nr 4 - grudzień 2007 ISSN

Transkrypt

1 nr 4 - grudzień 2007 ISSN

2 od wydawcy Szanowni Państwo, to kolejny numer Magazynu Grupy Ergo Hestia Risk Focus, który mam przyjemność przekazać na Państwa ręce. A w nim - nowe artykuły i kilku nowych autorów. Przy tym sprawdzone koncepcja i standard, które zdążyły już zdobyć liczną rzeszę zwolenników. Pozwolą Państwo, że podzielę się interesującym przesłaniem z książki pod tytułem: Przeciw bogom - niezwykłe dzieje ryzyka Petera L. Bernsteina, którą miałem okazję ostatnio studiować: Prawdopodobieństwo zawsze miało dwa znaczenia: w pierwszym kierowało się w stronę przyszłości, w drugim - związane było z interpretacją przeszłości; o ile znaczenie pierwsze odnosiło się do naszych domysłów, to drugie - do wiedzy, którą faktycznie rozporządzamy. Wierzę, że nowy numer Risk Focus wzbogaci Państwa wiedzę, ograniczając zdecydowanie znaczenie domysłów przy podejmowaniu ryzykownych decyzji. W niniejszej publikacji znajdą Państwo interesujące treści z zakresu standardów zarządzania ryzykiem, konsekwencji przerw w działalności firmy oraz czystych strat finansowych. Zachęcam do uważnej lektury. Zbigniew Żyra Redaktor Naczelny Jaką metodą wybierzemy... metodę zarządzania ryzykiem? Marcin Okuniewski 2 Transfer ryzyka utraty zysku Grzegorz Koślak 13 risk focus

3 zarządzanie ryzykiem 2 Jaką metodą wybierzemy... metodę zarządzania ryzykiem? Marcin Okuniewski majątek Minimalizacja ryzyka utraty zysku Ryszard Boyke Transfer ryzyka utraty zysku Grzegorz Koślak Opowiadanie kolejowe Piotr Koralewski odpowiedzialność cywilna 24 Porzucone ryzyko Kamil Bara ubezpieczenia komunikacyjne 28 Tanie OC - drogie ryzyko Dariusz Markowicz Nieszczęścia spadają tylko na tego, kto się ich boi, zaś tego, kto wychodzi im naprzeciw - omijają. Mikołaj Gogol Opowiadanie kolejowe Piotr Koralewski 18 Porzucone ryzyko Kamil Bara 24 grudzień

4 zarządzanie ryzykiem Istniejące światowe standardy zarządzania ryzykiem mogą być bardzo dobrym punktem wyjścia do tworzenia Systemu Zarządzania Ryzykiem w danej organizacji. W celu uniknięcia bezzasadnego wyważania otwartych drzwi dużo lepiej jest zapoznać się z rozwiązaniami sugerowanymi przez podmioty, które mierzą się z ERM (Enterprise Risk Management) już od drugiej połowy poprzedniego stulecia. Jaką metodą wybierzemy... metodę zarządzania ryzykiem? W trzecim numerze magazynu Risk Focus (czerwiec 2007) popełniłem artykuł otwierający nowy obszar analizowanych zagadnień, związany z zarządzaniem ryzykiem. Pojęcie to rozumiane jest nie jako szacowanie i minimalizacja poszczególnych ryzyk, ale jako tworzenie kompleksowych i systemowych rozwiązań, ukierunkowanych na wykreowanie wartości dodanej poprzez dostarczenie narzędzia wspierającego proces zarządczy. 2 Marcin Okuniewski Hestia Loss Control, menedżer ryzyka, zajmuje się przygotowaniem oraz wdrożeniem systemu zarządzania ryzykiem, absolwent Uniwersytetu Gdańskiego, w Grupie Ergo Hestia od 2007 roku. To, co nazwałem Systemem Zarządzania Ryzykiem, od lat występuje w literaturze przedmiotu pod nazwą Enterprise Risk Management (ERM) - czyli w wolnym tłumaczeniu Zarządzanie Ryzykiem Korporacyjnym. Uważam, że wiązanie ERM z korporacją jest niepotrzebnym zawężaniem pojęcia, adresującym je jedynie do przedsiębiorców. Znacznie szczęśliwszym przejściem z angielskiego Enterprise Risk Management (ERM) na język Mickiewicza i Słowackiego są określenia System Zarządzania Ryzykiem (SZR) lub Zintegrowane Zarządzanie Ryzykiem (ZZR). risk focus

5 Jak to robią inni? Nie istnieje jeden, najlepszy sposób, w jaki należy zarządzać ryzykiem. W zasadzie każda metoda jest dobra, jeżeli jest skuteczna, czyli zapewnia osiągnięcie założonych celów. Jeden z bohaterów kultowego Rejsu Marka Piwowskiego pyta podczas pamiętnego zebrania pasażerów i załogi: No, świetnie, ale jaką metodą wybierzemy metodę głosowania? Na tak postawione pytanie w kontekście zarządzania ryzykiem dużo łatwiej będzie nam odpowiedzieć, gdy poznamy trzy najbardziej popularne podejścia do problemu. Wymienione standardy zarządzania ryzykiem nie wyczerpują oczywiście wszystkich możliwości. Obok wskazanych rozwiązań możemy spotkać także krajowe (na przykład w RPA) lub branżowe standardy, których jednak nie będę przybliżał w niniejszym artykule. W Internecie można spotkać także projekt normy ISO 31000, jako propozycji wypracowania normy zarządzania ryzykiem. Jest ona jednak bardzo zbliżona do standardu AS/NZS 4360:2004, dlatego nie będzie przedmiotem oddzielnej analizy. Najbardziej angielskie wśród europejskich Rysunek 1 Rysunek 2 Rysunek 3 Do najbardziej popularnych, a zarazem najszerzej stosowanych standardów zarządzania ryzykiem należy zaliczyć: - Standard Zarządzania Ryzykiem opracowany przez Federację Europejskich Stowarzyszeń Zarządzania Ryzykiem (FERMA - Federation of European Risk Management Associations) - Rysunek 1. - Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym - zintegrowana struktura ramowa przygotowana przez Komitet Organizacji Sponsorujących Komisję Tradewaya (COSO II - The Committee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission) - Rysunek 2. - Australijskie i Nowozelandzkie standardy zarządzania ryzykiem AS/NZS 4360: Rysunek 3. FERMA jest Federacją Europejskich Stowarzyszeń Zarządzania Ryzykiem, czyli instytucją, która skupia ludzi i firmy zarządzające ryzykiem na Starym Kontynencie. Od czerwca 2007 roku członkiem FERMY jest także polskie Stowarzyszenie Zarządzania Ryzykiem POLRISK. W 2002 roku FERMA opublikowała standard zarządzania ryzykiem opracowany przez trzy brytyjskie organizacje: 1. AIRIMIC (The Association of Insurance and Risk Management) - Stowarzyszenie Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeniem; 2. ALARM (The National Forum for Risk Management in the Public Sector) - Narodowe Forum Zarządzania Ryzykiem w Sektorze Publicznym; 3. IRM (The Institute of Risk Management) - Instytut Zarządzania Ryzykiem. W ten sposób brytyjski standard zarządzania ryzykiem stał się standardem europejskim, a z czasem doczekał się polskiego tłumaczenia. Lektura standardu FERMA jest bardzo przyjemna głównie ze względu na ograniczoną objętość. Standard liczy zaledwie 16 stron oraz dodatkowe odniesienia do norm i podręczników ISO/IEC. Standard wprowadza podstawowe definicje ryzyka (kombinacja prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia oraz jego skutków) i zarządzania ryzykiem (proces, grudzień

6 zarządzanie ryzykiem w ramach którego organizacja w sposób metodyczny rozwiązuje problemy związane z ryzykiem) oraz wskazuje podstawowe czynniki ryzyka (wewnętrzne i zewnętrzne). Kręgosłupem standardu jest ogólny opis procesu zarządzania ryzykiem, który został przedstawiony w postaci schematu (Rysunek 4). Główna oś procesu to dziesięć następujących po sobie kroków - począwszy od ustalenia celów strategicznych, poprzez działania związane z oceną ryzyka, a kończąc na reakcji na ryzyko oraz monitorowaniu. Równolegle przebiegają dwie boczne osie, które reprezentują: zmiany oraz audyt, czyli katalizatory, wpływające na proces zarządzania ryzykiem na każdym kroku. Rysunek 4. FERMA - schemat procesu Zmiany Źródło: Standard Zarządzania Ryzykiem, FERMA Cele strategiczne przedsiębiorstwa Ocena ryzyka Analiza ryzyka Identyfikacja ryzyka Opis ryzyka Pomiar ryzyka Ewaluacja ryzyka Informowanie o ryzyku Zagrożenia i szanse Decyzja Postępowanie wobec ryzyka Residual Risk Reporting Monitorowanie Standard FERMY przedstawia przykładowe sposoby opisywania zidentyfikowanych ryzyk oraz wprowadza trzystopniową skalę prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenie i jego skutków. Skutki wystąpienia traktowane są zarówno jako szansa (pozytywne skutki), jak również jako zagrożenie (negatywne skutki). W tym ujęciu ryzyko rozumiane jest zatem w pełni, a nie - jak się czasami zdarza - jedynie przez pryzmat ujemnego wpływu na organizację. W opisywanym standardzie znaleźć można także odniesienie do wewnętrznej legislacji w organizacji wprowadzającej system zarządzania ryzykiem. Wskazana jest konieczność stworzenia formalnych regulacji oraz określenie roli poszczególnych podmiotów zaangażowanych w proces: Zarządu, Kadry Menedżerskiej, Menedżera Ryzyka (Komitetu) oraz Audytu Wewnętrznego. Standard FERMY jest bardzo ogólny i zarazem uniwersalny. Pokazuje w poglądowy sposób, jakie są składowe procesu zarządzania ryzykiem oraz jak wyznaczyć przykładowe punkty odniesienia dla szacowania zidentyfikowanego ryzyka. Z jednej strony ta uniwersalność pozwala na adaptację rozwiązania niemal w każdej organizacji i nie ogranicza Formalny audyt inwencji własnej, jednak z drugiej strony wymaga sporej wiedzy i dalszego poszukiwania szczegółowych rozwiązań dla poszczególnych problemów. Born in the USA Amerykański standard zarządzania ryzykiem znany jest jako COSO II. Nazwa ta to skrótowiec literowy nazwy organizacji - The Commitee of Sponsoring Organizations of the Tradeway Commission. COSO jest organizacją prywatną, która powstała w latach osiemdziesiątych poprzedniego stulecia, aby podnieść jakość raportowania finansowego, etyki w biznesie, efektywnej kontroli wewnętrznej oraz ładu korporacyjnego. Pierwszym standardem wydanym przez COSO w 1992 roku była Kontrola Wewnętrzna - Zintegrowana Struktura Ramowa (Internal Control - Integrated Framework) znane jako COSO I. Po aferze Enronu 1) oraz wprowadzeniu w Stanach Zjednoczonych ustawy znanej jako SOX 2) wydany został w 2004 roku standard COSO II, który jest nie tyle poprawioną wersją COSO I, co jego dopełnieniem obejmującym systemowe podejście do zarządzania ryzykiem. Standard COSO II jest bardzo obszernym i stosunkowo szczegółowym opracowaniem. Obok ponadstustronicowego standardu występuje równie obszerny tom technik zastosowania. Dodatkowo COSO II bezpośrednio nawiązuje do rozwiązań COSO I i koresponduje z regulacjami SOX. Jednego z pewnością nie można zarzucić autorom tego standardu - podejścia do tematu po łebkach. W 2007 roku ukazało się polskie tłumaczenie standardu. Standard wprowadza własną definicję ryzyka (możliwość, że zdarzenie będzie miało miejsce i negatywnie wpłynie na osiągnięcie celów) i zarządzania ryzykiem (realizowany przez zarząd, kierownictwo lub inny personel przedsiębiorstwa uwzględniony w strategii i w całym przedsiębiorstwie proces, którego celem jest identyfi kacja potencjalnych zdarzeń mogących wywrzeć wpływ na przedsiębiorstwo, utrzymywanie ryzyka w granicach oraz rozsądne zapewnienie realizacji celów przedsiębiorstwa). Rysunek 5. COSO II - schemat procesu Środowisko wewnętrzne Ustalenie celów Identyfikacja zdarzeń Ocena ryzyka Reakcja na ryzyko Kontrola Informacja i komunikacja Monitorowanie STRATEGICZNE OPERACYJNE SPRAWOZDAWCZOŚĆ ORGANIZACJA ZGODNOŚĆ Źródło: Zarządzanie ryzykiem korporacyjnym - zintegrowana struktura ramowa, COSO WYDZIAŁ KOMÓRKA FILIA risk focus

7 COSO II jest trójwymiarową koncepcją, schematycznie przedstawioną w postaci sześcianu (Rysunek 5). Główna płaszczyzna przedstawia sekwencję ośmiu etapów tworzących proces zarządzania ryzykiem - począwszy od analizy środowiska, poprzez ustalenie celów, analizę ryzyka aż po kontrolę i monitorowanie. Druga płaszczyzna odzwierciedla strukturę organizacyjną przedsiębiorstwa. Zaproponowany czterostopniowy podział oczywiście może być poszerzony lub uszczuplony w zależności od rozmiarów i stopnia złożenia organizacji. Złożenie obu warstw daje obraz ryzyka w każdej jednostce i na każdym poziomie szczegółowości. Dla uzupełnienia modelu dodana jest trzecia płaszczyzna reprezentująca cztery kategorie celów: strategiczne, operacyjne, sprawozdawczość oraz zgodność. W ten sposób domknięty jest trójwymiarowy obraz procesu zarządzania ryzykiem, który zdaje się być bardzo wnikliwy i nieco abstrakcyjny. Standard COSO II bardzo szczegółowo opisuje poszczególne etapy pierwszej płaszczyzny (kolejne kroki). Dodatkowo w tomie Techniki zastosowania przedstawione są bardzo konkretne i szczegółowo dopracowane rozwiązania pokazujące co i jak mierzyć, określać i analizować. Techniki zastosowania wzbogacone są o wzory, krzywe i rozkłady, które mogą być wykorzystane na kolejnych etapach wdrożenia SZR. Dodatkowo opisane są kompetencje podmiotów zaangażowanych w proces oraz przykładowe wzory dokumentów i wskaźniki liczbowe. COSO II jest zatem bardzo kompletnym i szczegółowym standardem. Silnie wiąże się on z regulacjami dotyczącymi kontroli wewnętrznej (COSO I) oraz w bezpośredni sposób koreluje z przepisami wprowadzonymi przez SOX. Można odnieść wrażenie, że standardy COSO wprowadzają dużą biurokrację i dają niewiele miejsca na swobodne interpretacje. Moim zdaniem to wrażenie jest jak najbardziej uzasadnione, jednak w pewnych okolicznościach te atrybuty nie muszą być traktowane jako mankament. Z punktu widzenia antypodów Trzecim standardem zarządzania ryzykiem, któremu chcę przyjrzeć się bliżej, jest australijsko-nowozelandzki standard AS/NZS 4360:2004. Pierwsza wersja tego standardu ukazała się w 1999 roku i miała analogiczne oznaczenie - AS/NZS 4360:1999. Po pierwszych latach stosowania standardu 4360:1999 oraz stosunkowo szerokich konsultacjach (uwzględniających zarówno przedsiębiorców, jak również przedstawicieli sektora publicznego i ośrodków akademickich i naukowych) instytucje standaryzujące z antypodów (Standards Australia oraz Standards New Zeland) wprowadziły pewne modyfikacje do standardu i opublikowały aktualnie obowiązującą wersję 4360:2004. Wersja ta nie została jak do tej pory przetłumaczona na język polski. Australijski standard rozpoczyna się od słowniczka, w którym między innymi można znaleźć definicję ryzyka (możliwość wystąpienia zdarzenia, mającego wpływ na działalność, doprowadzającego do powstania zysku lub straty, mierzonego z punktu widzenia prawdopodobieństwa oraz konsekwencji - tłumaczenie własne) i zarządzania ryzykiem (kultura, proces i struktury bezpośrednio skoncentrowane na realizacji korzyści przy jednoczesnym kontrolowaniu zagrożeń - tłumaczenie własne). Jak widać, oba pojęcia są potraktowane bardzo szeroko i uniwersalnie. Obie definicje jednoznacznie pokazują dwa oblicza ryzyka - szanse i zagrożenia; dodatkowo zarządzanie ryzykiem uwzględnia poza procesem kulturę organizacyjną oraz struktury zaangażowane w proces. Przebieg procesu składa się z pięciu podstawowych kroków: określenie celów, identyfikacja ryzyka, analiza ryzyka, ocena ryzyka i reakcja na ryzyka. Dodatkowo wprowadzony jest szósty krok (monitorowanie i weryfikacja), który stanowi element równoległy - występuje sprzężenie zwrotne z każdym innym krokiem z procesu. Analogicznie wprowadzone zostały komunikacja i konsultacje, które występują przy każdym elemencie. Graficzny obraz procesu przedstawia schemat na Rysunku 6. Rysunek 6. AS/NZS 4360: schemat procesu KOMUNIKACJA I KONSULTACJE OKREŚLENIE CELÓW IDENTYFIKACJA RYZYKA ANALIZA RYZYKA OCENA RYZYKA REAKCJA NA RYZYKO SZACOWANIE RYZYKA Źródło: AS/NZS 4360:2004 (tłumaczenie własne) Standards Australia, New Zeland AS/NZS jest ogólnym, choć bardzo konkretnym standardem i ogranicza się do 28 stron. Jako uzupełnienie i komentarz wydany został niespełna 120-stronicowy podręcznik, w którym znajdują się szczegółowe rozwinięcia poszczególnych zagadnień ze standardu. Poza doprecyzowaniem wszystkich elementów procesu zarządzania ryzykiem standard zawiera wskazówki i rady pomagające w efektywny sposób stworzyć struktury organizacyjne, określić kompetencje poszczególnych podmiotów oraz skutecznie wdrożyć SZR w organizacji. Podręcznik do AS/NZS dostarcza wielu narzędzi, które mogą być wykorzystane przy analizie, ocenie lub reakcji na ryzyko. Są w nim zawarte tabele i wykresy, czytelnie prezentujące metodykę i możliwe podejścia. Trudne i złożone problemy zaprezentowane są w dość przejrzysty i logiczny sposób, dzięki czemu ma się wrażenie, że standard bardziej daje wskazówki niż narzuca gotowe rozwiązania. Dopełnieniem AS/NZS 4360:2004 jest lista literatury uzupełniającej, odniesienie do komplementarnych standardów (na przykład dotyczących bezpieczeństwa informacji) oraz aktów prawnych związanych z zarządzaniem ryzykiem i pochodnych. Elastyczność standardu połączona jest z dość szczegółowym i systematycznym opisem wszystkich zmiennych, jakie należy wziąć pod uwagę podczas tworzenia SZR w dowolnej organizacji. MONITORING I WERYFIKACJA grudzień

8 zarządzanie ryzykiem Czym się różnią Anglosasi? W XIX wieku brytyjska królowa Wiktoria stworzyła imperium, nad którym nie zachodziło nigdy słońce (The Sun never sets on the British Empire). Analogia do obecnej sytuacji związanej ze standardami zarządzania ryzykiem jest mocno przesadzona, jednak trzy najpopularniejsze i najbardziej kompleksowe standardy ERM pochodzą właśnie z krajów anglosaskich. Powyżej przedstawiłem ogólną charakterystykę europejskich (brytyjskich), amerykańskich i australijskich (australijskonowozelandzkich) standardów, nie pozostaje mi zatem nic innego, jak tylko ich podsumowanie i zbiorcza analiza porównawcza. Tabela 1 przedstawia wybrane atrybuty oraz ich charakterystykę w każdym z analizowanych standardów, dzięki czemu dużo łatwiej dokonać jest analizy porównawczej wszystkich trzech standardów w różnych obszarach. Porównane zostały różne kwestie, dzięki czemu lepiej widać podobieństwa i różnice pomiędzy standardami. Tabela 1. Porównanie standardów zarządzania ryzykiem Atrybut FERMA COSO II AS/NZS Objętość standardu standard - 16 stron oraz odnośniki standard stron oraz techniki zastosowania stron standard - 28 stron oraz podręcznik stron Język publikacji angielski/polski angielski/polski angielski Rok publikacji Definicja ryzyka kombinacja prawdopodobieństwa wystąpienia zdarzenia oraz jego skutków możliwość, że zdarzenie będzie miało miejsce i negatywnie wpłynie na osiągnięcie celów możliwość wystąpienia zdarzenia, mającego wpływ na działalność, doprowadzającego do powstania zysku lub straty, mierzone z punktu widzenia prawdopodobieństwa oraz konsekwencji Definicja zarządzania ryzykiem Uniwersalność Poziom szczegółowości Poziom sformalizowania procesu Dokumenty uzupełniające Źródło: Opracowanie własne proces, w ramach którego organizacja w sposób metodyczny rozwiązuje problemy związane z ryzykiem standard możliwy do zastosowania we wszystkich organizacjach - także sektor publiczny bardzo ogólny opis poszczególnych kroków wskazanie podmiotów uczestniczących w procesie oraz zalecenie stworzenia ogólnych regulacji wewnętrznych odniesienia do norm ISO/EIC realizowany przez zarząd, kierownictwo lub inny personel przedsiębiorstwa uwzględniony w strategii i w całym przedsiębiorstwie proces, którego celem jest identyfikacja potencjalnych zdarzeń mogących wywrzeć wpływ na przedsiębiorstwo, utrzymywanie ryzyka w granicach oraz rozsądne zapewnienie realizacji celów przedsiębiorstwa uniwersalny standard w szczególności dedykowany spółkom prawa USA bardzo szczegółowy opis kolejnych etapów stosunkowo silne wbudowanie SZR w struktury organizacji i konieczność stworzenia rozległej legislacji wewnętrznej bardzo mocno powiązany ze standardem COSO I (kontrola wewnętrzna) oraz z regulacjami SOX kultura, proces i struktury bezpośrednio skoncentrowane na realizację korzyści przy jednoczesnym kontrolowaniu zagrożeń standard możliwy do zastosowania we wszystkich organizacjach ogólny opis w standardzie oraz zwięzłe rozwinięcie w podręczniku określenie podmiotów zaangażowanych w zarządzanie ryzykiem i wskazanie formalnych dokumentów wspierających SZR sugerowane wykorzystanie dodatkowych standardów dla poszczególnych ryzyk 6 risk focus

9 Nie ulega wątpliwości, że wszystkie trzy standardy są w pewnym sensie do siebie bardzo podobne. Zestawiając ze sobą główną oś przebiegu procesu, zauważamy jedynie kosmetyczne różnice polegające na dodaniu kolejnego kroku lub podzieleniu etapu na dwie części. Pokazuje to, że tak naprawdę nie warto wyważać otwartych drzwi i porywać się na karkołomne próby odkrywania na nowo koła. Cały świat zarządza ryzykiem bardzo podobnie i definiuje je w zbliżony sposób. FERMA i AS/NZS przyciągają ogólnym ujęciem problemu, natomiast COSO wraz z podręcznikiem AS/NZS dostarcza dużo więcej szczegółowych rozwiązań. COSO jest zdecydowanie najbardziej rozbudowanym standardem, który stwarza dość sztywny gorset, ale z drugiej strony postępując zgodnie z COSO, mamy mniejsze pole do popełnienia błędu niż postępując według szkicu FERMY. COSO w przeciwieństwie do FERMY i AS/NZS koncentruje się wyłącznie na negatywnym aspekcie ryzyka, zaś FERMA jako jedyna nie wprowadza własnego słownika pojęć (opiera się na definicjach ISO/EIC). Widać więc, że różnice jak najbardziej występują, jednak nie wpływają one na przebieg głównego procesu zarządzania ryzykiem. Wybór oręża do walki z ryzykiem Mam cichą nadzieją, że powyższa twórczość literacka nie była zbyt ciężka w lekturze i większości czytelników udało się dotrwać aż do tego momentu. Jak na rasowego doradcę przystało, czuję się zobowiązany do wskazania rekomendacji. Uważam, że dokonana analiza porównawcza sama w sobie jest istotną wartością dodaną, jednak niech nagrodą dla wytrwałych będzie kilka krótkich kropek nad i zawartych w Tabeli 2. Tabela 2. Rekomendacja stosowania standardów Standard FERMA COSO II AS/NZS 4360:2004 Zalecany dla podmiotów, które zamierzają stworzyć własny system zarządzania ryzykiem, a standard ma być bardzo elastycznym szablonem; osób, które posiadają wiedzę i doświadczenie w zarządzaniu ryzykiem, dla których standard ma być jedynie drogowskazem do uporządkowania procesu; spółek należących do grup kapitałowych notowanych na amerykańskiej giełdzie (podlegających regulacjom SOX); podmiotów o rozbudowanej strukturze organizacyjnej i dużej dyscyplinie wewnętrznej, wytrwałych we wdrażaniu dość sztywnych i konkretnych regulacji; spółek, które zamierzają wprowadzić system zarządzania ryzykiem, a nie mają w tym zakresie doświadczenia; podmiotów, które poszukują kompleksowego, a zarazem elastycznego rozwiązania, z możliwością jego modyfikacji i indywidualizacji; Źródło: Opracowanie własne Ja już zapoznałem się ze standardami i mam swojego zdecydowanego faworyta, natomiast daleki jestem od wieszczenia wyższości Świąt Bożego Narodzenia nad Świętami Wielkanocy. Jak widać z przeprowadzonej analizy, w zależności od charakteru organizacji różne standardy pozwolą na najlepsze zaspokojenie różnych potrzeb. Pamiętać należy, że przedstawione standardy nie są sztywnymi ramami, które związują ręce menedżerom ryzyka. Są to drogowskazy i propozycje dostarczające kompleksowej odpowiedzi na pytanie, jak zarządzać ryzykiem w sposób kompleksowy. Standardy te mogą być także wykorzystywane fragmentarycznie - nic nie stoi na przeszkodzie, aby zapoznawszy się z różnymi standardami stworzyć własny, zindywidualizowany konglomerat zawierający różne elementy z powyższych standardów i wzbogacony własnymi rozwiązaniami. Tak jak pisałem w poprzednim numerze Risk Focusa (Każdemu według potrzeb), zintegrowane, systemowe podejście do zarządzania ryzykiem ma być elastyczne i indywidualne. Osobom zainteresowanym bliższym poznaniem standardów zarządzania ryzykiem życzę ciekawej lektury tychże. Jeżeli zaistnieje taka wola i potrzeba, służę dobrą radą oraz bardziej szczegółową prezentacją zagadnienia. Marcin Okuniewski marcin.okuniewski@hestia.pl 1) Enron - amerykańska spółka energetyczna. W latach dziewięćdziesiątych prowadziła tak zwaną kreatywną księgowość dzięki cichemu przyzwoleniu audytora, fi rmy Arthur Andersen. Wraz z ujawnieniem afery w 2001 roku spółka zbankrutowała i doprowadziła do upadku audytora. Afera ENRON-u ujawniła słabość ówczesnej kontroli wewnętrznej oraz brak precyzyjnych regulacji rachunkowych. 2) Ustawa Sarbanes-Oxley, znana jako SOX, została wprowadzona w Stanach Zjednoczonych w 2002 roku w odpowiedzi na aferę ENRON-u odsłaniającą luki prawne w przepisach dotyczących rachunkowości oraz sprawozdawczości. Ustawa jest obszernym i bardzo szczegółowym aktem prawnym, który wprowadza wiele regulacji mających zapobiec możliwości prowadzenia kreatywnej księgowości oraz wzmacnia rolę audytu wewnętrznego. Ustawa obejmuje wszystkie spółki amerykańskiego prawa handlowego oraz wszystkie spółki z grup kapitałowych notowanych na amerykańskiej giełdzie. grudzień

