Robert Gwiazdowski Raport o sposobach wynagradzania kadry menadżerskiej spółek Skarbu Państwa i tzw. Ustawie kominowej

Transkrypt

1 Robert Gwiazdowski Raport o sposobach wynagradzania kadry menadżerskiej spółek Skarbu Państwa i tzw. Ustawie kominowej Robert Gwiazdowski

2 Niemilknąca dyskusja o sposobach wynagradzania kadry menadżerskiej spółek Skarbu Państwa powinna zostać powiązana z budowaniem modeli zarządzania przez zwiększanie wartości. Do konkluzji powyższej prowadzą następujące przesłanki: A. Współczesne przedsiębiorstwa budują swoja pozycję rynkową w procesie zarządzania przez budowanie wartości dla klienta (poniżej w punkcie 2) B. Budowanie wartości dla klienta jest procesem, dla którego podstawowe znaczenie ma odpowiednie wykorzystanie w przedsiębiorstwie posiadanych zasobów głównie kapitału ludzkiego (poniżej w punkcie 1) C. Działanie czynnika ludzkiego jest ściśle skorelowane nie tylko z samą wysokością wynagrodzenia ale też ze sposobem kształtowania jego wysokości najlepsi wybierają większą samodzielność w pracy przy niższym wynagrodzeniu miesięcznym a wyższych gratyfikacjach za sukces. D. Wielką przeszkodą dla właściwego wykorzystania kapitału ludzkiego w przedsiębiorstwach państwowych jest ustawa z dnia 3 marca 2000 roku o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi zwana popularnie ustawą kominową (poniżej w punkcie 3). E. Najlepszym sposobem budowania właściwego systemu wynagrodzenia są różnego rodzaju programy motywacyjne w tym programy opcyjnie (poniżej w punkcie 4). s. 2 z 18

3 1. Znaczenie kapitału ludzkiego. Dla każdego przedsiębiorstwa najważniejszym wyzwaniem jest zbudowanie przewagi konkurencyjnej, zapewniające wyższą rentowność i tworzące wyższą wartość dla właścicieli/akcjonariuszy. Utrzymanie przewagi konkurencyjnej wymaga ciągłej innowacyjności w podejściu do własnych produktów, oferty sprzedażowej oraz sposobu organizacji i zarządzania. Proces budowania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej zależy od ludzi i ich nieustannej motywacji do działania. Nawet bowiem przedsiębiorstwo posiadające dobry produkt i znaną markę, mające mocną pozycję we własnej niszy rynkowej może ją łatwo utracić. Przykładu dostarcza Nokia do niedawna lider na rynku telefonów komórkowych, który przespał swój czas, co skończyło się znaczącym spadkiem wartości sprzedaży i w efekcie znaczącą przeceną wartości akcji czyli spadkiem wartości firmy dla akcjonariuszy. Posiadanej przewadze konkurencyjnej trzeba umieć zapewnić trwałość lub zbudować nową. Innym przykładem jest najbardziej do niedawna innowacyjny koncern świata Google, z którego w ostatnim czasie odeszło wielu liderów i który ma poważny problem ze zbudowaniem platformy, która wytrzymałaby konkurencję ze strony Facebooka. Przez lata źródłem przewagi konkurencyjnej było uzyskanie pozycji wiodącego kosztu lub szczególne wyróżnienie produktu w oczach nabywców co rodziło ponadprzeciętną rentowność. Utrzymanie zdobytej przewagi konkurencyjnej wymagało inwestycji w zasoby i umiejętności, które dla aktualnych konkurentów stanowiły barierę mobilności w sektorze, a dla potencjalnych konkurentów barierę wejścia na rynek. Globalizacja i fragmentacja rynków spowodowały, że sama pozycja zajmowana w sektorze przestała być źródłem jej przewagi konkurencyjnej. Źródłem tej przewagi stały się posiadane zasoby (Resuorce Based View - RBV). W szczególności zasoby powstające w oparciu o wiedzę i umiejętność jej wykorzystania w praktyce. Są to tak zwane kluczowe kompetencje czyli technologiczne i produkcyjne zdolności, które są bazą dla tworzenia s. 3 z 18

