MOTYWOWANIE I KOMUNIKACJA W ZESPOLE

Transkrypt

1 MOTYWOWANIE I KOMUNIKACJA W ZESPOLE KATARZYNA WOLSKA R. TARNÓW

2 Spis treści 1. Motywowanie Model trzech kręgów (J.Adair) 5 3. Model udzielania BIEŻĄCEJ informacji zwrotnej Teoria potrzeb Abrahama Maslowa Teoria F. Herzberga..13 1

3 1. Motywowanie Celem motywacji jest pomnażanie ludzkiego potencjału. Wyzwanie nie dotyczy pracy jako takiej, ale Ciebie, osoby twórczej, która organizuje środowisko pracy. Anne Bruce Motywować, to coś więcej niż poznawać MOTYWY, ponieważ czynność tę można wykonać wobec innej osoby. W tym przypadku motywować zasadniczo oznacza dostarczać komuś motywu lub podniety do zrobienia tego czy tamtego. W ten sposób inicjujesz czyjeś działanie lub zachowanie. Innymi słowy, stymulujesz czyjąś chęć do wykonywania jakichś czynności. 1. STWÓRZ MOTYWUJĄCE WARUNKI PRACY dowiedz się, czego pracownicy potrzebują, by poczuć motywację; postaraj się wskazać im motywację w samej pracy; zwracaj uwagę pracowników na rzeczy ważne i sensowne. 2. NIECH LUDZIE PRACUJĄ DLA SIEBIE strach i manipulacja nie przynoszą oczekiwanych efektów; metoda marchewki rzadko przynosi rezultaty; motywuj, podkreślając możliwość indywidualnego rozwoju i realizacje osobistego celu. 3. DOWIEDZ SIĘ, CO LUDZI NAKRĘCA nie pakuj wszystkich do jednego worka; metoda burzy mózgów przynosi wiele satysfakcji pracownikom; 2

4 ludzie lubią widzieć sens w swojej pracy. Trzeba w końcu zmienić relację między szefem a podwładnym. Jack Welch, były dyr. nacz. General Electric 4. TRAKTUJ PRACOWNIKOW JAK PARTNERÓW W BIZNESIE zachęcaj do przedsiębiorczego myślenia; zaprezentuj cele i zadania firmy; pomóż pracownikom poczuć się właścicielami firmy. Będziesz zaskoczony jak wiele zdołasz osiągnąć, jeśli przestaniesz dbać o to, czy jesteś szanowany. Abraham Lincoln 5. ZAPOZNAJ PRACOWNIKÓW Z CELAMI FIRMY mów o pieniądzach; zarządzaj metodą otwartej księgi ; pomóż ludziom ogarnąć spojrzeniem całość. 6. ZACHĘCAJ DO SKALKULOWANEGO RYZYKA przekonaj pracowników, że bez ryzyka nie ma sukcesu; upoważnij pracowników do podejmowania ryzyka. 7. ZACHĘCAJ DO KREATYWNEGO I INNOWACYJNEGO MYŚLENIA myśl odważnie, nie wznoś barier; korzystaj z narzędzi wspomagających innowacyjne myślenie; 3

5 podkreślaj zalety innowacji. 8. MOTYWACJA I WYNIKI SĄ ŚCIŚLE POWIĄZANE musisz wiedzieć, że masz wpływ na ludzi; upewnij się, że pracownicy wiedzą, jaki ma być rezultat; powiedz ludziom, czego konkretnie od nich oczekujesz; spraw, aby Twoi ludzie pokonali własne ograniczenia; wyraźnie określ standardy. 9. POWIEDZ, ŻE OCZEKUJESZ BARDZO WIELE stawiaj wysokie wymagania; zastosuj efekt Pigmaliona; ustaw poprzeczkę jak najwyżej. 10. WZNIEĆ W LUDZIACH ZAPAŁ DO PRACY 11. NAKŁANIAJ LUDZI DO ODPOWIEDZIALNOŚCI wzmacniaj u pracowników wiarę w siebie; pomagaj pokonywać przeszkody na drodze do celu; zachęcaj pracowników do wzięcia na siebie odpowiedzialności; rozbudzaj ambicje pracowników; zadbaj o atmosferę zaufania; podkreślaj, że Twoi pracownicy zasługują na zaufanie. 4

6 12.WALCZ Z CZYNNIKAMI DEMOTYWUJĄCYMI wykorzystuj informację zwrotną i opieraj stosunki na zaufaniu; nieustannie miej na względzie godność i okazuj szacunek; wzmacniaj atmosferę sprzyjającą pracy zespołowej. 2. Model trzech kręgów (J.Adair) Istnieją w zasadzie trzy obszary wspólnych potrzeb obecne w pracującej ze sobą grupie. Potrzeba realizowania wspólnych zadań, potrzeba grupowej lub zespołowej jedności oraz potrzeby, dzięki którym pracownik może być zarówno człowiekiem, jak i osobą. Kręgi te są dynamiczne w tym sensie, że posiadają własne siły motywacyjne i pola magnetyczne. Pola te wchodzą ze sobą w interakcję pozytywną lub negatywną. 5

7 Osiągnięcia pojmowane jako wspólny cel pomagają tworzyć tożsamość grupy niektórzy nazywają to identyfikowaniem się jako my. Chwila zwycięstwa zmniejsza psychologiczną otchłań dzielącą ludzi i w naturalny sposób powoduje wzrost morale. Dobre zrozumienie wewnątrz grupy, a także rozwijanie jej ducha na podstawie poprzednich sukcesów zwiększa prawdopodobieństwo, że zespół dobrze wywiąże się z zadań, a przy okazji zapewnia jednostce bardziej satysfakcjonujący klimat. Jednostka, której potrzeby spotykają się z uznaniem i która czuje, że może coś swojego i wartościowego wnieść do grupy i do realizacji zadania, obydwu tym obszarom będzie przynosić owoce. JAKO LIDER POWINIENEŚ STALE MIEĆ PRZED OCZAMI WSZYSTKIE TRZY OBSZARY I ICH WZAJEMNE WSPÓŁDZIAŁANIE. 6

8 LIDER POWINIEN RÓWNIEŻ UTRZYMAĆ TAKI DYSTANS, ABY NIE TRACIĆ Z OCZU ŻADNEGO Z TRZECH KRĘGÓW. NIE BĄDŹ ZA BLISKO, ABY KRĘGI NIE ZACZĘŁY SIĘ ZLEWAĆ I ŁĄCZYĆ W JEDNO. lider Realizacja zadania Budowa I utrzymywanie zespołu Motywowanie I rozwój jednostki 3. Model udzielania BIEŻĄCEJ informacji zwrotnej Jeśli traktujesz ludzi tak, jak na to zasługują, zostaną takimi, jakimi są. Lecz jeśli traktujesz ich jako takich, jakimi być powinni, staną się wspanialszymi i lepszymi osobami. J. W. Goethe 1. Cel informacji zwrotnej: Informacja zwrotna ma motywować do działania. 7

9 W przypadku informacji zwrotnej pozytywnej do działania takiego jak do tej pory. Przy rozwojowej do działania innego niż dotychczas. Wzmacniająca Uświadomienie pracownikom, które z ich dokonań osiągnęło odpowiedni poziom po to, żeby mogli to zachowanie w przyszłości powtórzyć. Rozwojowa (Korygująca) Wyjaśnienie im, co było poniżej standardu po to, by mogli skorygować swoje zachowanie. Informacja zwrotna Wzmacniająca Rób tak dalej Rozwojowa Nie rób tak więcej Udzielając informacji zwrotnej warto być maksymalnie konkretnym jej skuteczności szkodzą wszelkie uogólnienia ( Ty zawsze, Ty nigdy, Ty ciągle itp. itd.) i oceny ( Ty wciąż zbyt rzadko jesteś okropnym bałaganiarzem, jesteś głuchy na moje uwagi itp. itd.). 8

10 W dawaniu informacji zwrotnej sprawdza się schemat ORA tj. O - obserwacja (powiedz o tym, co sam zaobserwowałeś, nie powołuj się na czyjeś obserwacje i opinie). R - rezultat (powiedz, jaki rezultat spowodowało to zachowanie, najlepiej zapytać o to pracownika, aby obudzić jego świadomość). A akcja (zasugeruj, jakie działania można podjąć w przyszłości). Przykłady: INFORMACJA POZYTYWNA - stosuj zawsze, gdy zauważyłeś dobre wykonanie zadania i chcesz wzmocnić ten efekt: O - Obserwacja: zauważyłem, że gdy dziś pojawiły się problemy z bazą, którą obsługujesz bardzo aktywnie pomagałeś w jej naprawie; co pomogło Klientowi w szybkiej diagnozie usterki. R - Rezultat: w rezultacie Twoje zachowanie znacząco skróciło czas naprawy, a dodatkowo poprawiło nasze relacje z Klientem. A - Akcja: to było super! dziękuję Ci i liczę na podobne zachowania w przyszłości. INFORMACJA ROZWOJOWA (KORYGUJĄCA) stosuj zawsze, gdy chcesz komuś pomóc w zmianie lub ulepszeniu sposobu wykonania zadania. 9

11 O Obserwacja: zauważyłem, że gdy dziś pojawiły się problemy z raportem, który przygotowujesz, wysłałeś do Klienta maila, że wystąpiły trudności z powodu jego danych i przestałeś się tym zajmować. R Rezultat: w rezultacie Klient zdenerwował się za zrzucanie winy na jego pracowników, a sprawa nie posunęła się do przodu później natomiast okazało się, że to my popełniliśmy błąd. A Akcja: proszę Cię, żebyś w przyszłości dokładnie sprawdzał, jakie są przyczyny problemu, próbował go rozwiązać sam i z pomocą kolegów, a w ostateczności kontaktował się z Klientem. MODEL INFORMACJI ZWROTNEJ (rozwojowej i pozytywnej) "ZETKA" ZAPYTAJ ZAKOMUNIKUJ ZAPLANUJ ZMOTYWUJ ZAPYTAJ By móc poznać perspektywę, w jakiej wykonywał zadania i realizował cele Twój pracownik. Poznajesz tu czynniki, które mu pomogły oraz czynniki, które hamowały jego działania. Jest to miejsce, w którym pracownik pokazuje nam swój punkt widzenia na fakty i zadania. Pytamy głównie po to, by poznać i rozumieć tylko jego perspektywę. Poznajesz, pytasz, nie oceniasz, gromadzisz fakty i informacje, chcesz zrozumieć podstawy wyborów, jakich dokonywał pracownik. ZAKOMUNIKUJ By pracownik poznał Twój punkt widzenia, jak to oceniasz, jakie osiągnął wyniki, jak z Twojej perspektywy wyglądają jego działania i rozwój na mapie zespołu. Zadajesz pytania co do okoliczności, w których masz wątpliwości i niejasności. Możesz również tu przedstawiać cele, choć ich nazywanie w zakresie wyniku i rozwoju pracownika znajdzie się w zaplanowaniu. Tu komunikujesz 10

12 i rozmawiasz o konsekwencjach czynności. Korzyści znajdują się w punkcie zaplanuj. ZAPLANUJ Planujecie działania na następny okres tak, by cele wspólnie nazwać i zrozumieć, by wiedzieć jak i poprzez co i przy pomocy kogo możecie je doskonalić i rozwijać się. Określacie, czego potrzeba do zmiany wyników, jakiego wsparcia pracownik oczekuje od Ciebie, jakie są jego własne inicjatywy i pomysły, jak je chce rozwijać, co działa na kolejny etap. ZMOTYWUJ Zaplanuj takie działania, które wzmocnią dobre cechy pracownika i zalety działania, które oceniłeś, działania, które będą wsparciem dla jego odpowiedzialności za planowane cele. Znajdź taki obszar działania, w którym pracownik sam chce się zrealizować, porozmawiaj o projektach i pomysłach, których być może nie ma odwagi w codziennej pracy wprowadzać, a które "dodadzą mu skrzydeł". 4. Teoria potrzeb Abrahama Maslowa SAMOREALIZA CJI POTRZEBA SZACUNKU I UZNANIA POTRZEBY SPOŁECZNE POTRZEBY BEZPIECZEŃSTWA POTRZEBY FIZJOLOGICZNE 11

