Podstawy Zarządzania

Transkrypt

1 Podstawy Zarządzania mgr Magdalena Marczewska TiMO (Zakład Teorii i Metod Organizacji) Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego mmarczewska@mail.wz.uw.edu.pl

2 MOTYWACJA

3 Jak skutecznie motywowad ludzi do pracy?

4 .? Nurt naukowego zarządzania (Taylor i Ford) Nurt Human Resources (Mayo) Marcin Darecki

5 Motywacja to stan gotowości człowieka do podjęcia jakiegoś działania. A. Koźmioski, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, 2006, s to skłonnośd do ponoszenia dużych wysiłków, aby osiągnąd jakiś cel organizacyjny, uwarunkowana stopniem, w jakim te wysiłki mogą ułatwid zaspokojenie jakiejś indywidualnej potrzeby. S. P. Robbins, D. A. DeCenzo, Podstawy Zarządzania, 2002, s. 429.

6 Źródła motywacji: Nieuświadomione impulsy Czynniki wewnętrzne Podniety Popędy Dysonans poznawczy

7 Motywacja Siła motywacji zależy od: - atrakcyjności celu dla jednostki - przekonania o możliwości osiągnięcia tego celu

8 3 podejścia do motywacji: 1. Behawioralne - zachowania ludzi jako reakcje na bodźce z otoczenia; bodźce dodatnie (nagrody); bodźce ujemne (kary) 2. Psychodynamiczne (humanistyczne) - zachowania ludzi jako reakcje na potrzeby wewnętrzne, emocje - Koncepcja potrzeb Abrahama Maslowa 3. Poznawcze - informacja jako czynnik motywacyjny; człowiek odbiera, poszukuje, selekcjonuje i przetwarza informacje A. Koźmioski, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, 2006, s

9 Nagrody i kary Jak zrobid aby były skuteczne? Powszechnie znany system nagród i kar. System nagród i kar akceptowany przez pracowników wszystkich szczebli organizacji. Nagrody odpowiednio atrakcyjne. Gradacja nagród i kar. Szybkie wzmacnianie pożądanych zachowao. Konsekwencja w stosowaniu wzmocnieo. Skutecznośd nagród i kar zależy od stosunków przełożonego i podwładnego. Zindywidualizowane nagrody i kary dostosowane do osobowości podwładnego. A. Koźmioski, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, 2006, s

10 Piramida potrzeb A. Maslowa Źródło: maslowa.html&docid=lpkrucp5l2gbwm&imgurl= 1.jpg&w=681&h=682&ei=ODPKUNvyDoj6sgaJkIDgBQ&zoom=1&iact=hc&vpx=4&vpy=113&dur=118&hovh=225&hovw=224&tx=99&ty=150&sig= &page=1&tbnh=143&tbnw=142&start=0&nds p=20&ved=1t:429,r:0,s:0,i:87

11 Informacja a motywacja Poziom informacji wpływa na zaangażowanie pracownika. Chętniej wykonujemy zadania wykonawcy niż podwykonawcy. Najważniejsze informacje: Co? Kto? Kiedy? Jak? Przy użyciu jakich środków? Informacje o korzyściach dla pracownika, gdy poprawnie wykona zadanie; co ja z tego będę miał? Informowanie uczestników organizacji o jej wynikach. Zarobki poszczególnych pracowników to nie informacja publiczna!!!

12 Wybrane teorie motywacji Wczesne teorie motywacji: Teoria Abrahama Maslowa (piramida potrzeb) Teoria X i Y Douglasa McGregora Teoria czynników motywacyjnych i hierarchicznych Fredericka Herzberga Współczesne teorie motywacji: Teoria trzech potrzeb Davida McClellanda

13 A. Maslow realizacja potrzeb 1&docid=- _nqpco5cnkofm&imgurl= 41&tbnw=225&start=0&ndsp=21&ved=1t:429,r:3,s:0,i:91&tx=130&ty=21

14 Teoria X i Y Douglasa McGregora Teorie na temat: jaki jest człowiek? Założenia kierownika mogą stać się samospełniającą się przepowiednią!!! Teoria X: człowiek jest leniwy, bez inicjatywy, niechętny to odpowiedzialności, zainteresowany głównie względami ekonomicznymi; praca zło konieczne, cel pracy utrzymanie rodziny i zapłacenie rachunków. Teoria Y: człowiek jest chętny do pracy, inteligentny, lubi odpowiedzialnośd, chętnie szuka nowych zadao, sens działania nie koniecznie ekonomiczny. A. Koźmioski, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, 2006, s

15 Teoria czynników motywacyjnych i hierarchicznych Fredericka Herzberga Dwie grupy czynników motywacji: Czynniki zewnętrzne (niezadowolenia/higieny) Czynniki wewnętrzne (zadowolenia/motywatory)

16 Teoria czynników motywacyjnych i hierarchicznych Fredericka Herzberga erzberga&docid=uug4smdkcqc1nm&imgurl= vh=200&hovw=251&tx=127&ty=85&sig= &page=1&tbnh=140&tbnw=176&start=0&ndsp=20&ved=1t:429,r:0,s:0,i:82

17 Teoria czynników motywacyjnych i hierarchicznych Fredericka Herzberga Czynniki Higieny nadzór polityka firmy stosunki z szefem warunki pracy płaca stosunki z kolegami życie osobiste stosunki z podwładnymi pozycja bezpieczeostwo Czynniki Motywujące osiągnięcia uznanie sama praca odpowiedzialnośd postępy rozwój osobisty S. P. Robbins, D. A. DeCenzo, Podstawy Zarządzania, 2002, s

18 Potrzeba osiągnięd Teoria trzech potrzeb Davida McClellanda Potrzeba afiliacji (przynależności) Potrzeba władzy

19 Potrzeba osiągnięd Osoby z wyróżniającą potrzebą osiągnięd: Wykazują dążenie do wyróżniania się. Preferują sukces osobisty niż grupowy. Pragną nagrody za sukces. Chcą byd najlepsi, wprowadzad nowe sposoby działania i realizacji zadao. Chcą ponosid odpowiedzialnośd za swoje decyzje. Uciekają się do pomocy osób wyłącznie kompetentnych i tylko wtedy, gdy jest to absolutnie konieczne. Potrafią kalkulowad ryzyko i stawiad sobie ambitne, ale realne cele i wyzwania Chcą informacji zwrotnej o czynionych postępach i dowodów uznania.

20 Potrzeba afiliacji Osoby z wyróżniającą potrzebą afiliacji: Pragną przyjacielskich stosunków międzyludzkich. Chcą akceptacji grupy. Wolą współpracowad niż rywalizowad. Pragną realizowad zadania, które wymagają kontaktów interpersonalnych. Lepiej czują się w gronie ludzi, którzy ich rozumieją i akceptują (przyjaciele). Brak zaufania lub wzajemna konkurencja powoduje u takich osób dyskomfort psychiczny. Ulegają wpływom innych ludzi, szczególnie takich, z którymi wiąże ich więź emocjonalna, czy też darzą je dużym szacunkiem. Osoby takie, nie powinny byd liderami.

21 Potrzeba władzy Osoby z wyróżniającą potrzebą władzy: Charakteryzują się pragnieniem wywierania wpływu na grupę. Lubią kontrolowad zachowao innych. Liczy się dla nich walka i konkurencja. Przywiązują wagę do zajmowanej pozycji. Nie są dobrymi partnerami w zespole. Ważne są dla nich prestiż i znamiona posiadanego w firmie statusu.

22 Między potrzebą władzy, a potrzebą afiliacji występuje negatywna korelacja.

23 PRZYWÓDZTWO

24 Przywództwo jest to zdolnośd do wpływania na zachowanie grupy, tak by osiągnąd zamierzony cel. Kotter, 1988, za Bass, 1981, s. 5.

25 Kierowanie a przywództwo Pojęcia te nie są tożsame Zarówno kierownik nie musi byd przywódcą, a przywódca kierownikiem Kierownik mianowany, zdolnośd do wywierania wpływu oparta na autorytecie formalnym. Potrafią realizowad funkcje zarządzania: planowanie, organizowanie, kierowanie i kontrolowanie. Przywódca potrafi wpływad na innych, pojawia się w grupie poprzez mianowanie lub samorzutnie. Ich umiejętności nie koniecznie muszą iśd w parze z umiejętnościami zarządzania. Marcin Darecki

26 Koncepcje władzy w organizacji Max Weber: koncepcja władzy prawomocnej 3 idealne typy władzy prawomocnej: 1. Charyzmatyczna przekonanie osób o szczególnych cechach przywódcy i prawomocności norm tej władzy 2. Tradycyjna wiara w trwałośd pewnego porządku i jego prawomocnośd (np. patriarchat) 3. Legalna (racjonalna) pochodząca z mianowania dokonanego na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur French & Raven: wyróżnienie 5 źródeł władzy kierownika 1. Władza formalna związana z pozycją formalną w strukturze org. 2. Nagradzanie 3. Przymus odwrotnośd nagradzania 4. Charyzma emocjonalny związek lidera i współpracowników 5. Wiedza władza tym większa, im podwładni są bardziej przekonani, że mogą dużo nauczyd się od lidera A. Koźmioski, W. Piotrowski, Zarządzanie Teoria i Praktyka, 2006, s

27 Cechy przywódców (podejście kwalifikacyjne) Cechy osobowości Pewnośd siebie Ambicja Motywacja osiągnięd Asertywnośd Zdolnośd do dominacji nad innymi Tolerancja na stres Wytrwałośd Inteligencja Odwaga Umiejętności Umiejętnośd tworzenia wizji Kreatywnośd i innowacyjnośd Takt i talent dyplomatyczny Umiejętnośd perswazyjnego mówienia Umiejętnośd słuchania (aktywnego) Umiejętnośd szybkiego podejmowania decyzji Umiejętnośd stawiania zadao przed innymi i organizowania pracy K. Obłój, Mikroszkółka zarządzania, 1994.

28 Cechy przywódców (podejście kwalifikacyjne) Cechy lidera według Jacka Welcha Formuła 4 E ENERGY - energia ENERGIZER- aktywator pobudzający do działania EDGE - zacięcie, determinacja EXECUTION- realizacja: WYNIK = CEL J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, 2010, s. 140.

29 Zachowania przywódców (podejście behawioralne) Styl przywództwa powtarzalny w dłuższym okresie sposób oddziaływania lidera na jego społeczne otoczenie. demokratyczny autokratyczny nieingerujący (liberalny) J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, 2010, s. 140.

30 Styl demokratyczny Cechy wiadome cele partycypacyjny partnerskie stosunki skierowany na pobudzanie inicjatywy ważne potrzeby i umiejętności pracowników komunikacja jest dwustronna Skutki pracownicy identyfikują się z wyznaczonymi im zadaniami pracownicy są usatysfakcjonowani swoją pracą pracownicy angażują się w to co robią Wydajnośd praca kreatywna, oryginalna praca bardziej efektywna bardziej czasochłonne wykonywanie powierzonych zadao

31 Styl autokratyczny Cechy zadania wyznaczone przez kierownika decyzje podejmowane jednoosobowo, przez kierownika brak delegacji uprawnieo decyzyjnych duża rola negatywnych wzmocnieo w pobudzaniu pracowników do działania nie uwzględnia się indywidualnych potrzeb i dążeo pracowników kontrola działao komunikacja jest jednostronna Skutki pracownicy odczuwają dystans i zagrożenie odczuwalna wrogośd, agresja, frustracja, którą trudno ograniczyd pracownicy nie angażują się w wyznaczone zadania Wydajnośd duża ilośd wykonywanej pracy niska efektywnośd

32 Styl liberalny Cechy brak jakiejkolwiek ingerencji w pracę zatrudnionych osób swoboda decyzyjna brak kontroli działao kierownik nie udziela informacji, nie ocenia działao brak komunikacji Skutki możliwośd pojawienia się liderów nieformalnych pracownicy nie mają do kogo pójśd w przypadku zagrożenia niepewnośd brak poczucia bezpieczeostwa Wydajnośd stosunkowo mało pracy niska jakośd wykonywanej pracy

33 Siatka stylów kierowania (przywództwa) Blake a i Mouton a efoxa&tbo=d&rls=org.mozilla:pl:official&channel=fflb&biw =1366&bih=630&tbm=isch&tbnid=gyi59VjLJEpHXM:&i mgrefurl= two/macierzprzywodztwa/&docid=s92rxod7kjpuym&imgurl=http: //4business4you.com/images/macierz_przywodztwa.g if&w=389&h=389&ei=dgbkukilnofahafnkohiaw&zo om=1&iact=hc&vpx=312&vpy=110&dur=8871&hovh= 224&hovw=224&tx=167&ty=113&sig= &page=1&tbnh=135&tbnw=135&start=0&nd sp=22&ved=1t:429,r:2,s:0,i:85

34 Siatka stylów kierowania (przywództwa) Blake a i Mouton a Styl kierowania Charakterystyka Zrównoważony Klubowy Zespołowy Zubożony Autorytarny Dobra działalnośd organizacji jest możliwa pod warunkiem znalezienia równowagi między koniecznością egzekwowania pracy a utrzymaniem morale. Dbałośd o potrzeby ludzi dla dobrych stosunków prowadzi do powstawania w organizacji przyjemnej, przyjacielskiej atmosfery i do pracy w dogodnym tempie. Efektywnośd pracy jest skutkiem zaangażowanej postawy podwładnych: traktowanie celów organizacji jako wspólnej sprawy prowadzi do stosunków nacechowanych wzajemnym zaufaniem i respektem. Poprzestawanie na minimum wysiłku potrzebnego do wykonania pracy wystarczy, aby utrzymad przynależnośd do organizacji. Wydajnośd w pracy zawdzięcza się takiemu zorganizowaniu jej warunków, ze rola czynnika ludzkiego jest minimalna. J. Bogdanienko, Organizacja i zarządzanie w zarysie, 2010, s. 141.

35 Podejście sytuacyjne Zachowanie przełożonego jest zależne od sytuacji w jakiej znajduje się organizacja w danej chwili. Do podjęcia decyzji dotyczącej stylu kierowania niezbędna jest analiza kontekstu i warunków sytuacji. Czynniki wpływające na zaistniałą sytuację: oczekiwania i zachowania kolegów wymagania wynikające z zadao cechy, oczekiwania i zachowania podwładnych kultura i zasady polityki organizacji

36 Sytuacyjna koncepcja przywództwa model Fiedlera Zdaniem Fiedlera stylu przywództwa nie da się zmienid! Kluczem do powodzenia jest określenie podstawowego stylu przywództwa na podstawie odpowiedzi LPC (least-prefered coworker questionnaire) NLW (najmniej lubiany współpracownik) To, co twierdzimy o innych najwięcej mówi jednak o nas samych jeżeli najmniej lubiany pracownik jest określany w pozytywnych kategoriach (wysoka ocena LPC) to zależy nam przede wszystkim na dobrych stosunkach z współpracownikami Marcin Darecki

37 Czynniki sytuacyjne Stosunki między przywódcą a członkami grupy stopieo zaufania podwładnych do przywódcy, wiary i szacunku wobec niego Struktura zadania wysoki lub niski stopieo strukturalizacji zadao przydzielanych pracownikom Pozycja władcza stopieo, w jakim przywódca może wywierad wpływ na takie zmienne związane z władzą, jak przyjmowanie do pracy, zwalnianie, nakładanie kar, przyznawanie awansów i podwyżek płac ocena sytuacji wg tych trzech zmiennych Marcin Darecki

38 Czynniki sytuacyjne Czynnik Relacje między przywódcą i członkami grupy Struktura zadao Władza Marcin Darecki Definicja Jeżeli przywódca i grupa wykazują wysoki stopieo wzajemnego zaufania i szacunku oraz jeżeli czują do siebie sympatię, uznaje się ich stosunki za dobre. Jeżeli zaś poziom zaufania, szacunku i wzajemnej sympatii jest niski, stosunki są złe Zadanie jest ustrukturyzowane, gdy jest rutynowe, łatwo zrozumiałe i niedwuznacznie sformułowane oraz gdy grupa może się oprzed na standardowych procedurach i przykładach z przeszłości. Zadanie nieustrukturyzowane to zadanie nierutynowe, wieloznaczne, złożone, które trzeba wykonad bez pomocy standardowych procedur lub przykładów z przeszłości. Jeżeli przywódca dysponuje władzą przydzielania pracy oraz nagradzania i karania pracowników, to jego władcza pozycja jest mocna. Jeżeli jednak przywódca musi uzyskad czyjąś zgodę dla swoich decyzji dot. rozdziału zadao, to nie decyduje o rozdziale nagród i kar, a zatem jego władcza pozycja jest słaba i trudniej mu będzie osiągad wytyczone cele.

39 Skuteczny lider Kategoria Relacje z grupą Standaryzacja zadania Władza lidera Skuteczny lider 1 dobre wysoka duża niskie LPC 2 dobre wysoka mała niskie LPC 3 dobre niska duża niskie LPC 4 dobre niska mała wysokie LPC 5 złe wysoka duża wysokie LPC 6 złe wysoka mała wysokie LPC 7 złe niska duża wysokie LPC 8 złe niska mała niskie LPC Marcin Darecki

40 efektywnośd Nastawienie na zadania Nastawienie na stosunki Sprzyjająca Umiarkowana Niesprzyjająca Marcin Darecki sytuacja

41 Inne modele przywództwa Przywództwo charyzmatyczne Przywództwo wizjonerskie Przywództwo transakcyjne Przywództwo transformacyjne Model przywództwa uczestnictwa (Vroom i Yetton) Teoria przywództwa sytuacyjnego (Herseya i Blancharda) Teoria ścieżki do celu

42 Zachowania organizacyjne

43 Organizacja jako góra lodowa Strategia, cel, zasady postępowania i procedury, struktura, technologia, autorytet formalny, droga służbowa Postawy, percepcje, normy grupowe, interakcje nieformalne, konflikty między ludźmi i grupami ludzi Marcin Darecki

44 Zachowanie organizacyjne Wszelka aktywnośd podejmowana przez pracownika w związku z koniecznością współpracy z innymi ludźmi Interdyscyplinarna nauka badająca zachowania jednostek i grup społecznych Zachowania indywidualne i zachowania grupowe Marcin Darecki

45 Dyscypliny naukowe badające zachowania organizacyjne Psychologia Socjologia Psychologia społeczna Uczenie się, motywacja, osobowośd, percepcja, trening, zadowolenie z pracy, indywidualne decyzje, ocena zachowania, pomiar postaw, stres zawodowy, selekcja pracownicza Dynamika grupy, komunikacja władza, konflikty, zachowanie wewnątrz grupy Teoria organizacji, biurokracja, technologia organizacji, zmiany organizacji, kultura organizacji Zmiany zachowao, zmiany postaw, komunikacja, procesy grupowe, decyzje grupowe Antropologia Porównanie systemów wartości, porównanie postaw, analiza międzykierunkowa Kultura organizacyjna, środowisko organizacyjne Nauki polityczne Konflikty, polityka wewnątrzorganizacyjna, władza Magdalena Marczewska Marcin Darecki Wydział Zarządzania UW

46 Zaangażowanie

47 Zaangażowanie organizacyjne Zaangażowanie organizacyjne to indywidualne przywiązanie pracownika do organizacji i identyfikacja z nią. Składa się z trzech komponentów: zaangażowania afektywnego, zaangażowania trwania i zaangażowania normatywnego. Marcin Darecki

48 Zaangażowanie organizacyjne Zaangażowanie afektywne W mojej organizacji czuję się jak w domu CHCĘ byd w organizacji Zaangażowanie trwania Mam zbyt mały wybór, by myśled o odejściu MUSZĘ byd w organizacji Zaangażowanie normatywne Powinienem byd lojalny POWINIENEM byd w organizacji Krzysztof Klincewicz