Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R"

Transkrypt

1 Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R Pierwsze w Polsce opracowanie, które kompleksowo analizuje sposoby zarządzania pracami B+R w nauce, sposoby zarządzania pracami B+R w gospodarce oraz profile psychologiczne i kompetencyjne naukowców z obu tych sektorów.

2 Słowa kluczowe zarządzanie projektami, B+R, projekt badawczo-rozwojowy, nauka, gospodarka, profil psychologiczny, naukowiec, badanie Keywords Project management, R&D, research and development project, science, economy, psychological profile, scientist, research Podsumowanie Prowadzenie każdego projektu wymaga odpowiedniego przygotowania merytorycznego i menedżerskiego, a także przystosowania organizacji, jej kierownictwa, a nawet zaangażowania środowiska zewnętrznego. Jednak, gdy mamy do czynienia z projektem badawczo-rozwojowym, a zatem ryzykownym, często pionierskim, pełnym wyzwań, sprawa komplikuje się w sposób niebywały. Jak prowadzą takie projekty polskie instytuty badawcze, uczelnie, przedsiębiorstwa? Jaki jest profil polskiego naukowca prowadzącego tego typu projekty? Jak wygląda sytuacja w kraju na tle firm i uczelni zagranicznych? Największym zidentyfikowanym podczas badań problemem jest podejście do ryzyka towarzyszącego projektom badawczym. Zarówno przedstawiciele nauki, jak i gospodarki zwracają uwagę na uciążliwe biurokratyczne procedury, uniemożliwiające uzyskanie dofinansowania na inicjatywy ryzykowne, jednakże potencjalnie przełomowe. Projekty są rozliczane, ale rzadko ocenia się ich faktyczne, merytoryczne rezultaty. W sytuacji, gdy priorytetem staje się formalna zgodność z założeniami, faworyzowane są projekty przewidywalne i pozbawione ryzyka, również w przedsiębiorstwach. W ten sposób zmniejszają się szanse na przełomowe odkrycia. Traktowanie badań naukowych jako działalności niezwiązanej z potrzebami gospodarki przeszkadza w skutecznej komercjalizacji rezultatów badawczych, związane jest to jednak z kryteriami przyjętymi przez instytucje finansujące działalność jednostek naukowych. Sytuację tę mogłoby zmienić zaakceptowanie przez sponsorów ryzyka związanego z projektami B+R i postawienie innych niż do tej pory wymagań, mocniej nakierowanych na praktyczne wykorzystanie wyników badań. Ma to także związek z kulturą innowacyjności i przedsiębiorczości. Trzeba pamiętać, że w Stanach Zjednoczonych, szczególnie w rejonach zdominowanych przez firmy high-tech, podejmowanie wyzwań z obszaru B+R jest pozytywnie postrzegane, nawet wtedy, gdy projekty 1

3 nie przynoszą sukcesu i kończą się niepowodzeniem. Takie podejście ułatwia zarządzanie prowadzonymi pracami i korzystnie wpływa na zaangażowanie uczestników. Więcej wniosków znajduje się w raportach przygotowane na zlecenie Ośrodka Przetwarzania Informacji (OPI) oraz dwóch opracowanych przez OPI publikacjach. W niniejszym dokumencie znajduje się opis pozostałych, najważniejszych wyników przeprowadzonych badań. Wprowadzenie Przeprowadzone w latach badanie sposobów zarządzania pracami badawczo- -rozwojowymi, zarówno w sektorze nauki, jak i w sektorze biznesu było jednym z zadań projektu systemowego Wsparcie systemu zarządzania badaniami naukowymi oraz ich wynikami Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, finansowanego ze środków Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Wskazanie najlepszych praktyk i czynników sukcesu w tym obszarze może pomóc w wypracowaniu modeli efektywnego zarządzania badaniami naukowymi i ich wynikami, a także w podejmowaniu innych działań systemowo wspierających krajowy sektor B+R. Sposoby zarządzania ustrukturyzowano w pięciu obszarach tematycznych: tworzenie i funkcjonowanie zespołu badawczego; proces zarządzania zespołem; skuteczność zarządzania i dobór właściwych metod zarządzania pod kątem osiągnięcia celów; czynniki sukcesu projektów i zespołów, bariery w zarządzaniu, cechy skutecznego kierownika; współpraca przedsiębiorstw i jednostek naukowych. Wnioski z badań dotyczą trzech podstawowych obszarów: sposobów zarządzania pracami B+R w nauce, sposobów zarządzania pracami B+R w gospodarce oraz profili psychologicznych i kompetencyjnych naukowców z obu tych sektorów. Należy podkreślić, że ze względu na czas przeprowadzenia badań wyniki odnoszą się do projektów realizowanych zgodnie z zasadami obowiązującymi przed reformą systemu nauki obowiązującą od 1 października 2010 roku. 2 Wnioski Przeprowadzone badania potwierdzają opinię, że w jednostkach naukowych sukces projektu to przede wszystkim formalna poprawność realizacji. Kierownicy z sektora nauki oceniają istotnie