13 Abraham Maslow stwierdził, że główną siłą pobudzającą ludzi do działania jest dążność do zaspakajania swoich potrzeb. Ważność tych potrzeb można przedstawić w formie pewniej hierarchicznej piramidy. Przede wszystkim muszą być zaspokojone podstawowe potrzeby fizjologiczne: głodu, pragnienia itp. W naszej cywilizacji potrzeby te są u większości ludzi zaspokojone na tyle, aby mogły się ujawnić inne potrzeby: związane z poczuciem bezpieczeństwa, potrzebą przynależności do grupy, potrzebą szacunku i uznania czy wreszcie potrzebą spełnienia się i rozwoju. Jeśli człowiek ma możliwość zaspokajania poprzez pracę swoich dominujących potrzeb, to wówczas będzie pracował chętniej i wydajniej. Tak więc dla jednego pracownika niesłychanie ważne może być bezpieczeństwo zachowania pracy, możliwość otrzymania kredytu czy zapomogi (potrzeby bezpieczeństwa), dla innego okazane mu uznanie ze strony przełożonych, kolegów, pokazanie mu, że jego praca jest użyteczna i potrzebna dla grupy (potrzeby przynależności do grupy). Potrzeby fizjologiczne - oddychania, snu i odpoczynku, picia, jedzenia, seksu. Potrzeby bezpieczeństwa - psychicznego i fizycznego, ochrony, więzi. Potrzeby społeczne - przynależności, akceptacji, związków emocjonalnych, miłości. 12

14 Potrzeby uznania - szacunku, osiągnięć, uznania, docenienia. Potrzeby samorealizacji - niezależności, dążenia do realizacji celów i idealnego obrazu samego siebie, rozwój osobisty, wykorzystanie własnych możliwości i zdolności, samospełnienie (jakość życia). 5. Teoria F. Herzberga Poniżej znajduje się lista czynników, które mogą mieć wpływ na pracę Twoją i Twoich podwładnych. Pomyśl o swoim zespole i zaznacz plus przy tych czynnikach, które Twoi pracownicy czują, że są im zapewnione i minus przy tych, których brak pracownicy odczuwają/lub oceniają negatywnie. 13

15 Zapewnione + Czynnik Osiągnięcia Możliwość awansu Administracja i polityka firmy Możliwość indywidualnego rozwoju Praca sama w sobie Osobiste relacje z przełożonymi Osobiste relacje z podwładnymi Osobiste relacje z kolegami Życie osobiste (czynniki poza pracą) Uznanie za dobrą pracę Odpowiedzialność Wynagrodzenie Bezpieczeństwo i warunki pracy Pozycja Brak lub negatywna ocena - Frederick Herzberg, badając czynniki wpływające na poziom motywacji do pracy, zadawał wielu ludziom dwa pytania: 1) W jakich okolicznościach odczuwasz wyjątkowe niezadowolenie z pracy? 2) W jakich okolicznościach odczuwasz wyjątkowe zadowolenie z pracy? Na podstawie swoich badań określił następnie dwie kategorie czynników decydujących o poziomie motywacji do pracy: 14

16 czynniki higieny motywatory CZYNNIKI HIGIENY Przełożeni; Stosunki międzyludzkie; Warunki pracy; Płaca; Polityka firmy i jej system administrowania. Jeżeli czynniki higieny nie występują na poziomie wystarczającym, to wtedy powodują znaczące niezadowolenie z pracy i skuteczność drugiej grupy czynników motywatorów jest znacznie osłabiona. Inną ważną cechą tych czynników jest to, że w większości są one związane z kontekstem pracy i ludzie nie mają na nie wpływu ani pełnej nad nimi kontroli MOTYWATORY Osiągnięcia Uznanie Odpowiedzialność Praca sama w sobie Awans Motywatory są to czynniki, które zwiększają nasze zaangażowanie i chęć do pracy. Mają słaby związek z pieniędzmi. 15

17 Kierownik, aby zmotywować pracowników do pracy, powinien najpierw wyeliminować ze środowiska pracy czynniki, które powodują niezadowolenie pracowników. Wyeliminowanie tych czynników spowoduje, że pracownicy nie będą niezadowoleni z pracy, natomiast nie zagwarantuje, że pracownicy z tej pracy będą zadowoleni. Jeżeli kierownik dąży do zmotywowania swoich ludzi, powinien wtedy zastosować motywatory. RÓŻNE PRZYCZYNY NIEPRAWIDŁOWYCH ZACHOWAŃ PRACOWNIKA Widoczne, nieprawidłowe zachowanie WIEDZA / UMIEJĘTNOŚCI PREDYSPOZYCJE WEWNĘTRZNE CZYNNIKI ZAKŁÓCAJĄCE ZEWNĘTRZNE CZYNNIKI ZAKŁÓCAJĄCE MOTYWACJA/ KWESTIONOWANIE AUTORYTETU SZEFA 16

18 ZACZĄĆ PRZESTAĆ KONTYNUOWAĆ MNIEJ WIĘCEJ 17