dk Executive Search Private Equity Survival Materia³y do Konferencji Manager Magazine listopad 2008

Transkrypt

1 dk Executive Search Materia³y do Konferencji Manager Magazine listopad 2008 Private Equity Survival

2 equity capital tha quoted on a stock market. The fund equity can be use made available t companies or investors, but no raised through pr develop new pro and technologies

3 Spis Treœci Wstêp, 1 Private Equity, 2 Tworzenie wartoœci Obszary nieporozumieñ, 3 PE a kadra zarz¹dzaj¹ca - ró ne percepcje Perspektywa czasowa, 4 Wspó³zarz¹dzanie, 5 Zad³u enie, 7 Inwestorzy Private Equity, 8 Strategie i styl dzia³ania Idealny manager, 10 Punkt widzenia inwestora Sukces mo e odnieœæ tylko ten manager, który bêdzie czu³ siê wspó³w³aœcicielem biznesu i z pe³nym przekonaniem przyjmie jako swoje cele inwestora. Jak spe³niæ wymagania inwestora? 11 Kilka rad dla managerów spó³ek portfelowych

4 Wstêp Niniejsze opracowanie czerpie z doœwiadczeñ z inwestorami private equity, dla których mieliœmy przyjemnoœæ pracowaæ oraz z kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹ ich spó³ek portfelowych. Prezentujemy w nim przemyœlenia dotycz¹ce obszarów potencjalnych konfliktów miêdzy inwestorami private equity a kadr¹ managersk¹. Dodatkowo zamieszczamy kilka rad dla managerów stoj¹cych w obliczu przejêcia swej spó³ki przez inwestora a tak e szkicujemy zestaw cech managera, którego styl zarz¹dzania zadowoli³by nawet najbardziej wymagaj¹cych inwestorów Private Equity. Dorota Ko³ecka, Managing Partner Marta Andrearczyk Managing Director 1 Private Equity Survival

5 Private Equity Tworzenie wartoœci Inwestorzy private equity bywaj¹ niekiedy przedstawiani przez media jako pozbawieni skrupu³ów drapie ni kapitaliœci goni¹cy za szybkim zyskiem. Jednak, wbrew temu, co czêsto zarzuca siê inwestorom PE, osi¹gane przez nich zwiêkszenie wartoœci firmy jest oparte na efektywnym zarz¹dzaniu przejmowanym biznesem a nie wy³¹cznie na wykorzystywaniu cyklu rynkowego dla kupna i sprzeda y. Poprawa efektywnoœci, w tym usprawnienie operacji zmierzaj¹ce do zwiêkszenia wzrostu to podstawa sukcesu inwestorów PE. Oczywiœcie, w koñcowym efekcie liczy siê równie dobre wyczucie rynku, ale niezale nie od warunków rynkowych, w kreowaniu wartoœci mierzonej takimi wskaÿnikami jak Enterprise Value (EV) czy zyskownoœæ operacyjna (EBIDTA) inwestorzy PE osi¹gaj¹ lepsze wyniki ni np. zarz¹dy spó³ek publicznych. Dodatkowo, spó³ki kontrolowane przez inwestorów PE tworz¹ nowe miejsca pracy i chêtnie inwestuj¹ w wartoœci niematerialne i prawne.1 Wbrew powszechnemu mniemaniu, statystyki pokazuj¹, e PE przyspiesza tworzenie miejsc pracy i kreuje wartoœæ" A.T. Kearney: Creating new jobs and value with Private Equity, dk Executive Search 2

6 Nieporozumienia miêdzy kadr¹ zarz¹dzaj¹c¹ spó³ek portfelowych a inwestorami wynikaj¹ z ró nej percepcji kluczowych zagadnieñ oraz z innego stylu zarz¹dzania. Mimo ró nic, interes obu stron jest w efekcie koñcowym zbie ny. Obie strony realizuj¹ ten sam cel: podnoszenie wartoœci firmy; obie strony czerpi¹ z podwy szonej wartoœci korzyœci... 3 Private Equity Survival

