Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa

Transkrypt

1 Anna Kwiecień * Katarzyna Żak ** Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa Wstęp Przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa jest to osiągnięcie nadrzędnej pozycji wobec większej liczby konkurentów. Wynika ona z posiadania wyróżniającej zdolności do zaoferowania klientowi usług lub produktów odpowiadających jego oczekiwaniom, w sposób lepszy niż konkurenci. Należy dodać, że zdolność może być wyróżniająca jedynie wtedy, kiedy wynika z cechy, której brak innym firmom. Ponadto nie wystarczy, by była to cecha jedynie wyróżniająca powinna być też trwała i stanowić wyłączną wartość przedsiębiorstwa. Nowe podejście do konkurencyjności zwraca uwagę na to, iż konkurencyjność przedsiębiorstwa współcześnie jest efektem synergicznego oddziaływania wielu różnych czynników wewnętrznych, tkwiących w przedsiębiorstwie oraz mechanizmów i uwarunkowań zewnętrznych jego otoczenia. W obecnych czasach, w sytuacji zmienności rynku, środkiem służącym do umocnienia pozycji na rynku staje się przede wszystkim, zdolność do nawiązania i utrzymania właściwych relacji, czyli zachowanie współpracy z partnerami biznesowymi i klientami. Dzieje się tak, gdyż pewność działania wzrasta wraz ze zdolnością przedsiębiorstwa do budowania nowych i utrzymania istniejących relacji tak wewnętrznych, jak i zewnętrznych które współtworzą kapitał relacyjny organizacji. Relacje stały się więc czynnikiem, który można potraktować jako podstawową determinantę przetrwania i rozwoju oraz istotny czynnik tworzenia przewagi konkurencyjnej. Na szczególną uwagę zasługują * Dr, Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, anna.kwiecien@ue.katowice.pl, ul. Bogucicka 14, Katowice, tel ** Dr, Katedra Zarządzania Przedsiębiorstwem, Wydział Zarządzania, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, kzak@ekonom.ae.katwice.pl, ul. Bogucicka 14, Katowice, tel

2 264 Anna Kwiecień, Katarzyna Żak relacje z klientami, gdyż sukces na rynku osiągają te firmy, które skutecznie odpowiadają na potrzeby i oczekiwania klientów. W świetle takich rozważań przyjęto, że celem niniejszego opracowania jest prezentacja kategorii relacji jako czynnika kształtującego przewagę konkurencyjną, ze szczególnym uwzględnieniem relacji z klientami, przy równoczesnym podkreśleniu wielości i różnorodności intencji ich nawiązywania i efektów z nich uzyskiwanych. 1. Współczesne uwarunkowania budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw Jednym z najistotniejszych zagadnień związanych z zarządzaniem przedsiębiorstwem jest określenie tego, czy jest ono konkurencyjne oraz w oparciu o co budowana jest jego przewaga konkurencyjna. Nie jest to zadanie łatwe, gdyż trudno wskazać jedną, najpełniejszą definicję konkurencyjności i przewagi konkurencyjnej. Przedsiębiorstwo posiada przewagę konkurencyjną, jeśli ma coś, czego inni nie mają, robi coś lepiej od innych lub robi coś, czego inni robić nie mogą [Rokita, 2005, s. 57]. Można stwierdzić, że przedsiębiorstwo jest konkurencyjne jeśli potrafi zbudować przewagę konkurencyjną, która z jednej strony, odzwierciedla jego potencjał (m.in. zasoby, umiejętności i zdolności), z drugiej zaś jest związana z umiejętnością przystosowania się do zmian w otoczeniu. Jest to cecha określająca wyróżniające zdolności przedsiębiorstwa do podejmowania takich działań, które zapewniają stabilny i długofalowy rozwój oraz przyczyniają się do budowania jego wartości rynkowej. Kompleksowe ujęcie czynników i uwarunkowań, które wpływają na konkurencyjność przedsiębiorstwa przedstawia rysunek 1. Są to: potencjał konkurencyjności, przewaga konkurencyjna, instrumenty konkurowania i pozycja konkurencyjna. Potencjał konkurencyjności jest to całokształt zasobów materialnych i niematerialnych przedsiębiorstwa, kluczowych kompetencji i zdolności umożliwiający zdobycie trwałej oraz trudnej do podważenia przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Przez przewagę konkurencyjną należy rozumieć umiejętność skutecznego wykorzystywania konfiguracji składników potencjału konkurencyjności, umożliwiających przedsiębiorstwu tworzenie atrakcyjnej oferty rynkowej i skutecznych instrumentów konkurowania. Zaś instrumenty konkurowania to świadomie i celowo stosowane narzędzia i metody budowania kapitału klientów oraz kreowania wartości firmy. W końcu,

