ZARZĄDZANIE CZASEM. Jeżeli nie chcesz by czas był Twoim panem, zacznij skutecznie planować swój dzień, a będziesz panem swojego losu!

Transkrypt

1 ZARZĄDZANIE CZASEM Jeżeli nie chcesz by czas był Twoim panem, zacznij skutecznie planować swój dzień, a będziesz panem swojego losu! Jedną z podstawowych umiejętności, która jest niezbędna do realizacji zadań, stawianych codziennie przed firmą i jej pracownikami jest umiejętność efektywnego zarządzania czasem. Efektywne kierowanie pracą w firmie możliwe jest tylko wówczas, gdy realizuje ona jasne, cele i gdy stopień ich realizacji jest stale kontrolowany. Cele są wyzwaniem i wyzwalają działanie: dana osoba wie czego chce i wie jaki wynik końcowy ma uzyskać. Cele są także miernikiem przy ocenianiu osiągnięć. Określanie celów to niezwykle ważna technika, która bardzo mocno odbija się na osiągnięciach w każdej dziedzinie życia. Dzięki niej wiadomo na czym należy się skoncentrować, co usprawnić i z jakimi przeszkodami należy się zmierzyć. Wyznaczenie celów umożliwia skoncentrowanie się na właściwych zadaniach, daje długookresową wizję i krótkookresową motywację, pomaga również zorganizować zasoby. Cele stają się wyzwaniem i uwalniają energię konieczną do podjęcia odpowiednich działań, są również miarą służącą do oceny wydajności pracy danej osoby. Określanie celów to ciągły proces, nie można ich wytyczyć raz na zawsze, ponieważ ciągle się zmieniają. Przy formułowaniu celów należy respektować następujące zasady: 1

2 ZASADA SMART Cel powinien być: S- specific/ szczegółowy M: Measurable / Mierzalny A: Actionable / Wymagający działania R: Relevant / Realistyczny T: Timely defined / Terminowy Ludzie, którzy efektywnie używają technik wytyczania celów: mniej cierpią z powodu stresu i niepokojów lepiej się koncentrują przejawiają więcej zaufania do siebie efektywniej działają potrafią kontrolować postępy podczas wykonywania zadań Planowanie Planowanie codziennej pracy, działań średnio- i długoterminowych oraz innych wydarzeń oznacza zawsze zysk na czasie, sukces i więcej swobody. Na każdy okres do zaplanowania należy przeznaczyć pewien czas na samo planowanie, nie powinno to być jednak więcej niż 1%. 2

3 System planowania czasu Planowanie czasu jest ukierunkowane na osiągnięcie założonych strategicznych celów długoterminowych, które stopniowo zostały podzielone na przejrzyste cele cząstkowe. W życiu zawodowym można wyróżnić następujące okresy planowania: cele długoterminowe (3 do 5 lat albo więcej) - plany wieloletnie cele średnioterminowe (1 do 3lat) - plany roczne cele krótkoterminowe (3 miesiące do 1 roku) - plany kwartalne cele bieżące (1 tydzień do 3 miesięcy) - plany miesięczne i plany tygodniowe Główne zasady planowania czasu 1. Reguła podstawowa ( 60/40) Należy zaplanować tylko część czasu pracy, według badań powinno to być tylko 60%. Nieprzewidziane wydarzenia, zakłócenia ( pożeracze czasu), osobiste zainteresowania i potrzeby wymagają pozostawienia niewypełnionego, wolnego czasu. Rozkład czasu powinien składać się z trzech bloków: ok. 60% czynności zaplanowane ok. 20% czynności nieoczekiwane ( rezerwa czasu i czynności, których nie sposób zaplanować) ok. 20% na czynności spontaniczne (zadania kierownicze, czas aktywności twórczej) 3

4 Analiza czynności i czasu ich trwania. Arkusz zakłóceń w pracy Należy dokumentować i sprawdzać na co wykorzystuje się czas. W ten sposób można uzyskać: - stałą orientację w użytkowaniu zasobów czasu - doświadczenie konieczne do oceny potrzebnego czasu w przyszłości - punkt wyjścia do polepszenia osobistej metodyki pracy i rozkładu czasu. 2. Zbiór zadań - plan czynności Należy wymienić wszystkie czynności do wykonania w ciągu planowanego czasu. W przypadku pojawienia się wolnego czasu oraz przy sporządzaniu planu na następny okres punktem wyjścia mogą być nie załatwione sprawy z tej listy. 3. Realistyczne planowanie Należy planować tylko taką ilość zadań, która jest możliwa do zrealizowania. 4. Sprawy nie załatwione Należy nanieść wszystkie nie załatwione zadania, z których nie rezygnujemy, na plan następny. Dzięki temu staną się one widoczne i zostaną uwzględnione w procesie dalszego planowania. 5. Terminy wykonania Należy wyznaczyć ostateczne terminy załatwiania poszczególnych spraw. W ten sposób można uniknąć opóźnień wynikających z niezdecydowania i przesuwania czynności na inny termin. 4

5 6. Priorytety (hierarchia ważności) Należy dokładnie wiedzieć co i według jakiej hierarchii ważności należy załatwić. 7. Delegacja Od samego początku należy ustalić jakie sprawy musza być załatwione osobiście, a jakie można delegować pracownikom. 8. Pożeracze czasu i rezerwy czasu Należy zachować pewien procent czasu jako rezerwę na nieoczekiwane wizyty lub rozmowy telefoniczne, kryzysy lub zbyt nisko oszacowany czas wykonywania poszczególnych czynności. Należy spróbować zredukować zakłócenia. 9. Blokada czasu, czas bez zakłóceń Należy rezerwować sobie dłuższy, niezakłócony czas na wykonywanie większych zadań (czas bez zakłóceń, godziny blokady przyjęć pracowników klientów) i krótsze okresy na seryjne załatwianie większej ilości spraw drobniejszych na raz. 10. Czas na planowanie i aktywność twórczą Należy rezerwować sobie określony czas na czynności związane z planowaniem i przygotowaniem pracy, kreatywność oraz doskonalenie zawodowe. 5

6 Wyznaczanie priorytetów: Aby wyznaczać swoją skuteczność i efektywność, powinniśmy planować zadania według priorytetów i postępować zgodnie z założonym planem. Poniżej kilka sposobów ustalania priorytetów: Zasada Pareto- zwana jest regułą 80:20, tzn. 80 % wyników pochodzi od 20% wysiłków. Potrzebne jest zatem określenie, które działania są ważniejsze od innych. To one przyniosą nam więcej spodziewanych rezultatów niż reszta. Analiza ABC. Oparta jest na zasadzie Pareto. Litera A oznacza najważniejsze zadania, które stanowią ok. 15% wszystkich zadań. Ich wykonanie to aż 65% rezultatów. B to zadania o średniej wadze, odpowiadające 20% zadań. C to zadania najmniej ważne, pożerające 65% czasu, a dające 15% efektów. Analiza jest najkorzystniejsza, jeżeli chcemy zacząć od zadań dających najwięcej wyników. Najmniejszym nakładem sił, wykonamy zadania o największej wartości. Zadania A nie mogą być delegowane! Zadania typu B są w następnej kolejności, mogą czasem być delegowane. Zadania C, o najmniejszej liczbie rezultatów również możemy delegować i odkładamy je na koniec. Matryca Eisenhowera. Wyznacza ona priorytety na podstawie 2 kryteriów: Ważności- związanej z naszą misją i najistotniejszymi celami, jakie dana czynność pozwala nam osiągnąć. Pilności- związanej z czasem, w jakim dana czynność musi być wykonana. 6

7 Ćwiartka I. Zadania pilne i ważne ( Zarządzanie kryzysami ). Tu znajdują się zadania strategiczne, nie mogące czekać na realizację. Zagrożenia płynące ze skupiania się na tym obszarze: stres, niustanne zajmowanie się zadaniami nie cierpiącymi zwłoki, brak czasu dla siebie i na podtrzymywanie związków z innymi, wyczerpanie organizmu, niumiejętność odpoczynku, tendencja do marnowania pozostałego czasu (ćwiartka IV), możliwe uzależnienia. Ćwiartka II. Zadania ważne ale niepilne ( Zarządzanie samym sobą ). To ćwiartka, w której planujemy, zajmujemy się własnym rozwojem, kreatywnie rozwiązujemy problemy. Poświęcanie czasu na czynności z tej ćwiartki pozwala nam utrzymywać stabilne i głębokie więzi z innymi oraz równowagę fizyczną, duchową, intelektualną. Często o nich zapominamy, gdyż nie są pilne, a są ważne dla prawidłowego funkcjonowania naszego organizmu. Konsekwencjami przyznania pierwszeństwa tej ćwiartce są : harmonia, zadbane więzi z innymi, umiejętność automotywacji, potrzeba 7

8 zajmowania się sporadycznie niewielkimi kryzysami. Ćwiartka III. Zadania pilne, ale nieważne ( Zarządzanie cudzymi priorytetami ). W przeciwieństwie do zadań z ćwiartki I, nie wnoszą ważnych treści do celów czy wartości. Dają poczucie wykonywania czegoś ważnego, jednak okazuje się, ze nie są dla nas, lecz dla kogoś innego. Powinniśmy w miarę możliwości dzielić się czynnościami z tej ćwiartki z innymi. Zapewni nam to czas na dodatkowe czynności. Zagrożenia płynące ze skupienia się na tej ćwiartce: zniszczone lub powierzchowne związki, poczucie niedocenienia naszych poświęceń, brak sensu wykonywanych zadań, brak własnej wizji i misji. Ćwiartka IV. Zadania niepilne i nieważne ( Zarządzanie pożeraczami czasu ). To obszar, do którego należą aktywności nazywane pożeraczami czasu. Niektórzy wykonują te czynności tylko czasami, inni jednak poświęcają im mnóstwo czasu, zastanawiając się później gdzie im uciekł. Odsuwają one nasze myśli od teraźniejszości. Tu znajdują się takie czynności jak bezcelowe surfowanie po FB, przerzucanie kanałów w TV. Zagrożenia płynące ze skupienia na tej ćwiartce to: brak umiejętności dbania o potrzeby własne, brak odpowiedzialności, możliwe uzależnienia, nieumiejętność samodzielnego, legalnego zdobywania środków finansowych. Planowanie proaktywne i reaktywne- istnieje wymiar, którego nie widać w matrycy- wymiar aktywności Planowanie proaktywne umożliwia nam podejmowanie inicjatywy, poszukiwanie nowych dziedzin do podejmowania działań. Umożliwia to II ćwiartka. Planowanie reaktywne polega na planowaniu działań na skutek nieprzewidzianego, spełnianiu cudzych próśb i poleceń oraz rozwiązywaniu problemów. W pracy główną rolę spełnia planowanie reaktywne, w zarządzaniu sobą- pro aktywne i konsekwentne realizowanie planu. Proaktywność to odpowiedzialność za własne myśli i zachowania. To bycie panem własnego losu. Reaktywność to uległość wobec innych i pozwolenie aby ktoś kontrolował nasze życie. 8

9 Sformułowania charakterystyczne dla postawy reaktywnej vs proaktywnej Muszę - Wybieram Nie mogę - Decyduję Powinienem - Postanawiam Trzeba - Wolę Strategie planowania: Cele krótko i długoterminowe rządzą się nieco innymi prawami, dlatego też powinny być planowane różnymi metodami. Krótsze odcinki czasu- metoda Alpen. Zastosowanie metody ALPEN przy planowaniu przynosi -przy niewielkim nakładzie czasu- (10-20 minut dziennie) zwielokrotniony zysk. Metoda Alpen Składa się z 5 etapów, które w języku niemieckim dają nazwę ALPEN. 1. Lista zadań: zrób listę zadań, na której umieścisz wszystkie zadania jakie masz do realizacji w perspektywie miesiąca (sprawy zaległe, sprawy pilne, zadania stałe) 2.Określ czas trwania- zapisz orientacyjny czas trwania każdej czynności i dodaj wszystkie te okresy. 3. Zaplanuj czas na rzeczy nieprzwidziane- postępuj zgodnie z regułą 60:40, gdzie planowane jest tylko 60 % działań, a 40% jest zostawione na nieoczekiwane sytuacje. 4. Wyznacz priorytety i deleguj zadania. W tym celu możesz wykorzystać analizę ABC. 5. Kontroluj realizację zadań- przenieś to czego nie zdążysz wykonać na dzień kolejny. 9

10 Narzędzia planowania: planując swój czas potrzebujesz organizera, który ci to ułatwi. Jest kilka możliwości do wyboru, w zależności od sposobu zapamiętywania przez ciebie informacji. Dla wzrokowców: Kalendarz tradycyjny. Jest łatwo dostępy, prosty w użytkowaniu, nie trzeba robić kopii zapasowych. Niestety ciężko jest w nim wprowadzać zmiany i nie ma funkcji przypominania o zadaniach. Dla dotykowców: aplikacje komputerowe. Możesz wybrać ich formę, postać (np. kalendarz czy żółte karteczki). Można je ściągnąć za darmo z internetu. Niektóre z nich jednak mogą zawierać szereg funkcji, które będą zbędne. Dla słuchowców: palm topy i organizery elektroniczne. Są poręczne, mają funkcję i obrazową i dźwiękową, umożliwiają wprowadzenie poprawek, przypominają o ważnych spotkaniach. Możesz umieszczać w nich zadania regularne. Mogą niestety zostać łatwo skradzione, grozi Ci też możliwość utraty danych. Organizacja dnia Sprawność psychofizyczna każdego człowieka podlega określonym wahaniom zgodnym z jego naturalnym rytmem. Mówi się zazwyczaj o rannych ptaszkach, śpiochach albo nocnych markach Ludzie określani przez naukowców jako osoby o wczesnym rytmie szczególnie wydajnie mogą pracować rano, natomiast po południu są już zmęczeni i potrzebują wczesnego zakończenia pracy. Osoby o późnym rytmie dochodzą do siebie dopiero przed południem i pracują potem najchętniej do wieczora a nawet do późna w nocy. Żaden z tych podstawowych typów nie pracuje lepiej ani gorzej, jedynie inaczej. Ich dzienna sprawność osiąga wyże i niższe poziomy o różnych porach. Statystyczna, przeciętna sprawność w ciągu dnia i jej wahania dadzą się przedstawić w postaci krzywej: 10

11 1 Szczyt około południa: najlepszy czas na realizację zadań typu A 2 Spadek energii po posiłku: najlepszy moment na zadania typu C 3 Szczyt późnym popołudniem: czas na zadania typu B Absolutna wartość najwyższej i najniższej sprawności jest indywidualnie zróżnicowana, jednak rzeczą wspólną dla wszystkich ludzi są rytmiczne wahania sprawności. Bezpośrednio po fazach najwyższej aktywności następują dwugodzinne fazy odpoczynku, podczas których narządy ciała pracują na zwolnionych obrotach i nie powinny być nadmiernie przeciążane. Punkt najwyższej sprawności osiągany jest przed południem, kiedy żołądek, trzustka, śledziona i serce aktywnie pracują. Ten poziom jest już później w ciągu dnia o wiele niższy. Jest to najlepszy czas na zadania typu A. Po obiedzie, kiedy aktywne jest jelito cienkie, występuje znaczne obniżenie sprawności.. Spadek energii po posiłku najlepszy jest na zadania typu C. Szczyt późnym popołudniem to najlepszy czas na zadania typu B. W kształtowaniu dnia pracy powinno się uwzględnić wahania psychologicznej sprawności po to by móc planować zadania zgodnie z indywidualnym rozkładem wyżów i niżów wydajności. 11

12 Właściwe przerwy Zbyt długa praca nie opłaca się, ponieważ zmniejsza się zarówno koncentracja, jak i wydajność, co sprzyja popełnianiu błędów. Nie należy traktować przerw jak straty czasu lecz jako możliwość odpoczynku i zregenerowania utraconej energii. Powinno się uwzględniać w swym planie dnia regularne, ale krótkie przerwy. Aby przerwa rzeczywiście przyniosła oczekiwany odpoczynek, powinna nastąpić jeszcze w okresie wysokiej wydajności, zanim zdolność koncentracji spadnie do zera. Zdolność koncentracji w przeciągu 60 minut. Badania medyczne wykazały, że wypoczynek ma największą wartość po każdej godzinie pracy. Przerwa powinna trwać najwyżej do 10 minut, ponieważ optymalny efekt następuje w tym czasie, potem ma on tylko tendencję spadającą. Krzywa zakłóceń Należy wykonywać najważniejsze zadania przed południem. Korzystnie jest załatwić je, zanim inne osoby osiągną stan najwyższej aktywności. Można dzięki temu uniknąć wielu zakłóceń i racjonalnie pracować. Planując czas dla siebie możemy uwzględniać okresy względnego spokoju i dłuższego ruchu. Krzywa zakłóceń pokazuje jak kształtują się te okresy w ciągu dnia pracy w biurze: 12

