LOS SZCZÊŒLIWY. 20 lat CO SZKODZI GOSPODARCE? Pod żaglami BIZNESU SZPIL PREZES TOTALIZATORA SPORTOWEGO.. ZEGAREK. str. 24. Marketing płatności. str.

Transkrypt

1 CO SZKODZI GOSPODARCE? str. 18 PROF. LESZEK BALCEROWICZ OSTRZEGA POLITYKÓW Listopad 2013ZAWARTOŚĆ Cena 9,90 (w tym 8% VAT) Xxxxxx (X/2013) e.pl Cena 9,90 zł. (w tym 8% VAT) Listopad (11/2013) str. 50 Pod żaglami BIZNESU NAJMNIEJ SEKSOWNY SOWNY ZAWÓD ŒWIATA str. 46 Nr. ind ISSN WOJCIECH SZPIL PREZES TOTALIZATORA SPORTOWEGO.. SZCZÊŒLIWY LOS str. 24 Jak profesor BUDOWAŁ IMPERIUM str lat Stowarzyszenia EMITENTÓW GIEŁDOWYCH str. 28 ZEGAREK Marketing płatności ROKU 2013 STR. 106 W MASTERCARD STR. 56 BIZNES DZISIAJ 6 Adam Maciejewski: Tajemniczy short- -termism 8 Wiktor Legowicz: Meble to nasz hit 10 Andrzej Nierychło: Maszyny zabiorą pracę 12 Dariusz Jarosz: Pomnik smutnego Chińczyka 14 Marek skała: Struktura Rulez! 16 Krzysztof Cielenkiewicz: Uwaga, uwaga: nadchodzi MANAGER Leszek Balcerowicz: Co szkodzi gospodarce 24 Wojciech Szpil: Szczęśliwy los RYNEK 28 Mirosław Kachniewski: Tarcza fi rm giełdowych 34 Jedna faktura dla domu 36 Marcin Celejewski: Manager zmiany 40 Janusz Filipiak: Jak profesor budował imperium 46 Armand Dahi: Najmniej seksowny zawód świata MANAGER 360 O LESZEK BALCEROWICZ Mateusz Kusznierewicz str. 50 Marcin Celejewski str. 36 CO SZKODZI GOSPODARCE? STR. 18 Adam Maciejewski str. 6 Mirosław Kachniewski str. 28 LUDZIE 50 Mateusz Kusznierewicz: Pod żaglami biznesu 56 Luiza Derek: Marketing płatności INWESTYCJE 60 RESPECT Index w nowej odsłonie IT MANAGER Wojciech Szpil str. 24 Luiza Derek str Robert Hoffmann: Europejski lider hostingu 68 Innowacje bez granic 70 Andrzej Przybyło: Potentat dystrybucji IT NAUKA 76 Jeremy Gutsche: Biznes w czasach chaosu FORUM 80 Wektory reklamy 82 Faris Abouhamad: Perspektywa rynku reklamy w ciągu następnych 25 lat 83 Steve King: O rewolucji technologicznej nadchodzących 25 lat 84 Paweł Tyszkiewicz: Nadążyć za zmianami 86 Nowa perspektywa fi nansowa Zbigniew Kloc: Hotel Blue Diamond 92 Mariola Belina-Prażmowska, Joanna Rzeźniczak: Czy księgowość może być barierą w rozwoju biznesu? REPORT 94 Cabriolet w wersji Turbo 96 Piotr Jędrach: Bezdyskusyjny prestiż 98 W dobrym stylu 100 Luca Vernacci: Dźwięk klasy premium 102 Recepta na zdrowie 106 Zegarek roku 110 Małgorzata Waluszewska: Zarządzanie apetytem DUTY FREE 113 Warszawskie Targi Sztuki 114 Encyklopedia Whisky 3

2 M BIZNES DZISIAJ ZA KULISAMI RENAULT Ostatnio miałem okazję niejako zza kulis obejrzeć funkcjonowanie Renault Polska. Uderzyło mnie autentyczne zaangażowanie w sprawy firmy osób, z którymi rozmawiałem. I trudno się temu dziwić. Renault jest jednym z nielicznych w Polsce pracodawców, który ma tak stabilną kadrę. Wyniki jakie osiąga, doskonale potwierdzają zasadę, że wieloletnie inwestycje w pracowników przynoszą doskonałe efekty. Obecni top managerowie zaczynali nierzadko jako szeregowi pracownicy, żeby kolejno wspinać się po szczeblach kariery. Wielu z nich miało okazję przepracować kilka lat za granicą, co znakomicie poszerza horyzonty. Tak więc managerowie z innych firm, którzy w ironiczny sposób wyrażają się o pracy w jednym przedsiębiorstwie od matury do emerytury powinni czym prędzej zweryfikować swoje poglądy Co więcej w praktyce regułę tę najlepiej potwierdza spektakularny sukces gospodarki japońskiej, kraju, w którym firma jest prawdziwym drugim domem pracownika. Warto dodać, ze polski oddział koncernu od kilku miesięcy pełni rolę centrali dowodzenia dla krajów bałtyckich, Czech i Węgier. Jest to rzec można administracyjne potwierdzenie roli, jaką odgrywa w strukturze całej firmy i efektem przemyślanej polityki kadrowej. PC EDYTORIAL Redaktor naczelny Więcej dla inwestorów Od kilku lat regularnie publikujemy materiały opracowywane przez specjalistów z GPW w ramach Przewodnika inwestora. Jak wynika z prowadzonych na nasze zlecenie badań czytelniczych, właśnie te treści są szczególnie wysoko oceniane przez odbiorców. W związku z tym podjęliśmy decyzję o znaczącym poszerzeniu PIOTR CEGŁOWSKI działu Inwestycje. Zwiastun zmian stanowi felieton prezesa GPW Adama Maciejewskiego, który otwiera ten numer magazynu, jak również rozmowa z szefem Stowarzyszenia Emitentów Giełdowych Mirosławem Kachniewskim. W przyszłym miesiącu zaprezentujemy nową odsłonę działu kierowanego do inwestorów. Nie trzeba być specjalistą w tej dziedzinie, by stwierdzić: giełdy rosną, co stanowi najlepszy dowód przełamania kryzysu. Wystarczy w dowolnym smartfonie uruchomić odpowiednią aplikację. Chcąc dowiedzieć się więcej, warto wejść na strony Inwestycji.pl, wyspecjalizowanego portalu, który jest zresztą naszym partnerem w Internecie, a jedną z jego głównych zakładek stanowi Manager. Redaktor naczelny Piotr Cegłowski p.ceglowski@managermba.pl Zast. red. naczelnego Dział Ludzie Andrzej Mroziński a.mrozinski@managermba.pl Zast. red. naczelnego Dział IT, Nauka Wojciech Gryciuk w.gryciuk@managermba.pl Manager.inwestycje.pl Tomasz Miarecki t.miarecki@managermba.pl Sekretarz redakcji, Manager Report Barbara Grabowska b.grabowska@managermba.pl Dyrektor artystyczny Maja Hałko m.halko@managermba.pl Rynek, Inwestycje Krzysztof Cielenkiewicz k.cielenkiewicz@managermba.pl Forum, Manager's Choice Anna Lubertowicz-Sztorc a.lubertowicz-sztorc@managermba.pl Studio Krzysztof Krawczyk k.krawczyk@managermba.pl Felietony, komentarze Wojciech Giełżyński, Dariusz Jarosz, Andrzej Nierychło, Wiktor Legowicz, Maciej Siembieda, Cezary Stolarczyk (USA) Dział foto Tomasz Kuczyński t.kuczynski@managermba.pl Management Business Association Prezes Maciej Siembieda m.siembieda@managermba.pl Wydawnictwo Business Magazine Manager ul. Willowa Józefów k. Warszawy biuro@managermba.pl Siedziba redakcji ul. Różana 45, Warszawa tel , fax CEO Jarek Dotka j.dotka@managermba.pl Doradca zarządu ds. marketingu i reklamy Żaneta Gaca kom z.gaca@managermba.pl Dyrektor biura reklamy i rozwiązań dla biznesu Mariusz Malinowski kom m.malinowski@managermba.pl Dyrektor marketingu Aleksandra Koziejowska kom a.koziejowska@managermba.pl Account manager Joanna Biedrzycka kom j.biedrzycka@managermba.pl Magdalena Łasak kom m.lasak@managermba.pl 4

3 RYNEK M Firmą trzeba zarządzać jak armią, ale tak jakby znajdowała się w stanie wojny. JAK PROFESOR BUDOWAŁ IMPERIUM ROZMOWA Z PROF. JANUSZEM FILIPIAKIEM, PREZESEM FIRMY TELEINFORMATYCZNEJ COMARCH Umie pan programować? Zaskoczę pana nie tylko umiem, ale też trudniłem się tym zarobkowo pisząc oprogramowanie m.in. do sterowania napędami walcowni dla Huty Katowice. Pytam, bo z zawodu nie jest pan informatykiem. Czy nadal pan programuje? Skończyłem z tym w 1984 r., gdy miałem 32 lata, bo chociaż to fajna zabawa, to ja informatykę zawsze traktowałem jako narzędzie, które powinno jedynie wspierać inne obszary działalności, np. modelowanie systemów hierarchicznych, co od zawsze było moją pasją. Daje się to jakoś wykorzystać w biznesie? Ha, ha, zacznijmy od tego, że to nie było takie zwykłe, czysto akademickie zainteresowanie. Na temat metod badań operacyjnych, zarządzania oraz optymalizacji i struktur systemów złożonych, opublikowałem ponad 100 artykułów w zachodniej prasie naukowej i trzy książki, czym może się pochwalić niewielu innych polskich uczonych. Byłoby więc doprawdy dziwne, gdybym pozyskanej wiedzy nie wykorzystał przy budowie fundamentów firmy Comarch. Zawsze preferowałem przy tym koncepcję zrównoważonego rozwoju, a nie maksymalizację zysku. Tylko w ten sposób widzę bowiem szansę utrzymania się na bardzo konkurencyjnym rynku, na jakim działamy, chociaż wiem, że nie jest to pogląd specjalnie popularny w Polsce. Proszę mi pokazać poza nami chociaż jedną firmę w naszym kraju, która od lat łożyłaby na R&D 100 mln zł rocznie. To dlaczego inwestorzy zarzucają panu, że zbyt często zmienia pan strategię? Bo firma musi się adaptować do coraz szybciej zmieniającego się otoczenia biznesowego. Nas po prostu nie stać na to, by brnąć w działania, które dwa lata wcześniej wydawały się słuszne, ale życie zweryfikowało je negatywnie. Trzeba liczyć się z faktami, za którymi musi iść zmiana strategii, a wraz z nią reorganizacja działów oraz wymiana kadr. Kiedyś można było wypuszczać nowe wersje rozwiązań software owych co dwa lata, teraz robi się to co pół roku, a za chwilę trzeba się będzie z tym uporać w trzy miesiące. Z wykształcenia jest pan inżynierem elektrotechnikiem, a nie specjalistą od zarządzania. Znalazło to odbicie w rozwoju firmy? Ten związek jest bliższy niż się panu wydaje. W latach 80. poprzedniego wieku zacząłem doradzać za pieniądze różnym światowym potentatom telekomunikacyjnym, jak np. France Télécom, w czym bardzo pomogła mi moja kariera naukowa. Moje publikacje świat kojarzy do dziś niedawno od światowej organizacji inżynierskiej IEEE Communications Society dostałem Industry Leader Award za rok Ale wróćmy do 1989 r., kiedy wróciłem do Polski po dwuletnim pobycie w Australii i podjąłem pracę na AGH. Jej klientem była wtedy Telekomunikacja Polska, a gdy zlecenia zaczęły przerastać możliwości uczelni, przejąłem je w całości, zakładając w 1993 r. firmę Comarch. Pierwsze pięć lat było spontaniczne, a profesjonalne myślenie o systematycznym rozwoju zaczęło się dopiero po wejściu na GPW w 1999 r., co wymagało jednak ode mnie wzięcia rozbratu z karierą naukową. Decyzja ta okazała się strzałem w dziesiątkę. Obecnie nie tylko wartość Comarchu jest większa od wartości AGH, ale i know-how, który pozyskaliśmy przy kontraktach z TP, zapoczątkował tworzenie rozwiązań, które są powszechnie stosowane przez operatorów telekomunikacyjnych na całym świecie. W czym jeszcze Comarch jest dobry? Światowym liderem jesteśmy w systemach CRM wspomagających programy lojalnościowe, z których korzysta 40 41

4 M RYNEK m.in. BP, Rogers Communications, JetBlue Airways, Enterprise Holdings, Heineken, OMV, a także londyńskie lotnisko Heathrow. Dużym powodzeniem cieszą się też nasze mobilne wersje aplikacji SFA wspomagające pracę sprzedawców w firmach dystrybucyjnych. Sektorowi telekomunikacyjnemu oferujemy teraz systemy typu M2M (Machine-to-Machine) do przesyłania danych między urządzeniami mobilnymi, a kupił je od nas np. Telekom Austria Group, ale także chmurę obliczeniową, zarządzanie siecią i kompleksową obsługę billingów. Dużym naszym klientem jest w tym obszarze E-Plus Gruppe w Niemczech. Z kolei bankom oferujemy Smart Finance oraz Mobilną Bankowość z możliwością cash flow, z czego korzysta m.in. UniCredit i BNP Paribas. Cały czas jesteśmy też potentatem w rozwiązaniach klasy ERP, w tym także tych mobilnych, np. do obsługi magazynów z terminali oraz robienia zakupów w sieci, chociaż akurat sam rynek ERP rośnie ostatnio w tempie nie większym niż 2-3 proc. rocznie. Nie umniejsza to faktu, że w Polsce plasujemy się na nim na 2. miejscu za SAP, a przed Oracle a w Niemczech udało się nam zawrzeć kilka kontraktów na tego typu systemy o wartości tys. euro każdy. A co z ofertą dla służby zdrowia? To temat na oddzielny artykuł, bo jest to bardzo przyszłościowy rynek, w który już zainwestowaliśmy 85 mln zł i zamierzamy następne 15 mln zł rocznie przez kilka kolejnych lat. W naszej ofercie są nie tylko systemy do obsługi białej, jak i szarej, ale także rozwiązania z zakresu telemedycyny, w tym holter do monitorowania stanu zdrowia użytkownika działający w trybie on-line. To na tyle innowacyjne rozwiązanie, że w ogóle nie zamierzamy go sprzedawać, a tylko oferować w postaci usługi, bo nikt na świecie, nawet w USA, nie robi tego tak dobrze, jak my. To, co dzieje się w tym obszarze rynku, wymaga jeszcze krótkiego komentarza. Ponieważ generalnie służba zdrowia jest niedoinwestowana, to głównie informatyzuje się jej część szarą, związaną z administracją. Część biała, wspomagająca proces diagnostyczny, to jednak zupełnie inny świat informacji, wymagający na tyle złożonych struktur danych, że z relacyjnych baz nie da się po prostu skorzystać. I jak tu zbudować Centralny Rejestr Medyczny na podobieństwo PESEL-u, skoro na samo przechowywanie obrazów medycznych potrzeba na początek ponad 120 petabajtów pamięci (1 PB to milion GB). Chociaż polepszyłoby to jakość naszego życia, na razie nie tylko nie ma na to wystarczających środków, ale także możliwości technicznych. Ale w przyszłości, kto wie... Czy te bardzo śmiałe wizje Comarch chce promować także poza granicami Polski? Obecnie połowa przychodów ogółem spółki pochodzi spoza naszego kraju, więc i rozwiązania dla służby zdrowia wyjdą prawdopodobnie poza jego granice. Prowadzenie biznesu na naszym rynku jest jednak dla nas dużo bardziej stabilne niż gdziekolwiek indziej, chociażby ze względu na nasze ulokowanie na nim od ponad 20 lat i dlatego nie wymaga już z mojej strony angażowania się w działalność operacyjną. Chociaż cały polski rynek IT w ub. roku odnotował kilkuprocentowy spadek, to nasze przychody w tym samym czasie wzrosły o 19 proc. i w następnych latach nie powinno być gorzej. Co innego Europa Zachodnia, gdzie walka o klienta wymaga dużo większego zdeterminowania i finezji, bo do pozyskania są znacznie większe kontrakty niż w Polsce, na zdobycie których czeka się jednak odpowiednio dłużej, a i konkurencja jest odpowiednio większa. Właśnie z tego powodu kilka lat temu byłem zmuszony przeprowadzić się z całą rodziną na stałe do Szwajcarii, żeby móc być bliżej rynków, na których nam obecnie najbardziej zależy, czyli niemieckiego i francuskiego. Przychody w Niemczech wam jednak ostatnio nieco spadły, nieprawdaż? To efekt rezygnacji z odsprzedaży sprzętu IBM, co nas tylko nadmiernie absorbowało, a nie dawało specjalnych korzyści ze względu na bardzo niskie marże. Po restrukturyzacji nasz potencjał w Niemczech oceniam jako bardzo wysoki, ale wymagałoby to zwiększenia zatrudnienia o jakieś 50 osób, a z tym jest problem polegający na specyficznym podejściu do pracy Generacji Y, czyli osób urodzonych po 1986 roku. W przeciwieństwie do poprzedzającej jej Generacji X, znacznie większą wagę przywiązuje do życia prywatnego, oczekując dużej swobody i elastycznego czasu pracy. Jej przedstawiciele, mając spory apetyt na życie, nie chcą się w żaden sposób ograniczać i nie ma mowy, żeby byli gotowi wziąć jakieś nadgodziny, jeśli nie będą ich mogli sobie odebrać w dowolnym innym terminie, bo nawet obietnica 50 tys. euro za zrealizowanie dodatkowego projektu nie robi na nich żadnego wrażenia. I na odwrót, jeśli potencjalny kandydat tak jawnie akcentuje swoją przynależność do Generacji Y, to pracy u nas raczej nie znajdzie i koło się zamyka. A że może to mieć ogromny wpływ na rozwój biznesu niech świadczy fakt, że we Francji, gdzie nie mamy tego typu problemów kadrowych, nasze przychody wzrosły w ub. roku o 50 proc. A w Polsce? Też nie, ale tylko dlatego, że o to dbamy. Od lat w czasie wakacji zapraszamy do odbycia 3-miesięcznych staży studentów wydziałów IT, którzy ukończyli III rok studiów. Ponieważ jednak miejsc mamy tylko 300, a chętnych 1 000, musimy robić nabór dla najlepszych, co nasza konkurencja wykorzystuje ostatnio do tego, żeby już w trakcie pierwszego miesiąca zajęć zarzucić tych wybranych ofertami pracy. Studenci zazwyczaj je odrzucają, bo w innych firmach staże są z reguły bezpłatne, a i szanse na zdobycie po nich pracy JANUSZ FILIPIAK Najbogatszy polski profesor, który majątku dorobił się na krakowskiej firmie Comarch. Jego kariera naukowa rozwijała się na tyle błyskotliwie, że w latach mógł podjąć pracę na uczelni w Australii, gdzie wykazał się talentem biznesowym, przyciągając kontrakty o wartości 4 mln dol. i zarabiając na nich swój pierwszy milion. Własną firmę założył w 1993 r., cztery lata po powrocie do Polski, przejmując od AGH, gdzie wtedy pracował, zlecenia od Telekomunikacji Polskiej, którym uczelnia nie była w stanie sprostać. Po 20 latach Comarch zatrudnia 4 tys. osób, swoje produkty sprzedaje na całym świecie mając 41 spółek w 20 krajach i dobrze zarabia w zeszłym roku przychody przekroczyły 880 mln zł, a zysk 43 mln zł na czysto. Od 1999 r. spółka jest notowana na GPW. Z końcem października br. kapitalizacja giełdowa sięgnęła 814 mln zł, przy czym profesor z żoną są jej głównymi akcjonariuszami, mając łącznie 43 proc. akcji wartych 350 mln zł i 69 proc. głosów na WZA. Oprócz biznesu drugą pasją profesora jest piłka nożna od 10 lat jest zaangażowany finansowo w klub Cracovia, mając w nim obecnie ponad 66 proc. udziałów. W 2004 r. został jego prezesem i nawet wybudował nowy stadion, ale, jak na razie, największym sukcesem było 2-krotne wprowadzenie drużyny do Ekstraklasy. Światełko w tunelu rozbłysło pod koniec br., bo na 2 kolejki przed końcem jesiennej rundy rozgrywek 2013/14 Cracovia zajmowała 5. miejsce, co się jej za prezesury profesora rzadko zdarzało. Wycofania się z tego biznesu raczej nie przewiduje, bo, jak sam mówi, Kraków by mu tego nigdy nie wybaczył. dla większości są iluzoryczne. U nas nie tylko, że proc. stażystów znajduje zatrudnienie w naszej firmie, to jeszcze za staż im się płaci. I chociaż rok w rok kosztuje nas taka impreza ponad 2 mln zł, to szybko się zwraca. Żeby zawojować świat trzeba mieć jeszcze dobrze rozpoznawalny brand. Czy Comarch może się już nim pochwalić poza Polską? Jeszcze nie, ale zacytuję tu jednego z naszych zachodnich klientów, który niedawno powiedział, i trzeba to uznać za komplement, że jesteśmy największą nieznaną firmą informatyczną w Europie. Budowanie brandu to zresztą wieloletni proces. Zaczyna się od uruchamiania oddziałów handlowych, potem trzeba też mieć sprawnie funkcjonujące działy R&D, zbudować niezbędną infrastrukturę do obsługi klientów, bo nie każdy z nich zgadza się na przechowywanie swoich danych na serwerach w Polsce, a do tego regularnie pojawiać się w mediach. Oddziały handlowe już mamy, działy R&D też, jedno centrum danych zbudowaliśmy w Dreźnie, drugie niedługo oddamy do użytku w Lille, a dobrym sposobem na obecność w mediach okazało się wspieranie finansowe lokalnych klubów piłkarskich. Ściany nowej siedziby Comarchu zdobią ogromne murale autorstwa Rafała Olbińskiego. Czyli że nie wspierał pan ich tylko dlatego, że był ich fanem? Nie przesadzajmy, fanem to ja jestem Cracovii. Zarówno w przypadku grającego w 2 Bundeslidze TSV 1860 Monachium, jak i w przypadku AS Nancy-Lorraine z francuskiej Ligue 1, w które to kluby zainwestowaliśmy niemałe pieniądze, chodziło wyłącznie o budowanie wizerunku. Szybko okazało się, że największy szum medialny wywołują w takich przypadkach dwa wydarzenia: zawarcie kontraktu, a potem jego nieprzedłużenie. Optymalny efekt marketingowy można uzyskać w okresie 2 lat i dlatego z obu kontraktów po 2 latach się wycofałem. W Cracovię też pan inwestuje tylko w celu wzmocnienia brandu? No nie, aczkolwiek 10 lat temu to nie ja pierwszy zgłosiłem się do jego działaczy z propozycją współpracy, tylko oni do mnie. Ale gdy dowiedziałem się, że klub działa od 1906 r., a tym samym jest najdłużej działającym w Polsce bez przerwy, i ma to wszystko starannie udokumentowane, to wsparcie go finansowo niewątpliwie miało wymiar nawiązujący do dobrze pojętej odpowiedzialności społecznej. Początki współpracy nie były łatwe, jak to ma zawsze miejsce, kiedy jeden rodzaj biznesu wspiera kompletnie inny. I sporo czasu 42 43

5 RYNEK M musiało upłynąć, zanim pogodziłem się z faktem, że jak drużyna awansuje do wyższej ligi, a kibice będą ją chcieli jeszcze raz zobaczyć po meczu, to piłkarze do nich wyjdą tylko wtedy, gdy dostaną ode mnie dodatkową gratyfikację. Bo tak się właśnie stało w 2004 r., kiedy to Comarch awansował do ekstraklasy. Po dłuższym czasie obcowania ze światem zawodowej piłki nożnej konflikt, jaki wtedy pomiędzy nami wyrósł, postrzegam obecnie zupełnie inaczej. Kariera piłkarza trwa nie więcej niż 7-8 lat i w tym czasie musi on zarobić na resztę życia. O sentymentach trzeba więc zapomnieć, bo w tym biznesie, jak w każdym innym, liczy się tylko kasa i im szybciej inwestor przestanie z tym walczyć, tym lepiej. I entuzjazmu do sportu z tego powodu pan nie stracił? Nie, chociaż sport mnie nie rozpieszcza, ale to, co paradoksalne, tylko mnie hartuje. Staram się więc nie pamiętać, że parę lat temu aresztowano mnie na 24 godziny na lotnisku w Balicach za rzekome nieprawidłowości w rozliczeniach z jednym z piłkarzy Cracovii i że zamknięto mi stadion na dwie kolejki ligowe za race wystrzelone podczas jednego z meczów przez kilku nieodpowiedzialnych kibiców. Bo to, że na obcym stadionie jakiś kibic krzyknie do mnie Filipiak, ty ch tylko wywołuje nieskrywany uśmiech na mojej twarzy. Jest przecież ewidentnym dowodem rozpoznawalności, nawet jeśli kosztuje mnie ta przyjemność jakieś 7 mln zł rocznie, z czym ostatnio pogodziła się nawet moja żona mówiąc, że to i tak lepsze niż np. myślistwo. Czyli to taka miłość na dobre i na złe, bo za granicą działania prospołecznościowe postrzega się chyba inaczej? Oczywiście. W Niemczech działamy dopiero od kilku lat, a przecież przy realizacji wielu projektów R&D pozyskaliśmy od tamtejszego rządu kwoty, których w Polsce nigdy byśmy nie dostali. W Polsce, gdzie działamy już od 20 lat, dopiero ostatnio raz czy dwa dostaliśmy na tego typu projekty dofinansowanie, chociaż złożyliśmy ponad 40 wniosków. A odmawiano nam głównie dlatego, że ponieważ Comarch jest bardzo dużą firmą, to powinno go stać na to, by je realizować samodzielnie. Co do działań prospołecznościowych, to w Polsce zaangażowałem się finansowo także w inne, mniej popularne dyscypliny sportu. Hokejowa drużyna Cracovii, którą sponsoruję od pewnego czasu, zdobyła w ostatnim sezonie tytuł mistrza Polski, a Wojtaszek COMARCH Team, grupa utalentowanych szachistów młodego pokolenia na czele z liderem polskiej drużyny olimpijskiej, Radosławem Wojtaszkiem, zaczęła odnosić międzynarodowe sukcesy, gdy otoczyłem ją opieką. Wróćmy do ekspansji zagranicznej, bo na Niemczech i Francji świat się przecież nie kończy. Jak postrzega pan wasz biznes w innych krajach? CO LUBI JANUSZ LUBI? FILIPIAK? ZEGAREK Vacheron Constantin, ale po tym, jak został skradziony, nosi dużo tańszy Tagheuer PIÓRO Montblanc i Montegrappa UBRANIA biznesowe: Kiton z Włoch, Zilli z Francji i Tom Ford; casual: dżinsy z tych samych firm, ale kurtki Loro Piana WAKACJE zimą całą rodziną narty w Alpach, łącznie co najmniej 25 dni, latem europejska część Morza Śródziemnego; reszta świata go już nie ciągnie, bo przez kilka lat mieszkał w Australii i miał okazję dokładnie zwiedzić południową półkulę Ziemi KUCHNIA włoska, francuska (którą jednak trudno uznać za śródziemnomorską), ale też polska RESTAURACJA Wierzynek w Krakowie (i wcale nie dlatego, że jej właścicielką jest jego żona), Platter Karola Okrasy w hotelu InterContinental w Warszawie, Hotel de Paris w Monte Carlo, Nobu w Londynie oraz małe restauracje w Paryżu, których nie znajdzie się w przewodniku Michelina SPRZĘT IT notebook HP Elite, tablet ipad, smartfon iphone i prosty Samsung do dzwonienia SAMOCHÓD Rolls-Royce i Bentley, ale tylko limuzyny HOBBY bardzo lubi zajmować się budowlanką, czego efektem jest m.in. nowa siedziba Comarchu w Krakowie, a w Zurychu totalny remont domu, który właśnie kończy. Uwielbia czytać kryminały, które najczęściej kupuje na lotniskach, za to unika jak ognia książek biznesowych, bo rzadko znajduje w nich myślenie formalne i modele. Kiedyś wydał w Springer Verlag dwie książki o teorii optymalizacji, obecnie pracuje nad dwiema książkami o biznesie Naszym celem nie jest maksymalizacja zysku, ale zrównoważony rozwój. Bardzo dobrze rozwija się w Wielkiej Brytanii, nieźle sprawy wyglądają też w Skandynawii oraz na Ukrainie, a dużo gorzej w innych krajach Europy Środkowo-Wschodniej, np. Czechach, gdzie prowadzenie biznesu wymaga, mówiąc delikatnie, stosowania niestandardowych form pozyskiwania kontraktów. W Chinach czy Japonii protekcjonizm praktycznie uniemożliwia prowadzenie biznesu jakiejkolwiek firmie zagranicznej, ale już Bliski Wschód wygląda dużo bardziej atrakcyjnie, chociażby dlatego, że wreszcie przestano tam budować pałace, a zaczęto przejmować firmy, a to oznacza, że za chwilę będzie tam duże zapotrzebowanie na rozwiązania IT. Dynamicznie rozwija się nasz biznes w Kanadzie, duże nadzieje wiążemy też z rozwiniętymi krajami Ameryki Południowej, jak Argentyna, Chile czy Brazylia, które chociaż są do Polski podobne kulturowo i ekonomiczne, to technologicznie zacofane o jakieś lat. Biznesu nie da się za to prowadzić w Meksyku, który jest dla mnie krajem trzeciego świata, chociaż żyje z ropy. Biznes telekomunikacyjny przejął tam Carlos Slim, drugi najbogatszy na świecie człowiek po Billu Gatesie, i co zafundował swoim rodakom? Połączenia komórkowe z Polską w roamingu za, bagatela, 10 dolarów za minutę! Czy Comarch stawia tym samym na globalizację? Teraz można mówić jedynie o regionalizacji, dzięki której start-upom amerykańskim trudno jest wejść z biznesem do Europy, a firmy spoza Azji nie tylko nie są w stanie działać w większości krajów tego regionu, ale jeszcze muszą się przed nimi bronić. Niedawno Comarch wraz z czterema firmami azjatyckimi startował w przetargu na 80 mln euro dla operatora telekomunikacyjnego i musiał się z niego wycofać ze względu na drakońskie kary związane z niewywiązaniem się z niego. Ale dla chińskiej firmy, która wygrała przetarg, nie był to jakiś problem, a to prosta droga do wykończenia całego europejskiego rynku telekomunikacyjnego. Jako tako radzi sobie tylko Ericsson, a Siemens, Nokia Siemens Networks i Alcatel-Lucent ledwo dyszą, bo chińskie firmy wygrywają przetarg za przetargiem. Comarch musi więc stawiać na co innego. Do BP weszliśmy wiele lat temu wdrażając nasz system lojalnościowy CRM w ich polskim oddziale, który tak się spodobał, że wdrożono go potem w centrali w Londynie, a następnie w całej Europie. To efekt m.in. tego, że polskie oddziały firm zachodnich są niejednokrotnie bardziej innowacyjne od centrali, a to tylko pomaga nam rozwijać biznes zarówno w Polsce, jak i na świecie. Prowadzenie tak dużego biznesu wymaga końskiego zdrowia, a pan skończył już 61 lat. Na nic się pan nie uskarża? Nie narzekam, chociaż po 20 latach grania 3 razy w tygodniu w tenisa musiałem z niego wreszcie zrezygnować i obecnie swoją aktywność fizyczną ograniczam do wycieczek po górach, które w okolicach Zurychu mam na wyciągnięcie ręki. Ale, jak rozumiem, chce pan wiedzieć, jak długo będę w stanie kierować firmą. Firma jest rodzinna, a ja mam trójkę dzieci, z których dwoje, Ania i Janusz, jest już dorosłych. Najpierw pomagały mi w pracy, potem poszły na swoje. Syn, po dwóch latach pobytu w Niemczech, założył spółkę stowarzyszoną z Comarchem i obecnie przenosi się do USA, gdzie wcześniej skończył studia informatyczne, a teraz będzie szefem naszych operacji w tym kraju. Starsza córka, po pięciu latach pobytu w Polsce i urodzeniu dwójki dzieci, jest obecnie szefem naszych operacji w Szwajcarii. W biznesie bardzo ważna jest wiarygodność i standing firmy, na ile jest ona poważna i jacy za nią stoją ludzie. A ja, prowadząc firmę rodzinną, nie mam się czego wstydzić. Kiedyś Swiss Life przed podpisaniem kontraktu przez 6 godzin prześwietlał mnie pod tym kątem, chcąc wiedzieć, kim jest moja żona, gdzie się uczyły moje dzieci, w jakie związki wstąpiły, czy mam już wnuki, itd. Ponieważ kontrakt został podpisany, egzamin zdałem pomyślnie. I mam nadzieję, że moje dzieci, przejmując po mnie w przyszłości schedę, będą działać w biznesie podobnie. Wojciech Gryciuk 44 45

