KULTUROWY W YMIAR MIĘDZYNARODOW EGO ZARZĄDZANIA KADRAMI. Barbara Krukowska. 1.1 Znaczenie podejścia kulturowego a rozwiązania systemowe

Transkrypt

1 KULTUROWY W YMIAR MIĘDZYNARODOW EGO ZARZĄDZANIA KADRAMI Barbara Krukowska 1.1 Znaczenie podejścia kulturowego a rozwiązania systemowe Omawianie problemu różnic kulturowych wymaga zdefiniowania kultury narodowej, bowiem odmienności występujące między poszczególnymi kulturami narodowymi stanowią istotne zagadnienie dotyczące różnic kulturowych oraz wynikających z nich zagrożeń, ale także i szans. Istnieje wiele definicji kultury narodowej. Różnią się one przede wszystkim szeroko ścią ujęcia kultury jako takiej oraz liczby jej składników. Za najbardziej pragmatyczną i użyteczną na potrzeby niniejszej publikacji można przyjąć definicję Edwarda Burnetta Tylora, według której kultura narodowa to złożona całość, obejmująca wiedzę, wiarę, sztukę, morale, prawo, zwyczaje oraz inne zdolności i nawyki, nabyte przez człowieka jako członka społeczeństwa. Z definicji tej wynika, iż kultura narodowa jest zbiorowością poszczególnych kultur jednostek tworzących społeczeństwo, ale jednocześnie iż kultura tych poszczególnych ludzi posiada pewną substancję wspólną. Właśnie te wspólne elementy kultur indywidualnych jednostek ludzkich stanowią esencję kultury narodowej. Różnice między owymi esencjami intuicyjnie postrzegane są jako różnice międzykulturowe. Kultura narodowa jest również ujmowana w formie modelu góry lodowej. Wszystko to, co wystaje ponad taflę wody, to te najbardziej wyraźne elementy kultury narodowej, takie jak muzyka, sztuka, literatura, kuchnia, stroje, maniery, rytuały i inne widoczne na zewnątrz elementy. Niezwykle ważną rolę odgrywa też język. Z perspektywy biznesu międzynarodowego bardziej złożone i ważne są te mniej oczywiste czynniki, pozostające pod powierzchnią, a więc trudniej dostrzegalne i przez to najczęściej powodujące konflikty. Do czynników tych zaliczyć można: wartości, religię, symbolikę, różnego rodzaju nastawienia (orientacje), zwyczaje i obyczaje. Z pojęciem kultury narodowej łączy się pojęcie nieprzekładalności, co oznacza, iż niektóre elementy kultury narodowej nie są możliwe do zaadaptowania przez inne narody, przy pełnym zrozumieniu i bez zniekształceń tych elementów. Znany socjolog holenderski Geert Hofstede, badający zależności między kulturą organizacyjną a kulturą narodową, stworzył tzw. diagram cebuli, który zawiera i klasyfikuje elementy mogące świadczyć o różnicach międzykulturowych między poszczególnymi społeczeństwami. Warstwy diagramu, począwszy od warstwy zewnętrznej, mają następujący układ: symbole: gesty, słowa, znaki mające określone znaczenie dla danej kultury; bohaterowie: postaci będące wzorcem do naśladowania; rytuały: takie jak sposoby powitania, okazania szacunku, itp.; wartości: umiejętności oceny dobra i zła, zdolność do dokonywania określonego wyboru. Wychwytywanie różnic między poszczególnymi kulturami wymaga pewnej generalizacji. Generalizacja te nie zawsze jest obiektywna, przez co niesie ze sobą ryzyko powstawania stereotypów i uprzedzeń, które nie są przedmiotem głębszych rozważań w niniejszej publikacji, jednak pominięcie ich istnienia, przede wszystkim jako źródła potencjalnych konfliktów międzykulturowych, byłoby poważnym zaniedbaniem. Zagadnienie kultur narodowych jest szczególnie ważne dla organizacji wielonarodowych oraz firm, które zamierzają prowadzić interesy w przynajmniej dwóch krajach. Historia Wielkiej Brytanii jest pełna przykładów handlu podążającego za flagą. Bardzo często ekspatrianci chronili się przed obcymi kulturami, przyjmując mentalność getta lub zakładając kluby społeczne. Współczesne korporacje nie mogą się już zachowywać w podobny sposób, a ich strategiczne planowanie zasobów ludzkich musi uwzględniać znaczenie różnic kultur narodowych. Wielkie amerykańskie korporacje, które niegdyś próbowały narzucać filiom zagranicznym swój sposób pracy i swoje struktury, wyciągnęły wnioski p óźniej, że opłaca się planować z uwzględnieniem zróżnicowania kulturowego. Można wskazać pięć podstawowych celów i obszarów zainteresowania przedsiębiorstw wielonarodowych, którymi są: konkurencyjność globalna, wydajność, umiejętność reagowania na warunki lokalne, elastyczność i uczenie się organizacji. 1 W procesie globalnej konkurencji i zmniejszenia granic, wielu teoretyków i praktyków stawia sobie bardzo ważne pytanie, czy różnice kulturowe nie staną na przeszkodzie temu procesowi? W istocie jest to pytanie o relacje zachodzące pomiędzy kulturą narodową a kulturą organizacji. Ze względu na intensywność globalnej konkurencji, przedsiębiorstwa takie starają się zidentyfikować metody i procesy najbardziej odpowiednie, uwzględniając przy tym lokalną kulturę, gospodarkę, system prawny, wierzenia religijne, edukację. 2 Wyniki badań systemów zarządzania w przedsiębiorstwach działających na terenie różnych krajów, zwłaszcza tych które są oddziałami jednej korporacji, ukazują charakterystyczne różnice w sposobie ich działania, a mianowicie kultura narodowa ma ogromny wpływ na kształt organizacji. Prowadzący te badania zauważyli również, że w przypadku stosowania podejścia klasycznego do analizy organizacji, nie można znaleźć odpowiedzi na pytanie, dlaczego jedne organizacje osiągają duże zyski, umacniając swój udział w rynku, a innym się to nie udaje. Próby rozwiązania tego problemu i znalezienia recepty na sukces, przypominały poszukiwania kamienia filozoficznego. W formułach stru kturalnych wyraźnie brakowało jakiegoś składnika, który by pozwolił na znalezienie wyjaśnienia źródeł spektakularnych sukcesów rynkowych. Jak się okazało, należało się przyjrzeć przedsiębiorstwom przez pryzmat kultury organizacyjnej i docenienie jej wpływu na działalność gospodarczą. Dowodem tego były sukcesy przedsiębiorstw japońskich na rynku amerykańskim, które rozpoczęły okres fa scynacji japońskim modelem zarządzania. Uznanie 1 C. A. Brtlett, S. Ghosha, Transnational Management, Irwin, USA 2000, s M. Walter, P. Joynt, Managing across cultures, Issue and perspectives, Thomson Learning, London 2005, s. 179

2 jednostki i zespołu za najważniejsze zasoby organizacji doprowadziły do rozwoju teorii i praktyki zarządzania zasobami ludzkimi, gdzie koncentrowano się na miękkich aspektach zarządzania. Radykalne zmiany zachodzące w gospodarce światowej, era postindustrializmu, sprawiły że mechaniczne podejście do zarządzania przestało się sprawdzać. Coraz częściej produkty oferowane przez firmy, są bardzo zbliżone do siebie, a zatem tym, co zdecydowało o przewadze konkurencyjnej, jest zdolność firmy do budowania silnej marki 3. W tym procesie zasadnicze znaczenie ma przedsiębiorczość wewnętrzna, polegająca na tym, ż kultura organizacyjna sprzyja uaktywnieniu się przedsiębiorczości pracowników i postawaniu, dzięki temu innowacji. Kreowanie przedsiębiorczości wewnętrznej wiąże się z kreowaniem kultury organizacyjnej. 4 W tym procesie również ważne jest zróżnicowanie i jakość serwisu, indywidualizm wyróżniający dana markę oraz trafne przewidywanie potrzeb klienta. Jak pisze autor, tym czego nam najbardziej brakuje, to umiejętność współdziałania, tworzenia zgranych zespołów ludzkich. Oczywiście nie można tego osiągnąć poprzez tradycyjny system biurokratycznych reguł. Trzeba natomiast, uwzględnić kwestię motywów, jakimi kierują się ludzie w działaniu. W ten sposób powstaje postulat, który odnosi się do wagi kulturowego podejścia do analizy zachowań członków organizacji, z drugiej zaś strony wskazuje na rolę jednostki i zespołu w tworzeniu unikatowej tożsamości przedsiębiorstwa. Nie jest łatwo odpowiedzieć na pytanie, Co oznacza wprowadzenie perspektywy kulturowej do rozważań na temat funkcjonowania przedsiębiorstwa, ponieważ istnieje wiele koncepcji na temat tego, czym jest kultura. Najogólniej mówiąc, kultura jest podstawową struktura opisującą porządek zachowań w społeczeństwie, pozwala człowiekowi przyswoić obowiązujące w społeczeństwie wzorce zachowań, normy i wartości, a tym samym współdziałanie z członkami danej grupy. Jak pisał jeden z prekursorów badań nad kultura organizacyjną, Kultura jest definiowana na wiele sposobów, moja własna preferowana definicja brzmi, że kultura jest zbiorowym programowaniem umysłu, które odróżnia członków jednej grupy od każdej innej. 5 Proces kulturowy ma charakter dynamiczny, gdyż organizacja jest specyficzną zbiorowością społeczną, w której toczy się nieustający proces negocjacji celów pomiędzy jej uczestnikami. Przykłady znaczeń kilku podstawowych pojęć z zakresu funkcjonowania organizacji w firmach o porządku tzw. Biurokratycznym i rynkowym, zamieszczono w tabeli 1.1. Tab Modele funkcjonowania organizacji Pojęcie Model biurokratyczny Model rynkowy Informacja Władza Możliwość działania Odpowiedzialność Konsekwencje Osiąganie oczekiwanych wyników Oczekiwane wyniki Bezbłędne wykonywanie poleceń Osiąganie założonych celów Rozwój pracownika Awans Wzrost poziomu indywidualnych umiejętności, poszerzenie zakresu kompetencji Klient Beneficjent Cenny partner Wynagrodzenie Coś, co się należy Coś, na co trzeba zapracować Źródło: Opracowane własne 1.2 Kultura organizacyjna w perspektywie porównawczej Gdy zastanawiamy się nad wpływem kultury na zarządzanie firmami zwykle mamy na myśli wpływ wartości i norm występujących w danym kraju i wpływających na zachowania ludzi pracujących w różnego rodzaju instytucjach, w tym w organizacjach gospodarczych. Wydaje się, że wartości i normy różnicują sposoby postępowania różnych narodów i krajów. Działania o charakterze gospodarczym i zarządczym będą zatem, wg tej opinii, różniły się w zależności od kultury danego kraju, która miałaby wpływać na to co dzieje się w organizacjach gospodarczych. Często w języku potocznym mówimy o tym, że 'Polska nie ma tradycji dobrego gospodarowania', bądź, że 'Polacy nie potrafią dobrze pracować i organizować pracy'. Wszystkie te stwierdzenia wskazują na podstawę tych działań, mówiąc Polska, mamy tutaj na myśli pewne elementy kultury predystynujące nas, poprzez proces wychowania, do pewnego rodzaju zachowań. Kultura, w wielu bardzo ostatnio popularnych badaniach porównawczych nad organizacjami, była często traktowana jako zmienna niezależna, czyli jako zewnętrzny czynnik wpływający i determinujący bezpośrednio zachowania pracownicze i menedżerskie w danym kraju. Jest to czynnik praktycznie niemożliwy do zmiany na który bylibyśmy skazani z racji naszego miejsca urodzenia i wychowania. Będąc urodzony i wychowany, np. w Japonii musiałbym pracować według etosu pracy okre ślonego w tej kulturze narodowej. W badaniach i analizach przeprowadzonych w tym duchu porównywano sposoby zarządzania oraz postawy pracownicze w róznych krajach. W studiach porównawczych dotyczących sposobów zarządzania, kultura kraju jest uważana za podstawowe narzędzie analizy, za element wyjaśniający dlaczego tak a nie inaczej zachowujemy się w naszych firmach, przedsiębiorstwach i generalnie miejscach pracy. Kultura jest tu traktowana prawie jednoznacznie z badanym krajem i bardzo istotne jest analizowanie wartości i norm zachowania występujących w danym kraju, a także religii danego kraju. 6 3 A. Pocztowski, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005s M. Aluchna, Zarządzanie japońskie, SGH, Warszawa 2008, s G. Hofstede, Kultury i organizacje, Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2005, s.2 6 G. Korzhov., Historical and Cultural Factors of Enterpreneurship Re-Emergence in Post-Socialist Ukraine, Polish Sociological Review, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław 2002, s

