Jerzy Kowalczyk Artur Jabłoński Sławomir Wawak Poradnik wdrażania systemu zarządzania jakością zgodnego z ISO 9001

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Jerzy Kowalczyk Artur Jabłoński Sławomir Wawak Poradnik wdrażania systemu zarządzania jakością zgodnego z ISO 9001"

Transkrypt

1 Jerzy Kowalczyk Artur Jabłoński Sławomir Wawak Poradnik wdrażania systemu zarządzania jakością zgodnego z ISO 9001

2 Spis treści Wprowadzenie... 3 Przyczyny wdrażania systemu jakości według ISO Rozpoczynamy wdrażanie systemu zarządzania jakością... 9 Zasady zarządzania jakością Standardy jakości w usługach Organizacja projektu wdrożenia Wybór przedstawiciela kierownictwa i jego rola Zaangażowanie pracowników Pierwsze kroki ustalenie zakres systemu i wyłączenia Podejście procesowe do budowy systemu Opracowanie polityki jakości Określanie celów jakości Planowanie jakości Wymagania dotyczące dokumentacji Pisanie procedur Problemy w trakcie pisania procedur Wdrażanie procedur w życie Szkolenie pracowników Audity wewnętrzne Działania poauditowe Praktyczne podejście do działań korygujących Przegląd systemu zarządzania przez kierownictwo Przygotowanie do certyfikacji i wybór jednostki certyfikującej Co dalej po otrzymaniu certyfikatu? Załącznik nr 1. Terminologia Załącznik nr 2. Przykłady polityk jakości Załącznik nr 3. Szablony procedur Załącznik nr 4. Przykłady procedur systemowych Literatura

3 Wprowadzenie Pojęcie jakości ewoluowało przez wieki. W XVIII wieku przed naszą erą Hammurabi, twórca pierwszego zapisanego kodeksu praw, zawarł w nim wskazówki dotyczące jakości w budownictwie [T. Wawak 1995, s.23]. Dziś uznajemy to za jedną z pierwszych prób określenia jakości. Hammurabi zaproponował, zgodnie z zasadą oko za oko, ząb za ząb, aby budowniczy, który zbuduje niewłaściwie dom poniósł kary odpowiednie do szkód jakie spowodował. Tak więc np. za: zawalenie się domu odbudować go, śmierć syna właściciela zabić syna budowniczego, śmierć niewolnika przekazać niewolnika równej wartości. Przez wiele kolejnych stuleci pojęcie jakości było postrzegane w aspekcie kary za popełnione błędy. Nawet jeszcze w XVIII wieku naszej ery jakość wciąż kojarzona była z karą. Oto przykład ukazu cara Piotra I w sprawie jakości broni z roku 1773 [S. Wawak 2001, s.81]: Właściciela Tulskiej Fabryki Broni, Korniła Biełogazowa bić batem i zesłać na roboty do Monastyru, ponieważ podlec ośmielił się dostarczyć WOJSKU RUSKIEMU muszkiety kiepskiej jakości. Starszego Nadzorcę Wojskowego, Frola Fuksa, bić batem i zesłać do Azowa za stawianie pieczęci na złą broń. Nakazuję Kancelarii Zbrojeniowej w Sankt Petersburgu delegować przedstawiciela do Tuły, by dzień i noc pilnował jakości broni. Niech Nadzorcy Wojskowi i ich pomocnicy pilnie baczą, jak kontrola pieczęcie stawia. Jeśli będą mieli wątpliwości, sami niech sprawdzają przez przegląd i strzelanie z dwóch muszkietów co miesiąc. Strzelać mają, dopóki się nie zepsują. Jeżeli pomimo tego wojsko dostanie złą broń, psującą się podczas bitwy, nie oszczędzając bić batami: właścicielowi fabryki 25 batów i karę pieniężną po jednym czerwieńcu od każdej sztuki, Starszego Kontrolera Wojskowego bić do nieprzytomności, Starszego Nadzorcę przenieść do podoficerów, Nadzorcę uczynić pisarzem, a jego pomocnika pozbawić niedzielnej porcji wódki na okres jednego roku. Nowemu właścicielowi Fabryki Broni, Demidowowi, nakazuję urządzić nadzorcom i ich pomocnikom pomieszczenia nie gorsze, niż jemu samemu. Jeżeli będą gorsze niech się Demidow nie obraża się każę obciąć mu głowę. Warto zauważyć, że w ukazie tym znajdują się już pierwsze zalążki nowego podejścia, które miało za cel zapobieganie powstawaniu wad, a nie tylko karanie za nie. Ostatni akapit opisuje działania korygujące, które powinny zostać wprowadzone, aby zapobiec w przyszłości powstawaniu złych muszkietów. W okresie rewolucji przemysłowej i później, aż do pierwszej wojny światowej zmiany w postrzeganiu jakości zachodziły powoli. Dopiero dwudziestolecie międzywojenne przyniosło, dla niewielu jeszcze widoczne, zmiany. Wówczas to w Stanach Zjednoczonych W. Shewhart opracował ideę kart kontrolnych statystycznych narzędzi kontroli procesów produkcyjnych już w czasie ich trwania. Minęło jednak wiele lat, zanim zastosowano tą metodę szeroko. 3

4 Rewolucyjne zmiany w pojmowaniu jakości przez przedsiębiorstwa zaszły dopiero po drugiej wojnie światowej, gdy naukowcy amerykańscy postanowili odbudować japoński przemysł. Wówczas to W.E. Deming oraz J. Juran po raz pierwszy, wraz z inżynierami japońskimi, wdrożyli system, który później nazwano zarządzaniem przez jakość (TQM Total Quality Management). W kolejnych latach, w efekcie rosnącego znaczenia jakości, niektóre kraje (Kanada, USA, W.Brytania) rozpoczęły opracowywanie pierwszych norm zapewnienia jakości, które stały się podstawą dla stworzenia międzynarodowego standardu, znanego jako ISO seria Wówczas to opracowano ogólną definicję jakości, która określała ją jako: zespół właściwości jednostki, dzięki którym jednostka ta jest w stanie spełniać określone lub założone potrzeby [ISO , s.7]. Zaletą ogólnej definicji jest możliwość dostosowania jej do każdej firmy, instytucji, organizacji. Wadą natomiast brak określenia co składa się na jakość. Dlatego też każda organizacja wdrażająca system jakości powinna rozpocząć od zdefiniowania jakości dla niej samej. Taką indywidualną definicję norma nazywa polityką jakości. W roku 2000-cznym Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) wydała kolejną nowelizację norm serii Rozwinięto w sposób zasadniczy podejście do systemu jakości, zmieniono również definicję jakości. Aktualnie po nowelizacjach w wersji rozszerzonej brzmi ona następująco [ISO 9000, s.9]: Jakość to stopień, w jakim zestaw naturalnych właściwości (fizycznych, czasowych, ergonomicznych, funkcjonalnych i innych) produktu spełnia potrzeby lub oczekiwania, które zostały ustalone, przyjęte zwyczajowo lub są obowiązkowe. Produktem może być wyrób materialny, niematerialny, oprogramowanie, wyrób tworzony w procesach ciągłych (odlew stali) lub usługa. Zestaw naturalnych właściwości to pewne cechy wyróżniające. Przykładowymi właściwościami usług świadczonych przez hotelową restaurację mogłyby być: wystrój pomieszczenia, zachowanie kelnera i znajomość potraw, czas realizacji potrawy, sposób podania. Jednak aby móc wykorzystać określone właściwości w praktyce należy je podzielić na kryteria, a te z kolei sparametryzować. Ważnym jest rozróżnienie potrzeb od oczekiwań. Potrzeby są to wymagania, które klient ma, zdaje sobie z nich sprawę i przekazuje je sprzedawcy lub świadczącemu usługę. Natomiast oczekiwania są wymaganiami, których klient sprzedawcy nie przekazuje ponieważ są dla niego oczywiste lub nie zdaje sobie sprawy z ich istnienia. Rolą sprzedawcy jest rozpoznanie tych oczekiwań. Różnica pomiędzy poprawnością wykonania usługi, a wysoką jej jakością tkwi zwykle właśnie w zaspokojeniu oczekiwań, a nie tylko potrzeb. Kto odpowiada za jakość w przedsiębiorstwie? W większości polskich przedsiębiorstw istnieją komórki do spraw jakości. Prawdopodobnie większość pracowników zatrudnionych w takich firmach, którym zadamy powyższe pytanie odpowie zapewne, że odpowiedzialnym jest kierownik działu jakości. Taka odpowiedź całkowicie mija się z prawdą. Jakość możemy osiągnąć tylko wówczas, gdy każdy pracownik na każdym etapie produkcji lub świadczenia usługi wykonuje swoją pracę z pełną świadomością jakości. System zapewnienia jakości to tylko ramy, które ukierunkowują i ułatwiają działanie. Bardzo ważna jest także postawa najwyższego szczebla kierownictwa przedsiębiorstwa. Kierownictwo nie może obserwować procesu, a powinno samo go realizować i stosować zasady polityki jakości firmy. Nieprzypadkowo wszelkie szkolenia w firmie zaczyna się od dyrektorów czy prezesów. Po określeniu pojęcia jakości, należy zdefiniować system zarządzania jakością, o którym już kilka razy wspomniano. Norma ISO 9000 definiuje system zarządzania jakością w następujący sposób: zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących 4

5 elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany do kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. [ISO 9000, s.19] Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją, do którego głównych zadań należy identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. System zarządzania jakością jest określony w pięciu podstawowych aspektach: celowościowym, strukturalnym, podmiotowym, funkcjonalnym i instrumentalnym, co prezentuje tab.1.1. Tab. 1. Aspekty systemu zarządzania jakością Aspekt System zarządzania jakością celowościowy Klasyfikator celów systemu zarządzania jakością, warunki współdziałania między podmiotami, które wpływają na jakość (podział pracy i specjalizacja, koncentracja działań dot. jakości, system informacji menedżerskiej, system motywacyjny) strukturalny Status podmiotu gospodarczego, struktura organizacyjna przedsiębiorstwa, struktura systemu zarządzania jakością podmiotowy Jednostki organizacyjne zajmujące się jakością, komisje ds. jakości, auditorzy, wyposażenie techniczne (aparatura pomiarowa, oprogramowanie, stanowiska doświadczalne) funkcjonalny Klasyfikator funkcji zarządzania jakością, system decyzyjny jakości, procedury identyfikacji, nadzoru i kontroli, systemy wspomagające zarządzanie jakością instrumentalny Techniki zarządzania (przez cele, motywację, wyjątki, techniki organizatorskie, inne), zasoby materiałowe, wyrobów gotowych, infrastruktur Źródło: na podst. [A.Stabryła 1995 s ] Za system zarządzania jakością odpowiedzialne są wszystkie szczeble kierownicze przedsiębiorstwa, a szczególnie dyrektor naczelny i pełnomocnik ds. jakości. Proces zarządzania musi być zainicjowany przez najwyższe kierownictwo. Realizacja systemu jakości dotyczy wszystkich członków danej organizacji. Zarządzanie jakością powinno uwzględniać aspekty ekonomiczne. Właśnie w kierunku zarządzania jakością idzie ostatnia nowelizacja norm ISO Zarządy przedsiębiorstw, które wdrożyły system zarządzania jakością, widząc korzyści z wdrożenia często myślą o zwiększeniu roli jakości. Najszerszym systemem, w którym jakość staje się jednym z najważniejszych celów firmy jest wspomniane zarządzanie przez jakość filozofia zarządzania wdrożona po raz pierwszy w Japonii. Gdyby spróbować zdefiniować TQM, można by go określić jako sposób zarządzania organizacją, skoncentrowany na jakości, oparty na udziale wszystkich członków organizacji i nakierowany na osiągnięcie długotrwałego sukcesu dzięki zadowoleniu klienta oraz korzyściom dla wszystkich członków organizacji i dla społeczeństwa. [ISO 8402:1994, s. 5] Proces TQM jest więc pewnym rozwinięciem polityki przedsiębiorstwa od koncentracji na zyskach i ilości do oparcia się na potrzebach i zadowoleniu klientów nie zapominając jednocześnie o ogólnych sprawach społecznych. Takie ukierunkowanie zapewni przedsiębiorstwu sukces oraz korzyści dla wszystkich jego pracowników. TQM składa się z 5

6 trzech istotnych elementów: koncentracji działalności przedsiębiorstwa na potrzebach klienta, kompleksowego stylu myślenia oraz współdziałania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa. TQM jest to przede wszystkim rodzaj kultury przedsiębiorstwa, bazującej na umiejętności pracy zespołowej. Jest to pewna filozofia, a nie technika, którą da się wprowadzić w drodze rozporządzenia czy też przejąć od innych. Zrozumieli to Japończycy i adaptowali system do swoich potrzeb. Nie zrozumieli Amerykanie i próbowali kopiować Japończyków. Skutkiem jest jedno z bardziej nonsensownych stwierdzeń: TQM udaje się tylko w Japonii, bo oni mają odmienną kulturę. Przyczyny wdrażania systemu jakości według ISO 9001 Unia Europejska. Przedsiębiorstwa decydują się na wdrożenie systemu jakości często z diametralnie różnych przyczyn. Przyczyny te zależą od specyfiki firmy, branży czy rynku. Inne także były przesłanki wdrażania systemów w krajach Unii Europejskiej, a inne są w Polsce. Pierwszymi firmami, które wdrażały systemy jakości w Unii Europejskiej były przedsiębiorstwa związane z przemysłem zbrojeniowym oraz energią atomową. Tam wymogi dotyczące jakości były bowiem najwyższe. Głównymi przyczynami wdrożenia były wówczas: ustabilizowanie poziomu jakości wyrobów, ograniczenie konieczności dodatkowych kontroli jakości, zmniejszenie liczby prób niszczących. Efektem wdrożenia systemu w tych przedsiębiorstwach było zmniejszenie kosztu kontroli odbiorczej dostaw przez klientów. Stało się tak dzięki zwiększeniu pewności, że produkowany wyrób jest sprawny. Systemowe podejście do jakości w odróżnieniu od samej tylko kontroli, pozwala bowiem w sposób nadzorowany ustabilizować poziom jakości i zmniejszyć odsetek wyrobów niezgodnych, a nie tylko likwidować istniejące już braki. Dodatkowym problemem były próby niszczące w przypadku produkcji na cele zbrojeniowe. Nie sposób bowiem w inny sposób sprawdzić np. granatu, niż wyjąć zawleczkę i obserwować wybuch. Niestety granat taki nie nadaje się już do kolejnego użycia. Podejście od strony kontroli jakości byłoby więc w przypadku przemysłu zbrojeniowego niewłaściwe. Obserwując sukcesy i efekty ekonomiczne wdrażania systemów jakości inne gałęzie przemysłu zaczęły się interesować systemami jakości. Rozpoczęto wdrażanie systemów w przemyśle lotniczym, motoryzacyjnym i innych zaawansowanych dziedzinach. Podstawowym celem wdrożenia były korzyści ekonomiczne, jakie można było odnieść w wyniku lepszej organizacji służb jakościowych. W kolejnych latach, gdy coraz więcej firm posiadało certyfikaty systemów jakości, specjaliści rozszerzyli listę korzyści jakie można odnieść z wdrożenia systemu w przedsiębiorstwie przemysłowym. Do głównych zaliczyć można: zmniejszenie kosztów braków, zmniejszenie kosztów kontroli jakości, lepsze kontakty z klientami i dostawcami, większe zaufanie ze strony klientów, uzyskanie przewagi konkurencyjnej, efektywniejsze zarządzanie zasobami materialnymi, lepsza organizacja pracy, poprawienie i ujednolicenie obiegu dokumentacji, 6

7 podniesienie morale pracowników. Korzyści te można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Pierwsze wynikają z korzystnego odnoszenia się otoczenia do firmy posiadającej system zapewnienia jakości, drugie zaś z przyjęcia właściwego sposobu wdrożenia systemu. Korzyści zewnętrzne pozwalały przedsiębiorstwom na zwiększanie sprzedaży, podnoszenie swojego udziału w rynku i ekspansję na inne rynki. Większe zaufanie ze strony klientów powodowało, że klient taki powracał do firmy, aby kupić kolejny wyrób. Jest to chyba najlepszy miernik wysokiej jakości na rynku konkurencyjnym. Korzyści wewnętrzne, które wielu specjalistów uważa za ważniejsze, pozwalały natomiast firmom lepiej zorganizować swoją działalność. Lepszy obieg dokumentacji zapewniał dotarcie istotnych informacji do zainteresowanych stanowisk, efektywniejsze zarządzanie zasobami powodowało zmniejszenie marnotrawstwa i kosztów, lepsza organizacja pracy pozwalała na wyższą wydajność. Efektem tych przemian wewnętrznych było podniesienie morale pracowników, którym ułatwiono produkowanie dobrych wyrobów. Już W. E. Deming w latach 50-tych twierdził, że pracownicy chcą wytwarzać wysoką jakość, jednak niewłaściwe zarządzanie firmami uniemożliwia im to. Prawidłowe wdrożenie systemu jakości umożliwiało podniesienie jakości pracy. Kolejną zmianę celów wdrażania systemów jakości można było zaobserwować w krajach Unii Europejskiej w latach dziewięćdziesiątych. Okazało się bowiem, że wiele firm na rynku posiada już certyfikaty. Przestały one dawać istotną przewagę konkurencyjną. Klienci zamiast pytać czy macie już system jakości?, zadawali pytania dlaczego jeszcze go nie macie?. Wdrożenie systemu stało się koniecznością, aby utrzymać się na rynku. Stąd nowe cele: utrzymać się na rynku, zdobyć certyfikat (papier, nie system), zmniejszyć koszty wdrożenia systemu jakości. Cele te wynikały z zupełnego niezrozumienia idei systemów jakości. Samo zdobycie certyfikatu nie pozwoli organizacji w długim okresie czasu utrzymać się na rynku. Ograniczanie kosztów wdrożenia systemu jakości zwykle było zorientowane na zmniejszenie ilości szkoleń i przełożenie ciężaru opracowania dokumentacji na konsultantów. Mniej szkoleń oznacza mniejszą świadomość na temat systemu jakości, traktowanie go jako zło konieczne. Obniża także morale pracowników, którzy sądzą, że dostają kolejną bezsensowną pracę za te same pieniądze. Przerzucenie pracy na konsultanta powoduje natomiast standaryzację dokumentacji niezależnie od branży czy charakteru przedsiębiorstwa, niedopasowanie do firmy, narzucenie zbędnych formularzy czy nieprzystających procedur, zwiększenie biurokracji, obniżenie wydajności pracy. Pojawienie się przedsiębiorstw wdrażających systemy tylko dla certyfikatu spowodowało naciski na firmy certyfikujące, aby te obniżyły wymogi niezbędne dla uzyskania dokumentu. Niektóre z firm przystały na to, przez co zróżnicowało się znaczenie certyfikatu. Obecnie klienci instytucjonalni patrzą nie tylko na to, czy przedsiębiorstwo może się pochwalić certyfikowanym systemem jakości, ale także kto ten system auditował. Polska. W Polsce pierwsze systemy jakości zaczęto wdrażać w latach 90-tych. Nie można powiedzieć, aby we wcześniejszym okresie nie było w Polsce prób podnoszenia jakości, wspomnieć można choćby program DoRo. Pierwszymi firmami, które zdecydowały się na zmiany w podejściu do jakości były przedsiębiorstwa eksportujące swoje wyroby do krajów UE. Zarządy tych firm chciały przede wszystkim wejść na nowe rynki zbytu. Był to więc główny, a nierzadko jedyny cel. Jednak już po kilku latach spora grupa firm zaczęła wdrażać systemy jakości zgodne z ISO 9000 z myślą o działaniu na polskim rynku. Ich cele były podobne jak w przypadku wiodących firm europejskich: ograniczenie kosztów, zwiększenie konkurencyjności i korzyści wewnętrzne. 7

8 Szybko jednak pojawili się przedsiębiorcy szukający krótszej drogi poprzez zakup dokumentacji lub wręcz zakup certyfikatu. Tych jednak jest mało, większość zarządów decyduje się na wdrożenie systemu świadomie, zdając sobie sprawę z korzyści, jakie mogą odnieść. W ostatnich latach można zauważyć, że niektóre upadające przedsiębiorstwa szukają ratunku w uzyskaniu certyfikatu systemu jakości. Trzeba jednak jasno powiedzieć, że ISO 9000 nie jest lekarstwem na choroby firm. Działa ono raczej jako wzmocnienie kierunku, w jakim rozwija się przedsiębiorstwo. Wdrażanie systemu jakości na progu upadku firmy może bankructwo jeszcze przyspieszyć. Usługi. W dotychczasowych rozważaniach opisano cele wdrażania systemów jakości w przemyśle. Ich znajomość jest istotna również dla przedstawicieli innych branż, gdyż umożliwia lepsze spojrzenie na rozwój i zakres działania systemów. Systemy jakości w usługach zaczęto wdrażać w połowie lat dziewięćdziesiątych. Niemal równocześnie pojawiły się pierwsze certyfikaty dla urzędów administracji publicznej, firm związanych z przemysłem oraz w branży usługowej. Przyczynami wdrażania systemów są: wykorzystanie certyfikatu jako narzędzia promocji, ściślejsze określenie poziomu jakości świadczonych usług, badanie i uwzględnianie potrzeb klientów, podnoszenie jakości oraz zakresu usług. Posiadanie przez instytucję certyfikatu może być łatwo wykorzystane marketingowo. Nazwa ISO 9001 jest doskonale znana na całym świecie. Umieszczenie w materiałach informacyjnych noty na temat posiadanego systemu jakości zwiększa poziom zainteresowania ofertą przede wszystkim wśród klientów instytucjonalnych oraz tych indywidualnych, którzy posiadają wiedzę na ten temat (np. ich pracodawca wdrożył system). Ściślejsze określenie poziomu świadczonych usług jest korzyścią o charakterze wewnętrznym. Dzięki opisaniu procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, można uzyskać powtarzalny, stabilny poziom jakości świadczonych usług. Nie chodzi tu jednak o zapisanie każdego ruchu, jaki ma wykonać np. sprzątaczka, lecz o nakreślenie zadań oraz osób za nie odpowiedzialnych. Dzięki znajomości procedur działania pracownicy rzadziej popełniają pomyłki, co skutkuje większym zadowoleniem klienta. Specyfika usług polega na bardzo ścisłym kontakcie z klientem. Jednak nie zawsze wiedza posiadana przez pracowników jest wykorzystywana dla podniesienia jakości. Przyczyny tego stanu rzeczy mogą być różne: brak świadomości wśród pracowników co do ważności wiedzy o kliencie, brak zainteresowania ze strony kierownictwa jednostki, brak właściwych kanałów informacyjnych, brak systemu gromadzenia informacji. Poprzez wdrożenie systemu jakości można zniwelować te przyczyny pierwsze dwie poprzez szkolenia, kolejne dzięki właściwej organizacji i opisaniu procesów. 8

9 Rozpoczynamy wdrażanie systemu zarządzania jakością Na wstępie należałoby odpowiedzieć na pytanie czy każda firma, każda organizacja może wdrożyć u siebie system zarządzania jakością, w rozumieniu wymagań normy ISO 9001:2008. Odpowiedź jest w zasadzie prosta. Każda organizacja, niezależnie od specyfiki swego działania, która ma określonego klienta i działa na jego rzecz może taki system u siebie wdrożyć. Ponad to trzeba pamiętać, że norma ISO 9001:2008 tak naprawdę dotyczy systemu zarządzania organizacją, a przecież każda organizacja posiada jakiś system zarządzania i usprawnienie oraz doskonalenie tego systemu a taka jest myśl przewodnia normy może jej tylko wyjść na dobre. Należy jednak mieć przy tym świadomość, że wysiłek ludzki a również i koszty wdrażania systemu wg normy ISO są w dużym stopniu uzależnione od aktualnego poziomu zarządzania w danej organizacji. Rzecz oczywista, że im ten poziom jest wyższy tym łatwiej i mniejszym wysiłkiem można spełnić wymagania normy. Należy, w tym miejscu podkreślić, że norma ISO 9001 z roku 2000 i po nowelizacji z roku 2008, w stosunku do normy z 1994 r., stawia zdecydowanie wyższe wymagania odnośnie systemu To już nie może być jak to często bywało w przeszłości jakiś tam system jakości, działający sam dla siebie gdzieś na peryferiach zarządzania firmą, ale musi to być system jednoznacznie wpisany i zintegrowany z zarządzaniem firmą oraz dysponujący określonymi narzędziami umożliwiającymi jego ciągłe doskonalenie. Dobry system zarządzania musi zawierać wyraźne przełożenie misji, strategii, polityki i celów działania organizacji na poziomy procesów, komórek organizacyjnych, aż do stanowiska pracy włącznie, zachowując przy tym zasadę, że im niższe poziomy tym cele powinny być coraz bardziej skonkretyzowane i szczegółowo opisane, bo na tych właśnie poziomach odbywa się przede wszystkim rzeczywista realizacja celów całej organizacji. Wynika stąd oczywisty wniosek, że efektywność i skuteczność systemu zarządzania bazującego na zarządzaniu procesami realizowanymi w organizacji będą tym większe im bardziej trafnie zostaną określone strategia, polityka i cele organizacji, bowiem cele na niższych poziomach są już tylko ich prostą konsekwencją, a więc błędy popełnione przy określaniu polityki i celów na poziomie organizacji mogą tylko przekładać się na poziom procesów i to w postaci zwielokrotnionej. Ustalenie polityki i celów jakości, spójnych z całościową polityką biznesową organizacji jest sprawą bardzo złożoną, przede wszystkim z uwagi na ogromną ilość informacji, niezbędnych do spełnienia tego celu. Zbiory tych informacji powinny zawierać między innymi określone wymagania, potrzeby i oczekiwania klienta, a także zakładany poziom jego satysfakcji i to z uwzględnieniem często bardzo zróżnicowanych potrzeb i oczekiwań różnych grup odbiorców. A trzeba uwzględnić i to, że często klient nie ma sprecyzowanych potrzeb i oczekuje ich określenia przez dostawcę, potrzeby innych zainteresowanych stron (pracowników, właścicieli, udziałowców, społeczeństwa), udział dostawców i partnerów, aktualne zapotrzebowanie na rynku i prognozy popytu na świadczone usługi. Nie bez znaczenia jest tu znajomość wyników różnego rodzaju badań socjologicznych odnośnie kształtowania się cech społeczeństwa, w bliższym i dalszym horyzoncie czasu, co może zdecydowanie wpływać na kształt i poziom popytu (społeczeństwo generalnie bardziej zamożne i świadome, dysponujące większą ilością wolnego czasu, zwiększająca się średnia długość 9

10 życia itp.), a te właśnie informacje mają kapitalne znaczenie przy określaniu strategii działania organizacji, zwłaszcza w długim horyzoncie czasu, szeroko rozumiane informacje dotyczące działania konkurencji na rynku - dzisiaj i jutro. To tylko niektóre informacje. Dodatkowe mogą oczywiście wynikać już z konkretnej specyfiki danej organizacji. Ale to i tak jeszcze nie wszystko. Aby określone, na podstawie tych zbiorów informacji, strategia, polityka i cele działania organizacji nie były jak to często zdarza się w praktyce zbiorem pobożnych życzeń muszą być one skonfrontowane z możliwościami w obszarze zasobów finansowych, ludzkich, technicznych itd. Już chociażby tylko te wymienione uwarunkowania budowy skutecznych systemów zarządzania wskazują, że są to sprawy trudne wymagające od personelu wdrażającego system odpowiedniej wiedzy i doświadczenia. A więc jeśli już wiemy, że każda organizacja może wdrożyć system zarządzania jakością należy ponowić pytanie: Od czego zacząć? Nie ma oczywiście w tym względzie obligatoryjnych ujętych w normie lub jakimś innym dokumencie prawnym wymagań. Jednakże na podstawie dotychczasowych doświadczeń przy wdrażaniu systemów zarządzania jakością w organizacjach z różnych sektorów i branż można mówić o pewnych zasadach postępowania, które, z jednej strony, będą pomocne przy podjęciu decyzji o wdrażaniu systemu, z drugiej zaś mogą poprawić skuteczność i efektywność tego wdrażania. Na wstępie kierownictwo organizacji powinno odpowiedzieć sobie na pytanie czego oczekuje od systemu i jaki jest cel jego wdrażania. Aby jednak postawić sobie takie pytanie i móc na nie odpowiedzieć należy posiadać chociaż w minimalnym stopniu pewien zasób wiedzy na temat systemów zarządzania realizowanych na bazie norm ISO. Tak więc należałoby zapoznać się z podstawowymi zasadami i wymaganiami tych norm, chociażby po to aby sobie z grubsza uświadomić: jaki jest aktualny stopień spełniania w firmie podstawowych wymagań norm, gdzie są obszary krytyczne o największej niezgodności jaki jest w przybliżeniu zakres prac do wykonania, jakie trzeba ponieść nakłady, jakie będzie zaangażowanie czasowe pracowników, kto będzie Pełnomocnikiem itp. Brak tej świadomości (podstawowej wiedzy) przy podejmowaniu przez kierownictwo organizacji decyzji o rozpoczęciu opracowania i wdrażania systemu rodzi tylko potem rozczarowania. Wiedzę na temat wymagań norm i zasad wdrażania systemu najlepiej jest pozyskać poprzez szkolenie przeprowadzone przez specjalistów z zewnątrz. Takim szkoleniem w wymiarze 6-8 godzin powinno być objęte przede wszystkim kierownictwo organizacji. Tematyka szkolenia powinna dotyczyć między innymi zasad określania polityki i celów jakości organizacji, wdrażania systemu metodą procesową, roli i zadań najwyższego kierownictwa we wdrażaniu, utrzymywaniu i doskonaleniu systemu zarządzania jakością. Mając już pewną wiedzę na temat systemów zarządzania jakością można wrócić do pytania o cel wdrażania systemu. Generalnie można mówić o trzech celach: 1) Uzyskanie certyfikatu, jako celu samego w sobie, traktując go jako element marketingu i promocji firmy na rynku, 2) Uzyskanie certyfikatu, bo wymagają tego klienci warunkując tym zawarcie z daną firmą kontraktu lub stawiając to jako warunek uczestnictwa w ogłaszanych przetargach, 10

11 3) Wdrażanie systemu z oczekiwaniem, że wpłynie on na poprawę stanu organizacji i zarządzania firmą. W tym przypadku uzyskanie samego certyfikatu jest często sprawą wtórną, drugorzędną. Zarówno w pierwszym jak i w drugim przypadku należy liczyć się z faktem, że wdrażanie systemu będzie niejako działaniem narzuconym, działaniem na siłę i trudno będzie zmobilizować pracowników firmy do świadomego i zaangażowanego udziału w realizacji systemu, co od razu stawia pod znakiem zapytania wartość takiego systemu, Wynika to z jednej z podstawowych przesłanek wdrażania systemów zarządzania jakością, która zakłada, że pracownicy sami dla siebie tworzą system, przede wszystkim w celu poprawy skuteczności i komfortu swojej pracy. A więc tak naprawdę racjonalna decyzja o podjęciu prac nad wdrożeniem systemu zarządzania jakością powinna wynikać z przeświadczenia kierownictwa, że system ten przyniesie określone efekty dla organizacji, zarówno w wymiarze ekonomicznym (lepsza pozycja na rynku, obniżone koszty działania, zwiększone obroty i zysk itp.), jak i ludzkim (poprawa warunków pracy, poprawa klimatu i kultury organizacji, lepsza komunikacja wewnętrzna, sprzyjające rozwojowi osobowości systemy motywacyjne itp.). Należy jednak dodać, że potrzeba posiadania certyfikatu wynika w niektórych przypadkach z przesłanek prawnych. Na przykład przy wytwarzaniu czynnych implantów, takich jak np. rozruszniki serca, należy jednocześnie spełniać wymagania odpowiednich dyrektyw Unii Europejskiej i posiadać certyfikat systemu zarządzania jakością. Tak więc mając już świadomość celu systemu, a także pewną wiedzę pozyskaną w czasie szkolenia na temat jego wdrażania, kolejnym krokiem będzie podjęcie decyzji czy wdrażamy system sami, korzystając jedynie ze szkoleń specjalistycznych zewnętrznych takich jak np. szkolenie Pełnomocnika, szkolenie auditorów wewnętrznych, czy też skorzystamy z pomocy odpowiedniej jednostki konsultingowej. Patrząc z perspektywy wielu lat doświadczeń we wdrażaniu systemów w kraju i zagranicą można stwierdzić, że znacznie korzystniejsze dla organizacji jest skorzystanie z pomocy zewnętrznego konsultanta. Wiąże się to wprawdzie z większymi kosztami, ale unika się wielu błędów popełnianych przy samodzielnym wdrażaniu, które zdecydowanie wydłużają czas opracowania i wdrożenia systemu, co bardzo ludzi zniechęca, a ponad to często doprowadza do rozczarowań gdy w trakcie certyfikacji systemu jednostka certyfikująca stwierdza zbyt wiele w stosunku do naszych oczekiwań niezgodności systemu z wymaganiami normy. Decydując się już na wdrażanie systemu z udziałem jednostki konsultingowej należy poważnie zastanowić się nad jej wyborem. Na rynku krajowym działa bowiem bardzo duża ich ilość o zdecydowanie różniącym się poziomie świadczonych usług, jak również cenie tych usług. Należy przestrzec przed stosowaniem tylko jednego kryterium wyboru tj. ceny, co zresztą jest dosyć powszechnie stosowane, zwłaszcza przy wyborze jednostki konsultingowej na drodze przetargów publicznych. Może to bowiem spowodować, że wprawdzie wybierzemy tańszą usługę ale nie gwarantującą wdrożenia efektywnego systemu zarządzania, co spowoduje, że i tak koszty wzrosną aby system ten w przyszłości udrożnić. Należy kierować się zasadą, że uzyskanie certyfikatu nie może być celem samym w sobie lecz chcemy wdrożyć system, który nie tylko usprawni samo zarządzania firmą, ale również przyniesie wymierne korzyści ekonomiczne, tak organizacji jak i jej pracownikom. A zatem jednostka konsultingowa, która ma nam pomagać przy opracowaniu i wdrożeniu systemu zarządzania jakością powinna co najmniej: mieć duże doświadczenie we wdrażaniu systemów doprowadzeniu różnych organizacji do uzyskania certyfikatu, posiadać doświadczeni w zakresie analizy i optymalizacji procesów, bowiem w rozumieniu nowej normy jest to podstawa budowy systemu, posiadać odpowiednią renomę, 11

12 dysponować dobrze przygotowaną merytorycznie i praktycznie, w pełni dyspozycyjną kadrą konsultantów i szkoleniowców, posiadających wiedzę i doświadczenie z wdrażania systemów w różnych sektorach i branżach Zakładając, że wybierzemy jednostkę konsultingową spełniającą powyższe wymogi możemy być spokojni, że z jej pomocą w optymalnym czasie wdrożymy system i pomyślnie przejdziemy proces jego certyfikacji. Na koniec warto podkreślić, że podjęcie przez kierownictwo organizacji decyzji o wdrażaniu systemu nie może być sprawą przypadku. Trzeba rozpatrzyć wszelkie za i przeciw, rozeznać przybliżone koszty całego procesu certyfikacyjnego, w tym koszty udziału pracowników w realizacji systemu itp. Sprawą istotną jest aby w procesie podejmowania decyzji brało udział jak najwięcej ludzi w firmie, co wymaga wcześniejszych z nimi dyskusji o korzyściach wynikających z wdrożenia systemu. Zasady zarządzania jakością Normy serii ISO 9000 oparte są na ośmiu zasadach zarządzania jakością. Powinny być stosowane przez najwyższe kierownictwo i pracowników w trakcie wdrożenia i doskonalenia systemu. Poniżej przedstawiono zasady oparte na normie ISO 9004:2000 i ISO Quality management principles. Zasada 1 - Orientacja na klienta Każda organizacja zależy od swoich klientów, dlatego zrozumienie i zaspakajanie ich potrzeb i oczekiwań rynkowych, tak obecnych i przyszłych jest najważniejszym czynnikiem sukcesu w jej rozwoju. Ważne jest także, aby także podejmować odpowiednie starania związane z wykraczaniem ponad ich oczekiwania. Dzięki temu możliwe jest zwiększenie dochodów i udziału w rynku, zwiększenie satysfakcji klientów i zbudowanie ich lojalności. Zasada 2 - Przywództwo Kierownictwo ustala jednolity cel i kierunek działania organizacji. Powinno ono tworzyć i utrzymywać środowisko wewnętrzne, w którym pracownicy mogą się w pełni zaangażować w osiąganie celów organizacji. Podstawą tutaj mogą być funkcje kierowania takie jak planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontroling. Zasada 3 Zaangażowanie ludzi - Pracownicy na wszystkich szczeblach stanowią istotę organizacji, a ich pełne zaangażowanie się umożliwia wykorzystanie ich zdolności dla dobra organizacji. Zasada 4 Podejście procesowe - Żądany rezultat uzyskuje się sprawniej gdy związane z tym zasoby i działania są zarządzane jako proces. Zasada 5 Podejście systemowe do zarządzania - Identyfikacja, zrozumienie i zarządzanie systemem wzajemnie powiązanych procesów jako systemem przyczynia się do zwiększenia skuteczności i efektywności organizacji w osiąganiu celów. Zasada 6 Ciągłe doskonalenie - Ciągłe doskonalenie powinno być stałym celem organizacji 12

13 Zasada 7 - Podejmowanie decyzji na podstawie faktów - Skuteczne decyzje opierają się na analizie danych i informacji. Zasada 8 Wzajemnie korzystne powiązania z dostawcami Organizacja i jej dostawcy są od siebie zależni, a wzajemnie korzystne powiązania zwiększają zdolność obu stron do tworzenia wartości. Zasady te zostały opracowane głównie na użytek najwyższego kierownictwa, które dzięki ich stosowaniu może przyczynić się do osiągania efektywności i skuteczności funkcjonowania systemu zarządzania. Mogą być one także wykorzystane do skutecznego wdrażania systemu, prowadzenia auditów i do przeprowadzenia samooceny. Standardy jakości w usługach Dynamiczny rozwój gospodarki na świecie, postępująca globalizacja, niosąca za sobą nasilającą się konkurencję, a także rozkwit marketingu usług, uświadomiły potrzebę wzmożenia działań zmierzających do poprawy jakości oferowanych usług. Badania wskazują, że poziom cen, jakość oferowanych produktów i usług oraz stan środowiska naturalnego będą odgrywały decydującą rolę w podejmowaniu decyzji przez klienta. Określenie jakości w usługach jest zagadnieniem złożonym i skomplikowanym ze względu na istotę produktu, charakteryzującego się: 1. Kompleksowością komplementarnych usług, 2. Niematerialnym charakterem, 3. Nietrwałością (brak możliwości magazynowania), 4. Nierozerwalnością tworzenia i konsumpcji, 5. Ścisłym związkiem usługi z osobą wykonawcy (znaczenie społeczne w ekonomice produktu zrozumienie potrzeb, poczucie bezpieczeństwa), 6. Subiektywnością oceny produktu (trudność obiektywizacji), 7. Wpływem problemów zewnętrznych (politycznych, społecznych, zdrowotnych itp.). Jedna z wielu definicji określa, iż marketing to zespół technik zarządzania przedsiębiorstwem, które są stosowane w zależności od potrzeb rynku i własnych możliwości przedsiębiorstwa dla zaspokojenia potrzeb nabywcy i osiągnięcia zysku poprzez zadowolenie konsumenta. Tak więc, relacja usługodawca-usługobiorca jest podstawą aktu budowania usługi (współudział usługobiorcy w wykonywaniu usługi), dla osiągnięcia korzyści przez nabywcę. Marketing usług wprowadził więc do przedmiotu badań ekonomii wymiar niematerialny. Można tutaj przyjąć, że jakością jest zespół cech charakteryzujących produkt i odróżniających go od innych oraz jego zdolność do zaspokojenia określonych potrzeb i oczekiwań klientów. Czym jest jakość? To dość skomplikowane pytanie - dziś wszyscy mający wpływ na rozwój produktu poszukują czynnika, który mógłby dać przewagę na konkurencyjnością. Czynników tych jest wiele, lecz podstawowym niewątpliwie jest jakość usług. Jakość nie tylko jako materialny standard, sposób obsługi, ale również wymagania klienta niekiedy trudne do pomiaru odczucia i zachowania. 13

14 Z powyższych uwag wynika, że określenie jakości wymaga poddania analizie szerokiego zakresu współzależnych elementów. Stopień odczuwanej satysfakcji uzależniony jest z jednej strony od właściwości, cech nabywanego produktu, z drugiej, od oczekiwań klientów. Należy dążyć do tego, by różnica między usługą oczekiwaną a otrzymaną, była jak najmniejsza. Proces badania jakości musi uwzględniać poznanie potrzeb i wymagań oraz postaw i opinii klientów. Można, zatem mówić o cechach produktu tworzonego przez usługodawcę oraz identyfikatorach jakości, które postrzega klient. Cechy produktu mogą być kształtowane przed, w trakcie i po procesie świadczenia, co pozwala na kierowanie tym procesem. Identyfikatory jakości powodują ocenę tego produktu w trakcie procesu świadczenia, albo po jego zakończeniu. Oznacza to, że im dokładniej można opisać proces świadczenia, tym większa jest możliwość sformułowania i uporządkowania przesłanek zapewnienia ich wysokiej jakości. Pozwoli to usługodawcy na zaspokojenie potrzeb zgodnie z oczekiwaniami klienta, a jemu samemu na osiągnięcie korzyści poprzez zadowolenie klienta (np. wolumen sprzedaży, wartość sprzedaży, zdobycie nowych i utrzymanie dotychczasowych klientów, umocnienie pozycji na rynku). Decydujące znaczenie ma ocena produktu przez klienta, którego potrzeby mają być zaspokojone. Ale ocena ta jest zawsze subiektywna. Ten sam produkt lub usługa mogą być ocenione przez odbiorców diametralnie różnie. Dlatego, aby uzyskać dane zobiektywizowane, należy budować system informacji wewnętrznej (bazy danych), ustalając jakie dane i kiedy będą potrzebne. Informacje potrzebne na etapie budowania produktu można uzyskać na podstawie badań rynku w zakresie: ilościowym (wielkość rynku, % udział w rynku), jakościowym (motywacje) i psychograficznym (analiza stylu życia). Tak więc informacje, które należy zebrać o klientach, to między innymi: kim oni są, ilu ich jest, ich status społeczny, gdzie się znajdują, płeć, wiek, zawód, stan rodzinny (ilość dzieci, osoby samotne, osoby niepełnosprawne itp.). Analiza uzyskanych danych pozwoli na segmentację rynku, tj. na podział na grupy jednorodne o zbliżonych potrzebach. Należy także zebrać opinie o wprowadzanym produkcie od ekspertów, pośredników i sprzedawców, a nawet konkurencji. W procesie doboru kryteriów nie można opierać się jedynie na wiedzy i intuicji menedżerów. Udowodniono bowiem, że istnieją istotne rozbieżności pomiędzy podejściem usługodawców i usługobiorców do problemu jakości w zakresie istotności poszczególnych kryteriów, czyli miejsca w hierarchii ich ważności. Uzyskanie informacji musi poprzedzić analiza o co pytać, co jest ważne dla klienta. Pytania mogą dotyczyć całości produktu i poszczególnych jego elementów. Najczęściej odnoszą się one do: standardów, rodzaju świadczonych usług, uprzejmości, atmosfery, estetyki, dyspozycyjności, poczucia bezpieczeństwa, komunikacji, relacji ceny do poziomu usług itp. Ocena jakości wiąże się z porównaniami. W przypadku oceny zgodności zaoferowanego produktu z oczekiwaniami, porównanie dotyczy cech tego produktu i cech wzorca czy ideału. W przypadku określania preferencji, porównywane są właściwości danego produktu z właściwościami innych, najczęściej konkurencyjnych produktów. O jakości produktu decyduje jakość wszystkich świadczeń wchodzących w jego skład. Niska jakość jednej z usług powoduje niską ocenę całego produktu. W odniesieniu do produktów niematerialnych, usługodawcy powinni stosować się do takich cech jakości, które klient może rozpoznać i ocenić, a przynajmniej: spolegliwości, rozumianej jako realizacji takiej usługi jaką oferowano (zgodnie z harmonogramem i terminem), a wszelkie odchylenia od ustaleń wymagają akceptacji klienta, profesjonalizmu, którego wyrazem jest uprzejmość, wiarygodność, komunikatywność, umiejętności i doświadczenie usługodawców, 14

15 wrażeń i odczuć, związanych ze standardem wyposażenia i urządzeń, odpowiedzialności, szybkie reagowanie na uchybienia i błędy, kompleksowa obsługa od zarejestrowania zlecenia poprzez kontrolę jego realizacji do ewentualnej reklamacji, orientacji na klienta, indywidualne podejście do klienta i jego potrzeb, chęć niesienia pomocy. Jakość usługi wymaga słuchania klienta i trzeba ją mierzyć porównując rzeczywisty stan zaspokojenia potrzeb klienta, ze stanem przez niego oczekiwanym Polityka dbałości o dobrą jakość świadczonych usług odbywa się przez wprowadzanie przepisów normatywnych, mających na celu ochronę interesów klienta, np. ustawy. Obecny stan jakości usług z jednej strony w dużym stopniu cechuje przypadkowość z drugiej zaś strony wzrasta świadomość podejmowania działań określających czynności i wymagania, które spełniałyby oczekiwania klientów. A zatem wzrasta potrzeba wprowadzenia systemu zarządzania jakością usług. Skuteczne i konsekwentne zastosowanie zarządzania jakością usług stwarza, bowiem istotne możliwości do: - poprawy świadczonych usług oraz zadowolenia klienta - poprawy produktywności, wydajności oraz obniżeniu kosztów - zwiększenia konkurencyjności na rynku usług. Marketing określa usługę jako kompleksowe zadanie możliwe do spełnienia dzięki relacjom między klientem a usługodawcami (obejmując także dostawców, kooperantów itp.). Przez oznaczenie istotnych cech usług, marketing usług unifikuje działania zmierzające do aktywizacji sprzedaży, aby akt świadczenia usługi przekształcić w proces tworzenia dochodu. Dzięki rozwojowi marketingu usług dokonała się ewolucja podejścia do jakości usług od kontroli zgodności ze standardem, do kompleksowego zarządzania przez jakości. Jakość usług zależy bowiem od jakości zarządzania. Na filozofii Kompleksowego Zarządzania przez Jakość w latach 50-tych Japończycy a później Amerykanie zbudowali swoją potęgę gospodarczą. Do Europy filozofia ta przeniknęła w latach 80-tych. I choć filozofia ta jest stosowana przez większość menadżerów firm na świecie to polskie firmy w dużej mierze działają intuicyjni, wyrywkowo, bez planu i długofalowej koncepcji. Nie dbają o podstawowe kwestie - nie zmieniają kultury organizacyjnej, stylu zarządzania - jako całości dostosowanej do wymogów nowoczesnego rynku. Czynniki decydujące o mocnej pozycji na rynku w obecnej dobie to : strategia, reputacja, wyrazisty wizerunek, umiejętności radzenia sobie w sytuacjach kryzysowych, zdolności do godzenia interesów klienta, udziałowców, pracowników. Wdrożony w organizacji system zarządzania jakością spełniający wszystkie wymagania norm serii ISO 9000 powinien być gwarantem dla odbiorcy klienta, że wytwarzane przez organizację wyroby lub świadczone usługi spełniają jego wymagania, potrzeby i oczekiwania. Aby jednak mieć pełną świadomość, że tak jest naprawdę jakość produktu lub usługi musi być zdefiniowana przy pomocy dostrzegalnych dla klienta parametrów i charakterystyk. Chociaż z punktu widzenia filozofii systemów zarządzania jakością sektor usług nie różni się zasadniczo od sektora produkcji materialnej oba sektory muszą spełniać wymagania klienta i zaspokajać jego oczekiwania jednakże wdrażanie tych systemów w sektorze usług, zwłaszcza w organizacjach świadczących usługi niematerialne jest często znacznie trudniejsze niż przy produkcji materialnej. Wynika to między innymi z następujących przesłanek: 15

16 Produkty materialne mają na ogół dosyć ściśle określone standardy wymagania jakościowe. Można dla nich ustalić dopuszczalne granice tolerancji dla poszczególnych cech produktu, można ustalić dopuszczalny poziom braków, co już w odniesieniu do usług jest bardzo trudne, a często wręcz niemożliwe. W przypadku produkcji, służby kontroli jakości mogą zbadać wszystkie wytworzone produkty i odrzucając sztuki złe eliminować tym samym możliwość przekazania wadliwego produktu do konsumenta. W przypadku usługi jest to z reguły niemożliwe, a bardzo często źle wykonana usługa nie może już być poprawiona. W przeciwieństwie do produktów materialnych, których poziom jakości może być jednoznacznie określony wymaganiami norm przedmiotowych, specyfikacji technicznych itp. w przypadku usług zdefiniowanie ich jakości jest często bardzo trudne. Jakie bowiem mogą być jednoznaczne i co ważniejsze wymierne kryteria oceny usługi medycznej, ubezpieczeniowej, usługi świadczonej przez jednostki samorządu terytorialnego, czy też usługi turystycznej. Ocena jakości usługi niematerialnej jest z reguły subiektywna, a ponad to jest ona na ogół dokonywana nie po zakończeniu usługi lecz w czasie jej trwania. Brak wyraźnego zdefiniowania jakości usługi powoduje, że klient tworzy swoje własne oczywiście subiektywne kryteria oceny i w przypadku ich nie spełniania przestaje po prostu korzystać z danego usługodawcy, z reguły zresztą nie powiadamiając go o tym fakcie. Stąd zasadniczego znaczenia nabiera określenie tych cech usługi, które są dostrzegane prze klienta i mogą być prze niego oceniane.. Ocena taka może odbywać się na wielu płaszczyznach. Chociaż problem jest trudny to jednak te jednostki usługowe, w tym świadczące usługi niematerialne, które uzyskały już certyfikat na system zarządzania jakością, mniej lub bardziej uporały się z tym problemem. Dotyczy to na przykład wcale nie łatwej do zdefiniowania jakości usług medycznych. W przypadku zaś usług, przy ocenie ich jakości można kierować się na przykład poniższymi charakterystykami: Niezawodność usługi - dobrze wykonana usługa za pierwszym razem. Dobrze wykonana usługa to przede wszystkim usługa spełniająca wszystkie uzgodnione z klientem i zawarte w umowie parametry i cechy usługi. Dotychczasowa praktyka wykazuje, że niestety wiele organizacji świadczących usługi nie wywiązuje się z uzgodnień zawartych z klientem. Gotowość świadczenia usługi czas oczekiwania na usługę i wachlarz proponowanych usług. Jest to jeden z podstawowych warunków konkurencyjności danej organizacji na rynku. Klient powinien mieć przedstawioną dostatecznie pojemną i zróżnicowaną ofertę, w tym również i pod względem finansowym, dającą mu możliwość wyboru. Komunikatywność zarówno sama oferta jak i wszelkie związane z nią informacje powinny być przekazane klientowi w formie czytelnej i zrozumiałej dla niego. Jest to sprawa tym istotniejsza, że istnieją bardzo zróżnicowane grupy klientów, których usatysfakcjonowanie wymaga bardzo indywidualnego podejścia. Praktyka wykazuje, że szczególnie umowy zawierane z klientem są pisane bardzo dla niego niezrozumiałym językiem, co później owocuje nieporozumieniami, często powodującymi ujemne skutki finansowe dla klienta. 16

17 Bezpieczeństwo fizyczne i dyskrecja, szczególnie istotne w usługach finansowych np. bankowych. Osobowość usługodawcy szacunek i przyjazne nastawienie do klienta, znajomość procedur postępowania (profesjonalizm) i zrozumienie klienta, dostępność (łatwość kontaktów). Należy w tym miejscu podkreślić, że wdrożenie systemu zarządzania jakością na bazie normy ISO 9001:2008wprowadza bardzo czytelne i jednoznaczne procedury postępowania z wyraźnym określeniem zakresu odpowiedzialności osób świadczących daną usługę. Uczciwe traktowanie klienta np. zadośćuczynienie w razie niespełnienia jego wymagań i oczekiwań Wygoda i estetyka otoczenia są to elementy, na które klient zwraca coraz większą uwagę. One decydują o pierwszym wrażeniu i stopniu zaufania klienta do usługodawcy. Przy określaniu standardu usługi istotnego znaczenia nabiera konieczność wyraźnego sprecyzowania odpowiedzialności prawnej i materialnej za szkody spowodowane źle wykonaną usługą. Warto przypomnieć, że Dyrektywa Unii Europejskiej z 1985 r o odpowiedzialności producenta (usługodawcy) za szkody spowodowane złą jakością produktu (usługi), którą Polska wprowadza do swojego ustawodawstwa, nakłada na winnego obowiązek pokrycia nie tylko strat materialnych powstałych z tytułu złej jakości produktu lecz również strat moralnych. O ile te pierwsze mogą mieć skończony wymiar, o tyle straty moralne są bardzo trudne do oszacowania i mogą być tak wysoko oszacowane (dobry prawnik to potrafi), że mogą doprowadzić do upadłości firmy. Takie przypadki praktyka odnotowuje w krajach zachodnich Organizacja projektu wdrożenia. Projekt wdrożenia systemu zarządzania jakością powinien być zaplanowany i zrealizowany zgodnie z określonym harmonogramem. Harmonogram powinien zawierać etapy realizacji, cele do zrealizowania, planowane terminy, osoby odpowiedzialne i uczestników biorących udział w projekcie. Ważne jest także określenie sposobów weryfikacji realizacji poszczególnych etapów. Poniżej przedstawione są przykładowe etapy realizacji projektu wdrożenia. 17

18 Projekt wdrożenia systemu zarządzania jakością Etap Zakres Termin realizacji Uczestnicy Osoba odpowiedzialna Etap 1 Rozpoczęcie projektu Styczeń Wszyscy pracownicy Prezes Etap 2 Opracowanie polityki i celów Styczeń Zarząd i kierownictwo Prezes jakości firmy. Etap 3 Identyfikacja procesów Styczeń Zarząd i kierownictwo Prezes przebiegających w organizacji i wybór osób odpowiedzialnych za funkcjonowanie procesów. Etap 4 Powołanie pełnomocnika, Styczeń Zarząd i kierownictwo Prezes właścicieli procesów, grup roboczych i określenie ram czasowych wdrożenia. Etap 5 Szkolenie pracowników z Luty Pełnomocnik, grupy Pełnomocnik zakresu systemu jakości. robocze Etap 6 Opracowanie dokumentacji Luty Maj Grupy robocze Pełnomocnik systemu zarządzania jakością. Etap 7 Weryfikacja i zatwierdzenie Czerwiec Zarząd i kierownictwo Prezes dokumentacji Etap 8 Szkolenie auditorów Czerwiec Pełnomocnik, grupy Pełnomocnik wewnętrznych. robocze Etap 9 Szkolenie pracowników z zakresu realizacji procedur. Czerwiec Pracownicy firmy Liderzy procesów Etap 10 Wdrożenie systemu. Lipiec Pracownicy firmy Liderzy procesów Etap 11 Audity wewnętrzne. Sierpień Auditorzy Pełnomocnik Wrzesień wewnętrzni,pracownicy Etap 12 Realizacja działań Wrzesień Grupy robocze Pełnomocnik poauditowych. Etap 13 Opracowanie Księgi Jakości. Październik Pełnomocnik Pełnomocnik Etap 14 Przegląd systemu. Październik Zarząd i liderzy Prezes Etap 15 Wybór jednostki certyfikującej i zgłoszenie do certyfikacji. Listopad Zarząd i pełnomocnik Pełnomocnik Zagrożenia, jakie mogą wystąpić w trakcie realizacji projektu, są głownie związane z przekraczaniem ram czasowych poszczególnych etapów oraz planowaniem wdrożenia bez uwzględnienia faktycznych możliwości realizacji projektu. Opóźnienia mogą być związane z brakiem zaangażowania zarządu a w konsekwencji pracowników oraz z brakiem niezbędnych środków i zasobów. Optymalny czas wdrożenia powinien uwzględniać specyfikę firmy i branży oraz funkcjonującą kulturę organizacyjną. Nie powinien być krótszy jak pół roku, ze względu na to, że system opracowany w takim czasie może być jeszcze nie dojrzały. Dłuższe planowanie wdrażanie jak rok czasu, nawet w dużej organizacji powoduje rozmycie się całego projektu bez widoku na zakończenie. Systemy, które są wdrażane zbyt długo być może nigdy nie powstaną. 18

19 Wybór przedstawiciela kierownictwa i jego rola Norma ISO 9001:2008 w punkcie zawiera wymagania dotyczące roli przedstawiciela najwyższego kierownictwa w systemie zarządzania jakością. Przedstawiciel kierownictwa, nazywany zwykle w firmach pełnomocnikiem ds. jakości, jest drugą osobą odpowiedzialną za administrowanie systemem w zakresie spraw związanych z utrzymywaniem i doskonaleniem SZJ. Jego zadania są związane z wdrożeniem systemu oraz opieką nad nim, a także jego rozwojem. Dla właściwego opisania zadań przedstawiciela kierownictwa należy opisać je chronologicznie od momentu powołania na to stanowisko. Pełnomocnik ds. jakości powinien zostać powołany na swoje stanowisko. Na stanowisko pełnomocnika może zostać powołana osoba spośród najwyższego kierownictwa (wymóg normy). Oznacza to, że przedstawiciel kierownictwa musi podlegać bezpośrednio pod prezesa. Nie musi być w zarządzie, jednak jego ranga jest porównywalna z członkiem zarządu. Do zarządzenia może zostać dołączona karta obowiązków i uprawnień. Często zarządy przedsiębiorstw zadają sobie pytanie kto może zostać pełnomocnikiem i jakie warunki powinien spełnić. Na podstawie doświadczeń ze współpracy z wieloma firmami można wymienić kilka cech dobrego szefa jakości: chęć objęcia stanowiska i pracy na nim, identyfikacja z przedsiębiorstwem i jego celami, umiejętność organizowania pracy innym, dobra współpraca z zarządem oraz konsultantem, co najmniej kilkuletnie doświadczenie w pracy, umiejętność zarządzania dużym projektem, obejmującym całą firmę, znajomość dziedziny jakości oraz stałe podnoszenie kwalifikacji, przekonanie o potrzebie wdrożenia systemu. Powyższy zestaw cech rzadko udaje się znaleźć u pracownika. Można wówczas zatrudnić osobę doświadczoną z zewnątrz albo wskazać podwładnego, który spełnia w największym stopniu wymagania (szczególnie pierwszych pięć cech), a następnie go doszkolić. Pełnomocnikiem musi być osoba zdolna do podejmowania decyzji. Niezdecydowany przedstawiciel kierownictwa oznacza fiasko projektu już na samym jego początku. Wynika to z faktu konieczności narzucenia wielu pracownikom zmian, które są konieczne, a nie zawsze spotykają się z aprobatą. Aby tego dokonać trzeba być przekonanym, że jest to słuszna droga. Niezbędne jest także poparcie kierownictwa firmy. Braki związane z trzema ostatnimi cechami można nadrobić poprzez szkolenia, jakie każdy pełnomocnik przechodzi na początku współpracy z konsultantem. Należy pamiętać także, że Pełnomocnik odpowiada za składanie raportów z funkcjonowania systemu i przygotowywanie informacji do przeglądu systemu. Kolejny, sygnalizowany już etap pracy pełnomocnika to nadzór nad projektem dokumentacji systemu. Jest to czas najbardziej konfliktowy w całym okresie wdrożenia ze względu na konieczność pogodzenia różnych grup interesów pracowniczych. Współpraca z konsultantem rozpoczyna się od opracowania wspólnie z zarządem polityki jakości. Następnie pełnomocnik i pracownicy przechodzą odpowiednie szkolenia. Efektem tych kroków powinna być lista procesów, a zatem procedur, których przygotowanie pełnomocnik ma zaplanować. Poniższe tabele przedstawiają przykładową listę procesów oraz harmonogram prac. 19

20 Przykład listy procesów Lista procesów Nazwa procesu Lider procesu Grupa robocza Przyjmowanie gości Zaopatrzenie Zarządzanie dokumentacją Przykład harmonogramu przygotowania dokumentacji Harmonogram przygotowania dokumentacji Proces/podproces Lider Termin wykonania Przyjmowanie gości 28 luty 2003 Zaopatrzenie 31 marzec 2003 Zarządzanie dokumentacją 15 grudzień 2001 Pełnomocnik powinien uczestniczyć w miarę możliwości w pracach grup roboczych. Dzięki temu będzie mógł sygnalizować konsultantowi i zarządowi powstające problemy, wskazywać możliwości powiązań pomiędzy procedurami, motywować uczestników grup roboczych, ograniczać nadinterpretacje i nadmierną biurokrację. Po opracowaniu dokumentacji rolą pełnomocnika jest jej przeanalizowanie procesów oraz usunięcie błędów i niezgodności wspólne z liderami. Etap wdrożenia rozpoczyna się szkoleniem auditorów. Pełnomocnik tworzy harmonogram auditowania systemu jakości. Przed zgłoszeniem firmy do certyfikacji należy każdy proces auditować co najmniej raz, a w przypadku wykrycia wielu niezgodności kilka razy. Zasady prowadzenia auditów są tematem jednego z kolejnych rozdziałów. Końcowym etapem prac wdrożeniowych jest zgłoszenie do certyfikacji i audit certyfikacyjny, gdzie pełnomocnik towarzyszy auditorom i wyjaśnia ewentualne wątpliwości. Na życzenie pełnomocnika, konsultant może być obecny w trakcie auditu. Zakres omówionych powyżej zadań dotyczy czasu wdrożenia systemu jakości. Po uzyskaniu certyfikatu głównymi zadaniami przedstawiciela kierownictwa są: nadzorowanie działania systemu zarządzania jakością, planowanie auditów i organizowanie pracy auditorów, prowadzenie części auditów, monitorowanie stwierdzanych niezgodności, nadzór nad realizacją działań korygujących i zapobiegawczych, współpraca z firmami konsultingowymi, szkoleniowymi i certyfikującymi. Jego zadania wynikają głównie z przypisanych w procedurach odpowiedzialności i uprawnień. 20

21 Zaangażowanie pracowników Zaangażowanie pracowników w opracowanie i wdrażanie systemu należy rozpatrywać w kategoriach formalnych i emocjonalnych. Kategoria formalna wynika już chociażby z samych postanowień normy. A więc musi być wyłoniony przedstawiciel kierownictwa Pełnomocnik ds. systemu, który spełnia bardzo istotną rolę, zarówno w trakcie opracowywania i wdrażania systemu, jak również w czasie jego utrzymywania (już po uzyskaniu certyfikatu) i doskonalenia. Pełnomocnik przechodzi szkolenie uzyskując odpowiedni certyfikat. Muszą być powołani auditorzy wewnętrzni, którzy według ustalonego planu przeprowadzają audity wewnętrzne. Dodać należy, że w rozumieniu nowej normy, audity służą nie tylko sprawdzaniu poprawności działania systemu, ale są jednym z narzędzi doskonalenia systemu podnoszenia go na wyższy poziom. Ponad to pewna grupa osób w organizacji musi poświęcić określoną ilość czasu na opracowywanie procedur, instrukcji roboczych, formularzy i innych dokumentów, których potrzeba opracowania będzie pojawiała się w trakcie realizacji systemu. Na podstawie dotychczasowych doświadczeń można powiedzieć, że stopień zaangażowania czasowego przy tych pracach nie jest aż tak duży i nie stwarza on zagrożeń dla normalnie wykonywanych zajęć przez pracowników. Bardziej jednak istotna jest sprawa emocjonalnego zaangażowania pracowników organizacji. Gwarancją sukcesu przy wdrażaniu systemu zarządzania jakością zresztą jak i każdych innych systemów - jest świadomy udział w jego realizacji całej załogi. Stwierdzenie to wydaje się na pozór truizmem. Jednakże już nie jest ono takie oczywiste jeżeli uwzględni się fakt, że dotychczasowe doświadczenia z wdrażania systemów w setkach różnych organizacji wskazują jednoznacznie, że bardzo poważną i powtarzającą się w tych organizacjach barierą utrudniającą wdrażanie była bariera ludzka wynikająca z niechęci do wprowadzania jakichkolwiek zmian. A trzeba przypomnieć, że nowoczesne zarządzanie organizacją opiera się między innymi na świadomości, że: Wszystko co robimy możemy na pewno zrobić lepiej oznacza to krytycyzm wobec własnych i cudzych przyzwyczajeń i schematów działania Stanie w miejscu jest równoznaczne cofaniu się - oznacza to, że dotychczasowych doświadczeń nie można uznać za wystarczające, konkurenci mogą nas w każdej chwili wyprzedzić i zrobić to samo lepiej, szybciej i taniej. Wobec takich założeń, niepokojącym zjawiskiem jest, że wiele firm oczekuje, ze przyjdzie z zewnątrz konsultant i wszystko zrobi sam, opracuje procedury, instrukcje, formularze, napisze księgę jakości itd. Często zresztą taki warunek jest stawiany w specyfikacjach przetargowych na wdrażanie systemu zarządzania jakością. Efektywnego systemu nie da się jednak wdrożyć bez udziału i zaangażowania pracowników organizacji. Byłoby to zresztą sprzeczne z zasadami i filozofią systemów zarządzania opisanych normami ISO serii 9000, a także i innymi jak ISO zarządzanie środowiskowe czy też PN-N zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy. System zawsze jest specyficzny dla danej organizacji i jest odbiciem jej poziomu technicznego, infrastruktury, kultury i środowiska wewnętrznego, mentalności, nawyków i przyzwyczajeń pracowników itp. Przyjęło się powiedzenie, że jeżeli w dwóch organizacjach są identyczne systemy to z pewnością w jednej z nich system jest zły. Mówiąc o zaangażowaniu pracowników we wdrażanie systemu nie sposób jest pominąć roli w tym względzie najwyższego kierownictwa organizacji. Właściwie można powiedzieć krótko, że bez ich świadomego i pełnego zaangażowania całe przedsięwzięcie nie 21

22 powiedzie się.. A niestety dotychczasowe doświadczenia nie są zbyt optymistyczne. Analiza niepowodzeń i barier przy wdrażaniu systemów zarządzania jakością jednoznacznie wykazuje, że spośród wielu barier i uwarunkowań dwie odgrywają rolę zasadniczą. Są nimi: opór ludzi przed wprowadzaniem zmian, niewłaściwa rola i brak zaangażowania najwyższego kierownictwa W tym drugim przypadku do najczęściej powtarzających się nieprawidłowości można zaliczyć: szef dużo mówi o jakości, dużo deklaruje ale nie ma to przełożenia na konkretne działania nie ma udokumentowanej wizji i celów strategicznych firmy nie tworzy odpowiednich zachęt dla ludzi stawia zbyt wygórowane zadania, cele szefa nie stają się celami załogi, co w konsekwencji prowadzi do przechodzenia na nakazowy system zarządzania podchodzi do systemu w sposób administracyjny, formalny wyznacza osobę odpowiedzialną za wdrażanie systemu (z reguły jest to Pełnomocnik) i umywa ręce nie potrafi przekonać ludzi do systemu i słuszności postawionych celów traktuje system zarządzania jakością jako cel sam w sobie, a nie jako środek do osiągnięcia celów organizacji nie wyznacza mierzalnych celów, zasobów, weryfikacji osiągania celów itp. Zgodnie z duchem normy ISO 9001:2008 najwyższe kierownictwo organizacji poprzez swoje działania i spełnianie roli przywódczej powinno kreować środowisko pracy tak, aby ludzie byli w pełni zaangażowani w system zarządzania jakością, co jest gwarantem skuteczności tego systemu. Kierownictwo organizacji dając dowód swojego zaangażowania w tworzenie i wdrażanie systemu zarządzania jakością powinno co najmniej: zakomunikować w organizacji znaczenie spełniania wymagań, potrzeb i oczekiwań klienta, jak również wymagań ustawowych i innych [przepisów istotnych z punktu widzenia działania danej organizacji, ustanowić politykę jakości relatywną do długofalowej strategii działania organizacji ustanowić cele jakości gwarantujące realizację przyjętej polityki zapewnić niezbędne zasoby do realizacji celów przeprowadzać przeglądy systemu zarządzania jako narzędzie służące jego doskonaleniu zapewnić ramy do ciągłego doskonalenia systemu promować ustanowione politykę i cele jakości w kierunku wzrostu świadomości, motywacji i zaangażowania pracowników skoncentrować uwagę na klientach we wszystkich obszarach działania organizacji i na wszystkich poziomach zarządzania zapewnić wdrożenie skutecznych procesów gwarantujących spełnienie wymagań klienta i innych zainteresowanych stron (właściciele, udziałowcy, załoga, dostawcy, społeczeństwo...). 22

23 Pierwsze kroki ustalenie zakres systemu i wyłączenia. Zakres systemu zarządzania jakością jest związany ze specyfiką działania organizacji i oferowanymi produktami lub usługami. Mówiąc o systemie zarządzania jakością mamy na myśli cały system zarządzania organizacją czyli wszystkie procesy i działalności realizowane w organizacji. Zgodnie z wymaganiami normy ISO 9001:2008, są możliwe wyłączenia z zakresu systemu, pod warunkiem, że wyłączenia będą ograniczone do wymagań zawartych w rozdz. 7 normy oraz, że nie będą one miały wpływu na ograniczenie zdolności do i odpowiedzialności za dostarczanie wyrobu spełniającego wymagania klienta oraz mających zastosowanie przepisów. Jeśli organizacja prowadzi kilka rodzajów działalności np. działalność hotelarską, sprzedaż towarów oraz wynajem samochodów, to dopuszcza się objęciem systemem wybranego obszaru działalności hotelarskiej. W takim przypadku należy jednak uzasadnić powód wyłączenia jak i określić zakres systemu. Częstym firmy chcąc jak najszybciej zdobyć certyfikat ograniczają system do niezbędnego minimum. Z jednej strony jest to być może rozsądne, ale czy można mówić o efektywnym i skutecznym systemie zarządzania tylko w jednym obszarze i godzić się na brak efektywności w innych? 23

24 Podejście procesowe do budowy systemu Norma ISO 9001 wprowadza podejście procesowe do budowy systemu zarządzania jakością. W modelu podejścia procesowego, zamieszczonym w normie, wykorzystano ideę ciągłego doskonalenia autorstwa W. Edwardsa Deminga. Deming stwierdził, że aby uzyskać poprawę poziomu jakości należy w sposób świadomy realizować czteroetapowy program: Zaplanuj (Plan), Wykonaj (Do), Sprawdź (Check), Popraw-Działaj (Act). Od pierwszych liter angielskich słów metodę tą nazywa się PDCA. Model procesu w normie ISO 9001:2008 przedstawia poniższy rysunek. Ciągłe Doskonalenie Systemu Zarządzania Jakością Odpowiedzialność kierownictwa KLIENCI KLIENCI Zarządzanie zasobami Pomiary, analiza, doskonalenie zadowolenie wymagania WEJŚCIE Realizacja wyrobu Wyrób WYJŚCIE Legenda: tworzenie wartości dodanej przepływ informacji Model procesowego systemu zarządzania jakością w ISO 9001:2000 Źródło: [ISO 9001] Analizę wykresu należy rozpocząć od zarządzania zasobami, które jest odpowiednikiem planowania z metody PDCA. W ramach tego kroku należy zabezpieczyć środki materialne, finansowe oraz personalne, aby móc wykonać pracę. W kolejnym kroku realizacja produktu (rozumianego szeroko, również jako usługa) organizacja wykorzystuje 24

25 przygotowane zasoby i konfiguruje je zgodnie z wymaganiami klienta, które stanowią tu wejście zewnętrzne. Efektem jest gotowy produkt, który przekazywany jest klientowi. Informacje dotyczące produktu (np. koszty, problemy jakościowe, braki) przekazywane są dalej do Pomiarów, analiz i doskonalenia. W tym kroku istotne jest również sprawdzenie, co klient sądzi o produkcie, stąd pojawia się badanie satysfakcji. Elementem spinającym pętlę jest odpowiedzialność kierownictwa (odpowiednik poprawiania z PDCA). Najwyższe kierownictwo instytucji analizuje raporty z poszczególnych procesów i na ich podstawie podejmuje decyzje o wykorzystaniu posiadanych zasobów. Każde przejście pętli powinno powodować podniesienie poziomu jakości w organizacji. Pojęcie systemu oraz tzw. podejście procesowe nie są nowymi pojęciami wprowadzonymi przez ISO. Trzeba mieć świadomość, że podejście to istniało już wiele lat przed powstaniem norm serii Przy podejściu procesowym organizacja powinna być postrzegana jako system. Podstawowe cechy tego systemu to: wymiana z otoczeniem (system otwarty), wymiana ekwiwalentna, nieprzechodnia, symetryczna (np. przełożony-podwładny), organizacja zajmuje się otoczeniem, nie tylko sobą, jest tworem technicznym, społecznym, zawiera elementy nauki i sztuki, jest to celowa organizacja ludzka, tworzą ją ludzie o różnych postawach, motywach i aspiracjach (stąd ma charakter probabilistyczny), nie ma ścisłych granic, przenika się z otoczeniem, jest zbudowana z podsystemów (np. system jakości), co umożliwia przepływ informacji i sterowanie nimi, sprzężenia zwrotne umożliwiają sterowanie i optymalizację, jest zdolna do rozwoju, zwiększania sprawności, zwiększania stopnia zorganizowania, jest zdolna do zachowania równowagi dynamicznej, podstawowe znaczenie mają informacje, jest zdolna do osiągania celów różnymi drogami, rośnie w niej rola procesów zarządzania i procesów pomocniczych, jako obsługi procesów podstawowych. [Współczesne 1983] Definiując procesy w organizacji musimy zwrócić uwagę na szereg istotnych elementów: wymagania klientów wewnętrznych i zewnętrznych, struktura organizacyjna, początek i koniec procesów, struktura procesu, wejścia i wyjścia, dostawcy i klienci, właściciel procesu, kryteria oceny, wpływ na wynik całości organizacji, mierniki, narzędzia pomiaru i oceny, kryteria i metody sterowania, w tym sprzężenia zwrotne, zasoby i odstępstwa, dokumentacja procesu i jego przebiegu. [K. Dendura 2001, s.3] Wyodrębnienie procesów zachodzących w organizacji jest zadaniem niełatwym, jako że w ostatnich latach większość zarządów firm zarzuciła zasady zarządzania wpajane 25

26 studentom kierunków zarządzania na pierwszych latach studiów. Skutkiem tego z czasem powstał bałagan organizacyjny, w którym poszczególne procesy zaczęły dublować swoje zadania lub co gorsza pomijać niektóre z nich. Stworzenie na początku wdrożenia systemu zarządzania jakością listy procesów oraz orientacyjnej mapy ich powiązań umożliwia sprawniejsze wdrożenie wymagań normy. Procesy można dzielić na mniejsze elementy, które zwykle nazywa się podprocesami. Podział musi być taki, aby suma podprocesów składała się na cały proces. W ramach podprocesów można wyróżnić także logicznie powiązane grupy zadań, zwane niekiedy działalnościami. Mapa procesów w ujęciu ogólnym wyodrębnia procesy i ważniejsze podprocesy. W organizacji możemy wyróżnić procesy ogólne, główne, pomocnicze oraz systemowe. Procesy główne związane są z podstawową działalnością organizacji, mogą wynikać z charakteru działalności (np. procesy produkcyjne czy usługowe) lub z przepisów prawa (np. urzędy). Procesy pomocnicze są wykonywane przez pracowników instytucji, jednak nie wynikają one bezpośrednio z działalności podstawowej, np. magazynowanie lub transport w firmie produkcyjnej. Można stwierdzić, że są to procesy, które w ramach outsourcingu mogą zostać zlecone na zewnątrz. Procesy ogólne, zwane także procesami zarządzania, to działalności wymagane dla sprawnego działania firmy, np. księgowość czy zarządzanie personelem. Ostatnia grupa to procesy systemowe, wynikające z wymagań normy ISO 9001:2000. Jest ich sześć: nadzór nad dokumentacją, nadzór nad zapisami, nadzór nad wyrobem niezgodnym, audity wewnętrzne, działania korygujące i działania zapobiegawcze. Liczba i charakter procesów zależą ściśle od wielkości i rodzaju działalności przedsiębiorstwa. Poniżej przedstawiono przykładową mapę procesów dla firmy handlowej. Na mapie zaznaczono powiązania o charakterze informacyjnym oraz przepływ produktu. Rozwój organizacyjny Zarządzanie płynnością finansową D O S T A W C Y Zakup pojazdów Poszukiwanie pojazdów Wstępna naprawa Transport pojazdów Zarządzanie personelem Obsługa prawna (clenie) Mapa procesów przedsiębiorstwa handlowego Magazynowanie (parking) Naprawa pojazdów Księgowość Sprzedaż Poszukiwanie klientów Przyjmowanie zamówień Obsługa kredytowa Obsługa prawna (rejestracja) K L I E N T Niebieskim kolorem oznaczono przebiegi informacyjne, natomiast czerwonym - materialne. Dla zachowania przejrzystości zaznaczono jedynie główne przebiegi informacyjne, które dają ogólny pogląd na działanie organizacji. 26

27 Opracowanie polityki jakości Polityka jakości w organizacji pełni kilka funkcji. Najważniejsze to jej znaczenie dla zarządu organizacji. Jest ona podstawą do ustanowienia celów i zadań w realizowanych procesach oraz stanowi ramy do utrzymania i doskonalenia celów organizacji, wyrobów i usług. Następną jej funkcją jest znaczenie dla personelu, gdzie określona i zakomunikowana umożliwia lepsze zrozumienie przez pracowników strategii działania organizacji, jej misji, celów i zadań a także precyzuje odpowiedzialność właścicieli wszystkich procesów za jej realizację. Także z punktu widzenia klientów - właściwie obrana polityka jakości jest deklaracją, dlaczego nabywając produkt lub usługę można organizacji wierzyć, że dąży do spełniania jego potrzeb i oczekiwań. Stąd ugruntowuje ona pozytywny wizerunek organizacji w oczach społeczeństwa i poprawia jej wiarygodność. Najwyższe kierownictwo, przy współudziale osób pracujących w poszczególnych działach, powinno opracować i ustalić wspólną politykę jakości, zgodną z innymi kierunkami polityki organizacji. Podstawą do jej opracowania jest analiza warunków działania organizacji oraz prognozy na przyszłość wraz z oszacowaniem zasobów i środków organizacji. Przy określaniu polityki jakości kierownictwo powinno uwzględniać przyjętą strategię rozwoju i jej główne cele. Polityka powinna być jasna i zrozumiała dla zainteresowanych stron, wewnątrz i na zewnątrz organizacji, okresowo przeglądana i nowelizowana w celu odzwierciedlenia zmieniających się warunków zewnętrznych i procesów wewnętrznych. Punktem wyjścia do określenia Polityki Jakości są oczekiwania i potrzeby klientów organizacji. Stąd konieczne jest przeprowadzenie analizy, kto jest klientem organizacji (grupy klientów, segmenty) i jakie są faktyczne potrzeby tych klientów w kontekście oferowanych produktów, ich cech czy właściwości. Następnym elementem jest identyfikacja mocnych stron firmy (elementu analizy SWOT), ponieważ na nich opiera się specyfika firmy, która wyróżnia ją spośród innych. Nie bez znaczenia jest także określenie celów do realizacji, których realizacja jest związana z rozwojem biznesu w kontekście średnio i długo okresowym. W wyniku realizacji, których organizacja będzie zdolna do lepszego zaspakajania potrzeb klientów. Identyfikacja podstawowych elementów polityki jakości powinno przeprowadzić najwyższe kierownictwo przy współudziale kierowników i pracowników. Biorąc pod uwagę w/w elementy można opracować politykę jakości, pamiętając, aby była ona unikalna, napisana w formie deklaracji oraz specyficzna dla celu funkcjonowania organizacji. Przykłady polityk jakości z firm usługowych i produkcyjnych podane są w załączniku nr 2. Dobrze opracowana polityka jakości powinna precyzować, czym dla organizacji jest jakość oraz wyjaśniać, dlaczego i dla kogo jakość jest ważna. Powinna ustalać rolę organów wykonawczych (menadżerów) odpowiedzialnych za wdrożenie polityki jakości i podkreślać priorytetowe znaczenie jakości dla organizacji oraz wytyczać kierunki i metody zarządzania jakością. Polityka jakości powinna być podstawą do tworzenia planów operacyjnych, wskazywać kierunki działań, które zostaną rozwinięte w księdze jakości i opisane szczegółowo w procedurach, determinować cele i zadania organizacji w dziedzinie jakości i być wskazówką przy podejmowaniu decyzji dotyczących zarządzania. Z racji swojej funkcji wewnętrznej powinna być środkiem komunikacji między pracownikami i budować wewnętrzną kulturę organizacji wokół wspólnych celów i misji, stąd powinna dotyczyć wizerunku organizacji (może być elementem marketingowym) Opracowana i zatwierdzona przez Zarząd polityka jakości powinna być podana do publicznej wiadomości. Polityka jakości z racji jej wewnętrznych funkcji i znaczenia w zarządzaniu powinna być znana wszystkim pracownikom i ogólnie dostępna w Księdze Jakości, broszurach, komunikatach, przez co możliwe będzie jej realizowanie przez pracowników w codziennej pracy. Wymagana jest ciągła aktualizacja polityki jakości dokonywana na przeglądach systemu w związku ze zmianą potrzeb klientów, oferowanych 27