7 Obszary nieporozumieñ Private Equity a kadra zarz¹dzaj¹ca - ró ne percepcje Perspektywa czasowa Jedn¹ z podstawowych ró nic miêdzy œwiatem private equity a spó³ek publicznych (lub niepublicznych, ale nie posiadaj¹cych wœród udzia³owców inwestorów PE) jest perspektywa czasowa. Spó³ka jest z natury rzeczy powo³ana do trwania przez czas nieokreœlony, wrêcz nieskoñczony ( going concern ), a jej strategiczne cele mog¹ byæ stosunkowo rozci¹gniête w czasie. Tymczasem dla inwestora PE spó³ka portfelowa to projekt obliczony na okreœlony czas, od wejœcia do sprzeda y udzia³ów. Inwestorzy PE s¹ czêsto oskar ani o szkodliwy dla spó³ki nacisk na rozwi¹zania krótkookresowe, które jakoby mia³yby byæ realizowane ze szkod¹ dla d³ugoterminowego interesu spó³ki. Opinie takie bior¹ siê zapewne z obserwowanej w niektórych przypadkach praktyki podzia³u przez inwestora PE wielobran owego biznesu na czêœci lub te sprzeda y niektórych (zazwyczaj nieefektywnie wykorzystywanych) aktywów. Cel kadry managerskiej firmy i inwestorów jest ten sam: podwy szenie wartoœci spó³ki. Ró nice dotycz¹ jedynie oczekiwanego czasu realizacji celu. dk Executive Search 4

8 Wspó³zarz¹dzanie Czêsto pewn¹ niespodziank¹ dla zarz¹dów spó³ek, w których kontrolê przejêli inwestorzy PE jest fakt, e inwestorzy ci s¹ z regu³y niezwykle aktywni i czynnie w³¹czaj¹ siê w zarz¹dzanie spó³k¹. Inwestor PE czêsto kojarzy siê managerowi z pasywnym inwestorem finansowym, ochronê interesów którego, podobnie jak i ka dego innego akcjonariusza zapewniaj¹ wy³¹cznie regulacje prawne, w tym corporate governance. W praktyce inwestor PE nie pe³ni jednak roli jak¹ w spó³ce publicznej sprawuje rada nadzorcza, lecz staje siê wspó³zarz¹dzaj¹cym spó³k¹ w³aœcicielem. Jak okreœli³ to jeden z inwestorów PE: Nie tylko mieliœmy plan. My go równie realizowaliœmy wspólnie z zarz¹dem. Staraj¹ siê jednak aktywnie budowaæ wartoœæ poprzez dodawanie brakuj¹cych spó³ce kompetencji. Czasem odbywa siê to poprzez wprowadzenie do Rady Nadzorczej bardzo doœwiadczonego managera, czasem poprzez zmiany w sk³adzie zarz¹du. Inwestorzy PE czêsto wywodz¹ siê nie z sektora finansowego, lecz z ró nych ga³êzi tzw. realnej gospodarki, posiadaj¹ bogat¹ wiedzê wynikaj¹c¹ ze zró nicowanego bran owo doœwiadczenia i s¹ przyzwyczajeni do podejmowania szybkich decyzji i wprowadzania daleko id¹cych zmian. Inwestorzy ci w okresie swej inwestycji stanowi¹ rodzaj super-zarz¹du, co wynika z ich aktywnoœci i pozycji jak¹ daje im kontrolny pakiet udzia³ów w spó³ce. Oczywiœcie nie oznacza to ubezw³asnowolnienia zarz¹dów. Fundusze oczekuj¹ pe³nego zaanga owania zarz¹du w opracowanie strategii i sprawnego wprowadzenia jej w ycie. Nie tylko mieliœmy plan. My go równie wspólnie z zarz¹dem realizowaliœmy 5 Private Equity Survival

9 ving exposure to the law was too risk all outdoor element of risk. risk risk e possibility that ng unpleasant or happen : reduce ease [as adj. ] a n of caffeine was sk factor for loss

10 Zad³u enie Inwestorzy PE chêtnie siêgaj¹ do lewaru finansowego dla zwiêkszenia wartoœci spó³ki, co nara a ich na zarzuty kadry managerskiej, e za bardzo zwiêkszaj¹ ryzyko biznesowe. Konserwatywna kadra zarz¹dzaj¹ca czêsto jednak nie uwzglêdnia faktu, e wartoœæ spó³ki jest w du ej czêœci zale na od zwrotu z kapita³u, e kapita³ jest dro szy od d³ugu (który jest przecie tarcz¹ podatkow¹ ) jak równie tego, e wnoszona przez inwestorów PE zdolnoœæ zwiêkszania efektywnoœci operacji w pewnym stopniu równowa y zwiêkszone ryzyko, jakie przynosi wy szy poziom zad³u enia. Konserwatywny manager jest sk³onny zmniejszaæ ryzyko aby utrzymaæ wartoœæ. Inwestor private equity podwy sza ryzyko aby wartoœæ zwiêkszaæ. 7 Private Equity Survival

11 Inwestorzy private equity Strategie i styl dzia³ania Inwestor PE koncentruje siê na tych aspektach biznesu, które podwy sz¹ jego wartoœæ. Mo e to oznaczaæ repozycjonowanie biznesu, tak aby skierowaæ go na bardziej atrakcyjne obszary, mo e oznaczaæ sprzeda niektórych aktywów. Mo e to oznaczaæ jednak tylko i wy³¹cznie efektywniejsze wykorzystanie istniej¹cego biznesu, jego potencja³u i aktywów. W ka dym wypadku jednak styl zarz¹dzania inwestorów PE jest zdecydowanie aktywny i "jastrzêbi w d¹ eniu do podnoszenia wartoœci. Inwestorzy PE przynosz¹ do przejmowanej firmy specyficzny model biznesowy, sprowadzaj¹cy siê do kreacji jak najwiêkszej wartoœci w okreœlonym przedziale czasowym, jak równie zestaw narzêdzi do jego realizacji. Sukces PE jest oparty na aktywnym sprawowaniu funkcji w³aœcicielskich, szybkoœci dzia³ania przy wdra aniu zmian, jak równie na atrakcyjnym systemie motywacyjnym i modelu w³aœcicielskim oferowanym kluczowej kadrze managerskiej. Trzy strategie inwestorów PE:? Podnoszenie wydajnoœci (Improve Performance)? Przegrupowanie i koncentracja na kluczowym biznesie (Regroup & Focus)? Kupowanie i budowanie na bazie spó³ki-platformy (Buy & Build) Jedn¹ z najczêœciej obieranych jest strategia kreowania wartoœci poprzez podnoszenie wydajnoœci w przejmowanej spó³ce. Nie powinno wiêc dziwiæ, e inwestor PE jest z regu³y:? agresywny w wyznaczaniu celów biznesowych? zdecydowany œciœle kontrolowaæ ich realizacjê? skoncentrowany na wskaÿnikach efektywnoœci operacyjnej i poziomie sprzeda y? sk³onny do restrukturyzacji wszêdzie tam gdzie mo na zwiêkszyæ efektywnoœæ i obni yæ poziom zaanga owania kapita³u? przyzwyczajony do wdra ania szybkich zmian? chêtny do podejmowaniu ryzyka jakie niesie ze sob¹ d³ug dk Executive Search 8

12 Zarzàdzanie spóùkà kontrolowanà przez inwestora PE to staùe myúlenie w kategoriach podnoszenia wartoúci spóùki, nawet w krótkim okresie. Osoby, które myœl¹ w kategoriach celów d³ugookresowych zapominaj¹c o koniecznoœci sta³ego generowania wyników nie maj¹ szans na sukces w spó³kach kontrolowanych przez inwestorów PE. 9 Private Equity Survival

