Zdzisław Knecht. Vasyl Pryimak. Maria Tarczewska. Henryk Żeligowski SYTUACJE KRYZYSOWE W MIKRO, MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH (MŚP)

Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Zdzisław Knecht. Vasyl Pryimak. Maria Tarczewska. Henryk Żeligowski SYTUACJE KRYZYSOWE W MIKRO, MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH (MŚP)"

Transkrypt

1 Vol. 18, Nr 2, 2017 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 33 Zdzisław Knecht Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych Wrocław Vasyl Pryimak Narodowy Uniwersytet Lwowski im. Iwana Franki, Wydział Ekonomiczny Lwów Maria Tarczewska Wyższa Szkoła Oficerska Wojsk Lądowych Wrocław Henryk Żeligowski TArt Studio wydawniczo poligraficzne Wrocław SYTUACJE KRYZYSOWE W MIKRO, MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH (MŚP) ABSTRAKT Treścią artykułu jest kryzys oraz opis możliwości jego opanowania w mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP). War tykule zostały przedstawione pojęcia podstawowe i ogólne zasady działania w sytuacjach kryzysowych. Dokonano ich porów nania z sytuacjami kryzysowymi dolnośląskich przedsiębiorstw z grupy MŚP w latach Na podstawie badań włas nych techniką wywiadu i analizy statystycznej stwierdzono, że ponad połowa tych przedsiębiorstw znalazła się przynajmniej raz w sytuacji kryzysowej. Większość analizowanych organizacji (szczególnie mikroprzedsiębiorstwa) przyznała, że nie dyspo nuje żadnym planowaniem i żadnymi procedurami, które mogłyby im pomóc w sytuacjach kryzysowych. Przyczyną kryzysu były przede wszystkim: zmienne i niedokładne regulacje prawne, niestabilne kursy walut, zmienny i nieprzyjazny system po datkowy. Za najbardziej efektywne działania antykryzysowe badane organizacje uznały głównie: reorganizację, redukcję kosz tów, wstrzymanie inwestycji, reorientację rynkową, przebranżowienie. SŁOWA KLUCZOWE: kryzys; sytuacja kryzysowa; zarządzanie kryzysowe; przedsiębiorstwo; public relations ISTOTA KRYZYSU I NARZĘDZIA JEGO OPANOWANIA POJĘCIA OGÓLNE Kryzys można opisać jako wydarzenie, które ma potencjalnie negatywny wpływ na organizację, przedsiębiorstwo, branżę czy przemysł, a także na produkty, usługi, klientów, publicz ność lub dobre imię osoby. Może on spowodować przerwanie działalności, transakcji biznesowych, a nawet zagrozić egzys tencji organizacji. Kryzysem może być: pożar, powódź, hura gan, trzęsienie ziemi, wybuch, wyciek chemiczny, skażenie śro dowiska, wypadek śmiertelny, porwanie, proces sądowy, zwol nienia z pracy, zabójstwo, kradzież, akt terroryzmu, bojkot, strajk, demonstracje, zamieszki na tle rasowym, dyskrymina cja seksualna, napastowanie seksualne, przemoc w miejscu pracy, niekorzystny akt legislacyjny, problemy podatkowe, wady produktu, porażka nowego produktu, defraudacja, korupcja, handel narkotykami, nadużywanie alkoholu, przejęcie firmy i wiele innych niekorzystnych zdarzeń 1. W przedsiębiorstwach, według badań przeprowadzonych przez Insitute for Crisis Management, to nie katastrofy stano wią najczęstsze przyczyny kryzysów, choć tak się powszech nie uważa. Statystycznie są one przyczyną około 1% sytuacji kryzysowych. Najczęściej (31,41%) przyczyną kryzysu są błę dy w zarządzaniu, następnie przestępstwa gospodarcze (tzw. przestępstwa białych kołnierzyków) 13,35%. Wady produk towe stanowią jedynie 3,11% wszystkich wydarzeń kryzyso 1 A. Szymańska, Public relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, Wrocław 2004, s

2 34 SYTUACJE KRYZYSOWE W MŚP Zdzisław Knecht, Vasyl Pryimak, Maria Tarczewska, Henryk Żeligowski wych, a wypadki 2,24%. Najrzadziej źródłem kryzysu jest prze moc w miejscach pracy (0,45%) i molestowanie seksualne (0,25%). Za najbardziej podatne na kryzys gałęzie przemysłu Institute for Crisis Management uznał w 2015 r. następujące branże: 1) żywności, 2) energii, 3) produkcji samochodów, 4) transportu 5) bankowości, ubezpieczeń i usług finansowych, 6) edukacji 7) administracji państwowej 8) farmaceutyków, 9) opieki zdrowotnej, 10) handlu detalicznego 2. Według badań przeprowadzonych przez Institute for Crisis Management w 2015 r. kryzys, po raz kolejny, dotknął wiele najstarszych i najbardziej zaufanych organizacji na świecie. W 2015 r., Institute of Crisis Management zarejestrował sytuacji kryzysowych i choć oznacza to 6% spadku w stosunku do 2014 r., to jednak były to zdarzenia o większej skali i gorszych efektach ubocznych. Odnotowano przede wszystkim znaczny wzrost cyberprzestępczości oraz tzw. pra nia pieniędzy i ich nielegalnego obiegu. Najbardziej spektaku larne były oczywiście problemy producentów samochodów Volkswagen tytułem ugody zapłacił w 2016 r. 15 miliardów dolarów za fałszowanie pomiarów emisji spalin, General Mo tors przyznał się do wykroczenia karnego i zapłacił 900 milio nów dolarów grzywny. Miejsce miały również masowe zatru cia złą żywnością, np. przypadek Chipotle Mexican Grill Inc. lub giganta przemysłu spożywczego, firmy ConAgra, która wy płaciła odszkodowania w wysokości 11,2 milionów dolarów za skażone masło orzechowe 3. Ludzkość od początków swego istnienia ma do czynienia z podobnymi jak powyżej sytuacjami kryzysowymi. Życie każde go człowieka naznaczone jest ciągłymi zmianami w następ stwie krytycznych wydarzeń. Żyjemy w otoczeniu, w środo wisku niepewnym, gdzie obok wartości pozytywnych wystę pują również negatywne, wywołujące stan nierównowagi. Nie można w pełni przewidzieć, kontrolować i opanować sił przy rody, a także ludzkich zachowań. Sytuacja kryzysowa może powstać wskutek działania natury, żywiołów, ale częściej jest efektem działalności człowieka lub jej zaniechania, np. liczne iodużej skali współczesne kryzysy polityczne oraz gospodar cze. Choć kryzys jest zjawiskiem szczególnym, występującym w ramach ogólnego, czasami bardzo długiego procesu zmian występujących wokół nas, można eliminować albo ograniczać wywołujące go sytuacje oraz minimalizować skutki. Po każdym kryzysie niezbędna jest tzw. sanacja wizerunku (ang. recove ry) pozytywna kampania środowiskowa lub medialna zmie rzająca do odzyskania przez organizację dobrej reputacji 4. Etymologia słowa kryzys wywodzi się z greckiego krisis i oznacza, w bardzo ogólnym sensie, wybór, decydowanie, zmaganie się, działanie pod presją czasu. Dodatkowo znacze nie poszerza się o takie cechy, jak nagłość, urazowość i su 2 ICM Annual Crisis Report for 2015, Issued 2016, tant.com/crisis intel reports/icm annual crisis reports/ [ ]. 3 Ibidem. 4 Z. Knecht, M. Tarczewska, Współczesne uwarunkowania organizacji, Wrocław 2014, s Por. też L. Paradowski, Z. Knecht, J. Kowal, H. Żeli gowski, Kształtowanie pozytywnego wizerunku ochrony zdrowia, e mono grafia, Wrocław biektywne konsekwencje urazu. Sytuację kryzysową potocz nie definiuje się jako zespół okoliczności zewnętrznych i we wnętrznych, wpływających na dany układ w sposób wywołu jący zmiany. Efektem tych zmian może być nowy układ lub nowe struktury i funkcje w istniejącym układzie. Wzarządza niu, zarówno w nauce, jak i praktyce, wyróżnia się zarządza nie sytuacją kryzysową (ang. crisis management, CM), które dotyczy przygotowania się na ewentualny kryzys, opanowa nia go i wyjścia z takiej sytuacji. Współcześnie wiele organizacji, przedsiębiorstw albo insty tucji wciąż nie ma planu kryzysowego lub antykryzysowego, mimo że ich kierownictwa na pewno zdają sobie sprawę z po trzeby jego stworzenia. Ostatnie lata i wydarzenia, np. pogor szająca się sytuacja polityczna i gospodarcza, nasilający się terroryzm, uświadomiły, jak niezbędne są przygotowania na wszelki wypadek, a co za tym idzie specjalne działania public relations w ewentualnych sytuacjach kryzysowych. Na prze szkodzie właściwemu planowaniu działalności antykryzysowej w przedsiębiorstwach stoi przede wszystkim brak doświad czonego w tej materii personelu i środków finansowych. Nieco lepiej jest w administracji państwowej i samorządowej. Tu są plany antykryzysowe, do ich tworzenia zobligowane są one ustawowo, ale zbyt często są tylko rozwiązaniami formalnymi 5. Głównym dokumentem prawnym w Polsce w zakresie za rządzania kryzysowego jest Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 r. Ustawodawca definiuje w niej sytuację kryzysową w nastę pujący sposób: Ilekroć w ustawie jest mowa o: 1) sytuacji kryzysowej należy przez to rozumieć sytuację będącą na stępstwem zagrożenia i prowadzącą w konsekwencji do ze rwania lub znacznego naruszenia więzów społecznych przy równoczesnym poważnym zakłóceniu w funkcjonowaniu in stytucji publicznych, jednak w takim stopniu, że użyte środki niezbędne do zapewnienia lub przywrócenia bezpieczeństwa nie uzasadniają wprowadzenia żadnego ze stanów nadzwy czajnych, o których mowa w art. 228, ust. 1 Konstytucji Rze czypospolitej Polskiej 6. W aspekcie działalności gospodarczej różnych organizacji, zwłaszcza przedsiębiorstw, definicja sytuacji kryzysowej po winna być właściwie intuicyjna, nie istnieją bowiem żelazne reguły, które określiłyby, w którym momencie kończy się przejś ciowy problem, a zaczyna prawdziwy kryzys 7. W Encyklopedii marketingu T. Sztuckiego kryzys definiowany jest jako stan, w którym następuje gwałtowne spiętrzenie się różnych trud ności, co sprawia, że zagrożona jest realizacja podstawowe go celu i zamierzeń, a jednocześnie ograniczone są możliwoś ci zlikwidowania tego stanu 8. Z punktu widzenia public rela tions kryzys to każde wydarzenie zaburzające tryb działal 5 Wykaz najnowszych aktów prawnych z dziedziny zarządzania kryzy sowego obowiązujących w Polsce został podany w podpunkcie Źródła w Bibliografii niniejszego artykułu. 6 Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 roku o zarządzaniu kryzysowym (Dz.U., 2013, poz t.j.). 7 Zob. P. Prędotka, Kryzysowe public relations w relacjach z mediami, Rocznik Bibliologiczno Prasoznawczy 2014, t. 6/17, s T. Sztucki, Encyklopedia marketingu, Warszawa 1998, s. 85.

3 Vol. 18, Nr 2, 2017 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 35 ności firmy, charakteryzujące się szerokim oddźwiękiem w jej otoczeniu 9. Według A. Łaszyna wszystkie kryzysy z punktu widzenia specjalisty public relations mają jedną podstawową cechę wspólną jest to utrata zaufania ważnych dla danej fir my grup lub samo ryzyko takiej utraty. Nadrzędnym celem walki z kryzysem jest więc ochrona podstawowych wartości, jakimi są wiarygodność i dobra reputacja firmy 10. Aby nie mnożyć cytowanych definicji, bo mają one swoją bardzo bogatą literaturę przedmiotu, można przyjąć, iż przez pojęcia kryzysu lub sytuacji kryzysowej powinno się rozumieć niepożądane wydarzenia zakłócające równowagę w przedsię biorstwie i stanowiące zagrożenie dla dowolnej sfery jego działalności. Bywa, iż nawet nikły epizod, drobny spór zamie nić się może w wielki kryzys dotykający nie tylko samej orga nizacji, ale także jej otoczenia. Sytuacje takie zdarzają się co raz częściej, chodzi tu o wszelkiego rodzaju niedopatrzenia, zaniechania i błędy, które czasem prowadzą do poważnych perturbacji i tragedii. Obecnie żadnemu przedsiębiorstwu nie uda się uniknąć sy tuacji kryzysowych. Mówiąc potocznie kryzys może się zda rzyć i zdarzy się na pewno, nie wiadomo tylko kiedy. Dla ilust racji można przytoczyć niedawne perypetie takich gigantów, jak Toyota i wymieniony już Volkswagen. Według Institute for Crisis Management 77,73% sytuacji kryzysowych można zali czyć do spodziewanych (smoldering), a niespodziewanych, nagłych (sudden) jest 22,27%. Dlatego też w teorii i praktyce zarządzania preferuje się tzw. kasandryczne myślenie o za bezpieczaniu się. Wydaje się ono bardziej rozsądne i kompe tentne, niż myślenie pozytywne że jakoś to będzie. Jeśli zarzą dzający firmami są przygotowani na najgorsze i planują bio rąc pod uwagę najczarniejsze scenariusze, będą mogli wyjść z sytuacji kryzysowej w znacznie lepszej kondycji niż ci, któ rzy są optymistami. Jak twierdzi A. Szymańska, menedżero wie przedsiębiorstw każdego dnia muszą liczyć się z nieocze kiwanym wydarzeniem, wypadkiem, który w jednej chwili po stawić może pod znakiem zapytania byt całej organizacji 11. Potencjalne sytuacje kryzysowe mogą zostać podzielone na znane/nieznane i nieznane/nieznane. W takich sektorach gospodarki jak: kolejnictwo, transport lotniczy, żegluga, prze mysł chemiczny, energetyka jądrowa, przetwórstwo ropy na ftowej, gazownictwo, górnictwo węglowe, budownictwo, ka tastrofy są bardzo prawdopodobne i stosunkowo łatwo prze widzieć ich charakter. Niebezpieczeństwo jest znane, niezna ne jest tylko, jak i kiedy nastąpi. Nieznane/nieznane nie dadzą się logicznie przewidzieć. Obok klęsk żywiołowych, katastrof i wypadków można tu również zaliczyć sytuacje kryzysowe natury finansowej, terrorystycznej, kryminalnej 12. Jeśli orga 9 M. Kiełdanowicz, Public relations w sytuacjach kryzysowych, [w:] Public relations w teorii i praktyce, red. B. Ociepka, Wrocław 2003, s A. Łaszyn, Kryzys w siedmiu odsłonach, Marketing w Praktyce 2001, nr 11, s A. Szymańska, op. cit., s S. Black, Public relations, Kraków 2001, s W niektórych opracowaniach podział ten został przetłumaczony na język polski jako: znane niewiadome i nieznane niewiadome. nizacja może być wystawiona na takie znane albo nieznane zagrożenia, konieczne jest podjęcie działań mających na celu przygotowanie się na wypadek ich wystąpienia. Wezwanie do stałej gotowości musi stać się głównym hasłem polityki przed siębiorstwa. Jedną z ważniejszych typologii w tej problematyce jest po dział sytuacji kryzysowych na destrukcyjne i kreatywne. Sy tuacje określane mianem kreatywnych nie są jednak tutaj jed noznaczne z wydarzeniami odbieranymi pozytywnie. Wiele kryzysów w efekcie kreatywnych rozpoczynało się pozornie druzgocącymi doniesieniami z gatunku firma X poinformo wała o usterce wykrytej w jej produktach, zdecydowano o na tychmiastowym wycofaniu produktu z rynku jak wspom niane wcześniej problemy samochodowych koncernów. Spa dek zaufania wydaje się być oczywistą konsekwencją takiej sytuacji. A jednak błędy produktu należą do tych sytuacji, w których stosunkowo najłatwiej o pozytywne rozstrzygnię cia, rozumiane nawet jako poprawa wizerunku organizacji w stosunku do stanu sprzed kryzysu. Warunkiem koniecznym jest sprawnie wdrożony aktualny i adekwatny plan postępo wania antykryzysowego 13. Badania przeprowadzone przez Association of Insurence and Risk Managers na 250 największych firmach w Wielkiej Brytanii potwierdziły, że ryzyko utraty reputacji to największe ryzyko rynkowe dla organizacji. Należy zatem prowadzić stały monitoring organizacji, mediów oraz mediów społecznościo wych. Jako tzw. nowe nowe media maja one aktualnie często większe pole rażenia od tzw. mediów tradycyjnych. Modnym ostatnio podejściem, mającym uchronić firmy przed wystą pieniem kryzysu, jest również wdrażanie programów, tzw. compliance, które podkreślają wagę przestrzegania prawa i przeciwdziałania nieuczciwym praktykom przez pracowni ków organizacji 14. Aby działania public relations w sytuacji kryzysowej były skuteczne, powinny być: 15 systematyczne i zaplanowane problemy komunikowa nia się z grupami otoczenia muszą być możliwie wcześnie wykrywane, analizowane i rozwiązywane według wcześ niejszych planów, zorientowane na dialog zapobieganie konfliktom i ich minimalizowanie oraz likwidowanie napięć powinno być wynikiem wymiany informacji, a nie jednostronnej indo ktrynacji, aktywne za wszelką cenę powinno się wypełniać próż nię informacyjną, która może wyzwolić plotki lub przy puszczenia i generować fałszywe informacje 16, 13 R. Czechowski, Zarządzanie kryzysem, Zarządzanie.kryzysem.php? [ ]. 14 I. Kubicz, Zarządzanie komunikacją w kryzysie od profilaktyki do sanacji wizerunku. Narzędzia i techniki PR, [w:] Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych niepewności, red. K. Kubiak, Warszawa 2012, s A. Szymańska, op. cit., s Por. Z. Knecht, M. Tarczewska, H. Żeligowski, Anatomia sytuacji kry zysowych, czyli przemożna siła plotki, Gospodarka Rynek Edukacja 2015, vol. 16, nr 4.

4 36 SYTUACJE KRYZYSOWE W MŚP Zdzisław Knecht, Vasyl Pryimak, Maria Tarczewska, Henryk Żeligowski zrozumiałe komunikowanie się jest możliwe tylko wte dy, gdy znane są argumenty każdej ze stron, przy czym komunikacja powinna się odbywać w prostym i zrozumia łym języku, rzeczowe podstawą działań są fakty, dane muszą być prawdziwe i możliwe do sprawdzenia, wiarygodne samo przedstawienia danych nie wystar czy, ważne jest także wytworzenie ogólnej atmosfery za ufania, współpracy i sympatii, zorientowane na rozwiązanie problemu działania w sy tuacji kryzysowej muszą być celowe i przemyślane,wwy padku pojawienia się problemu należy bezzwłocznie za jąć wobec niego odpowiednie stanowisko i dążyć do jego rozwiązania, otwarte wiarygodny dialog możliwy jest jedynie wów czas, gdy informacje przekazywane będą wszystkim za interesowanym, bez żadnej cenzury. Kryzys staje się problemem, gdy umyka kontroli zarządu i pracowników. Wychodząc z tego założenia, można powiedzieć, że kryzys jest poważnym zakłóceniem normalnego funkcjo nowania organizacji, połączonym z intensywnym zaintereso waniem mediów i uważną kontrolą społeczną 17. Odpowiednie przekazywanie informacji, to znaczy szybkie, w sposób jasny i zrozumiały, bezpośrednio do zainteresowanych stron, pro wadzi do wzajemnego zrozumienia wszystkich podmiotów. Co więcej, umiejętne zarządzanie przepływem informacji ograni cza swobodę działania mediów, to znaczy organizacja staje się jedynym wiarygodnym źródłem informacji 18. SYTUACJE KRYZYSOWE W MIKRO, MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH Planując zachowanie w wypadku zaistnienia sytuacji kryzyso wej, przede wszystkim podejmuje się decyzje, co do składu zespołu kryzysowego. Zespół lub sztab kryzysowy (ang. crisis team) tworzą osoby powołane w organizacji do przeciwdzia łania skutkom kryzysu. W skład takiego zespołu wchodzi za zwyczaj pracownik odpowiedzialny za public relations, rzecz nik prasowy, wybrani członkowie zarządu firmy oraz czasami doradcy prawni. Kolejną grupą decyzji jest określenie zasad wewnętrznego obiegu informacji i przekazywania informacji na zewnętrz firmy. Zasady te przybierają formę konkretnego podziału zadań i odpowiedzialności w strukturze firmy. Wy maga to niejednokrotnie przeszkolenia odpowiednich grup pracowników w tym zakresie oraz opracowania pisemnej, do stępnej dla wszystkich instrukcji. Na tym etapie określa się ponadto, jak będą gromadzone informacje i którym prioryte towym grupom otoczenia udostępniane w pierwszej kolej ności B. Feliszek, Jak opracować plan komunikacji kryzysowej?, [ ]. 18 Z. Knecht, Public relations na tle problemów zarządzania, Wrocław 2001, s W. Budzyński, Public relations zarządzanie reputacją firmy, War szawa 2000, s Istnieją cztery metody pozwalające opanować a nawet za mienić kryzys w okazję do poprawy wizerunku organizacji: 1. Odpowiednie przygotowanie, nakreślenie planu, szkolenie pracowników, zapewnianie wystarczających połączeń ko munikacyjnych. 2. Wdrażanie i regularne testowanie dobrze nakreślonych planów. 3. Zajmowanie się mediami, które będą nieustannie poszu kiwać wiadomości i wyjaśnień. 4. Opieka nad pracownikami, ich rodzinami, przyjaciółmi, m.in. przez udzielania informacji o ewentualnych ofia rach. Pocieszające jest przekonanie, że plan kryzysowy nieustannie modyfikowany sprawi, że organizacja poradzi sobie z każdym nagłym wypadkiem. Pewne jest też, że taki plan zwiększa szansę na uniknięcie problemów z mediami. Wszystko to nie zmienia jednak w niczym faktu, że z każdą sytuacją kryzy sową wiążą się specyficzne utrudnienia. Podczas przygotowy wania planu kryzysowego trzeba zwrócić uwagę na logistykę i istniejące uwarunkowania. Jeśli przygotowania i szczegóło we planowanie mają być naprawdę przydatne, muszą zostać potraktowane serio. Inicjatywa rozpoczęcia przygotowań na rzecz zarządzania w sytuacji kryzysowej zazwyczaj wychodzi z działu public relations, ale planowanie wymaga aktywnego uczestnictwa wielu działów 20. Współcześnie plany kryzysowe w praktyce zarządzania mają coraz częściej postać pewnego rodzaju podręcznika pod ręcznika działań kryzysowych (ang. crisis communication manual). Taki podręcznik mapuje procesy komunikacji, które powinny zostać zastosowane przez organizację w celu reduk cji skutków kryzysu. Podręcznik zawiera gotowe do wyko rzystania przez członków zespołu ds. zarządzania kryzysem szablony, przydatne dane kontaktowe oraz informacje regu lujące przebieg procesów komunikacyjnych w sytuacji kryzy sowej. Uzupełnia go zestaw materiałów kryzysowych (ang. crisis pack), który najczęściej obejmuje: szczegółowe infor macje o organizacji, jej produktach, usługach, historii, wyni kach oraz liczbie pracowników, procesach i formach produk cji, informacje dotyczące bezpieczeństwa i zarządzania ja kością, stosunku do środowiska, wzory oświadczeń itp. Mogą tam być również tzw. publiczne Q&A, instrukcje dla pracow ników odnośnie kontaktów z mediami i briefing pack dla ze społu pracowników (zawierający informacje i instrukcje typu: co się wydarzyło, co to oznacza dla ciebie, fakty dotyczące zdarzenia, co możesz zrobić, aby pomóc), wszelkie materiały do zarządzania procesem kryzysu (crisis checklist, incident evaluation, karta zarządzania procesem), opracowany mate riał na specjalną stronę www tzw. dark site. Dark site to de dykowana i ukryta strona internetowa uruchamiana w przy padku wystąpienia sytuacji kryzysowej, zawierająca informa cje dla dziennikarzy, klientów, konsumentów, o treściach ogra niczonych dla konkretnej grupy docelowej S. Black, op. cit., s Por. I. Kubicz, op. cit., s

5 Vol. 18, Nr 2, 2017 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 37 Powyższe zasady, reguły i przykazania nawet po pobieżnej analizie wskazują na zastosowanie ich w sytuacjach kryzyso wych, które są raczej niespodziewane, mają np. charakter ka tastroficzny, są efektem poważnego wypadku, wady produktu, a ponadto dotyczą dużych, korporacyjnych organizacji. W prak tyce gospodarczej, jak już o tym wspomniano, takie sytuacje zdarzają się stosunkowo rzadko. Większość sytuacji kryzyso wych jest efektem fluktuacji rynku gospodarczego, złego za rządzania, utraty płynności finansowej itp. Dodatkowo co ważne gospodarka większości krajów, w tym Polski, opiera się na mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach (MŚP), a ich problemy kryzysowe bardzo rzadko budzą zaintereso wanie opinii publicznej i mediów. Zgodnie z rozporządzeniem Komisji (WE) 800/2008 w ra mach MŚP wyodrębnia się następujące kategorie przedsię biorstw: średnie przedsiębiorstwo, które zatrudnia mniej niż 250 pracowników oraz jego roczny obrót nie przekracza 50 milionów euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 43 milionów euro; małe przedsiębiorstwo, które zatrudnia mniej niż 50 pra cowników oraz jego roczny obrót nie przekracza 10 mi lionów euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 10 milionów euro; mikroprzedsiębiorstwo, które zatrudnia mniej niż 10 pra cowników oraz jego roczny obrót nie przekracza 2 milio nów euro lub całkowity bilans roczny nie przekracza 2 mi lionów euro 22. Według dostępnych danych mikroprzedsiębiorstwa stano wią w Polsce 95,6% wszystkich przedsiębiorstw, a 93,7% z nich to jednostki należące do osób fizycznych. W mikro przedsiębiorstwach zatrudnionych jest 37,9% aktywnych za wodowo i mieszkających w Polsce osób. Mikrofirmy wytwa rzają 29,7% wartości dodanej brutto przedsiębiorstw, 27,6% produkcji przedsiębiorstw, a ich nakłady inwestycyjne stano wią 16,3% nakładów ogółu przedsiębiorstw 23. Kierując się znaczeniem, ranga i rolą przedsiębiorstw z gru py MŚP w polskiej gospodarce, autorzy artykułu przeprowa dzili wśród nich badania dotyczące występowania, częstotli wości, zakresu i zasięgu sytuacji kryzysowych. Badania objęły grupę 100 przedsiębiorstw z terenu Dolnego Śląska. Ze względu na bardzo niewielką reakcję takich respondentów na technikę ankiety lub kwestionariusza (co udowodniły doświad czenia autorów z poprzednich badań) posłużono się techniką wywiadu. Badania przeprowadzono w okresie od czerwca do listopada 2016 r., ale ich zasięg chronologiczny obejmował 22 A. Gurba, J. Kowal, Z. Knecht, Menedżer w procesie zarządzania zmia ną we współczesnym przedsiębiorstwie, Gospodarka Rynek Edukacja 2016, vol. 17, nr 2, s. 15. Por. także Rozporządzenie Komisji (WE) 800/ 2008 z dnia 6 sierpnia 2008 r. uznające niektóre rodzaje pomocy za zgod ne ze wspólnym rynkiem w zastosowaniu art. 87 i 88 Traktatu (ogólne rozporządzenie w sprawie wyłączeń blokowych), Załącznik I. 23 A. Tarnawa, (Nie)oczekiwana innowacyjność, [w:] Innowacyjna przed siębiorczość w Polsce. Odkryty i ukryty potencjał polskiej innowacyjności, red. P. Zadura Lichota, Warszawa 2015, s. 47. trzy lata W badanej grupie 64,5% przedsię biorstw prowadziło działalność usługową, a 35,5% produk cyjną. Przedsiębiorstwa, które działały na rynku mniej niż 5 lat stanowiły 18% ogółu, do 10 lat 25%, od 10 do 20 lat 32%, powyżej 20 lat 25%. Analiza statystyczna przeprowadzonych badań wykazała, że mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa hierarchicznie jako najgroźniejsze dla ich funkcjonowania klasyfikują za grożenia kryzysowe w następującej kolejności: 1) zmienne i niedokładne regulacje prawne, 2) niestabilne kursy walut 24, 3) zmienny i nieprzyjazny system podatkowy, 4) nieprzewidywalność rynku, zmiany koniunktury, 5) radykalnie zmniejszający się popyt, malejąca liczba klientów, 6) nieuczciwa konkurencja, 7) utrata płynności finansowej, 8) wysokie i zmienne oprocentowanie kredytów, 9) wysokie koszty surowców, 10) wysokie koszty prowadzenia działalności gospodarczej (np. koszty energii, obowiązkowe składki do ZUS). Badania wskazały także, że ponad połowa przedsiębiorstw (55,7%) znalazła się przynajmniej raz w sytuacji kryzysowej. Co gorsze, 66,8% analizowanych firm przyznało, że nie dys ponuje żadnym planowaniem i żadnymi procedurami, które mogłyby im pomóc w sytuacjach kryzysowych. Żadne z bada nych mikroprzedsiębiorstw, zatrudniające do 10 pracowni ków, nie posiadało jakichkolwiek planów awaryjnych lub pro cedur dotyczących postępowania w trakcie kryzysu. W małych przedsiębiorstwach (do 50 pracowników) takie plany i proce dury istniały u 12% respondentów. 26% średnich firm (do 250 pracowników) zapewniło, że są w posiadaniu planów i proce dur kryzysowych. Można łatwo zatem zauważyć regułę, że im większe przedsiębiorstwo tym większa świadomość zagro żeń i zaplanowanego przeciwdziałania im. Paradoksalnie jednak to właśnie mikro i małe przedsiębior stwa częściej odpowiadały twierdzącą na pytanie, czy zna lazły się w sytuacji kryzysowej. W analizowanym okresie mi kroprzedsiębiorstwa stały się ofiarą kryzysu prawie trzykrot nie (3,3), a małe prawie dwukrotnie (2,1) częściej od średnich przedsiębiorstw. Można zatem stwierdzić, że im mniejsza jest organizacja, tym bardziej podatna jest na zagrożenia kryzyso we. Prawdopodobnie podatność na sytuacje kryzysowe mikro przedsiębiorstw powoduje, że choć nie stosują, to jednak uz nają one zarządzanie kryzysowe za potrzebne i ważne uznało tak 48,7% respondentów tej grupy. Jeszcze lepiej prezentuje się to w małych i średnich przedsiębiorstwach 72,5% małych oraz 81,7% średnich doceniło zarządzanie kryzysowe. Na podstawie przeprowadzonych badań okazało się, że staż działalności przedsiębiorstw z grupy MŚP nie odgrywał więk 24 Badania przeprowadzane były w okresie , niektóre tuż po tzw. Brexicie, ogłoszeniu wyników referendum za wystąpieniem Wiel kiej Brytanii z Unii Europejskiej. Być może to zadecydowało o tak wyso kiej pozycji zmiennych kursów walut jako przyczyny kryzysu.

6 38 SYTUACJE KRYZYSOWE W MŚP Zdzisław Knecht, Vasyl Pryimak, Maria Tarczewska, Henryk Żeligowski szej roli w ich odporności na sytuacje kryzysowe. Przedsię biorstwa działające gospodarczo przez 1 5 lat wskazały wy stąpienie sytuacji kryzysowej w 67,7%. Bardzo podobnie (64,5%) odpowiedziały przedsiębiorstwa prowadzące działal ność w okresie od 5 do 20 lat. Trochę większą odpornością na kryzys wykazują się przedsiębiorstwa o ponad 20 letnim sta żu (61,9%). Konkluzją jest tu zatem stwierdzenie, że okres działalności nie ma wpływu na podatność i częstotliwość wy stępowania sytuacji kryzysowych. Inaczej natomiast prezentuje się chronologia sytuacji kry zysowych w mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach w aspekcie długości okresu trwania i ewentualnie przetrwa nia pojedynczej sytuacji kryzysowej. Ponad połowa badanych przedsiębiorstw (56,6%) określiła czas pojedynczej sytuacji kryzysowej jako krótszy niż sześć miesięcy, 23,7% krótszy niż rok, a stosunkowo mała grupa, bo 11,7% wskazała, że kryzys trwał w ich organizacji od 1 2 lat. Bardzo niewielka liczba re spondentów (4%) podała okres ponad 2 lat. Według 4% kry zys w ich firmie trwa permanentnie. Można więc założyć, że zarządzanie kryzysowe w przedsiębiorstwach MŚP powinno opierać się na pół i rocznych planach kryzysowych. Sytuacje kryzysowe w badanych przedsiębiorstwach naj częściej charakteryzowały się spadkiem obrotów w efekcie gwałtownie malejącej sprzedaży produktów lub usług, ale też spadkiem udziałów na rynku i utratą płynności finansowej, zwłaszcza kredytowej. W niewielkim stopniu (6%) za symptom sytuacji kryzysowej uznano pogarszający się wizerunek firmy. Wszystkie analizowane mikroprzedsiębiorstwa przyznały, że utrata reputacji nie jest dla nich wielkim zagrożeniem. Mogą stosunkowo szybko przerejestrować swoją działalność gos podarczą, tworząc nową firmę i budując tym samym od po czątku swoją tożsamość. W małych i średnich przedsiębior stwach można zaobserwować już pewne dążenie do kreowa nia własnej marki i dlatego w większym stopniu zwracają one uwagę na ten aspekt działalności. Z przeprowadzonych badań wynika, że choć planowanie kryzysowe wśród dolnośląskich przedsiębiorstw MŚP jest stosunkowo skromne jak to już opisano powyżej to dość często, jako ostrzegawcze i zapobiegawcze metody lub tech niki, stosują one przede wszystkim zebrania z pracownikami (66,8%), spotkania kontrolne (64,5%), analityczne raporty, zwłaszcza finansowe (64,4%), szeroko rozumianą kontrolę wszystkich obszarów działalności (59,7%) i prognozę płynno ści finansowej (53,6%). Przeprowadzone badanie dolnośląskich przedsiębiorstw MŚP wykazały, że ich reakcje na sytuacje kryzysowe najczęś ciej polegały na następujących działaniach naprawczych: 1) reorganizacja (58,9%), 2) redukcja kosztów, wstrzymanie inwestycji (49,9%), 3) reorientacja rynkowa, przebranżowienie (37,5%), 4) renegocjacja warunków kredytowych (22,6%), 5) intensyfikacja promocji, reklamy (20,9%), 6) wymiana kadry zarządzającej (14,4%), 7) renegocjacja kontraktów (9,4%), 8) redukcja aktywów (5,2%), 9) inne źródła finansowania (4,9%), 10) brak działań (2,2%). Badane przedsiębiorstwa zdecydowanie wskazały, że sy tuacje kryzysowe będące efektem działania sił przyrody (np. powódź) albo wypadku (np. pożar) są absolutną rzadkością 2%. Swoje przygotowanie do wszystkich możliwych sytuacji kryzysowych oceniły stosunkowo wysoko, choć większość z nich nie posiadała ani zespołów, ani planów kryzysowych. Można zatem założyć, że większość mikro i małych przedsię biorstw pomimo stosowania pewnych procedur wczesnego ostrzegania nie czyni tego świadomie. Dzięki swej elastycz ności i kreatywności działania mogą one jednak o wiele łatwiej przetrwać kryzys oraz ograniczyć szkody niż ich więksi odpo wiednicy. Średnie przedsiębiorstwa, jak wykazała analiza, mu szą już stosować plany kryzysowe, zespoły i procedury, jeśli chcą przetrwać na trudnym aktualnie rynku gospodarczym. Jako zalecane postępowania w kryzysie dla przedsiębiorstw z grupy MŚP można w dużym skrócie przytoczyć: stoso wanie rachunkowości jako instrumentu analitycznego w mo nitorowaniu kondycji ekonomicznej przedsiębiorstwa, przyję cie krótkoterminowego zarządzania płynnością finansową, ograniczenie kosztów, w miarę możliwości bez redukcji za trudnienia, np. tańsi dostawcy, wydzielenie niektórych funkcji firmy na zewnątrz w ramach tzw. outsourcingu, przyjęcie orien tacji na klienta, dokonanie restrukturyzacji przedsiębiorstwa, zwłaszcza należności, zapasów, aktywów, wykorzystanie ewen tualnych szans rynkowych, zwiększenie efektywności zarządza nia kapitałem obrotowym, kreatywność, usprawnienia w ob szarze organizacji pracy, stworzenie nowej struktury kapita łowej firmy, wykorzystanie środków prawnych, np. prawa re strukturyzacji oraz postępowania sanacyjnego itp. 25 ZAKOŃCZENIE Zarządzanie kryzysowe budzi duże zainteresowanie i to nie bez powodu. Okazuje się, że to wiedza zaniedbana, która nie dotyczy tylko katastrof, tragicznych wydarzeń lub krachu gos podarczego to przede wszystkim umiejętność unikania im manentnych kłopotów w każdej działalności, dodajmy górno lotnie w życiu. Istotna z punktu widzenia niniejszej pracy jest ocena przydatności zarządzania sytuacją kryzysową w opinii mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Przedstawione w pierwszej części artykułu zasady zarzą dzania sytuacją kryzysową dotyczą raczej sporadycznych zda rzeń kryzysowych, niespodziewanych, o charakterze np. kata strofy albo wypadku i znajdują zastosowanie w dużych przed siębiorstwach. Literatura naukowa w tej materii, zwłaszcza 25 W niniejszym artykule zasygnalizowano jedynie przykładowo metody monitoringu i postępowania w sytuacjach kryzysowych dolnośląskich przedsiębiorstw MŚP, ponieważ pełna prezentacja badań kilkakrotnie przekracza formalne ramy pojedynczego artykułu. Odrębne opracowa nie, o charakterze monograficznym, jest przez autorów przygotowywane do publikacji.

7 Vol. 18, Nr 2, 2017 GOSPODARKA RYNEK EDUKACJA 39 w aspekcie public relations jest bardzo liczna. W niniejszym artykule przedstawiono tylko kilka z metod i technik zarzą dzania kryzysowego, dla porównania z wynikami badań włas nych w mikro, małych i średnich przedsiębiorstwach. Osob nego opracowania wymaga kwestia, ile i jakie z metod i tech nik, a także doświadczeń public relations da się przenieść na grunt MŚP. Zarządzania sytuacją kryzysową wymaga wiedzy, umiejęt ności i wiary w podejmowane działania. Dlatego tak istotne jest, aby przedsiębiorstwa MŚP dostrzegały potrzebę i stoso wały metody oraz techniki zarządzania sytuacją kryzysową. Potrzebne są też regulacje polityczne, prawne, społeczne i eko nomiczne, umożliwiające tego typu organizacjom bezpieczne wyjście przynajmniej z większości sytuacji kryzysowych. Nie zbędna jest także w tym zakresie literatura naukowa i facho wa. Niniejszy artykuł wydaje się więc uzasadnioną próbą uka zania wagi i złożoności tej problematyki, nawet w tak lapidar nym skrócie. BIBLIOGRAFIA Black S., Public relations, Kraków Budzyński W., Public relations zarządzanie reputacją firmy, Warszawa Czechowski R., Zarządzanie kryzysem, rządzanie.kryzysem.php? [ ]. Feliszek B., Jak opracować plan komunikacji kryzysowej?, piar.pl/index [ ]. Gurba A., Kowal J., Knecht Z., Menedżer w procesie zarządzania zmianą we współczesnym przedsiębiorstwie, Gospodarka Rynek Edukacja 2016, vol. 17, nr 2. ICM Annual Crisis Report for 2015, Issued 2016, com/crisis intel reports/icm annual crisis reports/ [ ]. Iwanek T., Kryzys i jego odmiany, Wrocław Kiełdanowicz M., Public relations w sytuacjach kryzysowych, [w:] Public relations w teorii i praktyce, red. B. Ociepka, Wrocław Knecht Z., Public relations na tle problemów zarządzania, Wrocław Knecht Z., Tarczewska M., Współczesne uwarunkowania organizacji, Wrocław Knecht Z., Tarczewska M., Żeligowski H., Anatomia sytuacji kryzysowych, czyli przemożna siła plotki, Gospodarka Rynek Edukacja 2015, vol. 16, nr 4. Kubicz I., Zarządzanie komunikacją w kryzysie od profilaktyki do sana cji wizerunku. Narzędzia i techniki PR, [w:] Zarządzanie w sytuacjach kryzysowych niepewności, red. K. Kubiak, Warszawa Łaszyn A., Kryzys w siedmiu odsłonach, Marketing w Praktyce 2001, nr 11. Paradowski L., Knecht Z., Kowal J., Żeligowski H., Kształtowanie pozy tywnego wizerunku ochrony zdrowia, e monografia, Wrocław Pluta E., Public relations moda czy konieczność, teoria, praktyka, War szawa Prędotka P., Kryzysowe public relations w relacjach z mediami, Rocznik Bibliologiczno Prasoznawczy 2014, t. 6/17. Rozporządzenie Komisji (WE) 800/2008 z dnia 6 sierpnia 2008 r. uzna jące niektóre rodzaje pomocy za zgodne ze wspólnym rynkiem w za stosowaniu art. 87 i 88 Traktatu (ogólne rozporządzenie w sprawie wyłączeń blokowych), Załącznik I. Smektała T., Public relations w sytuacjach kryzysowych przedsiębiorstw, Wrocław Sztucki T., Encyklopedia marketingu, Warszawa Szymańska A., Public relations w systemie zintegrowanej komunikacji mar ketingowej, Wrocław Tarnawa A., (Nie)oczekiwana innowacyjność, [w:] Innowacyjna przedsię biorczość w Polsce. Odkryty i ukryty potencjał polskiej innowacyjności, red. P. Zadura Lichota, Warszawa ŹRÓDŁA WYKAZ AKTÓW PRAWNYCH Z DZIEDZINY ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej (Dz.U., 1997, nr 78, poz. 483 ze zm.). Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 roku o zarządzaniu kryzysowym (Dz.U., 2013, poz t.j.). Ustawa z dnia 18 kwietnia 2002 roku o stanie klęski żywiołowej (Dz.U. z 2014 r. poz. 333,). Ustawa z dnia 29 sierpnia 2002 roku o stanie wojennym oraz o kompe tencjach Naczelnego Dowódcy Sił Zbrojnych i zasadach jego pod ległości konstytucyjnym organom Rzeczypospolitej Polskiej (Dz.U., 2014, poz. 1815). Ustawa z dnia 21 czerwca 2002 roku o stanie wyjątkowym (Dz.U., 2014, poz. 1191). Ustawa z dnia 6 kwietnia 1990 roku o Policji (Dz.U., 2011, poz ze zm). Ustawa z dnia 24 sierpnia 1991 roku o Państwowej Straży Pożarnej (Dz.U., 2013, poz t.j.). Ustawa z dnia 8 września 2006 roku o Państwowym Ratownictwie Me dycznym (Dz.U., 2013, poz. 757). Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorządzie województwa (Dz.U., 2013, poz. 596). Ustawa z dnia 5 czerwca 1998 roku o samorządzie powiatowym (Dz.U., 2013, poz. 595). Ustawa z dnia 8 marca 1990 roku o samorządzie gminnym (Dz.U., 2013, poz. 594). Ustawa z dnia 24 sierpnia 1991 roku o ochronie przeciwpożarowej (Dz.U., 2009, nr 178, poz ze zm.) Ustawa z dnia 18 lipca 2001 roku Prawo wodne (Dz.U., 2012, poz. 145). Ustawa z 27 kwietnia 2001 roku Prawo ochrony środowiska (Dz.U. 2013, poz. 1232, t.j.). Ustawa z dnia 21 listopada 1967 roku o powszechnym obowiązku obrony RP (Dz.U., 2015, poz. 144 t.j.). Ustawa z dnia 5 grudnia 2008 r. o zapobieganiu oraz zwalczaniu chorób zakaźnych u ludzi (Dz.U., 2013, poz. 947). Ustawa z dnia 14 marca 1985 roku o Państwowej Inspekcji Sanitarnej (Dz.U., 2011, nr 212, poz t.j.). Ustawa z dnia 20 lipca 1991 roku o Inspekcji Ochrony Środowiska (Dz.U., 2013, poz. 686). Ustawa z dnia 7 lipca 1994 roku Prawo budowlane (Dz.U., 2013, poz. 1409). Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 roku o Inspekcji Weterynaryjnej (Dz.U., 2004, nr 33, poz. 287 ze zm.). Ustawa z dnia 20 marca 2009 roku o bezpieczeństwie imprez masowych (Dz.U., 2013, poz. 611). Ustawa z dnia 29 sierpnia 1997 roku o strażach gminnych (Dz.U., 2013, poz. 1383). Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 25 czerwca 2002 roku w sprawie szczegółowego zakresu działania Szefa Obrony Cywilnej Kraju, szefów obrony cywilnej województw, powiatów i gmin oraz zasad i trybu kie rowania, a także koordynowania przez nich przygotowań i realizacji przedsięwzięć obrony cywilnej (Dz.U., 2002, nr 96, poz. 850). Rozporządzenie Ministra Spraw Wewnętrznych i Administracji z dnia 18 lutego 2011 roku w sprawie szczegółowych zasad organizacji krajowe go systemu ratowniczo gaśniczego (Dz.U., 2011, nr 46, poz. 239). Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 20 lutego 2003 roku w sprawie szczegółowych zasad udziału pododdziałów i oddziałów Sił Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w zapobieganiu skutkom klęsk żywiołowych lub ich usuwaniu (Dz.U., nr 41, poz. 347). Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 7 stycznia 2013 roku w sprawie systemów wykrywania skażeń i właściwości organów w tych sprawach (Dz.U., 2013, Nr 0, poz. 96). Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 18 stycznia 2005 roku w sprawie planów postępowania awaryjnego w przypadku zdarzeń radiacyjnych (Dz.U., 2005, nr 20, poz. 169 ze zm.). Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 15 grudnia 2009 roku w sprawie określenia organów administracji rządowej, które utworzą centra za rządzania kryzysowego, oraz sposoby ich funkcjonowania (Dz.U., 2009, nr 226, poz. 1810). Rozporządzenie Ministra Kultury z dnia 25 sierpnia 2004 roku w sprawie organizacji i sposobu ochrony zabytków na wypadek konfliktu zbrojne go i sytuacji kryzysowych (Dz.U., 2004, nr 212, poz. 2153).

8 40 SYTUACJE KRYZYSOWE W MŚP Zdzisław Knecht, Vasyl Pryimak, Maria Tarczewska, Henryk Żeligowski CRITICAL SITUATIONS IN MICRO, SMALL AND MEDIUM SIZED ENTERPRISES (SME s) ABSTRACT The article concerns the crisis and the description of the possibility of overcoming it in micro, small and medium sized enter prises. It presents basic terms and general rules of functioning in crisis situations. They were compared to crisis situations of lower Silesian companies from the SME s group in the years On the basis of own research using the interview and statistical analysis, it was stated that more than a half of these companies was at least once in a crisis situation. Most of the analysed organizations (especially micro enterprises) admitted that they do not have any plan and any procedures which would be helpful in crisis situations. The reasons of the crisis were, first of all, changing and imprecise law regulations, unsta ble currency exchange rates, changing and unfriendly tax system. As the most effective anticrisis activity the researched or ganizations perceived mainly the reorganization, the costs reduction, suspending investments, market reorientation and re branding. KEY WORDS: crisis, crisis situation, crisis management, enterprise, public relations

Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi. dr Magdalena Daszkiewicz Instytut Marketingu Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu

Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi. dr Magdalena Daszkiewicz Instytut Marketingu Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Zarządzanie sytuacjami kryzysowymi dr Magdalena Daszkiewicz Instytut Marketingu Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu Kryzysem jest każda sytuacja, która: może wpłynąć negatywnie na wizerunek firmy zagraża

Bardziej szczegółowo

! BIURO DORADCZE JENERALSKI! PROFESJONALNA OPIEKA PUBLIC RELATIONS NA WYPADEK KRYZYSU! ZA KILKASET ZŁOTYCH MIESIĘCZNIE!! TO MOŻLIWE!

! BIURO DORADCZE JENERALSKI! PROFESJONALNA OPIEKA PUBLIC RELATIONS NA WYPADEK KRYZYSU! ZA KILKASET ZŁOTYCH MIESIĘCZNIE!! TO MOŻLIWE! BIURO DORADCZE JENERALSKI PROFESJONALNA OPIEKA PUBLIC RELATIONS NA WYPADEK KRYZYSU ZA KILKASET ZŁOTYCH MIESIĘCZNIE TO MOŻLIWE POGOTOWIE KRYZYSOWE PUBLIC RELATIONS W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH OFERTA MAŁE PODMIOTY

Bardziej szczegółowo

MAŁE I ŚREDNIE PRZEDSIĘBIORSTWA W POLSCE W OKRESIE ŚWIATOWEGO KRYZYSU EKONOMICZNEGO

MAŁE I ŚREDNIE PRZEDSIĘBIORSTWA W POLSCE W OKRESIE ŚWIATOWEGO KRYZYSU EKONOMICZNEGO ZESZYTY NAUKOWE UNIWERSYTETU SZCZECIŃSKIEGO NR 677 FINANSE, RYNKI FINANSOWE, UBEZPIECZENIA NR 43 2011 MARIA KOLA-BEZKA Uniwersytet Mikołaja Kopernika w Toruniu MAŁE I ŚREDNIE PRZEDSIĘBIORSTWA W POLSCE

Bardziej szczegółowo

Marta Woźniak *, Bernard Maj ** Stan podaży szkoleń antykryzysowych w latach 2009 2010

Marta Woźniak *, Bernard Maj ** Stan podaży szkoleń antykryzysowych w latach 2009 2010 2012 nr 3 (VIII) BEZPIECZEŃSTWO TEORIA I PRAKTYKA Marta Woźniak *, Bernard Maj ** Stan podaży szkoleń antykryzysowych w latach 2009 2010 Wprowadzenie Kryzys gospodarczy, zapoczątkowany zapaścią na amerykańskim

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA OSTRZEGANIA I ALARMOWANIA PRZED ZAGROŻENIAMI Z POWIETRZA

PROCEDURA OSTRZEGANIA I ALARMOWANIA PRZED ZAGROŻENIAMI Z POWIETRZA PROCEDURA OSTRZEGANIA I ALARMOWANIA PRZED ZAGROŻENIAMI Z POWIETRZA SPO-12 OSTRZEGANIE I ALARMOWANIE WOJSK ORAZ LUDNOŚCI CYWILNEJ O ZAGROŻENIU UDERZENIAMI Z POWIETRZA I. Cel procedury, koordynator działań,

Bardziej szczegółowo

ORGANIZACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO

ORGANIZACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO ORGANIZACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO Zarządzanie kryzysowe jest realizowane na czterech poziomach: gminnym, powiatowym, wojewódzkim i krajowym. Poziom gminny - realizuje podstawowe zadania związane

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 44/2013 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO z dnia 2 grudnia 2013 r.

ZARZĄDZENIE NR 44/2013 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO z dnia 2 grudnia 2013 r. ZARZĄDZENIE NR 44/2013 WÓJTA GMINY CZERNIKOWO z dnia 2 grudnia 2013 r. w sprawie organizacji systemu wczesnego ostrzegania o zagrożeniach Na podstawie art. 17 ust. 7 oraz art. 138 ust. 3 ustawy z dnia

Bardziej szczegółowo

Istota i rodzaje kryzysów z punktu widzenia public relations - podstawy teorii i przykłady. z praktyki

Istota i rodzaje kryzysów z punktu widzenia public relations - podstawy teorii i przykłady. z praktyki Istota i rodzaje kryzysów z punktu widzenia public relations - podstawy teorii i przykłady z praktyki dr hab Marek Szczepaoski Politechnika Poznaoska 1 Agenda Miejsce komunikacji kryzysowej w Public Relations

Bardziej szczegółowo

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy

Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Nowe trendy w zarządzaniu operacyjnym Przejście z zarządzania ręcznie sterowanego do efektywnie zarządzanej firmy Paweł Zemła Członek Zarządu Equity Investments S.A. Wprowadzenie Strategie nastawione na

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN POWIATOWEGO CENTRUM ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W RAWICZU

REGULAMIN POWIATOWEGO CENTRUM ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W RAWICZU ZATWIERDZAM: Załącznik do Zarządzenia Nr 7/08 Starosty Rawickiego Rawicz, dnia 24 stycznia 2008 r. z dnia 24 stycznia 2008 r. REGULAMIN POWIATOWEGO CENTRUM ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W RAWICZU Biuro ds. Ochrony

Bardziej szczegółowo

Plany Pracodawców. Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r.

Plany Pracodawców. Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r. Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania 7 grudnia 2015 r. Plan raportu Metodologia badania Plany Pracodawców Wyniki 28. edycji badania ocena bieżącej sytuacji gospodarczej kraju a sytuacja finansowa

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

ZADANIA Z ZAKRESU OBRONY CYWILNEJ DO REALIZACJI W 2014 ROKU

ZADANIA Z ZAKRESU OBRONY CYWILNEJ DO REALIZACJI W 2014 ROKU Załącznik nr 1 Do Rocznego Planu Działania Szefa OC WYDZIAŁ BEZPIECZEŃSTWA I ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO ZADANIA Z ZAKRESU OBRONY CYWILNEJ DO REALIZACJI W 2014 ROKU WROCŁAW 2014 ZASADNICZYM CELEM DZIAŁANIA

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 54/16 PREZYDENTA MIASTA GDAŃSKA SZEFA OBRONY CYWILNEJ MIASTA z dnia 21 stycznia 2016 r.

ZARZĄDZENIE NR 54/16 PREZYDENTA MIASTA GDAŃSKA SZEFA OBRONY CYWILNEJ MIASTA z dnia 21 stycznia 2016 r. ZARZĄDZENIE NR 54/16 PREZYDENTA MIASTA GDAŃSKA SZEFA OBRONY CYWILNEJ MIASTA z dnia 21 stycznia 2016 r. w sprawie: organizacji i funkcjonowania systemu wczesnego ostrzegania (SWO oraz systemu wykrywania

Bardziej szczegółowo

Ocena ryzyka kontraktu. Krzysztof Piłat Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej

Ocena ryzyka kontraktu. Krzysztof Piłat Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej Ocena ryzyka kontraktu Krzysztof Piłat Krajowy Rejestr Długów Biuro Informacji Gospodarczej Plan prezentacji Główne rodzaje ryzyka w działalności handlowej i usługowej przedsiębiorstwa Wpływ udzielania

Bardziej szczegółowo

ROLA SIŁ ZBROJNYCH RP WE WSPARCIU ORGANÓW ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ PODCZAS SYTUACJI KRYZYSOWYCH

ROLA SIŁ ZBROJNYCH RP WE WSPARCIU ORGANÓW ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ PODCZAS SYTUACJI KRYZYSOWYCH ROLA SIŁ ZBROJNYCH RP WE WSPARCIU ORGANÓW ADMINISTRACJI PUBLICZNEJ PODCZAS SYTUACJI KRYZYSOWYCH AGENDA 1. Słów kilka o transformacji Sił Zbrojnych RP. 2. Ramy prawne użycia SZ RP w sytuacjach kryzysowych.

Bardziej szczegółowo

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi.

EKONOMIKA. Plan dydaktyczny. Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Przewidywane osiągnięcia ucznia. Uwagi. Plan dydaktyczny EKONOMIKA Klasa II nr programu 341[02]/MEN/2008.05.20 Rok szkolny... Lp. Temat zajęć Przewidywane osiągnięcia ucznia Uczeń zna, wie, rozumie Uczeń potrafi Uwagi 1 DZIAŁALNOŚĆ PRODUKCYJNA,

Bardziej szczegółowo

Systematyka ryzyka w działalności gospodarczej

Systematyka ryzyka w działalności gospodarczej Systematyka ryzyka w działalności gospodarczej Najbardziej ogólna klasyfikacja kategorii ryzyka EFEKT Całkowite ryzyko dzieli się ze względu na kształtujące je czynniki na: Ryzyko systematyczne Ryzyko

Bardziej szczegółowo

Kryteria oceniania i metody sprawdzania osiągnięć ucznia EDUKACJA DLA BEZPIECZEŃSTWA

Kryteria oceniania i metody sprawdzania osiągnięć ucznia EDUKACJA DLA BEZPIECZEŃSTWA Kryteria oceniania i metody sprawdzania osiągnięć ucznia EDUKACJA DLA BEZPIECZEŃSTWA Ocena Treści nauczania Zakres wiedzy, umiejętności i postaw dopuszczający - niezbędne w uczeniu się przedmiotu i w życiu;

Bardziej szczegółowo

Obowiązujące akty prawne

Obowiązujące akty prawne Urząd Miasta Racibórz http://www.raciborz.pl/urzad/obow_akty_pr/printpdf Obowiązujące akty prawne I. KONWENCJE I UMOWY MIĘDZYNARODOWE Protokoły dodatkowe do Konwencji genewskich z 12 sierpnia 1949 r.,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE OCHRONA LUDNOŚCI BEZPIECZEŃSTWO IMPREZ MASOWYCH

ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE OCHRONA LUDNOŚCI BEZPIECZEŃSTWO IMPREZ MASOWYCH ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE OCHRONA LUDNOŚCI BEZPIECZEŃSTWO IMPREZ MASOWYCH ---------------------------------------------------------------------------------------------- WYDZIAŁ BEZPIECZEŃSTWA I ZARZĄDZANIA

Bardziej szczegółowo

Bezpieczeństwo w procesie. Wykorzystanie podejścia procesowego do analizy skuteczności istniejących procedur reagowania kryzysowego i ich

Bezpieczeństwo w procesie. Wykorzystanie podejścia procesowego do analizy skuteczności istniejących procedur reagowania kryzysowego i ich Bezpieczeństwo w procesie. Wykorzystanie podejścia procesowego do analizy skuteczności istniejących procedur reagowania kryzysowego i ich optymalizacji. Kryzys i zarządzanie sytuacją kryzysową Kryzys (z

Bardziej szczegółowo

TREŚCI PROGRAMOWE MODUŁU INNOWACYJNEGO PROGRAM SZKOLENIA NAUCZYCIELI. Lp. Treści programowe Temat i zarys treści wykładów Liczba godzin Wykładowcy

TREŚCI PROGRAMOWE MODUŁU INNOWACYJNEGO PROGRAM SZKOLENIA NAUCZYCIELI. Lp. Treści programowe Temat i zarys treści wykładów Liczba godzin Wykładowcy TREŚCI PROGRAMOWE MODUŁU INNOWACYJNEGO PROGRAM SZKOLENIA NAUCZYCIELI Lp. Treści programowe Temat i zarys treści wykładów Liczba godzin Wykładowcy 1 Wykład metodyczny Platforma internetowa osią projektu

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Powiatowego Centrum Zarządzania Kryzysowego za okres r. do r.

SPRAWOZDANIE Powiatowego Centrum Zarządzania Kryzysowego za okres r. do r. SPRAWOZDANIE Powiatowego Centrum Zarządzania Kryzysowego za okres 1.01.2012r. do 31.12.2012r. Powiatowe Centrum Zarządzania Kryzysowego w Krakowie funkcjonuje w ramach Zintegrowanego Centrum Zarządzania

Bardziej szczegółowo

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

MODEL DOSKONAŁOŚCI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ Wykład 2. MODEL DOSKONAŁOŚCI ORGANIZACJI I ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ 1 1. Systematyka zarządzania jakością w organizacji: Systematyka zarządzania jakością jest rozumiana jako: system pojęć składających

Bardziej szczegółowo

Budujemy bezpieczeństwo Twojego biznesu

Budujemy bezpieczeństwo Twojego biznesu Budujemy bezpieczeństwo Twojego biznesu BEZPIECZEŃSTWO GWARANTUJE STABILIZACJĘ, ROZWÓJ I ZYSK Szanowni Państwo, Firma Bezpieczeństwo Biznesu realizuje usługi w zakresie przeciwdziałania i zwalczania nieprawidłowości

Bardziej szczegółowo

SZKOLENIA PR I KOMUNIKACJA BIZNESOWA. FUNDACJA ALL THAT ART! 26 i 27 października 2012 Wrocław

SZKOLENIA PR I KOMUNIKACJA BIZNESOWA. FUNDACJA ALL THAT ART! 26 i 27 października 2012 Wrocław 26 PAŹDZIERNIKA 2012 Od PR-owca do Konsultanta Komunikacji Biznesowej. Jak przekształcać PR w komunikację biznesową? HALINA FRAŃCZAK I TADEUSZ DULIAN DELOITTE Strategia komunikacji 1. Co to jest komunikacja

Bardziej szczegółowo

WIEDZA. ma rozszerzoną wiedzę interdyscyplinarną z zakresu nauk społecznych, szczególnie nauk o bezpieczeństwie i ich miejscu w systemie nauk

WIEDZA. ma rozszerzoną wiedzę interdyscyplinarną z zakresu nauk społecznych, szczególnie nauk o bezpieczeństwie i ich miejscu w systemie nauk Efekty kształcenia dla kierunku Bezpieczeństwo wewnętrzne Umiejscowienie kierunku w obszarze kształcenia: kierunek należy do obszaru kształcenia w zakresie nauk społecznych Profil kształcenia: ogólno-akademicki

Bardziej szczegółowo

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia)

Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Zestawy zagadnień na egzamin magisterski dla kierunku EKONOMIA (studia II stopnia) Obowiązuje od 01.10.2014 Zgodnie z Zarządzeniem Rektora ZPSB w sprawie Regulaminu Procedur Dyplomowych, na egzaminie magisterskim

Bardziej szczegółowo

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011

Komentarz do wyników polskiej wersji badania Blanchard Corporate Issues 2011 Komentarz do wyników polskiej wersji badania Warszawa, maj 2011 r. 1.Wprowadzenie Badanie zostało zrealizowane metodą ankiety elektronicznej między 14 grudnia 2010 a 16 stycznia 2011. Polska wersja badania,

Bardziej szczegółowo

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015

Strategia dla Klastra IT. Styczeń 2015 Strategia dla Klastra IT Styczeń 2015 Sytuacja wyjściowa Leszczyńskie Klaster firm branży Informatycznej został utworzony w 4 kwartale 2014 r. z inicjatywy 12 firm działających w branży IT i posiadających

Bardziej szczegółowo

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 IM. ŚW. WOJCIECHA W KRAKOWIE

POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 IM. ŚW. WOJCIECHA W KRAKOWIE Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 15/2013/2014 Dyrektora Szkoły Podstawowej Nr 2 im. św. Wojciecha w Krakowie z dnia 21. stycznia 2014 r. POLITYKA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W SZKOLE PODSTAWOWEJ NR 2 IM. ŚW.

Bardziej szczegółowo

RAPORT: MMP a kontrahenci opóźniający zapłatę faktur

RAPORT: MMP a kontrahenci opóźniający zapłatę faktur RAPORT: MMP a kontrahenci opóźniający zapłatę faktur Wyniki badania dotyczącego sposobów postępowania polskich mikro- i małych przedsiębiorstw w stosunku do kontrahentów nieprzestrzegających terminów płatności

Bardziej szczegółowo

------------------------------------------------------------------------------------------------ ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE W POLSCE

------------------------------------------------------------------------------------------------ ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE W POLSCE ------------------------------------------------------------------------------------------------ ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE W POLSCE ----------------------------------------------------------------------------------------------

Bardziej szczegółowo

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji 2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego

Bardziej szczegółowo

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 520 PROCEDURY ANALITYCZNE SPIS TREŒCI

MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 520 PROCEDURY ANALITYCZNE SPIS TREŒCI MIÊDZYNARODOWY STANDARD REWIZJI FINANSOWEJ 520 PROCEDURY ANALITYCZNE (Stosuje siê przy badaniu sprawozdañ finansowych sporz¹dzonych za okresy rozpoczynaj¹ce siê 15 grudnia 2009 r. i póÿniej) Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania

Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Kompleksowe wspieranie procesów zarządzania Raport z badania przeprowadzonego w sierpniu 2007 roku O badaniu Badanie zostało przeprowadzone w sierpniu bieżącego roku na podstawie ankiety internetowej Ankieta

Bardziej szczegółowo

P L A N S T U D I Ó W ----------------------------------------------------------- STUDIA PODYPLOMOWE

P L A N S T U D I Ó W ----------------------------------------------------------- STUDIA PODYPLOMOWE PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA im. PREZYDENTA STANISŁAWA WOJCIECHOWSKIEGO W KALISZU INSTYTUT ZARZĄDZANIA P L A N S T U D I Ó W ----------------------------------------------------------- STUDIA PODYPLOMOWE

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN POWIATOWEGO CENTRUM ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W NOWYM SĄCZU

REGULAMIN POWIATOWEGO CENTRUM ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W NOWYM SĄCZU REGULAMIN POWIATOWEGO CENTRUM ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO W NOWYM SĄCZU 1. PODSTAWY PRAWNE DZIAŁANIA POWIATOWEGO CENTRUM KRYZYSOWEGO, ZWANEGO DALEJ PCZK Powiatowe Centrum Zarządzania Kryzysowego utworzone

Bardziej szczegółowo

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości.

Raport satysfakcji z wdrożonego ERP. Badanie opinii menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych średniej wielkości. Strona 1 Spis treści Spis treści... 2 Wprowadzenie... 3 O badaniu... 5 Grupa docelowa... 5 Ankieta... 5 Uzyskana próba... 5 Przyjęte zasady interpretacji wyników... 7 Podsumowanie wyników... 8 Wyniki badania

Bardziej szczegółowo

Dziennikarze technologiczni pod lupą ComPress

Dziennikarze technologiczni pod lupą ComPress Dziennikarze technologiczni pod lupą ComPress Agencja Public Relations ComPress zrealizowała badanie mające na celu poznanie opinii dziennikarzy zajmujących się nowymi technologiami na temat preferowanych

Bardziej szczegółowo

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU

biuro pośrednictwa Jak założyć kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Jak założyć biuro pośrednictwa kredytowego ABC BIZNESU Spis treści 2 Pomysł na firmę / 3 1. Klienci biura pośrednictwa kredytowego / 4 2. Cele i zasoby

Bardziej szczegółowo

Mikroprzedsiębiorczość w Polsce

Mikroprzedsiębiorczość w Polsce Mikroprzedsiębiorczość w Polsce Analizabarier rozwoju i dostępu do finansowania* Bd Badanie Fundacji jikronenberga przy Citi Handlowy we współpracy merytorycznej Microfinance Centre *cytowanie bez ograniczeń

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 99/2014 Starosty Limanowskiego z dnia 30 września 2014 r.

ZARZĄDZENIE Nr 99/2014 Starosty Limanowskiego z dnia 30 września 2014 r. ZARZĄDZENIE Nr 99/2014 Starosty Limanowskiego z dnia 30 września 2014 r. w sprawie: zasad realizacji zadań Powiatowego Centrum Zarządzania Kryzysowego. Na podstawie art. 4 ust. 1 pkt. 15, 16, 20, ustawy

Bardziej szczegółowo

Spis tre ści. Część I. System finansowy przedsiębiorstwa... 8

Spis tre ści. Część I. System finansowy przedsiębiorstwa... 8 Spis tre ści Część I. System finansowy przedsiębiorstwa....................... 8 1. Majątek podmiotu gospodarczego................................. 8 1.1. Majątek i jego struktura......................................

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Współczesne zagrożenia cywilizacyjne czasu wojny i pokoju. Prowadzący (dr Dariusz Kotarski)

Współczesne zagrożenia cywilizacyjne czasu wojny i pokoju. Prowadzący (dr Dariusz Kotarski) Współczesne zagrożenia cywilizacyjne czasu wojny i pokoju Prowadzący (dr Dariusz Kotarski) Tematyka zajęć 1. Istotne cechy i Istotne cechy i podział cywilizacji we współczesnym świecie. 2. Uwarunkowania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw

Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Zarządzanie finansami przedsiębiorstw Opracowała: Dr hab. Gabriela Łukasik, prof. WSBiF I. OGÓLNE INFORMACJE O PRZEDMIOCIE Cele przedmiotu:: - przedstawienie podstawowych teoretycznych zagadnień związanych

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ BEZPIECZEŃSTWA I ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO STANY NADZWYCZAJNE. URZAD MIEJSKI W SŁUPSKU r.

WYDZIAŁ BEZPIECZEŃSTWA I ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO STANY NADZWYCZAJNE. URZAD MIEJSKI W SŁUPSKU r. WYDZIAŁ BEZPIECZEŃSTWA I ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO STANY NADZWYCZAJNE URZAD MIEJSKI W SŁUPSKU 16.04.2009 r. BEZPIECZEŃSTWO POWSZECHNE I PORZĄDEK PUBLICZNY STAN NORMALNY SYTUACJA KRYZYSOWA STANY NADZWYCZAJNE

Bardziej szczegółowo

Obowiązki i uprawnienia organów państwowych, samorządowych i organizacji społecznych.

Obowiązki i uprawnienia organów państwowych, samorządowych i organizacji społecznych. Podstawowe cele i główne zadania OC. Obrona cywilna ma na celu ochronę ludności, dóbr kultury, zakładów pracy i urządzeń użyteczności publicznej, ratowanie i udzielanie pomocy poszkodowanym w czasie wojny

Bardziej szczegółowo

Podstawowe zagadnienia opracowane na podstawie wniosków z analizy nadzorczej

Podstawowe zagadnienia opracowane na podstawie wniosków z analizy nadzorczej Stanowisko UKNF w sprawie dobrych praktyk w zakresie walutowych transakcji pochodnych - podstawowe zagadnienia opracowane na podstawie wniosków z analizy nadzorczej Zgromadzony w toku czynności nadzorczych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2013/12 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego

Bardziej szczegółowo

PROGRAM PRZYSPOSOBIENIA OBRONNEGO

PROGRAM PRZYSPOSOBIENIA OBRONNEGO PROGRAM PRZYSPOSOBIENIA OBRONNEGO Cel kształcenia Opanowanie przez studentów i studentki podstawowej wiedzy o bezpieczeństwie narodowym, w szczególności o organizacji obrony narodowej oraz poznanie zadań

Bardziej szczegółowo

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA

DORADZTWO DORADZTWO W ZAKRESIE DORADZTWO MARKETINGOWE MARKETINGOWE SZKOLENIA SZKOLENIA ZAKRES DZIAŁALNOŚCI PMG CONSULTING PMG CONSULTING PMG CONSULTING PROJEKTY PROJEKTY POMOCOWE POMOCOWE UNII UNII EUROPEJSKIEJ EUROPEJSKIEJ W ZAKRESIE ZAKRESIE ZARZĄDZANIA ZARZĄDZANIA MARKETINGOWE MARKETINGOWE

Bardziej szczegółowo

Materiał pomocniczy dla nauczycieli kształcących w zawodzie:

Materiał pomocniczy dla nauczycieli kształcących w zawodzie: Materiał pomocniczy dla nauczycieli kształcących w zawodzie: TECHNIK ŻYWIENIA I USŁUG GASTRONOMICZNYCH przygotowany w ramach projektu Praktyczne kształcenie nauczycieli zawodów branży hotelarsko-turystycznej

Bardziej szczegółowo

CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem.

CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem. CEM Instytut BadańRynku i Opinii Publicznej Sp. z o.o. 30-134 Kraków ul. Zarzecze 38 B tel. 012 6375438 faks 012 6386913 http://www.cem.pl cem@cem.pl Rynek usług doradczych w województwie pomorskim Wyniki

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Rozwój kompetencji społecznych w MŚP

Rozwój kompetencji społecznych w MŚP Rozwój kompetencji społecznych w MŚP Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego realizowany pod nadzorem Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości

Bardziej szczegółowo

BEZPIECZEŃSTWO OBROTU GOSPODARCZEGO MODUŁY WARSZTATOWE

BEZPIECZEŃSTWO OBROTU GOSPODARCZEGO MODUŁY WARSZTATOWE BEZPIECZEŃSTWO OBROTU GOSPODARCZEGO MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT G-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY OBROTU GOSPODARCZEGO. Podstawy ekonomii. Podstawy finansów i bankowości. Pojęcie gospodarki i obrotu gospodarczego.

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr XXVII / 170 /2004 Rady Powiatu w Białej Podlaskiej z dnia 30 grudnia 2004 r.

Uchwała Nr XXVII / 170 /2004 Rady Powiatu w Białej Podlaskiej z dnia 30 grudnia 2004 r. Uchwała Nr XXVII / 170 /2004 Rady Powiatu w Białej Podlaskiej z dnia 30 grudnia 2004 r. zmieniająca uchwałę w sprawie uchwalenia regulaminu organizacyjnego Starostwa Powiatowego w Białej Podlaskiej Na

Bardziej szczegółowo

KWALIFIKACJE ABSOLWENTA: Absolwent specjalności Branding jest przygotowany do realizacji zadań zawodowych w trzech obszarach:

KWALIFIKACJE ABSOLWENTA: Absolwent specjalności Branding jest przygotowany do realizacji zadań zawodowych w trzech obszarach: PLAN STUDIÓW NA KIERUNKU: Komunikacja wizerunkowa (reklama, public relations, branding) Studia niestacjonarne II stopnia (magisterskie) SPECJALNOŚĆ: branding PROGRAM OBOWIĄZUJĄCY OD ROKU AKADEMICKIEGO

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk

Badania Marketingowe. Kalina Grzesiuk Badania Marketingowe Kalina Grzesiuk definicja Badania marketingowe systematyczny i obiektywny proces gromadzenia, przetwarzania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowych.

Bardziej szczegółowo

------------------------------------------------------------------------------------------------

------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------ ZARZĄDZANIE KRYZYSOWE, OCHRONA LUDNOŚCI I OBRONA CYWILNA W POLSCE ----------------------------------------------------------------------------------------------

Bardziej szczegółowo

Pakiet Przedsiębiorca abonamentowe usługi wsparcia biznesu. Oszczędzamy czas i pieniądze Przedsiębiorców

Pakiet Przedsiębiorca abonamentowe usługi wsparcia biznesu. Oszczędzamy czas i pieniądze Przedsiębiorców Pakiet Przedsiębiorca abonamentowe usługi wsparcia biznesu Planowanie sukcesji to system zabezpieczeń prawnych i finansowych, którego celem jest zminimalizowanie ryzyk i zagrożeń związanych ze śmiercią

Bardziej szczegółowo

szkolenia dla biznesu

szkolenia dla biznesu szkolenia dla biznesu wszystkie warsztaty przygotowujemy pod kątem uczestników i dostosowujemy w 100% do potrzeb odbiorców dotyczy to zarówno czasu ich trwania jak i poruszanych na nich zagadnień 1. komunikacja

Bardziej szczegółowo

POLSKICH KAPITAŁOWYM SPÓŁEK GIEŁDOWYCH KOMUNIKACJA Z RYNKIEM

POLSKICH KAPITAŁOWYM SPÓŁEK GIEŁDOWYCH KOMUNIKACJA Z RYNKIEM KOMUNIKACJA Z RYNKIEM KAPITAŁOWYM POLSKICH SPÓŁEK GIEŁDOWYCH Stowarzyszenie Inwestorów Indywidualnych, przy merytorycznym wsparciu Agencji Badog PR, przeprowadziło ankietę wśród spółek giełdowych, by przekonać

Bardziej szczegółowo

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński

2012 Marketing produktu ekologicznego. dr Marek Jabłoński 2012 Marketing produktu ekologicznego dr Marek Jabłoński Od kilku lat ekologia przestaje mieć znaczenie ideologiczne, w zamian za to nabiera wymiaru praktycznego i inżynierskiego. Większość firm na świecie,

Bardziej szczegółowo

RAPORT: MMP a sposoby finansowania działalności w sytuacji zatorów płatniczych

RAPORT: MMP a sposoby finansowania działalności w sytuacji zatorów płatniczych RAPORT: MMP a sposoby finansowania działalności w sytuacji zatorów płatniczych Wyniki badania dotyczącego sposobów radzenia sobie z utratą płynności przez polskie mikro- i małe przedsiębiorstwa, udzielające

Bardziej szczegółowo

Rozdział 7. FINANSOWANIE BADAŃ NA RZECZ MŚP I STOWARZYSZEŃ MŚP

Rozdział 7. FINANSOWANIE BADAŃ NA RZECZ MŚP I STOWARZYSZEŃ MŚP Rozdział 7. FINANSOWANIE BADAŃ NA RZECZ MŚP I STOWARZYSZEŃ MŚP Badania na rzecz MŚP i stowarzyszeń MŚP kierują się specyficznymi zasadami. Doświadczenia z 6PR pokazały, że projekty typu CRAFT i Collective

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej Wrocław, 02.06.2010 Materiał prasowy Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej W sprawnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa coraz większego znaczenia nabierają zintegrowane systemy informatyczne.

Bardziej szczegółowo

Człowiek - najlepsza inwestycja Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego

Człowiek - najlepsza inwestycja Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego REGULAMIN REALIZACJI DORADZTWA Z ZAKRESU TRANSFERU TECHNOLOGII DLA PRZEDSIĘBIORSTW w ramach projektu Partnerstwo dla innowacyjności- kompleksowy program wsparcia współpracy nauki i przedsiębiorstw w województwie

Bardziej szczegółowo

Podstawowe obszary, jakie wchodzą w zakres kształcenia, są następujące:

Podstawowe obszary, jakie wchodzą w zakres kształcenia, są następujące: PROGRAM NAUCZANIA NA KIERUNKU: Komunikacja wizerunkowa (reklama, public relations, branding) SPECJALNOŚĆ: public relations FORMA STUDIÓW : niestacjonarne POZIOM KSZTAŁCENIA : II stopnia PROGRAM OBOWIĄZUJĄCY

Bardziej szczegółowo

PR to nie potwór. Po co firmie PR?

PR to nie potwór. Po co firmie PR? Oferta W swojej codziennej pracy pomagamy firmom w budowaniu dobrego wizerunku i wzmocnieniu pozycji marki. Staramy się wykorzystać jak najwięcej dostępnych form i narzędzi komunikacji, aby dotrzeć z informacją

Bardziej szczegółowo

Wizerunek organizacji pozarządowych. najważniejsze fakty 16% 24% 13% 37% Wizerunek organizacji pozarządowych 1

Wizerunek organizacji pozarządowych. najważniejsze fakty 16% 24% 13% 37% Wizerunek organizacji pozarządowych 1 Wizerunek organizacji pozarządowych najważniejsze fakty 24% 16% 13% 37% Wizerunek organizacji pozarządowych 1 Kiedy Polacy słyszą organizacja pozarządowa to myślą 79% 77% zajmują się głównie pomaganiem

Bardziej szczegółowo

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT]

Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] Wytyczne dotyczące przygotowania raportu z Audytu Marketingowego Młodej Firmy zał. nr 3 do umowy Audyt Marketingowy Młodej Firmy [RAPORT] NAZWA AUDYTOWANEJ FIRMY:.. ADRES:. DATA PRZEKAZANIA PRZEPROWADZENIA

Bardziej szczegółowo

Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan

Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan AKTUALNE PROBLEMY POLITYKI KONKURENCJI KONFERENCJA JUBILEUSZOWA Z OKAZJI XX-LECIA UOKiK KONKURENCJA JAKO FUNDAMENT GOSPODARKI WOLNORYNKOWEJ Warszawa, 27 maja 2010 Małgorzata Starczewska-Krzysztoszek Polska

Bardziej szczegółowo

Sekcja A. Informacje dotyczące wnioskodawcy

Sekcja A. Informacje dotyczące wnioskodawcy Instrukcja wypełniania Formularza w sprawie zakresu informacji przedstawianych przez podmiot ubiegający się o pomoc inną niż pomoc de minimis lub pomoc de minimis w rolnictwie lub rybołówstwie (załącznik

Bardziej szczegółowo

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej

Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Zarządzanie Zestaw pytań do egzaminu

Bardziej szczegółowo

ISO 14000 w przedsiębiorstwie

ISO 14000 w przedsiębiorstwie ISO 14000 w przedsiębiorstwie Rodzina norm ISO 14000 TC 207 ZARZADZANIE ŚRODOWISKOWE SC1 System zarządzania środowiskowego SC2 Audity środowiskowe SC3 Ekoetykietowanie SC4 Ocena wyników ekologicznych SC5

Bardziej szczegółowo

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji.

Program ten przewiduje dopasowanie kluczowych elementów biznesu do zaistniałej sytuacji. PROGRAMY 1. Program GROWTH- Stabilny i bezpieczny rozwój W wielu przypadkach zbyt dynamiczny wzrost firm jest dla nich dużym zagrożeniem. W kontekście małych i średnich firm, których obroty osiągają znaczne

Bardziej szczegółowo

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania

Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Poczta Polska S.A. Schemat wartościowania Spis treści 1. Kryterium: Wpływ na wynik ekonomiczny... 3 2. Kryterium: Odpowiedzialność za zarządzanie ludźmi i zespołami... 4 3. Kryterium: Odpowiedzialność

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

ZAŁĄCZNIK DO PRZEDMIOTOWEGO SYSTEMU OCENIANIA JĘZYK NIEMIECKI ZAWODOWY

ZAŁĄCZNIK DO PRZEDMIOTOWEGO SYSTEMU OCENIANIA JĘZYK NIEMIECKI ZAWODOWY ZAŁĄCZNIK DO PRZEDMIOTOWEGO SYSTEMU OCENIANIA JĘZYK NIEMIECKI ZAWODOWY Blok tematyczny Realizowane zagadnienie Wymagania na poszczególne oceny HANDEL Struktury organizacyjne i formy przedsiębiorstw - swobodnie

Bardziej szczegółowo

Finanse i Rachunkowość

Finanse i Rachunkowość Wydział Nauk Ekonomicznych i Technicznych Państwowej Szkoły Wyższej im. Papieża Jana Pawła II w Białej Podlaskiej Zestaw pytań do egzaminu licencjackiego na kierunku Finanse i Rachunkowość 1 Zestaw pytań

Bardziej szczegółowo

Raport powstał w ramach projektu Małopolskie Obserwatorium Gospodarki.

Raport powstał w ramach projektu Małopolskie Obserwatorium Gospodarki. Raport powstał w ramach projektu Małopolskie Obserwatorium Gospodarki. Publikację przygotował: PBS Spółka z o.o. Małopolskie Obserwatorium Gospodarki Urząd Marszałkowski Województwa Małopolskiego Departament

Bardziej szczegółowo

Regionalny Program Operacyjny Województwa Kujawsko-Pomorskiego. Mój region w Europie

Regionalny Program Operacyjny Województwa Kujawsko-Pomorskiego. Mój region w Europie Regionalny Program Operacyjny Województwa Kujawsko-Pomorskiego Harmonogram konkursów 2013 Działanie 4.3 Rozwój komercyjnych e-usług. Nabór wniosków 27.05.2013 7.06.2013 Celem działania jest zwiększenie

Bardziej szczegółowo

KOMPETENCJE PAŃSTWOWEJ STRAŻY POŻARNEJ W ZAKRESIE PROWADZENIA DZIAŁAN RATOWNICZO -GAŚNICZYCH

KOMPETENCJE PAŃSTWOWEJ STRAŻY POŻARNEJ W ZAKRESIE PROWADZENIA DZIAŁAN RATOWNICZO -GAŚNICZYCH KOMPETENCJE PAŃSTWOWEJ STRAŻY POŻARNEJ W ZAKRESIE PROWADZENIA DZIAŁAN RATOWNICZO -GAŚNICZYCH bryg. Sławomir Klusek Naczelnik Wydziału Operacyjnego KW PSP GORZÓW WLKP. Gorzów Wlkp. 2014 akty prawne Ustawa

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA. Kierunek Zarządzanie. Specjalność: FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW I CONTROLLING

WYDZIAŁ ZARZĄDZANIA. Kierunek Zarządzanie. Specjalność: FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW I CONTROLLING Specjalność: FINANSE PRZEDSIĘBIORSTW I CONTROLLING 21. Pojęcie i istota controllingu. 22. Analiza rachunku zysków i strat. 23. Analiza wskaźnikowa sprawozdania finansowego. 24. Metody oceny efektywności

Bardziej szczegółowo

ISO 27001. bezpieczeństwo informacji w organizacji

ISO 27001. bezpieczeństwo informacji w organizacji ISO 27001 bezpieczeństwo informacji w organizacji Czym jest INFORMACJA dla organizacji? DANE (uporządkowane, przefiltrowane, oznaczone, pogrupowane ) Składnik aktywów, które stanowią wartość i znaczenie

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA WYPEŁNIANIA FORMULARZA INFORMACJI PRZEDSTAWIANYCH PRZY UBIEGANIU SIĘ O POMOC DE MINIMIS

INSTRUKCJA WYPEŁNIANIA FORMULARZA INFORMACJI PRZEDSTAWIANYCH PRZY UBIEGANIU SIĘ O POMOC DE MINIMIS Strona1 INSTRUKCJA WYPEŁNIANIA FORMULARZA INFORMACJI PRZEDSTAWIANYCH PRZY UBIEGANIU SIĘ O POMOC DE MINIMIS Sekcja A. Informacje dotyczące wnioskodawcy Punkt 1-5 należy wpisać podstawowe informacje na temat

Bardziej szczegółowo

Wszyscy pracownicy, którzy naruszą normy niniejszego Kodeksu będą podlegać karom dyscyplinarnym. AKBIT Dystrybutor Rozwiązań IT Security.

Wszyscy pracownicy, którzy naruszą normy niniejszego Kodeksu będą podlegać karom dyscyplinarnym. AKBIT Dystrybutor Rozwiązań IT Security. Wstęp Celem naszej polityki jest aktywne promowanie uczciwego, etycznego zachowania, ochrona bezcennej reputacji Firmy i jej pracowników, działanie na całym świecie na zasadach odpowiedzialnego biznesu,

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

ZADANIA Z ZAKRESU OBRONY CYWILNEJ DO REALIZACJI W 2013 ROKU

ZADANIA Z ZAKRESU OBRONY CYWILNEJ DO REALIZACJI W 2013 ROKU Załącznik nr 1 Do Rocznego Planu Działania Szefa OC WYDZIAŁ BEZPIECZEŃSTWA I ZARZĄDZANIA KRYZYSOWEGO ZADANIA Z ZAKRESU OBRONY CYWILNEJ DO REALIZACJI W 2013 ROKU WROCŁAW 2013 ZASADNICZYM CELEM DZIAŁANIA

Bardziej szczegółowo

Trudne czasy dla polskiego budownictwa

Trudne czasy dla polskiego budownictwa Warszawa, 21 maja 2013 r. Informacja prasowa Trudne czasy dla polskiego budownictwa Budownictwo w Polsce. Edycja 2013 - raport firmy doradczej KPMG, CEEC Research i Norstat Polska. W 2013 roku zarządzający

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania" w Lublinie z dnia 20.06.2011 roku

Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania w Lublinie z dnia 20.06.2011 roku Dom Pomocy Społecznej Betania Al. Kraśnicka 223, 20-718 Lublin tel./fax 081 526 49 29 NIP 712-19-36-365, REGON 000979981 Zarządzenie nr 9a / 2011 Dyrektora Domu Pomocy Społecznej Betania" w Lublinie z

Bardziej szczegółowo

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych

Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych Katalog rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych www.streamsoft.pl Obserwować, poszukiwać, zmieniać produkcję w celu uzyskania największej efektywności. Jednym słowem być jak Taiichi Ohno, dyrektor

Bardziej szczegółowo

Badania Marketingowe. Zajęcia 1 Wprowadzenie do badań marketingowych

Badania Marketingowe. Zajęcia 1 Wprowadzenie do badań marketingowych Badania Marketingowe Zajęcia 1 Wprowadzenie do badań marketingowych Definicje badań marketingowych Badanie marketingowe to systematyczne i obiektywne identyfikowanie, gromadzenie, analizowanie i prezentowanie

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE NR 163/2014 Szefa Obrony Cywilnej - Burmistrza Miasta i Gminy Skawina z dnia 17 września 2014r. w

ZARZĄDZENIE NR 163/2014 Szefa Obrony Cywilnej - Burmistrza Miasta i Gminy Skawina z dnia 17 września 2014r. w ZARZĄDZENIE NR 163/2014 Szefa Obrony Cywilnej - Burmistrza Miasta i Gminy Skawina z dnia 17 września 2014r. w sprawie organizacji i działania systemu wczesnego ostrzegania o zagrożeniach "SWO" w Gminie

Bardziej szczegółowo