10 majątek Ryszard Boyke Hestia Loss Control, specjalista ds. oceny ryzyka, zajmuje się zagadnieniami ryzyka uszkodzenia maszyn i urządzeń, utraty zysku oraz ryzyk budowlano-montażowych, inżynier, absolwent Politechniki Gdańskiej, w Grupie Ergo Hestia od 1994 roku. W każdym zakładzie wytwórczym, od najmniejszego warsztatu po największe giganty produkcyjne, ze szkodą materialną łączy się nie tylko stres tych, którzy utracili swoje miejsca pracy ale i tych, których decyzje umożliwią przywrócenie stanu normalności w fi rmie. Szkoda materialna bardzo często wiąże się również z ograniczeniem lub zatrzymaniem produkcji. Minimalizacja ryzyka utraty zysku 8 risk focus

11 A to oznacza utratę spodziewanych przychodów Jakże często straty nie kończą się na zniszczonym mieniu. Bywa tak, że wielkość utraconych wskutek przestoju przychodów wielokrotnie przekracza wartość szkody materialnej. Przeprowadzone w niektórych krajach badania wykazały, że w wyniku dużej szkody materialnej w ciągu pierwszych trzech lat znaczny procent przedsiębiorstw, które nie posiadały polisy ubezpieczenia utraty zysku, kończy swoją działalność. Chroniąc majątek, chronimy przyszłe zyski Prowadząc działalność produkcyjną, oczekujemy osiągania zysku w wyniku sprzedaży naszych wyrobów. Jednym z czynników, który zapewnia utrzymanie ciągłości produkcji jest stosowanie środków prewencji chroniących zakład przed skutkami zdarzeń losowych oraz zapobieganie awariom maszyn. Ryzyko groźnego pożaru możemy zmniejszyć, instalując na przykład: urządzenia sygnalizacji pożarowej lub niezwykle skuteczne stałe urządzenia gaśnicze tryskaczowe. 43% 29% 28% Minimalizacja ryzyka uszkodzenia maszyn to przede wszystkim stosowanie zabezpieczeń technologicznych i elektrycznych, kontrola procesu produkcyjnego, konserwacja urządzeń. Prawidłowo prowadzona eksploatacja jest szczególnie ważna w przypadku maszyn pracujących w warunkach dużej wilgotności, zapylenia itp. przedsiębiorstwo znika z rynku po upływie trzech lat od wystąpienia szkody przedsiębiorstwo jest w stanie nadal prowadzić działalność przedsiębiorstwo bankrutuje (wg badań NFPA) Utrata przychodów jest wynikiem splotu prawdopodobieństwa powstania szkody materialnej z jej wpływem na przebieg produkcji oraz czasem niezbędnym do odbudowy budynków i naprawy bądź zakupu nowych maszyn i urządzeń produkcyjnych. Zmniejszenie rozmiaru strat jest możliwe poprzez różnorodne działania prewencyjne, które zminimalizują zarówno zakres szkody materialnej, jak i ograniczą utratę przychodów. Można, przewidując skutki szkody materialnej, podjąć wcześniej działania ograniczające utratę przychodów. Jeżeli będziemy mieli pecha, a nasze działania podejmowane w celu ograniczenia szkód materialnych okażą się nieskuteczne, przestój produkcji to niemal pewność. Czas przestoju w dużym stopniu uzależniony jest od branży przemysłowej. Do najdłuższych należą przestoje w energetyce, gdzie odbudowa zniszczonego kotła lub turbozespołu może trwać nawet ponad trzy lata. no i przydarzyło się nam O zakresie zastosowanych działań prewencyjnych zmniejszających ryzyko szkód materialnych decydują obowiązujące przepisy państwowe lub branżowe, oparte na zdrowym rozsądku doświadczenia własne, a także finansowe możliwości ponoszenia nakładów na lepsze lub gorsze zabezpieczenia. Stosując najlepsze zabezpieczenia, na jakie nas stać, i tak nie unikniemy ryzyka wystąpienia szkody. Należy zatem podjąć działania, by uchronić się grudzień

12 majątek Przykład 1 W maju 1999 roku w jednej z elektrociepłowni nastąpiło uszkodzenie turbiny bloku nr 1. Przestój turbiny do czasu naprawy uszkodzenia trwał dwa miesiące. Szkoda wydarzyła się po zakończeniu okresu grzewczego. Elektrociepłownia utraciła zysk ze sprzedaży energii elektrycznej oraz poniosła dodatkowe koszty związane z produkcją ciepła sprzedawanego do pobliskiego zakładu przemysłowego. Aby zmniejszyć szkodę, elektrociepłownia zwiększyła stopień wykorzystania pozostałych dwóch bloków oraz uruchomiła kocioł wodny. Koszt produkcji energii elektrycznej bloku nr 1 był niższy niż dla bloków nr 2 i 3. Dociążenie dwójki i trójki oraz uruchomienie kotła wodnego spowodowało zmniejszenie strat wynikających z przestoju bloku nr 1 o około tysięcy złotych. Przykład 2 W kwietniu 1999 roku w fabryce lodów na skutek przepięcia w sieci zasilającej nastąpiło uszkodzenie jednego z modułów szafy sterującej linią produkcyjną. Ze względu na wielkość uszkodzenia moduł nie nadawał się do naprawy, konieczna była jego wymiana. Dostawa nowego modułu była możliwa dopiero po czterech tygodniach. Po dziesięciu dniach zakładowi udało się wydzierżawić używany moduł z innej fi rmy. Przestój produkcji został skrócony. Pozwoliło to zmniejszyć straty fi nansowe o około 250 tysięcy złotych, uwzględniając dodatkowe koszty dzierżawy modułu. przed dodatkowymi stratami wynikającymi z zatrzymania produkcji, zaplanować i zrealizować przedsięwzięcia, które pomogą nam łatwiej, a co ważniejsze - szybciej, wyjść z tarapatów. Może się zdarzyć, że mała szkoda pożarowa lub maszynowa w ogólne nie spowoduje utraty zysku. Zazwyczaj jest jednak inaczej. W szczególnym przypadku może być tak, że wskutek niewielkiej szkody materialnej nastąpi całkowite zatrzymanie produkcji. Dotykamy tutaj problemu istnienia w zakładzie tak zwanych wąskich gardeł. Są one trudne do zidentyfikowania. Ich likwidacja jest możliwa na etapie projektowania procesu technologicznego. Wiąże się to jednak z kosztami zakupu dodatkowych urządzeń, dlatego zapewne często technolodzy akceptują ich istnienie. Jest sprawą oczywistą, że możliwości pomniejszenia strat wynikających z przestoju zależą od rozmiarów szkody materialnej. W przypadku szkody znacznych rozmiarów - na przykład: pożaru, który doszczętnie zniszczył halę produkcyjną lub powodzi, która spowodowała poważne straty w urządzeniach produkcyjnych - jedyną szansą na przetrwanie jest przeniesienie produkcji do innego zakładu. Tą firmą może być nawet nasz dotychczasowy konkurent na rynku - zgodnie z zasadą dzisiaj ty pomożesz mnie, jutro ja pomogę tobie. Podczas powodzi w roku 1997 na czas usuwania szkód i dochodzenia do pełnej zdolności produkcyjnej pewien zakład przeniósł swoją produkcję poza granice kraju, do jednej z fabryk ukraińskich. Przy podejmowaniu działań na tak dużą skalę należy uwzględnić wzrost kosztów produkcji, które w ostatecznym rozrachunku powinny być niższe od ceny, którą klient zechce za nasz produkt zapłacić. Praktyka pokazuje, iż w przypadkach mniejszych szkód materialnych sposobów zmniejszenia strat pośrednich jest więcej. Trudno zresztą wyobrazić sobie mechaniczne lub elektryczne uszkodzenie maszyny, w następstwie którego konieczne byłoby przeniesienie produkcji do innego 10 zakładu. W przypadku uszkodzenia maszyny prostym sposobem minimalizacji strat w produkcji jest wykorzystanie własnych rezerw poprzez dociążenie pozostałych urządzeń, wprowadzenie drugiej lub trzeciej zmiany czy też praca w dni ustawowo wolne. Rozwiązania takie nie wpływają znacząco na wzrost kosztów wytwarzania. Jeżeli jednak zakład pracował z maksymalną wydajnością i dodatkowych mocy wytwórczych nie ma, pozostaje nam tylko dążenie do maksymalnego skrócenia czasu przywracania zniszczonego majątku do stanu pierwotnego. Czas to pieniądz Wymowa znanego przysłowia pasuje jak ulał do zagadnień, które chciałbym w tym kontekście również przedstawić. Skrócenie czasu odbudowy zniszczonego mienia jest tym czynnikiem, którym można sterować na wiele sposobów. Odbudowa budynków Ograniczyć czas odbudowy budynku można poprzez sprawne usunięcie pozostałości po szkodzie i wykorzystanie istniejącej dokumentacji technicznej, o ile obiekt ma zostać odbudowany do stanu sprzed szkody i w tej samej technologii. Dobrze jest, jeśli mamy rozeznanie rynku, co ułatwi zakup materiałów budowlanych i technicznego wyposażenia budynku oraz znalezienie wykonawcy - firmy budowlanej. Na czas odbudowy można dokonać prowizorycznych napraw, a w przypadku zniszczenia magazynu korzystać na przykład z namiotów lub wynajętych pomieszczeń. Odtworzenie parku maszynowego W większości przypadków, gdy unieruchomienie maszyny nastąpiło w wyniku uszkodzenia mechanicznego lub usterki risk focus

13 elektrycznej bez działania ognia nadaje się ona do remontu. Czas niezbędny do naprawy uszkodzonych lub wymiany zniszczonych maszyn zależy nie tylko od rozmiaru szkody, ale również od tego, czy jesteśmy przygotowani do jej likwidacji. Istotnym czynnikiem skracającym czas naprawy jest posiadanie części zamiennych. Pozyskanie części zamiennych Cykl dostawy krytycznych części zamiennych turbiny parowej w elektrowni wynosi około piętnastu miesięcy. Może on być skrócony, jeśli elektrownia zawarła z producentem umowę serwisową. Nie ma problemu, gdy urządzenia są nowe. Podlegają wówczas gwarancji producenta, który zapewnia zarówno obsługę serwisową, jak i pełny asortyment części zapasowych. Gdy okres gwarancji minie, a części zamienne pozostałe po montażu wyczerpały się, pozyskujemy je w drodze zakupu od producenta lub na rynku zewnętrznym. Należy dodać, że obecnie zakup części zamiennych do urządzeń na rynku zewnętrznym nie stanowi większego problemu, natomiast kryje w sobie niebezpieczeństwo zaopatrzenia się w części o niższej trwałości i bez atestów. Są one tańsze, co dla niektórych kupujących może mieć istotne znaczenie. Optymistyczna wizja zaopatrzenia w części zamienne nie dotyczy niestety wszystkich urządzeń. Wiele eksploatowanych maszyn nie jest już produkowanych. Gdy podczas remontu nie da się zastosować zamienników wymienianych elementów, pozostaje wypożyczenie części od innego zakładu o podobnym profilu produkcji lub dorabianie ich we własnym zakresie. To z kolei wydłuża remont, szczególnie gdy nie posiadamy odpowiedniej dokumentacji technicznej. W halach produkcyjnych o dużym zagęszczeniu maszyn czynnikiem opóźniającym prace remontowe może być brak możliwości rozładowania części o dużych gabarytach lub wprowadzenia urządzeń/narzędzi niezbędnych do przeprowadzenia montażu np. podnośników i innych. grudzień 2007 Wybór firmy serwisowej Musimy jeszcze zdecydować, czy naprawy dokonujemy sami czy też zlecamy to firmie zewnętrznej. Dobrą praktyką jest posiadanie umów serwisowych ze specjalistycznymi fi rmami remontowymi. Wówczas należy umieścić w takiej umowie zapis, który precyzuje, po jakim czasie od awarii fi rma podejmuje naprawę oraz które materiały, elementy czy specjalistyczne narzędzia dostarcza we własnym zakresie. Zakup nowych maszyn Maszyny, które podczas awarii uległy zniszczeniu lub zostały w dużym stopniu uszkodzone, muszą być zastąpione urządzeniami nowymi. Czas oczekiwania od momentu złożenia zamówienia do otrzymania maszyny wynosi od kilku tygodni do kilkunastu miesięcy, a nawet dłużej. Urządzenia produkcyjne nie należą do grupy tych, które rozłożone na sklepowych regałach czekają na nabywców. Zazwyczaj są projektowane i wykonywane jednostkowo na konkretne zamówienie. Możliwości wpływania na skrócenie czasu dostawy są niewielkie. W ostatnim okresie liczba realizowanych na świecie inwestycji sprawia, że producenci urządzeń wydłużają i tak już odległe terminy dostaw. W celu skrócenia czasu realizacji budowy inwestorzy poszukują producentów urządzeń na całym świecie. Jedna z fi rm wykonawczych w Polsce na potrzeby realizowanej inwestycji zakupiła transformator w Korei Południowej. Dywersyfikacja dostaw Przerwy w produkcji mogą być spowodowane również szkodami zaistniałymi u dostawców na przykład mediów energetycznych, półproduktów czy surowców do produkcji. Elektryczność Gdy chodzi o energię elektryczną, to w przypadku przerwy w dostawie prądu spowodowanej awarią sieci 11

14 majątek elektroenergetycznej znajdziemy się w trudnej sytuacji. Elektryczności nie można magazynować, dostarczyć do zakładu transportem kolejowym czy samochodami. Jeżeli układ sieci nie zapewnia zasilania rezerwowego, nie możemy zrobić praktycznie nic więcej, jak tylko czekać na usunięcie awarii przez specjalistyczne służby energetyczne. Zazwyczaj usuwanie awarii nie trwa długo, a z praktyki wiem, że przerwy w dostawie elektryczności nie powodują u odbiorców znacznych strat produkcyjnych, niekiedy mogą być przyczyną uszkodzenia maszyn produkcyjnych lub produkcji w toku. Ciepło W podobnej sytuacji są odbiorcy ciepła - niezależnie od tego, czy nośnikiem energii jest para czy woda. U odbiorców gdzie energia wykorzystywana jest tylko do ogrzewania pracownicy zakładają ciepłe kurtki i szaliki, prowadząc produkcję jak gdyby nigdy nic. Odbiorcy, którzy w procesie technologicznym stosują niewielkie ilości energii cieplnej, do czasu wznowienia dostaw mogą ratować się małymi przewoźnymi wytwornicami ciepła. Większy odbiorca powinien liczyć się z przestojem w produkcji, ponieważ nawet jeżeli w najbliższej okolicy są inni producenci ciepła, to zapewnienie przesyłu zawsze będzie związane z kosztami i czasem realizacji nowej inwestycji. Surowce do produkcji Zagrożenie przerwami w produkcji wskutek braku dostaw surowców można minimalizować, zaopatrując się u więcej niż jednego dostawcy lub tworząc zapasy na terenie własnego zakładu. Nie wszystkie surowce można magazynować pod wiatą lub w magazynach. Gaz ziemny, jeśli stosowany jest w dużych ilościach jako produkt do dalszego przetwarzania, dostarczany jest rurociągami. Przerwa w dostawie wskutek uszkodzenia urządzeń przesyłowych skutkuje zazwyczaj zatrzymaniem produkcji. Na szczęście awarie w takich przypadkach są stosunkowo łatwe do usunięcia i nie trwają długo. Awaria u odbiorcy Szkody losowe u odbiorcy mogą skutkować zakłóceniami ciągłości produkcji wytwórcy. Znalezienie dodatkowych kanałów zbytu niekoniecznie musi być trudne, szczególnie jeśli producent czy dystrybutor gotów jest podjąć decyzję o obniżce ceny na swój wyrób, przynajmniej na pewien okres. Podsumowanie W swojej działalności będziemy zawsze narażeni na szkody powodowane zdarzeniami losowymi. Stosując działania zapobiegawcze, możemy wpływać na prawdopodobieństwo wystąpienia i wartość zarówno szkód materialnych, jak i zysku utraconego. Przykłady wskazują na możliwość działań zabezpieczających przed utratą przychodów poprzez skrócenie czasu przestoju. Dobrą praktyką jest posiadanie awaryjnego planu wznowienia działalności, który zabezpieczy nas przed skutkami zdarzeń losowych tak u siebie, jak i u naszych kontrahentów. Ryszard Boyke ryszard.boyke@hestia.pl 12 risk focus

15 Grzegorz Koślak Sopockie Towarzystwo Ubezpieczeń Ergo Hestia SA, główny specjalista ds. ubezpieczeń, zajmuje się zagadnieniami ubezpieczeń mienia i technicznych, absolwent Uniwersytetu Gdańskiego i Politechniki Gdańskiej, w Ergo Hestii od 2002 roku. Transfer ryzyka utraty zysku Doświadczenia światowych rynków pokazują, że zakłócenia lub przerwy w prowadzeniu działalności będące konsekwencją szkody materialnej mogą zagrozić dalszej egzystencji przedsiębiorstwa. I to mimo pełnej kompensacji szkody za stratę materialną przez towarzystwo ubezpieczeń. grudzień

16 majątek Ubezpieczenia dóbr materialnych są obecne w życiu polskich przedsiębiorstw od dawna. Obecnie wiele firm bez względu na wielkość oraz rodzaj prowadzonej działalności posiada wykupioną polisę ubezpieczenia mienia. Jednak nie w każdej sytuacji taka ochrona jest wystarczająca. Coraz częstsze są przypadki, gdy nawet ekspresowa i pełna wypłata odszkodowania za doznane straty materialne nie uchroni poszkodowanego przedsiębiorstwa przed poważnymi zakłóceniami w normalnym funkcjonowaniu. Pośrednie konsekwencje takiej szkody materialnej w skrajnym przypadku mogą nawet zagrozić dalszej egzystencji firmy. Jak takiej sytuacji zapobiec? Rozwiązaniem może okazać się transfer ryzyka strat wynikających z zakłóceń w działalności przedsiębiorstwa na towarzystwo ubezpieczeń. Spore możliwości w tym zakresie oferują produkty z grupy ubezpieczeń od utraty zysku (Business Interruption, Loss of Income, Loss of Profi t). Upraszczając, tego typu ubezpieczenia w swym założeniu chronią przedsiębiorstwo przed konsekwencjami utraty planowanych dochodów wynikającymi z zakłóceń w działalności spowodowanych pożarem lub innymi ubezpieczonymi zdarzeniami prowadzącymi do szkody materialnej. Ubezpieczony transferuje ryzyko na towarzystwo ubezpieczeń, które w przypadku szkody rekompensuje powstałą stratę w dochodach. Każde przedsiębiorstwo ponosi pewne koszty także w sytuacji, gdy jego działalność ulega poważnym zakłóceniom lub też zostaje przerwana. Wysokość tych kosztów jest stała (stąd określamy je jako koszty stałe), ponieważ nie zależy od wysokości generowanego obrotu ubezpieczonej lokalizacji, a ponadto jest objęte ochroną ubezpieczeniową w zakresie polisy majątkowej (najczęściej ubezpieczenie mienia od ognia i innych zdarzeń losowych lub ubezpieczenie mienia od wszystkich ryzyk). Warunek istnienia odpowiedzialności towarzystwa ubezpieczeń za szkodę materialną jest bezwzględny, jednakże wartość szkody materialnej nie ma znaczenia dla odpowiedzialności w Business Interruption (BI). Zgodnie z tą zasadą odpowiedzialność towarzystwa ubezpieczeń w zakresie utraty zysku istnieje także w przypadku, gdy szkoda materialna nie przekroczy ustalonej w umowie ubezpieczenia mienia wysokości franszyzy redukcyjnej. W praktyce zdarzają się coraz częściej przypadki, kiedy to relatywnie niewielkich rozmiarów szkoda materialna powoduje znaczne konsekwencje finansowe w wyniku przestoju w produkcji i - co za tym idzie - spadku obrotów. Można sobie wyobrazić hipotetyczną sytuację, gdy to na skutek pęknięcia wału napędowego jednej z maszyn do czasu sprowadzenia i wymiany uszkodzonych części wstrzymana zostaje produkcja całej linii. Potrzeba matką wynalazków Pierwsze próby ubezpieczeniowego przeniesienia ryzyka utraty dochodów miały miejsce na przełomie XVIII i XIX wieku. Podobnie jak w przypadku współczesnych ubezpieczeń ogniowych, początkowe próby znalezienia rozwiązania rekompensującego straty finansowe związane były ze skutkami wielkich pożarów nękających ciasno i dość chaotycznie zabudowane miasta. Najłatwiej stratę wywołaną zakłóceniami w prowadzeniu działalności Pierwsze próby ubezpieczeniowego przeniesienia ryzyka utraty dochodów miały miejsce na przełomie XVIII i XIX wieku. (nie ma znaczenia czy zakład prowadzi produkcję lub sprzedaż). Ochrona ubezpieczeniowa obejmuje tego rodzaju koszty, którymi z reguły będą wydatki na energię (oprócz wydatków ponoszonych na energię zużywaną do produkcji), płace pracowników czy też stałe zobowiązania wynikające z umów zawartych z bankami, dostawcami usług, mediów, etc. Ponadto towarzystwo ubezpieczeń zrekompensuje dodatkowe koszty poniesione w celu ograniczenia straty wynikającej z zakłóceń lub przerwy w działalności między innymi koszt wynajmu pomieszczeń zastępczych lub maszyn (mający na celu jak najszybszy powrót do normalnego funkcjonowania przedsiębiorstwa) czy też wynagrodzenia pracowników zatrudnionych tymczasowo na dodatkowej zmianie. To, które z kosztów są kosztami stałymi a które zmiennymi (czyli zmniejszającymi się wraz z ograniczeniem lub zaprzestaniem działalności) wymaga każdorazowo indywidualnego określenia ponieważ klasyfikacja kosztów wynika z rodzaju działalności oraz specyficznych uwarunkowań danego przedsiębiorstwa. Ostatnim elementem podlegającym ochronie ubezpieczeniowej jest zysk finansowy przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać, że ochrona ubezpieczeniowa nie zadziała w każdym bez wyjątku przypadku. a jedynie w sytuacji, gdy przyczyną przerwania normalnej pracy zakładu jest zdarzenie, które ma miejsce w obrębie 14 można było oszacować jednostkom czerpiącym dochody z wynajmu. Przerwa w funkcjonowaniu i będąca jej oczywistą konsekwencją niemożność pozyskiwania czynszu od najemców miała natychmiastowy i często katastrofalny wpływ na kondycję takiego podmiotu. Dlatego też właśnie z tym rodzajem działalności związane są początki ubezpieczeń od utraty zysku. Wraz z postępami rewolucji przemysłowej w Europie zaczęto szerzej stosować różnorodne rozwiązania mające na celu zabezpieczenie dochodów przedsiębiorstwa po szkodzie materialnej. Stopniowo też to przemysł stał się głównym adresatem ubezpieczeń niwelujących skutki zmniejszenia dochodów. Na przestrzeni lat niezależnie od siebie powstało kilka modeli ubezpieczenia tego typu. W Europie na większą skalę ten rodzaj asekuracji rozwijał się początkowo na ziemiach brytyjskich i w Niemczech. We Francji po zwycięstwie Wielkiej Rewolucji z 1793 roku rozwój ubezpieczeń był przez wiele dziesięcioleci wstrzymany, co skutecznie zahamowało powstawanie własnych rozwiązań. Przełomowym momentem w rozwoju nowoczesnych ubezpieczeń Business Interruption był rok 1899, gdy to Szkot Ludovic McLlellan wprowadził model ubezpieczenia, którego pojęciem kluczowym był obrót generowany przez risk focus

17 przedsiębiorstwo. Nieco później jeszcze inne podejście do kwestii transferu ryzyka utraty dochodów wykształciło się w Stanach Zjednoczonych. Mimo zasadniczych podobieństw w podejściu do samej idei ubezpieczenia (kluczowe znaczenie obrotu), model amerykański różnił się rozumieniem czasu trwania szkody. W odróżnieniu od rozwiązań europejskich, gdzie za moment ustania negatywnych skutków szkody przyjmuje się moment całkowitego ekonomicznego wyzdrowienia przedsiębiorstwa - a więc także odzyskania dotychczasowej pozycji rynkowej - w systemie amerykańskim odpowiedzialność ubezpieczyciela kończy się wraz z odzyskaniem przez poszkodowane przedsiębiorstwo sprawności technicznej, czyli możliwości wznowienia produkcji. Widoczne różnice występują także w określeniu limitu odpowiedzialności towarzystwa ubezpieczeń w przypadku zajścia szkody. W systemie angielskim określa się maksymalny czas trwania odpowiedzialności towarzystwa ubezpieczeń (najczęściej przyjmuje się 12 miesięcy), natomiast w klasycznym modelu amerykańskim limit odpowiedzialności jest zdefiniowany jako procentowa część obrotu przedsiębiorstwa przewidzianego w kolejnych dwunastu miesiącach działalności. Współcześnie model angielski jest znacznie bardziej popularny na rynkach międzynarodowych. System amerykański, co zrozumiałe, funkcjonuje w USA, można go spotkać również gdzie indziej, głównie wśród firm o amerykańskim rodowodzie. Ciekawostką jest, że ujednolicenie standardu warunków ubezpieczenia na terenie USA miało miejsce dopiero pod koniec XX wieku - w roku 1986, czyli po wprowadzeniu w tym kraju na szeroką skalę norm ISO. Wcześniej istniejące różnice w prawie poszczególnych Stanów nie sprzyjały wypracowaniu jednolitej, ponadstanowej formuły. Business Interruption a sprawa polska Na gruncie polskim ubezpieczenia Business Interruption zostały wprowadzone już w warunkach gospodarki rynkowej po przełomie i zmianach ustrojowych roku Początkowo umowy tego typu zawierały duże zagraniczne koncerny, które w naszym kraju otwierały swoje fabryki. Później wraz z rozwojem rynku brokerskiego oraz zwiększaniem zainteresowania rodzimych przedsiębiorców zagadnieniem zarządzania ryzykiem produkty typu BI znajdowały coraz szersze kręgi odbiorców. Podobnie, jak w przypadku ubezpieczeń mienia, początkowo oferowany zakres ochrony był dość skromny. Kilka największych towarzystw wprowadziło do swej oferty ubezpieczenie BI, a dostępne produkty pokrywały straty będące konsekwencją tak zwanych ryzyk elementarnych, to jest pożaru, uderzenia pioruna, wybuchu oraz upadku statku powietrznego. Rozwój gospodarki rynkowej nie pozostał jednak bez wpływu na polskie ubezpieczenia. Mniej więcej od połowy lat 90. ubiegłego wieku nastąpił znaczny wzrost zainteresowania ubezpieczeniami gospodarczymi, a wśród nich ubezpieczeniem Business Interruption. Wzrastająca liczba ubezpieczycieli obecnych w Polsce dodatkowo stymulowała rynek, co owocowało wprowadzaniem rozwiązań coraz bardziej przyjaznych klientom. grudzień 2007 Ważniejsze daty Pierwsze próby ubezpieczenia utraty dochodów i kosztów dodatkowych (Minerva Universal) Hamburger Generalfeuerkasse wprowadza ubezpieczenie od utraty wpływów z czynszu jako dodatek do ubezpieczenia od ognia Polisy typu Time Loss uwzględniające dzienną lub tygodniową kompensację strat pojawiają się w Anglii We Francji powstaje ubezpieczenie Chomage, w którym określony procentowo limit przypadał na straty będące konsekwencją szkody pożarowej Ludovic McLlellan wprowadza system ubezpieczenia od utraty zysku oparty o kluczowe znaczenie obrotu Wprowadzenie systemu amerykańskiego w USA, wprowadzenie arkusza kalkulacji przychodów brutto Pierwsze niezależne ubezpieczenie BI pojawia się w Niemczech. 1989/91 - Stowarzyszenie Ubezpieczycieli Brytyjskich wydaje nowe wytyczne w zakresie warunków ubezpieczeń BI. Obecnie na polskim rynku ubezpieczeniowym funkcjonuje szeroka gama produktów Business Interruption dostępnych w różnych wariantach - od najprostszych produktów zapewniających ochronę od ryzyk elementarnych począwszy, a na rozbudowanych ubezpieczeniach opartych na formule all risks (od wszystkich ryzyk) kończąc. Coraz większe uznanie zyskują też techniczne odmiany ubezpieczenia utraty zysku będące uzupełnieniem umów ubezpieczenia maszyn od awarii i uszkodzeń, czyli ubezpieczenie MLoP (Machinery Loss of Profi t), a także dedykowane najbardziej wymagającym i świadomym zagrożeń klientom z branży IT ubezpieczenie EELoP (Electronic Equipment Loss of Profi t), gdzie ochrona obejmuje stratę finansową powstałą na skutek zakłóceń w działalności będących konsekwencją szkody materialnej w sprzęcie elektronicznym. Ubezpieczeniową odpowiedzią na boom w budownictwie, oprócz coraz doskonalszych produktów budowlano-montażowych, jest szczególne rozwiązanie - ubezpieczenie przyszłych zysków inwestora ALoP (Advanced Loss of Profi t). Takie rzeczy, to nie tylko w Erze Jest kilka elementów, które determinują klasyczny kształt ubezpieczeń BI. Warunkiem, aby zaistniała odpowiedzialność, jest uprzednie wystąpienie szkody materialnej na terenie ubezpieczonego zakładu. Coraz częściej spotyka się jednak przykłady częściowego odejścia od tej zasady poprzez rozmaite rozszerzenia zakresu ochrony, które znoszą warunek wystąpienia szkody w mieniu 15

18 majątek ubezpieczonego przedsiębiorstwa. Istnieje bowiem niemała liczba przedsiębiorstw, dla których równie poważnym zagrożeniem dla osiągnięcia założonego wyniku finansowego jest szkoda u strategicznego partnera handlowego, głównego dostawcy komponentów do produkcji lub też wręcz jedynego odbiorcy gotowych wyrobów. Paradoksalnie równie poważne konsekwencje mogą grozić zarówno zakładom produkującym na szeroką skalę skomplikowane zaawansowane technologicznie wyroby, jak i wytwarzającym bardzo niszowe, dość proste produkty dla niewielkiej liczby odbiorców. W pierwszym przypadku zagrożenie wynika z długości łańcucha produkcyjnego, wielości podmiotów kooperujących i dużej ilości elementów czy podzespołów składających się finalnie na gotowy produkt. Taka sytuacja może mieć miejsce choćby w przemyśle motoryzacyjnym gdzie przerwa w dostawie pojedynczego elementu montowanego w praktycznie gotowym samochodzie zatrzymuje całą produkcję. W drugim przypadku producent nie jest specjalnie zależny od dostawców komponentów, ale zakłócenia działalności jego jedynego (głównego) odbiorcy na niszowym rynku mogą mieć podobne konsekwencje - zatrzymanie produkcji ze względu na brak odbiorców wyrobów. Wyobraźmy sobie producenta mebli okrętowych wytwarzającego wyposażenie na potrzeby konkretnego statku. Jeśli na terenie stoczni dojdzie np. do wybuchu i w efekcie wstrzymana zostanie budowa producent mebli może mieć duże problemy ze znalezieniem alternatywnego odbiorcy swoich wyrobów. Rozwiązaniem pozwalającym zmniejszyć ryzyko zakłóceń działalności spowodowanych szkodą u dostawców lub odbiorców są tzw. klauzule CBI (Contingency Business Interruption), które są rozszerzeniem głównej umowy BI. Dzięki nim również ryzyko szkody u kontrahentów ubezpieczonego przedsiębiorstwa zostaje przeniesione na jego ubezpieczyciela. Klauzule CBI można stosować także dla dostawców mediów zabezpieczając się tym samym przed przestojami (zakłóceniami) w działalności spowodowanymi brakiem dostawy wody, gazu, elektryczności czy sygnału telekomunikacyjnego. Inne ciekawe rozszerzenie zakresu to klauzula ograniczenia (braku) dostępu. Intencją klauzuli jest neutralizacja ryzyka utraty lub zmniejszenia wpływów ubezpieczonego przedsiębiorstwa związanego z brakiem lub ograniczeniem dostępu do ubezpieczonej lokalizacji. Wbrew pozorom scenariusze takich sytuacji są realne. Powódź zalewająca drogi dojazdowe do zakładu, uszkodzenie jedynego mostu dojazdowego wskutek huraganu czy zamknięcie większego terenu z powodu skażenia po wybuchu, który miał miejsce w sąsiadujących zakładach chemicznych, mogą w określonych okolicznościach zostać objęte ochroną ubezpieczeniową. W kolejnym nieszablonowym rozszerzeniu wzięto pod uwagę aspekt tak zwanej atrakcyjności lokalizacji, który w niektórych rodzajach działalności (na przykład handel) może być decydujący o powodzeniu w biznesie. Aby skutecznie przyciągnąć klientów, właściciele centrów i parków handlowych muszą zadbać o to, aby przynajmniej jeden cieszący się niezaprzeczalną renomą wśród klientów obiekt wielkopowierzchniowy (może to być hipermarket spożywczy, market budowlany lub kino) był zlokalizowany na ich terenie. Jeśli w dodatku taki swoisty okręt flagowy jest jedyny w regionie, to atrakcyjność centrum wzrasta. 16 Ponieważ klienci robią zakupy w pozostałych sklepach i butikach niejako przy okazji wizyty w okręcie flagowym, przyjeżdżając często z dość odległych miejscowości, jego zamknięcie na dłuższy czas (np. w wyniku pożaru) może spowodować w oczach klientów utratę atrakcyjności całego centrum, co przełoży się na zmniejszenie liczby kupujących w pozostałych sklepach, a więc spadek dochodów ich właścieli. Quo vadis BI? Uważny czytelnik z pewnością zauważył, że w opisanych wyżej możliwych rozszerzeniach zakresu, mimo odejścia od warunku wystąpienia szkody w lokalizacji ubezpieczonego klienta, podstawowa zasada pozostała niezmienna: szkoda w utracie dochodów jest konsekwencją ubezpieczonego zdarzenia powodującego szkodę materialną. Wydaje się jednak, że rozwój nowych, alternatywnych rozwiązań związanych z Business Interruption zaowocuje na większą skalę konstrukcjami oderwanymi od tej aktualnej zasady. Przełomowym wydarzeniem w podejściu do ryzyka był atak na budynki World Trade Center, który unaocznił, jak realnym zagrożeniem także w kontekście zakłóceń w prowadzeniu działalności jest terroryzm. Innym kluczowym zagadnieniem była tak zwana pluskwa milenijna roku I chociaż ostatecznie skutki rzeczonej pluskwy okazały się dużo mniejsze od katastroficznych, hipotetycznie snutych scenariuszy, to zagadnienie to uzmysłowiło światu jedno - w globalnym łańcuchu gospodarczym, gdzie dominującą rolę odgrywają systemy informatyczne, niepowetowane straty mogą zostać spowodowane awarią lub nieprawidłowym działaniem tychże systemów, utratą informacji i danych. Jak potencjalnie wielkie jest to zagrożenie, mogliśmy swego czasu zaobserwować przy okazji ataku wirusa I love You, który skasował ogromne ilości danych, nie powodując przy tym prawie wcale widocznych i namacalnych strat w samych urządzeniach. Konsekwencją przerwy w dopływie energii elektrycznej w północno-wschodniej części USA, która miała miejsce w 2003 roku, są straty szacowane na sześć miliardów dolarów. Przyczyną w tym przypadku nie było celowe działanie człowieka, lecz nieprawidłowe działanie systemów informatycznych dostawcy energii. Także w tej sytuacji utracone dochody wielokrotnie przewyższyły szkody materialne. Reakcją na wzrastające potrzeby zabezpieczenia są pojawiające się rozwiązania ubezpieczeniowe oferujące rekompensatę z tytułu utraty przychodów spowodowanej naruszeniem bezpieczeństwa sieci, wirusa komputerowego, nieuprawnionego użycia komputera lub usługi sieciowej. Produkty tego typu mają szczególne znaczenie wszędzie tam gdzie prowadzenie działalności praktycznie zależy od właściwie działających systemów informatycznych. W pierwszej kolejności zainteresowane taką ochroną powinny być więc firmy z sektora finansowego, wśród nich: banki, fundusze inwestycyjne i towarzystwa ubezpieczeń. W najbliższych latach wysiłki kluczowych korporacji ubezpieczeniowych będą w dalszym ciągu zmierzały w kierunku okiełznania ryzyk elektronicznych i stworzenia coraz doskonalszych produktów dla wszystkich segmentów rynku. Problemy informatyczne dotykają bowiem solidarnie i dużych i małych. risk focus

19 Uwaga ubezpieczycieli i reasekuratorów skupia się jednak także na innych współczesnych zagrożeniach. Przykładem odpowiedzi towarzystw ubezpieczeń na zmieniającą się rzeczywistość są dostępne na rynku europejskim ubezpieczenia rekompensujące farmerom stratę dochodów w wyniku przymusowego uboju bydła zarażonego tak zwaną chorobą wściekłych krów (BSE). Na rynku polskim pojawiają się pierwsze umowy obejmujące zakresem ochrony utratę zysku będącą konsekwencją wstrzymania dostaw surowców (głównie gazu i ropy naftowej) w wyniku decyzji politycznych władz innego państwa. Biorąc pod uwagę znaczne uzależnienie Polski w tym zakresie od partnerów zagranicznych i wpływ polityki na decyzje podejmowane w tym sektorze gospodarki tak zwane ryzyka polityczne stają się realnym zagrożeniem. Omawiając alternatywne formy ochrony ubezpieczeniowej warto również wspomnieć prace nad programami mającymi na celu objęcie ochroną szczególnych, wyselekcjonowanych dla określonych branż ryzyk. Ciekawym zagadnieniem w kontekście rekompensaty finansowej w przypadku nieuzyskania założonych dochodów są derywaty pogodowe stosowane z coraz większym powodzeniem w energetyce a także ich specyficzna odmiana przeznaczona dla branży turystyczno-hotelarskiej. W takim wypadku ochrona ubezpieczeniowa obejmuje nieosiągnięcie założonych dochodów spowodowanych zmniejszoną liczbą turystów ze względu na złą pogodę - czynnik kluczowy dla branży turystyczno-hotelarskiej. W przypadku szpitali takim szczególnym ryzykiem mogącym mieć wpływ na stratę dochodów może być jednoczesne zachorowanie większości personelu na chorobę zakaźną. W wyniku absencji personelu zmniejszy się zarówno liczba wykonywanych zabiegów, jak i liczba pacjentów (gdy wieść o epidemii się rozniesie). Niezaprzeczalnie, nowe rozwiązania wyrastają ponad tradycyjne rozumienie ubezpieczeń od utraty zysku, ale nie oznacza to, że klasyczne formy znikną z obrotu gospodarczego. Trzeba podkreślić, że rozszerzenia ochrony są oferowane zwykle jako dodatek do podstawowej umowy Business Interruption. Część z omówionych powyżej nowych form ochrony nie jest stosowana na szeroką skalę a część z nich wciąż określa się mianem tzw. ryzyk specjalnych (Special Risks). Uniezależnienie odpowiedzialności towarzystwa ubezpieczeń od wystąpienia szkody materialnej jest bowiem poważnym wyzwaniem w kontekście oceny ryzyka i stawia przed ubezpieczycielami wiele problemów. Wprowadzenie całkiem nowych rozwiązań nie jest i nie będzie możliwe bez zdobycia nowego know-how, prowadzenia nieustannej obserwacji zjawisk ekonomicznych i społecznych, analizy i przewidywania dalszego rozwoju zagrożeń, ścisłej współpracy z organizacjami monitorującymi ryzyko, opracowującymi środki prewencji, i to w kontekście znacznie szerszym niż zwykło się aktualnie przyjmować w odniesieniu do ubezpieczeń. W pewnym momencie będzie to jednak konieczne. Grzegorz Koślak grzegorz.koslak@hestia.pl Materiały źródłowe: www, wikipedia.org grudzień

20 majątek Opowiadanie kolejowe Pociąg powoli ruszał ze stacji, za oknami przesuwał się typowy krajobraz małego miasteczka: budynki dworca, mały park, domy, jakaś droga. W zasadzie nic interesującego. Nagle mój wzrok przykuł budynek przemysłowy wyraźnie odróżniający się od sielskiego widoku. Linia kolejowa biegła tuż przy nim, więc dokładnie widać było wypalone ściany, zawalony dach, resztki środków gaśniczych. - Ciekawe, co tu się stało? - pomyślałem - i czy firma podniesie się jeszcze po tym pożarze? - Przypomina mi to wypadek w naszej fabryce - nagle odezwał się jakiś głos. Gwałtownie oderwałem wzrok od okna. Przecież dotychczas w przedziale byłem sam, drzwi były zamknięte i nie słyszałem, aby ktoś je otwierał. 18 Rys. Magda Beneda Ten pamiętny dzień Okazało się, że niespodziewanie w przedziale pojawiło się troje nowych podróżnych: postawny mężczyzna w średnim wieku, mały staruszek i kobieta w jakimś dziwnym niebieskawym stroju. - Nasz zakład też spłonął, prawie całkowicie - kontynuował mężczyzna - tego zdarzenia nie zapomnę do końca życia. Pewnie pan pamięta, pisały o tym gazety, nawet pokazywali w Wiadomościach - tu podał nazwę jakiejś nic mi niemówiącej firmy - byliśmy znaczącym producentem kosmetyków samochodowych na lokalnym rynku. Nie pamiętałem takiego zdarzenia, ale wolałem się do tego nie przyznawać, by nie robić mu przykrości. Przypuszczałem, że koniecznie będzie chciał i tak o tym dokładnie opowiedzieć. I nie pomyliłem się. - Pożar wybuchł w nocy, gdy poza dozorcą nikogo nie było w zakładzie - kontynuował mężczyzna - i rozpoczął się w jednym z magazynów. Niestety ze względu na palną budowę budynków ogień błyskawicznie rozprzestrzenił się na pozostałą część zakładu. Ogień został szybko zlokalizowany, dozorca wezwał straż pożarną, jednak gaszenie trwało długo i straty były ogromne. - Czy ustalono przyczynę pożaru? - zainteresował się staruszek. - Tak, prawdopodobnie było to podpalenie. Sprawców oczywiście nie złapano. Zakres zniszczeń był dla nas porażający - ciągnął swoją opowieść mężczyzna - spłonął risk focus