4 wyróżniających produktów, pozwalające przenosić przewagę konkurencyjną między sektorami i rynkami oraz budować rynki przyszłości. Podstawowym testem, któremu muszą być poddane zasoby i kompetencje jest zdolność generowania wartości dodanej dla klientów czyli nadwyżki korzyści, jakie klienci otrzymują nabywając produktu lub usługę nad kosztami, które muszą na to ponieś. Szczególnie istotne są tak zwane wiązki wartości które mogą być zaoferowane danej grupie klientów. Można oferować produkty po szczególnie niskiej cenie, albo szczególnie wysokiej jakości, albo o szczególnie dobrym dopasowaniem do indywidualnych potrzeb klienta. Największa przewaga konkurencyjna powstaje, gdy uda się stworzyć oryginalną wiązkę wartości w oparciu o posiadane zasoby, których konkurenci nie mogą zdobyć lub podobnie skonfigurować. Im większą wartość dodaną dla klienta można stworzyć w oparciu o posiadane zasoby, tym są one cenniejsze. Im bardziej niedostępne i niezastępowalne są owe zasoby, tym trwalsza jest przewaga konkurencyjna w oparciu o nie zbudowana. Najważniejszym zasobem jest dziś kapitał ludzki. Jak pisał George Gilder w Wealth and Poverty najlepsze, najbardziej władcze, najbardziej oryginalne i najbardziej giętkie umysły stanowią najtrwalsze złoto. Czterysta lat temu Hiszpania, zalewana powodzią kruszców z kopalń w swoich koloniach, była tak zamożna, jak dzisiaj jest Arabia Saudyjska. Nie udało jej się jednak osiągnąć prawdziwego bogactwa i wkrótce popadła w stagnację, podczas gdy w pozornie biedniejszych częściach Europy jak Holandia, czy Wyspy Brytyjskie rozwijał się przemysł istotnie przyczyniając się do wzrostu narodowego bogactwa. Bogactwo jest bowiem produktem umysłu. A jego umiejętne wykorzystywanie to podstawa rozwoju. s. 4 z 18

5 2. Zarządzanie przez budowanie wartości. Zarządzanie wartością wymaga określenia jakie czynniki generują tę wartość i jakimi miernikami można mierzyć jej wzrost. Podstawowym miernikiem jest ekonomiczna wartość dodana (Economic Value Added - EVA). Jest to nadwyżka kosztu kapitału nad stopą zwrotu z jego zainwestowania, według formuły: EVA = zysk operacyjny netto (koszt kapitału x wysokość kapitału) Źródłem dochodów, stanowiących podstawę obliczenia zysku operacyjnego, będącego z kolei podstawą obliczenia EVA, jest przychód czyli cena jaką płacą klienci za produkty lub usługi danego przedsiębiorstwa pomniejszony o koszt jego działania. Zarządzanie przez wartość jest trójczłonowym procesem zachodzącym pomiędzy przedsiębiorstwem, klientem i właścicielem/akcjonariuszem, obejmującym tworzenie wartości dzięki dostarczeniu klientom produktów lub usług wycenionych przez nich powyżej kosztów ich wytworzenia i dostarczenia, ciągłe utrzymywanie tej wartości przez odpowiednie gospodarowanie zasobami, oraz realizowanie wartości poprzez wypłatę dywidendy pozwalającej na uzyskanie oczekiwanej stopy zwrotu z kapitału. Oprócz wartości generowanej przez sprzedaż produktów i usług docelowym klientom, na wartość przedsiębiorstwa wpływają jeszcze inne czynniki, które tworzą jego wartość rynkową. Jest to wartość postrzegana przez inwestorów. Jej określenie dokonywane jest na rynku kapitałowym lub w transakcjach fuzji lub akwizycji (M&A). Wartość rynkowa zależy od wyceny niematerialnych zasobów (goodwill) stanowiących nadwyżkę ceny rynkowej nad wyceną bilansową takich jak: marka, reputacja, lokalizacja, technologie (patenty), łańcuchy powiązań z dostawcami i odbiorcami, baza klientów oraz pracownicy a w szczególności kadra zarządzająca i stopień jej powiązania z przedsiębiorstwem. s. 5 z 18

6 Różne strategie zarządzania wartością nie obejmują procesu tworzenia niematerialnych zasobów, choć w coraz większym stopniu wpływają one na wartość rynkową przedsiębiorstwa. Wartość przedsiębiorstwa dla klienta odgrywa kluczową rolę w budowaniu wartości dla właścicieli/akcjonariuszy. Źródłem wartości dodanej (zysku ekonomicznego) jest bowiem cena, którą płaci klient za korzyści, które otrzymuje nabywając produkty lub usługi powstałe w wyniku zaangażowania zasobów przedsiębiorstwa (a więc i kapitałów dostarczonych przez akcjonariuszy). Wartość dodana dla przedsiębiorstwa powstaje, gdy koszty wytworzenia produktu lub usługi są mniejsze od ceny uzyskanej z ich sprzedaży. Z kolei wartość dodana dla klienta jest nadwyżką korzyści zawartych w produkcie lub usłudze nad kosztami związanymi z ich nabyciem. Zależności między ceną produktu lub usługi, kosztami przedsiębiorstwa i korzyściami dla klienta, a zasobami przedsiębiorstwa i generowaną w oparciu o nie wartością dodaną dla klienta i wartością dodaną dla przedsiębiorstwa mają podstawowe znaczenie w procesie budowania wartości przedsiębiorstwa. Procesie, którego głównym ogniwem powtórzyć to trzeba po raz kolejny są ludzie. Dlatego tak istotne jest pozyskanie i utrzymanie zasobów ludzkich i ich odpowiednie motywowanie do pracy. Niestety nie służy temu obowiązujący obecnie model wynagradzania kluczowych pracowników spółek dominującym udziałem Skarb u Państwa. s. 6 z 18

7 3. Ustawa kominowa Ile warta jest praca menedżera, który ma z definicja zarządzać pracą setek lub nawet tysięcy pracowników, w spółce która co roku wypracowuje miliardowe zyski i wypłaca właścicielom setki milionów złotych dywidendy? Według ustawy z dnia 3 marca 2000 roku o wynagrodzeniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi zwanej powszechnie ustawą kominową może to być maksymalnie około 20 tys. zł. brutto miesięcznie. W obliczu spadających notowań rządu AWS i przedostania się do opinii publicznej informacji o wysokości zarobków prezesów wielu spółek, zwłaszcza z przemysłu ciężkiego, pozostających w rażącej dysproporcji do wyników finansowych przez nie osiąganych, przyjęta została ustawa administracyjnie ograniczająca wysokość ich zarobków. Ustawa zawiera dwa podstawowe kryteria definiujące zakres jej stosowania. Kryterium pierwsze stanowi normatywnie określony krąg podmiotów w ramach których może być sprawowana kierownicza funkcja której dotyczy ustawa (art. 1). Zgodnie z nim ustawę stosuje się do: 1) przedsiębiorstw państwowych, 2) państwowych jednostek organizacyjnych posiadających osobowość prawną, które nie są jednocześnie podmiotami, o których mowa w pkt 8, 9 i 11, oraz nie są szkołami wyższymi, 3) samorządowych jednostek organizacyjnych posiadających osobowość prawną, które nie są jednocześnie podmiotami, o których mowa w pkt 4, 6 i 7, 4) jednoosobowych spółek prawa handlowego utworzonych przez Skarb Państwa lub jednostki samorządu terytorialnego, s. 7 z 18

8 5) spółek prawa handlowego, w których udział Skarbu Państwa przekracza 50% kapitału zakładowego lub 50% liczby akcji, 6) spółek prawa handlowego, w których udział jednostek samorządu terytorialnego przekracza 50% kapitału zakładowego lub 50% liczby akcji, 7) spółek prawa handlowego, w których udział spółek, o których mowa w pkt 4-6, przekracza 50% kapitału zakładowego lub 50% liczby akcji, 8) agencji państwowych, bez względu na ich formę organizacyjno-prawną, 9) jednostek badawczo-rozwojowych lub podmiotów, do których stosuje się odpowiednio przepisy o jednostkach badawczo-rozwojowych, 10) fundacji, w których dotacja ze środków publicznych przekracza 25% rocznych przychodów albo w których mienie pochodzące ze środków publicznych przekracza 25% majątku fundacji na koniec roku kalendarzowego i jego wartość przekracza 10% przychodów tej fundacji, 11) funduszy celowych utworzonych na mocy odrębnych ustaw, 12) państwowych jednostek i zakładów budżetowych, z wyjątkiem organów administracji publicznej i organów wymiaru sprawiedliwości oraz podmiotów, których kierownicy podlegają przepisom ustawy z dnia 31 lipca 1981 r. o wynagrodzeniu osób zajmujących kierownicze stanowiska państwowe, 13) gospodarstw pomocniczych państwowych jednostek budżetowych, 14) samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej. Drugie kryterium, zawarte w art. 2, odnosi się bezpośrednio do rodzajów sprawowanych funkcji, wskazując na: 1) kierowników jednostek organizacyjnych wymienionych w akapicie powyżej, a w szczególności dyrektorów, prezesów, tymczasowych kierowników, zarządców komisarycznych i osób zarządzających na podstawie umów cywilnoprawnych, s. 8 z 18

9 2) zastępców kierowników jednostek organizacyjnych wymienionych w akapicie powyżej, a w szczególności zastępców dyrektorów i wiceprezesów, 3) członków organów zarządzających jednostek organizacyjnych, o których mowa w akapicie powyżej, a w szczególności członków zarządów, 4) głównych księgowych jednostek organizacyjnych wymienionych w akapicie powyżej, 5) likwidatorów jednostek organizacyjnych wymienionych w akapicie powyżej, 6) członków organów nadzorczych jednostek organizacyjnych wymienionych w akapicie powyżej, a w szczególności rad nadzorczych i komisji rewizyjnych, 7) kierowników samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej. Ustawa do pewnego stopnia ograniczać więc także wynagrodzenia dyrektorów i zastępców dyrektorów. Jednak tylko w wypadku, gdy pełnią oni rolę kierowników (lub zastępców kierowników) jednostek organizacyjnych ale całego przedsiębiorstwa (spółki) a nie jednostki organizacyjnej przedsiębiorstwa (spółki). Samo pojęcie kierownika, którym operuje ustawa, wiązać należy ze sprawowaniem funkcji przez osoby kierujące jednoosobowo zakładem pracy i ich zastępców. Jednakże, stosownie do wyroku Sądu Najwyższego z dnia 16 lutego 2005 r. (I PK 174/04), do osób kierujących zakładami pracy należy zaliczyć także osoby, które mają takie same kompetencje jak kierownicy i wyręczają ich w wykonywaniu części obowiązków. Ustawa od zarania miała wśród specjalistów negatywne opinie. Została uchwalona tylko i wyłącznie z pobudek politycznych i to jeszcze czysto populistycznych. Populizm nie zawsze jest jedynym, alb o nawet nie głównym motorem działania ustawodawcy w tym jednak przypadku był. Ustawa ma negatywny wpływ na możliwości zatrudnienia odpowiedniej kadry zarządzającej, zmniejsza motywację menedżerów do efektywnego zarządzania s. 9 z 18

10 kierowanymi przez nich spółkami i generuje koszty jej uzasadnionego ekonomicznie obchodzenia. Jest absolutnym nonsensem określanie według takich samych zasad wynagradzania kadry kierowniczej spółek z większościowym udziałem państwa, działających w warunkach otwartej konkurencji, w szczególności spółek giełdowych, kierujących się w swej działalności zasadami rynkowymi oraz fundacji, funduszy celowych, państwowych jednostek, czy agencji, realizujących wskazane cele statutowe bez względu na rachunek ekonomiczny. W 2009 roku objęty ustawą kominową Lotos miał problem ze znalezieniem kandydata na wiceprezesa zarządu na skutek tego, że zarobki na tym stanowisku były kilkunastokrotnie niższe niż w PKN Orlen, który nie znajdował się pod rządami ustawy. Koszty związane z szukaniem sposobów na zwiększenie wynagrodzenie osób na stanowiskach kierowniczych w spółkach objętych przepisami ustawy związane są głównie z tworzeniem spółek wnuczek lub spółkach zależnych, w których sam Skarb Państwa ma mniej niż 50% udziałów, przez co nie stosuje się do nich przepisów kominówki. Inny pomysł to płacenie menedżerom za ekspertyzy sporządzane na rzecz zarządzanych przez nich spółek udział w zyskach z patentów wdrożonych w spółkach (o ile zajmują się oni technologią lub produkcją, a nie ogólnym zarządzaniem, czy finansami.) Stosuje się też praktykę ustalania wysokich odszkodowań za przestrzeganie klauzuli zakazu działalności konkurencyjnej po zakończeniu sprawowania funkcji zarządczej (odszkodowania te nie są ograniczane przez kominówkę ). Popularne są także umowy o zarządzanie spółkami. Mówiąc językiem związkowców i niektórych polityków i dziennikarzy tak zwane umowy śmieciowe. Tylko pozornie zmiana ta nie ma znaczenia kominówka krępuje bowiem zarówno przy umowie o pracę, jak i przy kontrakcie menedżerskim. Z jedną istotną różnicą zgodnie z art. 2 ust. 3 ustawy kominowej ograniczenia wynagrodzenia nie stosuje się, jeśli podmiot zarządzający (menedżer lub s. 10 z 18

11 wynajęta firma) na własny koszt wykupi polisę OC. Wówczas kontrakt może być zawarty na dowolnych zasadach. Przepis nie jest nowy, ale przez jakiś czas pozostawał martwy. Wszystkie te pomysły na uzasadnione z ekonomicznego punktu widzenia obchodzenie ustawy kominowej uderzają wprost w dwa jej podstawowe rzekomo filary: zapobieganie odrywania wynagrodzenia menedżerów od efektów ekonomicznych zarządzanych przez nich spółek oraz zwiększanie ich transparentności. Ustawa uniemożliwia bowiem takie ukształtowanie systemu wynagrodzeń, by dawać osobom na stanowiskach kierowniczych maksymalną motywację do zwiększania efektywności zarządzanych przez nie spółek a przez system jej obchodzenia jeszcze bardziej zmniejszyła transparentność. W praktyce prawie wszyscy objęci jej działaniem bez względu na rozmiar przedsiębiorstwa spółki, wielkość jej obrotów, czy sytuację finansową zarabiali maksymalną kwotę w niej określoną. Ustawę krytykowali kolejni Ministrowie Skarbu Państwa: Wiesław Kaczmarek z SLD 1, Wojciech Jasiński z PiS 2, Aleksander Grad z PO. 3 Najdobitniej problem nazwał Minister Jasiński, stwierdzając wprost, że ma problemy z zatrudnieniem dobrego prezesa do dużego, polskiego banku. Kandydaci dostają znacznie większe pieniądze, w innych dużych bankach i pensja kominowa ich nie interesuje czerwca 2008 roku, po wielu proceduralnych i politycznych sporach Sejmu uchwalił ustawę o zmianie ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji oraz niektórych innych ustaw. Wprowadzała ona zmiany nie tylko do ustawy z dnia 3 marca 2000 roku o wynagradzaniu osób kierujących niektórymi podmiotami prawnymi, ale i do: s. 11 z 18

12 - ustawy z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji, - ustawy z dnia 20 grudnia 1996 r. o gospodarce komunalnej, - ustawy z dnia 14 marca 2003 r. o Banku Gospodarstwa Krajowego, - ustawy z dnia 7 września 2007 r. o zasadach nabywania od Skarbu Państwa akcji w procesie konsolidacji spółek sektora elektroenergetycznego. Prezydent Lech Kaczyński skierował jednak do Sejmu wniosek o ponowne jej rozpatrzenie (która to procedura potocznie nazywana jest vetem ). Muszę powiedzieć, że tę ustawę uważam za niemożliwą do podpisania. Inaczej mówiąc, ogłaszam weto wobec tej ustawy oświadczył Pan Prezydent na konferencji prasowej w dniu 24 lipca 2008 roku. W uzasadnieniu veta znalazło się stwierdzenie, że Tak duże zróżnicowanie wynagrodzeń kadry kierowniczej i pracowników, będące skutkiem jednostronnych zmian prawnych, których adresatem jest wyłącznie kadra zarządzająca, może w konsekwencji doprowadzić do rażących dysproporcji. Racji przemawiających za takim trybem zmian systemu wynagradzania w spółkach publicznych nie wskazano ( ) 6 listopada 2008 roku Sejm przyjął veto Prezydenta mimo apeli organizacji przdsiębiorców 5. Ważniejsze okazały się apele związkowców. Obecnie Ministerstwo Skarbu Państwa wraca do prac nad ustawą, która miałaby znieść kominówki 6, aczkolwiek w większości dużych państwowych spółek już nie bardzo jest co znosić na skutek zastosowania w nich rozwiązań omijających przepisy ustawy kominowej opisanych powyżej. Warto jednak usankcjonować ten stan rzeczy. A szczególnie warto wprowadzić nowoczesne modele wynagradzania szeroko rozumianej kadry zarządzającej, a nie tylko osób objętych dotychczas przepisami ustawy kominowej. 5 wiadomosci.gazeta.pl/wiadomosci/1,114873, html 6 s. 12 z 18

13 4. Motywacyjne systemy wynagradzania kadry powiązane z zarządzaniem przez budowanie wartości. Powiązanie wynagrodzeń kadry menadżerskiej z jakością jej pracy mierzoną realizacją określonych parametrów stało się powszechną praktyką w gospodarce światowej. Programy akcji menedżerskich, które są formą pracowniczych świadczeń kapitałowych, (i) pomagają utrzymać w spółce strategicznych pracowników i menedżerów oraz zwiększyć ich poczucie odpowiedzialności za jej losy; (ii) pozwalają kontrolować fundusz wynagrodzeń i związane z nim zobowiązania quasi podatkowe w postaci składek ubezpieczeniowych; (iii) zapewniają uczestnikom korzystne opodatkowanie uzyskanego w ten sposób wynagrodzenia; (iv)prowadzą do utożsamienia interesów pracowników i akcjonariuszy gdyż wyższe przychody pracowników związane są ze wzrostem wartość spółki. Historia programów opcyjnych sięga lat 60-tych XX w. Programy motywacyjne oparte o opcje menedżerskie zaczęto stosować w branżach charakteryzujących się szybkim rozwojem i wzrostem wartości akcji spółek działających w tych branżach. Przede wszystkim miało to miejsce w branży IT, w której popularnym przykładem był program opcyjnego wynagradzana pracowników wprowadzony przez Microsoft. W USA 95% spółek o przychodach powyżej 3 mld USD posiada programy opcyjne. W Wielkiej Brytanii 93%, a w Europie Kontynentalnej 63%. Tymczasem w Polsce w spółkach Skarbu Państwa przez pierwszych dziesięć lat transformacji ustrojowej powiązań takich w ogóle nie było. Tak zwana ustawa kominowa, która miała rozwiązać ten problem, wygenerowała nowy: owszem wynagrodzenia zarządów przestały razić załogi, ale trudno było pozyskać s. 13 z 18

