SIECIOWA STRUKTURA ORGANIZACYJNA A PROGRAMY PARTNERSKIE

Transkrypt

1 SIECIOWA STRUKTURA ORGANIZACYJNA A PROGRAMY PARTNERSKIE Beata Butryn Wprowadzenie W projektowaniu struktury organizacyjnej kluczową rolę odgrywają relacje pomiędzy poszczególnymi uczestnikami organizacji. Relacje te stanowią główny czynnik determinujący i kształtujący zmiany w zarządzaniu podmiotem gospodarczym. Poziome powiązania pomiędzy poszczególnymi uczestnikami organizacji pozwalają na połączenie kompetencji i optymalne wykorzystanie istniejących zasobów. Zastosowanie tego typu rozwiązań spowodowane jest zbyt duŝym sformalizowaniem dotychczasowych działań, w stosunku do dynamicznie zmieniającego się otoczenia. Wynikiem takiego podejścia jest wykształcenie się sieciowej struktury organizacyjnej. Mówiąc o sieci, odnoszone jest to, nie tylko do współdziałań członków danej organizacji, ale takŝe do współpracy z otoczeniem, tj. np. z innymi organizacjami, kooperantami/partnerami, dostawcami, aliantami, klientami, itd. Organizacje nawiązują współpracę z innymi podmiotami gospodarczymi i tworzą tzw. sieć partnerską, która charakteryzuje się tym, Ŝe niezaleŝne podmioty powiązane ze sobą technologiami informacyjno komunikacyjnymi tworzą za kaŝdym razem inną konfigurację. Ciekawym

2 przykładem tego typu działalności są programy partnerskie, które stanowią jeden z komponentów zmian w sieciowej strukturze organizacyjnej. Istota sieciowej struktury organizacyjnej W sieciowej strukturze organizacyjnej nie ma jednoznacznego pionowego podziału pracy, tj. wyraźnego podziału na zarządzających i wykonawców. WyróŜnia się natomiast następujące podmioty [Koma07]: koordynatorzy (zwani brokerami, integratorami, operatorami, kontrolerami), dysponujący strategicznymi umiejętnościami i wiedzą, wykorzystywaną do podejmowania decyzji na określonym poziomie, business units, prowadzący działalność, związaną z bezpośrednim kontaktem z klientami zewnętrznymi, staff units, świadczący usługi uczestnikom sieci, project teams, dokonujący reorganizacji w systemie sieci, alliance teams, realizujący projekty wspólnie z innymi kooperantami. Funkcjonowanie wyŝej wymienionych podmiotów wymaga integracji procesów wewnętrznych z procesami innych partnerów gospodarczych. Integrację tę moŝna osiągnąć jedynie poprzez stworzenie sieci powiązań, zarówno tych bezpośrednich, jak i pośrednich np. z klientami i dostawcami zasobów materialnych i informacyjnych. Prowadzi to do zwiększenia zasięgu działania, który dotyczy juŝ nie tylko zarządzania procesami wewnętrznymi organizacji, ale i przekracza granice, obejmując takŝe sieć powiązań zewnętrznych. A zatem sieciowa struktura organizacyjna charakteryzuje się tym, Ŝe [Koma07]: 1. Granice organizacji sieciowych są względne.

3 2. Dynamiczny sposób komunikowania zapewnia niemal natychmiastowy dostęp do informacji. 3. Podmioty w organizacji przypisane do jednego projektu, mogą realizować kilka innych projektów równocześnie. 4. Partnerzy łączą swoje kompetencje przy realizacji projektu. Takie rozszerzone funkcjonowanie stało się moŝliwe dzięki rozwojowi Internetu i związanych z nim technologii informacyjno - komunikacyjnych. Obecnie Internet jest podstawowym narzędziem pracy kaŝdego zarządzającego. Globalna sieć stanowi siłę napędową zmian w tworzeniu struktur organizacyjnych, jest wręcz ich kreatorem. Dzięki Internetowi moŝna gromadzić, analizować i przekazywać szybko informacje, co radykalnie zwiększa zasoby wiedzy organizacji. Dotychczas ściśle chroniona wiedza, uwaŝana za podstawę przewagi konkurencyjnej, jest obecnie powszechnie znana. Jawność i otwartość informacyjna stanowi juŝ normę. MoŜna sądzić, Ŝe taki sposób działania stał się moŝliwy dzięki tworzeniu sieciowych struktur organizacyjnych. Zanim sieć - Internet stała się wszechobecna poszukiwanie nowych partnerów gospodarczych i nawiązywanie z nimi współpracy było bardzo kosztowne, dlatego teŝ organizacje starały się realizować procesy samodzielnie. Jednak obecnie dzięki nowoczesnym technologiom informacyjno - komunikacyjnym sytuacja ta uległa zmianie. Budowanie sieci, w tym partnerskich, jest duŝo tańsze i prostsze. Zachęciło to organizacje do szukania na zewnątrz moŝliwości współpracy. Charakter współczesnej konkurencji skłania organizacje do współdziałania [Piał04]. Istnieją zatem realne przesłanki do tworzenia sieciowych struktur organizacyjnych.

