Marketing kultury. dr inż. Łukasz Wróblewski

Transkrypt

1 Marketing kultury dr inż. Łukasz Wróblewski Projekt Kulturalna inicjatywa edukacyjno-naukowa RAZEM DLA POGRANICZA jest współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Funduszu Mikroprojektów z Programu Operacyjnego Współpracy Transgranicznej Republika Czeska Rzeczpospolita Polska i budżetu państwa za pośrednictwem Euroregionu Śląsk Cieszyński

2 KONKURENCJA

3 Rodzaje konkurencji na rynku upowszechnia dzieł sztuki Tabela 36. Konkurencja filharmonii w ujęciu wąskim Konkurencja w ramach sektora Konkurencja w ramach branży Konkurencja między filharmoniami Teatr Kino Instytucja muzyczna Muzeum Opera Operetka Teatr muzyczny Filharmonia Filharmonia Śląska Filharmonia Zabrzańska Filharmonia Opolska Filharmonia z Ostrawy Źródło: Ł. Wróblewski: Wybrane strategie konkurencyjne instytucji muzycznych na rynku usług artystycznych w świetle procesów integracji i globalizacji, [w:] Integracja a globalizacja, red. J. Rymarczyk, W. Michalczyk, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 595.

4 Tabela 37. Konkurencja filharmonii w ujęciu szerokim Konkurencja potrzeb Rekreacja Nauka Konkurencja rodzaju Kino Telewizja w domu Konkurencja formy Sztuka teatralna Koncert symfoniczny Konkurencja przedsięwzięcia III Symfonia H. Góreckiego Walce J. Straussa Zajęcia domowe Przedstawienie na Przedstawienie żywo operowe V Symfonia Kultura L. Beethovena Galeria Koncert rockowy Praca Carmina Burana C.Orffa Muzeum Widowisko baletowe Koncert Fortepianowy e moll F. Chopina Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Mazurek-Łopacińska, Kultura w gospodarce rynkowej. Wydawnictwo AE Wrocław, Warszawa-Wrocław 1997, s. 94.

5 Tabela 38. Sposób rozumienia konkurencji w polskich filharmoniach Szerokie rozumienie konkurencji Wąskie rozumienie konkurencji 83% badanych filharmonii 17% badanych filharmonii Źródło: wyniki badań ankietowych. Konkurencja sektorowa 50% filharmonii Konkurencja branżowa 33% filharmonii

6 IDENTYFIKACJA ŻRÓDEŁ PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ W INSTYTUCACH KULTURY

7 Tabela 39. Źródła trwałej przewagi konkurencyjnej w polskich filharmoniach Procent badanych filharmonii Źródło trwałej przewagi konkurencyjnej Zdecydowanie Raczej Raczej TAK tak nie Zdecydowanie NIE Niska cena biletów Bogata i różnorodna oferta artystyczna Sprawna obsługa Dogodna lokalizacja gmachu filharmonii Bardzo dobry wizerunek filharmonii Wysoka jakość świadczonych usług Rezerwacja i zakup biletów w sieci Internet Promocje cenowe Gwiazdorska obsada koncertów Bogaty dorobek artystyczny Reklama Źródło: wyniki badań ankietowych.

8 JAKOŚĆ ŚWIADCZONYCH USŁUG

9 A. Parasumaran, V. A. Zeithaml i L. L. Berry wyłonili w toku badań dziesięć determinant jakości usług: namacalność, niezawodność, szybkość reakcji, dobrą komunikację z klientem, umiejętność rozumienia go i rozpoznania jego potrzeb, zaufanie, bezpieczeństwo, kompetencje, uprzejmość personelu i dostępność usług. Następnie połączyli je w pięć kryteriów oceny jakości:

10 Namacalność Zapewnienie usłudze cech realności w postaci personelu, materialnych środków komunikacji, w tym bardzo ważna jest również estetyka wnętrza instytucji kultury, wyposażenie budynku, sprawność urządzeń itp.,

11 Szybkość reakcji Rozumiana jako chęć pomocy klientom i gotowość do obsłużenia ich w szybki i efektywny sposób (np. wykonanie dodatkowego utworu na bis, sprawna rezerwacja i sprzedaż biletów, obsługa w szatni, w kawiarni, w sali koncertowej itp.),

12 Niezawodność Zdolność do niezawodnej i dokładnej realizacji obiecanej usługi (punktualne rozpoczęcie koncertu, realizacja zapowiadanego programu artystycznego, wykonanie programu artystycznego przez obiecanych solistów, muzyków czy dyrygenta itp.),

13 Pewność Pojmowana jako fachowość występujących artystów i uprzejmość personelu obsługi oraz jego zdolność do wzbudzania zaufania klienta,

14 Empatia Wykazywanie troski o klientów, umiejętność indywidualnego podejścia do każdego z nich (rezerwacja miejsc parkingowych dla słuchaczy przed gmachem filharmonii, wysyłanie za pośrednictwem Internetu informacji dotyczących koncertu, organizowanie dla melomanów specjalnych bankietów).

15 Wizerunek

16 Tabela 40. Czynniki kształtujące wizerunek filharmonii sferze kultury wysokiej na przykładzie działalności filharmonii, [w:] Zarządzanie Finanse Ekonomia. Warsztaty doktorskie 06, red. T. Trzaskalik, Wydawnictwo Instytucje o bardzo dobrym wizerunku Instytucje ze słabym wizerunkiem Wysoka jakość wykonania Niska jakość wykonania Wysoki poziom obsługi klienta Niski poziom obsługi klienta Wąska oferta (wysoka specjalizacja) Szeroka oferta Wysoka cena wstępu Niska cena wstępu Instytucja znana Instytucja mało znana Źródło: Ł. Wróblewski: Źródła i strategie osiągania przewagi konkurencyjnej w Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2007, s. 458.

17 Strategie osiągania przewagi konkurencyjnej Przywództwa kosztowego Różnicowania (wyróżniającego produktu) Specjalizacji

18 Strategie produktowo-rynkowe

19 8% 10% 32% 20% 14% 16% Działania dotyczące produktu Działania w zakresie dystrybucji Działania związane z personelem Działania dotyczące ceny Działania promocyjne Działania dotyczące procesu świadczenia usługi Rys. 29. Preferowane elementy kompozycji marketingowej w polskich filharmoniach. Źródło: wyniki badań ankietowych.

20 Tabela 30. Znaczenie czynników marketingowych w procesie wyboru oferty artystycznej filharmonii przez klientów (procent respondentów uczęszczających do filharmonii) Wyszczególnienie Bardzo ważne Dość ważne Niezbyt ważne W ogóle Cena Reklama Opinie znajomych Opinie członków rodziny Recenzje Porada sprzedawcy Łatwy dojazd Program koncertu Renoma orkiestry symfonicznej Renoma dyrygenta Występujący soliści Miejsce koncertu Źródło: wyniki badań ankietowych. 6,5 2,3 3,2 2,3 4,1 9,1 2,3 63,6 34,5 18,2 54,1 9,1 55,8 9,1 78,6 34,1 77,7 35,9 42,7 35,0 37,3 64,1 35,9 44,6 36,3 76,8 15,9 39,5 17,3 17,7 44,6 1,4 26,4 10,5 8,6 43,1 nieważne 1,4 11,8 2,3 24,1 0,9 37,3 10,4-1,8 7,2 1,4 3,2

21 Tabela 31. Znaczenie czynników marketingowych w procesie wyboru oferty artystycznej (odsetek respondentów uczęszczających do poszczególnych instytucji kultury) Wyszczególnienie Filharmonia Teatr Opera Muzeum Wykonawca/artysta Produkt Cena Lokalizacja Promocja 66,7 62,0 17,6 38,0 3,7 69,3 69,7 21,1 22,9 5,5 Koncert muzyki pop Źródło: M. Sobocińska: Zachowania nabywców na rynku dóbr i usług kultury. PWE, Warszawa 2008, s ,3 80,2 20,8 14,6 13,5 56,8 40,2 19,8 27,7 13,6 80,9 68,6 23,6 34,6 3,6 Kino 63,0 82,9 19,9 9,6 10,1

22 Obok organizacji codziennych koncertów z wykorzystaniem zespołu własnego i zespołów gościnnych, przeważnie prowadzą także taką działalność, jak: organizacja konkursów, warsztatów i kursów mistrzowskich, festiwali muzycznych; udostępnianie wnętrz gmachu filharmonii na koncerty, imprezy estradowe, artystyczne i szkolne, zjazdy, sympozja, konferencje naukowe, jubileusze, wystawy, bankiety itp.; utrwalanie materiału dźwiękowego w ramach posiadanego studia nagrań; sprzedaż nagrań płytowych z muzyką klasyczną, publikacji poświęconych muzyce klasycznej, opracowań nutowych, gadżetów i materiałów reklamowych filharmonii; prowadzenie wypożyczalni zbiorów nutowych; transmisje koncertów innych instytucji kultury.

23 Tabela 32. Zespoły artystyczne Filharmonii im. Witolda Lutosławskiego we Wrocławiu (nazwy i znaki firmowe) Filharmonia im. Witolda Lutosławskiego we Wrocławiu Wrocławska Orkiestra Barokowa Chór Filharmonii Wrocławskiej Lutosławski Quartet we Wrocławiu Orkiestra Kameralna Leopoldinum Źródło: opracowanie własne.

24 Kształtowanie i wybór strategii produktowo-rynkowej jest reakcją filharmonii na zidentyfikowanie niedostosowania produkt-rynek, mającą umożliwić instytucji realizację jej celów. Relacje produkt-rynek opracowane zostały przez H.I. Ansoff a. Wyróżnił on cztery strategie, które z powodzeniem stosowane są również w polskich filharmoniach (rysunek 32): strategię rozwoju produktu, strategię penetracji rynku, strategię rozwoju rynku, strategię dywersyfikacji.

25

26 Biorąc pod uwagę fakt, iż celem strategicznym większości polskich filharmonii jest krzewienie muzyki wśród społeczności regionu, w ramach którego filharmonia działa, nie jest niczym szczególnym, że najczęściej spotykane są w tych instytucjach strategie rozwoju produktu na dotychczas obsługiwanym rynku. Opierają się one na oferowaniu nowych lub zmodernizowanych produktów na dotychczasowym rynku i podstawowym ich założeniem jest dostosowanie oferowanych produktów do wymagań rynku.

27 strategię doskonalenia produktu, strategię wydłużania linii produktu, strategię odmładzania linii produktu, strategię upraszczania produktu, strategię innowacji produktowych.

28 Strategia penetracji rynku

29 Filharmonie, dążąc do zwiększenia całkowitego popytu, starają się przekonywać do swych produktów nabywców, którzy dotychczas nie byli użytkownikami produktu. Podejmują także działania mające na celu zwiększenie częstotliwości konsumpcji danego produktu. W przypadku filharmonii przekształcenie doraźnych konsumentów w stałych klientów może okazać się bardziej opłacalne niż pozyskiwanie nowych.

30 W sytuacji braku możliwości zwiększenia całkowitego popytu na dany produkt filharmonia może podjąć wysiłki mające na celu zwiększenie sprzedaży kosztem produktów konkurencyjnych. Może to uczynić podejmując następujące działania: wzmocnić zakres i poziom usług przed- i posprzedażowych, które w skuteczny sposób zróżnicują oferowany dotychczas produkt na tle produktów konkurencyjnych (np. spotkania z artystami po koncercie, spektaklu, itp.); znacząco wzmocnić i zintensyfikować działania w zakresie dystrybucji (rezerwacja i zakup biletów w sieci Internet);

31 prowadzić odpowiednią politykę cenową (np. bilety ulgowe, promocja cenowa); zintensyfikować i uatrakcyjnić działania promocyjne (np. biuletyny internetowe); wprowadzić lub uaktywnić dodatkowe świadczenia na rzecz nabywców w celu emocjonalnego zróżnicowania produktu (kluby melomana, karta stałego klienta).

32 Drugą opcją działania w ramach strategii penetracji rynku jest zwiększenie udziału w rynku. Opcja ta bardzo często wykorzystywana jest przez filharmonie, których głównym celem strategicznym jest krzewienie i upowszechnianie kultury pośród lokalnej społeczności, a także reprezentowanie kultury narodowej.

33 Ostatnia ze strategii produktowo rynkowych - strategia dywersyfikacji, może przybrać w filharmonii formę: strategii poszerzania rynku opartej na modyfikacjach produktu, strategii poszerzania rynku opartej na innowacjach produktowych.

34 Strategie cenowe

35 Polskie instytucje kultury w zależności od segmentu klientów, do których adresowana jest ich oferta artystyczna, najczęściej sięgają po następujące strategie: strategię ceny prestiżowej, strategię ceny neutralnej, strategię ceny kompensacyjnej, strategię ceny symbolicznej.

36 Cena A Ilość (wielkość sprzedaży) Rys. 33. Krzywa ceny prestiżowej (zależność cena-jakość). Źródło: Colbert F., Nantel J., Bilodeau S., Poole W. D.: Marketing Culture and the Arts. Morin, Montreal 1994, s. 145.

37 Tabela 44. Czynniki brane pod uwagę przez filharmonie przy wyborze strategii cenowej STRATEGIA Strategia ceny prestiżowej Strategia ceny neutralnej Strategia ceny kompensacyjnej Cel strategii Maksymalizacja zysku Pokrycie kosztów Częściowe pokrycie kosztów Metoda ustalania cen Rynkowa Rynkowa Opłaty (poniżej kosztów) Powiązanie ceny Z wizerunkiem Z cenami konkurencji Ze sprzedażą Kryterium różnicowania cen Względem miejsca na widowni Względem miejsca na widowni Względem formy produktu Względem miejsca na widowni Segmentu rynku Cena jako zachęta do usługi Ceny promocyjne Abonamenty Zniżki Upusty Abonamenty Zniżki Upusty Strategia ceny symbolicznej Maksymalizacja frekwencji w czasie koncertu Źródło: opracowanie własne. Opłaty (poniżej kosztów) Ze sprzedażą Brak Dobrowolny datek

38 Koszty parkingu Konieczność zapewnienia opieki dzieciom Bezpieczeństwo Koszty transportu Warunki na widowni (komfort) Konieczność dostosowania się do reguł obowiązujących na widowni Cena biletu Koszty uzyskania korzyści wynikających z nabycia usługi filharmonii Zbiorowy charakter usługi (relacje z innymi usługodawcami) Łatwość zakupu biletów Obawa przed skompromitowaniem się Czas (dojazdu, spektaklu) Niepewność dotycząca formy koncertu Rys. 34. Koszty ponoszone przez słuchacza uczestniczącego w koncercie symfonicznym. Źródło: A. Niemczyk: Marketing w sferze kultury. Wybrane problemy. Wydawnictwo AE w Krakowie, Kraków 2007, s. 61.

39 Strategie dystrybucyjne

40 Polskie instytucje kultury stosują najczęściej następujące strategie dystrybucyjne: strategię dystrybucji ekskluzywnej - strategia przyciągania słuchacza, strategię dystrybucji selektywnej, strategię dystrybucji intensywnej - strategia wychodzenia do słuchacza.

41 Strategie promocji

42 Instytucje kultury, aby pozyskać słuchaczy muszą przekazywać społeczeństwu informacje o ofercie. W związku z tym powinny komunikować się z rynkiem, aktualnymi i potencjalnymi odbiorcami ich działalności.

43 Bardzo istotne jest, by odbywało się to w oparciu o właściwie przygotowaną strategię promocji, która ze względu na oczekiwaną trwałość efektów komunikowania może przybrać formę: strategii informującej, strategii budującej lojalność, strategii aktywizującej, strategii wizerunkowej.

44 Tabela 48. Ocena środków komunikacji stosowanych w polskich filharmoniach Środek komunikacji Procent badanych filharmonii Procent badanych słuchaczy Bardzo skuteczny Niezbyt W ogóle Bardzo skuteczny Niezbyt skuteczny skuteczny nieskuteczny skuteczny skuteczny Plakaty 61,1 38, ,8 55,0 13,2 - W ogóle nieskuteczny Billboardy 22,2 11,1 66,7-13,2 61,8 23,2 1,8 Informatory z repertuarem Strona internetowa Reklama radiowa Reklama telewizyjna Reklama w prasie Nagrania Płytowe 66,7 33, ,1 29,1 1,8-83,3 16, ,8 40,9 2,3-55,6 44, ,8 42,3 40,9-55,6 27,7 16,7-29,1 20,0 50,9-77,8 22, ,9 32,3 16,8-22,2 33,4 44,4-13,2 33,2 50,9 2,7 Źródło: wyniki badań ankietowych.

45 Tabela 49. Narzędzia promocji stosowane przez polskie filharmonie w celu budowania lojalności FILHARMONIA Narzędzia promocji budujące lojalność w filharmoniach Newsletter Abonament Kluby melomana Rezerwacja on line Subskrypcja repertuaru Filharmonia Narodowa Tak Tak Tak Tak Tak Filharmonia Podlaska Nie Tak Nie Nie Nie Filharmonia Częstochowska Nie Tak Nie Nie Nie Filharmonia. Olsztyńska Tak Tak Nie Nie Nie Filharmonia Szczecińska Nie Tak Nie Tak Nie Filharmonia. Wrocławska Tak Tak Nie Tak Nie Filharmonia Koszalińska Nie Tak Nie Nie Nie Filharmonia Krakowska Tak Tak Tak Nie Tak Filharmonia Lubelska Nie Tak Nie Tak Nie Filharmonia Łódzka Tak Nie Nie Nie Tak Filharmonia Pomorska Nie Nie Nie Nie Nie Filharmonia Poznańska Tak Tak Nie Nie Nie Filharmonia Śląska Tak Tak Tak Tak Nie Filharmonia Świętokrzyska Nie Tak Nie Nie Nie Filharmonia Zabrzańska Nie Nie Nie Tak Nie Filharmonia Zielonogórska Nie Tak Nie Nie Nie Filharmonia Rzeszowska Nie Tak Nie Nie Nie Filharmonia Bałtycka Tak Tak Tak Tak Nie Źródło: Ł. Wróblewski: Lojalność na rynku usług artystycznych, [w:] Kształtowanie lojalności w działaniach marketingowych na wybranych rynkach, red. K. Śliwińska, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego w Katowicach, Katowice 2008, s

46 Strategie personalne

47 Kierując się stopniem zaangażowania instytucji kultury w pozyskiwanie nowych pracowników, jak i utrzymywanie tych obecnych, można wyróżnić trzy główne strategie personalne stosowane w instytucjach kultury: strategię zabiegania o pracownika, strategię oczekiwania na pracownika, strategię rozwoju pracownika.

48 Problemy z wdrożeniem strategii w instytucjach kultury

49 Błędne koło w procesie wdrażania strategii marketingowej w filharmonii przedstawia rysunek 30. Sceptyczne nastawienie kierownictwa artystycznego wobec strategicznych działań marketingowych Niewystarczające finansowanie Brak dowodu, że strategie marketingowe są skutecznym narzędziem upowszechniania kultury Braki kadrowe komórek marketingowych Brak pewności siebie pracowników odpowiedzialnych za wdrożenie strategii Brak możliwości efektywnego działania Rys. 30. Błędne koło w procesie wdrażania strategii marketingowej w filharmoniach. Źródło: opracowanie własne.

50 Projekt Kulturalna inicjatywa edukacyjno-naukowa RAZEM DLA POGRANICZA jest współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach Funduszu Mikroprojektów z Programu Operacyjnego Współpracy Transgranicznej Republika Czeska Rzeczpospolita Polska i budżetu państwa za pośrednictwem Euroregionu Śląsk Cieszyński