13 Idealny Manager Punkt widzenia inwestora Sukces w œrodowisku zdominowanym przez inwestora PE odnieœæ mo e tylko ten manager, który bêdzie czu³ siê wspó³w³aœcicielem biznesu i z pe³nym przekonaniem przyjmie jako swoje cele inwestora. Systemy motywacyjne stosowane przez inwestorów PE (przede wszystkim pakiety opcji) zapewniaj¹ w du ej iloœci przypadków spe³nienie pierwszego warunku. Przyjêcie celów inwestora natomiast wymaga ze strony managera zrozumienia, e PE wp³ywa korzystnie na konkurencyjnoœæ spó³ki i zapewnia jej lepszy rozwój (wzrost rentownoœci, produktywnoœci, inwestycji w wartoœci niematerialne, etc). Zarz¹dzanie spó³k¹ kontrolowan¹ przez inwestora PE to sta³e myœlenie w kategoriach podnoszenia wartoœci spó³ki, nawet w krótkim okresie. Osoby, które myœl¹ w kategoriach celów d³ugookresowych zapominaj¹c o koniecznoœci sta³ego generowania wyników nie maj¹ szans na sukces w spó³kach kontrolowanych przez inwestorów PE. Korporacje czêsto posiadaj¹ rozbudowan¹ strategiê d³ugoterminow¹, gotowe s¹ przez lata inwestowaæ w budowanie np. udzia³ów w rynku nawet je eli ponosz¹ przy tym straty. Dla PE czas praktycznie koñczy siê wraz z zamkniêciem roku obrotowego, a prezes spó³ki jest tak dobry, jak by³y wyniki jego spó³ki w ostatnim roku, czy nawet kwartale. Zarz¹d spó³ki musi myœleæ przez pryzmat sta³ego generowania gotówki, k³aœæ nacisk na efektywne zarz¹dzanie kapita³em obrotowym, sprawne zarz¹dzanie zapasami i egzekucjê nale noœci. Szalenie istotny jest wskaÿnik rentownoœci operacyjnej spó³ki. Oprócz wspó³w³aœcielskiego podejœcia do firmy, idealny z punktu widzenia inwestora PE manager powinien mieæ ogromny poziom energii i du o si³y (czeka go bowiem kilka bardzo intensywnych i pracowitych lat), nieugiêt¹ wolê osi¹gniêcia sukcesów i zdolnoœæ realizacji ambitnych celów. Wa na równie jest odpornoœæ psychiczna i gotowoœæ poddawania siê sta³ej weryfikacji (regularne posiedzenia Rady Nadzorczej, czêste nieformalne kontakty z inwestorami). Choæ pracuj¹c z PE mo na liczyæ na wsparcie merytoryczne, to jednak nale y byæ przygotowanym na to, aby dzia³aæ w pe³ni samodzielnie. Inaczej ni w przypadku korporacji, w funduszach PE nie ma gotowego wzoru postêpowania (manuala), z którego mo na skorzystaæ. Zarz¹d musi twórczo wykorzystywaæ swoje doœwiadczenia i dostosowywaæ je do wymogów nowej strategii. Aktywna pomoc ze strony inwestora jest jego dobr¹ wol¹, a nie regu³¹. Jako regu³ê mo na raczej przyj¹æ szybkie zmiany w zarz¹dzie spó³ki w przypadku braku zrozumienia lub akceptacji celów inwestora. dk Executive Search 10

14 Jak spe³niæ wymagania inwestora? Kilka rad dla managerów spó³ek portfelowych Poni ej podajemy kilka rad dla cz³onków kadry zarz¹dzaj¹cej, którzy chcieliby skorzystaæ, a nie straciæ na wejœciu inwestora PE do firmy. Czêœæ powy szych rad brzmi co prawda dosyæ groÿnie, ale obecnoœæ inwestora PE przynosi managementowi wymierne korzyœci. System motywacyjny, w którym centraln¹ rolê odgrywaj¹ opcje, czyni z managera wspó³w³aœciciela z widokami na realizacjê powa nego zysku. Jako naczeln¹ radê pozwolimy sobie zacytowaæ wypowiedÿ jednego z prezesów spó³ki portfelowej PE: Ka dego dnia, gdy idê do pracy, zastanawiam siê co dzisiaj zrobiê aby podnieœæ wartoœæ spó³ki. Gdy wracam do domu, zastanawiam siê co dzisiaj zrobi³em, aby podnieœæ wartoœæ spó³ki. Jesteœmy przekonani, i stosuj¹c siê do rad ka dy zarz¹d spó³ki portfelowej mo e liczyæ na sukces we wspó³pracy z inwestorem Private Equity. Nie czekaj, a do drzwi zapuka inwestor, b¹dÿ proaktywny! Nie licz na to, e inwestor opracuje dla spó³ki strategiê to zarz¹d musi wiedzieæ jak ma wykorzystaæ pieni¹dze pozyskane od inwestora w celu podniesienia wartoœci spó³ki Poznaj w szczegó³ach bilans, rachunek zysków i strat oraz zestawienie przep³ywów finansowych Oblicz aktualn¹ wartoœæ spó³ki (jedn¹ lub kilkoma metodami uwzglêdniaj¹cymi koszt kapita³u) i zastanów siê jak mo na j¹ podwy szyæ Sformu³uj nowe, ambitniejsze cele biznesowe i plan ich realizacji Zastanów siê czy firma nie ma tzw. ukrytych aktywów (hidden assets) Sporz¹dŸ scenariusze ró nych poziomów zad³u enia Przygotuj siê do przyjêcia bardziej ambitnych ni obecne celów biznesowych Przygotuj siê na to, e bêdziesz stale rozliczany z realizacji nowych celów Przeanalizuj wskaÿniki efektywnoœci operacyjnej i zastanów siê jak mo esz je podwy szyæ 11 Private Equity Survival

15 of continuing to ically in spite of deal, or difficult es : the animal's ival were pretty he was fighting olitical survival. practice that has t from an earlier were a survival

16 dk Executive Search Sp. z o.o. Wiúniowy Business Park ul. 1 Sierpnia 4, Warszawa tel. (+48) sk³ad: