Zarządzanie wiekiem w MŚP

Transkrypt

1 CZŁOWIEK NAJLEPSZA INWESTYCJA Zarządzanie wiekiem w MŚP Podręcznik wdrożeniowy do szkolenia Toruń 2012 Publikacja współfinansowana ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

2 Autorzy: Rozdział 1 - dr Monika Maksim, Wydział Nauk Ekonomicznych i Zarządzania, Uniwersytet Mikołaja Kopernika Rozdziały 2-5 Przemysław Pawlak i Grażyna Czapiewska, INWESTOR-Usługi Szkoleniowe Ewa Pawlak INWESTOR - Usługi Szkoleniowe Ewa Pawlak ul. Rysia 1, Toruń Podręcznik metodologiczny w zakresie wdrażania szkolenia Zarządzanie wiekiem w MŚP jest produktem opracowanym w ramach komponentu współpracy ponadnarodowej projektu Nowe kompetencje - klucz do sukcesu 2 realizowanego przez INWESTOR-Usługi Szkoleniowe Ewa Pawlak. Konsultacje merytoryczne: Julie Kitching - York College Liz Bavidge - York College, Bavidge Consulting Ltd. Opracowanie informacji o dobrych praktykach w regionie: Maria Olędzka - Toruński Fundusz Poręczeń Kredytowych Sp. z o.o. Małgorzata Grochowska - Bydgoskie Zakłady Przemysłu Gumowego Stomil S.A. Karolina Rusiecka - Papiery Powlekane PASACO Sp. z o.o. ISBN Wydanie pierwsze Wydawca, skład i druk: Pracownia Sztuk Plastycznych Sp. z o.o. ul. Marii Skłodowskiej-Curie 41, Toruń drukujtaniej.pl

3 Spis treści Wstęp Wprowadzenie do zarządzania wiekiem Pojęcie i cele zarządzania wiekiem Powody stosowania zarządzania wiekiem w Polsce Perspektywa makroekonomiczna Perspektywa mikroekonomiczna Zarządzanie wiekiem w Polsce stan obecny i perspektywy Obszary i narzędzia zarządzania wiekiem Komponent współpracy ponadnarodowej droga do wypracowania modelowego szkolenia Zarządzanie wiekiem w MŚP Wprowadzenie Adresaci szkoleń Działania projektowe Modelowe szkolenie w zakresie wdrażania instrumentów zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwie Wprowadzenie Program szkolenia Materiały szkoleniowe Zarządzanie wiekiem w Wielkiej Brytanii Promocja zatrudnienia i pomocy osobom starszym Projekty dofinansowane ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego realizowane w Wielkiej Brytanii Dobre praktyki w obszarze zarządzania wiekiem Dobre praktyki w obszarze zarządzania wiekiem w regionie Dobre praktyki w obszarze zarządzania wiekiem w Wielkiej Brytanii... 64

4

5 nowa-strona-nieparzysta Wstęp Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwach w Polsce jest tematem stosunkowo nowym. Większość działań, jakie są podejmowane w tym obszarze, dotyczy dużych przedsiębiorstw, często oddziałów międzynarodowych korporacji. W mniejszych, rodzinnych czy lokalnych firmach, problem starzenia się kadry i zagrożenie utratą cennej wiedzy i doświadczenia często są niezauważane. Właściciele skupiają się na pozyskiwaniu nowych klientów i utrzymaniu dobrych relacji biznesowych, zapominając często, że istotne jest, aby przewagę konkurencyjną budować również na wiedzy przedsiębiorstwa. Znaczną jej część posiadają pracownicy w wieku 45+, ale nie potrafią lub też nie chcą się nią dzielić z młodszymi kolegami, obawiając się m.in. utraty pracy. Ważne jest więc, aby przekonywać zarówno pracodawców, jak i pracowników, że warto wdrażać instrumenty, narzędzia, które pomogą w zatrzymaniu wiedzy i umiejętności starszych pracowników w organizacji po zakończeniu przez nich pracy i przejściu na emeryturę. W ostatnich latach zrealizowano w Polsce kilka projektów naukowo-badawczych i szkoleniowych, mających na celu poszerzenie wiedzy o sytuacji osób starszych na rynku pracy i czynnikach wpływających na aktywność i wykorzystanie potencjału tej grupy pracowników. Potrzebne są jednak wciąż nowe działania, których efektem będą praktyczne narzędzia dedykowane pracodawcom i pracownikom. Istotne jest, aby były one dostosowane do lokalnego rynku i opracowane przy udziale grupy, która będzie korzystała z nowych rozwiązań. Takim działaniem jest właśnie komponent współpracy ponadnarodowej projektu Nowe kompetencje-klucz do sukcesu 2, poświęcony zarządzaniu wiekiem. Jego celem było zwiększenie świadomości pracowników działów personalnych/kadr przedsiębiorstw województwa kujawsko-pomorskiego w zakresie korzyści płynących z zatrudniania osób w wieku 45+ poprzez równoległe wypracowanie z partnerem brytyjskim modelowych rozwiązań w zakresie zarządzania wiekiem, możliwych do wdrożenia w kujawsko-pomorskich firmach. 5

6 Rozwiązaniem opracowanym w realizowanym projekcie jest program szkolenia, które przeprowadzone w przedsiębiorstwie, ułatwi wdrożenie konkretnych instrumentów zarządzania wiekiem, a tym samym pomoże w zatrzymaniu kluczowej dla organizacji wiedzy i doświadczenia. Jest ono wynikiem kilkumiesięcznych konsultacji zarówno z ekspertami z Polski oraz Wielkiej Brytanii, jak i uczestnikami i uczestniczkami projektu. Prototypowe szkolenie zostało przeprowadzone w ramach projektu, a następnie zmodyfikowane na podstawie propozycji zgłaszanych przez uczestników i konsultowanych z ekspertami merytorycznymi. Niniejsza publikacja jest także jednym z produktów projektu adresowanym do przedsiębiorców sektora MŚP, pracowników działów personalnych i trenerów współpracujących z organizacjami z województwa kujawsko-pomorskiego. Podręcznik, oprócz programu szkolenia, zawiera wprowadzenie do teorii zarządzania wiekiem, opisuje sytuację w Polsce i Wielkiej Brytanii. Treść przewodnika obejmuje także przykłady dobrych praktyk wypracowanych w przedsiębiorstwach z Polski i Wielkiej Brytanii. Dodatkowo jeden z rozdziałów poświęcony został przedstawieniu informacji o przebiegu projektu, jego produktach i rezultatach. Realizacja projektu z komponentem współpracy ponadnarodowej we współpracy z instytucją z Wielkiej Brytanii była cennym doświadczeniem i unikalną szansą na wymianę doświadczeń i wiedzy z obszaru zarządzania wiekiem oraz poznanie dobrych praktyk w przedsiębiorstwach w kraju partnera. Bez udziału York College, instytucji z bogatym doświadczeniem zarówno w realizacji projektów dedykowanych osobom w wieku 50+ jak i współpracy z przedsiębiorstwami, nie byłoby możliwe wypracowanie praktycznego rozwiązania dedykowanego przedsiębiorcom z regionu. Mamy nadzieję, że niniejsza publikacja przyczyni się do zwiększenia wiedzy na temat zarządzania wiekiem i podnoszenia świadomości z korzyści jakie daje zatrudnienie osób w wieku 45+ oraz będzie pomocą we wdrożeniu instrumentów przydatnych w lepszym wykorzystaniu potencjału starszych pracowników. Życzymy owocnej lektury, Grażyna Czapiewska Koordynatorka współpracy ponadnarodowej Przemysław Pawlak Menedżer projektu 6

7 nowa-strona-nieparzysta 1. Wprowadzenie do zarządzania wiekiem 1.1. Pojęcie i cele zarządzania wiekiem Występujące w wielu krajach Unii Europejskiej i na świecie niekorzystne zmiany demograficzne, skutkujące starzeniem się społeczeństw oraz stopniowym kurczeniem zasobów pracy, prowadzą do wzrostu zainteresowania zagadnieniem zarządzania wiekiem. Problemy te od kilku lat są również zauważalne w Polsce, wywołując ożywioną dyskusję na temat konieczności wydłużania aktywności zawodowej starszych pracowników zarówno poprzez odpowiednie programy rządowe, jak i specjalne działania podejmowane przez pracodawców. W literaturze przedmiotu pojęcie zarządzania wiekiem jest definiowane szeroko i wąsko. W najszerszym ujęciu oznacza ono zarządzanie odnoszące się do różnych obszarów, w ramach których zarządza się zasobami ludzkimi, kładąc szczególny nacisk na ich starzenie się oraz do ogólnego zarządzania procesem starzenia się pracowników poprzez politykę państwa lub negocjacje zbiorowe 1. Podobnie zarządzanie wiekiem pojmują B. Urbaniak i I. Wieczorek, wskazując, że obejmuje ono różnorodne działania, skierowane głównie do starszych pracowników, mające na celu poprawę ich środowiska pracy oraz zdolność do jej wykonywania, które mogą być podejmowane przez wiele podmiotów, tj. rząd, partnerów społecznych, pracodawców, jak i samych pracowników na szczeblu krajowym, lokalnym oraz zakładu pracy 2. W tym ujęciu wyraźnie podkreśla się konieczność integrowania działań w zakresie zarządzania wiekiem, które reali- 1 A. Walker, Combating Age Barriers in Employment. European Research Report, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin B. Urbaniak, I. Wieczorek, Zarządzanie wiekiem pracowników, [w:] B. Urbaniak (red.), Pracownicy 45+ w naszej firmie, UNDP, Warszawa 2007, s

8 zowane są na różnych poziomach oraz wspierania rozwiązań wdrażanych przez pracodawców przez odpowiednie programy i polityki publiczne. Ze względu na istniejące w wielu krajach, w tym również w Polsce, określone uwarunkowania ekonomiczne i społeczne, tj. rosnące niedobory pracowników, zły stan finansów publicznych i systemu emerytalnego oraz nowe przepisy emerytalne związane z podniesieniem wieku emerytalnego, wydłużanie aktywności zawodowej starszych pracowników stanowi pilną potrzebę zarówno z perspektywy przedsiębiorców, społeczeństwa, jak i samych pracowników. Współodpowiedzialność poszczególnych podmiotów za utrzymanie starzejących się pracowników w zasobach siły roboczej oraz ich role w tym zakresie dobrze obrazuje rys Rys Działania poszczególnych podmiotów wobec starzenia się ludności Programy rządowe zdrowotne gospodarcze społeczne szkoleniowe Indywidualna odpowiedzialność obywateli orientacja na pracę zdrowy styl życia rozwój kompetencji oszczędzanie Pozytywne efekty dla wszystkich Procesy i planowanie w przedsiębiorstwie praktyki dotyczące zatrudnienia inicjatywy służące zatrzymaniu pracowników rozwój kadr wsparcie pracowników Źródło: IBM i the Lisbon Council, Living longer, living better. Niektóre definicje, ograniczają ideę zarządzania wiekiem do działań ukierunkowanych głównie na starszych pracowników, wskazując tym samym na jej bardziej interwencyjny, a nie prewencyjny charakter. Powoduje to, że często, niesłusznie, pod pojęciem zarządzania wiekiem rozumie się politykę preferowania osób starszych. Takie rozumowanie jest niezgodne z przepisami zakazującymi praktyk dyskryminacyjnych, w tym również ze względu na wiek. Wyraźnie trzeba podkreślić, 8

9 że wsparcie dla starszych pracowników udzielane jest nie ze względu na ich wiek, lecz z powodu problemów będących konsekwencją starzenia się, które stawiają tę grupę w trudnej sytuacji na rynku pracy 3. Doświadczenia krajów Europy Zachodniej, które z problemem starzejącej się siły roboczej zetknęły się wcześniej, wskazują, że stosowane wobec pracowników rozwiązania w obszarze zasobów ludzkich tj. szkolenie, kształcenie ustawiczne, promocja zdrowia, godzenie ról zawodowych i rodzinnych, warunki pracy przynoszą najlepsze efekty, wtedy gdy są równomiernie rozłożone na cały okres życia zawodowego. Dlatego podkreśla się, że polityka zarządzania wiekiem powinna opierać się na działaniach kompleksowych, a nie fragmentarycznych i selektywnych, które będą dotyczyć wszystkich pracowników, bez względu na wiek i obejmą cały okres kariery zawodowej. Uważa się, że takie podejście, z ang. life course approach pozwoli w przyszłości skuteczniej zapobiegać problemom wynikającym z postępującego procesu starzenia się zasobów pracy. Na gruncie praktycznym bardziej powszechne jest węższe definiowanie omawianego zagadnienia. Ze względu na kluczową rolę pracodawców w zatrzymywaniu pracowników w pracy zawodowej, zarządzanie wiekiem ogranicza się zazwyczaj do zestawu działań podejmowanych wewnątrz przedsiębiorstw i instytucji, które pozwalają racjonalnie i efektywnie wykorzystywać posiadane zasoby ludzkie, przy uwzględnieniu potrzeb i możliwości pracowników w różnym wieku 4. Innymi słowy jest to takie podejście do zarządzania zasobami ludzkimi i zarazem element polityki personalnej firmy, który oznacza świadome wykorzystywanie określonych instrumentów i narzędzi HR z myślą o zróżnicowanym wieku zatrudnionych pracowników. Zarządzanie wiekiem jest częścią szerszej koncepcji, określanej mianem zarządzania różnorodnością 5, zgodnie z którą szeroko rozumiana różnorodność pracowników stanowi zasób przedsiębiorstwa, który w określonych warunkach może stać się źródłem korzyści biznesowych i zysków. Zasadniczym celem zarządzania wiekiem jest doprowadzenie do utrzymania aktywności zawodowej co najmniej do granic wieku emerytalnego lub dłużej. Cel ten można osiągnąć poprzez osłabienie negatywnego wpływu czynników wypychających, jak i wyciągających pracowników z zatrudnienia. Te pierwsze leżą w sferze zainteresowania pracodawców i dotyczą przede wszystkim wyeliminowania nierównego traktowania starszych pracowników w obszarze 3 J. Liwiński, U. Sztanderska, Wstępne standardy zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, PARP, Warszawa 2010, s J. Liwiński, U. Sztanderska, Zarządzanie wiekiem w przedsiębiorstwie, PARP, UW, Warszawa 2010, s M. Rawłuszko, Polityka równych szans a zarządzanie różnorodnością, [w:] Przewodnik dobrych praktyk. Firma Równych Szans, Gender Index, UNDP, EQUAL, Warszawa 2007, s

10 doskonalenia kompetencji i szeroko pojętego rozwoju zawodowego, w tym również awansu oraz dostosowania specyfiki pracy i warunków pracy do biologicznych możliwości osób, które zmieniają się z wiekiem. Te drugie są natomiast przedmiotem polityki państwa i odnoszą się przede wszystkim do ograniczenia możliwości wczesnej dezaktywizacji emerytalnej, jak i wprowadzenia uzależnienia wysokości emerytury od wieku, w którym można zacząć ją pobierać Powody stosowania zarządzania wiekiem w Polsce Perspektywa makroekonomiczna Powody, dla których warto w Polsce wdrażać strategie zarządzania wiekiem są zróżnicowane w zależności od tego czy są analizowane z perspektywy całej gospodarki, czy konkretnego przedsiębiorstwa. Z perspektywy gospodarki do głównych powodów zalicza się: niekorzystną sytuację demograficzną oraz starzenie się zasobów pracy, niską aktywność zawodową osób starszych, podniesienie wieku emerytalnego oraz zrównanie wieku emerytalnego kobiet i mężczyzn, zapobieganie dyskryminacji ze względu na wiek. Wszystkie prognozy ludnościowe, zarówno Eurostat, jak i GUS, wskazują, że w perspektywie najbliższych dwóch dekad w Polsce nasilą się procesy depopulacji i starzenia się społeczeństwa. Oba te procesy będą skutkiem dwóch czynników: malejącej liczby urodzeń, związanej ze zmianami w sferze dzietności, jak i stopniowego zwiększania się przeciętnej długości trwania życia. W latach oczekiwana długość życia noworodka wzrosła z 66,2 do 70,9 dla chłopców i z 75,2 do 79,6 roku dla dziewczynek. Niekorzystne zmiany w strukturze wiekowej ludności obrazuje piramida ludności 7. W perspektywie 2030 roku widoczne jest wyraźne kurczenie podstawy i środka piramidy ludności (rys. 1.2.). 6 J. Liwiński, U. Sztanderska, Wstępne standardy, s Kancelaria Prezesa Rady ministrów, Zespół Doradców Strategicznych Prezesa Rady Ministrów, Polska 2030, lipiec 2009, wyzwania_rozowjowe.pdf. 10

11 Rys Struktura ludności Polski w 1990 i 2030 roku Źródło: Kancelaria Prezesa Rady ministrów, Zespół Doradców Strategicznych Prezesa Rady Ministrów, Polska 2030, lipiec 2009, Negatywne zjawiska demograficzne będą niekorzystnie wpływać na zasoby pracy, powodując ich drastyczny spadek po roku Na rynku pracy mogą pojawić się znaczne niedobory siły roboczej, co wymusi konieczność sięgania po starszych pracowników. Bodźcem do rozpowszechniania i wdrażania strategii zarządzania wiekiem jest również niska aktywność zawodowa starszych Polaków, która w powiązaniu z procesem starzenia się społeczeństwa stanowi poważne zagrożenie dla systemu zabezpieczenia społecznego i systemu zdrowia. Ponadto niska aktywność zawodowa osób starszych wpływa negatywnie na wykorzystanie kapitału ludzkiego, ograniczając tym samym perspektywy rozwojowe kraju i zmniejszając jego szanse na wzrost dobrobytu w długim okresie. Polska, niestety, jest krajem, w którym dostrzegane jest zjawisko early-exit culture, co oznacza, że decyzje o przejściu w stan bierności zawodowej są podejmowane stosunkowo wcześnie. O powadze sytuacji świadczy stopa zatrudnienia ludności w wieku 55 64, która w Polsce w 2010 roku wynosiła 34% i była niższa od średniej unijnej (UE-27) o ponad 12 punktów procentowych. Czynnikami determinującymi wczesną dezaktywizację osób w starszym wieku były rozwiązania w systemie emerytalnym, tj. ustawowy wiek emerytalny i możliwości uzyskania wcześniejszych świadczeń emerytalnych przez osoby w młodszym wieku. 11

12 Wykres 1.1. Stopa zatrudnienia ludności w wieku lata w krajach Unii Europejskiej w roku 2000 i 2010 (w %) Źródło: Eurostat. Obecnie trudną sytuację w tym zakresie ma zmienić reforma emerytalna wprowadzona w 2012 roku. Jej zasadniczym celem jest przedłużenie życia zawodowego oraz zbudowanie bezpiecznego publicznego systemu emerytalnego. Nowa ustawa emerytalna zakłada stopniowe podnoszenie wieku emerytalnego oraz zrównanie wieku emerytalnego kobiet i mężczyzn. Począwszy od roku 2013 wiek emerytalny będzie wzrastał o trzy miesiące każdego roku. Oznacza to, że docelowy wiek przejścia na emeryturę, tj. 67 lat, mężczyźni osiągną w 2020 roku, natomiast kobiety w Nowe regulacje radykalnie zmieniają sytuację kobiet, ponieważ ich wiek przejścia na emeryturę wydłuża się aż o siedem lat. Ponadto ustawa przewiduje ograniczenie szczególnych uprawnień służb mundurowych, sędziów i prokuratorów oraz rolników 8. Warunkiem powodzenia reformy emerytalnej jest utrzymanie osób starszych w zatrudnieniu. Tymczasem starsi pracownicy często tracą pracę, bo nie dorównują wydajnością i sprawnością swoim młodszym współpracownikom albo sami wycofują się z rynku pracy z powodów zdrowotnych lub rodzinnych. Reforma powinna zatem stanowić bezpośredni impuls do zaangażowania państwa w propagowanie zarządzania wiekiem poprzez programy wspierania zatrudnienia i aktywizacji zawodowej osób powyżej 50 lat oraz specjalne kampanie promocyjne nakłaniające przedsiębiorstwa do zatrudniania starszych pracowników. Podobne rozwiązania w obszarze systemów emerytalnych, mające na celu wydłużenie aktywności zawodowej osób w starszym wieku, wprowadziły już inne kraje europejskie. 8 Reforma emerytalna 2012, 12

13 W kontekście starzenia się społeczeństwa pilną potrzebą ekonomiczną i społeczną staje się zwalczanie dyskryminacji ze względu na wiek. Kwestie te określa Ramowa dyrektywa zatrudnienia z 2000 roku, która zakazuje dyskryminacji ze względu na wiek oraz ze względu na wiele innych cech w zakresie zatrudnienia, samozatrudnienia, profesji wykonywania zawodu, kształcenia zawodowego, poradnictwa oraz członkostwa w organizacjach. W ramach strategii zarządzania wiekiem, należy więc tworzyć warunki sprzyjające wyrównywaniu szans osób starszych w procesach rekrutacji, szkoleń i awansów oraz ograniczać stereotypy na ich temat Perspektywa mikroekonomiczna Z perspektywy pracodawców do głównych powodów, dla których warto wdrożyć i stosować zarządzanie wiekiem zalicza się 9 : korzyści płynące z różnorodności pracowników konieczność zachowania unikalnego kapitału ludzkiego starzenie się bazy klientów przedsiębiorstwa konieczność ograniczenia kosztów zatrudnienia starszych pracowników. Różnorodność wiekowa pracowników, jak i różnorodność pod względem innych cech, stanowi cenny zasób przedsiębiorstwa, który może stać się źródłem korzyści biznesowych i zysków. Okazuje się bowiem, że im bardziej różnorodny personel posiada dane przedsiębiorstwo, tym lepiej potrafi ono reagować na zmieniające się warunki rynkowe, elastycznie dostosowując swoją działalność do coraz bardziej zróżnicowanych potrzeb klientów. Zespoły zróżnicowane wiekowo zapewniają dobre efekty pracy dzięki międzypokoleniowej wymianie wiedzy i umiejętności. Na przykład starsi dzielą się z młodszymi swoją wiedzą specjalistyczną, gromadzoną w toku kariery zawodowej natomiast młodsi zazwyczaj wspierają starszych w zakresie korzystania z nowoczesnych technologii informatycznych. Dzielenie się wiedzą i wymiana doświadczeń pracowników różniących się wiekiem pozwala obniżyć koszty działalności biznesowej, gdyż firma nie musi zamawiać kosztownych szkoleń zewnętrznych. Starsi pracownicy posiadają unikalny zasób kompetencji, których w naturalny sposób brakuje młodszym pracownikom lub osobom nowo przyjmowanym do pracy. Kompetencje te, rozwijane stopniowo i doskonalone w drodze rozmaitych doświadczeń zawodowych, stanowią specyficzny zasób kapitału ludzkiego, który w znaczący sposób wpływa na wartość przedsiębiorstwa. Kompetencje te, to wiedza ekspercka, która jest wynikiem przefiltrowania wiedzy teoretycznej przez lata praktycznych doświadczeń, wiarygodność i odpowiedzialność, umiejętność 9 G. Naegale, A. Walker, A guide to good practice in age management, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Dublin 2006, s

14 komunikowania się z klientami i współpracownikami czy dystans do określonych spraw czy problemów. W sytuacji zwolnienia starszego pracownika lub jego odejścia na wcześniejszą emeryturę, przedsiębiorstwo naraża się na utratę unikalnych kompetencji, których ponowne pozyskanie wymagałoby poniesienia dodatkowych kosztów związanych z rekrutacją, adaptacją i szkoleniem. Stosowanie zarządzania wiekiem będzie sprzyjać zatrzymaniu w firmie kapitału ludzkiego, który trudno jest szybko odbudować lub zastąpić. Zapotrzebowanie na starszych pracowników będzie rosnąć w miarę postępującego procesu starzenia się społeczeństwa. Okazuje się, że starzenie populacji oznacza również starzenie się klientów przedsiębiorstw. Coraz częściej mają miejsce sytuacje, kiedy starsi klienci są niezadowoleni z obsługi przez młodych pracowników firmy. Okazuje się, że starsze osoby preferują być obsługiwane przez osoby w podobnym wieku, przede wszystkim ze względu na sposób komunikowania się, cierpliwość i lepsze zrozumienie ich potrzeb i problemów. W tym kontekście, w perspektywie kilku lat, wiek dojrzały może stać się cechą wręcz pożądaną i poszukiwaną na rynku pracy. Zarządzanie wiekiem pozwala również ograniczać koszty wynikające z wysokiej średniej wieku lub niezrównoważonej struktury wieku pracowników, które powstają między innymi wskutek wyższej absencji chorobowej. Poprzez odpowiednie działania ukierunkowane na profilaktykę zdrowotną, dostosowanie czasu pracy, poprawę ergonomii stanowiska pracy, szkolenie i motywowanie starszych pracowników, można nie tylko obniżyć absencję, ale również podnieść wydajność pracy, zmniejszając tym samym jednostkowy koszt pracy starszych pracowników. Zmniejszenie kosztów zatrudnienia i kosztów pracy starszych pracowników jest możliwe również poprzez współpracę z urzędami pracy i wykorzystanie aktywnych programów rynku pracy tj. szkoleń, przygotowania zawodowego dorosłych, refundacji kosztów wyposażenia i doposażenia stanowiska pracy Zarządzanie wiekiem w Polsce stan obecny i perspektywy W Polsce zarządzanie wiekiem jest zagadnieniem stosunkowo nowym, zarówno na gruncie polityki państwa, jak i w praktyce działania przedsiębiorstw. Przyczyny tego stanu rzeczy są różnorodne. Jeszcze do niedawna ograniczanie podaży pracy poprzez umożliwienie osobom w starszym wieku przejścia na wcześniejszą emeryturę stanowiło świadomą strategię państwa, mającą na celu poprawę sytuacji na rynku pracy. Dopiero niekorzystne prognozy demograficzne i groźba załamania systemu emerytalnego uświadomiły decydentom politycznym konieczność takiego ukierunkowania polityki państwa, by zmierzała ona do wydłużania aktywności zawodowej ludzi starszych. To spowodowało wzrost zainteresowa- 14

15 nia zarządzaniem wiekiem, które miało stanowić główny środek prowadzący do zwiększenia zatrudnienia osób w starszym wieku. W celu poszerzenia wiedzy o sytuacji osób starszych na rynku pracy i czynnikach wpływających na aktywność i wykorzystanie potencjału tej grupy osób zrealizowano kilka projektów naukowo-badawczych oraz szkoleniowych, które współfinansowane były z funduszy europejskich. Należy w tym miejscu, między innymi, wymienić następujące projekty: Dezaktywizacja osób w wieku okołoemerytalnym - projekt zrealizowany na zlecenie Ministerstwa Pracy i Polityki Społecznej; Ludzie starsi na rynku pracy w województwie kujawsko-pomorskim. Tendencje rozwojowe i możliwości aktywizacji - projekt badawczy zrealizowany przez pracowników naukowych Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania UMK w Toruniu; Sojusz dla Pracy - projekt partnerski zrealizowany w ramach Inicjatywy Wspólnotowej Equal; Zysk z dojrzałości - projekt zrealizowany przez Akademię Rozwoju Filantropii w Polsce; Z wiekiem na plus - szkolenia dla przedsiębiorstw 10 - projekt szkoleniowy zrealizowany w partnerstwie z Polską Agencją Rozwoju Przedsiębiorczości. Głównym celem pierwszego projektu było określenie determinant dezaktywizacji zawodowej i emerytalnej osób w wieku okołoemerytalnym, zbadanie zasadności zrównania wieku emerytalnego kobiet i mężczyzn w Polsce oraz zaproponowanie katalogu społecznie akceptowalnych działań, które prowadziłyby do wydłużenia aktywności zawodowej analizowanej grupy osób 11. Nieco podobny charakter miał projekt realizowany w skali regionalnej, który poświęcony został analizie możliwości i uwarunkowań aktywizacji zawodowej osób w starszym wieku w kontekście tendencji rozwojowych zjawisk ludnościowych i zatrudnieniowych w województwie kujawsko-pomorskim. W badaniach przeprowadzonych w ramach tego projektu zmierzano przede wszystkim do: określenia uwarunkowań i skłonności do podejmowania pracy przez osoby bierne zawodowo i bezrobotne w starszym wieku, a także ich oczekiwań wobec pracodawców, poznania oczekiwań pracujących w starszym wieku odnośnie do środowiska pracy, ich aspiracji zawodowych, zróżnicowania predyspozycji do wykonywania pracy, identyfikacji barier i szans zwiększania aktywności zawodowej ludzi w wieku 45+, zaproponowania rekomendacji dla działań publicznych służb zatrudnienia zmierzających do zwiększenia poziomu aktywności zawodowej ludzi w starszym wieku, jak i re- 10 Szerzej na ten temat: 11 Dezaktywizacja osób w wieku około emerytalnym. Raport z badań, DAE, MPiPS, Warszawa 2008, 15