6 M RYNEK JEDNA FAKTURA DLA DOMU NASYCENIE RYNKU TELEFONII MOBILNEJ PRZEKRACZA 130 PROC., A JEDNOCZEŚNIE ISTNIEJE ZAGROŻENIE POJAWIENIA SIĘ TAŃSZYCH SPOSOBÓW KOMUNIKACJI. DLATEGO OPERATORZY ZWIĘKSZAJĄ EFEKTYWNOŚĆ I DYWERSYFIKACJĘ ŹRÓDEŁ SWOICH PRZYCHODÓW. Zdaniem eksperta M RYNEK Jakie z tego płyną lekcje? zdaniem Energetyka ma jeszcze czas i powinna wziąć pod uwagę wdrożenie systemów obsługujących wiele produktów i segmentów, a także eksperta przygotować się do świadczenia usług konwergentnych. Nie uda się to jednak bez przyjęcia już teraz właściwej strategii rozwoju architektury IT. Na operatorach wysoka konkurencyjność rynku wymusiła szybką rozbudowę systemów IT, co utrudniło proces przemyślanego rozwoju architektury. Dziś, kiedy rynek telekomunikacyjny nieco wyhamował, telekomy mają czas na dostosowanie środowiska IT do wymagań wynikających z dostarczania usług konwergentnych. Energetyka ma zatem szanse, aby w sposób przemyślany od razu zbudować środowisko otwarte na nowe usługi, umożliwiające utrzymanie dotychczasowego klienta. Jedną z form zwiększania efektywności jest rozwijanie tej samej infrastruktury sieciowej przez kilku operatorów. Prawdę mówiąc, obecnie to już konieczność, nawet jeśli miałoby się okazać, że będą oni konkurować w zakresie sprzedaży usług oferowanych w oparciu o nią. Drugim ważnym źródłem efektywności jest natomiast automatyzacja procesów biznesowych realizowana za pomocą systemów IT. Ponieważ jednak optymalizacja kosztów ma swoje granice, operatorzy muszą też szukać nowych źródeł przychodów. Za pomysł od lat standardowy uchodzą tzw. usługi konwergentne oraz sprzedaż pakietowa. Nie dziwią już więc pakiety, w których oprócz usług telekomunikacyjnych oferowany jest Internet stacjonarny/mobilny oraz telewizja płatna, dostępna także na urządzeniach przenośnych. Wizja, głos i transmisja danych w pakiecie od jednego dostawcy oznacza, że jest taniej, a sama płatność na podstawie tylko jednej faktury że także wygodniej. W każdym bądź razie uważa tak odpowiednio 52 proc. i 68 proc. konsumentów, którzy wzięli udział w ubiegłorocznym badaniu Komisji Europejskiej na ten temat. Nie powinno przy tym dziwić to, że dysponując zaawansowaną infrastrukturą w obszarze obsługi klienta masowego oraz możliwościami szybkiego wprowadzania nowych produktów na rynek, zarządzania bogatą ofertą produktową, a także realizacji wyrafinowanych kampanii marketingowych, a do tego WSPÓLNA OFERTA TELE-ENERGETYCZNA Orange i PGE T-Mobile i Grupa Tauron Polkomtel i ZE PAK Tele-Polska Holding i Polska Energetyka Pro mając wyspecjalizowane zespoły, zaprojektowane procesy biznesowe, a w tle zaawansowane rozwiązania IT, chcą je wykorzystać do wprowadzania dodatkowych usług. Coraz częściej dostawca Internetu zaczyna więc oferować zakup prądu, gazu, ciepła czy wody, a nawet zakupów dnia codziennego, a wszystko to pod nośnym hasłem jedna faktura dla domu. NA HORYZONCIE ENERGETYKA Telekomunikacja i energetyka świadczą usługi dla klienta masowego, a sam proces rozliczeniowy wymaga przetwarzania znacznych ilości danych. I chociaż telekomunikacja wyprzedza energetykę o kilka lat jeśli chodzi o stosowanie technologii IT, to coraz więcej firm tego drugiego sektora konsoliduje systemy billingowe, wdraża nowe systemy obsługi klientów oraz automatyzuje i doskonali procesy sprzedaży oraz obsługi. Trzeba przy tym zdawać sobie jednak sprawę, że dziś energetyka ma w ofercie właściwie jeden produkt, podczas gdy telekomunikacja znacznie więcej. I to ich różnorodność oraz wielość wymuszały powstawanie dodatkowych systemów i środowisk związanych z różnymi liniami produktowymi czy metodami płatności obok usług głosowych pojawiła się przecież chociażby transmisja danych czy multimedia. Nie może więc dziwić, że operatorzy telekomunikacyjni w obszarze wykorzystania technologii IT są daleko w przodzie, przykładowo konsolidując swoje środowiska dostarczania usług i wdrażając centralny element zarządzania transakcjami, aby móc pobierać dane z kilku systemów billingowych, a czasami również CRM-ów, przede wszystkim w celu możliwości zaoferowania, jak i obsługi usług konwergentnych. Takich zjawisk w energetyce jeszcze nie ma, jednak z pewnością się pojawią. Obie branże podlegają zmianom narzucanym przez regulatora, lecz zdecydowanie różnią się poziomem konkurencyjności rynku. Wprawdzie dostawcę prądu zmienia coraz więcej odbiorców, ale dla energetyki wciąż priorytetem pozostaje utrzymanie klientów, szczególnie w perspektywie planów uwolnienia cen energii dla gospodarstw domowych. Wtedy bowiem może okazać się, że sprzedawcy energii będą konkurować nie tylko pomiędzy sobą, ale także z telekomami, które wprowadzają coraz to nowsze i bardziej wyrafinowane produkty. Tym należy tłumaczyć to, że już od pewnego czasu powstają wspólne oferty w obszarze telekomunikacji i energetyki, a sprzyjać temu będzie integracja systemów IT stosowanych przez oba te sektory, co powinno umożliwić sprzedaż, jak i rozliczanie takich transakcji. W odpowiedzi na ten trend rozwijają się rozwiązania IT, które jak np. AUMS (Asseco Utility Management Solutions) mają sprostać rozliczaniu tzw. produktów wielosektorowych. WOG Energetyka czerpie z telekomunikacji ROZMOWA Z RADOSŁAWEM SEMKŁO, DYREKTOREM PIONU TELEKOMUNIKACJI I MEDIÓW W ASSECO POLAND Energetyka jest daleko w tyle za telekomunikacją jeśli chodzi o wykorzystanie IT. To dobrze czy źle? Dobrze, bo ma szansę uniknąć błędów, problemów niedojrzałych technologii i ominąć niektóre etapy, na których potknęła się telekomunikacja, a wykorzystać ukształtowane i sprawdzone wzorce. A z czego mogłaby skorzystać? Oba sektory świadczą usługi dla klienta masowego, a to wymaga przetwarzania ogromnych ilości danych. Do tego potrzebne są centralne systemy billingowe, które telekomunikacja ma od dawna, a energetyka nie. Dystrybutorzy energii dodatkowo mają przed sobą inwentaryzację majątku telekomunikacja stacjonarna przystąpiła do paszportyzacji sieci natychmiast po centralizacji billingów. Niestety, ponieważ proces ten jest kosztowny i bardzo długotrwały, zapewne w energetyce również potrwa kilka lat. A jak to wygląda z punktu widzenia samego środowiska IT? W telekomunikacji kluczowymi jego elementami od zawsze były: system billingowy, CRM i zarządzanie majątkiem. Rozwój rynku sprawił jednak, że pojawiły się nowe, samoobsługowe kanały kontaktów z klientami. Aby zapanować nad nimi wszystkimi musiała powstać warstwa integracyjna. Pytanie tylko, czy energetyka potrzebuje jej w tak rozbudowanej formie, skoro liczba kanałów samoobsługowych jest w jej przypadku niewielka. W sektorze telekomunikacyjnym warstwa integracyjna niwelowała opóźnienia w konsolidacji systemów i zapewniała równoważny dostęp i rozwój usług konwergentnych w wielu kanałach samoobsługowych, np. SMS, IVR, CC, USSD czy WWW. Dziś energetyka zamiast nadmiernie rozbudowywać warstwę integracyjną może osiągnąć ten sam efekt wykorzystując dojrzałe już funkcjonalności modułów samoobsługowych z CRM. Powinna również rozważyć budowę środowiska procesowego w warstwie CRM, a nie integracyjnej, a systemy dziedzinowe obudować serwisami kanałowymi. I jaki wpływ to wszystko będzie miało na biznes? W telekomunikacji klient końcowy wymusił rozwój wielu kanałów dostępu, w tym samoobsługowych. W energetyce rynek masowy jest nadal regulowany. Nawet całkowite uwolnienie cen nie stworzy aż tak dużej presji na zmianę dostawcy, która wciąż postrzegana jest jako dość uciążliwa, a możliwe do osiągnięcia oszczędności niewielkie. Wspólne oferty, których na rynku jest coraz więcej, wymagają utworzenia wspomnianej warstwy integracyjnej między systemami. To ważne, bo wspólne produkty poza sprzedażą trzeba jeszcze rozliczać, obsługiwać, a czasem i windykować. Obszarem silnej konkurencji w energetyce zostanie też rynek odbiorców biznesowych, gdzie zapewne będzie się toczyć zażarta walka o klienta. I chociaż cała energetyka będzie konsolidować systemy billingowe i CRM, to ten ostatni będzie bardziej intensywnie rozwijany w zakresie właśnie rynku B2B. Czy telekomunikacja też może się czegoś nauczyć od energetyki? Energetyka znacznie wcześniej i w bardziej przemyślany sposób zaczęła działania wokół analizy danych, również w czasie rzeczywistym. Przykładem mogą projekty z zakresu sieci inteligentnej i opomiarowania zużycia, a także oszacowań zapotrzebowania. Telekomunikacja dopiero zmierza w tym kierunku, rozpoczynając projekty związane z obszarem tzw. Big Data

7 IT MANAGER EUROPEJSKI LIDER HOSTINGU ROZMOWA Z ROBERTEM HOFFMANNEM, DYREKTOREM GENERALNYM 1&1 INTERNET OBECNIE KLIENTA NIE ZADOWALA JUŻ SAM FAKT POSIADANIA STRONY INTERNETOWEJ, TYLKO W JAKIM STOPNIU PRZEKŁADA SIĘ JEJ POSIADANIE NA GENEROWANIE PRZYCHODÓW Z e-biznesu 62 63

8 IT MANAGER Co trzeba zrobić, żeby założyć sobie stronę internetową? Zarezerwować nazwę domeny, a następnie ją zaprojektować i umieścić na serwerze, który jest na stałe podłączony do Internetu. Ponieważ inwestycja w sprzęt to spory wydatek, taniej jest wynająć serwer wirtualny od firmy, która zajmuje się hostowaniem stron WWW, czyli przechowywaniem i zarządzaniem nimi na własnych serwerach. Brzmi banalnie, ale, jak rozumiem, da się z tego wyżyć? 1&1 świadczy tego typu usługi już od 15 lat. Nasza spółka matka, United Internet, posiada obecnie 5,2 mln kontraktów biznesowych w 12 krajach. Poza Niemcami jesteśmy obecni w Austrii, Włoszech, Francji, Hiszpanii, Wielkiej Brytanii, Rumunii i Polsce (od 2010 roku), a od niedawna także w Kanadzie, USA i Meksyku. W roku 2012 mogliśmy pochwalić się przychodami na poziomie ok. 2,4 mld euro, co czyni nas liderem europejskiego rynku i drugą największą firmą na świecie. To z jednej strony dużo, ale z drugiej, świadczy też o tym, jak wiele jest jeszcze do zrobienia, szczególnie w sektorze SMB, którego wielkość w krajach, w których działamy, jest szacowana na 50 mln podmiotów. Do tego potrzebne jest jednak posiadanie odpowiedniej infrastruktury, a o skali wyzwania niech świadczy to, że dotychczasowe zasoby naszych klientów rezydują na ponad 70 tys. serwerów usytuowanych w 5 lokalizacjach. To dużo, nawet bardzo dużo, ale m.in. dlatego, że w celu zwiększenia bezpieczeństwa jako jedyna firma w Europie oferujemy tzw. dualhosting, czyli umieszczanie kopii plików klienta w dwóch niezależnych centrach danych. Trudno jednak dać wiarę, że tak silną pozycję na tym rynku udało się wam uzyskać świadcząc tylko proste usługi hostingowe? Oczywiście, że nie, bo każdego, kto chce ulokować swoją stronę internetową na naszych serwerach, staramy się wspierać w sposób znacznie bardziej kompleksowy. Potencjalny klient może nam nie tylko powierzyć jej przechowywanie, ale także zarejestrować związaną z nią domenę, skorzystać z łatwego w użyciu kreatora stron do jej stworzenia oraz uzyskać pulę kont owych dla jej użytkowników, a nawet wynająć serwery dedykowane bardziej wyrafinowanym celom. 1&1 INTERNET W PIGUŁCE Niemiecki koncern należący do grupy United Internet, będący największą firmą hostingową w Europie i drugą największą na świecie. W ofercie bardzo atrakcyjne cenowo pakiety hostingowe, rozwiązania serwerowe i aplikacje do tworzenia stron WWW, a także domeny i . Z jej usług korzysta w sumie 12,5 mln klientów, firma zarządza też 19 mln nazw domen. Zatrudnienie 6 tys. osób. Liczba obsługiwanych serwerów 70 tys. Kapitalizacja rynkowa 4 mld euro. Obszar działania: Niemcy, Francja, Holandia, Hiszpania, Włochy, Wielka Brytania, Rumunia, Kanada, Meksyk, USA, a od 2010 r. także Polska. Czy nadal każdą domenę trzeba najpierw zarejestrować, żeby skojarzyć ją ze swoją stroną, a potem co roku wnosić opłatę za jej odnowienie? Tak, i tu także jesteśmy liderem rynku, mając zarejestrowanych ponad 19 mln domen. Świat w tym obszarze gna jednak do przodu i dlatego od niedawna poza domenami narodowymi, typu.pl, mamy w ofercie ponad 700 domen tzw. najwyższego poziomu (ntld), które pozwalają tworzyć łatwe do zapamiętania adresy, np. kowalski.sklep, serwis.auto czy winiarnia.online, i używać ich jako głównej lub dodatkowej (alias) domeny dla swojego serwisu. Dzięki funkcji przekierowania, bez trudu można też połączyć zarejestrowaną u nas domenę z własną stroną internetową, nawet jeśli jest ona hostowana przez inną firmę. Pytanie tylko, czy nie taniej jest ją hostować u nas, bo ceny mamy nadzwyczaj konkurencyjne, a do tego w ramach promocji, która obowiązuje od września 2013 roku, każdy, kto u nas zarejestruje domenę.pl, będzie mógł ją użytkować bezpłatnie przez 3 lata. Pozostała jeszcze rzecz najważniejsza, czyli budowa strony, a to wymaga zatrudnienia specjalisty, bo nie każdy zna się przecież na języku do ich projektowania, np. html-u? Niekoniecznie. W naszej ofercie jest 1&1 MyWebsite aplikacja do tworzenia stron WWW, która pozwala je projektować także nieprofesjonalistom i to w całkowicie intuicyjny sposób. Czas, który trzeba poświęcić na tę pracę jest skrócony do minimum dzięki dostępności gotowych projektów dla ponad 100 branż, a dodatkowo jest generowana także jej wersja mobilna dostępna na smartfonach i tabletach. Od niedawna nasza oferta w tym obszarze jest jednak szersza. Obecnie można już korzystać z 1&1 SEO Ekspert, narzędzia do optymalizacji stron internetowych, w celu lepszego pozycjonowania w przeglądarce Google, 1&1 Site Lock, narzędzia do skanowania stron internetowych pod kątem luk w zabezpieczeniach kodu strony i skryptów oraz 1&1 Centrum Social Media umożliwiającego szerszą aktywność w mediach społecznościowych za pomocą tworzenia profili swoich firm i zarządzania pojawiającymi się na nich treściami. Ale z waszych usług mogą też korzystać profesjonalni developerzy stron internetowych? Oczywiście. Właśnie zmodyfikowaliśmy naszą ofertę w tym zakresie, udostępniając nowe pakiety hostingowe zarówno dla środowiska Windows, jak i Linux. Zawierają one profesjonalne narzędzia do projektowania, przyjazne dla użytkownika centrum aplikacji internetowych (m.in. 40 popularnych systemów CMS), funkcje optymalizujące wydajność oraz wsparcie ekspertów od aplikacji. HISTORIA 1& powstanie firmy 1992 wprowadzenie na rynek pierwszego one- -stop-shop dla natychmiastowego dostępu do Internetu; miliony użytkowników T-Online czynią z niego największy serwis internetowy w Europie 1996 uruchomienie własnego serwisu internetowego 1998 United Internet (spółka matka 1&1) wchodzi na giełdę jako jedna z pierwszych firm internetowych 1999 uruchomienie pierwszego centrum danych w Karlsruhe oraz wprowadzenie rejestracji nazw domen 2000 powstanie 1&1 Internet, która uruchamia działalność także w Wielkiej Brytanii i we Francji 2001 rozszerzenie oferty web hostingu o możliwość przyłączania dedykowanych serwerów (linuksowych) Chociaż 1&1 jest światowym liderem hostingu, w Polsce znacznie ustępuje miejsca home.pl i nazwa.pl. Dlaczego? Bo działamy tu dopiero od 3 lat, ale kwestia zdobycia na nim pierwszej pozycji, przy założeniu odpowiednio wytężonej pracy, jest tylko kwestią czasu. W Europie w 6 na 8 krajów, w których jesteśmy obecni, już mamy pozycję nr 1, a w jednym (Francja) jesteśmy nr 2. To efekt posiadania oferty najbardziej zaawansowanej od strony technologicznej, najbardziej zaawansowanych produktów, georedundancji, no i superatrakcyjnej polityki cenowej Web Server Survey klasyfikuje 1&1 Internet jako najszybciej na świecie rozwijającą się firmę web hostingową 2008 wszystkie centra danych 1&1 na świecie są zasilane energią pochodzącą ze źródeł odnawialnych &1 Business Site zmienia sposób zagwarantowania obecności małych firm w Internecie 2010 rozpoczęcie działalności w Polsce w ofercie bezpłatny pakiet dwuletniego hostingu 2011 jako pierwszy na świecie duży dostawca usług hostingowych wprowadza podwójną ochronę w postaci serwerów z georedundancją do tanich pakietów hostingowych 2011 światowa kampania telewizyjna usługi 1&1 MyWebsite, kreatora stron WWW 2013 w styczniu nowym CEO zostaje Robert Hoffmann 1&1 użytkuje 70 tys. serwerów w pięciu lokalizacjach 2013 w lipcu zostaje udostępniona usługa Social Media Hub, która pozwala małym i średnim firmom zwiększać swoją rozpoznawalność i angażować klientów poprzez najpopularniejsze platformy social media, takie jak Facebook czy Twitter 2013 w lipcu, w związku z przygotowaniem do publicznej dystrybucji nowego zakresu domen gtld, zostaje uruchomiony portal ich przedsprzedaży dedykowany dla sektora SMB Hosting ewoluuje jednak wraz z rynkiem. W którą stronę? Kiedyś klientowi wystarczało, gdy dostęp do własnej strony internetowej miał zagwarantowany z peceta z przeglądarką działającą pod Windows. Obecnie chce mieć do niej dostęp także z urządzeń mobilnych i nie chodzi tu tylko o samą przeglądarkę, ale także o możliwość łatwego łączenia ze sobą takich ekosystemów, jak sieci społecznościowe czy platformy e-biznesowe. Ponieważ internauci coraz więcej reklam oglądają na stronach mobilnych, a jednocześnie hotele czy restauracje nie mogą liczyć na sukces, jeśli nie mają własnych stron internetowych, to szybko rośnie zapotrzebowanie na ich tworzenie i na narzędzia wspierające w tym zakresie developerów. Wraz z tym drastycznie zmienia się nastawienie klienta do hostingu. Kiedyś był w pełni zadowolony, gdy strona WWW działała odpowiednio szybko. Teraz przede wszystkim zależy mu na efekcie końcowym, czyli w jakim stopniu przełoży się jej posiadanie na generowanie przychodów z e-biznesu, a to ma bezpośredni związek z e-marketingiem i marketing excellence. Zrobienie skutecznej strony internetowej jest jednak dużo bardziej kosztowne od zrobienia tylko ładnej, bo wymaga wykorzystania dużo bardziej wyrafinowanych narzędzi. Jesteście na to przygotowani? Bardzo zależy nam na wzmocnieniu naszej pozycji w marketingu online i mediach społecznościowych, bo to segment rynku, który rozwija się znacznie szybciej od hostingu i łatwo wyjaśnić, dlaczego. Firmy sektora MŚP na hosting wydają średnio 2 euro miesięcznie, a na reklamę euro. Gdybyśmy byli w stanie przekonać ich, żeby tę ostatnią działalność przenieśli do Internetu, to nasze przychody mogłyby się zwiększyć nawet pięciokrotnie! Szanse na to są spore, bo na świecie nie mamy zbyt wielu konkurentów, którzy działaliby w tym obszarze. Żeby jednak to osiągnąć, musimy z firmy infrastrukturalnej stać się firmą w pełni e-biznesową. I to jest właśnie to, co spędza nam sen z powiek i nad czym obecnie pracujemy nieustannie. Co pan, jako stosunkowo nowy prezes korporacji, uważa za swoje główne wyzwanie? Wprowadzanie kolejnych innowacji w takich obszarach, jak DIY (Do It Yourself), SaaS (Software as a Service) i profesjonalny hosting. Nasza firma koncentruje się bowiem na świadczeniu usług wyłącznie dla małych firm 64 65

9 CO LUBI ROBERT HOFFMANN? ZEGAREK Suunto Ambit (z GPS) DŁUGOPIS popularny Schneider (nie używa drogich, bo często gubi) KUCHNIA japońska RESTAURACJA japońska Kikaku w Düsseldorfie SAMOCHÓD BMW 5 HOBBY kolarstwo górskie, narciarstwo zjazdowe, żeglarstwo, muzyka klasyczna, kino, opera. Ostatnio przeczytał biografię Steve a Jobsa, a z beletrystyki thriller Utalentowany pan Ripley Patricii Highsmith i developerów stron internetowych, praktycznie nie wchodząc w obszar IaaS (Infrastructure as a Service), w którym specjalizuje się np. Amazon Web Services, a który jest przeznaczony dla firm średnich i dużych. Nasz produkt jest łatwy w użyciu i klasy end-to-end, bo nie wymaga posiadania jakiejkolwiek infrastruktury sprzętowej, a to czyni nas podobnym bardziej do Apple niż Della, który jest firmą czysto sprzętową. Nasza filozofia jest bardzo czytelna dla klienta może od nas dostać nie tylko sprzęt, ale i oprogramowanie, które pozwala mu stać się maksymalnie produktywnym. I chociaż w naszej ofercie jest od niedawna pierwszy produkt klasy IaaS o nazwie Dynamic Cloud Server, to jest on raczej low-endowy i nie nastawiony na masowego klienta. Czy, pana zdaniem, rynkowi hostingu grozi konsolidacja? Zdecydowanie tak i to na poziomie międzynarodowym, bo hosting w poszczególnych krajach niewiele się różni między sobą. Ponieważ jednak działanie na skalę globalną wymaga ogromnych nakładów finansowych, należy się spodziewać, że przy przechodzeniu od prostego hostingu do hostingu korporacyjnego, hostingu SMB, e-biznesu i IaaS na europejskim rynku może w przeciągu zaledwie kilku lat w każdym z tych obszarów zostać co najwyżej po 2-3 dostawców. My sami też się do tego trendu dokładamy. Na początku lipca br. kupiliśmy 18 proc. akcji firmy Open Exchange, która zarządza 40 mln kont owych Microsofta, co w połączeniu z naszymi 10. mln daje nam obecnie wiodącą pozycję na świecie. Nieco później przejęliśmy firmę Arsys, co pozwoliło wzmocnić naszą pozycję w Europie Południowej, a zwłaszcza w Hiszpanii. W kręgu naszych zainteresowań jest jeszcze firm z tego segmentu rynku, ale każdą z propozycji wnikliwie analizujemy i nie spieszymy się z podejmowaniem decyzji. Na zakończenie jedno prywatne pytanie. Jak zostaje się dyrektorem generalnym 1&1? Z wykształcenia jestem ekonomistą po wydziale zarządzania na Uniwersytecie w Kolonii. Tuż po skończeniu studiów w 1993 roku założyłem firmę, która stała się jednym z głównych importerów amerykańskich i hiszpańskich automatów vendingowych. Firmę sprzedałem w 1998 roku, ale złapałem inżynierskiego bakcyla i zapewne dlatego trafiłem do Vodafone Arcor, gdzie zajmowałem różne stanowiska kierownicze. Byłem odpowiedzialny m.in. za wprowadzenie głosowych usług dodanych dla klientów biznesowych, odpowiadałem za konsolidację marek grupy, a jako szef Działu Zarządzania Produktami zaoferowałem pierwsze pakiety DSL. W 2006 r. trafiłem do 1&1 Internet AG, gdzie zostałem członkiem zarządu odpowiedzialnym za usługi dostępu, w szczególności usługi DSL, telefoniczne, mobilne i szerokopasmowe. Pod moim kierownictwem firma kontynuowała wzrost w dziedzinie technologii szerokopasmowego dostępu do Internetu, wprowadzając usługi dzielenia łącz we wszystkich ważniejszych sieciach w Niemczech i szybko rozwijając działalność jako dostawca usług mobilnych w sieci Vodafone-Network. W latach udało mi się całkowicie zrewitalizować dział sprzedaży 1&1, a w październiku 2012 roku, jako dyrektor generalny działu hostingu 1&1, przejąłem odpowiedzialność za produkty z zakresu hostingu internetowego, w tym sztandarowy MyWebsite. Resztę pan zna. Wojciech Gryciuk ONYX BOOX M92 BLACK PEARL Czytnik e-booków wyposażony w dotykowy ekran o rekordowej przekątnej 9,7 cala, wykonany w technologii E-Ink Pearl (papier elektroniczny) i pracujący w rozdzielczości x 824 pikseli, co powoduje, że nawet w pełnym słońcu odtwarzane treści są bardzo czytelne i przyjemne dla oka. Obsługuje większość popularnych formatów tekstowych od epub, MOBI i DjVu, poprzez MS Office, po PDF, a syntezator mowy Ivona daje możliwość ich odsłuchiwania. Dodatkowo czytnik pozwala robić notatki, słuchać muzyki, odtwarzać pliki zdjęciowe, a także pełnić rolę szkicownika. Jego silną stroną jest też integracja z internetową księgarnią e-booków z którą można się połączyć przez moduł wi-fi zainstalowany na czytniku, wejść na założone wcześniej konto, kupić dowolną książkę przez PayPal i ściągnąć ją od razu na czytnik. Bateria o pojemności 1600 mah pozwala na intensywne użytkowanie bez doładowania nawet przez kilka tygodni. Sugerowana cena: zł NEWS IT MOTOROLA TC55 DLA BIZNESU Łączy w sobie najlepsze cechy komputera mobilnego klasy korporacyjnej z funkcjami smartfona klasy konsumenckiej z Android Jelly Bean. Powstał z myślą o użytkownikach z sektorów usług terenowych, sprzedaży i dostaw bezpośrednich. Jest wyposażony w zaawansowany, pojemnościowy ekran dotykowy o wysokiej rozdzielczości i przekątnej 4,3 cala. Wprowadzanie danych jest możliwe za pomocą palca (również w rękawicach) oraz rysika nawet wtedy, kiedy ekran jest mokry. Jest wyposażony m.in. w wydajne funkcje rejestrowania kodów kreskowych, podpisów, dokumentów, zdjęć i wideo. W trybie głośnomówiącym jest cztery razy głośniejszy od tradycyjnych smartfonów i oferuje podwójny mikrofon z funkcją tłumienia szumów. Ponieważ jest certyfikowany przez GCF i pozbawiony simlocka, można go używać we wszystkich sieciach komórkowych w Europie. Cena: dol. TOMTOM RUNNER Cienki sportowy zegarek GPS dla biegaczy. Wyposażony w duży wyświetlacz o wysokiej rozdzielczoś ci i kontraście, umożliwia szybkie sprawdzenie pokonanego dystansu, czasu oraz tempa, również przy dużym nasłonecznieniu. Jako pierwszy produkt na rynku umożliwia sterowanie za pomocą tylko jednego przycisku, dzięki czemu łatwiej go obsługiwać w ruchu i we wszystkich warunkach pogodowych, również w rękawiczkach. Precyzyjnie śledzi biegi także wewnątrz budyn- ków za pomocą wbudowanych czujników, które zliczają kroki, aby użytkownicy mogli monitoro- wać tempo i odległość nawet podczas ćwiczeń na bieżni. Jest wyposażony w QuickGPSfix, co pozwala na szybsze ustalanie dokładnej lokalizacji dzięki wykorzystaniu najnowszych technologii satelitarnych GPS i GLONASS. Dodatkowo daje możliwość synchronizacji, analizy oraz udostępniania wyników w popularnych serwisach dla biegaczy i na platformach społecznościowych, takich jak TomTom MySports, MapMyFitness, RunKeeper, TrainingPeaks i MyFitnessPal. Cena: 699 zł, a z monitorem rytmu serca 899 zł. BEZDOTYKOWY SKANER Fujitsu wprowadził na polski rynek skaner umożliwiający bezdotykowe skanowanie dokumentów ScanSnap SV600. Za jego pomocą można automatycznie digitalizować bindowane lub zszyte dokumenty, książki i czasopisma, a nawet przedmioty trójwymiarowe o grubości do 3 cm. Wystarczy położyć skanowane dokumenty na macie i nacisnąć przycisk, żeby po chwili móc korzystać z ich elektronicznej postaci na komputerze PC lub Mac, w chmurze, na tablecie bądź smartfonie. Dodatkowo skaner jest wyposażony w rozbudowany pakiet oprogramowania: Adobe Acrobat, CardMinder i Rack2-Filer Smart, a także w narzędzia do rozpoznawania pisma oraz do konwertowania dokumentów do różnych formatów. Cena: zł 66 67

10 IT MANAGER INNOWACJE BEZ GRANIC PODCZAS PIĄTEJ JUŻ EDYCJI KONGRESU NETII BIZNES TO ROZMOWY ORGANIZATORZY POSTAWILI NA TRENDY W TECHNOLOGII I BIZNESIE. Debata Dostępność 24/7 szansa czy przekleństwo? Od lewej: Mirosław Godlewski, Netia, Maciej Filipkowski, Samsung, Piotr Czarnecki, Raiffeisen Polbank, Andrzej Dulka, Alcatel-Lucent, Ronald Binkofski, Microsoft oraz prowadzący Rafał Wojda, TVN CNBC. Pomysły nie biorą się znikąd, czasem wystarczy zwykła rozmowa, by wpaść na innowacyjny, genialny pomysł, inspirację. Ta filozofia przyświeca już od pięciu lat organizatorom kongresu Biznes to Rozmowy, firmie Netia. Tegoroczna, piąta edycja, zorganizowana 3 października w Multikinie w warszawskich Złotych Tarasach, odnotowała rekordową frekwencję, gromadząc około uczestników. W tym roku tematyka tego wyjątkowego wydarzenia skupiała się na Komunikacji bez granic i takich zagadnieniach, jak zmiany i wyzwania oraz poszukiwania inspiracji i nowych trendów. Gościem specjalnym był Jeremy Gutsche, twórca serwisu TrendHunter.com, który radził, jak wykorzystać czas zmian do osiągnięcia sukcesu, a także przedstawił najciekawsze trendy 2013 roku. TrendHunter.com jest to największe i najbardziej wpływowe medium w świecie poszukiwania i badania trendów, identyfikującego nowe kierunki w dziedzinie marketingu, wzornictwa, technologii oraz wielu innych kategoriach. Jeremy Gutsche podczas swojego niezwykle ekspresyjnego wystąpienia mówił m.in. o nowych trendach, o tym, gdzie szukać inspiracji oraz w jaki sposób skutecznie zarażać innych swoimi pomysłami (o jego wystąpieniu i poruszanych kwestiach piszemy w dziale Nauka). Ciekawym wystąpieniem była również prezentacja eksperta związanego z nowymi technologiami Dave a Meekera, wiceprezesa Roundarch Isobar i dyrektora projektu Isobar Nowlab. D. Meeker od 18 lat tworzy nowe rozwiązania i wykorzystuje technologie do komunikacji z konsumentami, również we współpracy z MIT Media Lab. Jest autorem i współtwórcą wielu rozwiązań dla biznesu, od kompleksowych platform zmieniających funkcjonowanie przedsiębiorstw, aż po rozwiązania mające zrewolucjonizować przyszłość mediów i rozrywki w mobilnym świecie. Obecnie pracuje nad kilkoma projektami z zakresu Internet of everything. Ilość informacji, które ludzki umysł musi przetworzyć, rośnie z dnia na dzień, a urządzenia, z których korzystamy, mają coraz większy wpływ na nasze życie. Obserwujemy zderzenie wielu technologicznych trendów, m.in. mobilności, Internetu rzeczy (Internet of Things) i inteligentnych urządzeń, stających się częścią naszej codzienności. Podczas kongresu Netii D. Meeker przedstawił tę nową rzeczywistość, w której informacje są dostępne za pomocą gestów, głosu, samouczących się urządzeń i innych innowacyjnych technologii. Dziś bardziej koncentrujemy się na ekranach smartfonów niż na tym, co nas otacza. Google Glass i inne przenośne komputery umożliwiają zarówno dostęp do treści, jak i interakcje z otoczeniem. To bardzo osobiste urządzenia zmieniające nasze myślenie o informatyzacji mówił D. Meeker. Zaprezentował unikalne przykłady użycia Google Glass, okularów rozszerzonej rzeczywistoś ci stworzonych przez firmę Google. Okulary te pozwalają na rejestrowanie obrazu i dźwięku, robienie zdjęć, na życzenie wyświetlają temperaturę i prognozę pogody. Pozwolą także od razu dzielić się nagraniami w Internecie. Dodatkowo są zintegrowane z wirtualnym tłumaczem Google Translate, który pomoże, na przykład, podczas zagranicznych podróży. Docelowo będą mieć funkcje standardowego smartfona i mają być obsługiwane głosem. W swojej prezentacji D. Meeker przedstawił nowatorski projekt Isobar Glass House. To inicjatywa firmy Isobar skupiona na innowacyjnym zastosowaniu designu i technologii. Glass House to aplikacja wykorzystująca Google Glass do zautomatyzowania domu za pomocą komend głosowych. Jest ona jeszcze w fazie testów, ale już reaguje na kilkaset komend umożliwiających włączenie i wyłączenie urządzeń w domu, ustawienie termostatu czy włączenie alarmu i zsynchronizowanie go z okularami. Czy korzystanie z usług chmury jest bezpieczne? Nad tą kwestią zastanawiał się Timo Laaksonen z firmy F-Secure, usiłując odpowiedzieć na pytanie, czy powierzając nasze najcenniejsze dane chmurze osobistej jedziemy 200 km/h w stronę ściany bezpieczeństwa i problemów prywatności. Ludzie robią zdjęcia jak szaleni, umieszczają filmy, posty opowiadał. Zwłaszcza filmy wideo umieszczane są w osobistych chmurach, jednak ich użytkownicy w większości są pasywni, nie zaglądają do zgromadzonych w nich danych. Chmura jest jak magia, można korzystać z danych wszędzie i za pomocą wszelkich przenośnych urządzeń. Mówił o korzyściach płynących z używania osobistej chmury, na jakich urządzeniach i w jakich okolicznościach się ona naprawdę sprawdza. Ludzie coraz bardziej martwią się o bezpieczeństwo i prywatność swoich danych, chcą mieć nad nimi kontrolę tłumaczył. To uzasadnione obawy. George Orwell był optymistą. To, co opisał w swoich książkach, to nic w porównaniu z obecnym światem. Gdyby wiedział, na jak wielką skalę można dzisiaj prowadzić inwigilację dzięki obecnym technologiom, przewróciłby się w grobie. Timo mówił o konieczności stosowania zabezpieczeń, Tłum w kuluarach świetnie ilustruje zainteresowanie konferencją. programów antywirusowych, updatowania i back-upu dokumentów oraz... kierowania się rozsądkiem w używaniu mobilnych urządzeń i Internetu. Podczas kilkunastu sesji i debat na żywo z udziałem polskich i zagranicznych gości, wystąpili też przedstawiciele takich firm, jak Microsoft, Raiffeisen Polbank, Samsung, Ericsson czy Sage, Simon Cartwright, odpowiedzialny za bezpieczeństwo w biznesie w firmie Arbor Networks, czy Natalia Hatalska, blogerka i ekspert od komunikacji. Hatalska opowiedziała o nurtach, które królowały w tym roku oraz o tym, co nas czeka w roku 2014 Prognozowanie nowych trendów nigdy nie było łatwe, ale dziś ze względu na niezwykle szybki rozwój technologii jest szczególnie trudne mówiła. Według futurysty Raya Kurzweila, w XXI wieku 100 lat odpowiada lat postępu. Z tego powodu nasze postrzeganie czasu jest mocno zakrzywione wydaje nam się, że rozwiązania, z których korzystamy dziś, istnieją od zawsze podczas gdy tak naprawdę mają nie więcej niż kilka lat. Piotr Czarnecki, prezes Raiffeisen Polbank, poprowadził sesję poświęconą Brand Video, czyli jak firmy rozmawiają z Generation C. Pokazał, w jaki sposób twórczo i z korzyścią dla firmy stymulować aspiracje konsumentów. Marcin Sowiński, szef Departamentu Hostingu Microsoft, poprowadził sesję na temat dynamiki zarządzania relacjami z klientami nowych wyzwań i możliwości w tym obszarze oraz tego, jak przekuć je w korzyść biznesową. Natomiast Bogusław Chrabota, redaktor naczelny dziennika Rzeczpospolita, razem z Markiem Rudzińskim, dyrektorem finansowym Sage, poprowadził sesję Polska Elektroniczna. Od outsidera do lidera. Żyjemy w cudownych czasach, w których możemy się łączyć i być w kontakcie z każdym. Pojawiła się nowa rzeczywistość, która powaliła istniejące mury między ludźmi, a jednostka stała się jeszcze silniejsza. Nadszedł czas, aby komunikację wyprowadzić z sal konferencyjnych i dać firmom dostęp do narzędzi wideokonferencyjnych w dowolnym miejscu i czasie mówił podczas swojego wystąpienia David van den Berg z Amsterdamu, pracujący dla amerykańskiej firmy Vidyo, w sesji pod tytułem Dotknąć przez video. Wszyscy mówcy zgodnie podkreślali, że żyjemy w czasach niezwykłych możliwości, olbrzymich zmian, czasach ekscytujących. Van den Berg powiedział, że to czasy, kiedy również sami możemy wiele zdziałać i to za pomocą jednego kliknięcia albo dzięki naszej obecności w sieci. Jednym wpisem na Facebooku możemy mieć wpływ na działania innych ludzi w o wiele większym stopniu niż jeszcze kilka lat temu. Dla tych, którym nie udało się osobiście dotrzeć na kongres, Netia przygotowała relację na żywo w jakości HD. Na stronie Kongresu biznestorozmowy.pl oraz poprzez aplikacje na urządzenia mobilne można było obejrzeć relację live z tego wydarzenia. Transmitowane były wszystkie wystąpienia, odbywające się w 5 salach (5 równoległych transmisji). Główna debata była transmitowana na żywo na antenie TVN CNBC. Dystrybucja treści realizowana była za pomocą usługi Netia CDN (Content Delivery Network). Nagrania z sesji są dostępne na stronie biznestorozmowy.pl. BG 68 69

11 IT MANAGER POTENTAT DYSTRYBUCJI IT ROZMOWA Z ANDRZEJEM PRZYBYŁO, PREZESEM AB Czy to prawda, że przez AB przechodzi niemal każdy rodzaj urządzenia elektronicznego, które później trafia na rynek konsumencki bądź biznesowy? Tak, obecnie w naszej ofercie jest ok. 70 tys. produktów pochodzących od blisko 600 dostawców, które potem trafiają do ponad 15 tys. dilerów w Polsce, Czechach i na Słowacji, a następnie do klientów końcowych z ponad 40 krajów świata. To zarówno sprzęt IT, jak i elektronika użytkowa, AGD oraz produkty związane z telefonią komórkową. Czy tak bogata oferta wystarcza, żeby być liderem? Nie. Generalnie każdy dystrybutor musi umieć stawiać czoła trzem wyzwaniom: finansowaniu, logistyce i pozyskiwaniu klientów. Przekłada się to na konieczność dopracowania do perfekcji kontroli kredytowej oraz polityki zabezpieczeń walutowych, zautomatyzowania w jak największym stopniu procesu sprzedaży oraz nieustannego poszerzania bazy resellerów, z którymi się współpracuje. My z tymi wyzwaniami radzimy sobie tak dobrze, że obecnie jesteśmy największym dystrybutorem IT w Polsce, Czechach i na Słowacji oraz 10. co do wielkości w Europie. Nie byłoby to jednak możliwe bez restrykcyjnego ograniczania kosztów prowadzenia działalności biznesowej oraz ogólnego zarządu i administracji (tzw. SGA), które w naszym przypadku wynoszą tylko 1,4 proc. przychodów, a tak dobrym wynikiem nie może pochwalić się żaden inny dystrybutor w Europie. Jak to możliwe? Aby osiągnąć tak niski poziom potrzebna jest pełna kontrola kosztów na każdym etapie działalności. Niezależnie od tego struktura firmy, jak i procesy muszą podlegać nieustającym modyfikacjom. Ważne są też inwestycje w rozwój. Wkrótce planujemy otwarcie najnowocześniejszego centrum logistycznego w regionie, którego kubatura 364,5 tys. m 3 będzie trzykrotnie większa od dotychczasowego obiektu. W naszej branży logistyka musi być dopracowana do perfekcji, a obsługa klientów z jednego centralnego magazynu jest najefektywniejszym modelem. Niezbędne było także wdrożenie specjalistycznych narzędzi, np. systemu WMS, do kompleksowego zarządzania procesami magazynowymi, który stworzyliśmy siłami własnego zespołu programistycznego. Jego główną zaletą jest pełna kastomizacja zgodna z naszymi potrzebami oraz integracja z innymi posiadanymi systemami zarządczymi klasy ERP czy BI. Na rynku działacie od 1990 roku. Początki były trudne? Tak, gdyż firma powstawała od podstaw, stopniowo wzbogacając swoją ofertę. Zaczynaliśmy od ograniczonego asortymentu, począwszy od dyskietek 8-calowych, a na taś mach do drukarek kończąc. Start ułatwiło nam m.in. to, że udało nam się jeszcze skorzystać z rocznych ulg podatkowych, które wprowadziła ustawa Balcerowicza. Ponieważ w Polsce, w przeciwieństwie do Europy Zachodniej, większość obywateli mieszka w małych i średnich miastach, gdzie funkcjonują firmy rodzinne, w pierwszym etapie działalności otworzyliśmy 8 oddziałów na terenie całego kraju. Umożliwiło to nam głęboką penetrację rynków lokalnych i dotarcie z ofertą do większości dilerów na terenie kraju. Wtedy gwarantowało to stabilny i bezpieczny rozwój, podczas gdy większości firm, które na początku rzuciły się na głęboką wodę z dużą liczbą produktów w ofercie, już dawno nie ma na rynku. Gdy jednak mimo reinwestowania wszystkich zysków w rozwój firmy zaczęło brakować kapitału na dalszą rozbudowę, w 1998 r. udało się nam pozyskać niezależnego partnera finansowego w postaci Enterprise Investors. Był to strzał w dziesiątkę, ponieważ fundusz wniósł kapitał, know- -how i wzmocnił fundamenty naszego przedsiębiorstwa. UDAŁO SIĘ NAM STWORZYĆ MODEL FUNKCJONOWANIA BIZNESOWEGO OPARTY NA CODZIENNIE ODNAWIANYCH TRANSAKCJACH, DZIĘKI CZEMU NIE JESTEŚMY UZALEŻNIENI OD PRZETARGÓW. ANDRZEJ PRZYBYŁO PREZES AB 70 71

12 IT MANAGER To dlaczego kilka lat później postanowiliście wejść na GPW? Wejście na GPW było kolejnym i naturalnym krokiem w rozwoju AB, umożliwiającym pozyskanie kapitału na dalszą ekspansję zagraniczną, w tym na zakup czeskiego dystrybutora AT Computers Holding (działającego w Czechach i na Słowacji), posiadającego również własną sieć franczyzową Comfor Stores oraz zakład produkujący komputery, które do dziś plasują się z sukcesem na rynku. ATC w momencie zakupu był na rynku czeskim 4. co do wielkości firmą w branży teraz jest liderem z dużą przewagą nad konkurencją. Celem strategicznym tej operacji był skokowy rozwój AB poprzez przejście od roli dużej firmy lokalnej do istotnego gracza w regionie. Obecnie rynek ocenia, że była to jedna z najlepiej przeprowadzonych tego typu transakcji w ciągu ostatnich lat. W efekcie w ofercie, obok prawie 700 światowych brandów, mamy także cztery marki własne: komputery, tablety i serwery oferowane pod marką Triline (oferowane w Czechach i na Słowacji), materiały eksploatacyjne (TB Print), nowoczesne oświetlenie LED (TB Energy) oraz środki czyszczące do sprzętu elektronicznego (TB Clean). Wprowadzamy również na rynek nową, piątą markę własną TB Touch pod którą będziemy oferować szerokie portfolio tabletów. To ważne uzupełnienie naszej całościowej oferty, bo marże są w tym przypadku znacznie wyższe niż w dystrybucji. W bieżącym roku zakupiliśmy prawa do marki Optimus i rozpoczęliśmy rozwój sieci franczyzowej dla integratorów, pod tą marką będziemy także oferować komputery, stacje robocze i sprzęt sieciowy. Kto jest jeszcze waszym klientem? Żeby utrzymać pozycję lidera, musimy docierać do klientów końcowych przez wszystkie możliwe kanały sprzedaży, w tym przez retail (np. Media Markt i RTV Euro AGD) oraz operatorów telekomunikacyjnych. Głównym odbiorcą naszych produktów jest jednak rynek SMB, czyli mali i średni resellerzy, oraz integratorzy (sprzedaż do nich wzrosła w ciągu ostatnich 3 lat 2,5 raza), czyli firmy dalej odprzedające sprzęt komputerowy do klienta końcowego, zarówno indywidualnego, jak i biznesowego. A dlaczego właśnie SMB? To potężna siła rynkowa, która tworząc ponad 80 proc. PKB jest naszym barometrem rynku i dzięki której wsłuchujemy się w aktualne i dynamicznie zmieniające się potrzeby rynku. Wreszcie nie jesteśmy uzależnieni od pojedynczych zdarzeń biznesowych, np. przetargów, a nasz biznes jest bardzo zdywersyfikowany na każdym poziomie. Nasz model biznesowy to tzw. run rate biznes, czyli codzienne, odnawialne tysiące transakcji handlowych, które są gwarancją nie tylko naszego sukcesu, ale także bezpieczeństwa prowadzonego biznesu. Praca z rynkiem SMB na tak ogromną skalę jest jednak chyba niewdzięczna? Ale zapewnia bardzo głęboką penetrację rynku. I mimo że analitycy twierdzą, iż jest on już nasycony, to my rok w rok CO LUBI ANDRZEJ PRZYBYŁO? ZEGAREK Patek Philippe (ale rzadko używa) UBRANIA zdecydowanie w formie business casual KOSMETYKI woda toaletowa Fahrenheit WYPOCZYNEK na Podlasiu u rodziny żony, wycieczki rowerowe KUCHNIA śródziemnomorska RESTAURACJA La Scala we Wrocławiu, Mama s Fish na Maui na Hawajach SAMOCHÓD Mercedes GL, bo bez problemu mieszczą się w bagażniku 2 rowery ELEKTRONIKA tablet Apple ipad, smartfon HTC One HOBBY kiedyś wspinaczki górskie, teraz trekking, fotografia, książki historyczne i science fiction, rzadziej biznesowe, głównie na e-readerze zwiększamy liczbę resellerów o kolejne kilkanaście procent, np. w 2011 r. o 12, a w ubiegłym o 18. Partnerzy doceniają nasze starania. Systematycznie jesteśmy wyróżniani tytułem Dystrybutora Roku 3 lata z rzędu w Polsce i 4 lata z rzędu w Czechach. W tym roku zostaliśmy również uznani za najlepszego Dystrybutora Roku w regionie Europy Środkowo- -Wschodniej, a to tytuł przyznawany głosami partnerów. Sprostać ich wymaganiom jest łatwo? Klient z rynku SMB jest zazwyczaj bardziej wymagający od takich gigantów, jak supermarkety czy operatorzy, ponieważ żeby przeżyć musi być od nich bardziej elastyczny, efektywniejszy i szybszy w działaniu. Współpracując z naszymi partnerami staramy się zrozumieć ich wymogi i dostosować naszą ofertę do ich indywidualnych potrzeb. Taki model biznesowy spowodował, że po pewnym czasie zaczął pojawiać się feedback, polegający na przekazywaniu nam istotnych informacji dotyczących rynku. Żeby to zobrazować, podam przykład sprzed laty. Kiedy inni zaczęli wycofywać z oferty proste monitory monochromatyczne, my właśnie zaczęliśmy na nich zarabiać poważne pieniądze. I to dzięki partnerom, którzy wychwycili taką potrzebę rynkową oferując je m.in. stacjom benzynowym, które wówczas ani nie potrzebowały dominujących na rynku wyświetlaczy kolorowych, ani też nie widziały potrzeby używania dużych i droższych monitorów kolorowych. Nasze doświadczenia z rynkiem SMB procentują przy współpracy z dużymi graczami typu telekomy. Bo niezależnie od tego, co się może wielu wydawać, najtrudniejsze warunki i wyzwania stawiają małe firmy kooperując z nimi przechodzimy więc przez bardzo dobrą szkołę. Jak się zabezpieczyć przed nieuczciwym kontrahentem? Proces weryfikacji klientów jest u nas niezwykle sformalizowany i przebiega na dwóch poziomach, będąc de facto zdublowany. Z jednej strony, mamy własny dział kontroli kredytów i należności, a dodatkowo korzystamy z usług firm świadczących ubezpieczenie należności, takich jak np. Atradius. Takie podejście skutkuje praktycznie bardzo niską szkodowością, co przekłada się na niższe koszty i wyższe bezpieczeństwo biznesu. Analiza wiarygodności klientów jest prowadzona w trybie ciągłym i znajduje swoje odzwierciedlenie przy ustalaniu dla nich limitów kredytowych. Relacje z dostawcami są równie dobre? Ze wszystkimi wiodącymi dostawcami pracujemy od lat, co pewien czas rozszerzając jedynie zakres produktowy. W ostatnim czasie do naszych niekwestionowanych sukcesów należy wygranie prestiżowego konkursu na nowego dystrybutora produktów Apple, który został ogłoszony 3 lata temu. Jesteśmy pierwszym dystrybutorem broadline owym, zapewniającym szeroką dystrybucję ich produktów w Polsce, Czechach, i na Słowacji. Sprzedaż produktów Apple rośnie systematycznie, mimo że, podobnie jak na całym świecie, występują problemy z dostępnością. Gdyby nie to, wzrost sprzedaży byłby jeszcze większy. Tak ogromny biznes wymaga zapewne zatrudniania tysięcy pracowników? Wręcz przeciwnie. W Polsce w naszej firmie pracuje 356 osób, gdyż w pełni korzysta ona z osiągnięć nowych technologii. Proces składania zamówień jest u nas zautomatyzowany w 100 proc., a wystawiania faktur (pozycje na fakturze) w 90 proc. I chociaż z systemu AB Online do sprzedaży przez Internet korzystamy już od 15 lat, to w tym roku wprowadziliśmy jego całkowicie innowacyjną wersję. We współpracy ze specjalistami e-commerce w zakresie Usability i User Experience stworzyliśmy system mający zapewnić nam przewagę na kolejne lata. Korzystamy z najbardziej innowacyjnych rozwiązań, wykorzystywanych przez potentatów w branży internetowej. Nowy system dostosowuje się, na przykład, do rozdzielczości i typu urządzenia, dzięki czemu można z niego 72 73

13 FORUM MARKETING M wygodnie korzystać na komputerze stacjonarnym czy tablecie. Szereg udogodnień wspomaga procesy cross- i up-sellingu. Kolejne mają na celu zwiększenie lojalności klientów. A wszystko to zoptymalizowane dla jeszcze szybszego działania. Automatyzacja sprzedaży owocuje też tym, że z klientami w większości przypadków nie trzeba się kontaktować przez telefon czy za pomocą SMS-ów bądź poczty elektronicznej. Człowiek wkracza do tego procesu dopiero na etapie finalnym, kiedy to magazynier na podstawie wydrukowanego zamówienia pakuje towar i wysyła go kurierem. Oferowanie dużej liczby zróżnicowanych produktów pochodzących od setek dostawców wymaga ogromnej wiedzy. To po co AB, oprócz dystrybucji produktów teleinformatycznych, zajmuje się dodatkowo dystrybucją sprzętu RTV i AGD? Rozszerzenie oferty o dystrybucję sprzętu RTV i AGD, która niewiele się różni od dystrybucji elektroniki użytkowej, nawet jeśli w grę wchodzi 3 tys. produktów, nie jest wielkim problemem, jeśli ma się tak rozbudowaną bazę klientów, jak my. A może znacznie zwiększyć przychody. A skąd know-how na temat oferowanych produktów? No cóż, do każdego z segmentów rynku, a rozróżniamy ich w naszej firmie ok. 70, jest przypisany Product Manager. I to on jest odpowiedzialny za zbieranie informacji z danego sektora rynku. Czy trudno pozyskać tych najlepszych? Owszem. Proces rekrutacji składa się u nas z kilku etapów. Naszym pracownikom oferujemy możliwość rozwoju zawodowego i awansów zarówno pionowych, jak i poziomych. Większość z nich zostaje z nami na stałe, a wielu kluczowych pracowników jest w firmie od kilkunastu lat. Czy niedawne przejęcie praw do Optimusa i chęć stworzenia sieci franczyzowej sklepów było kontynuacją wątku związanego z przejęciem czeskiego ATC? Ta myśl chodziła nam po głowie od 2008 roku, kiedy to utworzyliśmy dział Enterprise Business Group, oferujący dilerom zaawansowane produkty dla biznesu i administracji. W krótkim czasie wielu naszych mniejszych partnerów zaczęło się uskarżać na to, że z uwagi na bariery, np. wielkościowe czy certyfikacyjne, nie ma szans wygrywać przetargów w administracji publicznej. Chcemy im w tym zakresie pomóc i nie mamy wątpliwości, że z pożytkiem przełoży się to na poprawę także i naszych wyników finansowych. Dystrybucja IT charakteryzuje się hiperniskimi marżami. Jaki jest tego powód? Rynek jest wysoce konkurencyjny, a do tego mamy sytuację, w której 3 głównych graczy oprócz nas jeszcze ABC Data i Action regularnie zwiększa przewagę nad pozostałymi konkurentami, co przyczynia się do wzmożonej walki również cenowej. Zdajemy sobie oczywiście sprawę, że konkurowanie kosztem obniżania marż nie służy dobrze branży, ale, z drugiej strony, wymusza poszerzanie kompetencji i przyczynia się do wzrostu efektywności. To ogromny atut szczególnie wtedy, gdy wchodzi się w nowy segment rynku, gdzie marże są niewiele większe niż 4 proc. I chociaż dla innych dystrybutorów mogą one uchodzić za zbyt małe, to dla nas są przysłowiową manną z nieba, bo w branży IT raczej nie przekraczają 3-4 proc. My na tym nowym segmencie rynku będziemy więc potrafili zarobić, podczas gdy konkurencja niekoniecznie. Przy tak niskich marżach szczególnego znaczenia nabiera ryzyko kursowe. Jak sobie z nimi radzicie? Pracując na niskich marżach i przeprowadzając transakcje w walucie, kluczową kwestią staje się zabezpieczenie walutowe. Wdrożona przez spółkę rachunkowość zabezpieczeń, oparta o własne rozwiązania informatyczne, praktycznie eliminuje ryzyko kursowe, zapewniając symetryczne ujęcie w sprawozdaniu finansowym zmian wartości instrumentu zabezpieczającego i pozycji zabezpieczanej. W ten sposób wartości te wzajemnie kompensują się, dzięki czemu wyeliminowany zostaje ich wpływ na wynik finansowy. Co więcej, do zabezpieczeń wykorzystywane są instrumenty, które nie stwarzają dodatkowego ryzyka związanego z wysoką zmiennością warunków rynkowych. Czy rynek dystrybucji IT cały czas zmienia się jako całość? Nie tak szybko, jak by się mogło wydawać. Stacje robocze od lat są numer jeden w administracji publicznej i biznesie. Dużą rewolucję spowodowały tablety, które weszły na rynek kilka lat temu i od tego czasu ich sprzedaż rośnie bardzo szybko. To samo zaczyna się dziać też ze smartfonami, które zaczynają przejmować cechy tabletów, a i phablety, czyli smartfony z większymi ekranami, zaczynają się cieszyć coraz większą popularnością. Ponieważ jednak polski rynek cały czas jest mniej nasycony w urządzenia elektroniczne niż Europa Zachodnia, o przyszłość nie musimy się martwić. Na zakończenie pytanie osobiste. Jak pan trafił do tego biznesu po studiach z zakresu zarządzania czy może po IT? Zaskoczę pana po chemii uniwersyteckiej, którą zresztą skończyłem 3 lata po terminie. Moją pierwszą pasją było taternictwo, które wypełniało mi cały wolny czas. Umiejętności nabyte w trakcie licznych wędrówek i wspinaczek wykorzystałem w pierwszych samodzielnych przedsięwzięciach biznesowych jeszcze w trakcie studiów, np. w latach 80. podjąłem się wykonywania prac wysokościowych dla dużych firm państwowych. Góry nauczyły mnie radzenia sobie z własnymi słabościami i odporności na stres, co przydało się później w prowadzeniu interesów. W trakcie studiów podczas wakacji jeździłem do Norwegii dorobić sobie przy różnego rodzaju pracach. Odwiedzając kraje zachodnie miałem szansę zobaczyć, jak wiele dzieli nas pod względem tzw. nowych technologii. Postanowiłem coś w tym zakresie zmienić zakładając firmę, która nimi handlowała. I tak to się zaczęło WG O rewolucji technologicznej nadchodzących 25 lat STEVE KING, CEO Worldwide, ZenithOptimedia M ożliwość zabrania głosu podczas, obchodzonej w Londynie, 75. rocznicy Forum Zarządzania było dla mnie przyjemnością. Chciałbym nadmienić, że nie tylko International Advertising Association obchodzi jubileusz. W tym miesiącu ZenithOptimedia obchodzi 25. rocznicę powstania 25 lat właśnie minęło od założenia Zenith Media. Od rozpoczęcia naszej działalności jesteśmy świadkami nadzwyczajnych przemian na rynku, i cieszy mnie fakt, iż odegraliśmy kluczową rolę w kształtowaniu naszej branży. Zdecydowaliśmy, że najlepszym sposobem uczczenia tej ważnej okazji będzie skierowanie wzroku w przyszłość, gdyż uważamy, że następne 25 lat będzie jeszcze lepsze. Zdefiniowaliśmy kluczowe trendy, które, w naszym mniemaniu, kształtować będą przyszłość, trendy, które otworzą przed markami nowe możliwości. Uważamy, że w przeciągu najbliższych 25. lat wraz z rozwojem technologii, Internet wpłynie na większość przedmiotów użytkowych. Zakłada się, że do 2020 r. około 50 miliardów produktów będzie połączonych z Internetem. Da to początek zintegrowanym systemom czujników, danych i urządzeń sieciowych, korzystających z technologii smart, które nierozerwalnie związane będą z naszym życiem. Przenośne urządzenia pozwalające na mobilne połączenie z Internetem są już w produkcji. Do roku 2038 na porządku dziennym będą już, korzystające z technologii smart, zegarki, okulary, opaski monitoringowe i całe zastępy innych przedmiotów umożliwiających osobistą łączność zdalną. Jesteśmy przekonani, że do 2038 r. światło dzienne ujrzą również wszczepiane pod skórę chipy oferujące dostęp do Internetu. Wszystkie te nowe technologie zaowocują znacznymi ilościami danych, które pozwolą na stworzenie hiperspersonalizowanych profili. Zadbają one o nasze potrzeby nim jeszcze zdamy sobie z nich sprawę. Marki będą w stanie udostępnić nam spersonalizowane witryny internetowe i dostosować produkty do naszych gustów. Co więcej, dzięki łączności ze wspomnianymi już czujnikami, owe produkty będą w stanie śledzić nasz każdy ruch i podejmować działania odpowiednie do okoliczności. W naszych domach ogrzewanie będzie włączane, gdy pokonujemy drogę z biura do domu. Muzyka i oświetlenie zaś dostosowywać się będą do naszych nastrojów. Nowe technologie bazować będą na sposobie, w jaki Internet zrewolucjonizował większości z nas zakupy. Zasadniczo zmienią one nie tylko sposoby produkcji, promocji i dystrybucji produktów, lecz również jak je wyszukujemy, postrzegamy i dokonujemy zakupu. Uważamy, że centra handlu zmienią się z miejsc, w których nabywamy produkty, w takie, w których owe produkty wypróbowujemy. Centra handlu staną się centrami e-handlu. Punkty sprzedaży przeobrażą się w salony poglądowe które oferować nam będą doświadczenia poznawcze, miejsca, gdzie będziemy mogli wchodzić w interakcję z markami i firmowanymi przez nie produktami. Rewolucja e-handlowa niesie ze sobą całkowicie nowatorskie, spersonalizowane doświadczenie zakupów. Wyrafinowane modele oparte na preferencjach klienta i napędzane pokaźnym zasobem danych o tymże kliencie, umożliwią markom dostosowanie procesu zakupów do naszych nastrojów i zachowań. Interaktywne wystawy i upiększona rzeczywistość proponować nam będą rzeczy odpowiadające naszym gustom i inspirujące nowymi pomysłami, rzeczy wybrane właśnie z myślą o nas. Owa rewolucja w spersonalizowanych zakupach sprawi, że druk przestrzenny stanie się normą. Tak samo powszechna stanie się praktyka projektowania i dostosowywania produktów do indywidualnych preferencji, a następnie wydruk w dogodnym dla nas punkcie i czasie. Wygoda będzie czynnikiem definiującym zakupy przyszłości. Gdy już zdecydujemy co chcemy kupić lub stworzyć za pomocą drukarki przestrzennej, pozostanie tylko dopełnić transakcji w dogodnym dla nas czasie i miejscu. Wraz z wartkim wzrostem użycia nowej generacji telefonów i tabletów, handel mobilny stanie się standardową metodą dokonywania zakupów. Co więcej, technologia mobilna ułatwi każdy z kroków prowadzących do zakupu: poszukiwania, wybór, zakup, wydruk, dostawę, jak również odbiór. Jeśli nie będzie nas w domu by odebrać zakupy, będą one po prostu dostarczane do jednego z punktów odbioru w centrum e-handlu. Amazon postarał się już o schowki przeznaczone do tej właśnie metody odbioru w sklepach spożywczych, lokalnych sklepikach i aptekach

14 W tej nowej erze arcywygody i spersonalizowanych ofert, konsumenci stawać się będą coraz bardziej wymagający. Już teraz czerpią oni wiadomości z całych zastępów platform informacyjnych i mediów społecznościowych, przez co są też bardziej niż kiedykolwiek dotąd świadomi wpływu naszych nawyków konsumenckich na świat. Kampanie społeczne i edukacja zapewniana przez rządy pomagają nam zrozumieć wpływ naszego postępowania na nasze zdrowie, dobrobyt i środowisko. Motywuje to społeczeństwo, firmy i rządy do podejmowania działań mających na celu poprawę sytuacji. Uważamy, że da to początek zupełnie nowemu ruchowi, który nazywamy Konsumpcjonizm Odpowiedzialny Zbiorowo i zakłada wkład ze strony ludności, korporacji i rządów w ochronę zdrowia, dobrobytu i środowiska. Współpracę tę umożliwia rozkwit mediów społecznościowych. Treści, które obecnie zamieszczamy w sieci, w dużym stopniu wynikają z potrzeby akceptacji na forum publicznym. Technologia przyjazna użytkownikowi zaś sprawiła, że wyrażanie siebie i rozpowszechnianie treści stało się niesłychanie łatwe: Instagram i Vine zawojowały rynek na przestrzeni dni. Owe treści społeczne stać będą ramię w ramię z profesjonalnie przygotowywanymi serwisami informacyjnymi i programami rozrywkowymi. Jesteśmy pewni, że do roku 2038, żyć będziemy w świecie Demokratycznie Generowanych Treści. Marki będą musiały przeć do przodu, by sprostać, a nawet wyprzedzać nasze oczekiwania. Uważamy, że marki korzystające z technologii smart skorzystają z nadchodzących zmian, ponieważ będą w stanie zrozumieć potrzeby klientów, stać na przedzie technologicznej rewolucji i z wyprzedzeniem planować reakcje na globalne przemiany. Wierzymy, że nadchodzące 25 lat będzie jeszcze lepsze. Nadążyć za zmianami PAWEŁ TYSZKIEWICZ, pełnomocnik zarządu Stowarzyszenia Komunikacji Marketingowej SAR Polska branża reklamowa, ściśle związana z transformacją społeczno-gospodarczą 1989 roku, siłą rzeczy należy do bardzo młodych liczy sobie przecież dopiero 24 lata. W tym okresie, patrząc na historię gospodarek państw rozwiniętych, przeszła prawdziwie rewolucyjny postęp, w bardzo krótkim czasie dostosowując się do standardów globalnych i przeżywając jednocześnie, niedługo od momentu swojego powstania, rewolucję modelu biznesowego (wydzielenie agencji mediowych ze struktury agencji reklamowych) oraz postępującą digitalizację. Wymagało to od polskich specjalistów umiejętności błyskawicznego uczenia się i przyswajania norm oraz kultury pracy dobrze już opanowanej przez kolegów z zachodniej Europy i USA. Szczęśliwie należy stwierdzić, że chyba nam się to udaje, patrząc jak Polacy od co najmniej kilku lat zaznaczają swoją obecność w międzynarodowych strukturach agencji sieciowych, w najważniejszych konkursach międzynarodowych, czy to jako triumfatorzy w poszczególnych kategoriach, czy jurorzy. A jak polska branża reklamowa będzie rozwijać się i wyglądać w ciągu kolejnych 25 lat? Trudno jednoznacznie na to pytanie odpowiedzieć ostatnie lata pokazały, że dzięki rozwojowi nowych technologii zmiany w branży komunikacji marketingowej są bardzo dynamiczne agencje i marketerzy dostają do dyspozycji nowe narzędzia i możliwości komunikowania z konsumentem. Z całą pewnością już w najbliższym czasie marketerzy i agencje, planując kampanie, powinni myśleć o nich w wymiarze globalnym, adaptacji strategii do lokalnych uwarunkowań. Przyszłością (po części dzieje się to już obecnie) jest również w miarę możliwości tworzenie rozwiązań, które będą angażować klienta, traktować go indywidualnie, wprowadzać interakcję. Podobnie klasyczne, typowo sprzedażowe komunikowanie o produkcie odchodzi do lamusa pełnokrwiste myślenie marketingowca będzie musiało się koncentrować na tworzeniu pewnych rozwiązań, które realnie są użyteczne, stanowią pewną wartość dodaną dla konsumenta. Oznacza to swoiste przewartościowywanie pojęcia komunikacji marketingowej. Dlatego w tej sytuacji kluczowe będzie permanentne obserwowanie trendów, analityczne podejście oraz umiejętne i kreatywne wykorzystanie stale pojawiających się nowych możliwości. Przy tej dynamice zmian, refleks i twórcze podejście będzie najważniejsze do ugruntowania oraz umocnienia pozycji polskiej branży reklamowej na świecie. Raczej nie należy spodziewać się gwałtownych zmian dotyczących ilościowego rozrostu samego rynku (jak ma to np. miejsce w krajach rozwijających się, jak Chiny, Brazylia czy Indie) akcenty będą padały na kwestie stricte jakościowe, koncepcyjne, twórcze. Tylko w ten sposób polska reklama może zaznaczać swoją obecność na świecie. O to jednak się nie boję wspomniana konieczność, aby praktycznie z niczego stworzyć profesjonalny rynek usług i szybko dostosowywać się do stale zmieniających się reguł gry pokazała, że polscy specjaliści od reklamy świetnie odnajdują się w permanentnie przekształcającej się rzeczywistości. 84

15 M G Tylko na łamach MBA MANAGER NAUKA o na łamach MBA Biznes w czasach chaosu 35-LETNI KANADYJCZYK JEREMY GUTSCHE, ŁOWCA TRENDÓW, STAŁ SIĘ SŁAWNY DZIĘKI SERWISOWI TRENDHUNTER.COM, W KTÓRYM KOLEKCJONUJE NOWE PRODUKTY, USŁUGI, ZJAWISKA, KTÓRE MOGĄ WSKAZAĆ NA NOWE TRENDY WE WZORNICTWIE ODZIEŻY, GADŻETACH CZY FOTOGRAFII. PISZE KSIĄŻKI I JEST CENIONYM MÓWCĄ, NAZWANO GO NAWET INTELEKTUALNĄ PUSZKĄ RED BULLA. Jeremy Gutsche to wizjoner zarażający swoim entuzjazmem. Podczas wystąpienia w Warszawie na kongresie Netii Biznes to Rozmowy, zatytułowanego Exploiting Chaos & Sparking Innovation, mówił o tym, jak chaos tworzy nowe możliwości i o tym, jak stworzyć kulturę innowacji w firmie. Naszą kreatywność pobudzają nowe trendy, ja chciałbym pokazać, jak te trendy zauważać mówił Jeremy Gutsche. Peter Drucker, ojciec nowoczesnej strategii biznesowej, zwykł mawiać: To nie pytania zmieniają rzeczywistość, ale odpowiedzi na nie. Podstawowe pytanie, które trzeba sobie zadać, brzmi: Co dokładnie chcielibyście robić? Co chcecie osiągnąć?. Gutsche uważa, że odpowiedź na to pytanie może zmienić misję, z którą podejmuje się decyzję o założeniu firmy i perspektywę myślenia o tym, do czego jesteśmy zdolni. kosztował 20 razy więcej niż New York Times. Ale mimo to w niedługim czasie udało mu się zdobyć 500 tys. subskrybentów. Jakim cudem? W tamtych czasach USA przechodziło ogromne zmiany, ludzie tracili pracę. Z przemysłowego kraju stawały się krajem wielkich koncernów i korporacji. Ludzie potrzebowali drogowskazu w tych trudnych czasach i takim drogowskazem stał się dla nich magazyn Fortune. Najważniejsze w biznesie to wiedzieć, jakie są rzeczywiste potrzeby konsumenta. W chwilach zmian umysły konsumentów ewoluują, ludzie zaczynają potrzebować nowych produktów. DOŚWIADCZENIE MARKI Harley-Davidson tak określił kiedyś swoją misję: Sprzedajemy 43-letnim księgowym możliwość jazdy przez małe miasteczka i wzbudzania strachu w ich mieszkańcach. To nie Harley, ale przeżycie. Steve Jobs z kolei twierdził: Nasze ikonki na monitorze wyglądają tak ślicznie, że ma się ochotę je polizać. BYĆ JAK MYŚLIWY To właśnie, według Gutschego, wyróżnia prowadzony w dzisiejszych czasach biznes. Obecnie, niezależnie od branży, nie sprzedaje się już produktu czy usługi, ale przeżycie, doświadczenie marki. Najczęściej popełnianym błędem jest skupianie się na samym produkcie i zapominanie o tym, co ludzie o nim myślą, jakie wywołuje w nich emocje. Żyjemy w czasach chaosu i niepewności, ale trzeba pamiętać, że większość z firm, które odniosły globalny sukces, zaczynało swoją działalność w podobnie ciężkich czasach mówi J. Gutsche. W chwilach zmian umysły konsumentów ewoluują, ludzie zaczynają potrzebować nowych produktów. Jednak firmy są z reguły nastawione konserwatywnie. Starają się bronić tego, co już mają, nie chcą się zmieniać. Tylko osoby naprawdę przedsiębiorcze, gotowe na podjęcie ryzyka analizują, jak zmienia się nastawienie konsumentów, i są gotowe na zmiany. Chaos tworzy nowe możliwości. Magazyn Fortune wystartował w 1929 roku, trzy miesiące po wybuchu Wielkiego Kryzysu. Kosztował jednego dolara. Wtedy za taką sumę można było kupić wełniany sweter. Fortune Nie zawsze jednak firma potrafi poznać potrzeby klienta. W latach 90. Kodak, chcąc się promować, stworzył stronę, gdzie można było umieszczać swoje fotografie i dzielić je z rodziną. Był toł prototyp Facebooka. Kodak jednak z niej zrezygnował, bo nie przewidział, że właśnie to, a nie jego aparaty, mogą być prawdziwym strzałem w dziesiątkę. Nawet Bill Gates w pewnym momencie się pogubił. Zaproponował największemu wydawnictwu encyklopedycznemu Encyclopedia Britannica zapisanie jej na CD. Ponieważ wydawnictwo odmówiło, Gates stworzył Encartę, która była największym sukcesem komercyjnym na rynku encyklopedii. Gates poszedł jeszcze dalej. Dodawał Encartę do swoich komputerów, a sprzedając ją zmieniał myślenie o komputerach, bo zachęcał, by ludzie kupowali komputery, gdyż służą one nie tylko pracy i rozrywce, a mogą także edukować rodzinę. Ale nawet Gates nie pomyślał o tym, żeby rozdawać Encartę za darmo. Powstała Wikipedia, która jest teraz w czołówce najczęściej odwiedzanych stron na świecie. Wszyscy ludzie, którzy doświadczyli sukcesu, mają poczucie zadowolenia i satysfakcji nie myśląc o czyhającym zagrożeniu mówi J. Gutsche. Jesteśmy niewolnikami tych samych decyzji, które już raz zagwarantowały nam powodzenie. Tymczasem musimy być myśliwymi cały czas, musimy być nastawieni na odkrywanie nowych możliwości. Jako ludzie jesteśmy produktem. Produktem dziesięciu tysięcy lat ewolucji jako farmerzy. Nauczyliśmy się siać w odpowiednim czasie i o odpowiednim czasie zbierać plony, użyźniać glebę, we właściwym stopniu to wszystko nawadniać, itp. To ta ewolucja sprawia, że nasz mózg jest nagradzany za to, że nic nie zmienia. Powtarzamy te same czynności, podejmujemy te same decyzje, jedynie je optymalizujemy. Jeśli pomyśli się o firmach, które przeoczyły naprawdę istotne trendy: wideo online, serwisy społecznościowe, mobilny Internet, to efektem tego jest właśnie pułapka farmera. Kiedy chcemy wymyślić coś nowego nie powinniśmy patrzeć na to, co robią nasi konkurenci, ani na to, co jest właśnie popularne radzi. Popularne nie oznacza, że jest fajne. To coś, co lubią wszyscy, coś, co już zostało wymyślone. To, co naprawdę fajne, to coś unikalnego, przełomowego, zadziwiającego! To coś, o czym ludzie będą mówić za chwilę. Trzeba znaleźć inspirację. Te inspiracje nas otaczają, ale problemem jest to, że siedzimy za biurkiem i myślimy o naszych klientach i konkurencji, strategii. Sama innowacyjność jest przygaszona. Podejmujemy podobne decyzje do tych poprzednich, zamiast robić coś nowego. Jasne, że trzeba wpadać na nowe pomysły szybciej. OK, mnie samemu zajęło to 10 lat! Przez 10 lat byłem konsultantem jednego z banków i cały czas chciałem wpaść na jakiś własny pomysł opowiada. Stworzyłem stronę, na której ludzie z całego świata mogli umieszczać swoje pomysły na biznes. Zbudowałem potężne źródło inspiracji i teraz moja strona ma już 1,3 mld odsłon. Myślałem, że dzięki tej stronie wpadnę na jakiś pomysł na własny biznes, ale nie musiałem. Teraz analizujemy te pomysły szukając trendów, współpracujemy z wieloma firmami i markami pomagając im stać się innowacyjnymi. Trzeba obudzić w sobie wewnętrznego myśliwego, wyjść poza strefę komfortu. By uciec z pułapki, trzeba mieć determinację, by te wszystkie rzeczy, które doprowadziły do wygodnego status quo, de facto zniszczyć dodaje J. Gutsche

16 M NAUKA KULTUROWE WIĘZI Co dla Gutschego jest ważniejsze kultura czy strategia? Kultura. Bez kultury organizacji nie da się bowiem wprowadzać innowacji. Według niego, są cztery obszary, w których firmy mogą starać się wyróżniać na tle konkurencji w czasach chaosu. Pierwsza, to perspektywa, czyli misja, którą stworzyły. Druga, to tzw. wewnętrzna destrukcja, czyli stopień, w jakim ufamy dawnym decyzjom i strategiom. Im bardziej im ufamy, tym mniejsze mamy szanse na innowacje. Trzecia, to porażka, czyli nastawienie na to, jak dużo jest się gotowym stracić przy próbach stworzenia czegoś nowego. Czwarta, to obsesja na punkcie konsumenta. Smith Corona, obecnie producent termokurczliwych nalepek na produkty i nalepek z kodami kreskowymi, kiedyś produkowała najlepsze maszyny do pisania na świecie z ponadstuletnią tradycją w innowacyjności. W 1989 roku miała 500 milinów dolarów przychodu i nadal rosła. Niestety, nie dała światu odczuć, co naprawdę daje odbiorcom swoich produktów. A co proponowała? Możliwość zapisania swoich wspomnień, utrwalenia emocji i przemyśleń. Problem z tym, że jest się w czymś dobrym, polega na tym, że przeoczamy szanse na robienie czegoś nowego, albo robienie czegoś inaczej tłumaczy J. Gutsche. Smith Corona produkowała mnóstwo naprawdę dobrych maszyn do pisania, zrobiła jednak błąd porównując się do komputerów (elektryczne maszyny Smith Corona były wyposażone w funkcje korekty błędów, praktycznie miały wszystkie funkcje edytora tekstów). Zamiast jednak sprzedawać doświadczenie, zaczęła promować produkt. OBSESJA KONSUMENTA Firmy często są obsesyjnie wręcz skierowane na konsumenta. Gutsche przytacza przykład reklamy sprzed czterdziestu kilku lat Indianin ze łzami w oczach, nawołujący do poszanowania czystości w stanie Teksas. Reklama trafiła do większości podręczników marketingowych jako przykład zupełnie nieudanego przekazu. Mimo że każdy, kto chociaż raz widział to zdjęcie, zapamiętał je, bo jest piękne i wzruszające opowiada J. Gutsche. Jednak pomimo tego nie było żadnego pożądanego odzewu, ani tym bardziej przełożenia na jakieś działanie. Odwołania do emocji są ważne, ale to nie wystarcza. Są cztery sposoby komunikacji. Pierwszy sposób to mówienie o funkcjonalności idei, usługi lub produktu. Drugi sposób to mówienie o korzyściach, jakie płyną z zastosowania danego produktu dla odbiorcy, odpowiedź na pytanie, jak produkt przyczynia się do tego, by życie klienta stało się lepsze. Trzecia możliwość to stworzenie więzi emocjonalnej, która może być nawet głęboka, ale tak naprawdę nie jest przekonująca. Jaka jest więc recepta na sukces? Jest nim czwarty sposób komunikacji. Według J. Gutschego, Świętym Graalem efektywnej komunikacji naszej idei, usługi lub produktu jest stworzenie więzi kulturowej. Taką więź udało się stworzyć z klientami firmie Harley-Davidson do tego stopnia, że tatuowanie sobie emblematu firmy na ramieniu przez miłośników marki nie należy wcale do rzadkości. Chodzi o to, że firma nie powinna mówić do konsumenta, ale z nim rozmawiać mówi J. Gutsche. Musi myśleć o nim, jako o członku tego samego zespołu, mówiąc do niego: Chcę, żebyś wygrał, bo jesteś w mojej drużynie. Klient musi myśleć tak samo. W związku z tym, tłumaczy J. Gutsche, nie należy robić czegokolwiek dla wszystkich, ale znaleźć grupę ludzi, którzy uwierzą, że to, co robisz, jest istotne i niezniszczalne i nie można się temu oprzeć. AGRESYWNY KOWBOJ Z TEKSASU Po porażce kampanii reklamowej z Indianinem stan Teksas zaczął się zastanawiać, jak trafić do odbiorców ze swoim przekazem. Zaczęto od ustalenia, jaka grupa społeczna najczęściej wyrzuca śmieci przez okno swojego samochodu. Byli to zwykle młodzi mężczyźni jeżdżący pick- -upami i wyrzucający na drogę puszki po piwie. Jak więc mógł ich poruszyć płaczący Indianin, w dodatku Włoch bo okazało się, że w rolę Indianina wcielił się włoski aktor. W nowej reklamie zagrali kowboje, stojący przy drodze i zbierający puszki pokrzykując agresywnie Nie zaśmiecaj Teksasu. (To jednocześnie gra słów: Don t Mess with Texas Mess to bałagan, a wyrażenie Mess with oznacza zadzierać z kimś przyp. red.). W kolejnej wersji reklamy w spocie pojawił się rosły teksański policjant na motorze wysypujący niesfornemu kierowcy całą zawartość ulicznego kosza do samochodu... Poprawiona kampania reklamowa sprawiła, że śmiecono o 72 proc. mniej, mimo że była skierowana tylko do 5 proc. społeczeństwa Teksasu młodych mężczyzn, kierowców pick-upów. Jeżeli nawiązujemy z odbiorcą naszego produktu więź kulturową, mamy pewność, że jest on w tej samej drużynie, co my tłumaczy J. Gutsche. A to szczególnie ważne w czasach social mediów. Jeżeli klient uwierzy, że należy do naszej drużyny, polubi nas na Facebooku, zatweetuje, opowie o tym innym, zarekomenduje. Zdarza się, że sami użytkownicy różnych produktów robią własne reklamy i zamieszczają je na YouToubie. Musimy więc naprawdę przemyśleć, w jaki sposób powinniśmy się komunikować z klientem. ROZMAWIAĆ Z KLIENTEM We wszystkich branżach innowacja zaczyna się od obserwacji i poznania klienta: ustalenia kim jest z zawodu, jakie stanowisko zajmuje, poprzez prowadzenie grup focusowych, badań, wywiadów, rozmów z dystrybutorami. Niestety, w czasach kryzysu i chaosu te badania nie zawsze dadzą nam obraz tego, jak klient się zachowa mówi J. Gutsche. Badania pokażą, co robi konkurencja, pozwalając zoptymalizować naszą ofertę, jednak żeby zrozumieć otaczający nas świat musimy znaleźć sposób na rozmowę z naszym klientem. Żeby naprawdę zrozumieć konsumenta trzeba obserwować, jak się zachowuje w swojej grupie, jak rozmawia z innymi, co jest dla niego ważne, jaki ma styl życia. Szef Starbucksa zanim rozpoczął ekspansję w Europie spędzał w europejskich kawiarniach całe dnie, by zrozumieć, jak Europejczycy podchodzą do picia kawy. Musimy nauczyć się komunikować z klientem. Wydaje mi się, że wciąż niewiele firm to potrafi. Kryzys paradoksalnie pozwala nam zrobić dwie ważne rzeczy. Kiedy świat pogrążony jest w chaosie łatwiej jest podejmować ryzyko w biznesie, bo właśnie w takim momencie jest najlepszy czas na zmiany. Łatwiej jest przekonać ludzi, żeby próbowali nowych rzeczy. Dzięki rozmowom z klientami rodzą się nowe trendy. Nie ma sensu czynić innowacji jeżeli już zna się wszystkie odpowiedzi. Trzeba być otwartym, skupiać się nie tylko na konkurencji, ale patrzeć na inne branże. Jeżeli określony produkt zostanie niewłaściwie przedstawiony, w niewłaściwym miejscu, niewłaściwym ludziom, wówczas nie będzie postrzeżony jako najlepszy, choćby taki był tłumaczy. Aby odnieść sukces musimy stworzyć coś, czemu pewna grupa ludzi nie będzie się mogła oprzeć. Ważna jest też komunikacja. Postarajmy się opisać nasz produkt czy usługę w co najwyżej siedmiu prostych, mocnych, przyciągających uwagę słowach. Niezależnie od tego, czy jest to nowinka technologiczna, czy coś wyszukanego z dziedziny sztuki. Pamiętajmy, a badania to potwierdzają: tytuł artykułu w gazecie jest ważniejszy niż sam artykuł. Musi przyciągać, intrygować, żeby ktoś chciał go przeczytać. Sam spędziłem niemal 6 lat by opisać, co robię. Naszym najnowszym sloganem jest Find better ideas faster. Według J. Gutschego, rozprzestrzeniające się trendy i metodyczna innowacja generują pomysły, pobudzają kreatywność i ostatecznie pozwalają wykorzystać chaos do wyróżnienia się na rynku i trafienia do coraz bardziej wymagających konsumentów. SIŁA INNOWACJI Co zatem pojawiło się w 2013 roku i ma szansę na sukces w kolejnych latach? Mijający rok pokazuje, że ludzie coraz częściej sięgają po tradycyjne i zwyczajne przedmioty lub produkty, nadając im nowy wygląd lub zastosowanie. Natomiast rozwój technologiczny w dużym stopniu wpływa na działania firm, zwłaszcza pod względem zaangażowania konsumentów, tak aby mogli oni poczuć i doświadczyć marki. Oto kilka przykładów takich innowacji. Automaty 3.0 od rozpoznawania twarzy po wpisy na żywo. Automaty stają się jeszcze bardziej interaktywne. Idealnym przykładem jest np. maszyna pozwalająca na wymianę produktów pomiędzy ludźmi. W ten sposób produkt już nam niepotrzebny możemy oddać i jeszcze na tym zyskać. Zmodyfikowana zwyczajność ketchup w pistolecie do kleju czy przyprawy we fiolkach alchemicznych nowe produkty to coraz częściej modyfikacje tego, co znane i zwyczajne. Narzucona interakcja kawiarnie i przedsiębiorcy wchodzą na nowy poziom otwartości. Tworzą interaktywne hot spoty, które sprawiają, że przedsiębiorcy współpracują ze sobą. Zakupomizacja interaktywne zakupy są coraz bardziej powszechne poprzez aplikacje nagradzające nas czy informacje o promocji jeszcze przed wejściem do sklepu. Wchodząc do konkretnego lokalu można nawet otrzymać rabat za wykonanie zadania, np. odwiedzenie konkurencji po drugiej stronie ulicy. Zrównoważone budownictwo nowy poziom podejścia do ekologii w budownictwie. Obecnie budynki mają być coraz bardziej przyjazne dla środowiska, np. pod względem zużycia surowców nieodnawialnych. Natomiast stały rozwój sprawia, że już powstają konstrukcje, które same dla siebie produkują elektryczność oraz jedzenie i wodę pitną dla zamieszkujących lub pracujących w nich osób. Zachęcający branding interaktywne megaprojekcje czy koncerty wykonywane na tak interesujących instrumentach muzycznych, jak organy z czekolady. W ostatnich latach marki zaczęły aktywizować konsumentów w Internecie. Jednak obecnie widać, że poparcie w mediach społecznościowych można utrzymać tylko angażując tych konsumentów także w rzeczywistości, poprzez coraz ciekawsze akcje i eventy. Materialny świat wirtualny kody QR, wirtualne przebieralnie oraz rozszerzona rzeczywistość świat udogodnień wirtualnych jest wykorzystywany jako przestrzeń handlowa łącząca rzeczywiste zakupy z e-commerce. Firmy for-profit forma działalności, która stawia na zysk, ale także na społeczeństwo i środowisko. Portal socialbusiness.org odnalazł ponad unikalnych sposobów pozwalających działać w ten sposób. Kuchnia cross-kulturowa od specjalnego sushi po maszyny do wałkowania ryżu i potrawy z insektów, zachodnia kultura staje się coraz ciekawsza wobec jedzenia. Ta fascynacja wkracza do architektury, mody czy designu wszystko pod wpływem wschodniej kultury. Sztuczne uzależnienie zakupy coraz bardziej przypominają gry. Aplikacje do telefonów, strony z promocjami oraz systemy nagród w formie punktów mają sprawić, że konsumenci będą coraz więcej kupować, aby zdobyć rabat czy punkty, za które można dostać coś jeszcze lepszego. Nigdy nie było bardziej ekscytującego sposobu na stworzenie kulturowego połączenia z konsumentem. BG Pełne wystąpienie Jeremy ego Gutschego oraz pełna lista najciekawszych trendów 2013 roku są dostępne pod adresem biznestorozmowy.pl Pod specjalnym adresem Jeremy Gutsche udostępnił do ściągnięcia za darmo swoją książkę Exploiting Chaos, która wygrała nagrodę Axiom Business Book Award i została wyróżniona jako Inc. Best Book for Business Owners

17 Dźwięk klasy Premium ROZMOWA Z LUCĄ VERNACCI, SALES MANAGEREM FINE SOUNDS GROUP W 18 KRAJACH EUROPY Słowa Fine Sounds Grup wywołują dreszcz emocji w przypadku miłośników znakomitego dźwięku, podobnie jak Ferrari w kręgu fanów sportowych samochodów. I trudno się temu dziwić, ponieważ w skład naszej grupy wchodzą cztery znakomite firmy: Audio Research, McIntosh, Sonus Faber i Wadia. Pracuję na ich rzecz w 18 krajach europejskich, ale też bywam w Azji, ponieważ mój obszar działania to również Rosja i Turcja. Jak na tym tle prezentuje się Polska? Dysponujcie ogromnym potencjałem; z roku na rok systematycznie zwiększa się liczba naszych polskich klientów. Szczególnie istotna z naszego punktu widzenia jest rozbudowana i zdywersyfikowana struktura sieci sprzedaży. Koncentrujemy się na dużych miastach, w których działają wyspecjalizowani dilerzy. Są oni nie tylko sprzedawcami, ale przede wszystkim doradcami, którzy pomagają klientom w doborze znakomitych systemów, a także instalują je w ich domach. Naszym przedstawicielem na rynku polskim jest firma Voice, która działa też w Czechach. Na marginesie u waszych południowych sąsiadów nasz biznes wygląda zupełnie inaczej 70 proc. sprzedaży odbywa się w Pradze. W którym z krajów, jakimi się pan zajmuje, Fine Sounds Group sprzedaje najwięcej, zapewne w Niemczech lub w Austrii? Muszę wyprowadzić pana z błędu. Rekordową sprzedaż notujemy w Rosji, gdzie działa aż 120 naszych dilerów. Najwięcej klientów mamy w Moskwie i Petersburgu. Co więcej, notujemy tam stałą tendencję wzrostową, niezależnie od wahań koniunktury w innych branżach. Rosjanie to badrzo muzykalny naród, potrafią docenić piękno brzmienia. Jaki model głośników Sonus Faber cieszy się obecnie największą popularnością? Olimpia, który zastąpił bardzo wysoko ocenianą Cremonę. W ciągu trzech pierwszych miesięcy po wprowadzeniu na rynek sprzedaż Olimpii przyniosła 1,5 mln euro. Pokazuje to, że audiofile błyskawicznie docenili jakość tego zestawu, ale też jego walory estetyczne. W tym środowisku jest to zachowanie nietypowe zwykle miłośnicy hi-fi z najwyższej półki czekają na opinie rynku, testy i recenzje. W tym przypadku ufając wcześniejszym dokonaniom Sonus Faber od razu ruszyli do sklepów. Warto dodać, że właśnie jakość obok wyjątkowego designu stanowi kwintesencję stylu działania CO LUBI LUCA VERNACCI? LUBI? ZEGARKI nie tylko lubi, ale też zbiera. Ma 10 egzemplarzy. Najwyżej ceni Rolexy PIÓRA Montblanc, kolekcjonuje serię dedykowaną wielkim pisarzom UBRANIA klasyczny włoski styl Zegna i Armani WYPOCZYNEK Sardynia, Kenia, ale też Nowy Jork KUCHNIA włoska RESTAURACJA Ai Do Mori w Wenecji SAMOCHÓD Audi A6 HOBBY muzyka, podróże i koszykówka M MANAGERREPORT Trendy tej firmy, która zestawy głośnikowe wytwarza podobnie jak instrumenty lutnicze. Każdy element jest indywidualnie dobierany i wmontowany ręcznie przez najwyższej klasy fachowców. Niewiele jest takich fabryk na świecie. Która z czterech firm wchodzących w skład Grupy może się poszczycić najlepszą sprzedażą? McIntosh to aż 50 proc. naszych obrotów, z czego większość przypada na zestawy kina domowego. Trzeba jednak pamiętać, że to jeden z najbardziej cenionych producentów wzmacniaczy. Drugie miejsce 25 proc. zajmuje wspomniany wyżej Sonus Faber. Kolejne 20 proc. to Audio Research, a 5 proc. Wadia. Po przejęciu w listopadzie ub. roku firmy McIntosh dysponowaliśmy dwiema oddzielnymi sieciami dilerskimi, które zdecydowaliśmy się zintegrować. W efekcie tego połączenia zwiększyła się sprzedaż całej naszej oferty, a koszty spadły. Jak radzi pan sobie z nadzorowaniem sieci aż w 18 krajach? Przez 5 dni w tygodniu jestem w podróży, co, rzecz jasna, nie cieszy mojej żony. Na tym polega jednak moja praca regularnie odwiedzam naszych dystrybutorów, starając się możliwie jak najszybciej reagować na ich sugestie i potrzeby. A jak wyglądała pańska wcześniejsza kariera? Jestem z wykształcenia inżynierem elektronikiem, ale zawsze interesował mnie marketing. Miałem dużo szczęścia, ponieważ pracowałem dla znakomitych firm. W pierwszym pytaniu przywołał pan nazwę Ferrari. Był to mój pierwszy pracodawca. Potem trafiłem do Ferretti Group specjalizującej się w produkcji słynnych na całym świecie łodzi motorowych. Obie te firmy podobnie jak Fine Sounds Group zaliczane są do segmentu premium, a ich klienci należą do najbardziej wymagających. To naprawdę fascynujące wyzwanie, ale też fantastyczna praca dostarczająca wiele satysfakcji