4 wyżej sukces operacyjny niż kierownicy w przedsiębiorstwach. Koncentrują się na realizacji projektu zgodnie z harmonogramem i budżetem, najczęstszym efektem projektu jest prezentacja na konferencji naukowej w kraju. Tymczasem ich koledzy z biznesu większą uwagę zwracają na sukces strategiczny, czyli praktyczne zastosowanie wyników i efekty finansowe. Mimo formalnej poprawności zamykania projektów badawczych ich efekty, mierzone wpływem na społeczeństwo i gospodarkę, są niezadawalające. Główną tego przyczyną nie jest jednak niski poziom finansowania badań. Brak priorytetów badawczych i realnej weryfikacji osiągnięć oraz wymagania stawiane badaczom sprawiają, że większość badań realizuje indywidualne cele naukowców. Podejście właściwe dla badań podstawowych stosowane jest praktycznie w całym sektorze nauki. Ważnym wynikiem badania jest negatywna korelacja między zewnętrznym dofinansowaniem a finansowym sukcesem projektu. Większe korzyści dla firm i instytucji z badań prowadzonych ze środków własnych wskazują na możliwe trudności formalne w przypadku pojawiania się zysku w projektach dofinansowanych ze środków krajowych czy wspólnotowych. Może też oznaczać, że część konkursów dotyczy nieprzydatnych w praktyce badań, prowadzonych bez powiązania z otoczeniem gospodarczym. Populacja naukowców jest w znaczący sposób zdominowana przez mężczyzn. Nierównowaga proporcji płci wśród pracowników B+R, szczególnie widoczna w grupie kierowników jednostek badawczych, jest prawdopodobnie objawem utrzymujących się w tej grupie zawodowej przeszkód w rozwoju naukowym i zawodowym kobiet. Dzieje się tak pomimo tego, że panie odznaczają się wyższym poziomem sumienności, która pozytywnie wpływa na kompetencje w obszarze pracy zespołowej i decyzyjności. W badaniu ujawniły się różnice w podejściu do zarządzania pomiędzy małymi a większymi przedsiębiorstwami. Firmy duże częściej zarządzają prowadzonymi pracami w sposób zaplanowany i usystematyzowany. Sprzyja temu także struktura organizacyjna tych organizacji i możliwość wydzielenia działu badawczo-rozwojowego, który współpracuje z innymi jednostkami przedsiębiorstwa. W dużych firmach opór przed wprowadzaniem bardziej zaawansowanych sposobów zarządzania jest mniejszy, a część z nich już stosuje takie systemy. Istotną barierą sprawnego realizowania prac B+R stanowi jakość współpracy firm z instytucjami naukowymi, w szczególności z uczelniami. Po pierwsze, istnieją duże trudności w nawiązaniu współpracy, co wiąże się z przedłużającymi się formalnościami po stronie jednostek naukowych. Po drugie, problemem jest niegospodarne dysponowanie przez naukowców środkami finansowymi przeznaczonymi na wspólne badania. Po trzecie, naukowcy często nie koncentrują się na celu badania, ale podążają za pojawiającymi wątkami pobocznymi. 3