28 produktów, doskonaleniem systemu czy rozwojem firmy. Odpowiada za nią Najwyższe kierownictwo. Określanie celów jakości Cele mają kluczowe znaczenie dla skuteczności działania organizacji. Brak jasno i prawidłowo sformułowanych celów sprawia, że firma zachowuje się na rynku niczym dryfujący okręt, który nie może trafić do żadnego portu. W działalności organizacji cele spełniają cztery podstawowe funkcje [R.Griffin 1996, s.200-1]: stanowią wskazówkę dla pracowników i nadają ich pracy jednolity kierunek, ułatwiają dobre planowanie działań w przyszłości, w tym poprawę jakości, odpowiednio sformułowane, motywują pracowników do bardziej wytężonej pracy, pozwalają na ustalenie skutecznego mechanizmu monitorowania, oceny i kontroli. Dzięki ustaleniu celów, pracownicy w swojej codziennej pracy mogą łatwiej podejmować prawidłowe decyzje. Mając do wyboru alternatywne rozwiązania, rozważają ich skutki w oparciu o to, co organizacja chce osiągnąć. Jeżeli cele nie zostały sprecyzowane, decyzje stają się chaotyczne. Zupełnie niezrozumiałym jest więc ukrywanie przez niektóre zarządy firm celów przed załogą. Dzięki kompleksowemu ustalaniu celów krótkookresowych (operacyjnych), średniookresowych (taktycznych) i długoterminowych (strategicznych) osiągnąć można jasną wizję tego, co chce się osiągnąć. Na podstawie tak przygotowanej bazy, kierownictwo może rozpatrywać różne kierunki planowania oraz wdrażać projekty w zależności od ich przydatności przy realizacji celów. Odpowiednie sformułowanie celów operacyjnych oraz taktycznych dotyczących pracowników sprzyja ich motywacji. Cele takie powinny być ustalane na umiarkowanym stopniu trudności (tzn. ambitne, ale niezbyt trudne do osiągnięcia). Dzięki temu pracownicy realizując powierzoną pracę odczuwają satysfakcję z prawidłowego jej wykonania. Jeżeli dodatkowo zastosuje się jako bodziec nagrodę, można osiągnąć znaczne pobudzenie pracowników do realizacji zadań. Wyznaczenie celów zbyt ambitnych lub zbyt prostych zniechęca do pracy. W pierwszym przypadku pracownicy widzą, że osiągnięcie nagrody jest nierealne, w drugim nie wykazują ochoty do pracy na pełnych obrotach, gdy cel można osiągnąć znacznie mniejszym nakładem. Dzięki prawidłowemu określeniu celów, kierownictwo otrzymuje sprawne narzędzie monitorowania, oceny i kontroli działania organizacji. Poprzez regularne badanie stopnia realizacji celów uzyskuje się sygnały o nieprawidłowościach w działaniu firmy, co powinno skutkować zastosowaniem działań naprawczych. Po zaplanowanym terminie realizacji, można ocenić sposób, w jaki cele zostały osiągnięte, wyciągnąć odpowiednie wnioski i skorygować lub wyznaczyć kolejne zadania. Wyznaczanie celów tylko wtedy będzie skuteczną metodą, jeśli spełni kilka podstawowych warunków. Warunki te nazwano od pierwszych liter zasadą SMART. Cele muszą być: Skonkretyzowane należy je określać możliwie konkretnie, Mierzalne każdy cel musi mieć swój wskaźnik, na podstawie którego będzie oceniana jego realizacja, Akceptowalne pracownicy, którzy będą realizować cel, muszą go akceptować, inaczej nie zechcą go realizować, Realne posiadane zasoby muszą być wystarczające dla realizacji celu, 28

29 Terminowe cele powinny posiadać termin wykonania. Nieprawidłowe budowanie celów powoduje, że organizacja nie osiąga swoich celów lub wręcz idzie w innym od zamierzonego kierunku. Cel jest konkretny, jeżeli pracownik wie czego dotyczy oraz jakie efekty są oczekiwane. Mierzalność można osiągnąć na kilka sposobów, poprzez określenie: ścisłego poziomu wskaźnika (np. trzech nowych klientów miesięcznie ), konkretnego miejsca w rankingu wraz z podaniem kryteriów (np. pierwszy firma pod względem liczby obsługiwanych klientów ), zakresu dopuszczalnych wartości (np. pierwsza dziesiątka firm w Polsce względem obrotów ). Akceptację celów kierownictwo musi uzyskać prezentując je pracownikom i przekonując ich do realizacji przewidzianych zadań. Cele mogą być także uzgadniane z pracownikami (metoda taka nosi nazwę zarządzania przez cele). Realność przewidzianych zadań zarząd musi sprawdzić na podstawie własnych doświadczeń, znajomości rynku i przedsiębiorstwa. Każdy cel musi zostać ściśle określony w czasie. Termin jego realizacji jest jednocześnie momentem kontroli wykonania. Poniżej przedstawiono przykłady prawidłowo pod względem metodologicznym opracowanych celów: w ciągu roku osiągnąć pozycję lidera pod względem wielkości obrotów, skrócić czas obsługi klienta do 30 minut w ciągu 6 miesięcy. Norma ISO 9001:2008 wymaga, aby na każdym szczeblu organizacji wyznaczone zostały cele dotyczące jakości. Dodatkowo powinny one korespondować z polityką jakości, która jest głównym dokumentem systemu zarządzania jakością i zwykle zawiera główne cele przedsiębiorstwa. Niemal każdy cel, który określa sposób rozwoju organizacji jest związany z jakością. W zależności od wielkości firmy, może wystąpić różna liczba szczebli, na których określane będą cele. Należy pamiętać, aby określić również cele dotyczące jakości samych wyrobów, a nie tylko działania przedsiębiorstwa. Warto zwrócić uwagę na dwa specyficzne rodzaje celów: misję oraz cel główny. Oba należą do grupy długoterminowych, gdyż misję określamy na lat, zaś cel główny na 5-8 lat. Misja jest zwykle jawną deklaracją tego, co kierownictwo chce osiągnąć, powodów istnienia firmy na rynku oraz co ją wyróżnia spośród innych. Ze względu na długi czas realizacji, zwykle przedstawiane są zamiast konkretnych liczb kierunki, w jakich zarząd chce rozwijać organizację. Misja powinna być krótka. Cel główny natomiast można potraktować jako krok do realizacji misji. Powinien on być zgodny z zasadą SMART, gdyż czas jego realizacji na to pozwala. Na podstawie misji i celu głównego budowana jest strategia firmy, a zatem i polityka jakości. Poniższy rysunek przedstawia uproszczoną hierarchię celów w przedsiębiorstwie. 29

30 MISJA CEL GŁÓWNY polityka marketingowa STRATEGIA (złożona z polityk) polityka finansowa polityka jakości polityka środowiskowa polityka... CELE SZCZEGÓŁOWE (m.in. Cele jakości) Hierarchia celów w przedsiębiorstwie (wariant uproszczony) Planowanie jakości System zarządzania jakością jest w organizacji żywy zmienia się wraz z jej rozwojem oraz zmianą wymagań klientów i otoczenia. Zmiany te nie mogą być przypadkowe, powinny być planowane. O tym właśnie mówi punkt normy ISO Raporty i analizy działania systemu jakości dostarczane przez wszystkie procesy działające w firmie powinny być analizowane pod kątem potrzeby wprowadzenia zmian w istniejących celach strategicznych i operacyjnych związanych z jakością. Szczególnie należy tutaj zwrócić uwagę na identyfikację nowych procesów lub zmian w istniejących lub w powiązaniach między nimi. Innym istotnym aspektem jest weryfikacja metod monitorowania, pomiarów i analizy działania systemu oraz jego ciągłe doskonalenie. Wymagania te dotyczą także procesów, które przedsiębiorstwo zleca na zewnątrz, o ile mają wpływ na jakość (np. wynajęcie autobusu przez biuro podróży). Jeżeli określanie celów jakości określić można jako wyznaczanie kursu organizacji, o tyle planowanie jakości jest porównywalne z korektą tego kursu uwzględniającą wpływ czynników otoczenia. Wymagania dotyczące dokumentacji Często podkreślanym, przez różnego rodzaju organizacje, mankamentem systemów zarządzania jakością było w wielu przypadkach nadmierne rozbudowywanie wszelkiego rodzaju dokumentów opisujących system. W efekcie system stawał się mało czytelnym i trudnym do praktycznego stosowania. A paradoksalne już stawały się sytuacje odnotowane niestety w praktyce że klienci określonego dostawcy łatwiej mogli od niego zakupić towar przed wdrożeniem przez niego systemu niż po wdrożeniu i certyfikacji. Wynikało to, rzecz 30

31 oczywista, z nadmiernej ilości wszelkiego rodzaju formularzy, które należało wypełnić, a które w wielu przypadkach okazywały się zbędne, z punktu widzenia skutecznego działania systemu. Dokumentacja systemu zarządzania jakością powinna zawierać: a) udokumentowane deklaracje polityki jakości i celów dotyczących jakości, b) księgę jakości, c) udokumentowane procedury wymagane normą, d) dokumenty potrzebne organizacji do zapewnienia skutecznego planowania, przebiegu i nadzorowania jej procesów, e) zapisy wymagane postanowieniami normy. Norma ISO 9004 zawierająca wytyczne doskonalenia funkcjonowania systemu zarządzania jakością zaleca, aby kierownictwo organizacji określiło zakres i formę dokumentacji potrzebnej do ustanowienia, wdrożenia i utrzymania systemu zarządzania jakością. Rodzaj i zakres dokumentacji powinny spełniać wymagania wynikające z umów, ustaw i przepisów oraz potrzeby i oczekiwania klientów i innych stron zainteresowanych. W tym celu kierownictwo organizacji, podejmując decyzję o kształcie dokumentacji, powinno wziąć pod uwagę: wymagania wynikające z umowy z klientem i innymi zainteresowanymi stronami, międzynarodowe, krajowe, regionalne, przemysłowe normy, wymagania ustawowe oraz inne przepisy prawne, różnego rodzaju źródła informacji o potrzebach i oczekiwania zainteresowanych stron oraz informacji istotnych dla rozwoju organizacji. Hierarchię dokumentacji systemu zarządzania jakością można przedstawić w poniższej postaci : Księga Jakości Procesy i procedury Instrukcje i formularze Zapisy Należy podkreślić, że zakres dokumentacji może być różny w poszczególnych organizacjach w zależności od jej wielkości, rodzaju i specyfiki działalności, złożoności procesów i ich wzajemnego oddziaływania, a także od samego personelu, jego kompetencji, cech osobowych itp. Norma również nie ingeruje w formę dokumentacji może ona mieć dowolną formę i dowolny rodzaj nośnika np. forma elektroniczna. 31

32 Księga jakości jest Istotnym składnikiem dokumentacji systemu zarządzania jakością. Powinna ona opisywać system w organizacji w sposób, który przemawiał by przede wszystkim do klienta i budził jego zaufanie dla organizacji. Księga jakości powinna zawierać przede wszystkim zakres systemu wraz z pokazaniem i uzasadnieniem wszelkich wyłączeń z systemu określonych punktów (wymagań) normy, udokumentowane procedury ustanowione dla systemu zarządzania jakością lub powołanie się na nie, jeżeli nie są one przytoczone w księdze, opis wzajemnych związków i oddziaływania pomiędzy procesami systemu. Patrząc szerzej Księga jakości może zawierać: cele działania organizacji (misja, wizja) zaangażowanie kierownictwa zidentyfikowane procesy, ich wzajemne powiązania i oddziaływania orientację na klienta politykę jakości cele jakości planowanie systemu zarządzania jakością komunikację wewnętrzną przedstawiciela kierownictwa przegląd wykonywany przez kierownictwo odpowiedzialność i uprawnienia osób świadomość pracowników odnośnie celów jakości identyfikację i identyfikowalność wyrobu (usługi) W małej organizacji Księga jakości może być podstawowym często jedynym dokumentem systemu. Sprowadza się ona wtedy do opisów procesów i wymaganych procedur. W dużej organizacji już nie jest to możliwe (księga byłaby zbyt obszerna, a przecież służy ona również klientowi). W dużej organizacji może być nawet kilka ksiąg dla różnych poziomów zarządzania. Procesy i procedury to drugi poziom dokumentowania systemu. Dokumentacja dla procesu powinna umożliwiać efektywne planowanie i nadzorowanie procesów. Powinna określać sposób prowadzenia procesu, w tym działania gwarantujące osiąganie ustalonych celów procesów oraz tam, gdzie jest to uzasadnione, pokazywać pętle doskonalenia procesu PDCA. Pierwszym krokiem na tym poziomie jest sporządzenie opisu wzajemnego oddziaływanie pomiędzy procesami, co może być opisane w postaci np. mapy procesów. Na mapie tej mogą być pokazane związki i współzależności pomiędzy procesami. Dla każdego procesu mogą być określone cele i wskaźniki przy pomocy których można proces monitorować i określić skuteczność osiągania celów. Każdy proces może składać się z zadań lub działalności, najczęściej ustawionych w układzie sekwencyjnym. Krańcowo może być proces składający się z jednej działalności. Każda działalność może być opisana procedurą, która szczegółowo określa zadania, odpowiedzialność i uprawnienia realizatorów poszczególnych zadań W procedurze przez : zadanie należy rozumieć określenie celu do realizacji dla uczestników scharakteryzowanych w diagramach procedur jako wykonawcy i zatwierdzający uprawnienie należy rozumieć zdolność do realizacji zadania, czyli formalne nadanie swobody umożliwiającej wykonanie zadania odpowiedzialność należy rozumieć określenie i zwymiarowanie wyniku pracy dla stanowiska, 32

33 Intencją normy ISO 9001:2008j est aby sama organizacja określała jakie dokumenty (głównie procedury) są dla niej niezbędne dla skutecznego planowania i nadzorowania procesów. Procedury wymagane normą sprowadzają się do sześciu: Nadzór nad dokumentami Nadzór nad zapisami dotyczącymi jakości Audit wewnętrzny Postępowanie z wyrobem niezgodnym Działania korygujące Działania zapobiegawcze Nie oznacza to oczywiście, że tylko te procedury są niezbędne dla funkcjonowania systemu. Ilość procedur wynika ze specyfiki danej organizacji, złożoności produktów, procesów technologicznych, zróżnicowania klientów organizacji, ilości dostawców oraz stosunków i porozumień z nimi. itp. Procedury, w miarę potrzeb mogą być uzupełniane instrukcjami i formularzami. Instrukcje i formularze o czym należy pamiętać powinny ułatwiać stosowanie procedur, a nie, jak to się niestety zdarza w praktyce, swoim nadmiarem utrudniać i zaciemniać działanie systemu. Zapisy jakości są ostatnim bardzo ważnym ogniwem dokumentowania systemu. Zapisy powinny powstawać tam gdzie zachodzą istotne działania z punktu widzenia skuteczności systemu zarządzania. A więc między innymi tam gdzie są badania, odbiory, przyjęcia prac, kontrola, gdzie są podejmowane ważne decyzje itp. Zgodnie z intencją normy należy ustanowić i utrzymywać zapisy w celu dostarczenia dowodów zgodności z wymaganiami i dowodów skuteczności działania systemu zarządzania jakością. Zapisy powinny być zawsze czytelne, łatwe do zidentyfikowania i odszukania. Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia nadzoru potrzebnego do identyfikowania, przechowywania, zabezpieczania, wyszukiwania i zachowywania przez określony czas zapisów oraz dysponowania nimi. Wszystkie dokumenty wymagane i przyjęte w systemie zarządzania jakością, łącznie z zapisami, powinny być nadzorowane, co najmniej w zakresie: zatwierdzania dokumentów przed ich wydaniem, przeglądu dokumentów i ich aktualizowania w razie potrzeby oraz ponownego zatwierdzania zapewnienia, że odpowiednie wersje dokumentów są dostępne w miejscach ich użytkowania zapewnienia, że dokumenty są zawsze czytelne i łatwe do zidentyfikowania zapewnienia, że dokumenty pochodzące z zewnątrz są zidentyfikowane i ich rozpowszechnianie jest nadzorowane zapobiegania niezamierzonemu stosowaniu nieaktualnych dokumentów. Pisanie procedur. Procedury są szkieletem systemu, stąd decydują one o funkcjonalności systemu. Ustanawiają one dokładny tryb i sposób postępowania i wraz z formularzami i instrukcjami przyczyniają się do pełnego opisania systemu zarządzania jakością. Dobrym narzędziem do rozpoczęcia pracy nad określeniem procedur jest schemat blokowy. Jego zaletą jest to, że cały sposób postępowania jest widoczny na jednej stronie i są określone wejścia i wyjścia. Dzięki temu mamy lepszy obraz sytuacji niż przy stosowaniu 33

34 opisów czy instrukcji pisemnych. Dodatkową korzyścią jest późniejsza łatwość w dokonywaniu zmian np. podczas działań korygujących. Możliwe jest także opisywanie procedur w formie czysto tekstowej opisu. Jest to przydatne w przypadku prostych procedur. Bardziej skomplikowane procedury przedstawiające procesy lepiej się opisuje przy pomocy diagramów. Dzięki temu mamy możliwość modelowania, optymalizacji i doskonalenia procesów. Nie ma jednoznacznej odpowiedzi jak powinna wyglądać procedura. Jest wiele sposobów opracowywania procedur, ważne jednak aby był opracowany jeden schemat obowiązujący w całej firmie i aby był on znany pracownikom. Wykaz podstawowych elementów procedury został zamieszczony w załączniku nr 3. Procedury powinny być pisane przez właścicieli procesów Niezwykle ważne, aby na etapie wstępnego opracowywania procedur uwzględnić stan faktyczny związany z obecnym sposobem postępowania, funkcjonującymi dokumentami, instrukcjami czy formularzami. Po ich napisaniu trzeba je porównać z wymaganiami normy, tak aby sprawdzić czy są spełnione wszystkie wymagania. Opracowane procedury powinny być zweryfikowane poprzez zapoznanie z nimi pracowników, dzięki czemu będą mogli oni stwierdzić czy obecny sposób postępowania jest wystarczający, czy jest kompletny i czy widać jakieś nieścisłości oraz czy wszystko jest jasne, tak aby można było pracować. Podstawową regułą podczas pisania procedur powinna być zasada prostoty i zdrowego rozsądku. Procedury mają ułatwić pracę w firmie. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy są one jasne i zrozumiałe [van Daalen P.D.F, Droga do..., Warszawa 1998]. 34

35 Start Wykrywanie (identyfikacja potencjalnych) problemów Ocena ważności i możliwości rozwiązywania problemów Wybór problemu do rozwiązania: - sprecyzowanie celu - określenie odpowiedzialności, wykonawców i terminu Zebranie danych na temat stanu aktualnego Poszukiwanie metod usuwania skutków/ zapobiegania problemów Wdrażanie rozwiązania Ocena rezultatów wdrożenia i prezentacja wyników Czy wyniki są zadawalające? Nie Tak Ustalenie rozwiązania Schemat blokowy działań korygujących i zapobiegawczych 35

36 Klient Zamówienie Zapłata Sprzedaż Skompletowanie zamówienia Ustalenie formy zapłaty OK? Yes No Wstrzymanie zamówienia Faktura Produkt Kredyty i fakturowanie Przyjęcie zamówienia Określenie zdolności kredytowej No Yes OK? Weryfikacja formy i terminu płatności Wystawienie faktury Czy przygotowano towar do wysyłki? Wysyłka faktury Planowanie produkcji Wprowadzenie zamówienia Czy towar jest na magazynie? No Yes Produkcja Plan produkcji Produkcja Magazyn Magazyno wanie Przygotowanie towaru Wysyłka zamówionego towaru Przykład diagramu procedury opracowanego przy wykorzystaniu pakietu igrafx Profesional Operacje\Uczestnicy Prezes Kierownik DSSK Konsultant Księgowy Dostawca Klient 1 Wyszukanie klienta Adv E 2 Opracowanie oferty wstępnej Adv E Adv Adv 3 Przedstawienie oferty wstępnej E RI 4 Akceptacja oferty wstępnej RI E N T 2 Przykład diagramu procedury w procesie obsługi klienta 36

37 Problemy w trakcie pisania procedur Główne błędy z jakimi najczęściej mamy do czynienia w trakcie pisania procedur są związane z nieumiejętnością myślenia procesowego. Pracownicy opierają się na schemacie organizacyjnym przy określaniu czynności i ich kolejności a nie na faktycznych i zidentyfikowanych procesach. Aby nie popełniać takiego błędu trzeba najpierw określić cele procesu i na tej podstawie mając je cały czas na uwadze określać przebieg procedury. Częstym problemem jest nieumiejętność określenia powiązań pomiędzy procesami i ich wzajemnym oddziaływaniem, oraz wychodzenie poza zakres procesu. Tutaj często nieodzowna jest pomoc konsultantów, którzy mają odpowiednie doświadczenie. Mówi się, że system jest taki jacy są pracownicy firmy. Stąd często się zdarza, że związują sobie ręce niepotrzebnymi zapisami, które nie były do tej pory prowadzone i nie są wymagane przez normę. Także nadmierne uszczegóławianie dokumentacji nie zawsze jest korzystne, ponieważ może prowadzić nawet do całkowitego zablokowania systemu. W takim przypadku ważna jest interwencja kierownictwa w zakresie określenia stopnia szczegółowości opracowywanej dokumentacji. Z kolei zbyt ogólnie opracowana dokumentacja i procedury, powoduje że trudno jest w praktyce zarządzać i skutecznie osiągać cele. Błędy i problemy powinny być wychwycone na etapie opracowywania dokumentacji a jeśli się to nie uda, to w trakcie auditów wewnętrznych. Celem jest osiągnięcie efektywności funkcjonowania systemu zarządzania jakością a dokumentacja jest tutaj podstawowym narzędziem. Wdrażanie procedur w życie Procedura jest jednym z najważniejszych jeśli nie najważniejszym dokumentem systemu zarządzania. Jest przeznaczona dla pracowników organizacji, którzy bezpośrednio wykonują i odpowiadają za ujęte w niej zadania. A skuteczność funkcjonowania systemu zarządzania jakością jest niejako sumą poprawnie i rzetelnie realizowanych wszystkich zadań zapisanych w procedurach. Stąd też zasadniczego znaczenia nabierają dwie kwestie, a mianowicie: 1) procedury powinny być pisane językiem prostym, komunikatywnym i zrozumiałym dla przeciętnego wykonawcy ujętych w nich zadań, 2) wdrożenie procedur w życie powinno być poprzedzone szkoleniem dla ich użytkowników. Szkolenie to powinno mieć dwojaki charakter. Po pierwsze, powinno wyjaśnić cel stosowania odpowiedniej procedury oraz omówić dokładnie zawarte w niej treści, zwłaszcza dotyczące uprawnień i odpowiedzialności realizatorów poszczególnych zadań. A po drugie co jest szczególnie istotne przekonać pracowników, że wdrażane procedury nie są przeciwko nim, że nie ograniczają ich swobody, ale mają im usprawnić pracę, uczynić ją bardziej komfortową i że stanowią one integralną część systemu zarządzania firmą, którego jednym z istotnych celów jest poprawa bytu i zadowolenia załogi. Ta część szkolenia jest zwłaszcza istotna w odniesieniu do tych pracowników, którzy nie brali bezpośredniego udziału w opracowywaniu procedur. Praktyka wykazała, że najlepsze efekty szkolenia uzyskuje 37