16 komendacji dla pracodawców dotyczących przystosowania środowiska pracy do potrzeb starszych pracowników 12. Projekty Sojusz dla Pracy 13 i Zysk z dojrzałości 14 miały walor bardziej praktyczny i kierowane były zarówno do pracodawców, jak i samych pracowników. Ich zasadniczym celem była promocja i rozpowszechnianie idei zarządzania wiekiem poprzez wskazywanie przykładów dobrej praktyki z krajów Europy Zachodniej oraz proponowanie konkretnych narzędzi z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi sprzyjających bardziej efektywnemu wykorzystaniu starzejących się zasobów pracy. Ostatni wymieniony projekt obejmował szkolenia z zakresu zarządzania wiekiem adresowane do pracodawców, w ramach których prezentowane były działania umożliwiające zwiększenie zdolności do pracy osób w starszym wieku, a tym samym wydłużenie ich aktywności zawodowej. Trzeba jednak zauważyć, że pomimo poprawy stanu badań nad sytuacją osób starszych na rynku pracy w Polsce i zarządzaniem wiekiem w organizacjach, świadomość polskich pracodawców, jak i samych pracowników w tym zakresie kształtuje się nadal na zbyt niskim poziomie. W literaturze przedmiotu podkreśla się, że zarządzanie wiekiem w organizacjach powinno być aktywnie wspierane przez odpowiednie programy rządowe. W Polsce przykładem mogą być przepisy Ustawy o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy 15, przewidujące specjalne instrumenty nakierowane na osoby w starszym wieku, na przykład uznanie osób w wieku okołoemerytalnym za pozostające w szczególnie trudnej sytuacji na rynku pracy i kierowanie do nich aktywnych programów rynku pracy, zwolnienie pracodawców zatrudniających bezrobotnych w starszym wieku z konieczności odprowadzania składki na Fundusz Pracy i Fundusz Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych. Innym przejawem zaangażowania państwa w propagowanie zarządzania wiekiem może być program rządowy Solidarność pokoleń. Działania dla zwiększania aktywności zawodowej osób w wieku Głównym celem programu było osiągnięcie do 2020 roku wskaźnika zatrudnienia osób w wieku na poziomie 12 Szerzej na ten temat: Z. Wiśniewski (red.), Determinanty aktywności zawodowej ludzi starszych, TNOiK, Toruń Szerzej na ten temat: B. Urbaniak (red.), op. cit. 14 Szerzej na ten temat: Zysk z dojrzałości. Raport podsumowujący, Akademia Rozwoju Filantropii W Polsce, 15 Ustawa z dnia 20 kwietnia 2004 roku o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy, Dz.U. 2004, nr 99, poz. 1001( z późn. zm.). 16 Program przyjęty przez Radę Ministrów r. nt. Solidarność pokoleń. Działania dla zwiększenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+, gov.pl. 16

17 50%. Podejmowane w ramach programu działania miały obejmować: promocję i wdrażanie strategii zarządzania wiekiem, edukację osób starszych w celu nabycia lub uaktualnienia kwalifikacji, efektywne programy aktywizacji bezrobotnych oraz zmniejszanie możliwości wczesnej dezaktywizacji zawodowej. Dotychczasowe zadania, realizowane w ramach programu, polegały przede wszystkim na wprowadzeniu odpowiednich zmian legislacyjnych, których celem było zwiększenie atrakcyjności zatrudnienia osób starszych oraz upowszechnianiu informacji o przepisach kodeksu pracy zakazujących dyskryminacji w zatrudnieniu ze względu na wiek. Na chwilę obecną trudno jest ocenić rezultaty programu, gdyż ujawnią się one w dłuższej perspektywie czasowej. Warto jednak podkreślić, że pozytywne, choć niewielkie, zmiany w sytuacji osób w wieku 50+ na rynku pracy można zaobserwować obecnie. Biorąc pod uwagę stopę zatrudnienia ludności w wieku lata, która stanowi miernik oceny sytuacji tej grupy osób na rynku pracy, trzeba zauważyć, że w roku 2011 wynosiła ona 36,9% i była wyższa o ponad 5 punktów procentowych w stosunku do 2008 roku, kiedy zainicjowano program na rzecz osób starszych. Wykres 1.2. Stopa zatrudnienia osób w wieku lata w Polsce i UE-27 w latach (w %) Unia Europejska (27 krajów) Polska % Lata Źródło: opracowanie własne na podstawie danych Eurostat. 17

18 Pomimo różnorodnych inicjatyw podejmowanych w ramach polityki państwa, mających na celu zatrzymanie ludzi starszych w zatrudnieniu, aktualnie obserwuje się niewielkie zainteresowanie pracodawców działaniami w obszarze zarządzania wiekiem. Jest to spowodowane, między innymi, głęboko zakorzenionymi stereotypami odnoszącymi się do pewnych cech osób w starszym wieku takich jak na przykład: niska produktywność, słaba motywacja do pracy, niechęć do podnoszenia kwalifikacji, na podstawie których pracodawcy podejmują schematyczne i nie do końca właściwe rozwiązania, polegające na zniechęcaniu ludzi starszych do pracy poprzez stawianie zbyt wysokich wymagań, ograniczaniu możliwości rozwoju kariery czy ich przedwczesnym zwalnianiu. Z drugiej strony trzeba przyznać, że populacja osób w wieku 50+ w porównaniu z jej młodszą częścią charakteryzuje się niższymi kwalifikacjami i słabszą aktywnością zawodową. Dotyczy to nie tylko poziomu wykształcenia, ale przede wszystkim poziomu rozwoju niektórych kompetencji szczególnie w zakresie nowoczesnych technologii teleinformatycznych, czy też znajomości języków obcych 17. Duże luki kompetencyjne osób starszych i związana z tym konieczność ponoszenia przez pracodawców dodatkowych kosztów szkolenia oraz relatywnie krótki horyzont zatrudnienia są czynnikami zniechęcającymi pracodawców do przyjmowania do pracy pracowników w starszym wieku. Na niekorzyść działają również przepisy prawa pracy dotyczące ochrony przed zwolnieniem w okresie czterech lat przed osiągnięciem wieku emerytalnego. Wydaje się jednak, że kluczowym czynnikiem wpływającym na brak zainteresowania zarządzaniem wiekiem jest aktualna sytuacja na rynku pracy w Polsce. Uważa się bowiem, że problemy starszych osób na rynku pracy stanowią mniejsze zło w stosunku do wysokiego bezrobocia młodzieży. Według statystyk Eurostatu stopa bezrobocia młodzieży w Polsce w 2011 roku wynosiła 25,8%. Co gorsza, problemy ze znalezieniem pracy mają również osoby legitymujące się wyższym wykształceniem, często w zakresie nie jednego, a dwóch kierunków, znające biegle język obcy. W takiej sytuacji utrwalane często jest przekonanie, że starsi pracownicy powinni zrobić miejsce młodszym, ponieważ w obecnej sytuacji są główną przeszkodą w zatrudnianiu osób młodych. Dodatkowo, poważne zagrożenie dla systemu emerytalnego stanowi zwiększenie skali zatrudnienia osób młodych na tzw. umowy śmieciowe. W takiej sytuacji problemy związane z utrzymaniem w zatrudnieniu ludzi starszych schodzą na plan dalszy. Perspektywa rozwoju i wprowadzania w życie strategii zarządzania wiekiem, zarówno na poziomie polityki państwa, jak i pojedynczego przedsiębiorstwa, będzie zależała nie tylko od przewidywanej sytuacji demograficznej, edukacyjnej i w zakresie prawa, ale przede wszystkim od tego jak w perspektywie kilku lat w Polsce ukształtuje się sytuacja ekonomiczna i rynek pracy. 17 J. Liwiński, U. Sztanderska, Wstępne standardy PARP, s

19 1.4. Obszary i narzędzia zarządzania wiekiem Zarządzanie wiekiem obejmuje szeroki katalog działań, które mogą być podejmowane przez pracodawców w celu zwiększenia wydajności pracy osób starszych, co z kolei wpływa na poprawę ich zdolności do zatrudnienia. Działania te mogą dotyczyć poszczególnych faz procesu kadrowego, samego pracownika, ale również środowiska pracy, które jest kształtowane przez pracodawców. W praktyce działania przyporządkowuje się do określonych grup, stanowiących obszary zarządzania wiekiem (tab.1.1.). Tabela 1.1. Obszary i narzędzia zarządzania wiekiem Obszar zarządzania wiekiem Rekrutacja i selekcja pracowników Uczenie się, szkolenie, kształcenie ustawiczne Rozwój kariery zawodowej Elastyczny czas pracy Ochrona i promocja zdrowia, projektowanie stanowisk pracy Przesunięcia między stanowiskami Kończenie zatrudnienia i przejście na emeryturę Przykładowe działania rezygnacja z podawania ogłoszeniach o pracę granicy wieku zachęcanie osób starszych do aplikowania dostosowanie formy materiałów rekrutacyjnych do odbiorców w różnym wieku zaangażowanie do selekcji kandydatów osób w różnym wieku równy dostęp do szkoleń wszystkich pracowników monitorowanie statusu edukacyjnego pracowników i zasobu kompetencji pracowników dostosowanie metod szkolenia do wieku uczestników organizowanie pracy w sposób sprzyjający uczeniu się np. poprzez intermentoring dostosowanie zakresu obowiązków do zmieniających się wraz z wiekiem możliwości pracownika uzależnianie decyzji o awansie od kompetencji i wydajności pracy pracownika, a nie wieku czy stażu pracy korzystanie z pomocy doradców kariery stopniowe zmniejszanie wymiaru czasu pracy osoby starszej w okresie poprzedzającym przejście na emeryturę zwolnienie starszych pracowników z pracy w godzinach nadliczbowych dostosowanie grafiku pracy do możliwości ludzi starszych monitorowanie stanu zdrowia pracowników zróżnicowane według wieku zapewnienie ergonomii stanowiska pracy tworzenie zróżnicowanych wiekowo zespołów pracowniczych zapewnienie pracownikom pobytu w sanatorium lub Spa przesunięcie do pracy lżejszej, mniej wyczerpującej i stresującej podejmowanie decyzji o zwolnieniu pracownika na podstawie oceny kompetencji i wydajności pracy zmiana formy zatrudnienia na elastyczną, np. telepraca, w niepełnym wymiarze czasu pracy stosowanie zwolnień monitorowanych Źródło: J. Liwiński, U. Sztanderska, Wstępne standardy zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, PARP, Warszawa

20 Niestety w polskich przedsiębiorstwach można zidentyfikować nieliczne dobre praktyki w zakresie zarządzania wiekiem. Działania w tym zakresie są stosowane doraźnie w zależności od potrzeb danej organizacji oraz koncentrują się wyłącznie na grupie pracowników w starszym wieku. Podejście takie jest również propagowane w programach rządowych, gdyż projektowane przedsięwzięcia mają charakter interwencyjny i są nakierowane przede wszystkim na potrzeby osób w starszym wieku. Tymczasem, specjaliści od zarządzania wiekiem zalecają podejście kompleksowe, polegające na wprowadzeniu systemu zarządzania wiekiem, które oznacza zapobieganie eliminowaniu z zatrudnienia osób starszych poprzez odpowiednie działania prewencyjne, adresowanie tych działań do pracowników w różnym wieku oraz jednoczesne stosowanie narzędzi ze wszystkich obszarów zarządzania wiekiem. 20

21 nowa-strona-nieparzysta 2. Komponent współpracy ponadnarodowej droga do wypracowania modelowego szkolenia Zarządzanie wiekiem w MŚP 2.1. Wprowadzenie Realizację komponentu współpracy ponadnarodowej rozpoczęto w marcu 2011 r. Jednak pierwsze działania mające na celu przygotowanie projektu dotyczącego zarządzania wiekiem podjęte zostały już w listopadzie 2010 r. podczas I Forum Projektów Współpracy Ponadnarodowej. W wyniku rozmów z przedstawicielami organizacji z Wielkiej Brytanii i Szwecji, menadżer projektu nawiązał współpracę z przedstawicielami York College uczelni z Wielkiej Brytanii, realizującej projekt WorkAge, adresowany do przedsiębiorców i pracowników w wieku 50+. W wyniku konsultacji z ekspertami pracującymi na co dzień ww. projekcie, wypracowana została koncepcja projektu, skierowanego do pracowników przedsiębiorstw z regionu, który przyczyniłby się do podniesienia świadomości na temat korzyści z zatrudnienia osób w wieku Adresaci szkoleń Grupą docelową, zgodnie z przyjętymi założeniami, było 21 osób pracujących lub współpracujących z przedsiębiorstwami z województwa kujawsko-pomorskiego w obszarze HR. Pierwsza, 11-osobowa grupa skupiała trenerów i trenerki współpracujących z organizacjami z naszego regionu. Każdy z kandydatów i kandydatek do uczestnictwa w projekcie był zobowiązany do wykazania się m.in. doświadczeniem w prowadzeniu szkoleń w wymiarze co najmniej 160 godzin 21

22 dydaktycznych w okresie 2 lat kalendarzowych od daty złożenia dokumentów rekrutacyjnych oraz bardzo dobrą znajomością języka angielskiego. Grupa druga, do której zaprosiliśmy 10 osób, to pracownicy i pracownice działów HR oraz osoby zajmujące się sprawami personalnymi w firmach z województwa kujawsko-pomorskiego Działania projektowe Po uzyskaniu ze strony Instytucji Pośredniczącej zgody na realizację komponentu, zespół projektowy przystąpił do realizacji zadań. Pierwszym etapem działań było przeprowadzenie wizyty studyjnej w Wielkiej Brytanii. Udział w niej wzięli: menadżer projektu, koordynatorka współpracy ponadnarodowej oraz ekspert z dziedziny zarządzania wiekiem przedstawiciel Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu. W czasie wizyty delegacja spotkała się z przedstawicielami instytucji, realizującej projekty mające na celu wsparcie osób w wieku 50+, długotrwale bezrobotnych, jak i przygotowujących się do założenia własnej działalności gospodarczej. Cennym doświadczeniem były spotkania z pracodawcami, którzy współpracują z York College w ramach projektu WorkAge. Otrzymują oni pomoc m.in. w modyfikacji polityk dotyczących zatrudnienia i rozwoju pracowników w wieku 50+, tak aby skorzystać z bogactwa ich wiedzy i doświadczenia. Jednocześnie kładzie się nacisk na to, aby w szczególny sposób wspierać tę grupę pracowników i pracownic, po to by czuli się wartościowymi i potrzebnymi w firmie. Bardzo ważnym elementem wizyty były konsultacje z trenerkami przygotowującymi się do prowadzenia warsztatów dla 2 grup uczestników i uczestniczek projektu Nowe kompetencje klucz do sukcesu 2. Przedyskutowano z Liz Bavidge i Julie Kitching opracowany zarys programu szkolenia teoretycznego (szkolenie e- learningowe) oraz jego uszczegółowienie. Trenerki przedstawiły koncepcję praktycznych warsztatów dotyczących zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, zakres merytoryczny szkolenia i wstępny harmonogram zajęć. Po zakończeniu wizyty każdy z partnerów kontynuował rozpoczęte działania. Koordynatorka współpracy ponadnarodowej wraz z pracownikami biur terenowych prowadziła szereg działań informacyjnych, które zaowocowały zarekrutowaniem 2 grup uczestników i uczestniczek. Był to m.in. udział w VI Regionalnej Radzie Dyrektorów Personalnych, organizowanej w ramach projektu Wzmocnienie potencjału KPOP Lewiatan i rozwój dialogu społecznego oraz współpraca pomiędzy partnerami społecznymi w województwie kujawsko-pomorskim, dofinansowanego ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego. W czasie spotkania przedstawiono założenia projektu, formy wsparcia i zachęcano do udziału w szkoleniach z obszaru zarządzania wiekiem. Zorganizowaliśmy również spotkanie rekrutacyjne z udziałem Julie Kitching i Sue Newton Brown menadżer projektu WorkAge, 22

23 w czasie którego uczestnicy mogli porozmawiać z gośćmi z Wielkiej Brytanii na tematy związane z merytoryką przygotowywanych szkoleń, jak również dzielić się wiedzą i wymieniać doświadczenia związane z pracą w obszarze HR, zwłaszcza dotyczące zarządzania wiekiem w obu krajach. Równolegle biegły prace dotyczące przygotowania merytorycznego, graficznego i ekranizacji szkolenia e-learningowego. Ta część dotyczyła przekazania informacji z obszarów: demografii, rekrutacji i selekcji, działań rozwojowych, coachingu i mentoringu, dostosowania warunków pracy do potrzeb osób w wieku 45+, przygotowania starszych pracowników i pracownic do przejścia na emeryturę. Treść szkolenia teoretycznego była tak przygotowana, aby przedstawić obszary działania i instrumenty, które można wykorzystać pracując z osobami w wieku 45+. Dla uczestników i uczestniczek grupy pierwszej przygotowano dodatkowe informacje dotyczące prowadzenia procesów restrukturyzacji obejmujących starszych pracowników oraz wsparcia tych osób w obszarze ochrony zdrowia. Po zakończeniu ekranizacji e-szkoleń, udostępniono wszystkim uczestniczkom i uczestnikom treść lekcji. Każda z nich zaczynała się i kończyła testem wiedzy z danego obszaru. W czasie gdy osoby przyjęte do projektu przechodziły szkolenie e-learningowe, zespół projektowy wraz z trenerkami Liz Bavidge i Julie Kitching, dopracowywał ostatnie szczegóły dotyczące zawartości merytorycznej pierwszej sesji warsztatów i organizacji logistycznej zajęć oraz przygotowywał drugą wizytę studyjną w Wielkiej Brytanii. Udział w niej wziął zespół projektowy oraz trzy najbardziej doświadczone trenerki uczestniczki zakwalifikowane do projektu w ramach grupy dedykowanej trenerom. Wizyta studyjna miała na celu zdobycie jak największej wiedzy dotyczącej wdrożonych dobrych praktyk z obszaru zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach, z którymi współpracuje York College w ramach projektu WorkAge. W czasie specjalnego spotkania delegacja zapoznała się z głównymi założeniami i celami ustawy wprowadzonej w 2010 roku dotyczącej równości w 9 wymiarach: wiek, niepełnosprawność, zmiana płci, stan cywilny (małżeństwo, partnerstwo osób tej samej płci), ciąża i macierzyństwo, 23

24 rasa (też: narodowość, mniejszość etniczna), wyznanie, płeć, orientacja seksualna. Dyskusje z przedstawicielami przedsiębiorców dotyczyły sposobów przełamywania barier we wprowadzaniu elementów zarządzania wiekiem w organizacjach, korzyści płynących m.in. z intermentoringu w procesie adaptacji nowych pracowników, programu stopniowego zakończenia zatrudnienia i przejścia na emeryturę (polega on na stopniowym zmniejszaniu wymiaru czasu pracy i zakresu obowiązków starszych pracowników). Instrument ten pomaga w przygotowaniu się osób starszych do nowej sytuacji. Kolejną inicjatywą w obszarze zarządzania wiekiem, z którą zapoznały się osoby biorące udział w wizycie, był projekt Yorkshire Accord Coaching and Mentoring Scheme. Polega on na prowadzeniu rocznego programu coachingu i mentoringu dla pracowników przedsiębiorstw z hrabstwa Yorkshire. Co roku grupa pracodawców zgłasza dwie grupy pracowników. Pierwsza z nich pełni rolę mentorów/coachów, druga zaś bierze udział w projekcie jako podopieczni/adepci mentorów i coachów pracowników innych organizacji z regionu. Przedstawiono sposób rekrutacji do projektu i dobór duetów mentor/coach podopieczny. Dyskutowano także nad możliwościami wdrożenia podobnych rozwiązań w Polsce. Bardzo ważne, z punktu widzenia wymiany doświadczeń, we wdrażaniu rozwiązań w obszarze zarządzania wiekiem, było spotkanie z Dyrektor ds. HR w firmie Severn Unival, działającej w branży inżynieryjnej. Dotychczas przedsiębiorstwo nie posiadało wyodrębnionej jednostki zarządzania kadrami, którego rolą byłby rozwój pracowników, dbałość o zatrzymanie wiedzy w firmie oraz pomoc osobom powyżej 50 roku życia w przygotowaniu się do przejścia na emeryturę. Problemem firmy jest, w obliczu starzenia się społeczeństwa, możliwość utraty cennej wiedzy z powodu zakończenia pracy przez starszą kadrę (obecnie: 12 os. w wieku 55+, 7 os. w wieku 60+ na stanowiskach konstruktorów, starszych inżynierów). Działania nowopowstającego działu HR mają na celu zmianę tego stanu poprzez wdrożenie nowych rozwiązań umożliwiających zatrzymanie wiedzy w przedsiębiorstwie oraz poprawiających komunikację pomiędzy nowo przyjętymi pracownikami, a ich starszymi współpracownikami. W czasie wizyty dyskutowano również z Julie Kitching, jedną z trenerek prowadzących warsztaty na temat przeprowadzonej już sesji w styczniu 2012 r. oraz uszczegółowienia programu drugiej i trzeciej części praktycznych zajęć, przeprowadzanych w lutym i marcu 2012 r. Ostatnią częścią wizyty w Wielkiej Brytanii był udział w Międzynarodowej Konferencji Cornwall Works 50+ & Cornwall Works 50+ Cares, która odbyła się 24

25 w St Mellion. Wydarzenie zostało przygotowane przez realizatorów projektów Cornwall Works 50+ oraz Cornwall Works 50+ Cares Cornwall Council i Pentreath. Kolejne prelekcje dotyczyły kwestii związanych z problemami osób zagrożonych wykluczeniem społecznym (problemy ze zdrowiem psychicznym, powrót na rynek pracy osób długotrwale bezrobotnych, ponowne zatrudnienie osób starszych, budowanie poczucia własnej wartości, motywacji do poszukiwania zatrudnienia i zmiany postawy społeczeństwa wobec osób w wieku powyżej 50 roku życia, kwestie zarządzania wiekiem w przedsiębiorstwach w Wielkiej Brytanii). W konferencji udział wzięli, m.in.: przedstawiciele realizatorów projektów ze Szwecji (projekt dotyczący pomocy w nauce języka szwedzkiego cudzoziemcom, którzy emigrują do Szwecji w celach zarobkowych; wsparcie obejmuje również podnoszenie własnej samooceny oraz zwiększanie wydajności pracy), Francji (przedstawiano projekt obejmujący pracę z osobami wyizolowanymi ze społeczeństwa, z wykorzystaniem interakcji ze środowiskiem naturalnym, tu: wykorzystanie technik relaksacyjnych, w celu odbudowania poczucia własnej wartości, pewności siebie, dobrego samopoczucia) oraz Wielkiej Brytanii (m.in. projekt Active Plus, w ramach którego oferowana jest pomoc długotrwale bezrobotnym, o niskich kwalifikacjach i niskim poczuciu własnej wartości). Udział w konferencji pozwolił na zdobycie wielu cennych informacji na temat dobrych praktyk wypracowanych przez instytucje z Wielkiej Brytanii, Szwecji i Francji. Przed drugą wizytą studyjną przeprowadzono pierwszą z trzech szesnastogodzinnych sesji warsztatowych. Kolejne dwie odbyły się w lutym i marcu 2012 r. W każdej z sesji, poświęconych zarządzaniu wiekiem, udział wzięli wszyscy uczestnicy i uczestniczki podzieleni na dwie grupy, zgodnie z kryteriami przyjętymi podczas rekrutacji. Zajęcia poświęcone były obszarom, w których warto wdrażać instrumenty zarządzania wiekiem. Omawiano też stereotypy dotyczące starszych pracowników, techniki ich przełamywania. Dyskutowano na temat identyfikacji i przełamywania barier we wprowadzaniu elementów strategii zarządzania wiekiem w organizacjach. Wartościowym elementem zajęć było przedstawienie narzędzia służącego badaniu struktury wieku osób zatrudnionych w przedsiębiorstwie z uwzględnieniem miejsca w strukturze organizacji, zakresu obowiązków, odpowiedzialności czy posiadanych umiejętności (ang. Age Audit Tool). Dzięki niemu w dość prosty sposób można sprawdzić czy firma zatrudnia osoby, których przejście na emeryturę spowoduje utratę wiedzy i umiejętności kluczowych dla organizacji. Narzędzie pozwala na badanie wielu obszarów w odniesieniu do grupy wiekowej pracowników, co daje możliwość uzyskania pogłębionej diagnozy stanu przedsiębiorstwa i jest punktem wyjścia do opracowania i wdrożenia instrumentów z obszaru zarządzania wiekiem. 25

26 Dużą uwagę poświęcono również rekrutacji i selekcji pracowników w odniesieniu do wieku kandydatów. Omawiano sposoby publikacji ofert pracy, które pomogą dotrzeć do osób w wieku 45+, zasady budowania ogłoszeń w taki sposób, by unikać dyskryminacji ze względu na wiek i zachęcać osoby starsze do aplikowania na oferowane przez pracodawców stanowiska pracy. Uczestniczki i uczestnicy wymieniali się wiedzą i doświadczeniami z trenerkami w obszarze rekrutacji, problemów związanych ze znalezieniem kandydatów spełniających kryteria zawarte w ogłoszeniach o pracę, stereotypami związanymi z wiekiem potencjalnych pracowników i pracownic, z jakimi spotykają się w czasie rekrutacji jako rekruterzy. Szeroko omawianymi zagadnieniami były coaching i mentoring, jako metody wykorzystania wiedzy i doświadczenia starszych pracowników i pracownic w procesie rozwoju personelu i jednocześnie sposoby nobilitacji osób w wieku 45+. Każdy z uczestników i uczestniczek mógł się wcielić w rolę coacha i podopiecznego, by w warunkach szkoleniowych wziąć udział w krótkich sesjach i poznać w praktyce metody pracy z użyciem przedstawionych technik. Marcowa sesja warsztatów była ostatnią, w której udział brały osoby z grupy dedykowanej dla osób zajmujących się sprawami personalnymi w organizacjach. Każda z uczestniczek i uczestników otrzymali certyfikaty potwierdzające ukończenie szkolenia i zdobycie wiedzy w zakresie zarządzania wiekiem. Grupa skupiająca trenerki i trenera miała jeszcze przed sobą 3 dwudziestoczterogodzinne sesje superwizji warsztatów w okresie kwiecień-czerwiec 2012 r. W czasie zajęć w kwietniu każda z osób przygotowywała pod okiem trenerek, Julie Kitching i Liz Bavidge, zakres tematyczny 2 sesji warsztatowych, które następnie przeprowadzali w czasie superwizji w maju i czerwcu. Każda z uczestniczek i uczestnik opracowywali program własnych sesji pod kątem obszaru jaki miał być objęty zarządzaniem wiekiem, grupy docelowej, poziomu wiedzy potencjalnych uczestników/czek szkolenia na temat zarządzania wiekiem, celu, jaki ma być osiągnięty w wyniku przeprowadzenia sesji, metod pracy i narzędzi wykorzystanych podczas warsztatu. Trenerki i trener mogli wykorzystać tematy i narzędzia przedstawione w czasie sesji warsztatowych, zaadaptować je do potrzeb własnych sesji lub też adaptować używane przez siebie narzędzia do tematyki zarządzania wiekiem. Kolejne 2 sesje superwizji poświęcone były na przeprowadzenie krótkich sesji warsztatowych przez uczestniczki/ka zgodnie z zatwierdzonym wcześniej przez ekspertów programem. W czasie zajęć poruszano tematykę m.in. stereotypów dotyczących osób starszych, zarządzania zespołem zróżnicowanym wiekowo, budowania kreatywności starszych pracowników, coachingu, rekrutacji starszych pracowników. Warsztaty prowadzone były w obecności supervisorów obserwujących i oceniających realizację założeń sesji pod kątem m.in. przygotowania tematu, przeprowadzenia warsztatu i interakcji z pozostałymi trenerami, występującymi tu w roli uczestników modelowego szkolenia. 26