Ocena punktowa atrakcyjności sektora

Transkrypt

1 Metody portfelowe

2 2

3 Ocena punktowa atrakcyjności sektora Kryterium Wielkość rynku 3 Stopa wzrostu rynku 3 Rentowność sektora 3 Stopień koncentracji sektora 2 Ostrość walki konkurencyjnej 3 Wysokość barier wejścia 3 Wysokość barier wyjścia 1 Groźba pojawienia się substytutów 2 Groźba pojawienia się nowych 3 konkurentów Pewność zaopatrzenia 1 Stabilność technologiczna 2 Możliwość różnicowania produktów 1 Możliwość dywersyfikowania działalności 1 Sezonowość i cykliczność 1 Zagrożenie środowiska naturalnego 1 Ocena łączna 30 Waga Wartość kryterium Ocena ważona 3 Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa, 1999

4 OCENA PUNKTOWA ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA STOCZNIOWEGO Kryterium Źródło: opracowanie własne Waga Wartość kryterium Ocena ważona Wielkość rynku 3 5 (5) 15 (15) Stopa wzrostu rynku 3 3 (3) 9 (9) Rentowność sektora 3 2 (1) 6 (3) Stopień koncentracji sektora 2 2 (2) 4 (4) Ostrość wakli konkurencyjnej 3 4 (5) 12 (15) Wysokość barier wejścia 3 4 (4) 12 (12) Wysokość barier wyjścia 1 1 (1) 1 (1) Groźba pojawienia się substytutów 2 3 (2) 6 (4) Groźba pojawienia się nowych 3 4 (5) 12 (15) konkurentów Pewność zaopatrzenia 1 4 (4) 4 (4) Stabilność technologiczna 2 4 (3) 8 (6) Możliwość różnicowania produktów 1 4 (4) 4 (4) Możliwość dywersyfikowania działalności 1 2 (2) 2 (2) Sezonowość i cykliczność 1 2 (2) 2 (2) Zagrożenie środowiska naturalnego 1 3 (3) 3 (3) Ocena łączna (99) 4

5 Analiza sektora Mapa grup strategicznych Mapa grup strategicznych jest metodą pozwalającą poznać strukturę konkurencji wewnątrz sektora oraz określić naszą pozycję na tle konkurentów. Grupa strategiczna to grupa firm w sektorze które stosują podobne strategie, mają podobny majątek, umiejętności i charakteryzują się podobnymi cechami. 5

6 małe zróżnicowanie oferty duże Analiza sektora Mapa grup strategicznych mały udział w rynku 6 duży

7 Analiza sektora Mapa grup strategicznych Znajomość mapy określa: do jakiej grupy należymy jakich mamy konkurentów jakie strategie realizują konkurenci czynniki zmian strukturalnych powodujące zwiększenie konkurencji atrakcyjność grup w których grupach mamy lepsze warunki rozwoju jakie są możliwość zmiany grupy czy istnieją w sektorze nisze rynkowe 7

8 małe zróżnicowanie oferty duże Analiza sektora Mapa grup strategicznych przykład branży oświetleniowej Indalux Thorn Disano Wilkasy Polam Rem Philips Osram Elgo Mesko Aries Famor mały udział w rynku 8 duży

9 ANALIZA GRUP STRATEGICZNYCH MAPA GRUP STRATEGICZNYCH SEKTORA STOCZNIOWEGO zaawansowanie technologiczne duże obszar korzyści strategicznych Stocznia Marynarki Wojennej bariery mobilności 85 % Stocznia Szczecińska S.A. Stocznia Gdynia SA małe 5% pozostałe stocznie 10% Stocznia Gdańsk S.A. Gdańska Stocznia Remontowa SA Stocznia Północna SA Morska Stocznia Remontowa SA małe Źródło: opracowanie własne zdolności wytwórcze 9 duże

10

11 Analiza cyklu życia 11

12 Cykl życia produktu a marketing mix Przychody Zysk Cele marketingowe Wprowadzenie Rozwój Dojrzałość Schyłek Podnieść świadomość Podkreślić zróżnicowanie Utrzymać lojalność wobec marki Zebrać żniwa, wycofać się Konkurencja Brak Rosnąca Intensywna Ograniczona Produkt Jeden Więcej wersji Cena Promocja Penetracja Informować, kształcić Zwiększyć udział na rynku Podkreślać różnice miedzy własnym produktem a konkurencyjnymi Dystrybucja Ograniczona Więcej klientów 12 Pełna gama produktów Bronić udziału, zysku Zorientowana na przypominanie Maksymalna liczba punktów sprzedaży Coraz gorzej sprzedający się Pozostanie na poziomie zapewniającym rentowność Minimalna Mniejsza liczba punktów sprzedaży

13 Cykl życia różnych produktów 13

14 Faza wprowadzania Zaistnienie na rynku i podnoszenie świadomości Brak konkurencji lub niewielka Jeden i jednolity produkt na rynku Cena penetracja rynku Promocja informowanie, zapoznawanie, kształcenie Dystrybucja ograniczona 14

15 Faza wzrostu Cel podkreślić zróżnicowanie Poziom konkurencji wyraźnie wzrasta Pojawia się coraz więcej wersji produktu Cena nastawiona na zwiększanie udziału w rynku Promocja ukierunkowana na wskazanie i podkreślanie różnic pomiędzy własnym produktem a produktami konkurencji Pojawia się coraz więcej klientów co może powodować konieczność poszerzenia lub reorganizacji kanałów dystrybucji 15

16 Faza dojrzałości Cel utrzymać osiągnięty poziom lojalności wobec marki Konkurencja bardzo intensywna Na rynku występuje pełen wachlarz produktów Cena nastawiona na ochronę poziomu zysku przy jednoczesnym utrzymywaniu udziałów w rynku Promocja przypominająca o marce i produkcie W dystrybucji wykorzystanie możliwie jak największej liczby punktów sprzedaży Dyferencjacja produktu 16

17 Faza schyłkowa Cel zebrać plony i rozpocząć wycofywanie Konkurencja powoli zaczyna zanikać. Liczne boje we wcześniejszych etapach zdziesiątkowały graczy Produkt jest już doskonale dopasowany do potrzeb odbiorców więc sprzedaje się świetnie Utrzymanie ceny na poziomie zapewniającym rentowność Ograniczanie akcji promocyjnych Ograniczenie liczby punktów sprzedaży i kurczenie kanałów dystrybucji Wzmacnianie Eliminacja Żniwa 17

18 Konsumenci w cyklu życia produktu Wcześni naśladowcy 13,5% Wczesna większość 34% późna większość 34% Maruderzy 16% Pionierzy 2,5% 18

19 Zarządzanie cyklem życia produktu Menedżer produktu Modyfikacja produktu Repozycjonowanie Strategia marki Wartość marki Strategie marki producenta wieloproduktowa, wielomarkowa, prywatna, mieszana, rodzajowa Tworzenie wartości przez opakowanie Gwarancja i jej wykorzystanie 19

20 Jakie etapy cyklu życia tu widać? Wejście poszczególnych operatorów na rynek telefonii ruchomej Źródło: UKE, Podsumowanie kadencji telekomunikacja , s. 15, ( )

21 0% Względny wzrost rynku 5% Macierz BCG Gwiazdy Znaki zapytania 10 Dojne krowy 1 Względny udział w rynku 21 0,8 Psy 0

22 0% Względny wzrost rynku 5% Macierz BCG Gwiazdy Wysoka rentowność Duże potrzeby finansowe Znaki zapytania Niska rentowność Duże potrzeby finansowe Wysoka rentowność Małe potrzeby finansowe Niska rentowność Małe potrzeby finansowe Dojne krowy Psy Źródło: opracowanie własne na podstawie: Obłój, K., Strategia organizacji, PWE, Warszawa, ,8 Względny udział w rynku 0

23 dynamika rynku Tempo wzrostu rynku Macierz BCG Portfel produktowy HRM (2017r.) 20% Gwiazdy Dylematy Doradztwo personalne Chemikaliowce 10%. Leasing pracowniczy Masowce Kadry - płace Kontenerowce 0% Kule u nogi Dojne krowy ,8 0,5 0,1 0 Względny udział w rynku względny 23 udział w rynku

24 Atrakcyjność sektora 0% Niska Wysoka 100% Macierz ABCD D C A B 0% Niska 100% Wysoka Pozycja konkurencyjna Źródło: G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa,

25 Etapy oceny atrakcyjności przemysłu Identyfikacja kryteriów dotyczących atrakcyjności sektora/przemysłu i wielkości oraz atrakcyjności rynku Ważenie ocen (suma wag wszystkich kryteriów wynosi 1) Ocena każdego przemysłu w skali od 1 do 5 gdzie 1-przemysł nieatrakcyjny, 5-przemysł bardzo atrakcyjny. Zinterpretowanie ostatecznego wyniku atrakcyjności przemysłu Etapy postępowania przy ocenie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa: Identyfikacja czynników sukcesu przedsiębiorstwa/sbu Nadanie wag Ocena stopnia konkurencyjności w skali od 1 do 5 gdzie 1- słaba pozycja konkurencyjna, 5- mocna pozycja konkurencyjna Interpretacja oszacowanych ocen 25

26 Pozycja konkurencyjna Kryteria Waga Ocena poszczególnych produktów w skali (1-5) A B C D E F 1. Udział w rynku 0,07 2,5 2 3, ,5 2. Wzrost udziału w rynku 0,13 1,5 3,5 1,5 3,5 2 3,5 3. Konkurencyjność cenowa produktu 0, ,5 2,5 2,5 4. Jakość produktu 0,11 2,5 1,5 2,5 3, Reputacja marki 0,12 3, , Sieć dystrybucji 0,09 4 3,5 3, ,5 7. Efektywność promocji 0,07 3 2,5 1,5 2,5 2,5 3,5 8. Rentowność produktu 0,19 2,5 2 3,5 3,

27 Atrakcyjność rynkowa Kryteria Waga Ocena poszczególnych produktów w skali (1-5) A B C D E F 1. Potencjał rynku 0,1 2 2,5 3, ,5 2. Przewidywana stopa wzrostu sprzedaży 0,15 2,5 1,5 2,5 4 2,5 2,5 3. Faza cyklu życia produktu 0,05 3, ,5 3, Udział liderów w rynku 0,05 3,5 2, Intensywność konkurencji 0,15 3 2,5 3,5 2 2, Powiązania z odbiorcami 0,1 2 3,5 4 2, Sytuacja popytowa 0,05 2,5 2 3,5 4 2,5 1,5 8. Rentowność sprzedaży 0,15 3 3,5 2,5 3,5 2,5 3,5 9. Postrzegalność produktu 0,15 2 2,5 3, ,5 10. Sezonowość 0,05 2, ,5 4 2,5 27

28 Siła strategiczna SBU Niska Wysoka Średnia Macierz McKinsey a / GE Obrona rynku Restrukturyzacja lub rezygnacja Wzrost selektywny Agresywny wzrost Rozwojowe obszary Niska Średnia Wysoka Atrakcyjność rynku 28

29 Niska Wysoka Siła strategiczna SBU Średnia Macierz McKinsey a / GE Niska Średnia Wysoka Atrakcyjność rynku 29

30 Macierz ADL DOJRZAŁOŚĆ POZYCJA KONKURENCYJNA ROZRUCH WZROST DOJRZAŁOŚĆ SCHYŁEK DOMINUJĄCA SILNA KORZYSTNA NIEKORZYSTNA MARGINALNA 30

31 Wskaźnik Stopa wzrostu rynku Potencjał wzrostu Gama wyrobów Liczba konkurentów Podział rynku Stabilność udziału w rynku Stabilność klientów Łatwość wejścia na rynek Technologia Faza cyklu rozruch wzrost dojrzałość starzenie się dużo szybszy niż dochód narodowy brutto głównie niezadowalający/ względnie nieznany wąska: mało urozmaicona brak reguły ogólnej, często wzrasta brak reguły ogólnej, często bardzo rozczłonkowany brak stabilności brak stabilności szybszy niż dochód narodowy brutto częściowo niezadowalający/ względnie znany szeroka: pomnażająca się maksymalna, obniżająca się koncentracja narastająca (lub szybka) narastająca stabilność narastająca stabilność równy lub niższy niż dochód narodowy brutto ogólnie zadowalający/ znany szeroka: racjonalizacja stała lub obniżająca się stabilny dość stały stabilność wzrost bardzo słaby lub zerowy, lub załamanie się wzrostu - wąska (wyrób bazowy) lub szeroka, jeżeli sektor rozpada się minimalna lub powrót do stadium rzemieślniczego skoncentrowany lub bardzo rozczłonkowany stały duża stabilność łatwe trudniejsze bardzo trudne mało ponętne szybka ewolucja, tech-nologia mało znana zmieniająca się znana/dość łatwa znana/łatwo dostępna 31

32 Competitive position attractiveness S T R A T E G I C B U S I N E S S U N I T S Strategy suggested Leading BUILD BUILD BUILD BUILD Strong BUILD BUILD BUILD MAINTAIN Favorable BUILD BUILD MAINTAIN LIQUIDATE Tenable BUILD MAINTAIN LIQUIDATE LIQUIDATE Weak MAINTAIN LIQUIDATE LIQUIDATE LIQUIDATE Nonviable LIQUIDATE LIQUIDATE LIQUIDATE LIQUIDATE Initial Growth Matured Aging Industry maturity Need for financial resources very high high moderate low Rys. Arthur D. Little s (ADL) Matrix Reference: author s own paper on the basis of A.D. Little 32

33 CZYNNIKI UŻYTECZNOŚCI Mapa użyteczności nabywcy rozwój przez innowacje CYKL DOŚWIADCZEŃ NABYWCY PRODUKTYWNOŚĆ PROSTOTA WYGODA RYZYKO ZABAWA I IMAGE NABYCIE STARBUCKS STARBUCKS DELL DOSTAWA WYKORZY STANIE PHILIPS DODATKI UTRZY MANIE POZBYCIE SIĘ PRZYJAZNOŚĆ DLA ŚRODOWISKA PHILIPS 33 Źródło: H. Kim, R. Mauborgne, Knowing a Winning Business Idea When You See One, HBR, Sep-Oct 2000

34 Synergia Toyota Wózki widłowe Samochody osobowe Samochody dostawcze Synergia: Technologiczna Finansowa Rynkowa Administracyjna Maszyny do odśnieżania Technologia silnika Maszyny rolnicze Skutery śnieżne Silniki elektryczne Maszyny budowlane Katedra Zarządzania w Gospodarce 34

35 Możliwości rozwoju na drodze dywersyfikacji pokrewnej DYWERSYFIKACJA WSTECZ Produkcja surowców Produkcja podzespołów Produkcja maszyn Wzornictwo B+R Dostawa surowców Dostawa podzespołów Dostawa maszyn Finansowanie Transport DYWERSYFIKACJA POZIOMA Wyroby konkurencyjne Wyroby substytucyjne PRZEDSIĘBIORSTWO Produkty uboczne DYWERSYFIKACJA W PRZÓD Dystrybucja Transport Marketing informacji Usługi posprzedażowe 35

36 Strategie dywersyfikacji + Atrakcyjność prowadzonej działalności - DYWERSYFIKACJA INWESTYCYJNA DYWERSYFIKACJA DEZINWESTYCYJNA + DYWERSYFIKACJA PODTRZYMUJĄCA Pozycja konkurencyjna DYWERSYFIKACJA PRZETRWANIA - 36

37 Atrakcyjność sektora Macierz synergii Gillette Szc zoteczki elektryczne Baterie Niska Wysoka Produkty do pisania Sprzet AGD Kosmetyk i Maszynki I os trza Szc zoteczki Depilatory Golarki elektryczne Pasty I plyny Mała Duża Synergia Katedra Zarządzania w Gospodarce 37

38 WSPÓŁCZYNNIK SPECJALIZACJI (WS) JEST TO STOSUNEK ROCZNYCH PRZYCHODÓW FIRMY Z NAJWIĘKSZEJ PROWADZONEJ PRZEZ DANĄ FIRMĘ DZIAŁALNOŚCI DO CAŁOŚCI ROCZNYCH PRZYCHODÓW FIRMY Pomiar dywersyfikacji (wg. M.Romanowskiej) WSPÓŁCZYNNIK POKREWIEŃSTWA (WP) JEST TO STOSUNEK ROCZNYCH PRZYCHODÓW FIRMY Z NAJWIĘKSZEJ GRUPY POKREWNYCH DZIAŁALNOŚCI PROWADZONYCH PRZEZ FIRMĘ DO CAŁOŚCI ROCZNYCH PRZYCHODÓW FIRMY przedsiębiorstwo działające tylko w jednym sektorze przedsiębiorstwo zdywersyfikowane pokrewnie o dominującym udziale w jednym sektorze przedsiębiorstwo zdywersyfikowane niepokrewnie o dominującym udziale w jednym sektorze przedsiębiorstwo zdywersyfikowane niepokrewnie przedsiębiorstwo zdywersyfikowane pokrewnie WS 1,0 0,95 0,7 0,0 0,0 WP 0,7 1,0 38

39 Przykład analizy portfelowej 39

40 Cena namiotu a przeznaczenie - Decathlon 40

41 Pozycja konkurencyjna Faza cyklu życia produktu rozruch wzrost dojrzałość schyłek dominująca silna korzystna niekorzystna marginalna