13 Rysunek 3 Krzywa zakłóceń dnia W związku z tym należy pracować antycyklicznie, uwzględniając krzywą zakłóceń. Antycykliczny styl pracy polega na: załatwianiu najważniejszych, zaplanowanych zadań przed południem w okresie rzadszego występowania zakłóceń, wykonywaniu zadań mniej ważnych ( zadnia C) w okresie najczęstszych zakłóceń, Wielu menedżerów załatwia właściwą pracę dopiero po godzinach oficjalnego urzędowania. W ciągu dnia nie mają na to czasu, ponieważ zbyt wiele rzeczy im przeszkadza: współpracownicy, klienci, niezapowiedziani interesanci, konflikty, telefony, posiedzenia. Jeśli komuś stale się przeszkadza w pracy, dochodzi do tzw. efektu piły : człowiek oderwany od wykonywanego zadania nawet na krótko, potrzebuje dodatkowego czasu na rozkręcenie się i ponowne wciągnięcie do pracy. W ten sposób marnujemy do 28% naszego czasu. Jest rzeczą wysoce pożądaną aby w miarę możliwości nikt nam nie przeszkadzał wtedy, gdy załatwiamy najważniejsze zadania (zadania A). Do najczęstszych zakłóceń w pracy należą: rozmowy telefoniczne zewnętrzne i wewnętrzne, realizowane bądź to z własnej, bądź cudzej inicjatywy, niezapowiedziani interesanci zewnętrzni oraz szefowie i współpracownicy, a także zaproszeni goście, zebrania, narady i spotkania, nagłe wezwania do szefa, przerwy wynikające z braku samodyscypliny ( czytanie gazet, nieumiarkowane korzystanie z używek, bezczynność i lenistwo) Zalety planowania w osobistym zarządzaniu czasem określanie celów zawodowych i prywatnych; 13

14 lepsze i szybsze osiąganie celów zawodowych i prywatnych; realistyczna ocena celów w aspekcie niewielkiej ilości czasu; oszczędzanie czasu i uzyskiwanie go na rzeczywiście ważne zadania i cele; orientacja we wszystkich projektach, zadaniach i czynnościach pod względem czasu (co, kiedy i w jakim czasie jest do zrobienia?); lepsza ocena upływu czasu i świadomość potrzebnego czasu; koncentracja na rzeczywiście ważnych zadaniach i zapewnienie ich wykonania; unaocznienie bardziej i mniej ważnych czynności oraz zadań, które mogą być oddelegowane innym osobom; realistyczne wyznaczanie i dotrzymywanie terminów, określanie potrzebnego czasu; rezerwy czasu na rzeczy nieprzewidziane; czas do dowolnej dyspozycji w ciągu dnia; wstępna strukturyzacja i dzięki temu racjonalniejsze wykorzystanie przebiegu dnia; szybsze załatwianie spraw przez grupowanie zadań w bloki; unikanie pustych przebiegów czasowych u siebie i u innych (pracownicy); dobry klimat w pracy (dobre stosunki z pracownikami); zlecanie zadań do wykonania pracownikom; mniej pośpiechu i chaosu, więcej przewidzianych działań, lepsze rozplanowanie przerw; zmniejszenie stresu pozwalające na wydajniejszą pracę; więcej satysfakcji z pracy, zredukowanie presji terminów, mniej niecierpliwości. Stres pod presją czasu. Nieumiejętne zarządzanie sobą w czasie może prowadzić do choroby wieńcowej. Zachowania do niej prowadzące zostały nazwane typem A. Zachowanie osoby o tym typie charakteryzuje strach przed utratą czasu. Bierze ona na siebie wiele obowiązków, z którymi początkowo świetnie daje sobie radę czym wzbudza uznanie w oczach otoczenia. Następnie zwiększa liczbę posiadanych obowiązków, a tempo jej życia zaczyna przyspieszać. Ludzie ci zaczynają złościć się na innych, którzy nie są w stanie dotrzymać im kroku. Myślą o wciąż nowych zadaniach i oddalają się od bliskich sobie osób. Osoby te charakteryzuje ciągła potrzeba udowadniania sobie 14

15 i swojemu otoczeniu własnej wartości. Wkładają wiele pracy w wykonywane zadania i martwią się o ich rezultaty. Zawsze jednak brakuje im satysfakcji z wyników ich działań i męczy je poczucie, że mogliby wykonać to zadanie lepiej. Nawet przy bardzo dobrych efektach własnej pracy przypisują zasługi czynnikom zewnętrznym, a nie sobie. Osobom takim towarzyszy wysoka ambicja i chęć rywalizacji. To osoby, które zawsze chcą być zwycięzcami. Negatywny wynik działań wpływa bardzo mocno na ich samoocenę. To osoby, które charakteryzuje perfekcjonizm w działaniu, ale także wysokie wymagania stawiane innym. Osoby te złoszczą się na swoje otoczenie, kiedy praca nie jest wykonywana na takim poziomie, jak by sobie tego życzyły. Złość wyrażana agresją jest jednym z głównych czynników choroby wieńcowej. To osoby ciągle aktywne, nie dające sobie prawa do odpoczynku. Przed kolejnymi wyzwaniami czują wzrost adrenaliny, a po wykonaniu jej poziom spada i czujemy się przyjemnie odprężeni. Możliwe jest fizyczne uzależnienie od tych skoków. Jesteśmy postrzegani przez otoczenie jako osoby doskonale radzące sobie z tak dużą ilością obowiązków i w ten sposób się dowartościowujemy Skuteczne delegowanie- aby zadania były wykonywane na czas, czasem potrzebna jest ich delegacja. Pozwala ona wypełnić strategiczne zadania i daje szansę pracownikom na rozwój i zwiększenie kompetencji. Przeciwdziała to ich wypaleniu zawodowemu, korzyści są zatem obopólne. Cechy dobrego zadania: Wymagające, ale możliwe do realizacji Z określonym terminem wykonania Uzgodnione 15

16 Dające zysk Rozwijające Ambitne Dostosowane do osoby która ma je wykonać Jasne Konkretne Mierzalne Reguły skutecznego delegowania: 1.Co ma być zrobione? Jakie efekty działania są zamierzone? 2. Kto jest najlepszą osobą do wykonania tego zadania? Kto ma najlepsze umiejętności? 3. Jaki jest sens tego działania? Jakie będą skutki niewykonania tego zadania? 4. Jak ma wyglądać realizacja tego zadania? 5. Co jest potrzebne do realizacji tego zadania? 6. Jakie są ramy czasowe tego zadania? Zadania strategiczne dla działania firmy nie powinny być delegowane. Obszary z zakresu zarządzania, nagradzania czy ryzyka powinny być dostępne tylko przełożonemu. Zadania powinny być delegowane tylko bezpośrednio podległym pracownikom, najlepiej tym, którym pomoże to się rozwinąć i których chcielibyśmy sprawdzić. Konsekwencje złego delegowania zadań pracownikom: -pracownicy są niepewni wartości pracy, którą wykonują, ani własnej osoby, czują się 16

17 niedoceniani - nie mają możliwości rozwoju kompetencji ani motywacji do pracy - nie czują sensu wykonywania powierzonych zadań, nie widząć integracji ich zadań z całością przedsięwzięcia - muszą się domyślać, jakie są oczekiwania wobec nich - są ograniczeni w działaniach nie znając wszystkich procedur w firmie - są źle poinstruowani, przeszkadzają więc przełożonemu zadając mnóstwo pytań do powierzonego zadania, opóźniając wykonanie całego przedsięwzięcia - nie mogą podejmować decyzji samodzielnie, nie czują się zatem odpowiedzialni za całokształt pracy Błędy w planowaniu: brak planu; skupienie aktywności na jednym obszarze życia, zachowania typu A, odkładanie w czasie zadań, brak asertywności, brak umiejętności delegowania; nieprzestrzeganie czasu na odpoczynek i spożywanie posiłków. 17

18 Ćwiczenie 1. DZIENNIK AKTYWNOŚCI Najpierw zastanów się, co najbardziej chciałbyś w życiu osiągnąć, kim chciałbyś być. Teraz odpowiedz na pytanie: co robisz, aby zrealizować te marzenia? Jeśli uważasz, że mógłbyś robić więcej - to zachęcamy do ćwiczenia-zabawy. Sprawdź na co poświęcasz w swoim życiu najwięcej czasu! Wpisz w tabelę poniżej, ile godzin na co przeznaczasz, oraz jaki procent doby zajmują te zajęcia. Uwaga! Dlaczego warto wyliczać procenty? Bo wtedy łatwiej dostrzeżesz prawdziwe proporcje między np. pracą a przyjemnościami w twoim życiu. Dziennie swój czas przeznaczam na: w godzinach w procentach Sen Rodzina Praca Hobby Inna działalność zarobkowa Podnoszenie kwalifikacji Zabawa, sport, relaks 18