4 Sieciowa struktura organizacyjna opiera się na wierzchołkach oraz połączeniach między nimi. Połączenia te mogą mieć charakter [Mate08]: administracyjny (obowiązujące standardy i procedury), operacyjny (wspólne podejmowanie decyzji), kulturowy (wspólnota szans i zagroŝeń), informacyjny (wymiana informacjami). Wierzchołki sieci z jednej strony mogą tworzyć pojedynczy uczestnicy podmiotu gospodarczego bądź wyspecjalizowane zespoły pracowników, z drugiej strony sieć moŝe powstawać w oparciu o łączenie jednostek róŝnych innych organizacji, np. klientów, konsultantów, dystrybutorów, itp. Mogą występować róŝne rodzaje powiązań między wierzchołkami, a mianowicie [Mate08]: sterowane uprawnienia do tworzenia powiązań ma jedynie zarząd organizacji (wierzchołek strategiczny), kontrolowane uprawnienia do tworzenia powiązań ma kilka wierzchołków, pod warunkiem, Ŝe zaakceptuje je wierzchołek strategiczny, niekontrolowane uprawnienia do tworzenia powiązań mają wszystkie wierzchołki, bez wymogu akceptacji wierzchołka strategicznego. W organizacji sieciowej działania są oparte na więzi informacyjnej i technicznej, na ustawicznej komunikacji oraz stosunkach partnerskich pomiędzy poszczególnymi uczestnikami w sieci. Dla zbudowania sieciowej struktury organizacyjnej naleŝy przeanalizować organizacje pod kontem jej powiązań zarówno z klientami, dostawcami, organizacjami współpracującymi oraz takŝe z konkurentami. Analiza ta powinna obejmować następujące obszary [Cham03]: procesy organizacji,

5 oferty dla klientów, zakres udziału organizacji w tworzeniu wspólnych procesów z partnerami. Problem partycypacji organizacji w tworzeniu wspólnych procesów z partnerami sprowadza się do wyznaczenia granic działań organizacji i dokonania wyboru partnerów w nowo projektowane procesy. Im większy jest zakres partycypacji, tym bardziej powinna być rozbudowana sieciowa struktura organizacyjna. Osiągnięcie wysokiego poziomu udziału organizacji w tworzeniu wspólnych procesów z partnerami, które ma istotne znaczenie dla danej branŝy, moŝe wpływać na przebieg procesów w całej branŝy, poprzez dostosowanie ich do wymogów utworzonej sieci [Piał04]. Funkcjonowanie programów partnerskich U podstawy współczesnych uwarunkowań prowadzenia działalności gospodarczej leŝy, jak wcześniej zauwaŝono, postępująca informatyzacja procesu komunikowania się. Proces ten stał się wyznacznikiem tworzenia struktur sieciowych (będących odpowiedzią na walkę konkurencyjną i turbulencję otoczenia), ale takŝe przede wszystkim tworzenia bliskich relacji z klientami. Dzięki zastosowaniom internetowym moŝna wyróŝnić następujące formy biznesu elektronicznego [Koma07]: B2C (business to consomer), gdzie organizacja (strona inicjująca) oferuje do sprzedaŝy swoje produkty lub usługi indywidualnemu klientowi,

6 B2B (business to business), gdzie organizacja (strona inicjująca) swoją ofertę kieruje do innych podmiotów gospodarczych, C2B (consomer to business), gdzie konsument (strona inicjująca) poszukuje określonych produktów i usług, C2C (consomer to consomer), gdzie stroną inicjującą, jak i odbiorcą oferty są osoby prywatne. Aby pozyskać klientów organizacja zmuszona jest do wykorzystania takiego sposobu promowania się, który umoŝliwi jej nie tylko obniŝanie kosztów, ale takŝe będzie tworzył nową wartość dla klientów. Dlatego istotnego znaczenia nabiera nawiązanie współpracy z innymi podmiotami i stworzenie tak zwanej sieci partnerskiej. Niezbędnym narzędziem w tworzeniu sieciowej struktury organizacyjnej staje się Internet, a szczególnie programy partnerskie osadzone w jego ramach. Programy partnerskie polegają na zawarciu porozumienia pomiędzy właścicielem strony internetowej, a daną organizacją, która zainteresowana jest promowaniem się i swoich towarów/usług na tejŝe stronie. Właściciel strony internetowej zobowiązany jest do dotarcia do grupy docelowej i przekonania jej do zakupu. JeŜeli cel zostanie osiągnięty wówczas potencjalny klient kierowany jest na stronę danej organizacji, aby sfinalizować transakcję [Part08]. Właścicielowi strony wypłacana jest prowizja za konkretne działanie, jakie dokonuje klient za jego pośrednictwem (tzw. pay-per-performance). Prowizja ta moŝe być pobierana od [Spyt07]: kliknięcia w link/banner przez internautę (tzw. pay-per clik), wypełnienia formularza przez osobę odwiedzającą stronę internetową (tzw. pay-per-lead), zakupu przez klienta (tzw. pay-per-sale).

7 Taka forma działania oznacza dla danej organizacji zdecydowane obniŝenie kosztów promocji, gdyŝ opłaca ona partnera tylko w przypadku, gdy dojdzie do określonego zdarzenia, a w ostatnim wymienionym przypadku oznacza to, Ŝe najpierw organizacja sama zarobiła, a dopiero potem wypłaciła właścicielowi prowizję. Korzyści z programów partnerskich odnosi takŝe właściciel strony internetowej. Nie posiadając określonych produktów, nie świadcząc usług, moŝe prowadzić działalność gospodarczą, koncentrując się jedynie na pozyskiwaniu dla innego sprzedawcy klientów. Omijają go zatem kwestie związane ze sprzedaŝą i obsługą klienta [Prog08]. MoŜna wyróŝnić wiele wariantów funkcjonowania organizacji w programach partnerskich. W najczęściej spotykanym, podmiot gospodarczy zawiera umowę z właścicielem strony internetowej (partnerem), który dociera z jego ofertami do klientów. Zdarza się tak, Ŝe właściciel strony internetowej moŝe stać się koordynatorem. Zawiera on porozumienie z innymi właścicielami stron internetowych, wspólnie realizując jeden projekt. Podmiot gospodarczy moŝe takŝe zawrzeć umowę z kilkoma partnerami, gdzie poprzez współpracę z wieloma właścicielami stron promuje swoje oferty w Internecie [Koma08]. Jednak najbardziej interesujący przykład stanowi wariant, w którym występuje pośrednik (koordynator) pomiędzy podmiotem gospodarczym, a właścicielem strony internetowej. Zadaniem koordynatora jest nawiązanie współpracy z właścicielami stron internetowych, którzy chcieliby świadczyć usługi dla danego podmiotu gospodarczego.

8 Rozwój struktur sieciowych przyczynił się do występowania coraz częściej koordynatorów (niezaleŝnie czy będą nimi podmioty gospodarcze, czy właściciele stron internetowych). Zakończenie Wobec powyŝszych rozwaŝań moŝna stwierdzić, Ŝe programy partnerskie stanowią waŝny element sieciowej struktury organizacyjnej. Szczególnie, kiedy koordynatorem staje się wyspecjalizowana jednostka, dany pomiot gospodarczy moŝe bardzo szybko, sprawnie dotrzeć do potencjalnych partnerów, którzy posiadają dostęp do wąskiego grona klientów, do których dotarcie w sposób tradycyjny byłoby zbyt czasochłonne i zbyt kosztowne. Kolejną waŝną cechą, na którą naleŝałoby zwrócić uwagę jest to, Ŝe w tego rodzaju współpracy jako sieci, są realizowane róŝne projekty jednocześnie. Układy powiązań pomiędzy podmiotami zaczynają się przenikać, partner/koordynator współpracując z wieloma podmiotami gospodarczymi często realizuje powierzone mu przez nich zadania w tym samym czasie. Przepływ informacji pomiędzy uczestnikami programów partnerskich wymaga udostępnienia niezbędnej technologii kaŝdemu podmiotowi w sieciowej strukturze zarządzania, co potencjalnie mobilizuje do dotrzymywania kroku w zastosowaniach dynamicznie rozwijających się technologii sieciowych. Włączanie programów partnerskich w sieciową strukturę organizacyjną pokazuje, jak dynamicznie zmienia się układ organizacyjny poprzez wchodzenie w relacje z róŝnymi partnerami. Sieciowa struktura organizacyjna poddaje się nieustannej rekonfiguracji. Zwiększanie grona, a takŝe

9 zmienność partnerów w ramach programów partnerskich umoŝliwia organizacji aktywnie reagować na aktualne i przyszłe zmiany w otoczeniu. Literatura [Cham03] Champy J.: X-Engineering przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa [Koma07] Komańda M.: Funkcjonowanie w strukturze sieciowej na przykładzie programów partnerskich, Funkcjonowanie_w_strukturze_sieciowej_na _przykładzie_programów_partnerskich.pdf. [Mate08] Matejuk J.: Zasadnicze cechy organizacji wirtualnej, =biul_wirt&nr=5. [Part08] [Piał04] Piałucha M.: Od zarządzania procesami do zarządzania sieciami partnerskimi, w: Podejście procesowe w zarządzaniu, tom 2, red. Romanowska M., Trocki M., SGH, Warszawa [Prog08] Programy partnerskie co to takiego? [Spyt07] Spytek W.: Programy partnerskie - co to jest jak to działa, dr Beata Butryn

10 Katedra Komunikacji Gospodarczej Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu ul. Komandorska 118/120, Wrocław, tel.: (071)