3 Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej 265 przez pozycję konkurencyjną należy rozumieć osiągnięty przez przedsiębiorstwo wynik konkurowania w danym sektorze, rozpatrywany na tle wyników osiąganych przez konkurentów. Oznacza to, że ocena pozycji konkurencyjnej ma charakter względny [Gorynia, 2002, s. 48 n.; Rokita, 2005, s ]. Rys 1. Czynniki i uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstw Potencjał konkurencyjności Pozycja konkurencyjna KONKURENCYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTWA Instrumenty konkurowania Przewaga konkurencyjna Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Stankiewicz, 2000, s. 79]. Przedstawione na rysunku 1 czynniki i uwarunkowania są ze sobą ściśle powiązane i podlegają oddziaływaniu makrootoczenia oraz otoczenia bliższego lub inaczej sektorowego, w którym działa przedsiębiorstwo. W praktyce zarządzania powinno stosować się zintegrowane podejście do budowania przewagi konkurencyjnej, tzn. wykorzystywać zasoby wiedzy, rozwijać unikatowe i trudne do imitacji kluczowe kompetencje w celu dostosowania się do zmieniających się wymagań klientów, z jednoczesnym uwzględnieniem dokonujących się zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa nadarzających się okazji i szans rozwoju. Szerokie ujęcie potencjału konkurencyjności przedsiębiorstw obejmuje takie elementy jak [Skawińska, 2002, s. 65]: kapitał ludzki jakość kadr marketingowych, technicznych i finansowych, menedżerskich (skłonność do ryzyka, przedsiębiorczość i zaangażowanie w sprawy jakości, pracownicy (kwalifikacje, wydajność pracy, kreatywność);

4 266 Anna Kwiecień, Katarzyna Żak zasoby fizyczne (jakość, substytucyjność, komplementarność, struktura) maszyny, urządzenia, środki transportu, infrastruktura informatyczna; zasoby finansowe rozmiar zysku, wartość aktywów netto, rentowność kapitałów własnych, płynność finansowa, środki pieniężne i należności; zasoby niewidoczne informacja, technologie, innowacje, renoma firmy, unikatowe umiejętności, powiązania nieformalne z ośrodkami decyzyjnymi, patenty, licencje, kultura organizacyjna, marki produktów, doświadczenie, kontakty; zasoby organizacyjne system podejmowania decyzji, organizacja sieci dystrybucji i logistyki, wielkość przedsiębiorstwa, struktura organizacyjna, zarządzanie jakością, sposoby powiązań z dostawcami i odbiorcami, system monitoringu. Realne uwarunkowania funkcjonowania przedsiębiorstwa wskazują, że przewaga konkurencyjna czasami nie wynika z wyróżniających zdolności danej firmy, lecz jej dominacji lub uprzywilejowanej pozycji na rynku (będącej np. rezultatem układów z władzami, zamówień publicznych, kontaktów i zleceń od organizacji sektora finansów publicznych itp.) [Kay, 1996, s. 159]. Zdaniem Z. Pierścionka, nowe koncepcje konkurencyjności opierają się na czynnikach i mechanizmach regulacji związanych z informacją i systemami informatycznymi, wirtualnymi formami organizacyjnymi i sieciami przedsiębiorstw oraz organizacjami uczącymi się i opartymi na wiedzy [Pierścionek, 2006, s. 201 n.]. W takich okolicznościach podstawowego znaczenia nabierają trzy rodzaje cech wyróżniających, którymi są [Kay, 1996, s. 95 n.]: 1. Architektura stanowi ona sieć relatywnych kontraktów wewnątrz lub wokół firmy. Przedsiębiorstwo ustala stosunki i wzajemne relacje ze swoimi pracownikami i między nimi (architektura wewnętrzna), ze swoimi dostawcami i klientami (architektura zewnętrzna), albo w obrębie grupy firm zajmujących się pokrewna działalnością. Architektura umożliwia danej organizacji zdobycie wiedzy organizacyjnej, ustalenia sposobów postępowania i elastyczne reagowanie na zmieniające się okoliczności. Zapewnia swobodny i otwarty przepływ informacji. 2. Innowacje które stanowią względnie trwałe źródło przewagi konkurencyjnej, gdyż udana innowacja szybko przyciąga naśladowców.

5 Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej 267 Aby dzięki innowacji zyskać przewagę konkurencyjną, trzeba zastosować całą gamę strategii wspierających. 3. Reputacja która jest swoistym rodzajem architektury. Służy przekazywaniu interesariuszom, szczególnie klientom, informacji na temat przedsiębiorstwa, jego wyrobów i usług. Dobra reputacja zapewnia trwałe pozytywne odczucia wobec firmy i jej oferty, tym samym gwarantując firmie różnorodne korzyści. 2. Kapitał relacyjny jego istota i znaczenie Współczesny biznes koncentruje się wokół planowania, tworzenia i pielęgnowania relacji (architektury). Relacje (więzi relacyjne) stanowią podstawę formowania i funkcjonowania współczesnego rynku. Pojęcie relacja dotyczy pewnego wzorca wzajemnych zachowań przedsiębiorstw w określonym czasie. Należy je postrzegać jako oddziaływania przyjmujące bardziej uporządkowane i utrwalone formy, obejmujące względnie trwałe transakcje, przepływy zasobów oraz inne kontakty powstające między dwoma lub większą liczbą organizacji oraz między daną organizacją (organizacjami) i jej otoczeniem. Odpowiednio zbudowane i wykorzystane relacje tworzą kapitał relacyjny postrzegany jako niematerialny element aktywów firmy, na które składa się wartość wszystkich stosunków przedsiębiorstwa z różnymi podmiotami otoczenia. U podstaw tworzących się relacji leży przekonanie ich uczestników o ograniczeniu własnych możliwości oraz świadomość, że niektóre procesy wykonać można efektywniej, wykorzystując zewnętrzne źródła. Dlatego właśnie działanie firm ukierunkowane jest na tworzenie różnych konfiguracji jednostek organizacyjnych (partnerów). Uczestnicy takich konfiguracji podporządkowują swoje działania osiągnięciu wspólnego celu i wykazują wolę współpracy na czas realizacji określonego przedsięwzięcia. Tworząc takie relacje należy zwrócić uwagę na trzy zasadnicze elementy [Sudolska, 2011, s. 28]: uczestników relacji, zasoby uczestników relacji i działania podejmowane przez strony relacji. Uczestnikami są podmioty decydujące się na podjęcie współdziałania w danym obszarze, ukierunkowanego na realizację wspólnych celów, które są determinowane przez intencje nawiązania współpracy. Następstwem decyzji o nawiązaniu współpracy jest zaangażowanie zasobów

6 268 Anna Kwiecień, Katarzyna Żak na rzecz realizacji celów oraz podjęcie określonych działań. Działania zasadniczo dzieli się na dwie kategorie. Pierwszą stanowią działania realizowane i kontrolowane przez jedną ze stron, dotyczące przekształcania zasobów przedsiębiorstwa, drugą tworzą działania dotyczące współpracy obu stron relacji, a ich przebieg uzależniony jest od wspólnie zdefiniowanych celów. 3. Wpływ kapitału relacyjnego na zdolność przedsiębiorstwa do przetrwania i rozwoju Zarówno intencje jak i efekty z tworzenia relacji mogą być różne. Jednak pewnym jest, że przedsiębiorstwa wchodzą w różnego rodzaju relacje, aby poprawić swoją sytuację, rozwijać się, umacniać pozycję na rynku, a w efekcie przetrwać na dynamicznych, silnie konkurencyjnych rynkach. Jednym z wyznaczników tworzenia relacji może być stwierdzenie, że współczesna gospodarka wymaga nastawienia kooperacyjnego, które należy rozumieć jako wspólne, zespołowe działanie, u podstaw którego leży możliwość znacznego obniżenia kosztów i zwiększenia efektywności działania [Nowak, 2012, s. 5]. Można również powiedzieć, że podstawową przyczyną nawiązywania relacji jest dążenie do wzrostu rentowności działania. Oznacza to, że przez współpracę firmy mogą właśnie aktywnie ograniczać koszty działalności, dzielić ryzyko, pozyskiwać wyjątkową wiedzę, uzyskać dostęp do rynków zbytu oraz transferu technologii [Bengtsson, Kock, 2000, s. 411 n.]. Dokładniejsza analiza powala na dostrzeżenie, zróżnicowanego charakteru relacji. I tak, ze względu na intencje tworzenia, wyróżnia się trzy typy relacji [Niemczyk i inni, 2012, s. 27]: 1. Relacje nastawione na dzielenie się zasobami ukierunkowane na wykorzystanie wspólnych zasobów, które jest możliwe dzięki uczeniu się i dzięki użyczaniu. Uczenie się polega na wymianie lub rozszerzaniu wiedzy i umiejętności, zaś użyczanie to korzystanie z zasobów partnerów, których oni sami nie potrafią właściwie wykorzystać. 2. Relacje nastawione na integrację działań dotyczą współpracy w obrębie łańcuchów wartości. Partnerzy mogą integrować swoje działania przez wiązanie i jednoczenie. 3. Relacje nastawione na zgranie pozycji oznaczają działania nastawione na tworzenie koalicji w celu umocnienia pozycji rynkowej