38 się gdy szkolenie to jest prowadzone przez właścicieli procesów, którymi z reguły są bezpośredni przełożeni pracowników do których są adresowane odpowiednie procedury. Proces wdrażania systemu zarządzania jakością rozpoczyna się z chwilą przekazania użytkownikom odpowiednich procedur i podjęcia działań auditorskich. Rodzi się pytanie, w którym momencie opracowywania systemu należy zacząć wdrażanie w życie opracowanych procedur. Można tu mówić o dwóch sposobach podejścia dwóch szkołach. W pierwszym, opracowywana jest pełna dokumentacja systemu, następnie ustala się dzień X, w którym dokumenty systemu przekazane są ich przyszłym użytkownikom do stosowania. W drugim, opracowywane dokumenty przekazywane są sukcesywnie, w miarę ich opracowywania. W pierwszym przypadku trzeba liczyć się z faktem, że okres pomiędzy przekazaniem dokumentacji systemu do stosowania a przystąpieniem do auditu certyfikacyjnego wyniesie co najmniej 4 5 miesięcy, co znacznie wydłuża termin uzyskania certyfikatu. W drugim przypadku okres ten jest zdecydowanie krótszy. Przyjmuje się bowiem tu zasadę, że po przekazaniu już pierwszych procedur do stosowania obszar ten jest objęty auditami wewnętrznymi, a z chwilą przekazania ostatnich procedur wszystkie poprzednie były już auditowane. A fakt wdrożenia systemu jest przede wszystkim dokumentowany, w czasie auditu certyfikacyjnego, przeprowadzonymi auditami i podjętymi w ich wyniku działaniami korygującymi i zapobiegawczymi. Szkolenie pracowników Osiąganie wysokiej jakości wymaga dobrze wykwalifikowanych pracowników, którzy zdają sobie sprawę z własnego wpływu na wyrób czy usługę świadczoną przez przedsiębiorstwo. Dlatego tak istotne jest planowanie i realizowanie odpowiednich szkoleń. Przygotowując wdrożenie systemu jakości należy zastanowić się nad sposobami identyfikacji potrzeb szkoleniowych. Chodzi tu nie tylko o szkolenia związane bezpośrednio z jakością, ale przede wszystkim podnoszenie kwalifikacji zawodowych, zdobywanie lub aktualizację uprawnień do pracy na powierzonych stanowiskach. Norma nie wskazuje sposobu, mówi jednak, że kierownictwo powinno wiedzieć jakie kompetencje są potrzebne pracownikom. Jeżeli stwierdzony zostanie brak odpowiedniego wykształcenia, wówczas należy podjąć odpowiednie działania na rzecz poprawienia tego stanu. Najczęściej realizuje się to poprzez organizację lub delegację na szkolenia. Największym problemem przy wdrożeniu systemu jakości dla osoby zajmującej się zarządzaniem kadrami zwykle jest wymóg oceny skuteczności szkoleń. W dużych firmach często spotkać się można z pytaniem czy ocena ma iść w kierunku biurokracji czy fikcji. Rzeczywiście, prawdziwa ocena skuteczności jest trudna i raczej skomplikowana. Autorom normy chodziło raczej o możliwość udowodnienia, że takie szkolenie coś przyniosło. Takim dowodem może być certyfikat wydany po kończącym szkolenie egzaminie, przeprowadzony test lub udokumentowana weryfikacja praktyczna. Nie ma więc potrzeby tworzenia ogromnej liczby dokumentów. Norma wspomina również o informowaniu pracowników co do wpływu ich pracy na realizację celów jakości. Informowanie o przyjętych celach może być realizowane w różny sposób zależnie od liczby pracowników oraz poziomu ich wykształcenia i kwalifikacji. W niektórych przypadkach potrzebne mogą być szkolenia, w innych wystarcza polityka jakości oraz cele zawarte w procedurach. Szkolenia powinny być planowane, a kierownictwo powinno określić budżet na podnoszenie kwalifikacji wśród pracowników. Naturalnie nie wszystkie potrzeby da się 38

39 przewidzieć na początku roku, gdy zwykle tworzy się harmonogram. Pewna część szkoleń może być organizowana doraźnie. Podnoszenie kwalifikacji pracowników to inwestowanie w rozwój przedsiębiorstwa. Nawet najnowocześniejsza technika jest nieprzydatna, jeżeli ludzie nie będą w stanie jej dorównać. Kapitał wiedzy zatrudnionych jest istotnym elementem przewagi konkurencyjnej, szczególnie w dziedzinach, gdzie kontakt z klientem jest bardzo częsty, np. w usługach. Warto więc zainteresować się nie tylko tym, czego wymaga się od firmy wdrażającej system jakości, ale także zaleceniami zawartymi w normie ISO 9004, która zawiera wytyczne i propozycje do doskonalenia. Norma proponuje uwzględnienie przy planowaniu wymaganych kompetencji przyszłych potrzeb wynikających z planów strategicznych, naturalnej wymiany pracowników (emerytury, przesunięcia), zastosowania innych technologii i metod, zmian przepisów prawnych (np. dyrektywy UE). Dla lepszego osiągania celów jakości można przy okazji organizacji szkoleń, dodać do ich programu tematy związane z metodami planowania i doskonalenia, pracą grupową, zasadami komunikacji w zespole, kulturą i zachowaniami społecznymi, kreatywnością i innowacyjnością oraz potrzebami klientów. W dalszej części tego punktu omówione zostaną szkolenia, jakie należy przeprowadzić w trakcie budowy systemu jakości, aby zapewnić sprawne i szybkie wdrożenie. W trakcie wdrożenia systemu zarządzania jakością standardowo przeprowadzane są cztery szkolenia: zarządu, pełnomocnika, grup roboczych oraz auditorów. W większych firmach przeprowadza się także krótkie szkolenia ze stosowania wdrażanych procedur. Szkolenie wstępne dla zarządu organizacji odbywa się zwykle na początku wdrożenia. W jego trakcie wyjaśniane są podstawowe zasady realizacji projektu wdrożeniowego. Najważniejsze przekazywane informacje dotyczą harmonogramu prac, wymagań w stosunku do osoby pełnomocnika, roli misji i celów oraz polityki jakości. W ramach ćwiczeń przygotowuje się politykę jakości firmy, a także przeprowadza wstępną identyfikację procesów. Szkolenie pełnomocnika trwa kilka dni. Jest on osobą, która powinna wiedzieć najwięcej na temat systemów jakości spośród pracowników. Przedstawiciel kierownictwa jest uczony podstawowych zasad zarządzania projektem, dokładnie poznaje normy i ich wymagania, ćwiczy metody pracy grupowej. Efektem takiego szkolenia powinno być świadectwo lub certyfikat ukończenia, gdyż auditor może zażądać potwierdzenia umiejętności pełnomocnika. Grupy robocze są powoływane dla każdego procesu. Ich zadaniem jest opisanie procesów w procedurach, identyfikacja i likwidacja niezgodności dokumentacji z normami systemów zarządzania. Szkolenie grup roboczych jest dwuczęściowe. Część pierwsza to przekazanie niezbędnej teorii na temat norm oraz zasad współpracy z pełnomocnikiem i konsultantem. W części drugiej nabytą wiedzę wykorzystuje się do opracowywania wstępnej wersji dokumentacji systemowej. Szkolenie auditorów wewnętrznych jest ostatnim z cyklu szkoleń w czasie wdrożenia. Odbywa się ono zwykle po zakończeniu pisania dokumentacji. Osoby wybrane przez pełnomocnika na auditorów uczą się w jaki sposób należy prowadzić audity. Szkolenie również składa się z części teoretycznej i praktycznej. 39

40 Audity wewnętrzne Audity wewnętrzne powinny się rozpocząć po zatwierdzeniu opracowanej dokumentacji i po przeszkoleniu całej załogi z jej zakresu. Pracownicy powinni przez jakiś czas funkcjonować zgodnie z dokumentacją i realizować zawarte w niej zapisy, tak aby były dowody funkcjonowania systemu. Do prowadzenia auditów powinny być wybrane osoby przeszkolone i znające specyfikę firmy. Audity wewnętrzne przed certyfikacją systemu powinny być zaplanowane. Ich czas trwania nie powinien być dłuższy (nawet w dużej organizacji) jak 3-4 miesiące. Plan auditów wewnętrznych na okres... Proces Termin auditu Zakres auditu Auditorzy Auditowane procesy Celem auditów wewnętrznych jest potwierdzenie zgodności funkcjonowania systemu zarządzania z wymaganiami normy ISO 9001 oraz postępowania pracowników zgodnie z wymaganiami. W wyniku realizacji auditów sprawdzamy czy system funkcjonuje zgodnie z zaplanowanymi działaniami, czy są realizowane cele oraz czy jest skuteczny i efektywny. Audity powinny także dać odpowiedź czy istnieje możliwość lub okazja do udoskonalenia systemu. W wyniku auditów mogą być stwierdzone niezgodności gdy dotyczą niespełnienia wymagań normy lub nie realizacji procedury, bądź uwagi gdy dotyczą okazji do usprawnienia czy udoskonalenia systemu Wyniki auditów powinny być udokumentowane, tak aby na ich podstawie móc przeprowadzić działania korygujące. Poniżej są przedstawione przykłady formularzy jakie mogą być wykorzystane w trakcie prowadzenia auditów. 40

41 PROGRAM AUDITU ZAKRES AUDITU: AUDIT DNIA: PROGRAM AUDITU: Stanowisko Auditowane: Godzina UWAGI: 41

42 ARKUSZ NIEZGODNOŚCI AUDITOWANY PROCES: Niezgodność: DUŻA/MAŁA Punkt normy ISO 9001 Wymaganie: Dowód: Podsumowanie: Podpis Auditora Podpis Osoby Auditowanej UWAGI: 42

43 RAPORT Z AUDITU AUDIT DNIA : AUDITOWANY PROCES ( czynności ): AUDITOWANE OSOBY : Liczba arkuszy U/N: Liczba uwag: Liczba niezgodności: UWAGI : Podpis auditora: 43

44 Działania poauditowe W wyniku stwierdzonych uwag bądź niezgodności powinny być przeprowadzone niezwłocznie działania poauditowe jak: Działania korygujące eliminują przyczyny niezgodności. Działania zapobiegawcze eliminują przyczyny potencjalnych niezgodności. Sposób postępowania powinna określać udokumentowana procedura wymagana przez normę ISO 9001 w pkt i Działania i sposób postępowania powinien być udokumentowany. FORMULARZ DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCH I ZAPOBIEGAJĄCYCH NIEZGODNOŚĆ: Działania korygujące Działania zapobiegające PRZYCZYNA NIEZGODNOŚCI: ZALECONE DZIAŁANIE: SPOSÓB REALIZACJI: Osoba zlecająca: Data: Podpis: Osoba odpowiedzialna: Data: Podpis: UWAG (cena skuteczności): Zatwierdził - Prezes: Data: Podpis: W trakcie realizacji działań korygujących i zapobiegawczych należy dokonać przeglądu niezgodności, należy ustalić ich przyczyny oraz określić i wdrożyć niezbędne działania oraz określić ich skuteczność. 44

45 Praktyczne podejście do działań korygujących W praktyce pierwsze działania korygujące sprowadzają się do poprawiania i uściślania dokumentacji systemowej, która na etapie opracowywania dokumentacji mogła zostać opracowana z nieuwzględnieniem specyfiki organizacji i pracujących w niej ludzi. Procedury, które zostały wprowadzone przy okazji wdrożenia systemu zarządzania jakością zostały zweryfikowane w trakcie auditów wewnętrznych. Niezgodności i uwagi z realizacji tych procedur są najczęściej związane z brakiem wykonywania zapisów. Działania korygujące są w tym zakresie najczęściej związane z przeprowadzeniem szkoleń i weryfikacją ich realizacji. W trakcie realizacji działań poauditowych nie należy także zapominać o zapewnieniu niezbędnych zasobów do realizacji działań korygujących i zapobiegawczych. Jest to rola i odpowiedzialność najwyższego kierownictwa. Działania korygujące realizowane w trakcie wdrożenia nie zwracają jeszcze uwagi na faktyczną skuteczność i efektywność funkcjonującego systemu zarządzania. Jest to możliwe do realizacji dopiero wtedy, gdy system będzie bardziej dojrzały najczęściej w kilka miesięcy po otrzymaniu certyfikatu. Nie należy się zrażać na początku brakiem efektów działań, ponieważ często dopiero po dwu, czy też trzy krotnym sprawdzeniu ich skuteczności można osiągnąć zamierzony efekt. Czasami może się to sprowadzić do kilkukrotnego prowadzenia auditów w jednym obszarze w którym występują kłopoty. Przegląd systemu zarządzania przez kierownictwo Aby utrzymywać a dalej doskonalić system zarządzania jakością niezbędna jest okresowa, kompleksowa ocena jego funkcjonowania, która pozwala na podejmowanie odpowiednich działań korygujących, jeżeli następują odchylenia w funkcjonowaniu systemu, oraz opracowywanie planów i harmonogramów doskonalenia systemu. Taka kompleksowa ocena funkcjonowania systemu powinna się odbywać w ramach przeglądu systemu przez kierownictwo organizacji. Norma ISO 9001:2008nakłada na najwyższe kierownictwo organizacji obowiązek wykonywania przeglądów systemu zarządzania jakością w zaplanowanych odstępach czasu, w celu zapewnienia jego stałej przydatności, adekwatności i skuteczności. Przegląd powinien oceniać potrzebę zmian w systemie organizacji, łącznie z polityką jakości i celami dotyczącymi jakości Przegląd powinien odbywać się na bazie pojemnych zbiorów informacji gwarantujących jego kompleksową ocenę. Jak dane wejściowe do przeglądu można wymienić: wyniki auditów wewnętrznych i zewnętrznych, wszelkiego typu informacje zwrotne od klienta, w tym reklamacje, skargi itp., wyniki monitorowania i nadzoru poszczególnych procesów, wyniki działań korygujących i zapobiegawczych, wyniki poprzednich przeglądów i ocena realizacji podjętych na tych przeglądach działań (realizacja programów i harmonogramów doskonalenia systemu), W wyniku przeglądu systemu zarządzania powinny być podjęte odpowiednie działania doskonalące do czego norma wyraźnie zobowiązuje kierownictwo organizacji. W dotychczasowej praktyce często można było odnotować przypadki przeprowadzania przeglądu systemu bez podejmowania jakichkolwiek działań w jego wyniku. Postępowanie 45

46 takie rodziło podejrzenie, że przeglądy były przeprowadzane tylko dlatego, że było to zapisane w normie. Trzeba wyraźnie powiedzieć, że w duchu nowej normy przegląd systemu jest istotnym narzędziem jego doskonalenia. Dane wyjściowe z przeglądu zarządzania powinny obejmować konkretne działania, związane między innymi z: doskonaleniem systemu zarządzania jakością oraz procesów objętych tym systemem doskonaleniem wyrobu (w rozumieniu normy wyrobem jest również wszelkiego rodzaju usługa) odpowiednio do wymagań, potrzeb i oczekiwań klienta, określeniem i zapewnieniem niezbędnych zasobów dla realizacji zamierzeń doskonalących system i wyroby, wynikających z przeprowadzonego przeglądu. Przygotowanie do certyfikacji i wybór jednostki certyfikującej Aby przystąpić do procesu certyfikacji systemu zarządzania jakością organizacja powinna być przekonana, że: 1) system i jego dokumentowanie są zgodne z wymaganiami odpowiedniej normy, oraz 2) zostały wdrożone w życie wszystkie te zgodne z normą dokumenty systemu (procedury, instrukcje, formularze itp.) Stwierdzenie tzw. gotowości certyfikacyjnej powinno nastąpić w wyniku przeprowadzenia gruntownego przeglądu systemu. Gotowość ta oznacza, że: system w organizacji funkcjonuje zgodnie z opracowaną jego dokumentacją, a dokumentacja ta spełnia wszystkie wymagania wynikające z przyjętej normy, wszystkie procesy objęte systemem zostały zweryfikowane poprzez audity wewnętrzne, przeprowadzono skuteczne działania korygujące, jeśli zaistniała potrzeba podjęcia takich działań, właściciele procesów rozpoczęli doskonalenie procesów na podstawie ewidencji i analizy danych dotyczących realizacji przyjętych dla procesów celów oraz przy wykorzystaniu opracowanej i wdrożonej odpowiedniej metodyki postępowania, przeprowadzono przegląd systemu przez kierownictwo z uwzględnieniem realizacji polityki i celów jakości oraz zadowolenia klientów, a także wyznaczono dalsze działania. Rzecz oczywista, że najbardziej wiarygodnym potwierdzeniem gotowości certyfikacyjnej systemu są przeprowadzone audity wewnętrzne oraz podejmowane w ich wyniku przedsięwzięcia korygujące i usprawniające działanie systemu. Auditami powinny być objęte wszystkie działalności (procedury) wchodzące w zakres systemu zarządzania jakością. Audit wewnętrzny pozwala sprawdzić czy procedury są pełne, czy zostały wprowadzone w życie i czy są skuteczne. Pozwala również na ocenę możliwości doskonalenia systemu. W wyniku przeprowadzenia analizy gotowości systemu do certyfikacji można mówić o dwóch stanach: 1) Jesteśmy pewni, że system jest całkowicie gotowy do certyfikacji 2) Jesteśmy w zasadzie pewni, ale chcielibyśmy się jeszcze o tym upewnić. W pierwszym przypadku zwracamy się do wybranej jednostki certyfikacyjnej o przeprowadzenie procesu certyfikacji. W drugim przypadku zwracamy się o 46

47 przeprowadzenia auditu próbnego. W audicie tym dokonywana jest ocena wybranych działalności w organizacji. Mogą być to działalności, co do których jesteśmy przekonani o ich poprawności i chcemy się upewnić czy w sposób właściwy to rozumiemy, ale również może nawet częściej mogą to być działalności co do których mamy wątpliwości. Audit próbny może w wielu przypadkach pomóc organizacji w rozwiązaniu trudnych problemów. Osoba z zewnątrz może często dostarczyć wyjaśnień, które pomogą rozwiązać konkretne powstałe problemy. Efektem auditu próbnego mogą być następujące stwierdzenia: system jest gotowy do certyfikacji przyjęta droga jest prawidłowa ale przed certyfikacją trzeba jeszcze pewne sprawy uzupełnić lub poprawić zwykle termin auditu certyfikacyjnego nie jest odległy 1 2 miesiące system nie jest gotowy audit certyfikacyjny trzeba przesunąć o kilka miesięcy. Ten trzeci przypadek z reguły ma miejsce jeśli organizacja sama opracowywała i wdrażała system lub dokonała złego wyboru jednostki konsultingowej. Bardzo istotnym momentem w procesie certyfikacji systemu jest wybór jednostki certyfikującej, bo tak naprawdę wartość systemu wdrożonego w danej organizacji jest postrzegana na rynku poprzez rangę jednostki nadającej certyfikat. Jest to szczególnie ważne w okresie globalizacji rynku międzynarodowego w sytuacji gdy organizacja chce odgrywać aktywną rolę na tym rynku i zająć znaczącą pozycję. Rzecz oczywista, że uzyskanie certyfikatu tak zresztą jak i opracowanie i wdrożenie systemu - związane jest z określonymi kosztami. Koszty te nie powinny być jednak barierą wdrażania i certyfikowania systemu. Powinny być raczej postrzegane jako rodzaj inwestycji, która często pozwala zwrócić koszty w stosunkowo krótkim czasie. Zwrot poniesionych kosztów nie jest przy tym zjawiskiem jednorazowym, a raczej procesem ciągłym. Oszczędności wynikające z poprawy efektywności działania organizacji a taki jest cel systemu powinny przynosić konkretne zyski rok po roku. Dodatkowe zyski to pozyskanie nowych klientów, których trudno byłoby pozyskać bez posiadania certyfikatu, utrzymanie dotychczasowych klientów, którzy w innej sytuacji mogliby przejść do konkurencji, uniknięcie wielu potencjalnych reklamacji itd. Co dalej po otrzymaniu certyfikatu? Często można spotkać się w praktyce z opinią, że łatwiej jest uzyskać certyfikat stwierdzający zgodność systemu zarządzania jakością z wymaganiami odpowiednich norm, aniżeli utrzymać i doskonalić ten system w okresie najbliższych trzech lat tj. okresie ważności przyznanego organizacji certyfikatu. I trzeba przyznać, że w opinii tej jest dużo prawdy, Firmy potrafią zmobilizować się do opracowania i wdrożenia systemu szczególnie w sytuacji gdy zmuszone są do tego przez swoich odbiorców, klientów - lecz entuzjazm ten gaśnie z chwilą uzyskania certyfikatu. A przecież naczelnym przesłaniem normy ISO 9001:2008jest ciągłe doskonalenie systemu, a efekty tego doskonalenia mogą być widoczne i odczuwalne w dłuższym horyzoncie czasu. Warto pamiętać, że szanująca się jednostka certyfikacyjna, przyznając certyfikat na określonym poziomie dojrzałości organizacji, nie odnowi tego certyfikatu po upływie trzech lat, w przypadku gdy organizacja znajduje się na tym samym poziomie. A zatem system musi być doskonalony. Jest to stwierdzenie zdawałoby się oczywiste lecz w praktyce wcale nie łatwe to spełnienia. Norma dosyć lakonicznie odnosi się do tego 47

48 problemu, zobowiązując organizację do zaplanowania i wdrożenia procesów monitorowania, pomiarów i analizy oraz doskonalenia, potrzebnych do: wykazania zgodności wyrobu, zapewnienia zgodności systemu zarządzania jakością, ciągłego doskonalenia skuteczności systemu Spełnienie tych wymagań generuje potrzebę wprowadzenia odpowiednich narzędzi monitorowania systemu i przebiegu poszczególnych procesów, jak również metod obróbki dużych zbiorów informacji i danych z monitorowania. Istotnym źródłem informacji do doskonalenia systemu są pomiary i monitorowanie zadowolenia klienta. Jest to bardzo pojemne źródło informacji, z których przykładowo można wymienić: wyniki ankietowania klienta i użytkownika, informacje zwrotne od klienta dotyczące różnych aspektów wyrobu, wymagania, potrzeby i oczekiwania klienta i informacje wynikające z zawieranych z klientami umów, rozeznanie potrzeb rynku, w aspekcie różnych grup odbiorców, informacje o działaniu na rynku konkurencji Pomiar zadowolenia klienta, jako istotne narzędzie doskonalenia systemu, powinien być prowadzony w sposób ciągły i uwzględniać zgodność wyrobu (usługi) z wymaganiami, spełnianie potrzeb i oczekiwań klienta, cenę, dostawę wyrobu itp. Przy opracowywaniu dokumentacji systemu powinny być określone metody gromadzenia danych o zadowoleniu klienta, obejmujące źródła informacji, częstość gromadzenia, przegląd i analiza danych itp. Przykładowo źródłami informacji mogą być: skargi klientów, bezpośrednie komunikowanie się z klientem, różnego rodzaju ankiety i kwestionariusze, grupy problemowe, raporty organizacji konsumenckich, raporty w środkach masowego przekazu Kolejnym narzędziem doskonalenia systemu są audity wewnętrzne. Celem auditów jest obiektywna ocena funkcjonowania systemu oraz ocena skuteczności i efektywności organizacji. W czasie przeprowadzania auditów należ brać pod uwagę między innymi: skuteczność i efektywność wdrożenia poszczególnych procesów, możliwości ciągłego doskonalenia, wykorzystywanie metod statystycznych, analiza kosztów jakości, wykorzystanie zasobów, wyniki dotyczące parametrów procesu i wyrobu, dokładność wykonania pomiarów, powiązania z zainteresowanymi stronami. Audity są przeprowadzane według ustalonego planu. Odpowiedzialność i wymagania dotyczące planowania i przeprowadzania auditów powinny zostać określone w udokumentowanej procedurze. Tak naprawdę skuteczność systemu zarządzania można ocenić po tym jak przekłada on się efekty finansowe organizacji. Jak dane z monitorowania i zarządzania procesami przekształcane są na informacje dotyczące finansów organizacji, np. w zakresie analizy kosztów zapobiegania i oceny, analizy kosztów niezgodności, analizy kosztów uszkodzeń wewnętrznych i zewnętrznych, analizy kosztów cyklu życia wyrobu. 48

49 Istotnym również narzędziem doskonalenia systemu jest samoocena. Pomaga ona w ocenie funkcjonowania skuteczności i efektywności organizacji oraz dojrzałości systemu zarządzania jakością. Zakres samooceny powinien wynikać z celów i priorytetów organizacji. Samoocena jest zwykle dokonywana przez kierownictwo organizacji. Podstawowym celem samooceny jest dostarczenie organizacji wytycznych opartych na faktach, dotyczących kierunku inwestowania zasobów dla doskonalenia organizacji. Najbardziej powszechnie stosowanym modelem samooceny jest model zastosowany w Europejskiej i Polskiej Nagrodzie Jakości. Samoocena posiada szereg istotnych cech, do których można zaliczyć: możliwość stosowania w odniesieniu do całego systemu zarządzania jakością, części systemu lub do dowolnego procesu, możliwość stosowania w całej organizacji lub jej części, możliwość zrealizowania w krótkim okresie czasu i przy użyciu zasobów wewnętrznych, dostarczanie danych wejściowych do samooceny już nie systemu zarządzania jakością ale wszechstronnego systemu zarządzania organizacją, ułatwianie dojrzewania systemu zarządzania jakością do osiągnięć w klasie światowej. Kolejnym chyba najważniejszym narzędziem doskonalenia systemu jest monitorowanie i pomiar procesu. Zgodnie z normą ISO 9001 organizacja powinna stosować odpowiednie metody monitorowania oraz metody pomiarów procesów systemu zarządzania jakością. Metody te powinny wykazać zdolność procesów do osiągania zaplanowanych wyników. Jak już wspomniano, oprócz klienta, system zarządzania jakością powinien przynieść korzyść innym zainteresowanym. Stąd jako kolejne narzędzie doskonalenia systemu należy przyjąć pomiar i monitorowanie zadowolenia stron zainteresowanych. Dotyczy to pracowników, właścicieli i inwestorów, dostawców i partnerów oraz społeczeństwa. W odniesieniu do własnych pracowników organizacja powinna: przeprowadzać różne rodzaje ankietowania dotyczące stopnia spełniania ich potrzeb i oczekiwań, oceniać indywidualne i zbiorowe osiągnięcia oraz udział tych osiągnięć w wynikach całej organizacji W odniesieniu do właścicieli i inwestorów organizacja powinna: oceniać swoją zdolność do osiągania określonych celów, oceniać swoje wyniki finansowe, szacować wpływ czynników zewnętrznych na swoje wyniki, identyfikować wniesioną wartość przez podjęte działania. W odniesieniu do dostawców i partnerów organizacja powinna: przeprowadzać ankietowanie dostawców i partnerów dotyczące ich zadowolenia związanego z procesem zakupów w organizacji, monitorowała i dostarczała informacje zwrotne dotyczące funkcjonowania dostawców i partnerów i ich zgodności z polityką zakupu, oceniać udział dostawców i partnerów oraz korzyści wynikające z wzajemnych powiązań. W odniesieniu do społeczeństwa organizacja powinna: określić i śledzić odpowiednie dane związane z celami organizacji, pod kątem osiągania zadowalających wzajemnych oddziaływań ze społeczeństwem, okresowo oceniać skuteczność i efektywność swoich działań oraz postrzeganie jej funkcjonowania przez odpowiednie grupy społeczeństwa. Aby doskonalić system zarządzania jakością co jest podstawowym zadaniem organizacji po uzyskaniu certyfikatu niezbędnym jest permanentne prowadzenie analizy 49

50 danych, pochodzących z różnych źródeł w celu oceny funkcjonowania w odniesieniu do planów, celów i innych zdefiniowanych zadań, oraz aby organizacja identyfikowała obszary do doskonalenia, w tym możliwe korzyści dla zainteresowanych stron. Aby wszelkie decyzje były podejmowane na podstawie faktów, niezbędne jest stosowanie wiarygodnych metod analizy danych, odpowiednich narzędzi, w tym zwłaszcza metod statystycznych oraz podejmowanie decyzji i działań na podstawie wyników logicznej analizy z wyważeniem doświadczeń i intuicji. Analiza danych może być pomocna w określeniu źródeł i przyczyn istniejących lub potencjalnych problemów oraz umożliwić podjęcie racjonalnych decyzji dotyczących działań korygujących i zapobiegawczych. Wyniki analizy mogą być wykorzystane do bardzo różnych celów, takich jak np. określenie trendów rozwoju, ocena skuteczności i efektywności procesów organizacji, określenia kosztów jakości, wyników finansowych i wyników rynkowych, benchmarkingu, konkurencyjności. Reasumując, odpowiedź na postawione w tym rozdziale pytanie co dalej po uzyskaniu certyfikatu brzmi ciągłe doskonalenie organizacji. Kierownictwo organizacji powinno zapewnić przyszłość organizacji i zadowolenie stron zainteresowanych, tworząc kulturę postępowania angażującą ludzi aktywnie poszukujących możliwości doskonalenia funkcjonowania procesów, działań i wyrobów (usług). Aby zaangażować ludzi kierownictwo powinno tworzyć atmosferę, w której ludzie przejmowali by odpowiedzialność za identyfikowanie wszelkich możliwości do doskonalenia funkcjonowania organizacji na wszystkich jej poziomach. Można to osiągnąć między innymi przez: ustalanie celów dla pracowników, przedsięwzięć i organizacji, benchmarking funkcjonowania konkurencji i najlepszych zasad postępowania, uznawanie i nagradzanie osiągnięć związanych z doskonaleniem 50

51 Załącznik nr 1. Terminologia audit jakości - usystematyzowany, niezależny i udokumentowany proces uzyskania dowodu z auditu i obiektywnej oceny w celu określenia w jakim stopniu spełniono uzgodnione kryteria. Dowód z auditu to zapisy stwierdzenia faktu lub inne informacje istotne dla uzgodnionych kryteriów, które mogą być wszechstronnie sprawdzone. Może on być ilościowy lub jakościowy. Rozróżniamy 3 rodzaje auditów jakości. Mogą to być audity wewnętrzne, które przeprowadza się we własnej firmie. Mają one na celu sprawdzenie jak działa system (nie chodzi o karanie kogokolwiek, tylko o poprawę ewentualnych niedociągnięć). Drugi rodzaj auditów mamy, gdy nasz klient przyjeżdża do nas lub my jedziemy do naszego dostawcy. Trzeci rodzaj, to audity ceryfikacyjne - jednostka certyfikująca, na naszą prośbę, przyjeżdża i sprawdza, czy system działa u nas poprawnie i czy można wydać certyfikat świadczący o zgodności z wymaganiami normy IS jakość - stopień w jakim zestaw inherentnych naturalnych właściwości spełnia wymagania księga jakości - dokument, w którym określono system zarządzania jakością organizacji. Jest to jeden z najważniejszych dokumentów systemu jakości według ISO 9001:2008. niezgodność - niespełnienie ustalonych wymagań. Niezgodność odnosi się do niespełnienia wymagań systemu jakości. Niezgodnościami nazywa się również wyroby będące brakami. Słowa niezgodność używa się również przy auditach (niezgodność w audicie wymaga zastosowania działań korygujących - likwidujących przyczyny niezgodności). plan jakości - dokument specyfikujący, które procedury i związane z nimi zasoby należy zastosować, kto i kiedy ma je realizować w odniesieniu do określonego przedsięwzięcia, wyrobu, procesu lub umowy. Wbrew temu co twierdzą niektóre jednostki certyfikujące tworzenie planów jakości nie musi być jakąś wyodrębnioną formą biurokracji. Na dobrą sprawę wiele dokumentów istniejących w firmie można nazwać swoistymi planami jakości. polityka jakości - ogół zamierzeń i ukierunkowanie organizacji dotyczące jakości formalnie wyrażone przez najwyższe kierownictwo. Generalnie sceptycy nazywają ją stekiem bzdur lub pobożnych obietnic, ale nie polecam aż takiego poziomu sceptycyzmu. Tak naprawdę, polityka jakości powinna wypływać z celu przedsiębiorstwa i jego strategii. Tylko wtedy ma sens. procedura - określony sposób przeprowadzenia działania lub procesu. Ich nadmiar jest jednym z głównych problemów działających systemów jakości. Procedura (tam gdzie tego wymaga norma) musi być pisemna. W razie potrzeby procedury uzupełnia się instrukcjami. proces - zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziaływujących działań, które przekształcają wejścia w wyjścia. Wejścia procesu są zazwyczaj wyjściami innych procesów. Procesy w organizacji są zazwyczaj zaplanowane i wykonywane w warunkach nadzorowanych. Proces, w którym zgodność otrzymanego wyrobu nie może być w sposób łatwy lub ekonomiczny sprawdzona, często określany jest jako proces specjalny. Np. produkcja granatów jest procesem specjalnym - nie można sprawdzić każdego granatu przed wysłaniem go na front. 51

52 przegląd systemu dokonywany przez kierownictwo - przeprowadzona przez najwyższe kierownictwo, formalna ocena stanu systemu jakości i jego adekwatności w stosunku do polityki jakości i nowych celów, wynikających ze zmieniających się okoliczności. Przeglądem jakości jest np. przejście się dyrektora przez wydziały celem sprawdzenia, jak stosowane są procedury. Niech nikt nie wpada na genialny pomysł robienia w tym miejscu procedury! I jeszcze jedno - nie ma nigdzie w normie napisane, że ma się to odbywać raz w roku czy dwa razy, jak to podają niektóre (nie podam tytułów) podręczniki i przewodniki. system zarządzania jakością - zestaw wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących elementów służących ustanawianiu polityki i celów oraz osiąganiu tych celów, wykorzystywany dla kierowania organizacją i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości. Taka definicja jest zdaniem wielu autorów nie do przyjęcia, bowiem nie jest zgodna zarówno z definicją systemu w ujęciu szerokim, jak i z definicją zarządzania. Właściwa definicja mogłaby brzmieć następująco: System zarządzania jakością to podsystem systemu zarządzania organizacją, do którego głównych zadań należy identyfikacja przyczyn niezgodności w procesach (w tym niezgodności jakościowych) oraz zapobieganie zakłóceniom i błędom w funkcjonowaniu poszczególnych dziedzin działalności. wada - niespełnienie wymagań związanych z zamierzonym użytkowaniem. Wada od niezgodności różni się tym (nigdzie nie napisane, ale tak się przyjęło w UE), że za wadę można mieć proces karny, a za niezgodność - cywilny. Wada odnosi się to wyrobu, więc pojęcie jest węższe od niezgodności. właściwość - cecha wyróżniająca. Istnieją różne klasy właściwości: fizyczne, dotyczące zmysłów, behawioralne, czasowe, ergonomiczne, funkcjonalne. wymaganie - potrzeba lub oczekiwanie, które zostało ustalone, przyjęte zwyczajowo lub jest obowiązkowe wyrób - wynik procesu. Może to być usługa, wytwór intelektualny, przedmiot materialny, materiały przetworzone. zadowolenie klienta - percepcja klienta dotycząca stopnia w jakim jego wymagania zostały spełnione. Skargi zgłaszane przez klientów są oznaką niezadowolenia, jednakże ich brak nie oznacza wcale, że jest dobrze. Nawet, gdy wymagania zostały uzgodnione z klientem, niekoniecznie będzie on w wysokim stopniu zadowolony. zapewnienie jakości - element systemu zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania jakościowe będą spełnione 52

53 Załącznik nr 2. Przykłady polityk jakości Polityka Jakości Schneider Electric Schneider Electric wprowadza nową Politykę Jakości opartą na idei Jakości Dynamicznej. Celem Jakości Dynamicznej Schneider Electric jest zapewnienie pełnego Zadowolenia wszystkich naszych Klientów, naszych akcjonariuszy i naszego personelu, poprzez: ciągłe doskonalenie naszych produktów i usług, zaangażowanie i stały rozwój personelu, dążenie do osiągania wysokich wyników przy jednoczesnym respektowaniu środowiska Jakość Dynamiczna to siedem zasadniczych wartości: nieustanne wsłuchiwanie się w potrzeby naszych Klientów i ciągła poprawa ich Zadowolenia, zaangażowanie Dyrekcji Generalnej, kadry zarządzającej i całego personelu, jasność komunikowania, systematyczny pomiar wyników i informowanie współpracowników, nadzorowanie i ulepszanie procesów, produktów i usług, wyróżnianie skutecznych działań, dzielenie się naszą Polityką Jakości z partnerami (klientami, dostawcami...). Jakość Dynamiczna jest zaplanowana Plany jakości są rozwijane zależnie od rocznej oceny Jakości i wyników regularnych pomiarów. Jakość Dynamiczna jest zapobiegawcza Jakość rozpoczyna się zaplanowaniem rozwoju produktów. Potencjalne problemy wykrywane są zanim wystapią w rzeczywistości a efektywne rozwiązania wdrażane są w celu zapewnienia stałego Zadowolenia naszych Klientów. Jakość Dynamiczna polega na szybkim reagowaniu Problemy wpływające na poziom Zadowolenia naszych Klientów są rozwiązywane szybko i skutecznie. Najważniejszym wyznacznikiem Jakości jest Zadowolenie Naszych Klientów. Henri Lachmann Dyrektor Generalny Czerwiec

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych.

Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. Norma PN-EN ISO 9001:2009 System Zarządzania Jakością w usługach medycznych Korzyści wynikające z wdrożenia systemu zarządzania jakością w usługach medycznych. www.isomed.pl Grzegorz Dobrakowski Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008

Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 1 2 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 Etapy wdraŝania Systemu Zarządzania Jakością zgodnego z ISO 9001:2008 3 Agenda 4 Jaki powinien być System Zarządzania wg norm serii

Bardziej szczegółowo

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku

Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku ZARZĄDZENIE Nr 84/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 9 listopada 2011 roku zmieniające zasady organizacji studiów podyplomowych Zarządzanie jakością Na podstawie 7 Regulaminu

Bardziej szczegółowo

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami

KLIENCI KIENCI. Wprowadzenie normy ZADOWOLE NIE WYRÓB. Pomiary analiza i doskonalenie. Odpowiedzialnoś ć kierownictwa. Zarządzanie zasobami SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ISO Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować, tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to co ma związek z pewnymi cechami - wyrobu lub usługi - mającymi wpływ na

Bardziej szczegółowo

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez

Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez KONCEPCJA SYSTEMU JAKOŚCI zgodnie z wymaganiami norm ISO serii 9000 dr Lesław Lisak Co to jest norma? Norma to dokument przyjęty na zasadzie konsensu i zatwierdzony do powszechnego stosowania przez upoważnioną

Bardziej szczegółowo

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r.

UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. UCHWAŁA Nr 12/2011 Rady Wydziału Społeczno-Technicznego Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 18 października 2011 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia planów studiów podyplomowych

Bardziej szczegółowo

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek

Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001. Mariola Witek Powody wdraŝania i korzyści z funkcjonowania Systemu Zarządzania Jakością wg ISO 9001 Mariola Witek Przedmiot wykładu 1.Rozwój systemów zarządzania jakością (SZJ) 2.Potrzeba posiadania formalnych SZJ 3.Korzyści

Bardziej szczegółowo

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe

Ekonomika Transportu. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe. Przedsiębiorstwo transportowe Ekonomika Transportu każda zorganizowana postać podażowej strony rynku usług przemieszczania, mająca swoją nazwę i oferującą specyficzny produkt - usługę transportową Cechy: odrębność ekonomiczna odrębność

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania jakością

Systemy zarządzania jakością Systemy zarządzania jakością cechy, funkcje, etapy wdrażania systemu Prezentacja na spotkanie 3 System zarządzania jakością - czym jest a czym nie jest? System zarządzania jakością jest: zbiorem reguł,

Bardziej szczegółowo

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com.

Normy ISO serii 9000. www.greber.com.pl. Normy ISO serii 9000. Tomasz Greber (www.greber.com.pl) dr inż. Tomasz Greber. www.greber.com. Normy ISO serii 9000 dr inż. Tomasz Greber www.greber.com.pl www.greber.com.pl 1 Droga do jakości ISO 9001 Organizacja tradycyjna TQM/PNJ KAIZEN Organizacja jakościowa SIX SIGMA Ewolucja systemów jakości

Bardziej szczegółowo

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka

Zmiany w standardzie ISO dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka Zmiany w standardzie ISO 9001 dr inż. Ilona Błaszczyk Politechnika Łódzka 1 W prezentacji przedstawiono zmiany w normie ISO 9001 w oparciu o projekt komitetu. 2 3 4 5 6 Zmiany w zakresie terminów używanych

Bardziej szczegółowo

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH

MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH MARKETING USŁUG ZDROWOTNYCH Beata Nowotarska-Romaniak wydanie 3. zmienione Warszawa 2013 SPIS TREŚCI Wstęp... 7 Rozdział 1. Istota marketingu usług zdrowotnych... 11 1.1. System marketingu usług... 11

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Janusz Bronisław Berdowski EUROPEJSKA UCZELNIA INFORMATYCZNO-EKONOMICZNA W WARSZAWIE ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Od jakości nie ma odwrotu, gdyż na rynku globalnym nie walczy się tylko ceną

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby

Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby Jakub Wierciak Zagadnienia jakości i niezawodności w projektowaniu Zarządzanie jakością wg norm serii ISO 9000:2000 cz.1 system, kierownictwo i zasoby System zarządzania jakością (ISO 9000:2000) System

Bardziej szczegółowo

poprawy konkurencyjności

poprawy konkurencyjności Wdrażanie anie i doskonalenie systemów w zarządzania szansą poprawy konkurencyjności ci organizacji Andrzej Borcz "Przy istniejącej konkurencji firmy, które nie potrafią tworzyć i wcielać w życie doskonałej

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2015-04-27 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

Zmiany wymagań normy ISO 14001

Zmiany wymagań normy ISO 14001 Zmiany wymagań normy ISO 14001 Międzynarodowa Organizacja Normalizacyjna (ISO) opublikowała 15 listopada br. zweryfikowane i poprawione wersje norm ISO 14001 i ISO 14004. Od tego dnia są one wersjami obowiązującymi.

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29

DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 DCT/ISO/SC/1.01 Księga Jakości DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2014-04-29 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe 4. Zakres Systemu Zarządzania Jakością

Bardziej szczegółowo

Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą. dr Adam Jabłoński

Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą. dr Adam Jabłoński 2012 Normy środowiskowe w zarządzaniu firmą dr Adam Jabłoński GENEZA POWSTANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO Konferencja w Rio de Janeiro 1992 r. 27 Zasad Zrównoważonego Rozwoju Karta Biznesu Zrównoważonego

Bardziej szczegółowo

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY?

ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? ISO 9001:2015 ORAZ ISO 14001:2015 REWIZJA NORM CZY JESTEŚ PRZYGOTOWANY? JAKI JEST CEL REWIZJI 2015? W czasach nieustannych wyzwań natury gospodarczej, technologicznej i środowiskowej, firmy muszą stale

Bardziej szczegółowo

PLAN DZIAŁANIA KT 270. ds. Zarządzania Środowiskowego

PLAN DZIAŁANIA KT 270. ds. Zarządzania Środowiskowego Strona 2 PLAN DZIAŁANIA KT 270 ds. Zarządzania Środowiskowego STRESZCZENIE Komitet Techniczny ds. Zarządzania Środowiskowego został powołany 27.02.1997 r. w ramach Polskiego Komitetu Normalizacyjnego.

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie

efektywności Twojej firmy i pozwoli na osiągnięcie Chcesz ukierunkować i nadać tempo rozwojowi Twoich pracowników? OCENA PRACOWNICZA 360 STOPNI. METODA SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO. + czym jest ocena 360 stopni? + co jest przedmiotem pomiaru? + kto dokonuje oceny?

Bardziej szczegółowo

Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001

Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001 TÜV Rheinland Polska Co się zmieni w nowej wersji normy ISO 9001 Podsumowanie zmian www.tuv.pl Aktualizacja normy ISO 9001:2015 Publikacja nowej wersji normy ISO 9001:2015 jest oczekiwana we wrześniu 2015

Bardziej szczegółowo

Rola kontroli w funkcjonowaniu samorządu terytorialnego. Wpisany przez Elżbieta Garczarek

Rola kontroli w funkcjonowaniu samorządu terytorialnego. Wpisany przez Elżbieta Garczarek Kontroler powinien być profesjonalistą, w urzędach oczekuje się, że będzie to ekspert w każdej dziedzinie działania administracji, umiejący odpowiedzieć na najtrudniejsze pytania. W dzisiejszej rzeczywistości

Bardziej szczegółowo

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 4. PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1.Ogólna charakterystyka koncepcji zarządzania jakością i kierunki ich zmian w czasie: W historycznym podejściu do zarządzania jako- ścią można wyróżnić

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08

DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 DCT/ISO/SC/1.02 Podręcznika Zintegrowanego Systemu Zarządzania w DCT Gdańsk S.A. Informacja dla Klientów 2016-04-08 2 ELEMENTY KSIĘGI JAKOŚCI 1. Terminologia 2. Informacja o Firmie 3. Podejście procesowe

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz

Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne. Maciej Bieńkiewicz 2012 Społeczna odpowiedzialność biznesu podejście strategiczne i operacyjne Maciej Bieńkiewicz Społeczna Odpowiedzialność Biznesu - istota koncepcji - Nowa definicja CSR: CSR - Odpowiedzialność przedsiębiorstw

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE

SZKOLENIE BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W PRZEDSIĘBIORSTWIE SZKOLENIE ROZWIĄZANIA W ZAKRESIE ROZWOJU KAPITAŁU LUDZKIEGO PRZEDSIĘBIORSTW BADANIE SATYSFAKCJI KLIENTA I ZARZĄDZANIE SATYSFAKCJĄ KLIENTA W WPROWADZENIE W dobie silnej konkurencji oraz wzrastającej świadomości

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO

SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO Auditor wewnętrzny Systemu Zarządzania Środowiskowego 26 27.11.2012 Szczecin SYSTEMY ZARZĄDZANIA ŚRODOWISKOWEGO 1 Co to jest System Zarządzania Środowiskowego (SZŚ)? 2 Zarządzanie: - sposób realizacji

Bardziej szczegółowo

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG

SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG Wykład 10. SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WEDŁUG NORM ISO 9000 1 1. Rodzina norm ISO 9000: Normy ISO 9000 są od 1987r., a trzecia rodzina norm ISO 9000 z 2000 r. (doskonalona w kolejnych latach) składa się

Bardziej szczegółowo

EUROPEJSKI.* * NARODOWA STRATEGIA SPÓJNOŚCI FUNDUSZ SPOŁECZNY * **

EUROPEJSKI.* * NARODOWA STRATEGIA SPÓJNOŚCI FUNDUSZ SPOŁECZNY * ** 1 * 1 UNZA EUROPEJSKA KAPITAŁ LUDZKI.* * FUNDUSZ SPOŁECZNY * ** administracji samorządowej", Poddziałanie 5.2.1 Modernizacja zarządzania w administracji samorządowej" W PIHZ l.dane Klienta: RAPORT Z AUDITU

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy

Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy Ewa Górska Zarządzanie bezpieczeństwem i higieną pracy EWOLUCJA POGLĄDÓW NA ZAGADNIENIA BEZPIECZEŃSTWA PRACY Hand from root of finger to fingertip Hand frim wist to fingertip Arm from elbow to fingertip

Bardziej szczegółowo

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI

6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI 6 kroków do skutecznego planowania na postawie wskaźników KPI Urzeczywistnianie celów biznesowych w praktyce Planowanie i optymalizacja łańcucha dostaw Odkryj brakujące połączenie pomiędzy celami biznesowymi

Bardziej szczegółowo

Darmowy fragment www.bezkartek.pl

Darmowy fragment www.bezkartek.pl Wszelkie prawa zastrzeżone. Rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci bez zgody wydawcy zabronione. Autor oraz wydawca dołożyli wszelkich starań aby zawarte

Bardziej szczegółowo

FUNKCJA I ROLA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W ORGANIZACJACH

FUNKCJA I ROLA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W ORGANIZACJACH УДК 316 0 FUNKCJA I ROLA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ W ORGANIZACJACH JÓZEF OBER Niniejszy artykuł ma za zadanie przybliżyć czytelnikowi zagadnienia związane z zarządzeniem jakością oraz ukazać jakie

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji. Katowice 25 czerwiec 2013

Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji. Katowice 25 czerwiec 2013 Jak skutecznie wdrożyć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji Katowice 25 czerwiec 2013 Agenda Na czym oprzeć System Zarządzania Bezpieczeństwem Informacji (SZBI) Jak przeprowadzić projekt wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących

Procedura auditów wewnętrznych i działań korygujących 1/14 TYTUŁ PROCEURY Opracował: Zatwierdził: Pełnomocnik ds. SZJ Mariusz Oliwa 18 marca 2010r.... podpis Starosta Bolesławiecki Cezary Przybylski... podpis PROCEURA OBOWIĄZUJE O NIA: 25 czerwca 2010r. 18

Bardziej szczegółowo

NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością

NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością Załącznik nr 1 do zarządzenia Burmistrza Miasta Środa Wielkopolska Nr 19/2010 z dnia 22 lutego 2010 r. NS-01 Procedura auditów wewnętrznych systemu zarządzania jakością 1. Cel procedury Celem procedury

Bardziej szczegółowo

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO

Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UKatalog Szkoleń: Budowanie skutecznych systemów zarządzania opartych na normach ISO UBlok I Podejście procesowe: Zarządzanie procesowe (2 dni) Definicje procesu, zarządzanie procesami, podział i identyfikowanie

Bardziej szczegółowo

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU

SEGMENTACJA RYNKU A TYPY MARKETINGU SEGMENTACJA SEGMENTACJA...... to proces podziału rynku na podstawie określonych kryteriów na względnie homogeniczne rynki cząstkowe (względnie jednorodne grupy konsumentów) nazywane SEGMENTAMI, które wyznaczają

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Audit wewnętrzny

PROCEDURA. Audit wewnętrzny I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, że: 1) SZJ jest skutecznie nadzorowany oraz weryfikowany; 2) proces auditu wewnętrznego jest zaplanowany i wykonywany zgodnie z przyjętymi

Bardziej szczegółowo

Procedura Audity wewnętrzne Starostwa Powiatowego w Lublinie

Procedura Audity wewnętrzne Starostwa Powiatowego w Lublinie Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Starosty Lubelskiego Nr 123/2014 z dnia 18 grudnia 2014 r. Zintegrowane działania na rzecz poprawy jakości zarządzania w Starostwie Procedura Audity wewnętrzne Starostwa Powiatowego

Bardziej szczegółowo

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1

HACCP- zapewnienie bezpieczeństwa zdrowotnego żywności Strona 1 CO TO JEST HACCP? HACCP ANALIZA ZAGROŻEŃ I KRYTYCZNE PUNKTY KONTROLI HAZARD ryzyko, niebezpieczeństwo, potencjalne zagrożenie przez wyroby dla zdrowia konsumenta ANALYSIS ocena, analiza, kontrola zagrożenia

Bardziej szczegółowo

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15

Spis treści. Przedmowa... 11. Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 Przedmowa... 11 Rozdział I. Systemowe zarządzanie jakością... 15 1. Charakterystyka zarządzania jakością... 15 1.1. Zarządzanie a kierowanie... 15 1.2. Cel i obiekt zarządzania... 16 1.3. Definiowanie

Bardziej szczegółowo

Jakość przed jakością

Jakość przed jakością Jakość przed jakością Oprogramowanie naprawdę przydatne (2) Robert Ganowski II Krajowa Konferencja Jakości Systemów Informatycznych, Warszawa, 21-22 czerwca 2005 r. 1 Teoria prawdy*

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Raport oceny kompetencji

Raport oceny kompetencji Symulacje oceniające kompetencje Raport oceny kompetencji Rut Paweł 08-01-2015 Kompetencje sprzedażowe dla efactor Sp. z o.o. Dane osobowe Rut Paweł CEO pawel.rut@efactor.pl more-than-manager.com 2 z 13

Bardziej szczegółowo

PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY

PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY PROJEKT NOWA JAKOŚĆ PRACY Folder informacyjny projektu Nowa jakość pracy realizowanego przez Centrum Rozwoju Społeczno-Ekonomicznego w ramach Poddziałania 8.1.1 Wspieranie rozwoju kwalifikacji zawodowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie

Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie Audyt funkcjonalnego systemu monitorowania energii w Homanit Polska w Karlinie System zarządzania energią to uniwersalne narzędzie dające możliwość generowania oszczędności energii, podnoszenia jej efektywności

Bardziej szczegółowo

PLAN DZIAŁANIA KT 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej

PLAN DZIAŁANIA KT 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej Strona 1 PLAN DZIAŁANIA KT 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej STRESZCZENIE Komitet Techniczny nr 204 ds. Rysunku Technicznego i Dokumentacji Technicznej, działający w ramach Polskiego

Bardziej szczegółowo

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Matryca efektów kształcenia dla programu studiów podyplomowych ZARZĄDZANIE I SYSTEMY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Podstawy firmą Marketingowe aspekty jakością Podstawy prawa gospodarczego w SZJ Zarządzanie Jakością (TQM) Zarządzanie logistyczne w SZJ Wymagania norm ISO serii 9000 Dokumentacja w SZJ Metody i Techniki

Bardziej szczegółowo

Czas na jakość szkoleń

Czas na jakość szkoleń Gdzie leży odpowiedzialność za V Konferencja Małopolska otwarta na wiedzę Czas na jakość szkoleń zapewnienie jakości kształcenia? 21 maja 2012 Kraków Kinga Padzik www.swps.pl ESSEY Doradztwo Personalne

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Logistyka Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 3 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Omówione zagadnienia Międzyorganizacyjne relacje logistyczne

Bardziej szczegółowo

Certyfikowany system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wartość dodana czy zbędny koszt?

Certyfikowany system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wartość dodana czy zbędny koszt? Anna Krawczyk Katedra Zarządzania Jakością Wydział Zarządzania UŁ Certyfikowany system zarządzania bezpieczeństwem i higieną pracy. Wartość dodana czy zbędny koszt? ? Korzyści > = < Nakłady Plan prezentacji

Bardziej szczegółowo

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4

Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Artykuł został opublikowany w książce Wybrane aspekty zarządzania jakością II Pod redakcją Marka Salerno-Kochana Kraków 2010 ISBN: 978-83-7464-305-4 Wydawca: Wydawnictwo AGH Wstęp Urzędy są organizacjami

Bardziej szczegółowo

Dopasowanie IT/biznes

Dopasowanie IT/biznes Dopasowanie IT/biznes Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes HARVARD BUSINESS REVIEW, 2008-11-01 Dlaczego trzeba mówić o dopasowaniu IT-biznes http://ceo.cxo.pl/artykuly/51237_2/zarzadzanie.it.a.wzrost.wartosci.html

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Zarządzanie łańcuchem dostaw Społeczna Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania kierunek: Zarządzanie i Marketing Zarządzanie łańcuchem dostaw Wykład 1 Opracowanie: dr Joanna Krygier 1 Zagadnienia Wprowadzenie do tematyki zarządzania

Bardziej szczegółowo

HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r.

HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r. HARMONOGRAM SZKOLEŃ KIG BLCA II PÓŁROCZE 2011 r. Termin Temat Zakres merytoryczny Prowadzący Szkolenie obejmuje zagadnienia związane z przygotowaniem się i przeprowadzeniem auditu wewnętrznego systemu

Bardziej szczegółowo

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001

ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001 ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA W TRAKCJA PRKiI S.A. Warszawa, maj 2015 SYSTEM ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Od 1999 roku Trakcja PRKiI S.A. mając na uwadze satysfakcję Klienta i

Bardziej szczegółowo

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10

wsparcia w zakresie kryteriów wyboru firmy szkoleniowej lub weryfikacji jej działań. Członkowie Polskiej Izby Firm Szkoleniowych Strona 1 z 10 Misją Polskiej Izby Firm Szkoleniowych jest działanie na rzecz ciągłego rozwoju kompetencji i kształcenia przez cale życie poprzez rozwój rynku szkoleniowego, na którym obowiązują zasady uczciwej konkurencji.

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001. Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością. Jak podchodzić do zmian?

ISO Revisions. ISO Revisions ISO 9001. Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością. Jak podchodzić do zmian? ISO 9001 Znaczenie ryzyka w zarządzaniu jakością Jak podchodzić do zmian? Tło historyczne i przegląd aktualizacji wprowadzonych do ISO 9001:2015 Międzynarodowy Standard ISO 9001 podlega przeglądowi w regularnych

Bardziej szczegółowo

Kliknij, aby edytować styl

Kliknij, aby edytować styl Biuro Usług Doskonalenia Zarządzania i Organizacji SYSTEM Sp.j. Kliknij, aby edytować styl ul. Faradaya 53 lok. 44 42-200 Częstochowa, tel.: 34-321 43 80 e-mail: sekretariat@biuro-system.com www.biuro-system.com

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego- SERIQUAL, CIT, CSI.

Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego- SERIQUAL, CIT, CSI. Anna Jurek 133846 Izabela Sokołowska 133991 Gr. Pon. P godz. 15.15 Procesowe Zarządzanie Przedsiębiorstwem- seminarium. Pomiar i doskonalenie jakości procesów usługowych, metody oceny procesu usługowego-

Bardziej szczegółowo

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Standardowe etapy wdrażania systemu zarzadzania jakością ETAP I: Audit wstępny zapoznanie się z organizacją ETAP II: Szkolenie dla Kierownictwa i grupy wdrożeniowej

Bardziej szczegółowo

Studenckie Koło Zarządzania Jakością i Wiedzą Pl. Marii Curie Skłodowskiej 5/10 20-031 Lublin e-mail: jakosc@orion.umcs.lublin.pl

Studenckie Koło Zarządzania Jakością i Wiedzą Pl. Marii Curie Skłodowskiej 5/10 20-031 Lublin e-mail: jakosc@orion.umcs.lublin.pl ZAPRASZAMY NA SZKOLENIE AUDITOR WEWNĘTRZNY SYSTEMU ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ WG ISO 9001:2008 OFERTA SZKOLENIA ORGANIZATORZY Firma INCERT oraz Studenckie Koło Zarządzania Jakością i Wiedzą UMCS ogłaszają nabór

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa

ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA DOKUMENT NADZOROWANY W WERSJI ELEKTRONICZNEJ Wydanie 07 Urząd Miasta Płocka. Księga środowiskowa Strona 1 1. Księga Środowiskowa Księga Środowiskowa to podstawowy dokument opisujący strukturę i funkcjonowanie wdrożonego w Urzędzie Systemu Zarządzania Środowiskowego zgodnego z wymaganiami normy PN-EN

Bardziej szczegółowo

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności

Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Ćwiczenie 1. System jakości w laboratorium oceny żywności Powszechnie przyjmuje się, że każde laboratorium, które chce reprezentować wiarygodne dane musi wdrożyć odpowiednie procedury zapewnienia jakości.

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!"

Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu Fabryka Innowacji! Już dziś masz szansę stać się uczestnikiem projektu "Fabryka Innowacji!" Jeśli Twoja firma należy do sektora przemysłu: CHEMICZNEGO FARMACEUTYCNZEGO MOTORYZACYJNEGO ELEKTRYCZNEGO ELEKTRONICZNEGO WYDOBYWCZEGO

Bardziej szczegółowo

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ

ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ ETAPY WDRAŻANIA SYSTEMÓW ZARZĄDZANIA ENERGIĄ Standardowe etapy wdrażania systemu zarzadzania energią ETAP I: Przeprowadzenie przeglądu wstępnego zarządzania energią ETAP II: Opracowanie zakresu działań

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ 1. Podstawy zarządzania jakością, w tym definicje: Jakość stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania Proces - często przedstawia się jako łańcuch/ciąg zdarzeń

Bardziej szczegółowo

Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa. System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI

Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa. System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego. Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI Transport odpadów a standardy bezpieczeństwa System Zarządzania Bezpieczeństwem Ruchu drogowego Joanna Bańkowska Dyrektor Zarządzający BSI NOWOCZESNY SYSTEM GOSPODARKI ODPADAMI PROBLEM CZY BIZNES? 13.11.2013

Bardziej szczegółowo

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben

Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie. Grupa Raben Jak żyć wartościami w rozwijającej się organizacjiwdrożenie wartości w Grupie Raben Alina Dembińska Grupa Raben Krzysztof Pimpicki 4 Results Czym zajmuje się Grupa Raben? Grupa Raben Doświadczenie - 75

Bardziej szczegółowo

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej.

Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Poznaj nasze podejście do rozwoju członków korpusu służby cywilnej. Skorzystaj z dobrych praktyk i przekonaj się, jak niewielkie usprawnienia mogą przynieść znaczące efekty. Od ponad pięciu lat wdrażam

Bardziej szczegółowo

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie

Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm. Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Systemy zarządzania wiedzą w strategiach firm Prof. dr hab. Irena Hejduk Szkoła Głowna Handlowa w Warszawie Wprowadzenie istota zarządzania wiedzą Wiedza i informacja, ich jakość i aktualność stają się

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak.

Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak. Zarządzanie jakością, środowiskiem oraz bezpieczeństwem w praktyce gospodarczej. Maciej Urbaniak. Książka stanowi szerokie kompendium wiedzy z zakresu systemów zarządzania. Stanowić ona może cenną pomoc

Bardziej szczegółowo

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE

EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE Efektywne zarządzanie sobą w czasie EFEKTYWNE ZARZĄDZANIE SOBĄ W CZASIE PROGRAM SZKOLENIA Gdynia, 2012 Efektywne zarządzanie sobą w czasie SZKOLENIA W PERFECT CONSULTING W programy szkoleniowe opracowywane

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN

ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN ŚCIEŻKA: Praktyk KAIZEN Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Koordynatorom i liderom Lean/KAIZEN odpowiedzialnym za obszary produkcyjne

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo