiczne i kontroling. Podobnie jak w poprzednim przypadku, klienci nie płacą za nie, ale są one konieczne dla długoterminowego przetrwania organizacji. Zwykle pierwszym krokiem na tym etapie projektu jest sporządzenie specyficznej mapy procesów: główne procesy są zidentyfikowane, interakcje są zwizualizowane, a właściciele procesów są określeni. Ten ostatni element jest jedną z najważniejszych funkcji w organizacji zorientowanej na proces. Właściciele procesów ( PRO s ) są odpowiedzialni za szczegółowe zdefiniowanie i zapewnienie wystarczających zasobów na potrzeby procesu. Poza tym, że muszą dbać o odpowiednie narzędzia pomiarowe (wskaźniki wydajności) oraz o ciągłe doskonalenie. Przykład 4: Mapa procesu organizacji szkolenia 39

40 Kiedy mapa procesu jest sporządzona i zatwierdzona przez kierownictwo, każdy proces musi być zdefiniowany w sposób bardziej szczegółowy przez właścicieli procesów, aż do uzyskania poziomu dwóch lub trzech przejrzystych struktur, które mogą być zaprezentowane na schemacie. Na takich schematach krok po kroku zostają określone i regulowane procesy. Schematy zawierają też dodatkowe informacje: Zakres odpowiedzialności Odpowiednia dokumentacja Interfejsy z innymi procesami Przepływ informacji Właściciel procesu powinien również znaleźć odpowiednie wskaźniki wydajności, ponieważ norma ISO wymaga monitorowania i doskonalenia procesów. Większość wskaźników produktu końcowego (zadowolenie klienta, produktywność, wydajność, itp.) jest określonych, ale w wielu przypadkach wskaźniki wyjściowe lub procesowe mogą być bardzo pomocne (np. koszt, czas, jakość). Oczywiście tak szczegółowe określenie procesów musi być koordynowane przez kierownika do spraw jakości lub/oraz zewnętrznych ekspertów. Pod koniec tego etapu organizacja ma dobrze zdefiniowaną mapę lub model procesów, w których różne poziomy prowadzą do szczegółowych opisów procedur, które muszą zostać połączone z księgą ZJ, jak opisano w poprzednim rozdziale Wdrożenie inauguracja SZJ Teraz, jako że formalne sprawy związane z zarządzaniem jakością zostały oficjalnie załatwione, następnym krokiem powinno być oficjalne udostępnienie systemu. Zarząd i przedstawiciel kierownictwa muszą upewnić się, że wszelkie procesy i procedury, a także każdy dokument i kwestionariusz, który jest wykorzystywany w organizacji, musi być od teraz częścią systemu zarządzania jakością. Z jednej strony nowe narzędzia muszą być zapewnione przez system, a z drugiej strony użytkownicy muszą mieć możliwość pracy z nimi. Zazwyczaj pracownicy są z góry informowani o systemie, ale teraz muszą być przeszkoleni w zakresie procedur i obsługi narzędzi w odpowiednich obszarach jakości, co może stanowić poważne zadanie, zwłaszcza w dużych organizacjach. Planowanie i wdrażanie szkoleń SZJ jest pod wieloma względami krytycznym czynnikiem. Po pierwsze: wiele organizacji nie przechodzi pomyślnie audytu certyfikacyjnego, ponieważ pracownicy nie znają odpowiednich dokumentów i procedur jakości, jako, że osobiście nie mają z nimi do czynienia. Po drugie: szkolenie kosztuje dużo czasu i dużo pieniędzy, dlatego kierownictwo stara się podejmować niewielkie wysiłki w kierunku szkolenia pracowników. Po trzecie: każda grupa pracowników wymaga szkoleń dostosowanych do niej. Ze wszystkich wspomnianych wyżej powodów organizacje tworzą plany szkoleń, w których grupy pracowników są określone i powiązane z treścią szkoleń. Plany szkolenia powinny być zakończone przed oficjalnym wdrożeniem lub rozpowszechnieniem SZJ. Oczywiście szkolenie dotyczy nie tylko pracowników fizycznych, wysoki odsetek pracowników we wszystkich działach i na wszystkich szczeblach będzie musiał wziąć udział w różnych szkoleniach. Generalnie istnieją cztery rodzaje szkoleń wykorzystywanych podczas wdrażania SZJ: Szkolenie w zakresie zarządzania: zapoznaje kierownictwo średniego i wyższego szczebla z ogólnymi informacjami na temat normy ISO, omawia 40

41 wymagania w kontekście konkretnej organizacji (zmiana procesów lub zakresu odpowiedzialności), może też omawiać korzyści płynące z certyfikacji. Szkolenie start-up : zapewnia wszystkim pracownikom wprowadzenie do systemu zarządzania jakością i sposobu w jaki kierownictwo zamierza go wdrożyć. Szczególnie ważne są najbliższe zaplanowane kroki oraz zakres w jakim SZJ będzie miał wpływ na poszczególnych pracowników. Szkolenie punktowe: zapoznaje wszystkich lub większość pracowników z informacjami dotyczącymi określonych procedur i instrukcji roboczych, takich jak projektowanie i rozwój, procesy produkcyjne, obsługa urządzeń lub działania naprawcze. Szkolenie instrukcyjne: zapoznaje wszystkich pracowników z dokumentacją opisującą ich pracę. Szkolenie to może mieć minimalny zakres jeżeli pracownik już wykonuje daną pracę, ale daje pewność, że każdy pracownik wykonuje zadania poprawnie i w ten sam sposób. Jak wspomniano powyżej, skuteczny i wydajny proces szkolenia jest absolutnie kluczowy dla przyszłego sukcesu SZJ, dlatego musi być zaplanowany w projekcie dość szybko, aby wszyscy byli gotowi do korzystania z SZJ od momentu zakończenia jego wdrożenia Odpowiedzialność kierownictwa Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo powinno dostarczyć dowód swojego zaangażowania w tworzenie i wdrożenie systemu zarządzania jakością i stałe udoskonalanie jego efektywności. 41

42 Wymaga to udowodnienia zobowiązania i bezpośredniego zaangażowania ze strony kierownictwa. W uzupełnieniu do wymagań studentów, kierownictwo powinno także zapewnić, że wszystkie wymogi ustawowe i regulacyjne są znane, rozpowszechniane w organizacji i zaktualizowane na potrzeby najnowszej wersji. Wymagania ustawowe i regulacyjne mogą mieć formę pisemną lub elektroniczną, gdyż wiele wymogów jest dostępnych w publicznych bazach danych w Internecie. Do roli i odpowiedzialności kierownictwa należą w szczególności: ustalenie, udokumentowanie i wdrożenie polityki jakości oraz mierzalnych celów jakościowych zgodnych z polityką i celami strategicznymi organizacji; zapewnienie odpowiednich środków; upowszechnienie znaczenia zaspokojenia wymogów zainteresowanych stron; przeprowadzenie przeglądów kierowniczych, a w szczególności podejmowanie decyzji oraz monitorowanie udoskonaleń Orientacja na klienta Najwyższe kierownictwo powinno zapewnić, że wymagania klienta zostały określone i spełnione w celu zwiększenia zadowolenia klienta. Organizacja powinna mieć świadomość, które właściwości/cechy produktów i operacji organizacji, klienci cenią najbardziej (np. szeroki zakres kształcenia, szkolenia branżowe, intensywne kursy dla specjalistów, itp.). Menadżer organizacji musi wdrożyć narzędzia do poprawy zadowolenia klientów. W tym kontekście menedżer organizacji może: - uzyskać opinię obecnych studentów na temat ich potrzeb i oczekiwań; - badać potrzeby potencjalnych studentów; - oceniać swoich rywali na rynku; Niektóre organizacje VET śledzą wydajność klientów w sposób bardzo nieformalny i niesystematyczny (np. nieformalne dyskusje), ale warto byłoby zainwestować w podejmowanie wysiłków w celu zbadania własnych klientów (studentów i rodziców), a także klientów organizacji konkurencyjnych, identyfikacji mocnych i słabych stron konkurencji, aby dokonać strategicznych inwestycji w dziedzinach niewystarczająco lub wcale nie objętych przez konkurencję. Ma to kluczowe znaczenie dla organizacji kształcenia zawodowego, które próbują zdobyć nowe rynki (w granicach określonych geograficznie bądź technicznie) i zdefiniować strategie rynkowe i politykę wobec klientów w sposób bardziej obiektywny. Szczegółowa znajomość rynku, jego ewolucji i tendencji, umożliwi organizacji podejmowanie dalszych inwestycji i przewidywanie oczekiwań klientów. 42

43 Przykład 5: Lista elementów uważanych przez słuchaczy jako wysoką jakość kształcenia w jednostkach szkoelnia i kształcenia zawodowego Program (organizacja) szkoły- aktualizowanie, elementy innowacyjne, elastyczność Zarządzanie: edukacja nauczycieli i trenerów Miejsca praktyk (przedsiębiorstwa) Procedury oceny uczniów zasady i procedury hospitacje lekcji/treningów (dyrektor, doświadczeni wykładowcy) konsultacje programów nauczania z jednostkami zewnętrznymi (przyszli pracodawcy) konsultacje programów nauczania wewnątrz szkoły (słuchacze, rodzice, nauczyciele) pomoc w poszukiwaniu możliwości zatrudnienia Polityka jakości Polityka jakości jest głównym dokumentem dotyczącym zaangażowania najwyższego kierownictwa w ciągłe doskonalenie zdolności systemu do przestrzegania wymogów. Norma stanowczo podkreśla, że polityka jakości musi być określona przez najwyższe kierownictwo. Ponadto, polityka jakości musi być zgodna z każdą inną polityką organizacji, a także z jej celami, które mają być przekazane pracownikom organizacji, zrozumiane przez nich, tak aby zdawali sobie sprawę z ich znaczenia, oraz aby były wykorzystywane jako ramy do ustalenia i kontroli celów dotyczących jakości. Polityka jakości powinna być poddana kontroli ciągłej przydatności w celu sprawdzenia, czy polityka jest wciąż zgodna z celami organizacji, czy cele jakościowe są wciąż właściwe dla organizacji. Kontrolę tę można przeprowadzić na podstawie kontroli zarządczej. Polityka jakości musi być udokumentowana. Zazwyczaj polityka jakości jest zawarta na jednej stronie podpisanej przez dyrektora naczelnego. Polityka jakości nie musi być uwzględniona w ZJ ani podpisana. Jednakże, ponieważ polityka jakości stanowi formalną część systemu zarządzania jakością, to jest zwykle zawarta w ZJ i podpisana przez najwyższe kierownictwo w celu udowodnienia jego zatwierdzenia. Przykład 6: Polityka jakości organizacji VET (Oświadczenie o Zaangażowaniu Kierownictwa) Firma " TRAIN -IN " jest aktywna w zakresie świadczenia usług edukacyjnych w dziedzinie sztuk wizualnych. Firma ma być centrum sztuk wizualnych, które oferuje edukację i szkolenia wysokiej jakości po stosunkowo niższych kosztach niż w konkurencyjnych firmach. W celu uzyskania pełnego zaufania klientów firma zobowiązała się do wdrożenia systemu zarządzania jakością w oparciu o wymagania normy 9001:2008 oraz ciągłego doskonalenia się poprzez kontrolę procesu. 43

44 Dodatkowo, firma TRAIN IN koncentruje się na : - Ciągłym zapewnieniu wysokiej jakości usług dla swoich klientów. - Zapewnieniu niezbędnych środków w celu spełnienia wymagań klientów, a także dostępności odpowiedniej siły roboczej. - Zapewnieniu dobrego klimatu współpracy zarówno w obrębie firmy, jak i z jej klientami. - Ciągłym poszerzaniu dostępnych usług dla swoich klientów w celu zaspokojenia ich potrzeb. - Właściwym wykonywaniu swoich usług. - Skutecznym zarządzaniu reklamacjami klientów oraz działaniach korygujących i zapobiegawczych. W szczególności, firma jest zobowiązana do : - Zapewnienia wysokiej jakości usług w zakresie jakości i skuteczności szkoleń. - Zapewnienia doskonałej komunikacji między nauczycielami a administracją oraz między nauczycielami a studentami. - - Wdrożenia programu oceny nauczycieli i programu oceny osiągania celów przez studentów Planowanie Planowanie obejmuje ustanowienie celów jakości i planowanie Systemu Zarządzania Jakością, co należy do obowiązków kierownictwa. Cele dotyczące jakości powinny stanowić realistyczne cele polityki jakości i koncentrować się nie tylko na SZJ i wszystkich krytycznych działaniach w organizacji, ale także na produktach/usługach. Wskazane jest, aby powiązać cele polityki jakości, ponieważ to sprawia, że polityka jest zrozumiała i bardziej konkretna. W ten sposób łatwiej jest personelowi dostrzec ich własny wkład w osiągnięcie celów, jak również zrozumieć w jaki sposób te cele wspierają politykę jakości organizacji. Oczywiście, nie wszystkie cele mogą mieć widoczne powiązanie z polityką jakości, ale powinny być przynajmniej zgodne z jej ogólnym kierunkiem. Cele ustala się z poziomu odpowiednich funkcji i szczebli w organizacji. Cele można rozszerzyć na potrzeby każdego procesu, ponieważ każdy proces ma swoje cele i istnieje w celu ich realizacji. Zgodnie z normą 9001:2008, cele muszą być wymierne i policzalne, co zazwyczaj oznacza porównanie z jakąś stałą znaną jednostką wielkości i pojemności. Należy wziąć pod uwagę, że nie tylko same cele muszą być ustalone, ale ich założenia powinny być również określone, co oznacza określenie konkretnych i wymiernych wyników. Raz ustalone cele jakości powinny pociągać za sobą ustanowienie planu działania, który określa w jaki sposób cele zostaną osiągnięte (poprzez określenie środków, które należy podjąć, osób odpowiedzialnych, alokacji zasobów, terminów itp.) Wreszcie, cele do osiągnięcia muszą być mierzone w regularnych odstępach czasu, tak aby czynności do podjęcia w celu udoskonalenia organizacji zostały określone. 44

45 Przykład 7: Wskaźniki jakości w ujęciu rocznym Zwiększenie liczby regularnych studentów o 20%. Zwiększenie odsetka studentów kończących kurs o 20%. Zmniejszenie liczby skarg studentów o 20%. Szkolenie wszystkich pracowników szkoły w systemie zarządzania jakością. Regularne comiesięczne spotkania wszystkich pracowników z kierownictwem firmy, w celu omówienia problemów, wysunięcia propozycji i komentarzy. Regularne comiesięczne spotkania kierownictwa ze studentami szkoły w celu poprawy komunikacji i zanotowania wszelkich uwag i sugestii. Dotarcie do co najmniej 100 nowych potencjalnych studentów, z czego 20 % musi dołączyć do dowolnego kursu TRAIN-IN. Zwiększenie liczby studentów Akademii Malarstwa o 50 % (z 20 do 50 studentów). Cele są zwykle tworzone w systemie rocznym i mogą nie być uwzględnione w księdze jakości. Zestawienie wskaźników jakości może być oddzielnym dokumentem zatwierdzonym przez kierownika organizacji (w celu uniknięcia konieczności wprowadzania zmian do księgi, gdyby cele dotyczące jakości były modyfikowane i aktualizowane). W przypadku zmian w systemie zarządzania jakością (np. w wyniku działań korygujących i zapobiegawczych, lub też ze względu na dostosowania do konkretnego rynku, preferencji klientów lub wymogów ustawowych/regulacyjnych, itp.), powinno się rozważyć ich wpływ na SZJ i dyspozycje, które należy wdrożyć w celu w celu zapewnienia integralności i skuteczności SZJ po zmianach Odpowiedzialność, władza i komunikacja Każda osoba w organizacji powinna dokładnie znać swoje zadania. Najczęściej zakres obowiązków i władzy jest określony w umowach, zarządzeniach, licencjach i pozwoleniach, pozwoleniach na pracę, opisach stanowiska pracy, przepisach BHP, przepisach dotyczących końcowej utylizacji odpadów i gruzu. Zakres ten może też być ujęty w niektórych innych dokumentach, takich jak arkusz organizacyjny, mapy procesów, schematy procesów, dokumentacjach procedur, instrukcjach i innych. W małych organizacjach, o ograniczonej liczbie personelu, konieczne są zastępstwa w 45

46 przypadkach nieobecności (urlop lub zwolnienie lekarskie). W takim przypadku wszyscy pracownicy muszą znać zakresy obowiązków i odpowiedzialności. Norma 9001:2008 wymaga, żeby najwyższe kierownictwo wyznaczyło przedstawiciela kierownictwa, który będzie odpowiadał i będzie pełnił rolę zwierzchnika w zakresie SZJ, a także zapewni, że SZJ będzie wdrożony i utrzymywany. Przedstawiciel ma obowiązek raportować do kierownictwa w sprawie działania SZJ oraz konieczności wprowadzenia ulepszeń, a także zapewnić promocję świadomości wymagań klienta w całej organizacji. Aby wykonać te zadania, przedstawiciel kierownictwa musi mieć dostęp do niezbędnych zasobów. W celu wypełnienia swojej misji przedstawiciel musi być członkiem kierownictwa organizacji. Jego władza i obowiązki muszą być określone i przekazane tak jak inne zadania. Zazwyczaj przedstawiciel organizuje audyty wewnętrzne, monitoruje skargi i skuteczność podjętych działań korygujących i zapobiegawczych, raportuje na temat SZJ do kierownictwa itp. W niektórych małych organizacjach przedstawicielem kierownictwa do spraw jakości może być sam menadżer organizacji. Komunikacja wewnętrzna w organizacji musi być skuteczna, aby informacje na temat polityki, wymagania, cele, wyniki były przekazywane od jednej funkcji, procesu lub osoby do drugiej, a komunikacja odbywała się w zakresie skuteczności SZJ. Komunikacja wewnętrzna może być uważana za jeden z procesów zarządzania, ponieważ podlega ona władzy i odpowiedzialności kierownictwa. Komunikacja wewnętrzna angażująca pracowników organizacji przyczynia się do poprawy funkcjonowania organizacji i skuteczności SZJ. Wybór wykorzystywanych narzędzi komunikacyjnych zależy od organizacji i może obejmować: e, forum, spotkania, biuletyny, tablice itp.) Podstawowe wymagania dotyczące zarządzania Norma ISO 29990:2010 wymaga zaangażowania na najwyższym szczeblu kierownictwa. Organizacja szkoleniowa dokumentuje system zarządzania zgodny z wymaganiami normy, który jest przejrzysty i dostępny dla wszystkich pracowników. System zarządzania powinien zawierać udokumentowane procedury i zapisy. Ponadto organizacja przygotowuje biznes plan, który będzie zawierał strategię i cele biznesowe, opis struktury zarządzania, kluczowe procesy i politykę jakości. Przykład 8: Zawartość biznes planu Wizja i misja Strategia rozwoju Strategia oceny Polityka jakości Cele Analiza rynku Struktura organizacyjna i operacyjna Opis głównych procedur (analiza potrzeb, tworzenie kursu, ocena) Integracja współpracowników 46

47 ROZDZIAŁ 3. WDROŻENIE SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 3.1 Wymagania ogólne Organizacja powinna zaangażować funkcjonujący system zarządzania służący do kierowania i kontroli w organizacji, w odniesieniu do jakości, np. zachęcając organizacje do analizy wymagań klientów i definiowania procesów, które przyczyniają się do realizacji produktu 5. Należy skupić się na ciągłym doskonaleniu zdolności systemu do wytwarzania zgodnych 6 produktów w skuteczny i efektywny sposób. "Doskonalenie" odnosi się do działań podejmowanych w celu zwiększenia możliwości i zalet produktów i / lub w celu zwiększenia skuteczności i efektywności procesów. Termin "ciągłe" oznacza, że ulepszenia mogą być dokonane w sposób stopniowy, ale niekoniecznie jako płynny proces. Jedyna część, której dokumentacji wymaga norma 9001:2008 dotyczy podrozdziału Wymagania dotyczące dokumentacji. W pozostałych przypadkach organizacje mogą same określić niezbędny poziom dokumentacji. Ponadto, organizacje mają pełne prawo do dostosowania kolejności normy dla własnych potrzeb, np. poprzez zmianę kolejności poszczególnych rozdziałów standardu na bardziej praktyczne sekwencje. Chociaż wymagana dokumentacja dotyczy tylko jednego podrozdziału, zaleca się dokumentować również procesy (omówione poniżej), ponieważ dzięki ich dokumentacji wiele standardowych wymogów będzie dosyć łatwych do spełnienia, na przykład metody kontrolowania, które jako oddzielne zagadnienie są trudne do przedstawienia audytorowi. Norma 9001:2008 stanowi, że kierownictwo w organizacji zapewnia planowanie systemu zarządzania jakością, w tym sześciu (a-f) następujących rozdziałów: Organizacje będą: a) określać procesy potrzebne do SZJ i ich zastosowanie w całej organizacji. Konieczne jest określenie, które z istniejących procesów organizacji mają istotny wpływ na właściwości produktu i zadowolenie klienta. Jednak oprócz wszystkich podstawowych czynności, które są niezbędne do świadczenia usług, organizacja powinna określić działania w zakresie zarządzania, dostarczania zasobów oraz pomiaru, analizy i doskonalenia. Każda organizacja powinna określić liczbę i rodzaj procesów niezbędnych do realizacji swoich celów. Chociaż procesy stanowiące procesy SZJ mogą być unikalne dla poszczególnych organizacji, jednak możliwe jest określenie typowych rodzajów procesów, takich jak: 5 Produkt: wynik procesu tj. wynik zbioru wzajemnie powiązanych lub oddziałujących działań, które przekształcają wejście na wyjście (proces: zespół wzajemnie powiązanych lub oddziałujących działań, które przekształcają wejścia na wyjścia). 6 Zgodność: spełnienie wymogu. Wymóg: potrzeba lub oczekiwani, które jest określone, ogólnie rozumiane lub obowiązkowe. Niezgodność: niespełnienie wymogu. 47

48 Procesy zarządzania (procesy dotyczące zarządzania organizacją). Należą do nich: procesy związane z planowaniem strategicznym, ustanowienie polityki, ustalanie celów, zapewnienie komunikacji, zapewnienie dostępności zasobów dla celów jakości innej organizacji i pożądanych efektów i przeglądów zarządzania. Zespół zarządzający w sposób wyłączny odpowiada za te procesy, które służą jako przewodnik i zapewniają spójność procesów produkcyjnych i pomocniczych. Procesy zarządzania są wymagane do kontroli i koordynacji działań organizacji. Procesy dostarczania zasobów (nazywane również procesami wspierającymi). Należą do nich wszystkie procesy, które są niezbędne do zapewnienia środków niezbędnych dla celów jakościowych organizacji i osiągnięcia pożądanych efektów. Procesy te przyczyniają się do sprawnego funkcjonowania procesów realizacji poprzez zapewnienie niezbędnych środków. Są one pośrednio związane z realizacją produktu, na przykład: określenie i alokacja zasobów ludzkich (zarządzanie zasobami ludzkimi), utrzymanie infrastruktury, utrzymanie maszyn, zarządzanie środowiskiem pracy, gospodarka odpadami, utrzymanie IT, itp.. Mimo, że procesy dostarczania zasobów nie mają wartości, które klient może bezpośrednio odczuwać, są one niezbędne do trwałego sprawnego funkcjonowania organizacji. Sposoby realizacji produktów (procesy realizacji). Obejmują wszystkie procesy, które dostarczają pożądanych wyników organizacji. Procesy, które bezpośrednio przyczyniają się do świadczenia usług szkoleniowych, od identyfikowania potrzeb studentów aż do momentu ich realizacji. Są to wszystkie działania związane z cyklem życia szkolenia. Procesy te są bezpośrednio związane z zadowoleniem studentów i mają wartość dodaną zarówno dla organizacji, jak i dla studentów, związaną z procesem projektowania, zaopatrzenia, rozwojem i utrzymaniem (przykłady: opracowanie zarysu programu kształcenia, przygotowanie prezentacji, opracowanie testów i ćwiczeń itd.). Procesy realizacji produktu są różne dla różnych organizacji nawet w jednym i tym samym sektorze, ale niektóre procesy na ogół występują we wszystkich organizacjach i typowo obejmują działania, takie jak komunikacja ze studentami, itp. Pomiar, analiza i doskonalenie procesów. Są to procesy potrzebne do pomiaru i zbierania danych na potrzeby analizy wyników i poprawy skuteczności (i efektywności). Zapewniają one, że produkty i procesy spełniają wymagania, a system jest ulepszany w sposób ciągły. Są to pomiary, monitorowanie, audyt, analizy wydajności i procesów naprawczych (np. zadowolenie klienta, audyt wewnętrzny, kontrola niezgodnego produktu, działania korygujące i zapobiegawcze, itp.) - Procesy pomiarowe są często udokumentowane jako integralna część procesów zarządzania, zasobów i realizacji. Działania związane z pomiarami są zwykle realizowane jako część procesu, a więc pod tym względem, stanowią one raczej narzędzia i metody, a nie procesy. Są one wykorzystywane jako narzędzia w celu poprawy wydajności procesu i zapewnienia ich sprawnego działania (przykłady: staże odbywane podczas zajęć, rozpatrywanie skarg, monitoring zadowolenia klientów itp.) 48

49 - Podczas gdy procesy analizy i doskonalenia są traktowane często jako procesy autonomiczne, które współdziałają z innymi procesami, odbierają wejścia z wyników pomiarów i wysyłają wyjścia dla doskonalenia tych procesów. Na poniższym rysunku przedstawione są cztery typowe grupy procesów: Przykład 9: Typowe procesy SZJ dla organizacji szkoleniowej Procesy zarządzania np. polityka jakości i cele jakościowe, planowanie przeglądów zarządzania, itd. Procesy zasobów np. rozwój i utrzymanie infrastruktury, wybór trenerów, ocena i ewaluacja, itd. Analiza pomiaru i procesy poprawy np. studencka ocena procesów edukacyjnych, ocena efektów szkolenia, audyty wewnętrzne, działania korygujące i zapobiegawcze, ciągłe doskonalenie Procesy szkoleniowe np. opracowanie przeglądów i uaktualnianie planów studiów i programów nauczania, przyjęcie i wybór uczestników szkolenia, określanie potrzeb szkoleniowych, zapewnienie szkoleń, usługi wsparcia, ocena zakupionego szkolenia, materiałów itp. 49

50 Organizacja VET jest odpowiedzialna za decyzję dotyczącą liczby szczegółów, jakimi będzie się zajmować, przy czym zależy ona od liczby: procesów, działań w ramach procesów, zadań w zakresie działalności. Podczas etapu definiowania procesów, organizacja może stwierdzić, że należy z różnych powodów zlecić podwykonawstwo (outsourcing) jednego lub większej liczby procesów (ekonomicznych, strategicznych itp.). Zlecony na zewnątrz proces jest procesem, którego organizacja potrzebuje w swoim systemie zarządzania jakością, ale decyduje, aby był on przeprowadzony przez organizację zewnętrzną. Czasem organizacja może zdecydować o wyłączeniu działań związanych z projektowaniem i rozwojem lub outsourcingu procesów, które nie stanowią integralnej części podstawowej działalności organizacji i nie mają wpływu na zgodność wyrobu. Na przykład, zapewnienie szkoleń przez trenerów zewnętrznych jest bardzo istotne dla jakości kształcenia, a tym samym powinno być kontrolowane i włączone do systemu zarządzania jakością. W przypadkach, w których organizacja decyduje się na outsourcing (na stałe lub czasowo) proces (zazwyczaj procesy realizacji wsparcia), który ma wpływ na zgodność wyrobu z wymaganiami, nie można po prostu zignorować tego procesu, ani też wykluczyć go z SZJ. W przypadku gdy organizacja sama nie realizuje jednego ze swoich procesów, musi zapewnić, że proces jest pod kontrolą i organizacja pozostaje za niego odpowiedzialna (za spełnienie potrzeb wszystkich klientów, wymogi ustawowe i regulacyjne). Zakres kontroli, które mają być stosowane zależy od rodzaju procesów zlecanych na zewnątrz oraz ryzyka związanego ze zgodnością końcowego produktu, stopnia, w jakim kontrola procesu jest wspólna (między organizacją i podwykonawcą), zdolności organizacji do wykonania koniecznej kontroli poprzez stosowanie rozdziału 7.4 normy (Zaopatrzenie). Przykłady outsourcingu procesów: tworzenie sylabusów, tworzenie materiałów szkoleniowych, przegląd materiałów szkoleniowych, tłumaczenie materiałów szkoleniowych, prowadzenie szkoleń, sprawdzanie egzaminów, outsourcing może również obejmować częściowe wykonanie prac. Aby to osiągnąć, oprócz środków określonych w pkt 7.4, organizacja może: 50 brać udział w definiowaniu i dokumentowaniu procesu outsourcingu; sprawdzić, czy dostawca (podwykonawca) ma zasoby i kwalifikacje potrzebne do realizacji procesu, sprawdzić poprawność procesu, jego wykonanie i skuteczność, a w tym zawrzeć (zlecony na zewnątrz) proces w swoim programie audytu wewnętrznego,

51 sprawdzić zgodność produktów, które wynikają z procesu outsourcingu. b) Określić kolejność i współzależność tych procesów Procesy opisane powyżej są połączone, oddziałują na siebie i współdziałają ze sobą. Aby działać, wszystkie procesy potrzebują informacji, materiałów, środków, decyzji (dostarczonych przez inne procesy). Różne środki są powszechnie wykorzystywane do prezentacji procesów interakcji i sekwencji SZJ (mapy procesów, matryce, karta/ arkusz procesu, wykres przepływów / diagram... itp.). Organizacja może wybrać najbardziej odpowiedni tryb i najbardziej funkcjonalny opis w celu przedstawienia procesów interakcji SZJ (Opis ten powinien być zawarty w księdze jakości.) Jak już wspomniano, przydatnym narzędziem poglądowym pokazującym sekwencję procesów i powiązań między nimi jest mapa procesów. Ponieważ mapa zawiera wszystkie działania organizacji, w tym procesy główne, wtórne procesy i działania, kamienie milowe, punkty krytyczne, to przede wszystkim określa ona i wyjaśnia misję organizacji (cel jej istnienia). Zazwyczaj mapę procesów może stanowić jedna strona ilustracji pokazująca sekwencję i interakcję określonych procesów zarządzania SZJ. Mapa procesów nie jest wymogiem normy 9001:2008 i czasami, w niektórych organizacjach opis tekstowy może być bardziej odpowiedni. Oprócz mapy procesów, wiele organizacji korzysta z modeli drugiego poziomu, opisując jeden boks na mapie procesu w bardziej szczegółowy sposób. Najbardziej popularnym modelem jest schemat procesu (wykresy Gantta, diagramy aktywności, harmonogram - wykresy słupkowe). Schemat może przedstawiać nie tylko działania objęte procesem, ale także osoby zarządzające czynnościami, wyjścia /zapisy, czas trwania działań, sekwencje działań, punkty krytyczne, wyniki czynności. Według Oxebridge Quality Resources, Inc (2003) modele procesów graficznych są bardzo przydatnym narzędziem, ponieważ przykładowo: - Pomagają pracownikom zrozumieć, w jaki sposób procesy, w których biorą udział, wpływają na kolejne procesy, działy i pracowników. - Pomagają pracownikom zrozumieć potrzeby ich klientów wewnętrznych. - Szybko dostarczają "migawkę" procesu, która może być wykorzystana razem z kolejnymi, bardziej szczegółowymi instrukcjami i dokumentami, - Zapewniają jedno miejsce do podsumowania wszystkich ważnych aspektów procesu, w tym jego celów i właścicieli. Jako, że przedstawiony powyżej model jest zwykle zbyt szczegółowy aby być przedstawionym w pisemnym modelu, więc proces może być przedstawiony w instrukcjach roboczych jako wykres graficzny. c) Określić kryteria i metody potrzebne do zapewnienia, że zarówno obsługa jak i kontrola procesów są skuteczne 51

52 Wiąże się z tym zestaw polityk, procedur, wymagań i metod, które są potrzebne do zapewnienia sprawnego funkcjonowania procesów. Zazwyczaj są to sprawy oczywiste, takie jak na przykład: sprawdzenie czy podane są wszystkie niezbędne informacje, czy spełnione są wszystkie parametry i procedury i inne rzeczy, które należy sprawdzić. Klauzula ta dotyczy wykorzystania narzędzi statystycznych w kontroli procesów. Narzędzia i metodologia statystycznej kontroli procesu (SPC) i Six Sigma mogą być zbyt trudne dla małych przedsiębiorstw, ale niektóre z nich, np. histogram, wykres rozrzutu, diagram Ishikawy i karta kontrolna, które należą do Siedmiu Narzędzi Jakości, są dość łatwe w obsłudze. Wykorzystanie narzędzi statystycznych jest zalecane przez normę 9001:2008, ale nie jest obowiązkowe. Podsumowuje dane z procesu, które zostały zebrane w czasie, oraz przedstawia graficznie jego rozkład częstotliwości w postaci paska (Brassard & Ritter 1994). Do badania i identyfikacji możliwych relacji między zmianami obserwowanymi w dwóch różnych zestawach zmiennych (Brassard & Ritter 1994). Do identyfikacji, zbadania i graficznej prezentacji, w coraz większej szczegółowości, wszystkich możliwych przyczyn problemu lub stanu, aby dotrzeć do ich źródła (Brassard & Ritter 1994) Do monitorowania, kontroli i poprawy wydajnosci procesów w czasie, badajac zmiany i ich źródła (Brassard & Ritter 1994). Schemat 5: Wybrane narzędzia z 7 Narzędzi Jakości d) Zapewnić dostępność zasobów: Zasoby te obejmują zasoby ludzkie, infrastrukturę i środowisko pracy. e) Monitorować, mierzyć i analizować procesy: Zazwyczaj monitorowanie i pomiar stanowią integralną część operacji. Oznacza to, że wydajność procesów powinna być ewaluowana i oceniana w celu przeanalizowania, 52

53 czy działają one dobrze i prowadzą do oczekiwanych rezultatów. Często inspekcja warunków jest używana zamiennie z monitorowaniem i pomiarami. Przykładem metryki w procesie szkolenia dostosowanego (proces od złożenia zamówienia, poprzez rozwój i wdrożenie, aż do dostawy do klienta) jest liczba słuchaczy, którzy pomyślnie przeszli testy końcowe i egzaminy. Jego procesy składowe, np. wdrożenie, mogą mieć swoje własne wskaźniki, takie jak liczba słuchaczy, którzy przedwcześnie przerwali naukę. f) Realizacja działań niezbędnych do osiągnięcia zaplanowanych wyników i ciągłego doskonalenia procesów: Procesy muszą być przeprowadzone, jak wskazano w punktach a)-e), a możliwości procesów powinny być stale doskonalone. Zdefiniowane procesy SZJ muszą spełniać wszystkie wymagania normy (cele / monitorowanie i pomiary / skuteczność /doskonalenie). Organizacja jest odpowiedzialna za ocenę skuteczności procesów oraz określenie działań prowadzących do doskonalenia ujawnionych przez wyniki monitorowania i pomiaru działań. Analiza procesów powinna być siłą napędową dla określenia ilości dokumentów potrzebnych do dokumentacji systemu zarządzania jakością, biorąc pod uwagę wymagania normy 9001:2008. Dokumentacja ta nie powinna stanowić siły napędowej procesu. 3.2 Wymagania związane z dokumentacją Księga jakości Księga jakości jest koniecznością dla firmy wdrażającej system zarządzania jakością w ramach swojej organizacji. Księga Jakości (KJ) jest niezbędna. Organizacja decyduje o formie i strukturze KJ, które zależą od jej wielkości, złożoności i kultury. KJ może mieć formę drukowaną lub elektroniczną, może również zmieniać się w formie i szczegółach, tak aby jak najlepiej służyć celom organizacji. Niektóre organizacje mogą używać księgi jakości także do innych swoich celów, a nie tylko w związku z podstawowym celem dokumentacji SZJ. 53

54 KJ musi zawierać: a) zakres SZJ, w tym szczegóły i uzasadnienie dla jakiegokolwiek odstępstwa od normy b) udokumentowane procedury ustanowione dla systemu zarządzania jakością, lub odesłanie do nich oraz c) opis wzajemnego oddziaływania między procesami systemu zarządzania jakością" Zakres SZJ: oznacza działania, które są objęte SZJ. Zakres musi być wyraźnie określony w PJ w sposób, który nie będzie wprowadzać w błąd klientów i użytkowników końcowych. Powinno to sprawić, że niezbędne informacje będą dostępne dla użytkownika w celu określenia, jakie kategorie procesów produkcyjnych i realizacji wyrobu są zawarte. Ponadto, zakres SZJ powinien jasno określać zakres odpowiedzialności za projektowanie i rozwój produktów oraz inne podstawowe procesy realizacji, takie jak produkcja, sprzedaż i usługi (w zależności od organizacji). Wyłączenia SZJ: Jeżeli pewne wymagania nie mogą być spełnione ze względu na charakter organizacji i jej usług, wymagania te mogą być wyłączone. Jednakże wyjątki są ograniczone do wymagań w ramach klauzuli 7. Wyłączenia takie nie mają wpływu na zdolność ani odpowiedzialność organizacji za świadczenie usług, które spełniają wymagania klienta i mające zastosowanie przepisy. Fakt, że dany proces (np. szkolenie, projektowanie i rozwój) jest zlecony na zewnątrz (outsourcing) nie stanowi uzasadnienia dla wyłączenia. Natomiast organizacja musi być w stanie wykazać, że ma wystarczającą kontrolę w celu zapewnienia takich procesów. Możliwe wyłączenia to na przykład: Projektowanie i rozwój; gdy organizacja nie ponosi odpowiedzialności za projektowanie i rozwój produktów które oferuje, np. w przypadku szkoleń w ramach umowy franchisingowej. Identyfikacja i identyfikowalność; stosowane, gdy nie ma określonego wymogu identyfikowalności produktów organizacji, jak w przypadku usług, w naszym przypadku usług szkoleniowych. Własność klienta; gdy organizacja nie korzysta z własności klienta w swoich procesach lub w produkcji wyrobu. Jednakże, jeśli klient lub słuchacz zapewnia organizację szkoleń zawierających informacje poufne lub pomieszczenia na szkolenia, to nie ma uzasadnienia dla wykluczenia. Monitorowanie i kontrola urządzeń pomiarowych; gdy organizacja nie potrzebuje monitoringu ani urządzeń pomiarowych w celu udokumentowania zgodności jego produktu (np. w organizacjach usługowych, jak na przykład w przypadku szkoleń) Udokumentowane procedury PJ musi zawierać wymagane udokumentowane procedury lub tylko odniesienia do nich. 54

