Zmiana tekstu na: Projekt realizowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju

Transkrypt

1 Zmiana tekstu na: Projekt realizowany ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego 1

2 STRATEGIA ROZWOJU TELEMEDYCYNY W REGIONIE LUBELSKIM NA LATA PROJEKT ZREALIZOWANY ZE ŚRODKÓW EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO W RAMACH ZINTEGROWANEGO PROGRAMU OPERACYJNEGO ROZWOJU REGIONALNEGO Lublin, luty

3 ZAWARTOŚD Zawartośd... 3 Streszczenie... 6 Wizja i strategia... 6 Rekomendowane projekty inwestycyjne... 7 Telemedycyna w Polsce i na świecie Kierunki rozwoju telemedycyny na świecie Telemedycyna w Polsce i na Lubelszczyźnie Stan informatyzacji służby zdrowia w regionie lubelskim Koncepcja rozwiązao telemedycznych na Lubelszczyźnie Cele i spodziewane efekty wdrożenia projektów telemedycznych na Lubelszczyźnie Model realizacji strategii Analiza SWOT dla projektów telemedycznych Strategia zarządzania wdrożeniem Klasyfikacja projektów w kontekście strategii wdrożenia TM Cykl życia projektu telemedycznego Funkcje instytucji koordynujących: Centrum Koordynacji, Centrum Usług oraz Centrów Kompetencji Orientacyjny harmonogram wdrożenia Strategii Ryzyka związane z realizacją strategii Odniesienie projektów do celów Powiązania pomiędzy projektami Możliwe źródła finansowania projektów Dodatek. Opis głównych projektów telemedycznych Homemonitoring Telekonsultacje Ratownictwo, telekardiologia stanów nagłych Centrum Teleradiologiczne Infrastruktura telekomunikacyjna dla telemedycyny Centrum edukacyjne (biznes, medycyna, samorząd) ERP w jednostkach służby zdrowia Elektroniczny rekord pacjenta (EHR) Projekty telemedyczne: opisy szczegółowe, rekomendacje ekspertów Geolokalizacja Ratownictwo Teleradiologia

4 Teletransmisja EKG Wideokonferencje Mammografia cyfrowa Telekardiologia Projekty dziedzinowe Eksperci Bibliografia Spis Ilustracji Spis tabel

5 5

6 STRESZCZENIE WIZJA I STRATEGIA Celem niniejszego dokumentu jest przedstawienie wizji rozwoju telemedycyny (dalej: TM) w regionie lubelskim. W pierwszej kolejności przedstawimy cele, które warto osiągnąd (wizję), w drugiej zaś sposób ich realizacji (strategię). Podstawowe cele wdrożenia rozwiązao TM w regionie lubelskim to nowoczesny system współpracy pacjentów, personelu medycznego oraz podmiotów właścicielskich w służbie zdrowia, ukierunkowany na przełamanie ograniczeo geograficznych w dostępie do usług medycznych oraz ułatwienie szeroko rozumianego przepływu informacji medycznych. Metodą realizacji tej wizji jest wykorzystanie nowoczesnych technologii oraz sieciowych metod współpracy do stopniowego rozszerzania zasięgu i jakości usług medycznych dzisiaj trudnodostępnych z powodu odległości, braku specjalistycznego personelu na miejscu i trudności komunikacyjnych. Strategia zakłada wykorzystanie wszelkich istniejących metod współpracy, począwszy od kampanii promocyjnych i edukacji, na zaawansowanych technikach teleterapii i wykorzystaniu współdzielonych baz danych medycznych skooczywszy. Docelowe efekty realizacji strategii to w istocie nowe możliwości funkcjonowania służby zdrowia: przeniesienie części ciężaru związanego z obserwacją/profilaktyką stanu zdrowia z pacjenta na służby medyczne szczególnie wobec grup wysokiego ryzyka lub groźnych schorzeo o objawach bagatelizowanych przez potencjalnych chorych, automatyczny monitoring stanu zdrowia pacjenta przebywającego w odległości uniemożliwiającej fizyczną obecnośd lekarza lub pielęgniarki, w tym także zdalne monitorowanie funkcji życiowych pacjenta w ratownictwie medycznym, diagnozowanie lub wykonywanie zabiegów medycznych na odległośd, szerszy i łatwiejszy dostęp do usług medycznych na obszarach słabo zaludnionych i odległych od specjalistycznych jednostek służby zdrowia, szybka i łatwa propagacja wiedzy pomiędzy jednostkami służby zdrowia, pacjentami, organizacjami pożytku publicznego, w tym również łatwośd gromadzenia informacji koniecznych do badao naukowych, zmiana metod pracy służby zdrowia przeniesienie części aktywności w teleinformatyczne systemy pracy grupowej, a tym samym częściowe uniezależnienie się od barier geograficznych wewnątrz środowiska medycznego. 6

7 Powyższe cele ściśle korespondują z celami stawianymi służbie zdrowia jako takiej. Ich osiągnięcie poprawi wskaźniki charakteryzujące zdrowie społeczeostwa, wśród których można wymienid takie jak: statystyki wyleczeo, wskaźniki skuteczności profilaktyki, czas trwania terapii. Należy również oczekiwad spadku jednostkowych kosztów profilaktyki i leczenia głównie dzięki wczesnemu wykrywaniu groźnych (i kosztownych) schorzeo oraz szerszemu zasięgowi działania lekarzy specjalistów, dziś trudnodostępnych dla pacjentów z powodu odległości. REKOMENDOWANE PROJEKTY INWESTYCYJNE W ramach realizacji strategii planuje się uruchomienie projektów inwestycyjnych organizowanych tak, aby inwestycje w ramach projektu były jednorodne a efekty realizacji były odczuwalne dla różnych usług/działao medycznych a jednocześnie każdy pojedynczy projekt (grupa przedsięwzięd w ramach jednego projektu) mógł byd realizowany możliwie niezależnie od pozostałych co redukuje ryzyko ewentualnych zaburzeo pomiędzy inwestycjami realizowanymi równolegle. Rekomendowane do realizacji w pierwszej kolejności projekty inwestycyjne to: 1. Projekty dziedzinowe (medyczne) a. ratownictwo medyczne (medycyna krótkiego czasu reakcji, cel: przyspieszenie udzielenia pomocy medycznej): i. telekardiologia, ii. połączenie wideoterminalami Szpitalnych Oddziałów Ratunkowych, iii. geolokalizacja; b. konsultacje medyczne (bez nacisku na nagłośd konsultacji, cel: poprawa jakości usług medycznych, zwiększenie dostępności) i. Systemy teleradiologiczne ii. Połączenie wideoterminalami Szpitalnych Oddziałów Ratunkowych iii. Screening mammograficzny iv. Inne projekty umożliwiające (ułatwiające) wymianę informacji na linii pacjent lekarz; lekarz lekarz specjalista c. Homemonitoring (zdalna opieka nad pacjentem, stany przewlekłe, profilaktyka, ewentualnie urządzenia alarmowe w stanach nagłych) i. Rehabilitacja kardiologiczna ii. Domowy monitoring ciężarnych iii. Opieka domowa nad osobami w wieku podeszłym iv. Gotowe rozwiązania komercyjne możliwe do zastosowania na Lubelszczyźnie (takie jak np. linia życia, monitoring kardiologiczny) 2. Projekty infrastrukturalne: a. Zintegrowany system informatyczny wspomagający zarządzanie szpitalami 7

8 b. Stworzenie medycznych warstw informacyjnych w ramach projektu GIS realizowanego na Lubelszczyźnie. 3. Projekty koordynacyjne: a. Centrum zarządzania projektami telemedycznymi b. Regionalne centrum koordynacji usług telemedycznych c. Centrum kompetencji telemedycznych Lista projektów inwestycyjnych ma charakter otwarty tak, aby każdy dobry pomysł mógł byd rozpatrzony i, po zaakceptowaniu, włączony do listy projektów przewidzianych do realizacji. 8

9 9

10 TELEMEDYCYNA W POLSCE I NA ŚWIECIE KIERUNKI ROZWOJU TELEMEDYCYNY NA ŚWIECIE Określenie telemedycyna jest używane w odniesieniu do wielu różnorodnych zastosowao technik informatycznych i telekomunikacyjnych w realizacji przy ich pomocy usług w medycynie. Telemedycyna określa różnorodne zdalne aspekty ochrony zdrowia pacjenta, jakie realizujemy za pośrednictwem technologii transmisji danych. W tym kontekście mówimy także o telekonsultacjach i telediagnostyce, szkoleniach i edukacji personelu medycznego. W ramach telemedycyny realizowane są próby operacji chirurgicznych na odległośd. W telemedycynie korzystamy bardzo często z narzędzi wideokonferencji. Wydaje się, że po okresie przekonywania społeczeostw do telemedycyny, w rozwiniętych krajach liczba usług telemedycznych rośnie lawinowo. Wiele rządów krajów rozwiniętych wprowadza telemedycynę w ramach reform systemów ochrony zdrowia. Impulsem do rozwoju telemedycyny jest także społeczne zapotrzebowanie (np. ochrona zdrowia obywateli w podeszłym wieku) jak i działalnośd indywidualnych instytucji i osób. Telemedycyna, czyli medycyna na odległośd, będzie w XXI wieku jedną z najprężniej rozwijających się dziedzin nauki. Jak się podkreśla już wkrótce umożliwi ona lekarzom konsultacje z najlepszymi fachowcami, nawet oddalonymi o setki i tysiące kilometrów, wzajemne zdalne asystowanie przy trudnych zabiegach chirurgicznych, stałe monitorowanie przewlekle chorych pacjentów i wyników leczenia. W niektórych krajach (jak USA, Kanada, Australia, Włochy, Japonia, kraje skandynawskie) usługi telemedyczne są już powszechnie dostępne. Liczne programy, scentralizowane i ujednolicone bazy przechowywania danych finansowane są w zwykle przez rząd, władze stanowe i lokalne. Bardzo ciekawe są osiągnięcia z zakresu telemedycyny w Norwegii. Głównym założeniem telemedycyny jest wyeliminowanie zbędnego przemieszczania się pacjentów i specjalistów oraz zapewnienie równego dostępu do opieki medycznej wszystkim pacjentom. W Stanach Zjednoczonych, gdzie telemedycyna jest najbardziej rozwinięta, szacuje się, że około 40% porad składa się z prostej wymiany informacji między pacjentem a lekarzem i nie zawsze wymaga badania. Wobec powyższych danych zdecydowano wiosną 1995 roku o wprowadzeniu telemedycyny do domu. Wymiernym efektem było skrócenie czasu "wizyty" o około 60% bez zmniejszenia satysfakcji pacjentów. Warto zauważyd, że w chwili obecnej istnieje bardzo bogata oferta domowych urządzeo dla zdalnej diagnostyki i całych systemów opieki domowej. Są to na przykład system Healthman (firmy Siemens) do zapisywania w domu i wstępnego analizowania informacji o stanie zdrowia ze wstępnymi diagnozami i zaleceniami, Medicate - system wykorzystujący technologię internetową dla monitorowania cierpiących na astmę w domu, przenośne stanowisko telemedyczne umożliwiające lekarzowi przeprowadzenie kompleksowych badao od ginekologicznych po kardiologiczne i przesłanie tych wyników specjalistom, zestaw firmy Matsushita umożliwiający zdalne monitorowanie parametrów biologicznych pacjenta: tętna, pracy serca, ciśnienia krwi, poziomu cukru, wyglądu i ciśnienia w gałce ocznej, temperatury, itp. Do telemedycyny zaliczamy: 10

11 szeroko rozumiane środowisko e-health, w tym: telediagnostykę, telekardiologię, teleradiologię, telepatologię, telepulmonologię, telechirurgię, itp., specjalistyczne aplikacje telemedyczne, takie jak: telemonitorowanie i teleopiekę chorych w warunkach domowych, szpitalne systemy informatyczne, elektroniczna dokumentacja pacjenta, systemy wspomagania decyzji w medycynie, regionalne sieci telemedyczne, infrastrukturę techniczną w aplikacjach telemedycznych, systemy informatyczne w zarządzaniu ochroną zdrowia, medyczne systemy telekonferencyjne i telekonsultacyjne, serwisy internetowe wspomagające diagnostykę, leczenie, rehabilitację i kontrolowanie chorych, firmowe serwisy internetowe na temat rynku ochrony zdrowia, aplikacje internetowe w badaniach naukowych. W Internecie możemy odszukad setki stron opisu projektów telemedycznych. W wielu krajach telemedycyna jest integralną częścią systemu ochrony zdrowia. Przytoczona lista odnośników nie jest reprezentatywna, została wybrana arbitralnie, ma na celu dostarczenia niezbędnych informacji. Można sięgnąd do baz danych z adresami zasobów www. Jedną z takich internetowych baz danych jest portal TIE (Telemedicine Information Exchange) wspomagana przez National Library of Medicine. ZDALNA KOMUNIKACJA PACJENT LEKARZ Istnieją dwa główne kierunki rozwoju technik pozwalających na zdalną opiekę medyczną i zapewnienie ciągłego kontaktu pacjenta ze służbą zdrowia tj. monitoring stosowany w domach, jednostkach ratunkowych oraz w obrębie jednostek służby zdrowia; telediagnoza umożliwiająca przeprowadzenie badania i postawienie diagnozy na odległośd. Najsilniejszy rozwój dotyczy obecnie usług medycznych dostępnych dla pacjenta w domu, głównie dzięki wzajemnemu zrozumieniu służb medycznych i dostawców technik (ok. 10% prezentacji ofert i 10% prezentacji potrzeb poświęcono zagadnieniu home general na konferencji w ATA 2007 w Nashville). Szczególną uwagę obie strony poświęcają terapii chorób przewlekłych wymagających stałego kontaktu pacjenta z lekarzem i jednocześnie nie wymagających hospitalizacji np. cukrzyca. Szeroka oferta narzędzi i technik telekomunikacyjnych przygotowana przez dostawców sprzętu i usług telekomunikacyjnych dla służb medycznych nie spotyka się jeszcze z odzewem po stronie służb medycznych. WSPÓŁDZIELENIE INFORMACJI I WIEDZY W SŁUŻBACH MEDYCZNYCH Trend ten stanowi naturalne wykorzystanie w medycynie współczesnych technik wymiany wiedzy począwszy od baz wiedzy i telekonferencji, na e-learningu skooczywszy. Służby medyczne skoncentrowane są przy tym na rozwoju metod dedykowanych dla poszczególnych specjalności medycznych, a dostawcy technologii teleinformatycznych prezentują bardziej ogólne (uniwersalne) metody wspomagające wymianę wiedzy. Można na tej podstawie postawid tezę, że: 11

12 standardy gromadzenia i wymiany wiedzy medycznej z użyciem technologii informatycznych dopiero się tworzą, istnieje wiele rozwiązao pozwalających na wymianę wiedzy pomiędzy ośrodkami akademickimi, stowarzyszeniami, organizacjami etc. Dalszy rozwój wymiany informacji i wiedzy jest silnie związany z rozwiązaniami typu EHR 1 (patrz dalej) o zasięgu ogólnokrajowym lub międzynarodowym pozwalającymi na dostęp do szczegółowych i kompletnych danych medycznych milionów pacjentów. SYSTEMY TELEINFORMATYCZNE WSPOMAGAJĄCE KONKRETNE SPECJALNOŚCI MEDYCZNE Rozwój systemów informatycznych wspomagających konkretne dziedziny medycyny dotyczy przede wszystkim tych specjalności, gdzie typowo występuje jeden z czterech poniższych czynników: wykorzystywane są wzajemne konsultacje lekarskie dotyczące wyników badao, liczba badao wymagających wizyty pacjenta w ośrodku służby zdrowia jest istotnie niższa niż liczba konsultacji (odbywających się bez udziału pacjenta) koniecznych do postawienia diagnozy, schorzenia są przewlekłe i wymagają systematycznych, powtarzalnych co do charakteru i zakresu, badao lekarskich, których wyniki powinny byd gromadzone i analizowane łącznie w obrębie dłuższego okresu czasu, schorzenia mają charakter masowy. Odrębnym, intensywnie rozwijającym się wątkiem specjalistycznym jest ratownictwo medyczne. Generalnie, ogólna oferta rynku rozwiązao teleinformatycznych jest jeszcze słabo sprofilowana na specjalizacje medyczne. W już zrealizowanych projektach telemedycznych dedykowanych konkretnym specjalnościom np. kardiologii, ogólnodostępne technologie zostały dostosowane do konkretnych wymagao konkretnego projektu. SYSTEMY INFORMATYCZNE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE SŁUŻBĄ ZDROWIA Dominującym kierunkiem rozwoju są systemy: ułatwiające dostęp do historii chorób danego pacjenta rozwiązania z rodziny EHR), systemy wspomagające zarządzanie rozwiązania z rodziny ERP 2. Wokół tych rozwiązao tworzone są standardy (formaty) przechowywania wyników badao oraz standaryzacja terapii do postaci procesu biznesowego zarządzanego z pomocą systemu. 1 Electronic Health Record karta informacyjna pacjenta przechowywana, aktualizowana i udostępniana przez system informatyczny. 2 ERP Enterprise Resource Planning: standard zintegrowanych systemów informatycznych wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwami. 12

13 Obecnie istnieje wiele lokalnych rozwiązao ograniczonych zasięgiem do jednej jednostki lub grupy jednostek służby zdrowia. Pierwsze projekty z dziedziny EHR zrealizowano pod koniec lat dziewięddziesiątych XX wieku (Kanada, USA, Norwegia), obecnie tworzone są standardy ogólnokrajowe oraz ponadnarodowe np. będący w toku projekt powołany przez National Health Service w Wielkiej Brytanii. Systemy ERP posiada wiele dużych szpitali w Europie Zachodniej, USA i Kanadzie i są to rozwiązania dojrzałe, rozwijane podobnie jak inne ERP w innych branżach. Należy oczekiwad stopniowego rozszerzania zasięgu stosowania tych systemów oraz rozwoju standardów informatycznych wspomagających zarządzanie działaniami wykonywanymi wspólnie przez kilka jednostek służby zdrowia. PRAWNE I FINANSOWE REGULACJE DLA USŁUG TELEMEDYCZNYCH Rozwój technologii teleinformatycznych i obserwowana w związku z nim zmiana w sposobie świadczenia usług medycznych wymuszają dyskusje na temat prawnych i finansowych uregulowao. Temat ten pojawia się na każdej konferencji poświęconej telemedycynie, czasem wręcz dominuje (blisko 20% wystąpieo na ATA 2007 w Nashville, kilka dużych prezentacji na TTeC 2007 w Tromso). Najważniejsze zagadnienia to: metody rozliczania usług świadczonych zdalnie, w tym np. czas pracy lekarza dyżurującego w domu, bezpieczeostwo związane z dostępem i przetwarzaniem danych pacjenta, finansowanie projektów telemedycznych. W chwili obecnej rozwijane jest ustawodawstwo lokalne, ograniczone do poszczególnych paostw. Należy się jednak spodziewad działao o charakterze międzynarodowym. Niedoskonałośd uregulowao stanowi, obok gruntownej zmiany w sposobie i podejściu do usług medycznych, najważniejszą barierę w rozwoju telemedycyny. ASPEKTY LUDZKIE W TELEMEDYCYNIE Ograniczenie kontaktu osobistego pomiędzy pacjentem i lekarzem postrzegane jest przez pacjentów jako odhumanizowanie opieki medycznej. Szczególnie dotyczy to osób starszych. Problem jest dostrzega przede wszystkim personel medyczny (ok. 6% ogółu wystąpieo na konferencji ATA 2007 w Nashville oraz jeden z trzech główny wątków tematycznych na TTeC 2007 w Tromso), dostawcy technologii ten aspekt raczej pomijają. Kluczowa rola w ograniczeniu negatywnych skutków stosowania telemedycyny przypadnie najprawdopodobniej średniej kadrze medycznej, która przejmie znaczną częśd tradycyjnych, osobistych kontaktów z pacjentem. Przemawiają za tym przede wszystkim względy ekonomiczne. 13

14 TELEMEDYCYNA W POLSCE I NA LUBELSZCZYŹNIE DZIAŁANIA WOKÓŁ TELEMEDYCYNY W POLSCE Dotychczas systemy telemedyczne rozwijają się w Polsce w sposób niekontrolowany (mamy na myśli brak uregulowao prawnych oraz brak odpowiedniej struktury w Ministerstwie Zdrowia). Ciekawsze projekty telemedyczne w Polsce opisane są w Internecie, poniżej mamy odnośniki: Katedra Patomorfologii Akademii Medycznej w Poznaniu: Klinika Kardiologii II Wydział Lekarski AM: Krakowskie Centrum Telemedycyny i Medycyny Zapobiegawczej: Polskie Towarzystwo Kardiologiczne: Polskie Towarzystwo Nadciśnienia Tętniczego: Śląska Akademia Medyczna: TELEMED: Teleradiologiczny projekt w Lublinie: Zakład Bioinformatyki i Telemedycyny CMUJ: Instalacja do teleradiologii w Zakładzie Radiologii Szpitala Uniwersyteckiego w Krakowie została uruchomiona jako pierwsza w kraju w 1998 roku. W Lublinie w 1999 roku uruchomiono pierwszy w Polsce system teleradiologii do celów radioterapii, w ramach tego systemu przesyłano obrazy tomografii komputerowej ze Szpitala Wojewódzkiego do Centrum Onkologii przy wykorzystaniu specjalnie zbudowanej linii światłowodowej o długości 11 km. Telemedycyna w Polsce jest współcześnie wykorzystywana przede wszystkim do monitoringu pacjentów z problemami kardiologicznymi, oraz do konsultowania wyników badao, np. zdjęd rentgenowskich. Sekcja Telemedycyny Polskiego Towarzystwa Lekarskiego została założona w 2001 roku. Inicjatorem założenia Sekcji i jej prezesem został dr Marian R. Baraniecki. Vice-prezesami są: dr Krystyna Podgórska i dr Adam Czarnecki. Obecnie Sekcja Telemedycyny PTL liczy ponad 100 osób. Są w niej profesorowie, ordynatorzy i dyrektorzy klinik i szpitali, lekarze z różnych regionów Polski a także lekarze polscy praktykujący za granicą. Zorganizowano i przeprowadzono wiele seminariów i zebrao naukowych, m.in. interaktywne videotransmisje zarówno z kraju jak i z zagranicy: np. wykłady i seminaria z Waszyngtonu (USA), czy z operacji serca z Centrum Zdrowia Dziecka. Sekcja Telemedycyny PTL wraz z firmą TELEMED w Warszawie współorganizowała video-transmisje. TELEMED dla tych celów zainstalował trzy linie ISDN w siedzibie PTL oraz m. in. udostępnił urządzenia video-konferencyjne (video-kodery) wraz z obsługą techniczną. W Polsce można już przeprowadzad internetowe badania wzroku i słuchu, trwają prace nad przekazywaniem z domu wyników badao poziomu cukru czy EKG. Filmy z operacji dają studentom okazję 14

15 obserwowania najlepszych chirurgów, a przesyłanie wyników badao obrazowych ułatwiają diagnozę bez uciążliwego transportowania pacjenta. Patolodzy i radiolodzy mogą przesyład obrazy tkanek czy wyniki badao do konsultanta tanio i szybko. Świętokrzyskie Centrum Onkologii używa techniki komputerowej przy planowaniu leczenia pacjentów z nowotworami, wykorzystując do tego również sprzęt innych placówek. Współpraca Centrum z Ukrainą ma w przyszłości pozwolid na zdalne konsultowanie tamtejszych pacjentów. W celu rozpowszechnienia telemedycyny w Polsce powstało Konsorcjum Telemedyczne TeleInterMed. Inicjatorami są Instytut Kardiologii w Aninie, Naukowa i Akademicka Sied Komputerowa (NASK), Klinika Chirurgii Serca, Naczyo i Transplantologii Uniwersytetu Jagiellooskiego, Świętokrzyskie Centrum Onkologii, Szpital Specjalistyczny im. E. Szczeklika w Tarnowie i Akademickie Centrum Komputerowe Cyfronet AGH. Prof. Zbigniew Religa, zaangażowany w telemedycynę od lat, zamierza wprowadzid do krajowej praktyki roboty kardiochirurgiczne. Wtedy można będzie nie tylko zdalnie konsultowad, ale i operowad chorego w innym mieście, a nawet powierzyd nietypowy i trudny zabieg specjaliście z innego kontynentu. W 2005 roku zgłoszono do realizacji projekt Regionalna sied telemedyczna w Krakowie. Szpital Uniwersytecki w Krakowie przeprowadził z powodzeniem techniczne próby pilotażowe. W wyniku realizacji projektu są przesyłane dane medyczne z ośrodków regionalnych do ośrodka referencyjnego. Przygotowane do konsultacji telemedycznych obszary medycyny to: angiografia, wczesna diagnostyka niedotlenienia mięśnia sercowego, obrazy diagnostyczne CT, obrazy klasycznej diagnostyki RTG. W latach zrealizowano Kujawsko-Pomorską Sied Informacyjną, dzięki której zrealizowano usługę e-health. Projekt realizują władze Województwa Kujawsko-Pomorskiego, Akademia Techniczno- Rolnicza w Bydgoszczy oraz Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu. Zakres usług tego projektu to: telediagnostyka: telekardiografia (telemonitoring EKG) przekazanie wyników badao pracy serca (krzywej EKG) do ośrodka diagnostyki kardiologicznej w celu oceny wyników badao; telekonsultacja przeprowadzenie telekonferencji w celu uzyskania konsultacji i postawienia diagnozy, przy jednoczesnym dostępie do wyników badao z aparatury medycznej, szczególnie w takich obszarach jak lekarz pierwszego kontaktu; teleedukacja: prowadzenie wykładów za pośrednictwem kamer i technik internetowych (transmisja do wielu odbiorców) oraz metodą internetowych konferencji; telepomoc: usługi umożliwiające szybki kontakt osób potrzebujących pomocy zarówno w zakresie zdrowia, bezpieczeostwa, jak i normalnego egzystowania w środowisku; informacja medyczna: grupa usług związanych z informacją medyczną i poradnictwem medycznym oraz dostępem do baz danych (kontakt pacjent "wirtualny lekarz"). Program telemedycyny w województwie kujawsko-pomorskim obejmuje: telekardiologię teleonkologię 15

16 telepulmonologię telepsychiatrię. W 2007 roku w Wielkopolsce ruszyła pilotażowa wersja systemu komunikacji medycznej (telemedycyny). Akademia Medyczna w Poznaniu z Instytutem Informatyki Politechniki Poznaoskiej koordynują na odległośd telekonsultacje medyczne w 12 szpitalach województwa wielkopolskiego. Dzisiaj już 45 proc. przypadków zawału serca jest leczonych w Polsce za pomocą zabiegów angioplastyki. Daje nam to wysokie miejsce w ścisłej światowej czołówce. Wprowadzenie systemu telemedycyny ratunkowej znacznie poprawia te statystyki. W regionie Zamościa przez nieco ponad 4 miesiące pilotażowego funkcjonowania systemu LIFENET, przeprowadzono 210 transmisji, z których aż 73 skooczyły się zabiegami. Najbardziej rozpowszechnionym systemem telemedycyny ratunkowej jest działający w Polsce od ponad 3 lat system LIFENET. Składa się on po stronie nadawczej z defibrylatora LIFEPAK 12, wyposażonego w moduł do teletransmisji, zaś po stronie odbiorczej jest to profesjonalna medyczna stacja odbiorcza LIFENET RS. Stacja odbiorcza i oprogramowanie są zgodne z dyrektywą 93/42/EEC, co zapewnia wysoką jakośd zapisu (zwłaszcza w porównaniu z wydrukiem z faksu), odpowiednią prędkośd i niezawodnośd transferu oraz archiwizację danych pacjenta oraz możliwośd ich dalszego przesyłania. Kompatybilnośd systemu po stronie nadawczej i odbiorczej zmniejsza do minimum ryzyko błędów wynikających z niedoskonałości połączeo telekomunikacyjnych czy wręcz zerwania transmisji. Przez ponad 3 lata działania systemu wykonano w Polsce blisko 8 tys. transmisji EKG. W chwili obecnej w systemie telemedycyny ratunkowej pracuje w Polsce 22 spośród ok. 70 ośrodków kardiologii inwazyjnej. Zapis EKG transmituje do nich już ok. 350 defibrylatorów LIFEPAK 12, zainstalowanych w karetkach pogotowia lub SOR-ach. Najlepszymi rozwiązaniami mogą się poszczycid województwa kujawsko-pomorskie, śląskie, mazowieckie, lubelskie i podlaskie. W ostatnich miesiącach do działających lub nowo powstających systemów włączono 30 karetek z powiatów starogardzkiego, radomskiego i leżajskiego. Dla porównania w Wielkiej Brytanii działa 110 stacji odbiorczych LIFENET RS, a transmituje do nich 2200 defibrylatorów. W Skandynawii (Szwecja, Norwegia, Finlandia, Dania) jest łącznie 124 stacji i 1450 defibrylatorów transmitujących. W ciągu roku w całej Europie dokonuje się 250 tys. transmisji. WSPÓŁPRACA MIĘDZYNARODOWA Już wkrótce polskie i niemieckie kliniki w euroregionie Pomerania zostaną połączone siecią internetową, dzięki czemu pacjenci, cierpiący na nowotwory, otrzymają szybszą i lepszą opiekę. Utworzenie takich internetowych połączeo zapowiedział Norbert Hosten z kliniki uniwersyteckiej w Greifswaldzie. Telemedyczna sied pozwoli szybko przekazywad obrazy rentgenowskie i inne dane, dzięki czemu pacjent nie będzie musiał jeździd na badania do różnych ośrodków, a potem z wynikami do lekarza-specjalisty. Do tej pory siecią internetową połączono już kliniki w takich miastach północno-wschodnich Niemiec, jak Bergen, Stralsund, Greifswald, Ueckermuende i Pasewalk. W lipcu dojdą kolejne, między innymi w Anklam i Wolgast oraz w Poznaniu i Szczecinie. Będzie to kolejny krok w zacieśnianiu medycznych powiązao między Polską a wschodnim regionem Niemiec. W Meklemburgii-Pomorzu Przednim, landzie graniczącym z naszym 16

17 województwem zachodniopomorskim, pracuje już ponad 40 polskich lekarzy. Zostali ściągnięci, ponieważ na tym obszarze Niemiec opieka medyczna jest bliska załamania. Jak w tych dniach ujawniły władze tego landu, co czwarty pracujący tam lekarz zbliża się do wieku emerytalnego, a do przejmowania po nich praktyk nie ma chętnych na miejscu. DZIAŁANIA WOKÓŁ TELEMEDYCYNY W REGIONIE LUBELSKIM W Lublinie rozpoczął się drugi etap prac nad połączeniem wszystkich szpitali i ośrodków zdrowia regionu siecią teleinformatyczną opracowywanie projektów w poszczególnych dziedzinach, takich jak radiologia, kardiologia, choroby wewnętrzne, medycyna ratunkowa. Pracują nad tym naukowcy i lekarze. Fundusze unijne przekazuje lubelski Urząd Marszałkowski. Pierwszy etap działao wokół telemedycyny obejmował przegląd zakresu informatyzacji szpitali. Projekty, w sumie kilkanaście opracowao, pisali lubelscy lekarze oraz informatycy i technicy. Projektem zarządza Uniwersytet Marii Curie Skłodowskiej w Lublinie. Niniejsza strategia jest kolejnym krokiem w rozwoju telemedycyny w regionie. 17

18 LUBELSKIE PROJEKTY DZIEDZINOWE W TOKU Mimo braku uregulowao prawnych w Lublinie realizowane są kolejne projekty telemedyczne. W 2007 roku szpitale w Radzyniu Podlaskim i Biłgoraju zostały połączone liniami transmisyjnymi z Zakładem Radiologii Lekarskiej Akademii Medycznej w Lublinie. Szpitale powiatowe transmitują dane z badao radiologicznych a zespół prof. Andrzeja Dropa je konsultuje. W zamojskim szpitalu im Papieża Jana Pawła II działa system teletransmisji dzięki któremu pacjenta z zawałem serca jadącego w karetce pogotowia może zdiagnozowad lekarz dyżurujący na oddziale kardiologii. Projektem kieruje prof. A. Kleinrok. Urządzenia do przesyłania danych zostały zainstalowane m.in. w karetkach w Zamościu, Chełmie, Janowie Podlaskim, Lublina. Poważnym mankamentem istniejącego systemu jest brak w Lublinie Centrum, do którego spływałyby dane z ambulansów. Wg prof. Teresy Widomskiej-Czekajskiej koszt takiego Centrum w Kalince Kardiologii Lublinie to kwota rzędu 50 tys. zł. Zaczęto także wyposażad lubelskie karetki w systemy do teletransmisji EKG. Koszt dostosowania jednego ambulansu to kwota około 20 tys. zł. Karetki są wyposażane w odpowiednie defibrylatory, telefony komórkowe i faksy. Dyrektor Wojewódzkiej Stacji Pogotowia Ratunkowego w Lublinie twierdzi, że problemem jest brak ośrodków, które miałyby odbierad EKG pacjenta z zawałem serca. Do współpracy jest gotowy Szpital Wojewódzki w Lublinie, który dysponuje pracowniami hemodynamicznymi. Wg. ordynatora oddziału kardiologicznego Szpitala Wojewódzkiego doktora Waldemara Rumioskiego diagnoza na odległośd pozwoli uratowad więcej osób z zawałem serca. Drugim szpitalem w Lublinie gdzie mogą trafiad wykresy EKG jest Klinika Kardiologii przy ul. Jaczewskiego. Szpital Wojewódzki w Lublinie współpracuje w zakresie kardiologii także ze szpitalami w Bychawie i Bełżycach. W Zakładzie Radiologii Lekarskiej AM w Lublinie uruchomiono system PACS, służący do archiwizowania i przesyłania wyników badao radiologicznych. Prof. Andrzej Drop twierdzi, że system znacznie skróci czas diagnozy. Rozbudowa systemu pozwoli na transmisję danych obrazowych do innych placówek służby zdrowia. Do głównych projektów telemedycyny w rejonie lubelskim zaliczyd można: Regionalny Program Operacyjny Województwa Lubelskiego na lata , system telemedyczny w stanach zagrożenia życia. Telediagnostyka, telekonsultacje i przepływ danych operacyjnych w organizacjach ratownictwa medycznego województwa lubelskiego, Prognozowany czas realizacji: I etap do 31 grudnia 2007 r., II etap do 31 grudnia 2008 r., Strategia rozwoju usług teleradiologicznych w regionie lubelskim Centrum Teleradiologiczne TeleRad Lublin, Połączenie siecią videoterminali oddziałów ratunkowych oraz izb przyjęd szpitali Lublina i województwa oraz Centrów Powiadamiania Ratunkowego, Telemedyczny system na bazie technologii satelitarnych i geograficznych informacji o terenie, 18

19 Telemetryczny przekaz krzywej EKG, jej interpretacja oraz telekonsultacja kardiologiczna, Wykorzystanie technik telemedycznych w programie wczesnego wykrywania raka piersi u kobiet w województwie lubelskim, Zastosowanie telemedycyny w kompleksowej rehabilitacji kardiologicznej (KRK). STAN INFORMATYZACJI SŁUŻBY ZDROWIA W REGIONIE LUBELSKIM Niniejszy rozdział opracowany został na podstawie ekspertyzy dotyczącej stanu informatyzacji placówek medycznych na terenie województwa lubelskiego. 3 ZASOBY INFORMATYCZNE Około 30% placówek posiada komputery z oprogramowaniem biurowym. Zasoby informatyczne, obejmujące dostęp do sieci, występują w ok. 40% placówkach, zaś obejmujące przepływ danych medycznych 18%. W większości placówek znajdują się pojedyncze komputery, a 12% placówek deklaruje posiadanie ponad 5 komputerów. Przepustowośd łączy internetowych w placówkach posiadających taki dostęp najczęściej 1 lub 2 Mb/s. 37% ośrodków deklaruje posiadanie specjalnego działu lub grupy osób odpowiedzialnych za zasoby informatyczne. Posiadanie urządzeo zgodnych ze standardami wymiany danych medycznych aparat EKG, tomograf komputerowy, urządzenie radiologiczne po 5%. Wdrożone systemy informatyczne to najczęściej różne moduły KS Sodem i InfoMedica oraz PACS, RIS, Clininet i HIS. 28% respondentów oceniła jakośd struktury informatycznej jako niezadowalającą. Wysokie i bardzo wysokie zadowolenie zadeklarowało ok. 17% badanych, natomiast jakośd podłączenia do internetu jest dla ok. 40% satysfakcjonująca. 3 Telemedycyna Ekspertyza dotycząca stanu informatyzacji placówek medycznych na terenie województwa lubelskiego. Relationship Perspective, Badania Edukacja Wdrożenia. Opracowanie Robert Porzak. Ekspertyza wykonana na podst. danych z ankietyzacji przeprowadzonej w 488 ośrodkach medycznych województwa lubelskiego. Badaniami objęto 18 powiatów. 19

20 WYMIANA DANYCH Z INNYMI OŚRODKAMI Działania prowadzone w zakresie wymiany danych prowadzone są przez 53-65% placówek. Obejmują informacje medyczne (ok. 40% min. 1 w miesiącu), i statystyczne (ok. 1/3 placówek). Informacje w celach rozwojowo-szkoleniowych przepływają zwykle kilka razy w roku. Dane niemedyczne wymieniane są głównie z NFZ (ok. 60%) i szpitalami. BARIERY Dla 75% respondentów barierami są ograniczenia finansowe, dla 60% - braki sprzętu, a dla 40% braki oprogramowania. Częśd badanych wymienia brak doświadczeo i fachowego personelu. PLANY ROZWOJOWE Plany rozwojowe obejmują głównie zwiększenie ilości sprzętu komputerowego (44%). Jedna czwarta ankietowanych planuje założenie lub ulepszenie sieci wewnętrznej i dostępu do internetu. 18% instytucji deklaruje brak środków na plany. REKOMENDACJE I POTRZEBY Większośd badanych (40%) nie potrafiła wymienid żadnego projektu godnego uwagi. Ankietowani wskazywali najczęściej na użytecznośd projektów służących połączeniu jednostek medycznych w regionie oraz korzyści wynikające ze zdalnej diagnostyki. Ponad połowa oczekiwao respondentów kierowanych do władz samorządowych dotyczy uzyskania środków finansowych. Częśd instytucji oczekuje ze strony samorządu także przeprowadzenia komputeryzacji oraz szkoleo z zakresu informatyzacji i z zakresu wdrażania projektów unijnych. Oczekiwania wobec instytucji naukowych obejmują szkolenia i współpracę oraz ujednolicenie programów. 20

21 Zasoby informatyczne KATEGORYZACJA INSTYTUCJI Podobieostwo zasobów informatycznych dostępnych badanym instytucjom pozwoliło wyodrębnid trzy grupy placówek, różniące się stopniem informatyzacji oraz zakresem korzystania z usług personelu informatycznego w sposób doraźny lub poprzez tworzenie stałych zespołów. Rysunek 1. Zasoby informatyczne placówek medycznych 67,6% 1 18,4% 9,1% 0% 20% 40% 60% 80% Względnie wysokie nasycienie zasobami informatycznymi niskie i przeciętne nasycenie zasobami informatycznymi brak zasobów informatycznych źródło: opracowanie własne na podst. Ekspertyza dot. stanu informatyzacji placówek medycznych na terenie woj. lubelskiego Instytucje, w których nie występują zasoby informatyczne (9,1%), to oddziały szpitali w miejscowościach poniżej 100 tys. mieszkaoców, przychodnie POZ oraz przychodnie specjalistyczne i stacje pogotowia ratunkowego. Instytucje te wymagają przede wszystkim wyposażenia w sprzęt i zapewnienia szerokiego wsparcia doświadczonego personelu wdrażającego rozwiązania informatyczne. Instytucje o niskim i przeciętnym nasyceniu zasobami informatycznymi (18,4%) to głównie oddziały szpitali z mniejszych miejscowości oraz oddziały Szpitala Wojewódzkiego. Korzystają głównie z komputerów z oprogramowaniem biurowym i komputery te nie są podłączone do sieci. Uzupełnienie sprzętu oraz stworzenie wewnętrznej sieci wymiany danych powinno byd pierwszym etapem realizacji projektów rozwoju zasobów telemedycznych w tych instytucjach. Dalszym krokiem może byd szersze wsparcie wymiany danych medycznych i edukacyjnych. Użytecznym byłoby wdrożenie kampanii informacyjnoedukacyjnych ukazujących decydentom i potencjalnym użytkownikom funkcjonalnośd rozwiązao telemedycznych. 21

22 Instytucje o względnie wysokim nasyceniu zasobami informatycznymi (67,7%) korzystają z przesyłu danych niemedycznych i medycznych w sieci. Są to najczęściej oddziały szpitalne z Lublina, niektóre przychodnie POZ, oddziały Wojewódzkiego Szpitala Specjalistycznego i Szpitala Kolejowego oraz kliniki Akademii Medycznej. Instytucje te często posiadają aparaturę przystosowaną do gromadzenia i transmisji danych telemedycznych. Stosują też programy do obsługi administracyjnej i do wymiany danych diagnostycznych. Instytucje te mogłyby odnieśd największe korzyści z wdrożenia kompleksowych programów wymiany danych medycznych i niemedycznych oraz integracji ich zasobów w szerszym systemie. KOMENTARZ DO BADANIA ANKIETOWEGO Dominujące pozycje części kategorii wymienionych w zestawieniach wynikają nie tylko z ich typowości, ale częściowo z faktu, iż dana odpowiedź została powtórzona w identycznie wypełnionych ankietach z różnych oddziałów danego szpitala. Taka zgodnośd zaburzała najsilniej wyniki tych pytao, w których między pozostałymi respondentami występuje duże zróżnicowanie odpowiedzi, np. pytao o posiadane urządzenia i programy, rekomendacje czy też plany i oczekiwania. Sytuacja nieprzypadkowej zgodności odpowiedzi z różnych oddziałów dotyczyła przede wszystkim trzech lubelskich szpitali: Szpitala Wojskowego oraz Dziecięcego Szpitala Klinicznego, a w odniesieniu do oprogramowania także Szpitala Neuropsychiatrycznego. Wyniki i wskazania zawarte w powyższym opracowaniu należy traktowad z ostrożnością. Zalecana jest weryfikacja i zmodyfikowanie procedur ankietyzacji w kolejnych badaniach tego typu. 22

23 23

24 KONCEPCJA ROZWIĄZAO TELEMEDYCZNYCH NA LUBELSZCZYŹNIE CELE I SPODZIEWANE EFEKTY WDROŻENIA PROJEKTÓW TELEMEDYCZNYCH NA LUBELSZCZYŹNIE Głównym celem jest usprawnienie funkcji realizowanych przez placówki służby zdrowia poprzez wykorzystanie nowoczesnych technologii teleinformatycznych, co w rezultacie powinno przełożyd się w sposób mierzalny na: statystyki wyleczeo, parametry jakościowe opieki medycznej (w tym profilaktyki i ratownictwa), koszty usług medycznych. Poniższe cele odnoszą się do czasu realizacji strategii rozwoju telemedycyny w regionie lubelskim w latach i zostały opracowane w odniesieniu do paostwowej służby zdrowia. Dla ogółu planowanych działao związanych z telemedycyną wyróżnid można następujące cele: 1. poprawa dostępu do konsultacji medycznych i badao diagnostycznych przypadająca na statystycznego pacjenta, mierzona większą liczbą i wyższą jakością dostępnych usług medycznych, 2. poprawa diagnozowania chorób we wcześniejszych stadiach rozwoju, 3. ograniczenie zjawiska kontynuacji leczenia w przypadku błędnej / spóźnionej diagnozy, 4. ograniczenie kosztów konsultacji medycznych oraz szeroko rozumianej komunikacji, która dotychczas wymagała fizycznego kontaktu ludzi, a w warunkach stosowania telemedycyny wymaga jedynie przesłania danych (badanie, dane multimedialne czy wręcz konsultacja przez telefon), 5. ograniczenie średniej liczby przemieszczeo pacjentów i zespołów medycznych przypadających na dane działanie (akcja ratownicza, terapia wybranego schorzenia etc.) korzyści zarówno medyczne (wzrost wskaźnika wyleczeo etc.) jak i ekonomiczne (redukcja kosztów jednostkowych zabiegu, porady lekarskiej etc.), 6. redukcja ilości powtórzeo badao lekarskich wynikających z niewiedzy o działaniach podejmowanych przez inne jednostki służby zdrowia wobec tego samego pacjenta, 7. przyspieszenie reakcji służb medycznych w sytuacjach nagłych, mierzone przeżywalnością w tzw. złotej godzinie 4, 4 Złota godzina pierwsza godzina począwszy od momentu zaistnienia zagrożenia życia. 24

25 8. redukcja czasu niezbędnego do postawienia diagnozy poprzez dostęp do danych pacjenta niezależnie od miejsc leczenia i obecnego miejsca pobytu pacjenta, 9. oszczędności wynikające z szeroko rozumianych usprawnieo administracyjnych np. rejestracja pacjentów drogą elektroniczną, 10. oszczędności czasu i pieniędzy pacjentów, którzy mogą uzyskad stosowną pomoc medyczną bez konieczności fizycznego dotarcia do odległego lekarza specjalisty, 11. korzyści społeczne wynikające z łatwo dostępnej informacji nt. działania służby zdrowia np. łatwośd uzyskania informacji o dyżurach lekarzy specjalistów, terminach odbioru wyników badao etc, 12. korzyści wynikające ze standaryzacji technologii teleinformatycznych (w tym telekomunikacyjnych) w służbie zdrowia, 13. zmiana subiektywnej społecznej oceny jakości działania służby zdrowia w regionie, 14. ułatwienie realizacji badao naukowych dotychczas wymagających, pracochłonnych działao koordynacyjnych oraz scalania danych rozproszonych po różnych jednostkach służby zdrowia. Docelowe efekty realizacji strategii to w istocie nowe możliwości funkcjonowania służby zdrowia: przeniesienie części ciężaru związanego z obserwacją/profilaktyką stanu zdrowia z pacjenta na służby medyczne szczególnie wobec grup wysokiego ryzyka lub groźnych schorzeo o objawach bagatelizowanych przez potencjalnych chorych, automatyczny monitoring stanu zdrowia pacjenta przebywającego w odległości uniemożliwiającej fizyczną obecnośd lekarza lub pielęgniarki, w tym także zdalne monitorowanie funkcji życiowych pacjenta w ratownictwie medycznym, diagnozowanie i konsultacje medyczne na odległośd wykonywanie zabiegów medycznych na odległośd, szerszy i łatwiejszy dostęp do usług medycznych na obszarach słabo zaludnionych i odległych od specjalistycznych jednostek służby zdrowia, szybka i łatwa propagacja wiedzy pomiędzy jednostkami służby zdrowia, pacjentami, organizacjami pożytku publicznego, w tym również łatwośd gromadzenia informacji koniecznych do badao naukowych, zmiana metod pracy służby zdrowia przeniesienie części aktywności w teleinformatyczne systemy pracy grupowej, a tym samym częściowe uniezależnienie się od barier geograficznych wewnątrz środowiska medycznego. Niniejsza strategia zakłada ustalenie podstawowych zasad budowy rozwiązao telemedycznych i zainicjowanie budowy sieci współpracy jednostek medycznych na terenie województwa, ze szczególnym uwzględnieniem placówek, których organem założycielskim jest Samorząd Województwa Lubelskiego. MODEL REALIZACJI STRATEGII 25

26 Przedsięwzięcia o dużej skali i ukierunkowane na długoterminowe osiąganie celów strategicznych realizowane są na świecie przy pomocy tzw. programów projektów. Poniższy opis charakteryzuje taki program zgodnie z metodyką Managing Successful Programmes by Office of Government Commerce, brytyjskim standardem zalecanym przez Unię Europejską dla przedsięwzięd finansowanych ze środków UE i realizujących cele społeczne. Program Telemedycyna Lubelska ukierunkowany jest na realizację większości celów i osiągnięcia większości rezultatów możliwych do osiągnięcia przy zastosowaniu podejścia tele w usługach medycznych. Jako taki, wymaga koordynacji działao różnych środowisk oraz uruchomienia zestawu projektów dziedzinowych realizujących cele cząstkowe. Każdy pojedynczy projekt wchodzący w skład programu z założenia realizuje określony podzbiór celów i dostarcza określony podzbiór rezultatów programu. Sam program wymaga powołania i utrzymania organizacji zarządzającej wszystkimi projektami składowymi, w celu utrzymania harmonii pomiędzy nimi w każdym czasie i w każdych warunkach. Stąd proponujemy powołanie Regionalnego Centrum Koordynacji Usług telemedycznych wraz Centrum Zarządzania Projektami Telemedycznymi, oraz realizację kilku dziedzinowych projektów inwestycyjnych z jasno zdefiniowanym zakresem i celami. Projekty dziedzinowe łączą w sobie różne inicjatywy zorganizowane w taki sposób, aby: inwestycje w ramach projektu były jednorodne, a efekty realizacji były odczuwalne dla różnych usług/działao medycznych jednocześnie, każdy pojedynczy projekt (grupa przedsięwzięd w ramach jednego projektu) mógł byd realizowany możliwie niezależnie od pozostałych co redukuje ryzyko ewentualnych zaburzeo pomiędzy inwestycjami realizowanymi równolegle. Każdy kolejny zrealizowany projekt w ramach programu będzie wzmacniał sprawnośd realizacji celów i rezultatów programu, w tym także wzmacniał efekty realizacji wcześniej zrealizowanych projektów dziedzinowych. Każdy dziedzinowy projekt inwestycyjny porusza jedną wybraną dziedzinę techniczną, technologiczną lub organizacyjną. Każdy zdefiniowany w niniejszej strategii projekt jest skalowalny tzn. zakres projektu można dostosowad do warunków, które zaistnieją w momencie jego powołania. Stąd każdy projekt można podzielid na mniejsze projekty (podprojekty) realizowane etapowo w ramach większej całości. Koncepcja realizacji strategii uwzględnia trzy aspekty: perspektywa medyczna opisująca zmiany metod świadczenia usług medycznych; pespektywa koordynacji i zarządzania opisująca zmiany dowolnych działao wpływających na metody świadczenia usług medycznych; perspektywa pacjenta opisująca założoną postawę statystycznego pacjenta wobec zastosowania nowych metod świadczenia usług medycznych. 26

27 Sednem koncepcji jest model współpracy środowisk medycznych i pozamedycznych (infrastruktura organizacyjna) zdolny zapewnid skuteczną współpracę różnym organizacjom i pojedynczym osobom (w tym pacjentom i lekarzom) w sposób niewymagający kontaktu fizycznego. Kontakt fizyczny zastępowany jest kontaktem elektronicznym (wirtualnym) bez szkody dla oczekiwanego rezultatu kontaktu np. badanie wykonywane przez lekarza specjalistę wykorzystującego elektroniczną metodę kontaktu z pacjentem powinno byd nie gorsze niż badanie tego samego pacjenta obecnego fizycznie w gabinecie tego samego lekarza. Model współpracy oparty jest o istniejące fizycznie miejsca świadczenia usług medycznych oraz fizycznie istniejące np. przychodnie i szpitale, ale również miejsca pobytu pacjentów, w tym również takie jak np. karetka pogotowia. Idea modelu współpracy jest niezależna od czynników zewnętrznych: technologii, możliwości medycyny, uwarunkowao formalno prawnych, kultury. Program Telemedycyna Lubelska z założenia może byd zrealizowany w wielu technologiach, dla wielu usług medycznych oraz w różnym otoczeniu formalno prawnym i kulturalnym. Czynniki te w oczywisty sposób wpływają na ryzyko, koszt i czas realizacji projektów, jednak nie uniemożliwiają osiągnięcia celów stawianych przed programem i jednocześnie dają niezbędną elastycznośd w podejmowaniu decyzji. 27

28 PERSPEKTYWA PACJENTA W porównaniu ze stanem obecnym, statystyczny pacjent powinien uzyskad następujące wymierne korzyści z realizacji programu Telemedycyna Lubelska: istotnie łatwiejszy dostęp do specjalistycznych usług medycznych (patrz np.: telekonsultacje) manifestujący się zarówno skróceniem czasu oczekiwania na badanie lub konsultację jak i podniesieniem ich poziomu; istotnie lepszą opiekę medyczną w przypadku chorób przewlekłych oraz schorzeo, które dzięki telemedycynie nie będą wymagały hospitalizacji (patrz np.: homemonitoring), a w rezultacie uzyskad korzyśd najważniejszą: poprawę stanu zdrowia. Z perspektywy pacjenta obojętne będą działania infrastrukturalne oraz zmiany organizacyjne jednostek ochrony zdrowia wdrażających projekty telemedyczne. Pacjent powinien zauważyd przede wszystkim poprawę dostępności do usług medycznych. Nieuniknione zmiany dotykające relacji pacjenta i służb medycznych np. sposobu rejestracji u lekarza lub uzyskiwania porad metodami telemedycznymi będą wymagały zdobycia akceptacji społecznej. PERSPEKTYWA MEDYCZNA Realizacja programu powinna przede wszystkim ułatwid komunikację pomiędzy personelem medycznym oraz dążyd do zapewnienia łatwości komunikacji pomiędzy pacjentem i służbą zdrowia dla potrzeb szeroko rozumianych usług medycznych i usług stowarzyszonych, obejmujących: profilaktykę, terapię, edukację. Model zakłada zastosowanie telekomunikacji w usługach medycznych dostępnych w domu oraz ośrodku zdrowia. Komunikacja powinna rozszerzyd możliwości realizacji zadao służby zdrowia. Może byd to osiągnięte np. poprzez ułatwienie dostępu do ośrodków medycznych o wyższym poziomie referencyjności (telekonsultacje). Ułatwienie komunikacji ośrodków medycznych będzie też niwelowało niedobory specjalistycznej kadry lekarskiej poprzez zmniejszenie barier organizacyjnych i geograficznych. Dodatkowym atutem jest wykorzystanie mediów komunikacyjnych do współpracy pomiędzy pacjentami jako integralny składnik usług medycznych, np. tworzenie grup wsparcia chorych cierpiących na podobne schorzenia. 28

29 DOM Dzięki wdrożeniu rozwiązao telemedycznych pacjent będzie miał ułatwioną komunikację ze służbą zdrowia. Umożliwi to konsultacje lekarskie bez konieczności opuszczania domu. W bardziej rozwiniętych wariantach (patrz np. projekt dziedzinowy homemonitoring ) pacjent objęty będzie ciągłym domowym monitoringiem, miał możliwośd kontaktu z innymi pacjentami, wybrane badania i zabiegi wykonywane będą na miejscu przez samego pacjenta lub przez jego bliskich pod zdalnym nadzorem wykwalifikowanego personelu. OŚRODEK LOKALNY Personel medyczny w lokalnym ośrodku zdrowia może komunikowad się ze swoimi pacjentami w domu i udzielad porad zdalnie. Zdalna konsultacja oznacza także przeprowadzenie prostych zabiegów przez np. domowników pod telenadzorem lekarza z ośrodka. Ośrodek lokalny może udostępnid na miejscu w ośrodku wybrane specjalistyczne usługi medyczne pod osobistym nadzorem lekarza miejscowego i zdalnym nadzorem specjalisty fizycznie niedostępnego na miejscu. Zasada jest podobna jak w przypadku prostych zabiegów wykonywanych przez domowników w domu z tą różnicą, że ośrodek korzysta dodatkowo z dostępnej infrastruktury i personelu fizycznie obecnego na miejscu. Ośrodek lokalny z założenia powinien udostępnid pacjentom możliwie szeroki zakres specjalistycznych usług medycznych, dla których nie jest niezbędna fizyczna obecnośd lekarza o danej specjalności i dla których konieczna jest obecnośd fizyczna wykwalifikowanego personelu lekarskiego. Szczególnym przypadkiem ośrodka lokalnego może byd mobilna jednostka ratownicza, ponieważ z założenia: pacjent w karetce objęty jest opieką ratowników i jednocześnie (wg obecnie obowiązującego prawa) w zespole ratowników jest obecny lekarz, komunikacja z innym ośrodkiem lokalnym lub centrum np. szpitalem dyżurnym odbywa się na zasadach zbliżonych jak komunikacja ośrodek lokalny centrum. CENTRUM Rolą centrum jest przede wszystkim utrzymywanie i udostępnianie danych medycznych dotyczących pacjenta, usług medycznych etc. oraz administracja infrastrukturą telekomunikacyjną. Centrum jest tworem organizacyjnym i nie musi mied odpowiednika fizycznego. Głównym zasobem centrum są środki techniczne oraz ludzie w obu przypadkach zasoby te mogą byd rozproszone, ale połączone logicznie w sied. Bieżące zadania centrum mogą obejmowad co najmniej jedno z poniższej listy: utrzymanie szeroko rozumianej bieżącej informacji o dostępie do zdalnych usług medycznych; 29

30 koordynacja telekonferencji, w tym zabiegów wykonywanych ze zdalnym udziałem lekarzy; planowanie i organizacja dowolnych innych działao angażujących dowolne osoby zdalnie; rozwiązywanie problemów technicznych; wsparcie dowolnych działao wymagających koordynacji różnych organizacji lub zespołów ludzi. PERSPEKTYWA KOORDYNACJI I ZARZĄDZANIA Skutecznośd dowolnych działao wykorzystujących telemedycynę jest tym wyższa, im większy jest zasięg stosowania dla dowolnej jednej wybranej metody działania (np. homemonitoring 10 pacjentów albo 1000 pacjentów: metoda działania identyczna w obu przypadkach, skutki działania proporcjonalne do zasięgu). Każde takie działanie, z uwagi na skalę, wymaga koordynacji. Centrum koordynuje działania medyczne takie jak np. utrzymywanie stałej aktualnej informacji o wolnych miejscach w szpitalach dyżurnych. Wśród usług pozamedycznych dotyczących służby zdrowia warto wymienid np. akcje profilaktyki zapobiegania wybranym schorzeniom, wspomaganie akcji ratunkowych, inicjatywy edukacyjne etc. Model współpracy zakłada współdziałanie środowisk medycznych tj.: ośrodków medycznych ośrodków edukacji medycznej organizacji i stowarzyszeo działających w środowisku medycznym oraz środowisk pozamedycznych tj.: organizacji pozarządowych administracji publicznej biznesu dowolnych innych organizacji i osób chcących partycypowad w poprawie zdrowia społeczeostwa. ANALIZA SWOT DLA PROJEKTÓW TELEMEDYCZNYCH Analiza SWOT obejmuje kompleksowo czynniki o charakterze ogólnopolskim i lokalnym uwzględniające specyfikę Lubelszczyzny. Tabela 1. Analiza SWOT rozwiązao telemedycznych na Lubelszczyźnie Mocne strony Słabe strony Zasoby ludzkie: wyspecjalizowane kadry, wysoki odsetek dzieci i młodzieży uczącej się w szkołach Stan infrastruktury: niedostatki infrastruktury telekomunikacyjnej poza większymi miastami 30

31 średnich i wyższych Potencjał regionu: uczelnie wyższe rozwinięta sied lokalnych operatorów telekomunikacyjnych w Lublinie, większych miastach i okolicach, lokalne inicjatywy prorozwojowe np. park technologiczny, potencjał innowacyjny firm preferencyjny dostęp do środków Unii Europejskiej (region ubogi) Położenie regionu: bardzo dobra komunikacja z Warszawą niskie ceny nieruchomości i usług w porównaniu z resztą kraju korzyści wynikające z lokalizacji przygranicznej Rynek pracy: niskie koszty pracy i inwestycji, duża podaż pracy wśród absolwentów uczelni wyższych łatwy (w porównaniu z innymi regionami Polski) dostęp do taniego rynku pracy na wschodzie niski stopieo informatyzacji szpitali niski stopieo informatyzacji administracji publicznej duże odległości pomiędzy obszarami zamieszkanymi Sytuacja prawno-organizacyjna: brak ułatwieo i koordynacji w zakresie inwestycji finansowanych z funduszy strukturalnych, słabo rozwinięte praktyki współpracy pomiędzy różnymi podmiotami organizacyjnymi w zakresie projektów realizujących wspólne cele, w tym cele społeczne i cele badawczo rozwojowe zróżnicowana struktura własnościowa w służbie zdrowia brak uregulowao prawnych dla telepracy (problem ogólnopolski) Informatyzacja: brak standaryzacji w obszarze teleinformatyki, brak powszechnego i ujednoliconego elektronicznego systemu obiegu dokumentów w administracji 31

32 Szanse Zagrożenia Technologia: brak barier technologicznych wynikających z narzuconych standardów możliwości wdrożenia najnowszych rozwiązao technologicznych, park technologiczny, budowa sieci Pionier, budowa regionalnej sieci szkieletowej i współpracujących z nią sieci powiatowych i gminnych pilotażowe wdrożenia rozwiązao nigdzie wcześniej nie stosowanych wg schematu niska cena za pierwszą referencję Integracja europejska: wykorzystanie środków UE na telemedycynę integracja z projektami telemedycznymi na świecie Kwestie społeczne i organizacyjne: likwidacja barier dla osób niepełnosprawnych zagrożonych wykluczeniem społecznym zjednoczenie różnych środowisk w ramach projektów telemedycznych szansa na realizację innych programów wg podobnej formuły organizacyjnej Formalno prawne: prawo nie reguluje telepracy w medycynie, częste zmiany prawa w Polsce brak ogólnopolskiej strategii rozwoju służby zdrowia brak tzw. generalnie akceptowanych praktyk realizacji wdrożeo w służbie zdrowia szeroko rozumiane ograniczenia (regulacje) prawne dla systemu pracy służby zdrowia skutkujące długotrwałym procesem wprowadzania zmian w organizacji pracy Zasoby ludzkie: odpływ dobrze wykształconych kadr z regionu słaba znajomośd nowoczesnych technologii w rejonach pozamiejskich braki kadrowe wśród personelu medycznego Pozostałe: poważne kryzysy w służbie zdrowia niezależny rozwój usług medycznych w poszczególnych jednostkach szeroko rozumianej służby zdrowia np. usługi medyczne prywatne i publiczne 32

33 33

34 STRATEGIA ZARZĄDZANIA WDROŻENIEM KLASYFIKACJA PROJEKTÓW W KONTEKŚCIE STRATEGII WDROŻENIA TM Projekty telemedyczne rekomendowane w ramach prezentowanej strategii można podzielid na następujące kategorie: 1. projekty dziedzinowe; 2. projekty infrastrukturalne; 3. projekty koordynacyjne; 4. projekty wspomagające. Projekty dziedzinowe to przedsięwzięcia mające na celu bezpośrednie wsparcie służb medycznych, np. w obszarach teleradiologii, medycyny ratunkowej, monitoringu itp. Projekty infrastrukturalne mają z jednej strony za zadanie wsparcie realizacji projektów dziedzinowych (oprogramowanie, sprzęt, szkolenia itp.), z drugiej zaś menadżerów służby zdrowia w zarządzaniu podległymi jednostkami. Z tego względu można je podzielid na projekty infrastrukturalne (dostarczenie niezbędnego oprogramowania i sprzętu) i wdrożeniowe (wdrożenie zintegrowanych systemów zarządzania służbą zdrowia). Projekty koordynacyjne to zbiór inicjatyw mających na celu optymalne zarządzanie wdrożeniem strategii telemedycyny w regionie lubelskim, w tym koordynację i wsparcie realizowanych projektów. Projekty wspomagające to różnorakie akcje, w szczególności promocyjno-edukacyjne, podnoszące świadomośd społeczeostwa w obszarach wykorzystania nowoczesnych technologii informatycznych w profilaktyce zdrowotnej oraz promujące realizowane projekty telemedyczne. Poniżej zaprezentowane zostaną krótkie charakterystyki rekomendowanych wdrożeo projektów w poszczególnych kategoriach oraz proponowany harmonogram ich uruchamiania. CYKL ŻYCIA PROJEKTU TELEMEDYCZNEGO Zanim przejdziemy do propozycji Strategii zarządzania wdrożeniem usług telemedycznych na Lubelszczyźnie pokrótce opiszemy cykl życia przykładowego projektu TM. Można wyróżnid następujące fazy wdrożenia usługi telemedycznej (por. Rysunek 2): 1. faza inkubacji 2. faza wdrożenia 3. faza rozwoju 34

35 Rysunek 2. Cykl życia usługi telemedycznej źródło: opracowanie własne Faza inkubacji realizowana będzie przez tzw. Zespół Projektowy 5 (dalej: ZP) we współpracy z Centrum Koordynacji (dalej: CK). Typowe czynności w tej fazie to: 1. ZP (przy pomocy CK): Opracowanie i zgłoszenie wniosku o projekt, a w szczególności: a. studia wykonalności (formalno-prawne, techniczne, organizacyjne, ekonomiczne) b. analiza kosztów i korzyści c. wstępny plan projektu (w tym harmonogram, zasoby, budżet). 2. CK: a. analiza zgodności projektu ze strategią wdrożenia usług telemedycznych w regionie lubelskim; b. rekomendacje zmian w projekcie w celu osiągnięcia efektu synergii (w szczególności: współdzielenie zasobów z innymi projektami, efekt skali przy zakupach i inwestycjach itp.); c. akceptacja projektu. 3. ZP: Realizacja projektu. 4. ZP: Zamknięcie projektu. Doświadczenia z realizacji wielu podobnych przedsięwzięd finansowanych z funduszy UE bądź strukturalnych pokazują, że głównym produktem tego typu projektów są rozwiązania praktycznie gotowe 5 Grupę osób/instytucję, która zainicjuje i zrealizuje projekt telemedyczny. 35

36 do wdrożeo, przy czym same wdrożenia zrealizowane są w formie pilotaży. Należy więc przyjąd, że w naszym przypadku głównym produktem fazy inkubacji będzie gotowa do wdrożenia usługa telemedyczna oraz zespół osób przygotowanych do jej uruchomienia na szerszą skalę. Faza wdrożenia polegad będzie na możliwie pełnej integracji usługi telemedycznej z innymi usługami medycznymi w regionie oraz stopniowym poszerzaniu grupy beneficjentów ostatecznych. Typowe czynności w tej fazie to: 1. Organizacja projektu integracji usługi TM z innymi usługami a. adaptacja rekomendowanych w fazie inkubacji rozwiązao organizacyjnych i formalnoprawnych (w tym: montaż finansowy i regulacje prawne); b. organizacja zespołów i plan projektu. 2. Wdrożenie produkcyjne 6 usługi: a. w początkowej fazie: niezależnie od innych usług; b. później: integracja w ramach Centrum Usług Eksploatacja i realizacja planu zapewnienia jakości. W efekcie produktem fazy wdrożenia będzie uruchomiona na szeroką skalę usługa telemedyczna zintegrowana z innymi usługami medycznymi w skali całego regionu. Faza badao i rozwoju polegad będzie na możliwie ciągłym monitorowaniu usługi oraz, w oparciu o analizy doświadczeo, udoskonalaniu oraz planowaniu jej dalszego rozwoju. Najprawdopodobniej projekty telemedyczne realizowane w ramach Strategii pogrupują się z czasem w ściśle określone wiązki tematyczne, z którymi z kolei powiązane będą stosunkowo niewielkie Zespoły Ekspertów. W związku z tym celowe będzie powołanie Centrów Kompetencji, w ramach których realizowane będą projekty badawcze. Centra te z czasem będą samowystarczalne: źródłem finansowania mogą byd np. międzynarodowe projekty badawczo-rozwojowe finansowe przez UE. FUNKCJE INSTYTUCJI KOORDYNUJĄCYCH: CENTRUM KOORDYNACJI, CENTRUM USŁUG ORAZ CENTRÓW KOMPETENCJI Ze względu na potencjalnie dużą złożonośd projektów TM wskazane jest uruchomienie instytucji koordynujących: Centrów Koordynacji, Usług oraz Kompetencji. Zanim przejdziemy do propozycji harmonogramu wdrożenia, przedstawimy funkcje poszczególnych centrów oraz ich wzajemne relacje. 6 Na szeroką skalę. 7 Rola i zadania Centrum Usług opisane zostaną poniżej. 36

37 CENTRUM KOORDYNACJI Przez Centrum Koordynacji rozumiemy instytucję/organizacją wspomagającą Zespoły Projektowe (projektodawców) w procesie konstrukcji projektów, dbającą o zgodnośd projektu ze Strategią oraz zapewniającą efekt synergii pomiędzy planowanymi i realizowanymi przedsięwzięciami. Motywacja do uruchomienia Centrum Koordynacji jest następująca: 1. W wielu przypadkach autorami projektów będą osoby znające merytoryczną stronę zagadnienia (np. lekarze specjaliści), nie mający jednak kompetencji w: a. pozyskiwaniu funduszy b. zarządzaniu takimi projektami c. aspektach formalno-prawnych takich przedsięwzięd d. aspektach technicznych e. strategiach promocji i rozpowszechniania wyników. 2. Może się okazad, że projekt zgłaszany przez jeden Zespół Projektowy został już zgłoszony (bądź już jest realizowany) przez inny. Z punktu widzenia wdrożenia Strategii nie będzie korzystne powielanie zbliżonych projektów. 3. W wielu przypadkach infrastruktura techniczna i teleinformatyczna niezbędna do realizacji projektów telemedycznych może byd zbliżona, jeśli nie taka sama. W procesie projektowania i realizacji projektów wskazana więc będzie pewna strategia współdzielenia zasobów (nie tylko sprzętowych) co możliwe jest właśnie dzięki istnieniu jednostki koordynującej. 4. Jednym z głównych celów prezentowanej Strategii jest wprowadzenie lubelskiej telemedycyny do międzynarodowych sieci współpracy. Istnienie jednego Centrum kontaktowego może zdecydowanie ułatwid nawiązywanie relacji i aliansów strategicznych z potencjalnymi partnerami oraz promocję TM (łatwiej jest promowad jedną organizację niż kilkanaście projektów). 5. Struktura zainicjowana w ramach Centrum Koordynacji może byd dobrym zalążkiem kolejnych Centrów: Usług oraz Kompetencji. Proponowane funkcje Centrum Koordynacji to: 1. Koordynacja projektów telemedycznych w regionie lubelskim, w szczególności: a. monitoring realizacji Strategii TM w regionie; b. aktualizacja Strategii w miarę zmian otoczenia prawnego i technicznego; c. analiza zgodności Projektów ze Strategią; d. koordynacja Projektów nie tylko w fazie planowania, ale również ich realizacji, w tym dbałośd o efekt synergii (współdzielenie zasobów). 2. Wsparcie projektodawców w obszarze TM: a. informacje o możliwym finansowaniu; b. doradztwo prawne; c. kontakty z potencjalnymi partnerami; d. zarządzanie projektem/finansami (jeśli niezbędne). 3. Punkt kontaktowy: Lubelszczyzna <> świat w obszarze TM. 4. Wsparcie władz regionu w obszarze realizacji Strategii, w szczególności merytoryczne opiniowanie Projektów TM. 37

38 Centrum Koordynacji wymaga odpowiedniej formuły organizacyjnej. Stoi na straży celów stawianych przed programem dając organizacyjną formułę współdziałania dla interesariuszy, w postaci Rady Nadzorczej Programu TM. Rada ta powinna gromadzid przedstawicieli: ośrodków medycznych ośrodków edukacji medycznej organizacji i stowarzyszeo działających w środowisku medycznym organizacji pozarządowych administracji publicznej biznesu dowolnych innych organizacji i osób chcących partycypowad w poprawie zdrowia społeczeostwa w regionie. Rada powinna okresowo dokonywad przeglądu stanu realizacji strategii. Organizacje, które oddelegowały członków Rady, powinny faktycznie partycypowad w realizacji strategii poprzez: udostępnienie własnych zasobów dla projektów aktywną promocję strategii pozyskiwanie źródeł finansowania projektów inne działania istotne dla realizacji strategii. Decyzje Rady powinny byd podejmowane większością głosów. Koordynacja projektów w ramach programu wymaga również powołania Biura Programu zajmującego się stałą obsługą projektów dziedzinowych. Biuro Programu musi przygotowad metodykę zarządzania projektem dziedzinowym, której stosowanie umożliwi nadzór nad każdym projektem, niezależnie od jego merytorycznej specyfiki. Rekomendowana jest adaptacja metodyki PRINCE2. Zadania Biura Programu są następujące: nadzór nad realizacją celów poszczególnych projektów dziedzinowych, ponieważ cele te oraz szanse ich osiągnięcia mogą zmieniad się w czasie wraz ze zmianami w otoczeniu, technologii oraz jednostkowych oczekiwao organizacji reprezentowanych w Radzie Nadzorczej Programu, koordynacja pozyskiwania środków na realizację projektów dziedzinowych, aktywne działania zapobiegawcze ukierunkowane na ograniczenie ryzyk działania te mogą przybrad postad projektów dziedzinowych, wdrażanie do realizacji planów awaryjnych w sytuacjach zagrożenia realizacji Strategii, utrzymanie stałych procesów obsługi projektów, a w tym obsługa zagadnieo: o o o o finansowych prawnych technicznych i różnych innych wspólnych dla różnych projektów dziedzinowych; 38

39 obsługa informacyjna Rady Nadzorczej Programu w postaci: o o raportów statystycznie podsumowujących stan realizacji strategii telemedycyny w regionie na podstawie zbiorczych raportów z pojedynczych projektów, analiz zlecanych przez Radę Nadzorczą Programu, w szczególności analizy prawne, techniczne, konsultingowe; obsługa administracyjna projektów dziedzinowych, ze szczególnym uwzględnieniem: o o wniosków o dofinansowanie projektów z funduszy UE, formalno prawnej sprawozdawczości dotyczącej projektów; kwalifikacja projektów do realizacji, w tym również ocena zmian w projektach w toku ze szczególnym naciskiem na eliminację duplikacji prac pomiędzy projektami i wzmacnianie synergii pomiędzy projektami; współpraca z otoczeniem: public relations, lobbing strategii etc.; systematyczna aktualizacja strategii. Centrum Koordynacji jest tworem organizacyjnym i nie musi mied odpowiednika fizycznego. Głównym zasobem Centrum są środki techniczne, procedury oraz ludzie. Zasoby te mogą byd rozproszone, ale konieczne jest połączenie ich logicznie w sied. Dodatkowo, centrum może się stad naturalnym miejscem integracji różnych innych działao związanych z medycyną w regionie, takich jak: edukacja, badania i rozwój. Jak widad, bezpośrednimi beneficjentami funkcjonowania Centrum będą przede wszystkim władze regionu oraz projektodawcy. Możliwe czynniki ryzyka związane z funkcjonowanie Centrum są następujące: 1. Zbytnia centralizacja zarządzania projektami. Nałożenie na projektodawców obowiązku korzystania z usług Centrum może sparaliżowad inicjatywy, w których ważny jest czas i elastycznośd. Z tego względu istotne jest położenie szczególnego nacisku na prostotę i elastycznośd procedur współpracy: Centrum powinno pełnid funkcję koordynująco-wspierającą, a nie zarządzająco-kontrolującą. 2. Nieprawidłowe zarządzanie Centrum. a. Osoby zatrudnione w Centrum powinny mied doświadczenie w zarządzaniu oraz pewne obycie w specyfice projektów informatycznych oraz medycznych. b. Pracownicy Centrum powinni byd bardziej grupą ekspertów, niż urzędnikami. Kluczowe obszary kompetencji to: i. znajomośd zewnętrznych źródeł finansowania, w szczególności UE, ii. znajomośd procedur, aspektów formalno-prawnych oraz kluczowych czynników sukcesu/ryzyka projektów UE, iii. umiejętnośd identyfikacji ekspertów dziedzinowych, np. specjalistów ds. infrastruktury teleinformatycznej bądź tematyki medycznej, w celu 39

40 przekierowania potencjalnych zapytao w tym obszarze do osób/instytucji dobrze znającej zagadnienie, iv. umiejętnośd nawiązywania relacji z potencjalnymi partnerami zagranicznymi. c. Z tego względu rekomendowana struktura organizacyjna to struktura macierzowa: podległośd projektowa powinna mied wyższy priorytet niż podległośd funkcjonalna. 3. Nieefektywny system motywacyjny dla pracowników Centrum: a. ze względu na specyficzny charakter działania Centrum należy stworzyd system motywacyjny dla jego pracowników, zachęcający do aktywnego wsparcia projektów, zwłaszcza w fazie ich tworzenia i inicjacji; b. z tego względu rekomendujemy system płac będący kombinacją stałej pensji (realizacja obowiązków etatowych) oraz części zmiennej, pochodzącej z projektów zaakceptowanych do realizacji. Sugerowany model finansowania Centrum Koordynacji: 1. W fazie tworzenia: finansowanie własne (władze regionu). 2. W fazie działania: kombinacja finansowania własnego z zewnętrznym (częśd budżetu projektów wspieranych i koordynowanych przez Centrum). 40

41 CENTRUM USŁUG Jak wspomniano wyżej, najbardziej prawdopodobnymi produktami Projektów realizowanych w fazie inkubacji będą usługi telemedyczne sprawdzone w pilotażach oraz zespoły przygotowane do wdrożenia takich rozwiązao na szerszą skalę. Kolejnym etapem będzie wdrożenie tych usług w regionie. Dla części z nich integracja z innymi usługami medycznymi nie będzie krytyczna, dla wielu może się jednak okazad, że włączenie ich do portfela wszystkich usług wymagad będzie szczególnej koordynacji. Najlepszym przykładem usług TM, które mogą wymagad koordynacji w fazie ich wdrożenia i wykorzystania, są usługi telediagnostyczne. Ich istotą jest umożliwienie kontaktu osoby (pacjenta lub lekarza) potrzebującej wsparcia z osobą mogącej go udzielid. Przy rosnącej skali projektu komunikacja tego typu wymagad będzie szeroko pojętej koordynacji: technologicznej i organizacyjnej. Wyobraźmy sobie sytuację, w której lekarze z ośrodków regionalnych otrzymują możliwośd konsultacji specjalistycznych z ekspertami. Eksperci ci mogą byd zlokalizowani w różnych miejscach w regionie oraz mogą mied w danej chwili różną dostępnośd. Zapewnienie sprawnego działania tego typu usług wymagad będzie w szczególności: 1. Sprawnego systemu przekierowywania zapytania lekarza potrzebującego konsultacji do dostępnego w danej chwili eksperta dziedzinowego. W efekcie system będzie musiał posiadad funkcjonalności: a. Klasyfikacji tematycznej ekspertów oraz zapytao b. Sprawdzania dostępności ekspertów c. Przekierowywania zapytania do dostępnego eksperta d. Rozliczania liczby odbytych konsultacji i czasu ich trwania e. Byd może rejestracji, klasyfikacji i archiwizacji takich porad. 2. Sprawnego systemu teleinformatycznego zarządzającego ruchem pakietów w takiej sieci. Należy pamiętad, że częśd z konsultacji może wymagad połączenia video, co praktycznie zawsze generuje duże obciążenie infrastruktury. Optymalizacja takiego ruchu może mied krytyczne znaczenie dla funkcjonowania usługi. W początkowej fazie projektu Centrum Usług może funkcjonowad bardziej jako sied logiczna (odpowiednio zarządzana struktura ze sprawdzonymi rozwiązaniami formalno-prawnymi oraz technologicznymi) niż jakieś Centrum zlokalizowane w konkretnym miejscu. Docelowo, w miarę rozwoju odpowiednich usług i rosnących potrzeb, wskazane byd może dedykowanie Centrum niezależnej infrastruktury, w szczególności pomieszczeo. 41

42 1. Proponowane funkcje Centrum Usług (por. też 2. Rysunek 3). 3. Integracja różnych usług telemedycznych 4. Koordynacja: a. Usług b. Systemów IT. 5. Zapewnienie infrastruktury niezbędnej do realizacji usług telemedycznych. 6. Regulacja zagadnieo formalno-prawnych oraz rozliczenia z NFZ. Rysunek 3. Relacje pomiędzy Centrami Koordynacji i Usług. źródło: opracowanie własne Możliwe czynniki ryzyka związane z funkcjonowaniem Centrum Usług: 1. Brak regulacji formalno-prawnych dotyczących usług telemedycznych, w szczególności związanych z diagnozowaniem i udzielaniem porad medycznych na odległośd oraz ich finansowaniem. 2. Problemy z koordynacją usług (techniczną i organizacyjną). Sugerowany model finansowania Centrum Usług: 1. Faza tworzenia: finansowanie zewnętrzne (np. fundusze strukturalne). 2. Faza realizacji: a. Narodowy Fundusz Zdrowia; b. fundusze UE; c. dzierżawa systemu do organizacji komercyjny (np. niepubliczne ośrodki zdrowia) zainteresowane wprowadzeniem usług telemedycznych do własnej oferty; 42

43 d. wpływy z usług realizowanych na zewnątrz (np. zdalna diagnoza obrazów radiologicznych na potrzeby instytucji zagranicznych). CENTRA KOMPETENCJI Jak wspomniano wyżej, w miarę rozwoju usług telemedycznych w regionie lubelskim rosnąc będzie z jednej strony doświadczenie zdobyte w procesie ich dostarczania, z drugiej zaś potrzeby ich doskonalenia oraz szanse na nawiązywanie owocnej współpracy zagranicznej. W związku z tym rekomendujemy stworzenie Centrów Kompetencji skoncentrowanych wokół najważniejszych grup tematycznych realizowanych projektów. Centra te można ulokowad np. Lubelskim Parku Naukowo Technologicznym, co idealnie koresponduje z jego misją i charakterem. Centra te w naturalny sposób będą powiązane kadrowo z wiodącymi ośrodkami medycznymi (Akademia Medyczna, Szpitale, inne ośrodki specjalistyczne) oraz technicznymi (UMCS, Politechnika Lubelska). Proponowane funkcje Centrów Kompetencji to: 1. Monitoring wdrożenia usług telemedycznych w regionie, w szczególności analiza doświadczeo i wniosków płynących z ich realizacji. 2. Aktywny udział w realizacji planów zapewnienia jakości Projektów telemedycznych. 3. Prowadzenie badao z zakresu efektywności różnych usług. 4. Opracowywanie strategii rozwoju już wdrażanych usług oraz nowych projektów telemedycznych. 5. Aktywna współpraca z partnerami zewnętrznymi, w szczególności międzynarodowymi sieciami dedykowanymi do rozwiązao TM. Możliwe czynniki ryzyka związane z funkcjonowaniem Centrów Kompetencji: 1. Duże obciążenie ekspertów realizujących projekty telemedyczne i brak możliwości ich dodatkowego zaangażowania w prace badawczo-rozwojowe, z czego wynikad może 2. rozdzielenie zespołów wdrażających usługi od zespołów Centrum, co może skutkowad 3. oderwaniem prac badawczo-rozwojowych od praktyki (osłabienie związku z realizowanymi projektami na rzecz prac czysto teoretycznych). Sugerowany model finansowania Centrów Kompetencji: 1. W fazie rozwoju: budżety realizowanych projektów. 2. Docelowo: budżety realizowanych projektów (wdrożenia rozwiązao telemedycznych) + projekty dedykowane (np. w ramach współpracy międzynarodowej). 43

44 44

45 ORIENTACYJNY HARMONOGRAM WDROŻENIA STRATEGII Jak wskazano wyżej, projekty telemedyczne można podzielid na projekty dziedzinowe, koordynacyjne, infrastrukturalne i uzupełniające. Poniżej zaproponowany zostanie orientacyjny harmonogram wdrożenia projektów w pierwszych trzech kategoriach 8. Projekty infrastrukturalne ograniczymy przy tym do projektu wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego wspomagającego zarządzanie lubelskimi szpitalami. Przyjęty horyzont czasowy harmonogramu to lata , czyli 5 lat. Schemat harmonogramu przedstawia Rysunek 4. Rysunek 4. Schemat harmonogram realizacji Strategii źródło: opracowanie własne 8 Projekty uzupełniające ze swej natury mogą byd realizowane w trybie ciągłym. 45