3 Niektórzy badacze uważają, że procesy gospodarczej integracji sprzyjają powstawaniu swoistej kultury ponadnarodowej. Zjawisko to ma już swoją nazwę- Mcdonaldyzacja społeczeństw, nawiązująca do ogromnej popularności sieci McDonald s ponad wszelkimi kulturowymi granicami. Przykładem tej tendencji może być również międzynarodowa popularność produktów (np. coca-coli czy Fast food ów) oraz usług (np. karty płatniczej, telefonii komórkowej). Należy pamiętać jednak, że korzystanie z tych samych produktów czy usług, może mieć odmienne znaczenie dla konsumentów w różnych krajach. Na przykład, w czterech krajach-usa, Hongkongu, Japonii i Wielkiej Brytanii- zapytano pracowników firm elektronicznych, jakie cechy uważają za najbardziej pożądane u lidera. Odpowiedzi były bardzo podobne, najbardziej pożądana była umiejętność ludzkiego podejścia do pracowników. Różnice pojawiły się dopiero przy odpowiedziach na pytanie, w czym przejawia się to ludzkie podejście. Dla Japończyków i Chińczyków oznaczało to dyskretne, czyli bez udziału samego zainteresowanego, przedyskutowanie jego problemu z kolegami z zespołu i ustalenie pomocy. W zachodnim kręgu kulturowym, takie zachowanie kierownika byłoby nie do przyjęcia, ponieważ dyskutowanie o czyichś problemach za plecami zainteresowanego, jest odbierane bardzo negatywnie. 7 Dla Brytyjczyków i Amerykanów ludzkie podejście, to pomoc zaoferowana bezpośrednio zainteresowanemu, bez udziału osób trzecich. 8 Jednym z pierwszych modeli kulturowo-porównawczych, który miał istotny wpływ na kierunek badań międzykulturowych w zarządzaniu, był model z lat 60 ubiegłego wieku, autorstwa dwóch antropologów- Kluckhohna i Strodtbecka. W swoim modelu wyróżnili sześć orientacji kultury, z których każdy posiada kilka wariantów. Orientacje kultury odnoszą się do: Ludzkiej natury, Relacji z otoczeniem, Związków z innymi, Sposobów funkcjonowania Koncepcji czasu i przestrzeni 9 Tab Orientacje kultury WYMIAR: CHARAKTER LUDZKIEJ NATURY Wariant A1: Dobra Wariant A2: Zła Wariant A3: Neutralna Wariant B1: zmienna Wariant B2: niezmienna Optymistyczne podejście do ludzkich intencji i motywów Podejrzliwe podejście do Neutralne podejście do Natura może ludzkich intencji i motywów ludzkich zachowań zmianom WYMIAR: RELACJE Z OTOCZENIEM ludzka ulegać Podstawowe cechy natury ludzkiej są niezmienne Wariant 1: Dominacja Wariant 2: Harmonia Wariant 3: podporządkowanie Zdolność i możliwości Zachowanie harmonii w Nie mamy wpływu na otaczający wpływania na otoczenie relacjach z otoczeniem, nas świat (fatalizm, determinizm), unikanie konfliktów awersja do planowania WYMIAR: RELACJE Z INNYMI LUDŹMI Wariant 1: Indywidualistyczne Wariant 2: Hierarchiczne Wariant 3: Kolektywistyczne Egalitarny wizerunek samego Interakcje międzyludzkie są Każdy jest odpowiedzialny za siebie, orientacja na najefektywniejsze gdy istnieje grupę, do której jednostka należy, indywidualne osiągnięcia i duża nierówność w działanie nastawione dla dobra rozwój dystrybucji władzy i całej grupy odpowiedzialności WYMIAR: MODALNOŚĆ LUDZKIEGO DZIAŁANIA Wariant 1: Działanie Cenione jest wyznaczanie celów i działanie w kierunku ich osiągania Wariant 2: Bycie Ważne są uczucia i spontaniczność, zespoły realizują cele i zadania we właściwym dla siebie tempie Wariant 3: myślenie Dąży się do utrzymania równowagi między emocjami i działaniami 7 K. Konecki, Kultura organizacyjna japońskich przedsiębiorstw przemysłowych, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź, s R. Moran, Managing cultural differences, Butterworth Heinemann, UK 2007, s T. Listwan, Zarządzanie kadrami, C.H. BECK, Kraków 2006, s. 45

4 WYMIAR: PERCEPCJA CZASU Wariant 1: Przeszłość Wariant 2: Teraźniejszość Wariant 3: przyszłość Bardzo ważna jest tradycja, Przeszłość powinna nas Przeszłość i teraźniejszość kryteria podejmowania decyzji powinny się opierać na tym, co było dobre w przeszłości interesować o tyle, o ile może nam pomóc w rozwiązywaniu bieżących problemów powinny na interesować tylko wtedy, gdy mogą wpłynąć na długofalową przyszłość WYMIAR: KONCEPCJA PRZESTRZENI Wariant 1: Prywatna Wariant 2: Publiczna Wariant 3: mieszana Szacunek do własności Przestrzeń publiczna ma Istnieje wyraźne rozróżnienie prywatnej, która jest wysoko priorytetowy charakter przestrzeni prywatnej i ceniona, potrzeba osobistej względem prywatnej, cenione publicznej, obie mają duże przestrzeni w pracy i w domu są spotkania publiczne znaczenie Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury, J. Distefano, International management behavior, Blackwell Publishing, UK 2000, s. 60 Jednym z najczęściej cytowanych badań dotyczących różnic kulturowych są badania Hofstede a prowadzone w latach na próbie menedżerów z 67 krajów. Badania dotyczyły wartości, jakimi kierują się członkowie różnych społeczeństw. 10 Są to wartości warunkujące różne praktyki organizacyjne. Hofstede wyróżnił pięć wymiarów kultury określanych jako: Indywidualizm/kolektywizm Dystans władzy Unikanie niepewności Męskość/kobiecość Ich charakterystyki zamieszczono w tabeli 1.3. Tab Wymiary kultury WYMIAR KULTURY ZE WZGLĘDU NA INDYWIDUALIZM/KOLEKTYWIZM Indywidualizm USA, Australia, Wielka Brytania, Kanada, Holandia, Włochy, Belgia, Szwecja, Francja, Irlandia, Polska, Dania, Niemcy Tożsamość budowana na indywidualizmie Kolektywizm Indonezja, Pakistan, Korea Południowa, Portugalia, Turcja, Meksyk, Grecja Tożsamość budowana na sieci społecznej Relacja pracownik-pracodawca opiera się na wzajemnych korzyściach Zatrudnienie i awans oparte na merytorycznej ocenie umiejętności Zarządzanie w ścisłej relacji z kierowaniem jednostką Znaczenie zadania większe od relacji międzyludzkiej Interes jednostki równie ważny jak interes grupy WYMIAR KULTURY ZE WZGLĘDU NA DYSTANS WŁADZY Relacja pracownik-pracodawca postrzegana w kategoriach moralnych Zatrudnienie i awans- pod uwagę bierze się swoich bliskich, rodzinę, znajomych Zarządzanie w ścisłej relacji z kierowaniem grupą Relacje międzyludzkie ważniejsze od zadania Interes grupy ważniejszy od korzyści jednostki Mały dystans władzy USA, Wielka Brytania, Kanada, Australia, Finlandia, Norwegia, Szwecja, Irlandia, Niemcy, Austria, Holandia, Dania Decentralizacja władzy Hierarchia oznacza nierówność ról, ustanowionych dla wygody Duży dystans władzy Meksyk, Indie, Francja, Hiszpania, Turcja, Grecja, Polska, Belgia, Indie Centralizacja władzy Hierarchia w organizacji jest odzwierciedleniem nierówności pomiędzy wyższymi stanowiskami i 10 J. Distefano, International management behavior, Blackwell Publishing, UK 2000, s. 60

5 Przywileje i symbole statusu nie są mile widziane Użycie władzy musi być prawnie usankcjonowane i opierać się na kryterium dobra i zła Podwładni oczekują, że kierownik będzie się z nimi konsultował Szef to pomysłowy demokrata niższymi Menedżerowie posiadają przywileje i stosują różne symbole statusu Władza jest ważniejsza od prawa Podwładni oczekują, że kierownik będzie im mówił, co mają robić Szef jest uczynnym autokratą, dobrym ojcem WYMIAR KULTURY ZE WZGLĘDU NA STOPIEŃ UNIKANIA NIEPEWNOŚCI Niski stopień unikania niepewności Holandia, Australia, Norwegia, Kanada, USA, Wielka Brytania, Indie, Irlandia, Szwecja, Dania, Finlandia, Holandia Niepewność jest naturalną cechą życia człowieka, każdy nadchodzący dzień jest akceptowany To co jest inne, odmienne-jest ciekawe Pozytywny stosunek do młodych ludzi Jeżeli prawo nie może być respektowane, to należy je zmienić Precyzja i punktualność muszą być wyuczone Tolerancja odmiennego zachowania, otwartość na innowacyjne pomysły Motywacja- osiągnięcia, ocena i przynależność Wysoki stopień unikania niepewności Grecja, Portugalia, Belgia, Japonia, Niemcy, Francja, Hiszpania, Polska, Turcja, Włochy, Austria Niepewność jest odczuwana jako ciągłe poczucie zagrożenia z którym należy walczyć To co jest inne, odmienne-jest niebezpieczne Negatywny stosunek do ludzi młodych Jeżeli prawo nie jest respektowane to jesteśmy grzesznikami i musimy je odpokutować Precyzja i punktualność nabywane są w naturalny sposób Opór na innowacje, tłumienie odmiennych pomysłów i zachowań Motywacja- przez bezpieczeństwo i przynależność WYMIAR KULTURY ZE WZGLĘDU NA MĘSKOŚĆ/KOBIECOŚĆ Męskość Japonia, Australia, Włochy, Wielka Brytania, Niemcy, Irlandia, USA, Austria, Kanada, Nowa Zelandia, Polska, Belgia, Grecja Dominujące wartości to sukces i rozwój Kobiecość Szwecja, Norwegia, Portugalia, Hiszpania, Francja, Holandia, Turcja, Dania, Finlandia Dominujące wartości to troska o innych i ochrona, dobra socjalne są ważne Sympatia dla słabych Pracować aby żyć. Małe i powolne jest piękne Kierownicy posługują się intuicją, chcąc osiągnąć kompromis Nacisk na równość, solidarność i dobre warunki pracy Sympatia dla silnych Żyć, aby pracować. Duże i szybkie jest piękne Od kierowników oczekuje się zdecydowania i asertywności Konkurencja miedzy pracownikami, ważne działanie i wykonanie Źródło: opracowane na podstawie literatury F. Trompenaars, J. Hampden-Turner, Riding the waves of culture, Nicholas Braley, London 2002, s. 178

6 Kooperacja, wzajemne dostosowanie Par tycypacyjny styl zarządzania Konflikty ujawniane i rozwiązywane Współpraca z klientem Bezpośredni nadzór Paternalistyczny styl zarządzania Unikanie konfliktów Sterowanie klientem Współpraca sformalizowana Konsultacyjny (wspierający) styl zarządzania Unikanie konfrontacji Ogr aniczona współpraca Bezpośredni nadzór i kontrola Autokratyczny styl zar ządzania Konflikt postrzegany jako zagrożenie, maskowanie konfliktu Tendencja do narzucania warunków transakcji klientowi DYSTANS WŁADZY Rys Dystans władzy i unikanie niepewności a funkcjonowanie przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury, A. Pocztowski, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 66 Rys Porównanie kultur narodowych-wymiar dystansu władzy i unikania niepewności Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury Pocztowski A, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 66

7 INDYWIDUALIZM KOLEKTYWIZM Rys Indywidualizm i kolektywizm oraz kobiecość i męskość a funkcjonowanie przedsiębiorstwa Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury Pocztowski A, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s KOBIECOŚĆ MĘSKOŚĆ Japonia Grecja Portugalia Hiszpania Austria Irlandia RFN Włochy Belgia Francja Finlandia Dania Szwecja Holandia Wielka Brytania USA KOLEKTYWIZM INDYWIDUALIZM Rys Porównanie kultur narodowych wymiar indywidualizmu i kolektywizmu oraz kobiecości i męskości Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury A, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 66 Badania porównawcze skoncentrowane są na identyfikowaniu różnic kulturowych i sposobów adaptacji praktyki zarządzania do konkretnych uwarunkowań kulturowych, lub poszukiwania sposobów wprowadzenia zmian w sferze akceptowanych przez pracowników norm i wartości. Rodzi się pytanie jak firmy radzą sobie z problemem zróżnicowania kulturowego? Oczywiście strategie zarządzania różnorodnością kulturową, zależą od podejścia firmy, ponieważ mogą je ignorować, upatrywać w nich zagrożenie lub szansę. Podejmowane działania tworzą zatem swoistą tożsamość firmy, której krańce wyznaczają: pozostawienie każdej kultury samej sobie i budowanie uniwersalnej, ponadlokalnej, ponadnarodowej kultury organizacyjnej W.J. Rothwell, Planing and managing human resources, HR Development Press, Canada 2003, s. 18

8 Kontekst narodowy Język System edukacji Prawo Kontekst organizacyjny Dystans władzy Unikanie niepewności Indywidualizm - kolektywizm Kobiecość - męskość Specyfikacja rynku i zachowań konsumentów Technologia Wartości i podstawy Analiza kultury organizacyjnej Orientacja na procesy lub efekty Orientacja na centralizację lub decentralizację Orientacja na efekty ekonomiczne lub społeczne Rys Model kulturowego funkcjonowania organizacji Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury A, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 66 Identyfikowanie różnic kulturowych jest bardzo ważnym procesem, pozwalającym na trafne przewidywanie reakcji członków organizacji na planowane decyzje i rozwiązania systemowe. Równie ważne jest wskazanie podobieństw mogących przyczynić się do efektywnego zarządzania ponad podziałami kulturowymi. Model uwzględniający różne elementy i poziomy analizy pod kątem kulturowego funkcjonowania organizacji, pozwala określić dominujące cechy danej organizacji, takie jak: poziom centralizacji decyzji, zakres uwzględniania potrzeb i preferencji klientów, sposoby wiązania indywidualnych celów pracowników z celami organizacji. Jeden z takich modeli przedstawia rysunek 2.5. Wzrost zainteresowania stosunkami transatlantyckimi oraz rozwojem krajów dalekiego wschodu, skłonił niektórych teoretyków zarządzania do przeniesienia teorii gospodarek światowych na grunt zarządzania międzynarodowego. Powstała koncepcja triady, w skład której wchodzą trzy kultury: amerykańska, europejska i dalekowschodnia ( szczególnie Japonia, Chiny i Indie). Stworzono wiele teorii i opracowań, w których starano się okre ślić te cechy, które z jednej strony różnicują te kultury, a z drugiej stanowią o pewnej wewnętrznej spójności każdej z nich Strategiczne znaczenie kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie transnarodowym W literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele podejść do analizy strategii przedsiębiorstwa. Wszystkie analizy powinny uwzględniać jednak fakt, że u podstaw każdej strategii leżą określone założenia i wartości, ściśle związane z misją firmy. Jedna z tych koncepcji jest oparta na istocie modelu biznesu, który jest połączeniem koncepcji strategicznej firmy i technologii jej praktycznej realizacji, rozumianej jako budowa łańcucha wartości pozwalającego na skuteczną eksploatację oraz odnowę zasobów i umiejętności. 13 W istocie chodzi więc o to jak firma będzie konkurować (źródła przewagi konkurencyjnej), jakie zasoby i kompetencje długotrwale podtrzymają przewagę konkurencyjną oraz jak zostanie skonfigurowany łańcuch wartości pozwalający na tworzenie i wykorzystanie zasobów oraz kompetencji zapewniających przewagę konkurencyjną. Kolejna z koncepcji klasyfikacji strategii organizacyjnych jest oparta na związku, pomiędzy osiągnięciem rynkowego przywództwa a sposobem definiowania wartości dostarczanej klientom przez organizację. Po przeanalizowaniu strategii liderów rynkowych, wyszczególniono trzy kategorie: 12 H. Bloom, Zarządzanie europejskie, Poltext, Warszawa 2004, s K. Obłój, Startegie organizacji, PWE, Warszawa 2002, s.98

9 1. Przywództwo technologiczne lub produktowe strategia oparta na zdolnościach firmy do oferowania klientom zaawansowanych technologii. Strategia wyprzedzania konkurentów, poprzez jakość i innowacyjność oferty. 2. Doskonałość operacyjna strategia osiągania zdolności do oferowania klientom produktów dobrej jakości po konkurencyjnych cenach. Klienci tych przedsiębiorstw dokonują korzystnej transakcji z punktu widzenia relacji miedzy otrzymaną wartością a poniesionymi kosztami. 3. Blisko ść klienta strategia koncentrowania się na zmiennych potrzebach różnych grup klientów oraz reagowania na te potrzeby poprzez ustawiczne dostosowywanie do nich produktów i usług. 14 Każda z tych strategii wymaga zatrudnienia innego typu osób, posiadających inne kompetencje. Poszczególne strategie wiążą się z kreowaniem kultury organizacyjnej opartej na odmiennych założeniach i wartościach. Obecnie popularna jest koncepcja zarządzania zasobami ludzkimi oparta na kompetencjach pracowników, które pozwalają organizacji uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną. Należy pamiętać, że kompetencje to nie tylko wiedza techniczna i umiejętności, ale również zachowania i postawy pracowników osiągających doskonałe wyniki w pełnieniu funkcji. Pojęcie to wiąże się z bezpośrednio z fenomenem kultury organizacyjnej. Nawiązując do przedstawionej wcześniej klasyfikacji strategii, można zdefiniować decydujące o jej sukcesie postawy i zachowania pracowników oraz określić cechy kultur organizacyjnych umożliwiających zdobycie kluczowych kompetencji, kluczowych dla tej strategii. Tab Kluczowe kompetencje charakterystyczne dla poszczególnych strategii Rodzaj strategii Kluczowe kompetencje Charakterystyczne cechy kultury organizacyjnej Przywództwo technologiczne Doskonałość operacyjna Innowacyjność Przedsiębiorstwo musi koncentrować uwagę pracowników na innowacyjności, czyli pozwolić im, koncentrować się na rozwoju produktów i usług. Sukces tej strategii zależy przede wszystkim od tego, jak silnie kultura organizacyjna wspiera założone cele. Zdolność wdrożenia coraz doskonalszych rozwiązań do procesów produkcyjnych i logistycznych. Te procesy muszą być ciągle udoskonalane, w celu uzyskania większej efektywności i niezawodności. Powodzenie tej strategii zależy od tego, w jakim stopniu organizacja jest w stanie wdrażać zmiany adaptacyjne. Mały dystans władzy - niski stopień unikania niepewności - Indywidualizm - męsko ść - Umiarkowany dystans władzy - wysoki stopień unikania niepewności - Indywidualizm - Kobiecość Bliskość klienta Zdolność budowania długofalowych - Mały dystans władzy relacji z klientem. Aby odnieść sukce s Umiarkowany organizacja musi propagować stopień unikania elastyczną postawę pracowników z niepewności silnym nastawieniem na kooperację. Kolektywizm lub indywidualizm Kobiecość Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury A, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 71 Proces budowania trwałej przewagi konkurencyjnej jest trudny i wymaga stworzenia różnorodnych systemów i procedur umożliwiających zarówno identyfikowanie, gromadzenie, kształtowanie, promowanie oraz wykorzystanie zasobów organizacji. Szczególnego znaczenia, jak się wydaje, nabiera kultura organizacyjna jako kategoria zasobu strategicznego w organizacjach działających w warunkach wirtualizacji czy sieciowości. Te warunki, oraz wiele innych bardziej szczegółowych, sprawiają, że priorytetem staje się dostęp do zasobów a kompresja czasu jest niewątpliwie atutem strategicznym. Rozważania dotyczące kultury organizacyjnej i konkurencyjności należałoby rozpocząć od odpowiedzi na pytanie czy kultura organizacyjna jest zasobem strategicznym. Odwołując się do koncepcji zasobu strategicznego należy przypomnieć, że zasób strategiczny powinien spełniać trzy istotne warunki: powinien mieć charakter agregatu, powinien cechować się heterogenicznością, powinien być maksymalnie wykorzystywany w roli tworzywa naturalnych procesów w organizacji i otoczeniu. Analizując kulturę organizacyjną jako zasób strategiczny warto przypomnieć, iż pomimo różnorodności definicji tego pojęcia, w teorii organizacji i zarządzania dominuje pojęcie kultury organizacyjnej jako systemu wartości i norm dotyczących racjonalnego działania, które jest utożsamiane z efektywnością rozwiązań organizacyjnych. W ujęciu agregatu, należy więc podkreślić holistyczny charakter zbiorowego zaprogramowania umysłu, co oznacza, że kultura organizacyjna obejmuje całość zjawiska, które jest czymś więcej, niż tylko prostą sumą jej składowych. 15 Kultura 14 M. Treasy, The New market leaders, Addison-Wesley, Massachusetts 2003, s G. Hofstede, Kultury i Organizacje. Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2005, s. 266.

10 organizacyjna jako zbiór wspólnie podzielanych przekonań, czyni działalność organizatorską jednolitą i spójną. Podejmując problem niejednolitości należy z kolei wskazać, iż turbulentne otoczenie, w którym funkcjonują przedsiębiorstwa, niewątpliwie nie sprzyja budowaniu silnej, zamkniętej kultury organizacyjnej, a wręcz neguje jednorodność, powoduje niepewność oraz zwiększa złożoność wewnętrzną systemu organizacyjnego, pozwalając jednostkom i małym grupom na indywidualne i odpowiednie do sytuacji poszukiwanie rozwiązań. Różnorodność oczekiwań ze strony otoczenia zmusza organizacje do różnicowania zadań i różnorodnych reakcji na te naciski. Reakcje te i zadania stają się udziałem różnych grup pracowniczych, które z konieczności kształtują odrębne wzory kulturowe. Kultura organizacyjna współczesnego przedsiębiorstwa powinna być zatem heterogeniczna, co warunkuje jej elastyczność, łatwą adaptację do wymagań szybko zmieniającego się otoczenia, a nawet wyprzedzanie zmian w otoczeniu. Złożoność relacji organizacji z otoczeniem niewątpliwie prowadzi do heterogenizacji kultury organizacyjnej. 16 O tym, że kultura organizacyjna powinna być wykorzystywana jako tworzywo naturalnych procesów w organizacji i otoczeniu nie trzeba już dziś przekonywać menedżerów, choć świadome działania w zakresie realizacji szczytnych celów o podłożu społecznym związanych z intencjonalnym kształtowaniem kultury organizacyjnej wciąż należą do rzadkości. Tak z teoretycznego, jak i z praktycznego punktu widzenia, dostrzegany jest ogromny wpływ kultury na życie wewnętrzne organizacji i jej kontakty z otoczeniem. Zewnętrzne dostosowanie oferowane przez kulturę organizacyjną pomaga przede wszystkim zredukować niepewność wynikającą z funkcjonowania w zmiennym otoczeniu. Intencjonalne kształtowanie kultury organizacyjnej bez wątpienia ułatwia stabilizowanie rzeczywistości przez wypracowanie i stosowanie gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu. Konsekwencją redukcji stresów i lęków związanych z koniecznością przystosowania się do nowej i / lub niestabilnej sytuacji jest mobilizacja do działania, większa motywacja, aktywność, szybsza adaptacja do specyfiki systemu zarządzania. Kultura organizacyjna wpływa też w znaczący sposób na tak ważne elementy życia firmy, jak kształtowanie jej relacji zewnętrznych: z klientami, kooperantami, konkurencją. Kultura organizacyjna pomaga również uporać się z wewnętrzną niepewnością zapewniając integrację wewnętrzną, współpracę i współdziałanie wszystkich uczestników, powoduje, że przyjmowane są takie, a nie inne rozwiązania organizacyjne i umożliwia realizację strategii w organizacji. Przestrzegane w przedsiębiorstwie normy zachowań są bowiem istotnym czynnikiem kształtującym zachowania strategiczne oraz jest tym czynnikiem, który warunkuje skuteczność implementacji programu strategicznego. 17 Zasoby mają strategiczne znaczenie, gdy dają firmie trwałą unikalność i jednocześnie długotrwałą przewagę konkurencyjną10. Przy takim, dość ogólnym i w rezultacie enigmatycznym definiowaniu strategiczności zasobów w zasadzie można przyjąć, że każdy zasób jest strategiczny, w tym każdy człowiek, potencjalny pracownik, który na swój sposób jest unikalny. Kultura organizacyjna jako twór społeczny obejmujący wspólnie podzielane przekonania, które wyciskają piętno na pojmowaniu i identyfikacji własnej organizacji, ma zatem niepowtarzalny, jedyny i unikatowy charakter. Oprócz niewątpliwych korzyści tożsamościowego znaczenia kultury organizacyjnej, jej wyjątkowość generuje problem indeterminizmu reguł i zasad jej kształtowania, co oczywiście nie oznacza braku możliwości kreowania pożądanych postaw i zachowań organizacyjnych. Kultura organizacyjna jest więc zasobem strategicznym i umożliwia utrzymywanie długotrwałej przewagi konkurencyjnej, ale nie przez fakt jej posiadania, lecz właściwego intencjalnego kształtowania, a tym samym korzystania z unikalnych cech i swoistej logiki zbiorowych działań organizacji, które odróżniają ją od innych organizacji. Ten zestaw cech i owa logika jest nazywana tożsamością organizacji. Rozwija się ona z czasem, pozwala organizacji zachować ciągłość funkcjonowania i jest dla jej członków źródłem identyfikacji. 18 A więc wartość kultury organizacyjnej, czyli jej strategiczność, oceniamy nie przez pryzmat zasobu czyli w ujęciu statycznym, lecz przez pryzmat efektów powstałych w wyniku eksploatacji tego zasobu. A więc jedynie dynamiczne spojrzenie na działania i aktywność przedsiębiorstwa umożliwić może w miarę realną ocenę sprawności działania, a tym samym konkurencyjności. Kultura organizacyjna jest tak samo istotnym składnikiem każdej instytucji jak, na przykład, struktura władzy, hierarchia czy strategia. Należy ją traktować jako nienamacalne aktywa przedsiębiorstwa. Nienamacalne, jednak tak fundamentalne, że wpływają na zachowania w sposób nieświadomy. Kultura organizacyjna jest krytycznym czynnikiem pozwalającym dopasować zasoby organizacji do otoczenia. trudno ją zmieniać, a jeśli już, to zmienia się powoli. Mimo to stanowi bardzo ważny element kształtujący decyzje, sposób ich realizacji i efektywność działania organizacji, co decyduje, potencjalnie, o istnieniu czy rozwoju przedsiębiorstwa. Kultura organizacyjna zawiera uniwersalne zasady, dzięki którym kierownictwo przedsiębiorstwa kontroluje, utrzymuje, rozwija proces komunikacji społecznej między klientami a pracownikami, pracownikami i pracodawcami, co wpływa na efektywność organizacji w długim okresie. 19 Podsumowując ludzie są jedynym zasobem organizacji zdolnym do świadomego uczestnictwa w procesie strategicznym, a proces kulturowy jest procesem ciągłym. Kolejnym bardzo ważnym wnioskiem jest fakt, że na skuteczność strategii przedsiębiorstwa ma wpływ zdolność firmy do zapewnienia optymalnego poziomu zgodności celów indywidualnych i organizacyjnych. 1.4 Dualizm polskiej kultury narodowej w praktyce organizacyjnej korporacji transnarodowych w Polsce Polską kulturę narodową cechuje swoisty dualizm, co znajduje swój wyraz w zachowaniach organizacyjnych. Dualizm polskiej kultury wynika z położenia geograficznego Polski, wpływów religijnych oraz poprzedniego systemu 16 S. Pierzchawka, Kultura elastycznej organizacji, Zarządzanie przedsiębiorstwem w turbulentnym Otoczeniu, pod. red. R. Krupski, PWE, Warszawa 2005, s A. Stańda, Kultura organizacyjna w perspektywie strategicznej, Współczesne tendencje w zarządzaniu, Wydawnictwo AE w Poznaniu, Poznań 2003, Zeszyty Naukowe Nr 33, s Strategor, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, PWE, Warszawa 2003, s J. Stankiewicz, Socjologia organizacji, Wyd. PZ, Zielona Góra 2000, s. 107

11 polityczno-gospodarczego. Dualność polskiej kultury polega na istnieniu tzw. Przeciwstawnych wymiarów kulturowych, charakteryzujące poszczególnych członków organizacji. Należy prześledzić to na przykładzie wymiarów kultury. Indywidualizm i kolektywizm. Według polskich badań socjologicznych, szczególną cechą polskiego społeczeństwa jest silna identyfikacja z małymi grupami, takimi jak rodzina, przyjaciele, tworzymy silne związki o charakterze kolektywnym, wspólnotowym. W dalszej kolejności pojawia się w miarę silna więź z narodem ale i słabsze niż w krajach zachodnich, poczucie więzi ze zrzeszeniami, stowarzyszeniami lokalnymi, partiami itp. Głównymi czynnikami jakie przyczyniły się do opisanego zjawiska, są religia katolicka i komunizm. Religia katolicka ma w swojej idei ( w odróżnieniu od doktryny protestanckiej), sine akcenty kolektywistyczne, dużą rolę odgrywają więzi rodzinne. 20 jak pokazują najnowsze badania, wśród głównych wartości wpajanych dzieciom, są wartości zarówno kolektywne, takie jak religijność i posłuszeństwo (około 33% badanych) jaki i wartości indywidualistyczne (około 27% badanych). Kolejnym wymiarem jest wewnątrzsterowność i zewnątrzsterowność. Doktryna katolicka zakłada, że ludzie podobni są do Boga, który jest w sposób immamentny obecny w ich życiu. Świat jest dziełem boskim, dlatego wszystko co się na niego składa ma wyższy sens-zwykle niedostępny ludzkiemu rozumowi. Stąd też istnieje duża możliwość popełnienia różnego rodzaju błędów. Dla katolików bardzo ważna jest sprawiedliwość i równość, dlatego częściej niż protestanci opowiadają się za interwencjonizmem państwowym, mają mniejszy szacunek do prawa ale silniejszy do więzi społecznych. Dlatego też, ostrzej zostają poddane ocenie takie zachowania jak: aborcja, eutanazja, samobójstwo, zdrada małżeńska. Mentalność protestancka z kolei oparta jest na przekonaniu o nieobecności boga w świecie doczesnym, a to oznacza konieczność dokonywania przez człowieka samodzielnych wyborów i ponoszenia osobistej odpowiedzialności za swój byt w świecie. Protestanci zatem silniej akcentują indywidualną odpowiedzialność, etos osiągnięcia wysokiej pozycji dzięki ciężkiej pracy, są bardziej posłuszni wobec prawa, ostrzej od katolików oceniają łapówki i kłamstwa. Na pierwszym miejscu postawiona jest wolność, autonomię i indywidualizm. Podsumowując kulturę protestancka cechuje kolektywizm i wewnatrzsterowność, zaś kulturę katolicką kolektywizm i zewnątrzsterowność. Na umocnienie cech zewnątrz sterowności Duzy wpływ wywarł poprzedni ustrój polityczne i związane z nim restrykcje w zakre sie życia publicznego, będące przejawem ciągłego dążenia państwa do zdobycia kontroli nad zachowaniami oraz akumulacji władzy. W celu obrony przed tym zjawiskiem tworzono własne grupy i struktury społeczne, niezależne od polityki, instytucji państwowych. Stąd wzięło się głęboko zakorzenione poczucie wyeliminowania i nieufności do instytucji państwowych, przejawiające się skłonnością do życia w szarej strefie i barku propaństwowych postaw, oraz poczucie bezsilności w kształtowaniu otaczającej rzeczywistości. Zaczątki społecznego dyformizmu miały swój początek w okresie zaborów, gdy Polacy stanęli w opozycji wobec obcej władzy, zaś konflikt relacji władza- społeczeństwo zespolił się na okres 123 lat z ideologią narodowo-wyzwoleńczą. 21 Dystans władzy jest kolejnym wymiarem kultury oraz nierozłącznym jej elementem. Określa on jak dużym autorytetem podwładni darzą swoich przełożonych oraz w jakim stopniu są gotowi akceptować ich władzę. Jak pokazują badania empiryczne, współcześnie w Europie Wschodniej, w tym w Polsce, tendencje neofolwarczne nadal są żywe. Dla przypomnienia kulturę folwarczną cechował silny konflikt klasowy, połączony z silną solidarnością pracowniczą wobec autokratycznej władzy. Współczesnym odpowiednikiem takich zachowań może być brak zaufania do kierowników. Tab Podstawowe wskaźniki pozwalające określić dystans władzy Cecha Duży dystans władzy Mały dystans władzy Forma komunikacji pomiędzy zwierzchnikami a podwładnymi Używanie zwrotów grzecznościowych, tytułów (panie dyrektorze, inżynierze itp.) Posługiwanie się imionami, komunikacja bezpośrednia Sposób uzasadniania przywództwa Kwestie architektury Łatwość kontaktu z kadrą zarządzającą Niektórzy rodzą się przywódcami i liderami Istnienie oddzielnych dla pracowników i kierowników przestrzeni w budynkach np. parkingi Długi czas oczekiwania na spotkanie z przełożonym Podział na zwierzchników i podporządkowanych to wymóg praktyczny Istnienie wspólnych dla pracowników i przełożonych przestrzeni w budynkach Szybki kontakt z menedżerem, mała ilość drzwi do pokonania Styl podejmowania decyzji Autorytatywny Partnerski i partycypacyjny Poziom dozwolonej krytyki, reakcja na nią oraz branie jej pod uwagę przez kierowników Głosy krytyczne rzadko się pojawiają, menedżerowie ich nie oczekują Głosy krytyczne zgłaszane często przez podwładnych, menedżerowie korzystają z nich Zachowanie odnośnie do Zerwanie kontaktów Ciągłe podtrzymywanie 20 J. T. Hryniewicz, Polityczny i kulturowy kontekst rozwoju gospodarczego, Wydawnictwo naukowe Scholar, Warszawa 2004, s M. Żakowska, polskie dylematy aspołecznego kolektywisty, Polskie Stowarzyszenie Racjonalistów, (data pobrania: )

12 prywatnych relacji ze współpracownikami w przypadku awansu Poziom stresu okazywanego przez pracowników w kontaktach z Język ciała-odwracanie wzroku, niepewność, wskazują na duży stopień stresu kontaktów Mały poziom stresu przełożonymi Obieg informacji Jednokierunkowy-z góry na dół Dwukierunkowy-z góry na dół i z dołu na górę Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury M. Żakowska, Polskie dylematy aspołecznego kolektywisty, Polskie Stowarzyszenie Racjonalistów, Z tego powodu przełożeni w polskich przedsiębiorstwach mogą spotkać się z sytuacjami, w których z powodu niechęci pracowników do zabierania głosu lub sprzeciwiania się, dysponują niepełnymi lub nieprawdziwymi informacjami. By bliżej zidentyfikować dystans władzy w organizacji, stworzona została tabela ze wskaźnikami, które określają dystans władzy. We wspomnianych badaniach poddano analizie związek między pozycją rynkową przedsiębiorstwa a obecnością w postawach jego pracowników przejawów folwarcznej kultury organizacyjnej. Okazało się im lepiej prosperuje dane przedsiębiorstwo, tym mniej w nim elementów folwarcznej kultury. Z badań tych również wynika, że 52% pracowników woli takiego kierownika który nie wymaga od pracowników opinii na temat pracy, ale dokładnie powie, co i jak robić. Zatem u połowy pracowników dominuje model afiliacyjno-obronny. Większość pracowników oczekuje również rodzinnych relacji w miejscu pracy, a nie działania skierowane na poprawę efektywności motywują mniejszość pracowników. W konse kwencji stosunki ze współpracownikami zorientowanymi na efektywność i zadania, a nie towarzysko ść, są wyraźnie nie akceptowalne. Osoby o takich preferencjach, bardzo często bywają blokowane zawodowo, a ich kwalifikacje bywają niewykorzystane. Jednak Polacy bardzo często lubią podkreślać swoja władzę, ale nie lubią władzy podlegać. Kolejny rozpatrywany wymiar to Męskość i kobiecość. Wskaźnik męsko ści to zgodnie z definicją stopień, w jakim dane społeczeństwo przywiązane jest i promuje wartości tradycyjnie uważane za męskie, takie jak: konkurowanie, osiągnięcia, kontrola, władza, kosztem tzw. wartości kobiecych, takich jak: harmonia i solidaryzm społeczny, egalitaryzm, propagowanie idei humanitaryzmu i pokoju na świecie, ochrona środowiska naturalnego, troska o najbiedniejszych. Z reguły wskaźnik ten jest również wprost proporcjonalny do stopnia dyskryminacji kobiet w społeczeństwie. Zgodnie z badaniami, wskaźnik męskości w Polsce wynosi 60 w skali 100 stopniowej. Wynika stąd, że polskie społeczeństwo jest bardziej nastawione na tzw. męskie wartości oraz podkreślanie różnic między płciami niż przeciętni Europejczycy. Istotny jest fakt istnienia zróżnicowanych wzorców męsko ści/kobiecości w kulturach indywidualistycznych oraz tych, przywiązujących wagę do wartości kolektywnych. W przypadku społeczeństw indywidualistycznych głównymi atrybutami mężczyzny są rozum i przedsiębiorczość, a najważniejszym postulatem materialistycznie" pojmowana samorealizacja. W przypadku społeczeństw kolektywistycznych (jakim do pewnego stopnia jest społeczeństwo polskie) najważniejsze jest dla mężczyzny wykazywanie się siłą, męstwem, odwagą w działaniu, np. walka o słuszną sprawę, w obronie wyższych wartości. Można wiec wysnuć wniosek że w Polsce, konkurują ze sobą dwa paradygmaty męsko ści: tradycyjny-patriarchalny, i nowoczesny-czyli sfeminizowany, charakterystyczny dla krajów Zachodu. Znaczącą rolę w dualizmie kulturowym na poziomie organizacyjnym, odgrywają różnice pokoleniowe. Można tutaj mówić o paradoksie dualizmu kulturowo-pokoleniowego. 22 Zjawisko to ma miejsce gdy nowe pokolenie wchodzące do już istniejących organizacji, wchłania funkcjonujące wartości, normy, reguły zasady czy zachowania. Może wystąpić sytuacja, gdy w jednej organizacji funkcjonują jednocześnie: starsze pokolenie, charakteryzujące się kolektywizmem, zewnątrzsterownością, o wysokim dystansie władzy i cechach męskich, oraz młode pokolenie, które jest przykładem kultury indywidualistycznej, wewnątrzsterownej, o niskim dystansie władzy i cechach kobiecych. Są to pokolenia wychowane w zupełnie innych warunkach historycznych, politycznych, społecznych czy gospodarczych. Nie chodzi tutaj o jakieś abstrakcyjne spotkanie dwóch pokoleń, ale o te które przynosi codzienna organizacyjna rzeczywistość. Ze współczesnych badań wyłania portret polskiego dwudziestolatka, który jest pewny siebie, otwarty, wychowany w dobrobycie, zna języki obce. W porównaniu do jego rodziców i dziadków, nie mają żadnych kompleksów, zo stali przecież wychowani na tych samych filmach, grach komputerowych, co nastolatkowie z Niemiec czy Francji. To pokolenie dwudziestoparolatków nazywane jest pokoleniem dot-comów. Tab Dualizm polskiej kultury narodowej-prezentacja dualności zachowań organizacyjnych Starsze pokolenie (50-65 lat) Młode pokolenie (20-30 lat) Ważny status przypisany, zwykle Ważny status osiągany, a nie przypisany rozumiany jako osiągany może stać się przypisany Ceni się stanowiska i zaszczyty Wartość mają jedynie kwalifikacje Utrzymanie dobrych relacji Merytokracja to jedyny właściwy system w interpersonalnych organizacji Konformizm Asertywność Potrzebny jest czas na podjęcie Decyzje można podjąć samemu, niezbędne ważniejszych decyzji, istotne konsultacje informacje dostarczane są przecież przez 22 J. Hryniewicz, Polityczny i kulturowy kontekst rozwoju, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2004, s. 89

13 interpersonalne nowe technologie Autokratyzm i paternalizm w kierowaniu Współdecydowanie lub zlecanie bez ludźmi wyraźnej kontroli wykonania Praca w zespole to korzyści Praca w zespole to konieczność interpersonalne i społeczne Powolne dochodzenie do wysokich Szybkie dochodzenie do wyższych pozycji w pozycji w organizacji organizacji Zewnątrzsterowność Wewnątrzsterowność Ważna jest sprawiedliwość i równość Ceniona jest wolność i autonomia Wybory dokonywane przez nas muszą Wyborów dokonujemy sami i bierzemy za nie być zgodne z czyjąś polityką odpowiedzialność Indyw idualizm i kolektyw izm rodzinnokoleżeński Indywidualizm, grupizm rodzinny i koleżeński Męskość kolektywna Męskość indywidualistyczna Wysoki dystans władzy Niski dystans władzy Źródło: Opracowanie własne na podstawie literatury A, Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 72