55 Norma 9001:2008 stanowi, że należy obowiązkowo ustalić 6 udokumentowanych procedur: nadzór nad dokumentacją w księdze jakości powinny być udokumentowane procedury określające w jaki sposób dokumenty powinny być zatwierdzanie i aktualizowane, a także jak powinny być przechowywane i chronione (np. zapasowe kopie plików, bezpieczne przechowywanie dokumentów, czas retencji), jak należy kontrolować i aktualizować dokumenty zewnętrzne, takie jak standardy branżowe i rysunki klientów i jak należy zapobiegać niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych dokumentów. W pewnym momencie, zaleca się wymienić osobę upoważnioną do przeprowadzenia tych czynności nadzór nad zapisami Ta sama procedura jak wyżej, w odniesieniu do zapisów audit wewnętrzny Udokumentowane procedury dotyczące sposobu przeprowadzenia audytu wewnętrznego: jak często, jakie działania i obszary systemu włączyć, kto będzie dokonywał zgłoszeń, itp. nadzór nad wyrobem niezgodnym Udokumentowana procedura, dotycząca tego, jak kontrolować wyrób niezgodny. Aby uzyskać więcej informacji, patrz rozdział 4.8. działania korygujące Procedura, dotycząca tego jak dokonywać przeglądu niezgodności, jak ustalić ich przyczyny, wdrożyć niezbędne działania, wyniki i przejrzeć udokumentowane podjęte działania naprawcze. działania zapobiegawcze Procedura mająca na celu wykrycie przyczyn niezgodności w celu zapobiegania nim Schemat 6: Udokumentowane procedury wymagane przez normę ISO 9001:2008 W miejscach, w których norma wyraźnie wymaga "udokumentowanej procedury", procedura musi zostać ustalona, udokumentowana, wdrożona i utrzymywana. W przypadku niektórych organizacji może być wskazane połączenie procedur dla różnych działań w jednej udokumentowanej procedurze (na przykład, połączenie działań korygujących i zapobiegawczych). Inne organizacje natomiast, mogą ustanowić więcej niż jeden dokument dla jednej procedury. Obie opcje są możliwe do przyjęcia. Dokumentacja SZJ składa się również z dokumentów, w tym dokumentów określonych przez organizację jako niezbędne do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania procesów. Istnieje kilka wymagań normy 9001:2008, w przypadku których organizacja może wnieść wartość dodaną do swojego systemu zarządzania jakością i, poprzez przygotowanie innych dokumentów, mimo że norma ich nie wymaga. 55

56 Przykładami mogą być: mapy procesów, modele/ schematy procesów schematy organizacyjne dokumenty komunikacji wewnętrznej harmonogramy szkoleń zatwierdzone listy dostawców plany audytu plany ochrony Dokumenty te nie są obowiązkowe, ale przy ich zastosowaniu wiele wymagań normy będzie dość łatwo spełnionych. Stanowią one dowód spełnienia wymagań dla audytorów, jednocześnie będąc skutecznym komunikatem dla pracowników. Wszystkie dokumenty muszą być kontrolowane zgodnie z wymaganiami kontroli dokumentów i / lub kontroli dokumentacji Zapisy Dokumentacja SZJ zawiera zapisy wymagane przez normę 9001: Kontrola Dokumentów Organizacja musi ustanowić udokumentowaną procedurę kontroli dokumentów SZJ w celu zapewnienia: adekwatności zatwierdzanych dokumentów, zanim zostaną wydane, przeglądu i aktualizacji dokumentów w razie potrzeby, identyfikacji zmian i statusu aktualnych wydań dokumentów, odpowiedniej wersji mających zastosowanie dokumentów, które mają być dostępne w miejscach ich użytkowania, określenia niezbędnych dokumentów zewnętrznych i ich kontrolowaną dystrybucję (przepisy, normy branżowe, rysunki, specyfikacje dostarczone przez klientów, certyfikaty zgodności, itp.) odpowiedniej identyfikacji nieaktualnych dokumentów i zapobiegania ich niezamierzonemu stosowaniu Nadzór nad zapisami Organizacja musi ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia nadzoru potrzebnego do identyfikowania, zabezpieczania, wyszukiwania, przechowywania i usuwania rejestrów (zarówno w biurze jak i w terenie). Zapisy dotyczące jakości muszą być przygotowane i utrzymywane przez organizację w celu wykazania efektywnego funkcjonowania systemu zarządzania jakością i wykazania, że procesy i produkty spełniają określone wymagania i zgodność z wymaganiami normy

57 Tabela 3: Zapisy wymagane przez normę ISO 9001:2008 Rozdział Wymagany zapis Zapisy przeglądów kierownictwa Przykład: Spis protokołów, notatki lub równoważne dokumenty prezentujące wyniki oraz działania podjęte w przeglądzie (e) Zapisy dotyczące edukacji, umiejętności i doświadczeń szkoleniowych Przykład: tabela programu Excel, a w niej informacje o edukacji pracowników i historii pracy, szkolenia w trakcie bieżącej pracy, konkretne umiejętności, itp. => Wszystko w jednej bazie danych; dzięki temu łatwiej przewidzieć przyszłe potrzeby szkoleniowe. Alternatywą są kopie CV, świadectw i list obecności na szkoleniu. 7.1 (d) Dowód, że procesy realizacji i wyrób spełniają wymagania. Przykład: Zazwyczaj są to zwykłe dokumenty dostaw, takie jak listy obecności lub dokumenty równoważne Wyniki przeglądu wymagań dotyczących wyrobu i działań wynikających z przeglądu. Przykład: zapisem przeglądu może być np. podpis na ofercie wentylatorów do sali szkoleniowej. Chodzi o to, by sprawdzić, czy wszystkie wymagania klienta mogą być spełnione, sprawdzając np. dostępność trenerów i sal szkoleniowych Projektowanie i rozwój (produkty początkowe dla badań i rozwoju, przegląd i weryfikacja wyników w stosunku do wymagań wejściowych, walidacji przed dostawą lub realizacją) Przykład: memorandum, kwestionariusz lub równoważny dokument do przedstawienia wszystkich niezbędnych informacji, w tym potrzeb szkoleniowych, ewentualnych zmian, osiągniętych rezultatów i autoryzowanego zatwierdzania szkolenia przed wykonaniem. Wskazane jest korzystanie z narzędzi do planowania lub własnych modeli projektowania i rozwoju Wyniki oceny dostawców i podjęcie wszelkich niezbędnych działań wynikających z oceny. Przykład: Wyniki mogą być omawiane podczas audytu wewnętrznego i zapisane w protokole. Ocena trenerów przez uczestników szkolenia może również stanowić odpowiedni zapis (d) Prezentacja walidacji procesów, w których uzyskany wynik nie może być zweryfikowany przez późniejsze monitorowanie lub pomiar. Przykład: dokument potwierdzający przyjęcie harmonogramu szkolenia z nazwiskami trenerów Zapis identyfikacji produktu, gdzie jest wymagana identyfikowalność. W przypadku organizacji szkolenia nie ma takiego wymogu. 57

58 7.5.4 Raporty na temat własności klienta, która została zgubiona, uszkodzona lub w inny sposób stwierdzono, że nie nadaje się do użytku. Nie ma takiego wymogu dla organizacji szkoleniowych. 7.6 a) Zapisy dotyczące kalibracji i weryfikacji (podstawa kalibracji lub kontroli urządzeń pomiarowych, w których nie istnieją normy międzynarodowe lub krajowe wyniki pomiarów;) Przykład: Notatka o kalibracji Wyniki audytu wewnętrznego i działania następcze Przykład: Udokumentowane sprawozdania z audytu Wskazanie osoby (osób) zatwierdzającego szkolenie Przykład: dyrektor lub kierownik ds. jakości 8.3 Charakter niezgodności szkoleniowych oraz wszelkich później podejmowanych działań, w tym uzyskanych koncesji Przykład: wykorzystanie wewnętrznego formularza skargi Wyniki działań korygujących Przykład: niezgodności są dokumentowane za pomocą formularza skargi wewnętrznej lub pisemnej skargi wysłanej przez klienta. Niezgodności są omawiane i podejmowane są działania naprawcze (przydatne narzędzia: diagram Ishikawy, burza mózgów). Wyniki są udokumentowane w protokole i odpowiednich instrukcjach i informacjach przekazywanych personelowi Wyniki działań zapobiegawczych Przykład: Zastosowanie różnych metod (np. Analiza Failure Mode and Effect, FMEA) w celu wykrycia przyczyn, tj. czynników, które mogą, w pewnym momencie w przyszłości, powodować niezgodności np. skargi klientów lub braki w szkoleniu Minimalne wymagania zgodności z normą ISO Jedyną częścią, której dokumentacji wymaga norma 9001:2008 jest podrozdział Wymagania w zakresie dokumentacji. W pozostałych częściach firmy mogą same określić niezbędny poziom dokumentacji. W wielu częściach dokumentacja jest wskazana, choć nie jest wymagana przez normę jako obowiązkowa. Przynajmniej zalecane są procesy realizacji szkoleń, ponieważ dokumentacja dowodzi w dość łatwy sposób spełnienia wielu wymagań normy. Ponadto rozwiązanie to umożliwia pracownikom zrozumienie jak ich działania wpływają na inne procesy i pracowników oraz w jaki sposób procesy jako całość muszą był płynnie przeprowadzone w celu wytworzenia wymaganych produktów i usług. 58

59 Dopuszczalne Wyłączenia Dopuszczalne wyłączenia nie mają wpływu na zdolność ani odpowiedzialność organizacji do zapewnienia, że produkt spełnia wymagania klienta i mające zastosowanie wymogi prawne. Fakt, że dany proces jest zlecany na zewnątrz (outsourcing) nie stanowi uzasadnienia dla wyłączenia. Natomiast organizacja musi być w stanie wykazać, że ma wystarczającą kontrolę w celu zapewnienia takich procesów. 3.3 Zarządzanie zasobami Norma 9001:2008 wymaga, aby organizacja określiła środki niezbędne do wspierania i doskonalenia procesów oraz systemy jakości, aby osiągnąć satysfakcję klienta. Zasoby te obejmują zasoby ludzkie, infrastrukturę i środowisko pracy. Jeżeli chodzi o zasoby ludzkie, standard wymaga, aby zanim organizacje szkoleniowe przypiszą pracowników do działań, musiały one najpierw określić minimalne wymagania kompetencyjne w zakresie edukacji, szkolenia, umiejętności i doświadczenia. Może to odbywać się np. przez opisy stanowisk, choć specyficzne wymagania dotyczące dokumentacji nie istnieją. Ponadto norma wymaga aby, jeśli istnieją luki kompetencyjne, organizacja zapewniła szkolenie lub podjęła inne działania, aby wypełnić lukę. W normie stwierdza się, że personel musi być świadomy znaczenia i ważności swoich działań, które przyczyniają się do osiągnięcia celów jakościowych. Wysoki priorytet ma tu znajomość potrzeb klienta. Możliwe sposoby zapewnienia takiej świadomości to np. szkolenia czy zebrania. Skuteczność podejmowanych działań musi być oceniana np. przez monitorowanie wydajności procesu. Organizacja musi posiadać odpowiednie zapisy dotyczące wykształcenia danej osoby, przebytych szkoleń, umiejętności i doświadczenia. Przykładami takich zapisów są CV, dyplom, kopie świadectw i list obecności na szkoleniu itp. Niektóre organizacje mogą zdecydować się na opracowanie osobnego formularza danych dotyczących edukacji, pracy i szkoleń oraz rozszerzonych studiów dla każdego pracownika w czasie jego obecnej pracy. Norma ISO 29990:2010 wskazuje iż organizacja powinna zadbać o to, by jej trenerzy posiadali kompetencje potrzebne do przeprowadzenia swoich zadań oraz, że kompetencje te są utrzymywane. Jest niezbędnym Zapewnenie opisów stanowisk pracy z uwzględnieniem wymaganych kompetencji uaktualnianych w miarę potrzeb jest niezbędne dla prawidłowego funkcjonowania systemu. 59

60 Przykład 10: Podstawowe kompetencje dostawców usług szkoleniowych Kompetencje związane z prowadzeniem szkoleń Kompetencje osobiste Umiejętność zastosowania teorii i metodologii w praktyce Umiejętność doboru i użycia odpowiednich materiałów wspierających (szkoleniowych ) Tworzenie planu szkolenia Indentyfikowanie potrzeb szkoleniowych Umiejętność dostosowania się do zróżnicowanych potrzeb i oczekiwań Komunikacja Prezentacja Motywacja Zarządzanie konfliktem Zarządzanie międzykulturowe Poradnictwo Kompetencje biznesowe Korzystanie z technologii Budżetowanie Networking Planowanie biznesowe Norma ISO 29990:2010 podkreśla również ocenę kompetencji personelu i jego rozwój zawodowy. Ocena i analiza kompetencji każdego pracownika powinna zostać udokumnetowana. Od pracowników oczekuje się informacji zwrotnej dotyczącej satysfakcji z pracy i motywacji do rozwoju osobistego. Jeżeli chodzi o infrastrukturę, organizacja szkoleniowa musi zidentyfikować możliwości obiektu, dostarczyć potrzebne urządzenia i dbać o ich konserwację, przy czym czynności te powinny być wykonywane na dwóch poziomach: jako część obowiązków najwyższego kierownictwa oraz na podstawie umów indywidualnych. Normy serii 9000:2008 określają infrastrukturę jako "system instalacji, urządzeń i usług niezbędnych do funkcjonowania organizacji". Infrastruktura obejmuje, odpowiednio, budynki, przestrzeń do pracy i związane z nimi sprzęt audiowizualny, komputery (sprzęt i oprogramowanie) oraz usługi wspierające, takie jak transport i komunikacja oraz telekomunikacja. 60

61 Następnie, ta sama norma definiuje środowisko pracy jako "zestaw warunków, w których praca jest wykonywana" (warunki obejmują czynniki społeczne, psychologiczne i fizyczne, warunki środowiskowe w tym czynniki fizycznych, takich jak temperatura, wilgotność, wibracje, jakość powietrza, oświetlenie i czystość). Naturalna wentylacja i oświetlenie są wymaganiami często ustalanymi przez władze dla organizacji szkoleniowych. Organizacja musi określić, jaki wpływ na jakość mają czynniki ludzkie i fizyczne i zapewnić, że istnieją odpowiednie warunki. Przykład 11: Zasoby niezbędne w organizacji szkoleniowej Personel Materiały szkoleniowe Narzędzia IT Środowisko pracy i nauki Wyposażenie szkoleniowe Wsparcie coachingowe 3.4 Realizacja produktu Rozdział dotyczący realizacji wyrobu, w naszym przypadku szkolenia, obejmuje planowanie realizacji szkoleń, procesy związane z klientami, takie jak definicja potrzeb szkoleniowych, projektowanie i rozwój, zakupy, np. surowców do praktyk, materiałów eksploatacyjnych, książek, licencji na oprogramowanie, zapewnienie szkoleń, oraz monitorowanie i kontrola urządzeń pomiarowych. Zazwyczaj wszystkie te działania są częścią procesów, to jest pracy i działalności w organizacji szkoleniowej z celu zorganizowania szkolenia dla klientów wewnętrznych i zewnętrznych, a więc naturalnie będą obsługiwane przy identyfikacji procesów. Gdy norma prezentuje je oddzielnie, wydają się trochę nielogiczne Planowanie realizacji wyrobu Planowanie realizacji szkoleń oznacza, że organizacja szkoleniowa powinna zaplanować i opracować procesy do realizacji szkolenia. Oznacza to, że organizacja szkoleniowa powinna udowodnić, że ma poprawne operacje, dokumenty i zasoby w celu zapewnienia wymaganego szkolenia, począwszy od zapytania ofertowego, a na dostawie skończywszy. W najprostszej formie dowód ten nie jest niczym więcej niż procesem SZJ. Kiedy przynajmniej najważniejsze i krytyczne procesy i procedury (np. 61

62 jakość planu, projektu) są udokumentowane w formie pisemnej lub w formie graficznej (np. schemat procesu), wtedy łatwo udowodnić audytorowi zarówno istnienie planów realizacji szkoleń jak i wielu kontroli i kryteriów akceptacji zgodnych z normą. Sam początek planowania realizacji szkolenia stanowią cele związane z jakością, w tym wymagania klienta i uregulowania prawne (np. EFS). One decydują o kształcie szkolenia. Kolejnym krokiem jest zapewnienie, że wszystkie czynności (tj. procesy), dokumenty i zasoby potrzebne do realizacji szkolenia są dostępne. Jest to szczególnie istotne, gdy ma być wprowadzony nowy kurs. Ponadto norma wymaga, aby istniały odpowiednie metody i kryteria akceptacji dotyczące zarówno szkoleń jak i procesów. Istnieje tu jeden warunek dotyczący dokumentacji: powinno określić się jakie zapisy mają być generowane przez procesy i zobowiązać się do dostarczenia dowodów zgodności kursu szkoleniowego. Zazwyczaj są to zwykłe dokumenty dostaw, takie jak umowy z klientem lub równoważny dokument (który zostanie zaprezentowany przy opisie wydajności procesów). Określenie potrzeb edukacyjnych Norma ISO 29990:2010 wskazuje na potrzebę dostosowania usług edukacyjnych do potrzeb edukacyjnych grupy docelowej. Powinna zostać przeprowadzona analiza potrzeb edukacyjnych aby upewnić się, że uwzględniono: dotychczasowe wykształcenie i kwalifikacje kursanta; specyficzne cele i życzenia zainteresowanych stron, np. nie tylko kursantów, ale także osób finansujących naukę; życzenia uczniów dotyczące własnych potrzeb i celów; potrzeby w zakresie języka, kultury i innych specjalnych potrzeb, np. osób niepełnosprawnych ; oczekiwania zainteresowanych stron co z rozwoju swoich umiejętności i kompetencji. Należy również dopilnować, aby treści i stosowane metody kształcenia były odpowiednie i wystarczające do osiągnięcia efektów kształcenia. Jeśli wymagane są od kursantów umiejętności wstępne, powinno to być jasno zaznaczone w informacjach dla kursantów. Ostateczna umowa między dostawcą usług szkoleniowych i zainteresowanymi stronami musi zostać zapisana, na przykład w formie podpisanego kontraktu. 62

63 3.4.2 Procesy związane z klientem Organizacja szkoleniowa musi wiedzieć, jakie wymogi klienta w zakresie potrzeb szkoleniowych, podejścia pedagogicznego, dostawy i działań po dostawie takich jak szkolenia typu follow up i ocena sumaryczna, powinna spełniać organizacja. Zazwyczaj te wymagania są wymienione w umowie podpisanej pomiędzy klientem i organizacją szkoleniową. Równie ważne jest, aby zidentyfikować ukryte i ciche potrzeby klienta, to jest potrzeby klienta, których nawet on sam nie jest świadomy. Poprzez głęboką analizę kwestionariuszy zadowolenia klientów niektóre z tych potrzeb mogą być wykryte, ale to wymaga znacznie więcej niż tylko podsumowana wyników - niezbędna jest głęboka analiza przyczyn. Innymi środkami pozwalającymi na uzyskanie wglądu w wymagania klientów są wywiady, udział we wspólnych projektach z klientami itp.. Ponadto organizacja szkoleniowa musi określać wymagania, które nie są definiowane przez użytkowników, ale konieczne np. cele szkolenia, które będą finansowane. Przykładem tego mogą być pewne zasady prawne i normy ustanowione przez organy państwowe, akredytacje lub EFS. Dodatkowo, wymagania ustawowe i regulacyjne muszą być kierowane podczas projektowania, wdrażania, realizacji i ewaluacji szkoleń. Potrzebne informacje powinny być dostępne dla każdej osoby zaangażowanej w organizację. I wreszcie, ostatni punkt dodatkowych wymagań odnosi się do cech szkolenia, które są opracowane w odpowiedzi na niewymienione oczekiwania klienta. Są to oczekiwania, które są ukryte i nie zostały zwerbalizowane przez klienta, ale oparte są na idei organizacji szkoleniowej, która dba o klienta. Norma 9001:2008 wymaga również, aby przegląd wymagań dotyczący szkolenia był dokonany przed zobowiązaniem się do dostarczenia produktu. Przegląd ten powinien obejmować wszystkie istotne czynności, których dotyczy nowe szkolenie, na przykład dotyczące podpisania umowy. Na przykład, w razie zapytania o zorganizowanie szkolenia, w celu spełnienia wymagań klienta, należy sprawdzić dostępność trenerów i sal szkoleniowych, możliwość ewentualnych zmian programowych w porównaniu do poprzednich analogicznych kursów itp.. W szczególności norma wymaga, że powinno się sporządzić udokumentowany zapis przeglądu, przy czym może to być podpis lub wejście do systemu komputerowego. Procesy związane z klientem obejmują również komunikację z klientem, która ma zapewnić klientowi właściwą informację na temat oferowanego szkolenia (przy pomocy np. broszury i arkusza danych) oraz skuteczną obsługę zapytań, wniosków, skarg klientów i innych opinii. 63

64 Wszystkie wymagania określone w niniejszym punkcie są w sposób naturalny zawarte w normalnym procesie obsługi szkoleń. Ponownie zalecamy tutaj dokumentację procesu, aby udowodnić jego istnienie Projektowanie i rozwój Poniższe zapisy są narzucane przez normę w celu zapewnienia, że działania projektowe i rozwojowe prowadzone są systematycznie, w tym, że wszystkie istotne informacje są dostępne przez cały czas i są poddawane regularnym przeglądom: Ewidencja produktów początkowych dotyczących wymogów szkoleniowych; w tym wymagań funkcjonalnych i wydajnościowych, wymogów ustawowych i regulacyjnych, w stosownych przypadkach informacji o poprzednich podobnych projektach, oraz innych zasadniczych wymogach. Przykład: Program szkolenia wraz ze wszystkimi niezbędnymi szczegółami. Zapisy z przeglądu konstrukcji i rozwoju; Chodzi o to, aby sprawdzić produkty końcowe (programy nauczania, wykorzystanie sprzętu audiowizualnego, obliczenia, itp.) na określonych produktach początkowych, ocenić, jak dobry jest projekt, zidentyfikować problemy i proponować niezbędne działania. Przykład: Podpis osoby upoważnionej na programie nauczania po przeglądzie. Zapisy z weryfikacji; Weryfikacja oznacza, że istnieje obiektywny dowód, że określone wymagania zostały spełnione. Przykład: autoryzowany podpis na liście dla trenerów dla konkretnego szkolenia. Zapisy z walidacji; Walidacja potwierdza, że np. rzeczywista platforma szkoleniowa działa tak, jak powinna w określonych warunkach. Walidacja powinna zostać zakończona przed dostawą lub realizacją szkolenia. Przykład: prototypy e-treści. Ewidencja zmian w projektowaniu i rozwoju; zmiany powinny zostać poddane przeglądowi, sprawdzone, zweryfikowane i zatwierdzone przed wejściem w życie. Przykład: autoryzowany podpis na rysunku. Jeżeli działania związane z projektowaniem i rozwojem są raczej proste, wygodne jest połączenie na przykład przeglądu i weryfikacji w jednym działaniu. W małych organizacjach szkoleniowych odpowiedzialność i uprawnienia dotyczące projektowania i rozwoju bardzo często spoczywają na barkach tylko kilku osób, a być może tylko na właścicielu. Ponadto, nierzadko nowe pomysły na projektowanie i rozwój pochodzą od klienta, albo od użytkownika końcowego lub od podwykonawcy. 64

65 Projektowanie usług związanych z uczeniem się Norma ISO 29990:2010 stwierdza potrzebę dostosowania usług związanych z uczeniem się w zakresie szczegółowych celów i planowanych efektów uczenia się. Uczenie się podlega ocenie, monitoringowi i ewaluacji, powinno też być odpowiednio udokumentowane. Na etapie planowania programu nauczania, prowadzący szkolenie powinien dobrać odpowiednie metody, które odpowiadają celom szkolenia i uwzględniać specyficzne potrzeby poszczególnych kursantów. Należy również zapewnić środki wspierające naukę indywidualną oraz grupową. Program powinien być udokumentowany. Role i obowiązki wszystkich zainteresowanych stron (dostawcy, trenerów, kursantów, itp.) powinny być jasno zdefiniowane dla całego procesu uczenia się Zaopatrzenie Nie wszystkie zakupione produkty i usługi są równie istotne dla osiągnięcia jakości końcowego szkolenia, a zatem nie wymagają takiego stopnia kontroli, jak inne produkty i usługi, o bardziej krytycznym znaczeniu. Czasami wystarczy sprawdzić ilości i ewentualne uszkodzenia tranzytowe przesyłki np. materiałów eksploatacyjnych, ale gdy zakupiony produkt ma bardziej krytyczne znaczenie np. w przypadku usług trenera zewnętrznego, kontrola przed podpisaniem umowy szkoleniowej może być właściwa. Inne sposoby kontroli zleconych procesów dokonywane są poprzez przeprowadzanie okresowych audytów trenera, przez szczegółowe monitorowanie satysfakcji klienta, lub też zapewnienie pełnej specyfikacji parametrów procesu, które muszą być spełnione (ISO / TC 176/SC 2: Wytyczne w sprawie "Procesy zlecone na zewnątrz"). Norma wymaga, aby organizacja szkoleniowa dokonywała oceny i selekcji dostawców, w naszym przypadku trenerów zewnętrznych, w celu zapewnienia, że spełniają oni wymagania. Kryteria wyboru i oceny są niezbędne. Jednym z kryteriów może być udokumentowany dotychczasowy przebieg pracy trenera lub posiadanie certyfikowanego systemu zarządzania jakością przez dostawcę. Oceny można dokonać, przeglądając zapisy dotychczasowych wyników, oglądając pomieszczenia dostawców, ocenę wyników lub badania ankietowe (kwestionariusz dotyczący kilku najważniejszych kwestii skierowany do dostawców), np. deweloperów szkoleniowych. 65

66 Ocena dostawców musi być powtarzana w celu zapewnienia, że są oni stale w stanie spełniać wymagania. Zgodnie z normą, powinno się sporządzać zapisy wyników ocen i wszelkich niezbędnych działań, jak zapisy dotychczasowych wyników trenerów, wykaz zatwierdzonych ekspertów itp. Prawidłowo sformułowane ogłoszenia dotyczące zaopatrzenia powinny jasno definiować zakupioną usługę (cechy, liczbę godzin pracy lub osobodni, wymaganego terminu dostawy, możliwości badań lub inspekcji, itd.). Powinno być jasno określone czy istnieją wymagania dotyczące przeglądu, zatwierdzenia lub innych kwalifikacji. Weryfikacja zakupionych usług oznacza, że usługi są kontrolowane lub w inny sposób zweryfikowane, w celu zapewnienia, że spełniają one określone warunki zakupu. Norma nie mówi, że wszystkie usługi przychodzące muszą być kontrolowane. Natomiast, firma może swobodnie decydować o metodach weryfikacji. Osoba odpowiedzialna za zaopatrzenie powinna posiadać odpowiednią wiedzę i umiejętności, aby gdy jest to konieczne złożyć skargę do dostawcy, ponieważ jest to sposób na poprawę jakości działalności zarówno własnej, jak i dostawcy Produkcja i usługi Jest to wymóg normy, pozwalający upewnić się, że procesy szkoleniowe są skuteczne i że skupiają się na zapobieganiu niezgodnościom, a nie na badaniach. Kontrolowane warunki oznaczają, w stosownych przypadkach, że są dostępne odpowiednie informacje (dane, programy, potrzeby szkoleniowe itp.), stosowany jest odpowiedni sprzęt audiowizualny i konserwacja prewencyjna, procesy są monitorowane i mierzone z użyciem odpowiednich narzędzi oceny oraz, że istnieją odpowiednie sposoby i procedury związane z dostawą szkolenia. Wymagania te mogą wydawać się sztuczne, ponieważ w praktyce wiele z nich jest już w użyciu - analiza potrzeb szkoleniowych na pewno zawiera odpowiednią dokumentację, odpowiedni sprzęt audiowizualny, dokładne wymagania, aby sprostać wszystkim kryteriom oraz szczegółowe procedury do zastosowania a przed przeprowadzeniem szkolenia. Język normy brzmi nieco sztucznie, ale odnosi się do codziennych, praktycznych zabiegów, które muszą być skuteczne. Ogromny nacisk kładzie się na działania profilaktyczne: są to działania prewencyjne mające na celu zapewnienie, żeby maszyny takie jak sprzęt audiowizualny, drukarki i kopiarki były sprawne, na prewencyjnej identyfikacji czynników, które mogą się pojawić w postaci niezgodności, błędów, braku informacji, skarg klientów itp. 66

67 Co do zasady, w szkoleniach produkt końcowy nie może zostać zweryfikowany poprzez monitorowanie i pomiar, jako że braki stają się widoczne dopiero po rozpoczęciu szkolenia. W takiej sytuacji należy udowodnić, że same procesy, są wykwalifikowane na równi z personelem. Nazywa się to walidacją procesów. W odniesieniu do poprzedniego rozdziału, powinny być sporządzone zapisy weryfikujące fakt, że procesy szkoleniowe są wykwalifikowane i zdolne do wytworzenia zaplanowanych produktów. Procesy takie mogą dotyczyć odpowiednio: selekcji i zapisów studentów; projektowania programów nauczania dla różnych przedmiotów; opracowania katalogów kursów; przydzielania obciążeń dydaktycznych; zapewnienia podręczników na potrzeby laboratoriów i warsztatów; alokacji zasobów niezbędnych do odbywania zajęć poza kampusem; opracowania materiałów szkoleniowych; ustanowienie metod weryfikacji wyników w nauce; przydzielania przestrzeni dla sal lekcyjnych, laboratoriów, bibliotek i innych podobnych miejsc; opieka oraz doradztwo w zakresie możliwości zawodowych; Jeżeli chodzi o identyfikowalność (ang. tracking), norma 9001:2008 stanowi, że "w razie potrzeby, organizacja identyfikuje produkt, za pomocą odpowiednich środków w całej realizacji wyrobu". Ta zmiana normy odnosi się do produktów, a nie do usług. W przypadku tworzenia oprogramowania szkoleniowego jednak, należy wyraźnie stwierdzić, z którą wersja mamy do czynienia. Ze względu na charakter i cele szkoleń, możliwość identyfikowalności nie jest wymagana. W przypadku gdy przepisy lub klient wymagają tego rodzaju dokumentacji, istotne informacje mogą obejmować: programy nauczania, kursy, kody jednostek; rejestry identyfikacyjne studentów; rozkłady zajęć poszczególnych grup; podręczniki- notatki; sprzęt laboratoryjny; kontrakty badawcze. Niektóre platformy e-learningowe pozwalają na elektroniczne śledzenie informacji. Ponadto, norma 9001:2008 określa, że "organizacja powinna identyfikować, weryfikować, chronić i zabezpieczać własność klienta przewidzianą użycia lub włączenia do produktu". Własność klienta w przypadku szkolenia mogą stanowić 67

68 poufne informacje dotyczące kwalifikacji personelu, np. potrzeb szkoleniowych itp., które muszą być przechowywane przez instytucję szkoleniową jako takie. "Jeżeli własność klienta zostanie utracona, uszkodzona lub w inny sposób stwierdzono, że nie nadaje się do użytku, należy to zgłosić do klienta i osób prowadzących ewidencję." Rozdział ten, co do zasady, nie ma zastosowania dla organizacji szkoleniowych. Przykładem zastosowania tego rozdziału jest przypadek badań lekarskich lub zaświadczeń powierzonych przez słuchacza do organizacji szkoleniowej, a także urządzeń, materiałów eksploatacyjnych itp. powierzonych organizacji szkoleniowej do celów szkoleniowych przez firmę klienta. Świadczenie usług edukacyjnych Norma ISO 29990:2010 stanowi, że przed rozpoczęciem szkolenia, organizacja informuje kursantów o celu, formie i treściach kursu oraz o metodach oceniania. Kursanci powinni być informowani o swoich obowiązkach. Powinni również wiedzieć, jakie istnieją procedury w przypadku niezadowolenia ze szkolenia lub innych kwestii spornych. Organizacja szkoleniowa zapewnia uczącym się dostęp do wszystkich zasobów określonych w programie nauczania. Należy również zapewnić dostępność pomocy ze strony wszystkich osób odpowiedzialnych za usługę. 68

69 ROZDZIAŁ 4. POMIAR I OCENA PROCESÓW JAKOŚCIOWYCH 4.1 Kontrola i monitoring urządzeń pomiarowych Organizacja powinna, w razie potrzeby, mierzyć wydajność produktu i procesu monitorowania za pomocą odpowiednich urządzeń, aby się przekonać, że produkt spełnia wszystkie jej wymagania. Powyższe wymaganie normy 9001:2008 dotyczy kontroli urządzeń monitorujących i pomiarowych stosowanych przez organizację w celu wykazania zgodności swoich produktów / usług na różnych etapach ich realizacji z określonymi wymaganiami. Monitorowanie i pomiary powinny być przeprowadzone w trakcie realizacji szkolenia w celu zapewnienia zgodności z planem szkoleń. Mogą one zawierać profile wydajności słuchaczy, ocenę osobistych zapisów, pisemne ewaluacje kursu, w których zwraca się uwagę, czy trenerzy realizują plan, przeprowadzają egzaminy itd. Narzędziami do monitorowania i pomiaru mogą być oprogramowanie, kwestionariusze, testy itp. Systemy pomiarowe powinny być zatwierdzone pod względem ich niezawodności i przydatności. W przypadku, gdy wykryto pominięte lub nieprawidłowe szkolenia, organizacja szkoleniowa może dostarczyć brakujące lub skorygowane szkolenie. 4.2 Pomiary, analiza i doskonalenie Rozdział dotyczący monitorowania i pomiaru wymaga, aby organizacja szkoleniowa posiadała i używała odpowiednich i wiarygodnych metod monitorowania i pomiaru satysfakcji klienta. Wskaźniki satysfakcji klienta powinny być udokumentowane i poparte obiektywnym dowodem. Wyniki badania satysfakcji klienta powinny być regularnie przekazywane zainteresowanym stronom. Przykłady monitorowanych i mierzonych wskaźników satysfakcji klienta to przykładowo terminy udzielania odpowiedzi na skargi, badania satysfakcji z obsługi przez personel administracyjny i trenerów. Udokumentowanie procesów dowodzi spełnienia wszystkich odpowiednich wymagań. Norma podkreśla znaczenie satysfakcji klienta. Norma 9001:2008 stanowi: "Jako jeden z pomiarów wydajności systemu zarządzania jakością, organizacja powinna monitorować informacje dotyczące percepcji klienta co do tego, czy organizacja 69

70 spełniła jego wymagania." Ważne jest, aby wszyscy w organizacji wiedzieli, co rozumie się przez zadowolenie i niezadowolenie klienta. Powinno się gromadzić informacje na temat obu powyższych kwestii. Jednym ze sposobów uzyskania informacji zwrotnych od klientów mogą być np. wizyty w siedzibie klienta (lub odwrotnie wizyty klienta w naszej siedzibie), bezpośrednia komunikacja z klientami, rozpatrywanie skarg, ankiety satysfakcji klienta i informacje pochodzące z mediów. Norma 9001:2008 wymaga, aby organizacja przeprowadzała audity wewnętrzne w zaplanowanych odstępach czasu. Audit wewnętrzny jest systematyczną oceną wykonywaną w ramach organizacji w celu zapewnienia, że organizacja stosuje zasady wymagane przez normę i przeprowadza procesy zgodnie z normą oraz wymaganiami własnej organizacji. Audyt powinien być przeprowadzany w zaplanowanych odstępach czasu, ale przynajmniej raz w roku w okresie dwunastu miesięcy i powinien obejmować wszystkie jednostki organizacji. Początkowo, kierownictwo i/lub przedstawiciel kierownictwa musi zaplanować program kontroli w celu podjęcia decyzji co do działań i najbardziej krytycznych obszarów systemu, które muszą zostać poddane audytowi w tym czasie. Muszą tu zostać włączone działania i obszary systemów zarządzania jakością, w których problemy, niezgodności i zmiany były częstsze. Ponadto, należy wziąć pod uwagę wyniki poprzednich kontroli, jeśli ujawniają one obszary niezgodności. Podczas audytu wszystkie braki powinny być zidentyfikowane. Poniżej przedstawiony jest przykład prostej listy audytu, w tym obszarów, które mają być poddane audytowi i jego harmonogramu (Tabela 4). W poniższym przykładzie, kwestie, które są sprawdzone i nie wykazują braków, są oznaczone krzyżykiem. Zauważone braki są zapisane na liście. Chodzi o to, by dokonać sprawdzenia w każdym miesiącu w ciągu jednego roku. Tabela 4: Lista audytu (Skrócona hipotetyczna wersja) Obszar / działanie poddane audytowi Procedury osiągania celów szkoleniowych zostały w pełni zrealizowane. Wymagania systemu zarządzania jakością zostały osiągnięte. Wystarczające środki zostały przewidziane do osiągnięcia celów w zakresie jakości. Zapisy dotyczące jakości określone w systemie zarządzania jakością. Badania satysfakcji klienta. Zestaw szczegółowych wymagań dla trenerów. Stycz eń X X Luty Marze c X X Kwiec ień X Maj Czerwi ec 70

71 Ewaluacja szkoleń. Zapisy programów szkoleń i osiągnięć słuchaczy. X X Norma 9001:2008 wymaga udokumentowanej procedury audytów wewnętrznych: Udokumentowana procedura może być opisana w podręczniku jakości, z określeniem zakresu, częstotliwości, metody kontroli i ewidencji. Organizacja powinna mieć co najmniej dwóch audytorów wewnętrznych, ponieważ audytor wykonujący audyt nie powinien kontrolować swojej własnej pracy. Zazwyczaj audytorami są pracownicy organizacji, ale w razie potrzeby mogą być nimi również konsultanci zewnętrzni. W małej organizacji, w której pracuje tylko kilku pracowników, jeden audytor zwykle jest właścicielem, a inny jest kierownikiem lub osobą o szerokiej wiedzy na temat zagadnienia będącego przedmiotem audytu. Audytorzy przedkładają sprawozdanie z wyników audytu kierownictwu, które jest odpowiedzialne za wdrożenie działań naprawczych bez zbędnej zwłoki, w celu wyeliminowania stwierdzonych niezgodności i ich przyczyn. Powinny istnieć dowody na to, że działania naprawcze zostały podjęte i, że są skuteczne. Punkt normy 9001:2008 dotyczący monitorowania i pomiaru procesów, "organizacja stosuje odpowiednie metody monitorowania oraz, tam gdzie ma to zastosowanie, pomiar procesów systemu zarządzania jakością", oznacza, że gdy organizacja szkoleniowa ustaliła już odpowiednie metody, powinny one zostać wdrożone. Rozdział ten jest właściwie powtórzeniem tego, co zostało już wcześniej powiedziane o monitorowaniu i pomiarze procesów. Przykładami monitorowanych procesów mogą być: stosowanie zapisów i ocen; programy szkoleniowe. Organizacje szkoleniowe powinny udokumentować metody użyte do pomiaru procesów, takie jak analiza porównawcza, metody statystyczne itp. Podobnie, rozdział monitorowanie i pomiar produktu szkoleniowego, określa, że organizacja powinna monitorować i mierzyć właściwości wyrobu w celu zweryfikowania, czy wymagania dotyczące produktu zostały spełnione. Jest ona w rzeczywistości ponownym przywołaniem metod wdrożeniowych. Metodami tymi mogą być, na przykład, specyficzne procesy oceny takie jak ocena, testy i egzaminy. Są one stosowane w celu oceny postępów prac prowadzących do spełnienia wymagań programowych. W praktyce, wymóg ten jest spełniony w wyniku kontroli i inspekcji procedur, za pomocą badań i odpowiednich dokumentów. Dokumenty te powinny być rejestrowane, aby można było udowodnić, że osiągnięto zaplanowane cele szkoleniowe. Monitorowanie usług edukacyjnych Zgodnie z normą ISO 29990:2010, dostawca usług związanych z uczeniem się otrzymuje informacje zwrotne od osób uczących się na temat skuteczności środków i metod stosowanych przez trenerów. 71

72 Wyniki powinny zostać poddane ocenie, przy czym monitorowanie usług edukacyjnych wymaga oceny na trzech poziomach: Ocena celów i zakresu Należy zapewnić, że ogólne i szczegółowe cele ewaluacji są opisane, metody oceny są rejestrowane, a planowane cele ewaluacji są spełnione. Ocena uczenia się Dostawca musi ocenić, w jakim stopniu każdy uczeń zrealizował zaplanowane cele edukacyjne. Ocena usługi edukacyjnej Ważne jest, aby zbadać usługę jako całość, w zakresie perspektyw, procedur i uzasadnienia. Powinny zostać opracowane sprawozdania z oceny, zawierające opis procesu kształcenia, cele, zainteresowane strony, opis kompetencji ewaluatorów i środowiska uczenia się Kontrola wyrobu niezgodnego Norma 9001:2008 stanowi, że organizacja powinna zapewnić, że produkt, który nie spełnia wymagań jest zidentyfikowany i kontrolowany, aby zapobiec jego niezamierzonemu użyciu lub dostawie. W organizacji szkoleniowej niezgodność może dotyczyć aktywności i osiągnięć studentów, planów szkoleniowych, materiałów pomocniczych, narzędzi itp. Gdy niezgodność jest korygowana, norma wymaga, aby podlegała ona ponownej weryfikacji przez właściwy organ lub, w stosownych przypadkach, przez klienta Analiza danych Rozdział ten dotyczy wymagań organizacji w celu ustalenia, gromadzenia i analizowania odpowiednich danych dotyczących zadowolenia słuchaczy, zgodności szkoleń, właściwości i trendów związanych z procesami i samym szkoleniem, w tym możliwości działań zapobiegawczych i trenerów, "w celu wykazania przydatności i skuteczności systemu zarządzania jakością oraz oceny gdzie możliwe jest ciągłe doskonalenie skuteczności systemu zarządzania jakością ". Dane mogą zostać pobrane z różnych źródeł, a mianowicie: przegląd zarządzania; trenerzy, słuchacze, pracownicy administracyjni; przegląd potrzeb szkoleniowych; wydajność produktów szkoleniowych, szkolenia (podręczniki, testy itp.); zadowolenie klienta; ocena trenerów; wyniki audytów; 72

73 monitorowanie i pomiar na początku, w trakcie i po zakończeniu procesu; niezgodności. Zgromadzone dane mogą być przetwarzane na różne sposoby w celu uzyskania bardziej kompleksowych i przydatnych informacji: wykresy przepływu; statystyczne wykresy kontrolne; diagramy Pareto; schematy przyczynowo-skutkowe. Następnie powinny być one użyte w celu wsparcia doskonalenia za pomocą działań korygujących i zapobiegawczych. 4.3 Audit wewnętrzny Audyty wewnętrzne - znane również jako First Party Audits - są zwykle przeprowadzane przed pierwszą oficjalną certyfikacją, a ponadto w czasie dwóch kolejnych niezależnych audytów. Organizacja powinna przeprowadzać audyty wewnętrzne w zaplanowanych odstępach czasu w celu określenia dwóch różnych cech systemu jakości. Po pierwsze, należy udowodnić zgodność z zaplanowanymi ustaleniami, z wymaganiami normy 9001:2008 oraz z własnymi wymaganiami systemu zarządzania jakością, a po drugie powinno się dostarczyć dowody skutecznego wdrożenia i utrzymania systemu. Należy podkreślić, że audyt wewnętrzny powinien być przeprowadzony, gdy SZJ jest już (oficjalnie) wdrożony i działa, tak aby można było ocenić jego funkcjonowanie i skuteczność. Z tego powodu wskazane jest, aby pierwszy audyt wewnętrzny dokonany był co najmniej 3 miesiące po inauguracji SZJ. Pozwoli to organizacji udowodnić, że SZJ działa w sposób prawidłowy. Konieczne jest, aby audyt wewnętrzny nastąpił przed audytem certyfikacyjnym, ponieważ jest to jeden z warunków koniecznych, które organizacja starająca się o certyfikację SZJ powinna spełnić Etapy przeprowadzania auditu wewnętrznego Przeprowadzenie audytu wewnętrznego składa się z trzech głównych etapów, opisanych w udokumentowanej procedurze: Przygotowanie, informacje i planowanie: wszystkie zaangażowane osoby powinny zostać poinformowane na czas, kiedy i jak długo powinny być przygotowane do audytu wewnętrznego. Kontrola dokumentów SZJ: dokumenty te może stanowić Księga Jakości, opisy procesów, raporty jakości, procedury, instrukcje pracy, itp. Doświadczony audytor rozpozna krytyczne obszary i elementy i skupi swoją pracę na tych polach. 73

74 74 Audyt wewnętrzny: (wprowadzenie, analiza i badania, opis zmienności, raport końcowy i dokumentacja) większość audytorów wewnętrznych korzysta z predefiniowanej listy kontrolnej, która jest produktem końcowym poprzedniej kontrolnej fazy rozmów i dokonuje dodatkowych inspekcji. Listy kontrolne audytu mają na celu zapewnienie, że niczego nie brakuje, a także wskazanie obszarów krytycznych oraz zapewnienie zapisu dopuszczalnych i niedopuszczalnych dowodów. Wszystkie niedopuszczalne dowody muszą być rejestrowane i śledzone w celu zgłoszenia niezgodności. Każde działanie w trakcie kontroli powinno być zgodne z cyklem: zapytaj zobacz - sprawdź - zapisz. Program audytu powinien być zaplanowany z uwzględnieniem stanu i znaczenia różnych uruchomionych w organizacji procesów. Powinno się określić kryteria, zakres, częstotliwość i metody audytu. W mniejszych organizacjach przedstawiciel kierownictwa jest bardzo często również audytorem. Osoba ta jest odpowiedzialna za audyt, powinna być zatem obiektywna i bezstronna, jedynym ograniczeniem jest przeprowadzanie audytu swojej własnej pracy. Podsumowując, można wyróżnić 8 głównych punktów, które opisują zachowania audytora wewnętrznego podczas procesu audytu: Działanie zorientowane na cel Określenie motywacji pracownika Określenie minimalnych akceptowalnych norm Rozpatrzenie stosunku wynagrodzenia do pracy Opieranie się wyłącznie na faktach, a nie na założeniach Jeżeli niezgodność zostanie wykryta nie należy krytykować, ale szukać przyczyn, rejestrować wszystkie dane, spróbować ocenić, czy niezgodność stanowi pojedynczy przypadek, czy jest "normą. Traktowanie siebie jako partnera kontrolowanych osób Uczciwa komunikacja (wyjaśnienia, pytania otwarte, umiejętność słuchania) W efekcie sporządzony jest i przedstawiony kierownictwu raport niezgodności. Raport taki powinien zawierać: Cele kontroli Zakres i cel audytu; w szczególności określenie jednostek organizacyjnych i funkcjonalnych lub procesów poddanych audytowi oraz okres, którego audyt dotyczy Określenie klienta audytu Datę i podpis audytora Członków zespołu audytującego; Określenie lidera zespołu audytującego oraz członków i uczestników badanej organizacji Daty i miejsca, w których były prowadzone działania kontrolne Kryteria audytu odpowiednie dokumenty (Norma 9001:2008, Księga Jakości, procedury itp.)

75 Wyniki audytu Wykryte niezgodności Ocena zgodności z normą 9001:2008; Wnioski z audytu ocena zgodności i możliwości osiągnięcia określonych celów jakościowych przez SZJ Kierownictwo, które jest odpowiedzialne za organizację audytu, powinno upewnić się, że zidentyfikowane problemy (korygujące i zapobiegawcze działania doskonalące) są niezwłocznie rozwiązywane. Celem jest, aby wykryć i wyeliminować przyczyny niezgodności i ich podłoże. Kolejne działania powinny obejmować: weryfikację oraz sprawozdawczość i dokumentację wyników. Tylko w przypadku, gdy wyniki kontroli wewnętrznej wykazują wysoką zgodność z normą 9001:2008 organizacja może starać się o certyfikację SZJ, co stanowi kolejny logiczny etap. Jeśli w trakcie audytu wewnętrznego dochodzi do wykrycia wielu poważnych niezgodności, organizacja powinna zdecydowanie rozważyć odroczenie audytu zewnętrznego i rozpocząć działania w celu wyeliminowania niezgodności. Dzieje się tak zwłaszcza, gdy pojawią się problemy wśród pracowników i wymagane są nowe / dodatkowe szkolenia, które często kosztują więcej czasu niż uporządkowanie dokumentacji lub rozwiązanie problemów systemowych Minimalne warunki, które należy spełnić, aby przeprowadzić wstępny audit certyfikacyjny Aby przystąpić do wstępnego audytu certyfikacyjnego organizacja powinna wdrożyć SZJ w solidny, niepodważalny sposób. Oznacza to, że przed audytem certyfikacyjnym: procesy SZJ muszą być zaplanowane, a ich cele określone, audyty wewnętrzne muszą być zaplanowane, a ich program musi być wdrażany skutecznie i sensownie, co najmniej jeden przegląd systemu zarządzania musi zostać przeprowadzony w celu oceny skuteczności SZJ, muszą być stosowane procedury korygujące i podejmowane działania zapobiegawcze, muszą być uruchomione wszystkie środki niezbędne do kontroli jakości produktów dostarczanych przez organizację. Ponadto SZJ musi być w pełni zdefiniowany, sformalizowany (w szczególności w Księdze Jakości) i realizowany. Wszystkie procedury wymagane przez normy 9001 i dokumenty określone przez organizację w celu zapewnienia skutecznego działania i kontroli procesów muszą być zidentyfikowane i kontrolowane. 4.4 Audyt przeprowadzany przez osoby trzecie Audyty certyfikacyjne lub inne audyty przeprowadzane przez osoby trzecie to ważne punkty wszystkich procesów certyfikacji norm serii 9000:2008. Wiele problemów i niespodzianek można uniknąć dzięki dokonaniu profesjonalnego wyboru i 75

76 zarządzaniu procesem certyfikacji, ponieważ wiele organizacji nie docenia znaczenia tej części Jednostka certyfikująca Przy wyborze jednostki certyfikującej do przeprowadzenia certyfikacji norm serii 9000:2008, istnieją pewne aspekty, które organizacja musi wziąć pod uwagę. Pierwszym aspektem jest fakt, że organizacja może wdrożyć normy serii 9000:2008 bez uzyskania certyfikatu, ale wiele przemawia za niezależnym audytem: na przykład, może to być wymóg wynikający z umowy lub przepisów prawnych, może to być zapotrzebowanie rynku lub preferencja klientów, czasem też kierownictwo sądzi, że audyt będzie motywować pracowników poprzez ustalenie jasnego celu dla rozwoju systemu zarządzania. Jeżeli została podjęta decyzja, aby ubiegać się o certyfikat ISO 9001:2008 niektóre z poniższych kryteriów wyboru jednostki certyfikującej powinny być brane pod uwagę: Organizacja powinna ocenić kilka jednostek certyfikujących Należy wyjaśnić, czy jednostka certyfikująca posiada akredytację, a jeśli tak, to przez kogo wydaną. Akredytacja oznacza, że jednostka certyfikująca została oficjalnie uznana jako właściwa do przeprowadzenia certyfikacji w określonych sektorach działalności gospodarczej przez krajowy organ akredytacyjny. Najtańsza jednostka certyfikująca może okazać się najbardziej kosztowna, jeżeli przeprowadzony przez nią audyt jest poniżej normy, lub jeżeli jej certyfikat nie jest uznawany przez klientów organizacji. Należy ocenić, czy jednostka certyfikująca ma audytorów z doświadczeniem w sektorze gospodarczym organizacji Proces certyfikacji Proces certyfikacji nie przebiega nigdy w ciągu jednego dnia. Wymagane jest przygotowanie i współpraca z audytorami zewnętrznymi, ponieważ muszą oni być poinformowani o formalnych aspektach systemu zarządzania jakością w organizacji, takich jak instrukcje i procedury, a także kilka podstawowe dane dotyczące samej organizacji (rozmiar, dziedzina itd.). Współpraca z jednostką certyfikującą odbywa się w kilku etapach: Pierwsze informacje / Spotkanie przygotowawcze; Audyt wstępny (krok opcjonalny); Audyt certyfikacyjny oraz Kontrolne audyty okresowe. Spotkanie informacyjne będzie pierwszą okazją dla przedstawicieli organizacji na spotkanie (nawiązanie kontaktu) z jednostką certyfikującą ISO Celem spotkania jest określenie obszaru certyfikacji. Procedura rozpoczyna się od wypełnienia formularza przez klienta. Informacje (takie jak zakres certyfikacji, w tym wykluczenia SZJ;. ogólne cechy organizacji składającej wniosek, istotne aspekty procesów i operacji SZJ, miejsca /lokalizacje/, procesy 76

77 zlecone na zewnątrz, pracownicy instytucji zaangażowani w SZJ itp.) dostarczone jednostce certyfikacyjnej pozwalają jej na stworzenie projektu certyfikacji. Po zatwierdzeniu przez organizację wnioskodawcy (podpisana umowa), audyt certyfikujący może odbywać się na z góry określonych i uzgodnionych warunkach (czas/czas trwania audytu, zespół audytorów, koszty certyfikacji) Przy określaniu czasu trwania audytu dla realizacji audytów SZJ, jednostka certyfikująca bierze pod uwagę pewne aspekty, takie jak rozmiar i złożoność organizacji; kontekst technologiczny i regulacyjny; prace zlecone na zewnątrz (outsourcing) w zakresie SZJ, wyłączenia SZJ, liczbę lokalizacji, ryzyko związane z produktami, procesami lub działaniami organizacji itp. Wiele małych firm lub organizacji może zostać poddanych audytowi przez jednego audytora w ciągu jednego dnia, natomiast bardzo duże organizacje mogą być badane przez kilku biegłych audytorów przez kilka dni. Chociaż audyt wstępny nie jest wymogiem formalnym do certyfikacji, przeprowadzenie go może być bardzo korzystnym krokiem dla wielu organizacji, ponieważ sprawdza się dokumentację pod względem zgodności z normą Zapewnia to jednocześnie analizę braków i ocenę aktualnego stopnia spełnienia wymagań normy 9001 : Audyt wstępny pomaga kształcić pracowników i kierownictwo w dziedzinie audytu przez osoby trzecie. Jest to również okazja do wyeliminowania wielu możliwych niespodzianek i pomaga osobom odpowiedzialnym za wdrażanie SZJ upewnić się, że proces jest na drodze do udanej certyfikacji. Audyt certyfikacyjny: oprócz oceny, czy system zarządzania organizacją jest zgodny z normą 9001:2008, wstępny audyt certyfikacyjny ocenia również, czy system jest skutecznie wdrożony i efektywnie utrzymywany i pozwala na prowadzenie planowanej polityki i osiągniecie celów organizacji. Audyt certyfikacyjny jest prowadzony w dwóch etapach, zgodnie z normą ISO / IEC Celem etapu 1 audytu certyfikacyjnego jest ocena zgodności dokumentacji SZJ z wymaganiami normy 9001:2008, w celu zweryfikowania statusu certyfikowanej organizacji jej gotowości do przeprowadzenia etapu 2. Celem etapu 2 audytu certyfikacyjnego jest ocena wdrażania i skuteczności systemu zarządzania jakością w kontekście wymagań normy 9001:2008. Etap 2 audytu prowadzi do decyzji o certyfikacji. Jeśli wyniki etapu 2. audytu są zadowalające, zostaje wydany certyfikat ważny przez okres 3 lat. Audyty są zwykle dokonywane poprzez: zwiedzenie obiektów i obserwację bieżącej działalności, wywiady z pracownikami, przegląd dokumentacji i ocenę zapisów związanych z jakością. W większości przypadków, na zakończenie audytu organizowane jest spotkanie zamykające, podczas którego przedstawia się klientowi wyniki i wnioski z audytu (aspekty zarówno pozytywne, jak i negatywne), w tym zalecenia dotyczące certyfikacji. Jeżeli wykryto niezgodności, przedstawia się je również klientowi wraz z wnioskiem o korektę i działania korygujące, z uwzględnieniem ram czasowych działań, które należy podjąć w celu wyeliminowania stwierdzonych niezgodności. W 77

78 przypadku niezgodności należy zapewnić wymagane działania następcze. (Weryfikacja skuteczności korekty i działań naprawczych może być przeprowadzona na podstawie przeglądu dokumentacji dostarczonej przez klienta, lub w razie potrzeby, poprzez weryfikację na miejscu.) Po pomyślnym zakończeniu procedury certyfikacyjnej i pozytywnej decyzji o certyfikacji podjętej przez jednostkę certyfikującą, przyznany zostaje certyfikat zgodności z normą 9001:2008, z trzyletnim okresem ważności. Po przyznaniu certyfikatu, audytorzy będą okresowo powracać w celu rutynowej kontroli. Te badania następcze zapewniają, że certyfikat SZJ pozostaje w zgodności z normą 9001:2008 oraz, że system jest utrzymywany, nadal skutecznie działa i jest ciągle doskonalony. W okresie ważności certyfikatu przeprowadzone są dwa audyty kontrolne. Po upływie trzyletniego okresu, przed datą wygaśnięcia certyfikatu jednostka certyfikująca będzie wzywać klienta (posiadacza certyfikatu) do odnowienia certyfikatu na kolejne 3 lata. Audyt odnowienia zwykle zajmuje mniej czasu, niż pierwsza certyfikacja, o ile nie zaszły istotne zmiany w systemie zarządzania jakością organizacji klienta. 78

79 ROZDZIAŁ 5. DZIAŁANIA NA RZECZ CIĄGŁEGO DOSKONALENIA 5.1 Znaczenie "doskonalenia" Norma mówi: "Organizacja powinna ciągle doskonalić skuteczność systemu zarządzania jakością poprzez wykorzystanie polityki jakości, celów dotyczących jakości, wyników kontroli, analizy danych, działań korygujących i zapobiegawczych oraz przegląd kierownictwa". W celu uproszczenia owego cyklu ciągłego doskonalenia się, może być ono opisane w następujący sposób: PLAN: polityka i cele prowadzą organizację w kierunku celów. Audity wewnętrzne są prowadzone, w celu zweryfikowania czy procesy są przeprowadzane skutecznie. Dotyczą one także ewentualnych możliwości ulepszeń OCENA: działania naprawcze są realizowane, gdy istnieje na nie zapotrzebowanie, a nie tylko w wyniku auditów i przeglądów zarządzania. Istotne jest, aby upoważnić i zobowiązać pracowników do działań naprawczych w odniesieniu do codziennych operacji. KONTROLA: Jeżeli zauważane są braki, są one uzupełniane podczas przeglądów kierownictwa wraz z innymi istotnymi informacjami dotyczącymi klientów, dostawców, własnych produktów, procesów itp. POPRAWA: W celu osiągnięcia poprawy podejmowane są działania korygujące i zapobiegające. Schemat 7: Krąg ciągłego doskonalenia Norma 9001:2008 kładzie duży nacisk na wyeliminowanie przyczyn i potencjalnych niezgodności. Nie wystarczy zlikwidować objawy problemu, który już się pojawił czyli wyeliminować jedynie skutki niezgodności, ale o to aby reagować na przyczynę problemu lub niezgodności w celu zapobiegania ich ponownemu pojawieniu się. 79

80 Po ustaleniu przyczyn niezgodności, działania naprawcze polegają na zdefiniowaniu i realizacji działań niezbędnych do eliminacji tych przyczyn, a tym samym zapobieżeniu ponownemu pojawieniu się tej niezgodności. Pojedyncze działanie naprawcze może dotyczyć kilku niezgodności. Skuteczność działań naprawczych a posteriori jest mierzona przez ustalenie, że nie ma już ryzyka ponownego wystąpienia niezgodności. Wiąże się to z eliminacją przyczyn i obserwacją, czy niezgodność nie występuje. Normy serii 9000:2008 wyjaśniają, że "działania naprawcze są podejmowane w celu zapobiegania nawrotom, natomiast działania zapobiegawcze są podejmowane w celu zapobiegania nim ". Problemy wymagające działań naprawczych mogą wynikać z: niezgodnego produktu szkoleniowego; nieosiągnięcia celów szkoleniowych; braku realizacji programu nauczania przez trenerów; wysokiego wskaźnika słuchaczy rezygnujących z kursu; wysokiego wskaźnika skarg klientów; wyników audytu, opinii, monitorowania lub pomiaru. W normie stwierdza się, że: "Organizacja powinna określić działania eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności w celu zapobiegania ich powstawaniu. Udokumentowana procedura zostanie ustanowiona w celu zdefiniowania wymagań dotyczących: a) określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn, b) oceny potrzeby podjęcia działań w celu zapobiegania wystąpieniu niezgodności, c) ustalania i wdrażania niezbędnych działań, d) sprawozdania z wyników podjętych działań i e) oceny skuteczności podjętych działań zapobiegawczych. " Organizacja musi mieć świadomość, że model wydajności, skuteczności i efektywności E / E / E (ang. Efficiency/ Effectiveness/ Efficacy) potrzebny jest do osiągnięcia jak najlepszych wyników w celu oceny pod względem standardów jakości zarządzania. Wydajność - zdolność do osiągania wyników przy minimalnym wysiłku i kosztach. Skuteczność - zdolność do osiągnięcia maksymalnych rezultatów przy minimalnym koszcie. Efektywność - zdolność tworzenia rozwiązań przy minimalnej ilości zasobów z możliwymi znaczącymi wynikami. 80

81 Skuteczność działania zapobiegawczego mierzy się a posteriori poprzez: - Weryfikację, czy nie ma ryzyka niezgodności kiedy potencjalne przyczyny zostały wyeliminowane, - lub obserwację, że sytuacja lub zdarzenie rozwinęła się w sposób zadowalający za pomocą wskaźników lub wyników badań. Jeśli wystąpi niezgodność, jest to dowód, że działanie zapobiegawcze było nieskuteczne. Norma wymaga, żeby ustanowić udokumentowane procedury zarówno dla działań korygujących jak i zapobiegawczych. 5.2 Przegląd zarządzania Najwyższe kierownictwo przeprowadza przegląd wyników SZJ w określonych wcześniej odstępach czasu. Norma nie określa tu maksymalnego czasu; jednak powszechną praktyką jest przegląd co najmniej raz w roku lub częściej, w razie potrzeby. Częstotliwość zależy od stanu konkretnego systemu zarządzania jakością. Organizacja na etapie rozwijania swojego SZJ lub na etapie znaczącej zmiany SZJ, albo też w przypadku poważnej restrukturyzacji może przeprowadzać nadzwyczajne przeglądy kierownictwa. Ideą przeglądów jest analiza informacji o wynikach kontroli (wewnętrznej, zewnętrznej), w tym statusu działań korygujących i zapobiegawczych, opinii klientów (w tym reklamacji klientów); wydajności procesu (zdolności procesu, wskaźników efektywności); zgodności produktów, działań podjętych na skutek poprzednich przeglądów zarządczych, rekomendacji usprawnień i zmian, które mogłyby mieć wpływ na SZJ. Inne dane wejściowe dla przeglądu kierownictwa mogą stanowić np. potrzeby szkoleniowe (zawodowe), problemy związane z dostawcami, potrzebne urządzenia, maszyny, środowisko pracy, infrastruktura itp. Przykład 12: Informacje potrzebne do przeglądu zarządzania - Wyniki auditów wewnętrznych i zewnętrznych - Informacja zwrotna od zaangażowanych stron - Działania prewencyjne i korekcyjne - Akcje typu Follow-up oparte na wnioskach z ostaatniego przeglądu 81

82 zarządzania - Osiągnięcie celów - zażalenia - niezgodności - Wyniki ewaluacji usług szkoleniowych Powszechną praktyką jest, że przedstawiciel kierownictwa zbiera informacje niezbędne do przeglądu od odpowiednich osób, po czym przekazuje sprawozdanie na potrzeby przeglądu kierownictwa. Przegląd kierownictwa pozwala określić, w którym miejscu organizacja się obecnie znajduje, w jaki sposób działa i dokąd zmierza. Po dokonaniu przeglądu, kierownictwo powinno określić czy SZJ jest odpowiedni, wystarczający i skuteczny. Na podstawie wejść kierownictwo oceni możliwości doskonalenia i potrzebę zmian w SZJ, w tym potrzebę aktualizacji polityki jakości i celów jakości. W wyniku przeglądu, kierownictwo podejmuje decyzje i działania związane z SZJ i procesami doskonalenia efektywności, doskonalenia produktów związanych z wymaganiami klienta i potrzebami zasobów. Norma 9001:2008 zdecydowanie wymaga udokumentowanego zapisu z przeglądów kierownictwa, który powinien być archiwizowany. Format zapisu zależy od organizacji. Może to być na przykład konwencjonalny protokół z zebrania, raport itd. 5.3 Ciągłe doskonalenie Ciągłe doskonalenie jest jednym z kamieni węgielnych normy ISO 9001 i można je znaleźć w niemal każdym jej elemencie. Każda organizacja wybiera swój własny sposób osiągnięcia tego celu, ponieważ "właściwy sposób" działań doskonalących zależy od wielu czynników, takich jak szybkość zmiany, poziom wiedzy pracowników, stosowanie narzędzi, hierarchia i styl przywództwa. Niezależne od tego, standardowe wymagania normy 9001 stanowią, że każda osoba powinna znać cele jakościowe i wiedzieć jak może się przyczynić się ich realizacji. Kwestię ciągłego doskonalenia należy uwzględnić na każdym poziomie procesów i w każdym elemencie księgi zarządzania jakością, przy czym można wyróżnić trzy główne poziomy doskonalenia: Doskonalenie dotyczące najwyższego kierownictwa: ten poziom organizacyjny musi zadbać, by ramy SZJ (skuteczność i efektywność) były trwale ulepszane, żeby produkty spełniały wymagania klientów i aby używać przede wszystkim instrumentu przeglądów kierownictwa, który jest opisany w normie ISO 9001 (wyniki audytu, opinie klientów, wydajność procesu, zgodność produktu, działania zapobiegawcze i naprawcze, zalecenia dotyczące doskonalenia, itp.). Doskonalenie dotyczące właściciela procesu: jak już wspomniano, właściciele procesów powinni dbać o optymalną wydajność procesów, przy 82

83 czym należy monitorować, mierzyć i poprawiać ją w sposób ciągły. Głównym instrumentem jest zastosowanie wskaźników efektywności procesów zorientowanych. Doskonalenie dotyczące pracownika: każdy pracownik jest odpowiedzialny za produkcję najlepszej jakości (zero odpadów i zero wad) i z tego powodu zostały wprowadzone działania związane z procesem ciągłego doskonalenia (ang. continuous improvement process CIP), takie jak systemy propozycji lub kręgi jakości. Wiele organizacji spotyka się z problemem, że po udanym audycie certyfikacyjnym powraca do normalnej działalności, w której ciągłe działania naprawcze są ograniczone do minimum. Jak wspomniano powyżej, norma ISO wymaga stałej działalności dla ciągłego doskonalenia, która powinna stymulować organizację do kontynuowania wysiłków na rzecz wysokiej satysfakcji klienta i efektywnych procesów wewnętrznych. Można łatwo zauważyć, że oba te elementy zdecydowanie należą do czynników sukcesu niemal każdej organizacji. Organizacje korzystające z SZJ dla potrzeb doskonalenia, tworzą struktury SZJ zorientowane na sukces; z drugiej strony, tak zwana "certyfikacja SZJ" spełniać minimalne wymagania, ale nie prowadzi organizacji w kierunku stania się liderem jakości na rynku. Z doświadczenia wynika, że wiele organizacji wykorzystuje audyty wewnętrzne (audyty systemu, audyty procesu, itp.) jako systematycznie stosowane narzędzia i traktuje ich wyniki jako korygujące i zapobiegawcze działania doskonalące, które zostają następnie omówione na zebraniach kierownictwa. Organizacje, które konsekwentnie stosują takie zintegrowane doskonalenie, gdzie SZJ jest głównym instrumentem normalizacji, pomiaru i poprawy, osiągnęły jeden z najwyższych poziomów ZJ. 83

84 ROZDZIAŁ 6. RELACJE MIĘDZY EQAVET, NORMĄ ISO 9001 i NORMĄ ISO Poniższa tabela przedstawia sposób w jaki EQAVET koresponduje z normą ISO 9001 i ISO 29990, a także niektóre zalecenia dotyczące spełnienia wymogów. Istnieją pewne różnice między EQAVET i normami ISO. EQAVET, jako nadrzędne ramy odniesienia, są bardziej skoncentrowane na organizacjach kształcenia i szkolenia zawodowego, podczas gdy normy ISO koncentrują się na wewnętrznych procesach organizacji i ich wpływie na satysfakcję klienta. W tym aspekcie EQAVET mają szereg wymagań związanych z polityką, zaangażowaniem zainteresowanych stron, partnerstwem oraz silnym naciskiem na samoocenę i plany doskonalenia. Z drugiej strony, normy ISO 9001 i ISO zawierają specyficzne wymagania dotyczące realizacji usług edukacyjnych, które nie są wyraźnie wymienione w EQAVET. Elementem wspólnym natomiast jest tu koncepcja ciągłego doskonalenia, która jest wyraźnie zasygnalizowana w normie ISO 9001, a w EQAVET, stanowi podstawową zasadę, na której ramy są zbudowane. Poniższa tabela została przygotowana w układzie cyklu EQAVET i obejmuje wyłącznie te wymagania norm ISO 9001 i ISO 29990, które są ujęte w ramach EQAVET. 84

85 Tabela 5: Relacje między EQAVET, normą ISO 9001 i normą ISO KRYTERIA EQAVET Planowanie odzwierciedla wspólną dla zainteresowanych stron wizję strategiczną i zawiera wyraźne cele, działania i wskaźniki DESKRYPTOR EQAVET Europejskie, krajowe i regionalne cele polityki VET znajdują odzwierciedlenie w celach lokalnych określonych przez dostawców VET Zadania i cele są ustalone i monitorowane Odbywają sie ciągłe konsultacje z zainteresowanymi stronami w celu określenia konkretnych indywidualnych/ lokalnych potrzeb ISO 9001 ISO Zalecenie 5.1 Zaangażowanie kierownictwa 5.3 Polityka jakosci 4.1 Ogólne wymogi zwiazane z zarządzaniem Cele jakosci 4.2 Strategia i zarządzanie Określenie wymogów zwiazanych z produktem Organizacja kształcenia zawodowego może prowadzić zapisy dotyczące polityki kształcenia i szkolenia zawodowego na poziomie europejskim, krajowym i regionalnym oraz brać pod uwagę działania związane z polityką przy ustalaniu celów i założeń. Organizacja kształcenia zawodowego może zaprojektować proces śledzenia rozwoju polityki kształcenia i szkolenia zawodowego. Wskaźniki realizacji, jak również procedury do obliczania tych wskaźników powinny zostać określone Potrzeby KonKonsultacje ze stronami zainteresowanymi zainteresowan polityką mogą odbywać się poprzez ych stron uczestnictwo w wydarzeniach, organizowanych na szczeblu krajowym lub regionalnym (seminaria, konferencje), konsultacje on-line za pośrednictwem specjalnych stron internetowych lub spotkań osobistych. Konsultacje z uczniami, rodzicami i 85

86 Planowanie odzwierciedla strategiczną wizję wspólną dla zainteresowanych stron i zawiera wyraźne cele, działania i wskaźniki Obowiązki w zakresie zarządzania jakością i rozwoju zostały wyraźnie przydzielone Już od najwcześniejszych etapów planowania, miedzy innymi w zakresie rozwoju jakości, pracownicy są w nie zaangażowani Dostawcy planują wspólne inicjatywy z innymi dostawcami VET Zainteresowane strony uczestniczą w procesie Zakres odpowiedzialn ości i uprawnienia Przedstawiciel kierownictwa Komunikacja wewnętrzna Określenie wymagań 4.8 Alokacja środków 4.7 Zarządzanie komunikacją (wewnętrzną / zewnętrzną) Potrzeby zainteresowan innymi osobami bezpośrednio zaangażowanymi lub pozostajacymi pod wpływem organizacji kształcenia i szkolenia zawodowego mogą nastąpić na drodze regularnych spotkań, badań, forów on-line itp. Jeki Wyznaczono kierownika do spraw jakości. Obowiązki związane z zapewnianiem jakości zostały przydzielone pracownikom i zostały sporządzone opisy stanowisk pracy. Organizacja VET zapewnia uczestnictwo pracowników w zakresie planowania i zarządzania jakością od samego początku procesu. Uczestnictwo to może mieć formę spotkań, podziału pracy i konsultacji z pracownikami w trakcie planowania. Organizacja kształcenia zawodowego może uczestniczyć w spotkaniach w dziedzinie kształcenia i szkolenia zawodowego, rozwijania wspólnych działań z innymi dostawcami VET lub inicjatywach krajowych i regionalnych w zakresie swojej działalności. Organizacja VET zapewnia udział zainteresowanych stron poprzez 86

87 analizy potrzeb lokalnych Dostawcy VET posiadają jawny i przejrzysty system zapewniania jakości związanych z wyrobem 4.1 Wymagania ogóle ych stron 4.1 Ogólne wymogi zwiazane z zarządzaniem konkretne działania, takie jak organizacja spotkań, seminariów i grup dyskusyjnych, przeprowadzanie ankiet, wywiadów itp. Organizacja VET posiada system zarządzania jakością, który spełnia wymagania normy ISO 9001 i ISO Plany realizacji są opracowywane w konsultacji z zainteresowanymi stronami i zawierają wyraźne zasad Ist Zasoby są odpowiednio rozłożone wewnętrznie w celu osiągnięcia celów wyznaczonych w planach wdrożeniowych Istotne partnerstwa są wyraźnie wspierane w celu realizacji planowanych działań Plan strategiczny dla rozwoju kompetencji pracowników określa potrzebę szkoleń dla nauczycieli i trenerów 6 Zarządzanie zasobami 4.8 Alokacja zasobów 6.2 Zasoby ludzkie 4.6 Zarządzanie zasobami ludzkimi Organizacja VET przeznaczyła niezbędne zasoby do realizacji usług. Zasoby odnoszą się do zasobów ludzkich, obiektów, biblioteki, sal ICT, laboratoriów, zasobów edukacyjnych, sprzętu i innych zasobów, które są niezbędne do organizacji i wsparcia usług edukacyjnych. Organizacja VET planuje konkretne działania, aby ułatwić współpracę w zakresie realizacji swoich działań. Partnerzy mogą być dobierani ad hoc (np. podczas analizy potrzeb nauki) lub na zasadach stałego partnerstwa (współpracy z lokalnymi przedsiębiorstwami w zakresie praktyk dla uczniów). Partnerstwa powinny być tworzone w odniesieniu do różnych działań. Dla każdego nauczyciela i trenera opracowany został program szkoleń. Pracownicy regularnie biorą 6.2 Zasoby ludzkie 4.6 Zarządzanie Personel regularnie uczestniczy w 87

88 Ocena wyników i procesów jest prowadzona regularnie i wspierana przez czynności pomiarowe udział w szkoleniach i współpracują z odpowiednimi podmiotami zewnętrznymi na rzecz wspierania budowania potencjału i doskonalenia jakości oraz w celu zwiększenia wydajności Okresowo przeprowadzana jest samoocena w ramach krajowych i regionalnych przepisów / ram lub z inicjatywy organizacji kształcenia i szkolenia zawodowego Ocena i przegląd obejmują procesy i wyniki kształcenia, w tym ocenę satysfakcji ucznia, jak również wydajność i zadowolenie pracowników Ocena i przegląd obejmuje odpowiednie i skuteczne mechanizmy angażowania Satysfakcja klienta Audit wewnętrzny Monitorowani e i pomiary Komunikacja wewnętrzna zasobami ludzkimi 4.10 Informacje zwrotne od zainteresowa nych stron 3.5 Ewaluacja przeprowadza nia przez dostawców usług szkoleniowyc h 4.7 Zarządzanie komunikacją (wewnętrzną / szkoleniach, zgodnie z ich indywidualnymi planami szkoleniowymi. Kursy są poddawane ewaluacji, wszelkie zapisy na ich temat są przechowywane. Samoocena dotyczy pracowników, uczniów, kierownictwa i innych podmiotów zewnętrznych, takich jak 88

89 Przegląd wewnętrznych i zewnętrznych zaineresowanych stron Systemy wczesnego ostrzegania są realizowane Informacje zwrotne od uczniów gromadzone są w ich indywidualnych doświadczeniach uczenia się i w środowisku uczenia się i nauczania. Wraz z opiniami nauczycieli są one wykorzystywane do doskonalenia dalszych działań Informacje na temat wyników przeglądu są publicznie dostępne Procedury dotyczące opinii i przeglądu stanowią część strategicznego procesu uczenia się w organizacji Wyniki / rezultaty procesu Satysfakcja klienta Ciągłe doskonalenie 5.6 Przegląd zarządzania Ciągłe doskonalenie zewnętrzną) 4.5 Zarządzanie finansami i zarządzanie ryzykiem Ewaluacja usług edukacyjnych 4.3 Przegląd zarządzania organy władzy publicznej, organizacje branżowe, władze lokalne, społeczności lokalne, eksperci terenowi i praktycy. Organizacja kształcenia zawodowego przeprowadza ocenę ryzyka i zarządza ryzykiem oraz stosuje system wczesnego ostrzegania o niezgodnościach. Organizacja kształcenia zawodowego przeprowadza ewaluację satysfakcji osób uczących się, obejmującą ich indywidualne doświadczenia edukacyjne i środowisko uczenia się i nauczania. Można to zrobić w ankiecie on-line, poprzez kwestionariusz lub mini-wywiady. Organizacja VET otrzymuje informacje zwrotne od nauczycieli na temat procesów i środowiska uczenia się. Organizacja VET wykorzystuje informacje zwrotne od uczniów i nauczycieli na potrzeby usprawnienia dalszych działań. Organizacja VET publikuje samooceny i plany doskonalenia. Organizacja kształcenia zawodowego regularnie przeprowadza przegląd zarządzania, aby ocenić wydajność organizacji; decyzje dotyczące doskonalenia są włączone do ogólnego planu strategicznego. Organizacja VET konsultuje się z 89

90 oceny są omawiane z zainteresowanymi stronami; wdrażane są stosowne działania zainteresowanymi stronami wyniki procesu ewaluacji i wspólnie tworzy plany działań doskonalących. 90

91 A SŁOWNICZEK audyt, audit: systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodów audytu i ich oceny w celu obiektywnego określenia stopnia, w jakim spełnione są kryteria audytu. audytor, auditor: osoba posiadająca kompetencje do przeprowadzenia audytu. C D F I J K cecha: wyróżnik. cecha jakościowa: nieodłączna cecha produktu, procesu lub układu związanego z wymogiem. cecha metrologiczna: cecha charakterystyczna sprzętu pomiarowego. cel jakościowy: cel związany z jakością. ciągłe doskonalenie: powtarzające się działania w celu uzyskania lepszych wyników i osiągnięcia ambitniejszych celów. dokument: nośnik informacji. dopuszczenie: pozwolenie, aby przejść do następnego etapu procesu. doskonalenie jakości: część zarządzania jakością koncentrująca się się na zwiększaniu możliwości samej organizacji. dostawca: osoba lub organizacja, która dostarcza produkt. dostępność: zdolność do realizacji funkcji w określonym czasie. działania korygujące: działania w celu skorygowania wykrytej niezgodności, eliminacja przyczyn, które ją wygenerowały. działania zapobiegawcze: działania w celu skorygowania potencjalnej niezgodności oraz eliminacji jej przyczyn. funkcja metrologiczna: funkcja do określenia i wdrożenia systemu kontroli pomiaru. identyfikowalność zdolność do prześledzenia historii, zastosowania lub lokalizacji tego co jest przedmiotem rozpatrywania informacje: znaczące dane. infrastruktura: system obiektów i urządzeń niezbędnych dla funkcjonowania organizacji. jakość: stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania kierownictwo: liderzy - osoby lub grupy osób zarządzające organizacją, które określają cele i dążą do ich osiągniecia. 91

92 N klient: organizacja lub osoba, która otrzymuje produkt. kompetencje: umiejętność stosowania wiedzy i umiejętności. koncesja: uprawnienia do wydania lub użytkowania produktu, który nie spełnia określonych wymagań. kontrola i inspekcja: zestaw operacji potrzebnych do oceny niezgodności poprzez obserwacje i pomiar. kontrola jakości: zestaw powiązanych działań w ramach zarządzania jakością, wymaganych do monitorowania wyników jakości i kontroli spełnienia wymogów. korekta: działanie w celu wyeliminowania wykrytej niezgodności (np. modyfikacja lub naprawa). kryteria audytu: zbiór reguł, celów i / lub zasad stosowanych jako punkt odniesienia dla działań kontrolnych (np. polityki, procedur, wymagań itp.). księga jakości: złożony dokument opisujący cały system zarządzania jakością w organizacji. naprawa: działanie w celu poprawy wyrobu niezgodnego, aby mógł zostać dopuszczony do użytku zgodnie z przeznaczeniem. W przeciwieństwie do przeróbki, naprawa może dotyczyć konkretnych części produktu. niezawodność: zbiorowy termin używany na określenie dostępności organizacji i czynników mających na nią wpływ. niezgodność: niespełnienie wymogu. O P obiektywny dowód: dane potwierdzające istnienie lub prawdziwość danej tezy czy zjawiska. organizacja: grupa ludzi z układem odpowiedzialności, władzy i powiązań. plan jakości: dokument określający jakie procedury i związane z nimi zasoby mają zastosowanie w danym procesie, produkcie lub projekcie. planowanie jakości: część zarządzania jakością koncentrująca się na wyznaczaniu celów jakości i definicji procesu. polityka jakości: ogólne cele organizacji związane z jakością, formalnie określone przez najwyższe kierownictwo. pomiar: działanie mające na celu zmierzenie danej ilości lub liczby. potwierdzenie metrologiczne: zespół działań koniecznych do sprawdzenia czy sprzęt pomiarowy spełnia wymagania niezbędne do danego zastosowania. pozwolenie na odchylenie: pozwolenie na odejście od pierwotnie określonych wymagań dotyczącą produktu przed jego realizacją. procedura: określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. proces pomiarowy: operacje mające na celu określenie ilości lub liczby. projektowanie i rozwój: zbiór procesów, które przekształcają wymagania na określone właściwości lub na specyfikację wyrobu, procesu lub system proces: zbiór powiązanych ze sobą działań, które przekształcają produkt początkowy w produkt końcowy, tworząc wartość dodaną. produkt: wynik procesu. 92

93 R S Ś U W program audytu: zestaw audytów zaplanowanych w konkretnym czasie i mających określony cel. projekt: proces składający się z szeregu działań podjętych od daty rozpoczęcia i trwających do daty zakończenia, mających na celu spełnienie określonych wymagań, dotyczących między innymi czasu, kosztów i zasobów. przegląd: czynność podjęta w celu określenia przydatności, adekwatności i skuteczności przedmiotu dla osiągnięcia założonych celów. przeróbka: działanie w celu poprawy wyrobu niezgodnego, aby mógł zostać dopuszczony do użytku zgodnie z przeznaczeniem. rozwój: patrz projekt. skuteczność: stopień, w jakim planowane działania zostały zrealizowane. specyfikacja: dokument określający wymagania. sprzęt pomiarowy: narzędzia niezbędne do obsługi procesu pomiarowego. struktura organizacyjna: układ odpowiedzialności, władzy i powiązań między ludźmi w organizacji system: zbiór powiązanych ze sobą elementów. system kontroli pomiaru: system konieczny do uzyskania potwierdzenia metrologicznego i kontroli procesów pomiarowych. system zarządzania jakością: system zarządzania służący do kierowania i kontroli organizacji w zakresie jakości. środowisko pracy: zestaw współzależnych zmiennych składających się na kontekst, w którym ludzie pracują. utylizacja : działania na wyrobem niezgodnym mające na celu uniemożliwienie jego pierwotnie zamierzonego użytkowania, takie jak zniszczenie, recykling itp. wada: niespełnienie wymogu związanego z przeznaczeniem (zazwyczaj "zakładanej" przez klienta na podstawie informacji przekazanych przez dostawcę), lub wskazanego przez klienta. Rozróżnienie między terminami niezgodność i wada jest ważne, ponieważ ma konotacje prawne, w szczególności związane z kwestiami odpowiedzialności za produkt. walidacja: potwierdzenie, poprzez przedstawienie obiektywnego dowodu, że wymagania dotyczące konkretnego zamierzonego użycia lub zastosowania zostały spełnione. weryfikacja: Potwierdzenie, przez przedstawienie dowodu obiektywnego, że określone wymagania zostały spełnione. wydajność: związek między osiągniętym wynikiem i stosowanymi środkami. wymóg: określony, ogólnie rozumiany i konieczny obowiązek. 93

94 Z zainteresowani: osoba lub grupa mająca interes w wydajności lub sukcesie organizacji. zapewnienie jakości: zestaw skorelowanych działań stanowiący część systemu zarządzania jakością, gwarantujący przestrzeganie wymogów. zapis: dokument w którym przedstawiono uzyskane wyniki lub dowody przeprowadzonych działań. zarządzanie: koordynacja działań w celu kierowania i kontroli organizacji i / lub jej części. zarządzanie jakością: skoordynowane działania mające na celu kierowanie i kontrolowanie instytucji w zakresie jakości. zdolności: zdolność organizacji, procesu lub systemu do realizacji produktu, który będzie spełniać wymagania klienta i innych zainteresowanych stron. zgodność: spełnienie wymogu. 94

95 BIBLIOGRAFIA 1. CAF, CAF, Improving Public Organisations through Self- Assessment. Retrieved from 2. CAF, CAF Education Improving Public Organisations through Self- Assessment. Retrieved from 3. Cedefop, Application of ISO 9000 standards to education and training. Interpretation and guidelines in a European perspective. Retrieved from standards-to-education-and-training-pbhx /downloads/hx en- C/HX ENC_001.pdf;pgid=y8dIS7GUWMdSR0EAlMEUUsWb000 0XSVX9b8X;sid=2EgJP_sHlYAJM6uKM1iXmJkieot1b7Zkxjo=?FileName =HX ENC_001.pdf&SKU=HX ENC_PDF&CatalogueNu mber=hx en-c 4. Cedefop, Typology of knowledge, skills and competences. Luxembourg: Office for Official Publication of the European Communities. Retrieved from 5. Cedefop, Terminology of European education and training policy. A selection of 100 terms. Luxembourg: Office for Official Publication of the European Communities. Retrieved from 6. Cedefop, Presentation of Cedefop manuscripts for publication in English. 7. Communication from the Commission COM (2006) 614 final. Commission of the European Communities. Brussels, Adult Learning: it is never too late to learn. Retrieved from ocumentos/documentacion-convocatoria- 2008/com en01.pdf?documentId=0901e72b b 8. DG Education and Culture, Action Plan on Adult Learning: from policy to practice. policy_to_practice Regional_Meeting_Background_Paper.pdf 9. DG EAC, European Commission, IMPROVING QUALITY IN THE ADULT LEARNING SECTOR BRUSSELS, 30TH JUNE 1ST JULY 2010 SUMMARY REPORT TO PARTICIPANTS FINAL VERSION. Retrieved from 10. DG Education and Culture, European Commission, The European Credit System for Vocational Education and Training ECVET. Get to 95

96 11. EFQM, An Overview of the EFQM Excellence Model. Retrieved from 12. ENQA-VET, EQARF indicators. Retrieved from 13. European Commission, Rethinking Education: Investing in skills for better socio-economic outcomes. Retrieved from 14. European Commission, Grundtvig Implementation of the European Agenda for Adult Learning Compendium Retrieved from _compendium_2012.pdf know ECVET better. Questions and Answers. Revised February Retrieved from 15. European Parliament, Council, Recommendation of the European Parliament and of the Council of 23 April 2008 on the establishment of the European Qualifications Framework for lifelong learning. Retrieved from n:pdf 16. European Parliament, Council, RECOMMENDATION OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL on the establishment of the European Qualifications Framework for lifelong learning of 23 April Official Journal of the European Union. Retrieved from 17. European Parliament, Council, RECOMMENDATION OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL on the establishment of a European Credit System for Vocational Education and Training (ECVET) of 18 June Official Journal of the European Union. Retrieved from 18. European Parliament, Council, RECOMMENDATION OF THE EUROPEAN PARLIAMENT AND OF THE COUNCIL on the establishment of a European Quality Assurance Reference Framework for Vocational Education and Training of 18 June Official Journal of the European Union. Retrieved from 19. European Union, Council, Council Resolution on a renewed European agenda for adult learning. (2011/C 372/01). Official Journal of the European Union. Retrieved from 20. European Union, Council, Conclusions of the Council and of the Representatives of the Governments of the Member States, meeting within the Council, on the priorities for enhanced European cooperation in vocational education and training for the period (2010/C 96

97 324/02). Official Journal of the European Union. Retrieved from 21. European Union, Council, Council conclusions of 12 May 2009 on a strategic framework for European cooperation in education and training ( ET 2020 ). Official Journal of the European Union. Retrieved from _framework/ef0016_en.htm 22. GHK Consulting, Referencing National Qualifications Levels to the EQF. European Qualifications Framework Series: Note 3. Publications office of the European Union. Retrieved from 23. ISO, INTERNATIONAL STANDARD ISO Learning services for non-formal education and training Basic requirements for service providers. 24. International Workshop Agreement, Quality management systems Guidelines for the application of ISO 9001:2000 in education. 25. ISO 2008, INTERNATIONAL STANDARD ISO 9001 Quality management systems Requirements. ISO copyright office. 26. ISO Implementation guidance for ISO 90001: NVL., Systematic quality assurance in adult learning. Nordic tiles in a mosaic. Retrieved from _upd.pdf 28. Panteia, Developing the adult learning sector. Quality in the adult learning sector (Lot 1). Final Report (Open call for tender EAC/26/2011). Retrieved from 29. Research voor Beleid, ALPINE Adult Learning Professions in Europe. A study of the current situation, trends and issues. Retrieved from 30. Research voor Beleid, Key competences for adult learning professionals. Contribution to the development of a reference framework of key competences for adult learning professionals. Final report Retrieved from ofessionals.pdf 31. RKW Berlin GmbH, QUALITY GUIDELINES. Recommendations for quality management in transnational education with reference to ISO 29990:2010 Learning services for non-formal education and training Basic requirements for service providers. Retrieved from 97

98 / _quality_guidelines_en_3rd_new_edition.pdf 32. Thematic Working Group, Thematic Working Group on "Financing Adult Learning". Final Report. Retrieved from 33. Thematic Working Group, Thematic Working Group on Quality in Adult Learning. Final Report. Retrieved from senenbildung/twg_quality-al_final_report.pdf 34. UNESCO Institute for Lifelong Learning, nd GLOBAL REPORT ON ADULT LEARNING AND EDUCATION. Rethinking Literacy. SUMMARY AND RECOMMENDATIONS. Retrieved from 35. UNESCO Institute for Lifelong Learning, nd GLOBAL REPORT ON ADULT LEARNING AND EDUCATION. Rethinking Literacy. Retrieved from 36. UNESCO Institute for Lifelong Learning, The State and Development of Adult Learning and Education in Europe, North America and Israel. a/pdf/grale/confinteavi_grale_paneurope_synthesis_en.pdf 37. Wouter Van den Berghe, Application of ISO 9000 standards to education and training. CEDEFOP. Retrieved from op/124/15_en_vandenberghe.pdf 98

99 ANNEX Studia przypadku 1. TRAIN-IN Firma TRAIN-IN została założona w 1997 roku i jest przedsiębiorstwem działającym w zakresie świadczenia usług edukacyjnych w dziedzinie sztuk plastycznych. Jej celem jest zapewnienie wykształcenia wyższego w dziedzinie sztuk wizualnych. Centrum wolnych studiów składa się z warsztatów plastycznych (malarstwo, ceramika, biżuteria, itp.) i akademii malarstwa. W najbliższej przyszłości firma planuje współpracę z zagranicznymi uniwersytetami w celu prowadzenia kursów certyfikowanych. Klienci to przede wszystkim osoby z regionu Attyka, ale planuje się w przyszłości ekspansję do innych regionów i miast. Firma posiada dwa (2) obiekty o łącznej powierzchni 785 metrów kwadratowych. Firma zatrudnia 19 pracowników, w tym trzy na stanowiskach administracyjnych, jednego księgowego, jednego pracownika wykonującego roboty zewnętrzne i czternastu nauczycieli. Właściciel firmy ma stanowisko dyrektora generalnego i kierownika do spraw jakości. 99

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

WP4 Projekt szkolenia i materiały szkoleniowe

WP4 Projekt szkolenia i materiały szkoleniowe WP4 Projekt szkolenia i materiały szkoleniowe Autorzy: Olga Anagnostaki, Natassa Kazantzidou, IDEC SA Publikacja powstała w wyniku projektu zrealizowanego przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

III Zjazd Akademii Zarządzania Dyrektora Szkoły 2010/2011 Efektywność uczenia a ocena pracy szkoły 24 maja 2011 r., Warszawa

III Zjazd Akademii Zarządzania Dyrektora Szkoły 2010/2011 Efektywność uczenia a ocena pracy szkoły 24 maja 2011 r., Warszawa Opracowanie założeń merytorycznych i instytucjonalnych wdrażania Krajowych Ram Kwalifikacji oraz Krajowego Rejestru Kwalifikacji dla uczenia się przez całe życie Beata Balińska III Zjazd AZDS, Efektywność

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak

Zarządzanie Jakością. System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem. Dr Mariusz Maciejczak Zarządzanie Jakością System jakości jako narzędzie zarządzania przedsiębiorstwem Dr Mariusz Maciejczak SYSTEM System to zespół powiązanych ze sobą elementów, które stanowią pewną całość. Istotną cechą

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy Ewa Górska Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy EWOLUCJA POGLĄDÓW NA ZAGADNIENIA BEZPIECZEŃSTWA PRACY Hand from root of finger to fingertip Hand frim wist to fingertip Arm from elbow to fingertip

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

WEWNĘTRZNY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WSEI

WEWNĘTRZNY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WSEI Strona1 WEWNĘTRZNY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W WSEI Celem nadrzędnym Wewnętrznego Systemu Zarządzania Jakością jest podniesienie skuteczności działań podejmowanych w związku z realizacją misji i strategii

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa Strona 1 1. Księga Środowiskowa Księga Środowiskowa to podstawowy dokument opisujący strukturę i funkcjonowanie wdrożonego w Urzędzie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z wymaganiami normy PN-EN

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni

Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Człowiek najlepsza inwestycja Wdrażanie zarządzania jakością na uczelni Plan prezentacji 1. Przepisy prawne a zarządzanie jakością na uczelni 2. Jakość i jej definicje w uczelni 3. Cele istnienia systemu

Bardziej szczegółowo

PROGRAM WSPIERAJĄCY EDUKACJĘ, SZKOLENIA, MŁODZIEŻ I SPORT NA LATA 2014-2020

PROGRAM WSPIERAJĄCY EDUKACJĘ, SZKOLENIA, MŁODZIEŻ I SPORT NA LATA 2014-2020 PROGRAM WSPIERAJĄCY EDUKACJĘ, SZKOLENIA, MŁODZIEŻ I SPORT NA LATA 2014-2020 E R A S M U S+ 1 stycznia 2014 roku ruszy nowy program Unii Europejskiej ERASMUS+. Będzie wspierał edukację, szkolenia, inicjatywy

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO Auditor wewnętrzny Systemu Zarządzania Środowiskowego 26 27.11.2012 Szczecin SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO 1 Co to jest System Zarządzania Środowiskowego (SZŚ)? 2 Zarządzanie: - sposób realizacji

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r.

Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Załącznik nr 4 do Zarządzenia Dyrektora nr 15/2010 z dnia 8 marca 2010 r. Instrukcja dokonywania samooceny oraz sporządzania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej w Szkole Podstawowej nr 4 im. Kawalerów

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do:

Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do: ERASMUS+ Zasadniczym celem programu jest przyczynienie się do: spełnienia celów strategii europejskich w obszarze edukacji, w tym zwłaszcza strategii Edukacja i szkolenia 2020, rozwoju krajów partnerskich

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

jakością kształcenia Przemysław Rzodkiewicz 20 maja 2013,Warszawski Uniwersytet Medyczny

jakością kształcenia Przemysław Rzodkiewicz 20 maja 2013,Warszawski Uniwersytet Medyczny Dobre i złe ł praktyki ki funkcjonowania wewnętrznego systemu zarządzania jakością kształcenia Przemysław Rzodkiewicz 20 maja 2013,Warszawski Uniwersytet Medyczny PLAN PREZENTACJI 1. Strategia uczelni

Bardziej szczegółowo

Zmiany wymagań normy ISO 14001

Zmiany wymagań normy ISO 14001 Zmiany wymagań normy ISO 14001 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała 15 listopada br. zweryfikowane i poprawione wersje norm ISO 14001 i ISO 14004. Od tego dnia są one wersjami obowiązującymi.