19 Inne A teraz wyobraź sobie, że jesteś niezależny finansowo, możesz pracować wtedy, kiedy chcesz (ale nie musisz) i nie masz innych obciążających cię obowiązków. Co byś zmienił w planie dnia, aby spełnić swoje plany życiowe? Wypełnij tabelę poniżej: Chciałbym(abym), aby mój dzień wyglądał: w godzinach w procentach Sen Rodzina Praca Hobby Inna działalność zarobkowa Podnoszenie kwalifikacji Zabawa, sport, relaks Inne Widzisz różnicę między tabelkami? Pokazuje on, jak mocno twoje plany (marzenia) odbiegają od codziennego życia. Teraz pomyśl chwilę, co mógłbyś zmienić? Na początku nie przesadzaj z postanowieniami - zacznij od drobnych kroków. Do poniższej tabelki wpisz, co będziesz robił od jutra: Od dziś poświęcam mój czas na: w godzinach w procentach Sen Rodzina 19

20 Praca Hobby Inna działalność zarobkowa Podnoszenie kwalifikacji Zabawa, sport, relaks Inne Już wiesz, co jest w twoim życiu najważniejsze. Od dziś pozostaje tylko trzymać się planu, oczywiście dokonując w miarę potrzeb jakiś korekt. Możesz wykorzystać ten schemat na zanalizowanie bardziej szczegółowych dziedzin swojego życia, np. wpisując w tabelki czynności, które wykonujesz w pracy. Ćwiczenie 2. Oszacuj, ile lat/ miesięcy/ dni/ godzin pozostało Ci na aktywność zawodową. Ćwiczenie 3. Wyznacz 1 cel dotyczący pracy zawodowej z wykorzystaniem ZASADY SMART. Ćwiczenie 4. Poniższe cele, sformułuj zgodnie z zasadą SMART. Odwiedzę 100 krajów Przebiegnę maraton Będę pisać mniej postów na FB. Będę uczyć się 3 języków obcych na raz. Kupię dom w Holandii. Odwiedzić Piotra, który mieszka w Anglii Zwiększę sprzedaż w mojej firmie. Zapoznam wielu nowych znajomych. Będę prowadzić zdrowy tryb życia. Sprowadzę samochód z Niemiec. Ćwiczenie 5. Komunikat JA. Przeformułowanie zdań podanych przez uczestników. 20

21 Ćwiczenie 6. Razem z pozostałymi uczestnikami, stwórz plan dnia dla całego zespołu. Ćwiczenie 7. Określ cele stawiane przed zespołem, którego jesteś częścią Ćwiczenie 8. Określ Twoje cele osobiste Ćwiczenie 9. Określ najistotniejsze różnice pomiędzy Twoimi celami osobistymi, a celami Twojego zespołu. Ćwiczenie 10. Określ na ile różnice te wpływają na organizację Twojego czasu pracy. Ćwiczenie 11. Wykorzystanie matrycy Eisenhowera. Ćwiczenie 12. Metoda ALPEN- zaplanuj wybrany cel krótkoterminowy z wykorzystaniem metody. 21

22 NOTATKI ======================================================================== 22

23 Literatura : Buckingham M.: To co powinieneś wiedzieć... o świetnym zarządzaniu, wybitnym przywództwie i trwałym sukcesie osobistym, MT Biznes 2006 Covey S.R.: Siedem nawyków skutecznego działania. Rebis 2006 Lothar J. Seiwert.: Jak organizować czas. Wydawnictwo PWN, Warszawa 1998 Fontana D.: Zarządzanie czasem. Wydawnictwo PWN, Warszawa 1999 Lothar J. Seiwert.: Zarządzanie czasem. Bądź panem własnego czasu. Agencja wydawnicza Placet. Warszawa 1999 Maige C., Muller J.-L.: Walka z czasem. Atutu strategiczne przedsiębiorstwa. Wydawnictwo Poltext McRAE B.: Praktyczne gospodarowanie czasem. Wydawnictwo M&A Communications Polska Sp. Z o o, Lublin,

24 24