7 Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej 269 partnerów. Mogą przybierać formę relacji wspierania (gdy firmy porozumiewają się by zwiększyć siłę przetargową na rynku) lub formę relacji typu lobbing (ukierunkowanie na wzmocnienie siły przetargowej wobec pozostałych podmiotów otoczenia nie będących konkurentami). Przyczyny kształtowania się typów relacji mogą być różne, tak jak różne są przesłanki ich tworzenia. Analizując podstawowe przykłady intencji i osiąganych efektów można stwierdzić, że wszystkie one poprawiają kondycję i efektywność funkcjonowania organizacji, czyli realizują oczekiwania wzajemnych korzyści, wzrostu przewagi konkurencyjnej i, tym samym, umocnienia pozycji na rynku. W tablicy 1 zaprezentowany zostanie zestaw przesłanek (w pięciu kategoriach efektywność, koszty transakcyjne, zasoby, uczenie się i niepewność) i typowych motywów nawiązywania relacji (zarówno ogólnych, jak i szczegółowych). Różnorodność, a zarazem równorzędność, przesłanek przedstawionych w tablicy 1 wskazuje, że w poszczególnych przypadkach o nawiązywaniu relacji decydują konkretne sytuacje. Przesłanki te wynikają z sytuacji strategicznej poszczególnych podmiotów na rynku i związanych z tym potrzeb. Oprócz wskazywania różnorodnych przesłanek i efektów tworzenia relacji warto podkreślić, iż mogą stanowić podwójne źródło przewagi konkurencyjnej. Po pierwsze relacje można traktować jako nielimitowany i niezastępowalny zasób, kreujący wartość sam w sobie, po drugie, jako środek ułatwiający dostęp do nielimitowanych, wartościowych zasobów i umiejętności. Sieć relacji stanowi więc źródło kreacji niekopiowalnych, generujących wartość zasobów [Głuszek, 2004, s. 242]. Jest ona również zasobem unikatowym i specyficznym, gdyż wyrosłym z osobistych kontaktów przedstawicieli przedsiębiorstwa i ukształtowanym w sposób odpowiadający jego konkretnym potrzebom. Zasoby, które przedsiębiorstwo zdobywa przez uczestnictwo w relacjach, można także uznać za unikatowe i specyficzne, czyli spełniające wszystkie kryteria nielimitowalności i niesubstytucyjności. Wynika to z faktu, że tego typu zasoby, są generowane przez kombinację różnych aktywów dostarczanych przez wiele kontaktów. Ograniczenie imitacji tych zasobów jest wzmacniane przez zjawisko niejasności przyczynowoskutkowej, co oznacza, że nie wiadomo dokładnie, jaki jest i na czym polega wkład poszczególnych relacji przedsiębiorstwa z jego partnerami w tworzenie tych zasobów relacyjnych.

8 270 Anna Kwiecień, Katarzyna Żak Tablica 1.Typologia przesłanek nawiązywania relacji Przesłanki Motywy ogólne Motywy szczegółowe Efektywność Obniżenie kosztów Uprzywilejowane warunki wymiany Niższe koszty zakupów Niższe ceny nabycia Niższe koszty produkcji Efekt synergii Ekonomia skali Ekonomia zakresu Specjalizacja i kospecjalizacja Koncentracja Wzrost wartości Dopasowanie do potrzeb klienta Większa elastyczność Lepszy dostęp do informacji Koszty transakcyjne Obniżenie Ryzyka zachowań oportunistycznych Kosztów przygotowania, realizacji i rozliczenia dostawy Zasoby Uczenie się Usprawnienie koordynacji potrzeb- Pozyskanie nych zasobów Lepsza wymiana informacji Wspólne podejmowanie decyzji Zabezpieczenie dyscypliny realizacji decyzji Zdolności wytwórcze, środki finansowe, dostęp do rynku, prestiż, wiedza, pracownicy, rozwiązania organizacyjne, wpływ na podmioty trzecie (kapitał relacyjny) Blokowanie ailantów Standardy technologiczne Blokowanie kanałów dystrybucji Zmowy cenowe Transfer technologii Wiedza milcząca partnera Tworzenie innowacji Tworzenie kompetencji relacyjnych Ograniczenie dostępu konkurentów Pozyskiwanie wiedzy Wykorzystanie wiedzy Cudze kompetencje bez ich uczenia się Monitoring rozwoju technologii Doskonalenie procesu Skrócenie cyklu innowacji Skokowy rozwój technologii Wykorzystanie technologii komplementarnych Wymóg Specyfika badań podstawowych Dynamiki rozwoju technologicznego Globalizacji Konkurencji o umiejętności Niepewność Ograniczenie poprzez Adaptację do turbulentnego otoczenia Dostęp do informacji Opcje strategiczne Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Czakon, 2007, s. 115].

9 Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej 271 Reasumując można stwierdzić, że w perspektywie relacji międzyorganizacyjnych podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstwa może odbywać się właśnie poprzez współdziałanie, którego rezultatem będzie uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej wobec pozostałych, niewspółdziałających organizacji. I właśnie współdziałanie, albo inaczej kreowanie i wprowadzanie do praktyki rozwiązań opartych na różnych relacjach, jest dziś jednym ze sposobów na przetrwanie i podniesienie przewagi konkurencyjnej. Współdziałanie przedsiębiorstw jest alternatywą dla konkurowania. 4. Relacje z klientami źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa Współcześnie, konkurencyjność przedsiębiorstw to rywalizacja i współpraca jednocześnie, prowadząca do poznawania istotnych technologii, potrzeb oraz wymagań klientów [Hampeden-Turner, Trompenaars, 2000, s. 121]. Coraz częściej można spotkać się ze stwierdzeniem, że przedsiębiorstwa, które pragną na trwałe utrzymać pozycję konkurencyjną na rynku muszą wyróżnić swoją ofertę na tle pozostałych konkurentów i zaproponować wymierną wiązkę wartości, jakich dostarczają klientom ich usługi lub produkty. W praktyce oznacza to nowe spojrzenie na związek przedsiębiorstwo klient i pojawienie się koncepcji zarządzania i działania na rynku, według której skuteczność rynkowa firmy zależna jest od nawiązania partnerskich stosunków z uczestnikami rynku. Koncepcja ta zakłada budowę związków lojalnościowych z klientem i aliansów strategicznych z partnerami w biznesie [Rydel, Ronkowski, 1995]. Innowacyjną koncepcję transformacji biznesu przedstawili C.K. Prahalad i M.S. Krishnan [Prahalad, Krishnan, 2010, s. 11] twierdząc, że zmierzamy do świata, w którym wartość jest określana przez doświadczenie powstałe w danym czasie przy współudziale pojedynczego konsumenta. Realizacja zasady, iż ośrodkiem tworzenia wartości jest pojedynczy klient wymaga zrozumienia zachowań, potrzeb i kwalifikacji pojedynczych konsumentów i polega na współtworzeniu z nimi wyjątkowych wartości dla każdego z nich. Klienci odgrywają więc aktywną rolę w kreowaniu wartości, a firmy wykorzystują rozszerzoną (globalną) bazę zasobów do dostarczania wartości. Punktem wyjścia we współczesnych koncepcjach tworzenia przewagi konkurencyjnej staje się więc klient. W konwencjonalnym ujęciu

10 272 Anna Kwiecień, Katarzyna Żak przedsiębiorstwo i konsumenci pełnili odrębne funkcje: produkcji i konsumpcji. Dziś, w coraz większym stopniu konsumenci uczestniczą w procesie określania i tworzenia oczekiwanych korzyści. Klient przekształcił się z odizolowanego we współdziałającego z innymi, z nieświadomego w poinformowanego, z biernego w czynnego [Prahalad, Ramaswamy, 2005, s ]. Zgodnie z modelem relacyjnym istotą zarządzania i przesłanką o szczególnym znaczeniu dla tworzenia przewagi konkurencyjnej jest sztuka zdobywania, utrzymywania i rozwijania relacji z klientem, dawanie i komunikowanie mu wartości, które mają dla niego największe znaczenie [Otto, 2004, s. 7 8]. Utrzymywanie i rozwijanie relacji, które zachodzą pomiędzy przedsiębiorstwami (ich sieciami) a klientami przynosi korzyść obu stronom, choć nie są one jednakowe. Jest to zależne między innymi od ścisłości tych relacji [Rokita, 2009, s. 197]. Zacieśnianie więzi zwykle przebiega w trzech zasadniczych etapach. Pierwszy etap to nawiązywanie luźnych więzi, które służą poznaniu się partnerów. Etap drugi to przechodzenie na średni poziom, na którym powstaje wartość dodana poprzez zacieśnianie więzi i kreowanie powiązań na poziomie organizacji. W trzecim etapie następuje tworzenie wspólnych współzależności ułatwiających powstawanie innowacji i powodujących wzrost wartości dodanej poprzez wykorzystanie więzi pomiędzy wszystkimi uczestnikami sieci. Długookresowe relacje, które firmy starają się budować z klientami mają więc dwa zasadnicze cele i przyczyniają się do tworzenia wyróżniających przewag strategicznych [Dobiegała-Korona, 2007, s. 19]: 1. Budowę lojalności klientów, która stabilizuje warunki funkcjonowania i poziom wartości firmy. 2. Włączenie klienta w proces identyfikowania, kreowania i dostarczania wartości. Budowanie trwałych, opartych na lojalności relacji z klientem pozwala w drodze dialogu, wspólnie projektować produkty, z tymi, którzy ich używają, współtworzyć kampanie reklamowe z tymi, którzy będą je oglądać, wspierać sprzedaż, z tymi, którzy już są lub za chwilę będą klientami. W bardzo wielu sytuacjach (wskazują na to przykłady takich firm jak: Boeing, Mercedes Benz, Amazon.com itp.) aktualni i potencjalni klienci przedsiębiorstwa mogą inspirować, współtworzyć, a nawet sami sprzedawać oferowane przez to przedsiębiorstwo produkty i usługi. Firmy są coraz bardziej świadome znaczenia kapitału zawartego

11 Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej 273 w relacjach z klientami, który przynosi im wymierne korzyści w postaci m.in.: bezpośredniego, emocjonalnego i trwałego zaangażowania klienta w produkt, usługę i markę; lepszego zrozumienia własnej grupy docelowej; nowych produktów i usług, na które klienci sami zgłaszają zapotrzebowanie; usprawnień produktów dotychczasowych, modyfikacji, których pracownicy zatrudnieni w przedsiębiorstwie być może nigdy nie zaproponowali; dopływu świeżych pomysłów i kreatywnych rozwiązań obiektywizmu właściwego osobom spoza organizacji; najskuteczniejszej ze wszystkich form reklamy word-of-mouth (marketing szeptany). Ta nowa rola klientów w tworzeniu wyróżniającej i unikatowej dla danego przedsiębiorstwa przewagi konkurencyjnej powoduje odejście od koncentracji na sprzedaży towarów i usług i przejście do zbudowania orientacji przedsiębiorstwa opartej na długookresowych relacjach z klientami, aby dostarczyć im takie wartości, które są dla nich ważne. Przedsiębiorstwo w wyniku bliskich relacji oraz gromadzenia wiedzy o klientach może lepiej ocenić, jakie problemy maja klienci i jakie cele chcą oni realizować. Na tej podstawie firmy mogą ustalić, co powinny zaoferować klientom oraz w jaki sposób dokonać alokacji zasobów. Zakończenie Przedstawione rozważania stanowią próbę ujęcia problemu tworzenia i podtrzymywania przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw z uwzględnieniem szans i możliwości jakie daje wykorzystanie kapitału relacyjnego. Jest to zagadnienie zarówno istotne, jak i wielopłaszczyznowe. Punktem wyjścia jest postrzeganie konkurencyjności w kontekście oddziaływania wzajemnie ze sobą powiązanych wielu różnorodnych czynników i procesów wewnątrz przedsiębiorstwa. Niemniej funkcjonowanie podmiotów gospodarczych jest coraz częściej i intensywniej determinowane przez podejmowanie współpracy z konkurentami, obecnymi lub potencjalnymi oraz różnymi podmiotami i instytucjami szeroko rozumianego otoczenia krajowego i międzynarodowego.

12 274 Anna Kwiecień, Katarzyna Żak W praktyce nie ma gotowych wzorców postępowania, które zapewniłyby zdobycie trwałej przewagi konkurencyjnej i osiągnięcie sukcesu rynkowego. Przedsiębiorstwa i ich menedżerowie muszą wykazać się umiejętnością odpowiedniego planowania i kształtowania procesów biznesowych, które będą źródłem trwałych i trudnych od skopiowania przewag konkurencyjnych. Wydaje się, że dziś, decyzje dotyczące kształtowania i rekonfiguracji procesów biznesowych muszą w pierwszej kolejności uwzględniać obecne oraz przyszłe potrzeby i preferencje klientów. Ale także sami klienci poprzez różnorodne relacje z przedsiębiorstwem stają się źródłem wartości (pieniądze, informacje, uczucia, emocje, nowi klienci, itp.), będących podstawą tworzenia oryginalnych przewag konkurencyjnych i realizowania zwycięskich strategii rynkowych. Literatura 1. Czakon W. (2007), Dynamika więzi międzyorganizacyjnych, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice. 2. Dobiegała-Korona B. (2007), Zaufanie klienta, Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie nr Głuszek E. (2004) Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław. 4. Gorynia M. (2002), Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań. 5. Hampeden-Turner Ch., Trompenaars A. (2000), Siedem kultur kapitalizmu, Dom Wydawniczy ABC, Kraków. 6. Kay J. (1996), Podstawy sukcesu firmy, PWE, Warszawa. 7. Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., Jasiński B. (2012), Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, C.H. Beck, Warszawa. 8. Nowak D. (2012), Zarządzanie międzyorganizacyjnymi relacjami kooperacyjnymi w przedsiębiorstwach przemysłowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań. 9. Otto J. (2004), Marketing relacji, C.H. Beck, Warszawa. 10. Pierścionek Z. (2006), Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa.

13 Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej Prahalad C.K., Krishnan M.S. (2010), Nowa era innowacji, PWN, Warszawa. 12. Prahalad C.K., Ramaswamy V. (2005), Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa. 13. Rokita J. (2009), Dynamika zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice. 14. Rokita J. (2005), Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa. 15. Rydel M., Ronkowski C. (1995), Marketing partnerski, Marketing i Rynek nr Skawińska E. (2002), Konkurencyjność przedsiębiorstw nowe podejście, PWE, Warszawa-Poznań. 17. Stankiewicz M.J. (2000), Istota i sposoby oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, Gospodarka Narodowa nr Sudolska A. (2011), Uwarunkowania budowania relacji proinnowacyjnych przez przedsiębiorstwa w Polsce, Wydawnictwo Naukowe UMK, Toruń. Streszczenie Celem niniejszego opracowania była prezentacja kategorii relacji, jako czynnika kształtującego przewagę konkurencyjną, ze szczególnym uwzględnieniem relacji z klientami, przy równoczesnym podkreśleniu wielości i różnorodności intencji ich nawiązywania i efektów z nich uzyskiwanych. Dla osiągnięcia powyższego celu, w niniejszym artykule, omówiono współczesne uwarunkowania budowania przewagi konkurencyjnej, a także zaprezentowano kategorię relacji, szczególnie eksponując relacje z klientami. Zwrócono uwagę na fakt, że relacje mają obecnie znaczny wpływ na zdolność przedsiębiorstw do przetrwania i generowanie ich przewagi konkurencyjnej, co starano się wykazać, przedstawiając różnorodne efekty możliwe do osiągnięcia z nawiązywanych i utrzymywanych relacji. Słowa kluczowe przewaga konkurencyjna, relacje, kapitał relacyjny The Relational Capital in The Creation of Competitive Advantage (Summary) The aim of this paper was to present the category of relationships as a factor shaping a competitive advantage, focusing on customer relationships, while emphasizing the multiplicity and diversity of their intention to establish and results obtained from them.

14 276 Anna Kwiecień, Katarzyna Żak To achieve this objective, this article discusses the contemporary conditions of competitive advantage, and presents the relationship category, particularly emphasizing customer relationships. Attention is drawn to the fact that relationships are now a significant impact on the ability of firms to survive and generate their competitive advantage, which sought to demonstrate by a variety of effects can be achieved with dialed and maintained relationships. Keywords competitive advantage, relations, relational capital

15