14 dobrych menadżerów do pracy, za kominowe wynagrodzenie. Choć kolejni ministrowie skarbu wspominali o konieczności uchylenia tej ustawy, lub przynajmniej poważnej jej nowelizacji, zmiany wprowadzano kosmetyczne prawdopodobnie z obawy przed niezadowoleniem społecznym. Jak najbardziej aktualna jest więc dziś konieczność wprowadzenia sparametryzowanych instrumentów wynagrodzenia kadry menadżerskiej nie kontrowersyjnych społecznie i politycznie. Takim właśnie instrumentem są opcje menadżerskie. Jest to potoczna nazwa odroczonego w czasie wynagrodzenia przyznawanego w ramach długoterminowych planów motywacyjnych (ang. Long-Term Incentive Plan) kierowanych do zarządów i wyselekcjonowanej kadry menadżerskiej. Osoby objęte programem otrzymują: (i) (ii) (iii) opcje na akcje (share option plan) polegające na przyznaniu uprawnionemu prawa do zakupu akcji spółki po upływie określonego czasu, po cenie z góry ustalonej, na warunkach ustalonych w umowie; opcje zakupu akcji na preferencyjnych warunkach (share purchase plan) polegające na przyznaniu uprawnionemu akcji spółki po cenie niższej od rynkowej (czyli preferencyjnej, ale nie niższej od ceny nominalnej co wynika wprost z art. 309 ust. 1 kodeksu spółek handlowych). Cena ta może być ustalona z góry lub może być przewidziany algorytm jej obliczania w przyszłości. Aczkolwiek zdarzają się programy, w których cena jest równa rynkowej gdy oczekiwany jest szybki wzrost kursu; phantom share plan prawo do płatności premii gotówkowej, której wysokość uzależniona jest od realizacji określonych zadań zarządczych lub osiągnięcia przez kierowany obszar biznesowy lub zarządzaną spółkę określonych wskaźników lub od wzrostu wartości spółki dla akcjonariuszy mierzonego ceną akcji. s. 14 z 18

15 Podział ten jest istotny z punktu widzenia różnych zasad opodatkowania beneficjentów Programu oraz ze względu na aspekty prawne wynikające z kodeksu spółek handlowych oraz ustawy o rachunkowości. Opcje menedżerskie nie mają cech typowego wynagrodzenia, choć nieraz urzędy skarbowe usiłują wykazać, że jest inaczej w celu opodatkowania dochodu z realizacji opcji progresywna stawka podatkową i objęcia ich składkami ubezpieczeniowymi. W przypadku odpłatnego przekazania akcji - bez względu na to, czy odbędzie się na zasadach preferencyjnych czy nie - wystąpi również podatek od czynności cywilnoprawnych. Podstawę opodatkowania przy umowie sprzedaży stanowi wartość prawa majątkowego. Obowiązek podatkowy ciąży na obu stronach czynności cywilnoprawnej. Generalnie opcje na akcje stanowią instrumenty finansowe w rozumieniu ustawy o obrocie instrumentami finansowymi. 7 Warunki, które muszą spełnić osoby objęte programem dzieli się na trzy podstawowe grupy: warunki rynkowe związane ze wzrostem wartości akcji; warunki ekonomiczne związane z osiągnięciem przez uczestników programu i/lub spółkę ustalonych wskaźników ekonomicznych; warunki lojalnościowe pozostawanie w statusie zatrudnionego przez określony czas. Najczęściej programy opcyjnie stanowią pomieszanie tych warunków. W programach opcyjnych realizowanych w spółkach notowanych na GPW w ostatnich latach najczęściej spotykanym warunkiem skorzystania z opcji jest statyczny warunek lojalnościowy, uzupełniony o jeden, bądź dwa warunki dodatkowe, spośród których około 65% stanowią warunki ekonomiczne związane z osiągnięciem określonych wskaźników finansowych. 7 Dz. U. z dnia 23 września 2005 r. Nr 183, poz z późn. zm. s. 15 z 18

16 Zdecydowana większość programów miała charakter w pieniądzu (In-themoney) już w momencie ich uchwalenia. Nie wiele było programów mających charakter poza pieniądzem (Out-of-the-money), opłacalność realizacji których uzależniona była od wzrostu kursu akcji do poziomu przekraczającego zakładaną cenę wykonania. Dla akcjonariuszy opcje menedżerskie mają największy sens, jeśli są instrumentem służącym podnoszeniu wartość spółki poprzez wzrost ceny jej akcji. Dlatego, z ich punktu widzenia, najłatwiejszy do zaakceptowania jest program opcyjny oparty na kryteriach bezpośrednio przekładających się na wycenę rynkową spółki czyli cenę jej akcji. Natomiast menedżerowie preferują raczej programy opcyjnie oparte na wskaźnikach ekonomicznych, na które mają większy wpływ. W ramach programów motywacyjnych którymi objęte były polskie spółki giełdowe w ostatnich latach, ich uczestnicy otrzymali prawo do objęcia średnio 5,3% akcji spółki na dzień podjęcia uchwały o wprowadzeniu programu. Program opcyjny może być zrealizowany w drodze emisji akcji, obligacji z prawem pierwszeństwa objęcia akcji, obligacji lub warrantów subskrypcyjnych zamienianych na akcje. Najczęściej wykorzystywane są warranty subskrypcyjne. Wprowadzenie programu opcji menedżerskich wymaga uchwały Walnego Zgromadzenia, które ustala warunki takiego programu oraz wyłącza prawo poboru dotychczasowych akcjonariuszy do emisji nowych akcji, które mają być objęte przez zarząd i kadrę menadżerską. Cena po jakiej mogą realizować otrzymane prawo, może być równa cenie nominalnej, średniej z określonych kursów zamknięcia notowań, czasami dodatkowo pomniejszonej o przewidziane w programie dyskonto. Dla spółek, które wprowadziły tego typu program przed upublicznieniem akcji (IPO - ang. Initial Public Offering) cena realizacji bywa równa cenie emisyjnej. s. 16 z 18

17 Zgodnie z Międzynarodowymi Standardami Sprawozdawczości Finansowej (MSSF 22), wartość godziwa programu opcyjnego musi być ujmowana w księgach rachunkowych spółki przez okres nabywania uprawnień. Wycena dokonywana jest na Datę Przyznania (ang. Grant Date) z uwzględnieniem następujących elementów: (i) cena wykonania (realizacji) opcji; (ii) czas trwania opcji; (iii) możliwość wcześniejszego wykonania; (iv) bieżąca cena akcji bazowych; (v) oczekiwana zmienność ceny akcji; (vi) oczekiwana dywidenda z akcji; (vii) stopa procentowa wolna od ryzyka w okresie trwania opcji. Wartość opcji jest zazwyczaj wyceniana przy użyciu Modelu Blacka-Scholesa, który ma postać wzoru matematycznego uwzględniającego takie elementy jak: (i) aktualna cena akcji, cena wykonania; (ii) czas pozostający do wygaśnięcia opcji; (iii) zmienność ceny akcji; (iv) wolna od ryzyka stopa procentowa; (v) dywidendy spodziewane w okresie ważności opcji. 8 Budując program opcji menedżerskich, trzeba określić grupę adresatów i kryteria ekonomiczne przydzielania im opcji. Najczęściej bierze się pod uwagę: (i) okres zatrudnienia (najczęściej spotykanym kryterium lojalnościowym jest okres trzech lat pracy w spółce o choć w Polsce największą popularnością cieszą się programy trwające rok). (ii) zajmowanie określonego stanowiska i osiągnięcie określonego wyniku związanego z zajmowanym stanowiskiem i/lub wyniku spółki jako takiej. 8 Inną metodą wyceny wartości opcji jest model dwumianowy lub metoda Monte Carlo s. 17 z 18

18 Najczęściej spotykane kryteria ekonomiczne to: (i) zysk nie mniejszy niż 10% kapitału akcyjnego lub (ii) zysk w wysokości co najmniej prognozowanej przez zarząd lub (iii) zysk i/lub wielkości sprzedaży lub wykonanie planu w spółce-matce i/lub w grupie kapitałowej. W Polsce historia programów opcyjnych jest stosunkowo świeża jak historia całego rynku kapitałowego. Programy te były wprowadzane w takich spółkach jak Kęty, Stomil Sanok, Opoczno, Eurocash, Polimex-Mostostal, Pekao, Comarch, Computerland, Agora. Co istotne program opcyjny przeprowadzony został także z dużym sukcesem w spółce PKN Orlen! 5. Konkluzja. Oczywiście nie sposób będzie przeprowadzić takiego samego programu motywacyjnego we wszystkich spółkach, w których Skarb Państwa jest dominującym akcjonariuszem, gdyż każda z nich wymaga stworzenia innego programu z innymi wagami dla różnych zmiennych istotnych z punktu widzenia danej spółki. Jednakże, mając na uwadze argumenty przedstawione powyżej, wydaje się rozsądnym, aby Skarb Państwa mógł głosować na ich walnych zgromadzeniach w sprawie systemów motywacyjnych tak, jak inni inwestorzy. s. 18 z 18