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

ERASMUS+ 1 stycznia 2014 roku ruszy nowy program Unii Europejskiej ERASMUS+.

ERASMUS+ 1 stycznia 2014 roku ruszy nowy program Unii Europejskiej ERASMUS+. ERASMUS+ 1 stycznia 2014 roku ruszy nowy program Unii Europejskiej ERASMUS+. Będzie wspierał edukację, szkolenia, inicjatywy młodzieżowe oraz sportowe w całej Europie. Połączy w jedną całość 7 dotychczasowych

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów

PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych wymagań klientów Oferta szkoleniowa CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILIT Y S z k o l e n i a i t r e n i n g i d l a p r a c o w n i k ó w i z a r z ą d ó w PRSupport oferuje szeroki zakres szkoleń dopasowanych do indywidualnych

Bardziej szczegółowo

-ogólna charakterystyka i zasady finansowania

-ogólna charakterystyka i zasady finansowania Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji Narodowa Agencja Programu Uczenie się przez całe życie Projekty partnerskie Leonardo da Vinci -ogólna charakterystyka i zasady finansowania Projekty partnerskie LdV (1)

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Obszar 3. Katarzyna Trawińska-Konador. Elżbieta Lechowicz

Obszar 3. Katarzyna Trawińska-Konador. Elżbieta Lechowicz Obszar 3. System potwierdzania efektów uczenia się oraz mechanizmy zapewniające jakość kwalifikacji dla wiarygodności edukacji i kwalifikacji w kraju i w Europie Katarzyna Trawińska-Konador Elżbieta Lechowicz

Bardziej szczegółowo

Projekt e-virtue: metodologia i główne rezultaty

Projekt e-virtue: metodologia i główne rezultaty Projekt e-virtue: metodologia i główne rezultaty 2015.09.17 dr Maciej Czarnecki Projekt został zrealizowany przy wsparciu finansowym Komisji Europejskiej w ramach programu Uczenie się przez całe życie.

Bardziej szczegółowo

WZ PW Norma ISO/IEC 27001:2013 najnowsze zmiany w systemach zarzadzania bezpieczeństwem informacji IT security trends

WZ PW Norma ISO/IEC 27001:2013 najnowsze zmiany w systemach zarzadzania bezpieczeństwem informacji IT security trends Norma ISO/IEC 27001:2013 najnowsze zmiany w systemach zarzadzania bezpieczeństwem informacji dr inż. Bolesław Szomański Wydział Zarządzania Politechnika Warszawska b.szomański@wz.pw.edu.pl Plan Prezentacji

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Program Erasmus+ będzie wspierał:

Program Erasmus+ będzie wspierał: Zawartość Program Erasmus+ będzie wspierał:... 2 EDUKACJA SZKOLNA... 3 Mobilność kadry... 3 Partnerstwa strategiczne... 3 Wsparcie dla reform w obszarze edukacji... 3 SZKOLNICTWO WYŻSZE... 4 Mobilność

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

Spotkanie dla beneficjentów programu Erasmus+ sektor: Szkolnictwo wyższe sektor: Kształcenie i szkolenia zawodowe

Spotkanie dla beneficjentów programu Erasmus+ sektor: Szkolnictwo wyższe sektor: Kształcenie i szkolenia zawodowe Spotkanie dla beneficjentów programu Erasmus+ sektor: Szkolnictwo wyższe sektor: Kształcenie i szkolenia zawodowe Jakość praktyk/ staży w programie Erasmus+ Warszawa, 21 października 2014 Karta Erasmusa

Bardziej szczegółowo

Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa. System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI

Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa. System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI NOWOCZESNY SYSTEM GOSPODARKI ODPADAMI PROBLEM CZY BIZNES? 13.11.2013

Bardziej szczegółowo

Europejskie Ramy kwalifikacji a Polska Rama Kwalifikacji. Standardy Kompetencji Zawodowych.

Europejskie Ramy kwalifikacji a Polska Rama Kwalifikacji. Standardy Kompetencji Zawodowych. Europejskie Ramy kwalifikacji a Polska Rama Kwalifikacji. Standardy Kompetencji Zawodowych. System ECTS i ECVET. Kształcenie z udziałem różnych partnerów i podmiotów. Idea Europejskich Ram Kwalifikacji

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ

USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ USTALENIE SYSTEMU WYNAGRODZEŃ Administracja systemu wynagrodzeń jest ważnym elementem prowadzenia biznesu. Gdy mamy działający formalny system płac, pomaga to w kontrolowaniu kosztów personelu, podnosi

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Janusz Bronisław Berdowski EUROPEJSKA UCZELNIA INFORMATYCZNO-EKONOMICZNA W WARSZAWIE ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Od jakości nie ma odwrotu, gdyż na rynku globalnym nie walczy się tylko ceną

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE 1. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych CEL: Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii, zasadami doboru

Bardziej szczegółowo

Wejście w samoocenę CAF

Wejście w samoocenę CAF Wejście w samoocenę CAF Niczego w życiu nie należy się bać, należy to tylko zrozumieć Maria Skłodowska Curie Satysfakcja z pracy Nie oznacza tylko zadowolenia z wynagrodzenia, między innymi składa się

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak.

Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak. Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak. Książka stanowi szerokie kompendium wiedzy z zakresu systemów zarządzania. Stanowić ona może cenną pomoc

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Warszawska Wyższa Szkoła Informatyki Prezentacja do obrony pracy dyplomowej: Wzorcowa polityka bezpieczeństwa informacji dla organizacji zajmującej się testowaniem oprogramowania. Promotor: dr inż. Krzysztof

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

6. Jakość, kontrola, pomiar i ocena wyników kształcenia

6. Jakość, kontrola, pomiar i ocena wyników kształcenia 6. Jakość, kontrola, pomiar i ocena wyników kształcenia 1. Monitoring, ewaluacja jakości kształcenia (systemy zarządzania jakością) 2. Elementy pomiaru dydaktycznego 3. Zadania testowe, konstruowanie,

Bardziej szczegółowo

VI. SZKOLENIA SPECJALNE

VI. SZKOLENIA SPECJALNE VI. SZKOLENIA SPECJALNE a. Zasady wzorcowania przyrządów pomiarowych szkolenie modułowe moduł I Czas trwania: 1 dzień / 8 godzin lekcyjnych Zapoznanie uczestników z podstawowymi pojęciami z zakresu metrologii,

Bardziej szczegółowo

UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH. Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia

UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH. Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia UNIWERSYTET KAZIMIERZA WIELKIEGO w BYDGOSZCZY INSTYTUT HISTORII I STOSUNKÓW MIĘDZYNARODOWYCH I. Wprowadzenie Wewnętrzny System Zapewnienia Jakości Kształcenia Podpisanie przez Polskę w 1999 roku Deklaracji

Bardziej szczegółowo

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO

www.prototo.pl MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Wszystkie materiały tworzone i przekazywane przez Wykładowców NPDN PROTOTO są chronione prawem autorskim i przeznaczone wyłącznie do użytku prywatnego. MATERIAŁY Z KURSU KWALIFIKACYJNEGO Zarządzanie jakością,

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10 Misją Polskiej Izby Firm Szkoleniowych jest działanie na rzecz ciągłego rozwoju kompetencji i kształcenia przez cale życie poprzez rozwój rynku szkoleniowego, na którym obowiązują zasady uczciwej konkurencji.

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej

Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Systemy zarządzania bezpieczeństwem informacji: co to jest, po co je budować i dlaczego w urzędach administracji publicznej Wiesław Paluszyński Prezes zarządu TI Consulting Plan prezentacji Zdefiniujmy

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

Jak budować zaplecze społeczne dla powstających Polskich Ram Kwalifikacji. Warszawa, 3 grudnia 2009 r.

Jak budować zaplecze społeczne dla powstających Polskich Ram Kwalifikacji. Warszawa, 3 grudnia 2009 r. Jak budować zaplecze społeczne dla powstających Polskich Ram Kwalifikacji Warszawa, 3 grudnia 2009 r. KOGO UWAŻAMY ZA PARTNERA SPOŁECZNEGO Organizacja pracodawców Związki Zawodowe kogo jeszcze? FAZY BUDOWY

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA Strona: 1 z 5 1. Opis systemu zintegrowanego systemu zarządzania 1.1. Postanowienia ogólne i zakres obowiązywania W Samodzielnym Zespole Publicznych Zakładów Lecznictwa Otwartego Warszawa Ochota jest ustanowiony,

Bardziej szczegółowo

Program Erasmus + w sektorze Kształcenie i szkolenia zawodowe Akcja 2 - Partnerstwa Strategiczne

Program Erasmus + w sektorze Kształcenie i szkolenia zawodowe Akcja 2 - Partnerstwa Strategiczne Program Erasmus + w sektorze Kształcenie i szkolenia zawodowe Akcja 2 - Partnerstwa Strategiczne Program Erasmus+ Kształcenie i szkolenia zawodowe Program wspiera działania instytucji partnerskich, które

Bardziej szczegółowo

14. Sprawdzanie funkcjonowania systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

14. Sprawdzanie funkcjonowania systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 14. Sprawdzanie funkcjonowania systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 14.1. Co to jest monitorowanie bezpieczeństwa i higieny pracy? Funkcjonowanie systemu zarządzania bezpieczeństwem i higieną

Bardziej szczegółowo

Strategia EUROPA 2020 i wyzwania stojące przed edukacją. dr Violetta Florkiewicz

Strategia EUROPA 2020 i wyzwania stojące przed edukacją. dr Violetta Florkiewicz Strategia EUROPA 2020 i wyzwania stojące przed edukacją dr Violetta Florkiewicz Strategia Europa 2020 Jest to unijna strategia wzrostu do 2020 roku. Jej celem jest osiągnięcie wzrostu gospodarczego, który

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

2. Opis zajęć dydaktycznych i pracy studenta

2. Opis zajęć dydaktycznych i pracy studenta Uniwersytet Śląski w Katowicach str. 1 Kierunek i poziom studiów: Informacja naukowa i bibliotekoznawstwo. Poziom II Sylabus modułu: Jakość w bibliotece (02-BN-NB-S2-JB01, 02-BN-NB-N2-JB01) 1. Informacje

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości

Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Rozwój Modelu Pomorskiej Nagrody Jakości Prof. ndzw. UG dr hab. Małgorzata Wiśniewska Przewodnicząca Kapituły Konkursu o Pomorską Nagrodę Jakości Gdańsk, 27.02.2015 Korzenie Pomorska Nagroda Jakości ma

Bardziej szczegółowo

ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001. Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością. Jak podchodzić do zmian?

ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001. Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością. Jak podchodzić do zmian? ISO 9001 Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością Jak podchodzić do zmian? Tło historyczne i przegląd aktualizacji wprowadzonych do ISO 9001:2015 Międzynarodowy Standard ISO 9001 podlega przeglądowi w regularnych

Bardziej szczegółowo

Przygotowanie projektu w oparciu o kryteria oceny. Katarzyna Żarek Narodowa Agencja Programu Erasmus+

Przygotowanie projektu w oparciu o kryteria oceny. Katarzyna Żarek Narodowa Agencja Programu Erasmus+ Przygotowanie projektu w oparciu o kryteria oceny Katarzyna Żarek Narodowa Agencja Programu Erasmus+ Konkurs Partnerstwa strategiczne to jest konkurs! Nie każdy wnioskodawca otrzyma dofinansowanie. Wygrywają

Bardziej szczegółowo

SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK

SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK FORMULARZ ZGŁOSZENIOWY SZKOŁA DOBRYCH PRAKTYK TYTUŁ/NAZWA Dobrej praktyki Nowoczesny System Zarządzania Jakością w I Liceum Ogólnokształcącym im. Ks. A. J. Czartoryskiego w Puławach - Permanentne doskonalenie

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Uczenie się dorosłych w nowej perspektywie finansowej. Warszawa, 5 kwietnia 2013

Uczenie się dorosłych w nowej perspektywie finansowej. Warszawa, 5 kwietnia 2013 Uczenie się dorosłych w nowej perspektywie finansowej Warszawa, 5 kwietnia 2013 Porządek prezentacji 1. Nowe podejście do kształcenia dorosłych w polityce LLL 2. Inicjowanie i monitorowanie krajowej polityki

Bardziej szczegółowo

Program Erasmus + Kształcenie i szkolenia zawodowe

Program Erasmus + Kształcenie i szkolenia zawodowe Program Erasmus + Kształcenie i szkolenia zawodowe Akcja 2 Partnerstwa Strategiczne Warszawa, 4,18 lutego 2015 W ramach partnerstw strategicznych dąży się do wspierania opracowywania, przekazywania lub

Bardziej szczegółowo

AKCJA 2 Partnerstwa Strategiczne. Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Przedsiębiorczego

AKCJA 2 Partnerstwa Strategiczne. Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Przedsiębiorczego AKCJA 2 Partnerstwa Strategiczne Fundacja Rozwoju Społeczeństwa Przedsiębiorczego CELE Rozwój oraz wdrażanie innowacyjnych rozwiązań i praktyk w obszarze edukacji pozaformalnej młodzieży i osób pracujących

Bardziej szczegółowo

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy

5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5. Planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy 5.1. Jakie znaczenie ma planowanie działań w systemie zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy? Planowanie jest ważnym elementem

Bardziej szczegółowo

Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących

Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących 1/14 TYTUŁ PROCEURY Opracował: Zatwierdził: Pełnomocnik ds. SZJ Mariusz Oliwa 18 marca 2010r.... podpis Starosta Bolesławiecki Cezary Przybylski... podpis PROCEURA OBOWIĄZUJE O NIA: 25 czerwca 2010r. 18

Bardziej szczegółowo

Europejski System Transferu Osiągnięć w Kształceniu i Szkoleniu Zawodowym (ECVET) Wojciech Stęchły Instytut Badań Edukacyjnych

Europejski System Transferu Osiągnięć w Kształceniu i Szkoleniu Zawodowym (ECVET) Wojciech Stęchły Instytut Badań Edukacyjnych Europejski System Transferu Osiągnięć w Kształceniu i Szkoleniu Zawodowym (ECVET) Wojciech Stęchły Instytut Badań Edukacyjnych Warszawa, 10.11.2011 r. Plan prezentacji I. Wprowadzenie a) Zalecenie Parlamentu

Bardziej szczegółowo

Urząd Miasta i Gminy w Skokach KSIĘGA JAKOŚCI DLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z NORMĄ PN-EN ISO 9001:2009. Skoki, 12 kwietnia 2010 r.

Urząd Miasta i Gminy w Skokach KSIĘGA JAKOŚCI DLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z NORMĄ PN-EN ISO 9001:2009. Skoki, 12 kwietnia 2010 r. Urząd Miasta i Gminy w Skokach KSIĘGA JAKOŚCI DLA SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ZGODNEGO Z NORMĄ PN-EN ISO 9001:2009 Skoki, 12 kwietnia 2010 r. Spis treści: 1. DANE ADRESOWE URZĘDU...3 2. CHARAKTERYSTYKA

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe

Bardziej szczegółowo

Biznesplan. Budowa biznesplanu

Biznesplan. Budowa biznesplanu BIZNESPLAN Biznesplan dokument zawierający ocenę opłacalności przedsięwzięcia gospodarczego [. Sporządzany na potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, jest także narzędziem komunikacji zewnętrznej m.in. w

Bardziej szczegółowo

Przegląd systemu zarządzania jakością

Przegląd systemu zarządzania jakością LOGO Nazwa i adres FIRMY PROCEDURA Systemowa P01.01 wyd. [data wydania] str. 1 / stron 5 ilość załączników: 4 Tytuł: Przegląd systemu zarządzania jakością egz. nr:... Spis treści 1. Cel... 2 2. Przedmiot

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem

Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem Omówienie podstawowych systemów zarządzania środowiskiem Do najbardziej znanych systemów zarządzania środowiskiem należą: europejski EMAS światowy ISO 14000 Normy ISO serii 14000 1991 rok -Mędzynarodowa

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 na przykładzie Urzędu Miejskiego w Bielsku-Białej Gliwice, dn. 13.03.2014r. System Zarządzania Bezpieczeństwem

Bardziej szczegółowo

Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty

Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty Priorytet IX Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach Działanie 9.1 Wyrównywanie szans edukacyjnych i zapewnienie wysokiej jakości usług edukacyjnych świadczonych w systemie oświaty Cel Działania:

Bardziej szczegółowo

Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym. Numer projektu: 539319-LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP

Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym. Numer projektu: 539319-LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP Czynnik Ludzki w zarządzaniu portem lotniczym Numer projektu: 539319 LLP-1-2013-1-PT-LEONARDO-LMP CZYNNIK LUDZKI W ZARZĄDZANIU PORTEM LOTNICZYM 1. PODSUMOWANIE MODUŁU Cele i grupy docelowe W wielu przypadkach

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 119/2008 Burmistrza Miasta Czeladź. z dnia 29 maja 2008r

Zarządzenie Nr 119/2008 Burmistrza Miasta Czeladź. z dnia 29 maja 2008r Zarządzenie Nr 119/2008 w sprawie : wprowadzenia procedury Działań Korygujących i Zapobiegawczych w Urzędzie Miasta Czeladź Na podstawie art. 31 oraz art. 33 ust.1, 3 i 5 ustawy z dnia 8 marca 1990r. o

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW

POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW POLITYKA ZAKUPU SPRZĘTÓW I USŁUG ZRÓWNOWAŻONY ŁAŃCUCH DOSTAW WSTĘP Jednym z długoterminowych celów Fabryki Komunikacji Społecznej jest korzystanie z usług dostawców spełniających wymogi bezpieczeństwa,

Bardziej szczegółowo

Metodologia weryfikacji wymagań IRIS w obszarze Projektowania i Rozwoju w teorii i praktyce. Szymon Wapienik TUV NORD Polska

Metodologia weryfikacji wymagań IRIS w obszarze Projektowania i Rozwoju w teorii i praktyce. Szymon Wapienik TUV NORD Polska Metodologia weryfikacji wymagań IRIS w obszarze Projektowania i Rozwoju w teorii i praktyce Szymon Wapienik TUV NORD Polska WARSZTATY SIRTS Metodologia weryfikacji wymagań IRIS Warszawa 25 listopada 2009r.

Bardziej szczegółowo

Praktyczne korzyści dla Organizacji, Najlepsze praktyki płynące z BS 10500. Anti-bribery Management System. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI

Praktyczne korzyści dla Organizacji, Najlepsze praktyki płynące z BS 10500. Anti-bribery Management System. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI Praktyczne korzyści dla Organizacji, Najlepsze praktyki płynące z BS 10500 Anti-bribery Management System Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI 12 luty 2014 Copyright 2012 BSI. All rights reserved.

Bardziej szczegółowo

Rezultaty projektów transferu innowacji. Warszawa, 17 czerwca 2013

Rezultaty projektów transferu innowacji. Warszawa, 17 czerwca 2013 Rezultaty projektów transferu innowacji Warszawa, 17 czerwca 2013 Cel programu Uczenie się przez całe życie Włączenie uczenia się przez całe życie w kształtowanie Unii Europejskiej jako zaawansowanej,

Bardziej szczegółowo