5 Firmy zagraniczne, w odróżnieniu od polskich, działają na podstawie długoterminowych strategii uwzględniających prognozy dla branży i potencjał rynkowy planowanych rozwiązań. Dominuje w nich podejście problemowe do prowadzanych prac projekt jest odpowiedzią na zgłoszoną lub zdiagnozowaną trudność. Przed przystąpieniem do realizacji projektu prowadzi się tam szeroko zakrojone analizy przygotowawcze, a potem korzysta ze specjalistycznych metodyk zarządzania i odpowiednich narzędzi dodatkowych. Zarządzanie pracami B+R w sektorze nauki Rozpoczęcie projektu Badania potwierdziły, że istotnym źródłem finansowania działalności badawczo-rozwojowej w Polsce są dla naukowców krajowe środki budżetowe. Wśród analizowanych projektów ponad dwie trzecie finansowanych jest przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. Ponieważ polscy sponsorzy publiczni nie mają ani sprecyzowanych oczekiwań związanych z merytorycznymi wynikami finansowanych badań, ani zasobów odpowiednich do weryfikacji stopnia osiągnięcia deklarowanych celów, koncentrują się na formalnych rozliczeniach. Głównym powodem realizacji projektów badawczych jest możliwość sfinansowania różnego rodzaju potrzeb badaczy, przede wszystkim potrzeby rozwoju naukowego. Z tego względu tematyka projektów określana jest przede wszystkim przez samych uczonych, a osiągnięcie celów projektu wpływa pozytywnie przede wszystkim na karierę naukową członków zespołu. Kierownicy projektów częściej niż decydenci zauważali także znaczenie przyjętej przez instytucję wewnętrznej strategii oraz zapotrzebowania gospodarki i prywatnych odbiorców. W obrębie badanych organizacji istnieje pewne zróżnicowanie. Motywowanie udziału w przedsięwzięciach B+R wewnętrzną strategią jest szczególnie widoczne w instytutach PAN i instytutach badawczych (dawnych jednostkach badawczo-rozwojowych), które mają określone profile branżowe, a decyzja o uczestnictwie zapada tam na poziomie najwyższego kierownictwa. Inaczej jest w szkołach wyższych, które w większości nie prowadzą jasno sprecyzowanej polityki badawczej, niejednokrotnie kierownictwo akceptuje automatycznie pomysły zgłaszane przez poszczególnych badaczy lub zespoły. 4 Interesujące jest również zróżnicowanie opinii o motywach gospodarczych realizacji projektów. Decydenci wydają się być mniej przekonani do prowadzenia badań niż kierownicy (najmniej łącznych wskazań zawsze, często i czasami ), choć z drugiej strony deklarują, że w ostatnich trzech latach małe i średnie przedsiębiorstwa były głównym bezpośrednim odbiorcą wyników prac. Można postawić hipotezę, że choć badania finansowane są przede wszystkim ze środków budżetowych, a pomysły na projekty pochodzą przede wszystkim od zespołów, to respondenci są

6 głęboko przekonani, że wyniki ich prac są wykorzystane przez gospodarkę. Nie jest jednak jasne, w jaki sposób efekty tych prac trafiają do tego sektora. Także cele projektu badawczego określane są przede wszystkim przez osoby bezpośrednio z nim związane, to jest kierownika, pomysłodawcę i ich przełożonych. Zauważalny jest stosunkowo niewielki wpływ zamawiających na określenie celów. Jest to szczególnie warte podkreślenia w kontekście rozwojowego charakteru większości prac badawczych i traktowania sektora MŚP jako głównych odbiorców wyników badań. Wśród rezultatów projektu kierownicy wymieniają przede wszystkim nawiązanie kontaktów naukowych, prezentacje i publikacje wyników oraz rozwój zespołu projektowego. Relatywnie rzadko wspomina się o ochronie wyników w celu komercjalizacji (patentowanie) i wykorzystaniu wyników w dydaktyce. Z badania wynika, że odpowiedzialność za cele projektu jest dość jasno przypisywana poszczególnym uczestnikom. 52% kierowników ceduje ją na określonych członków zespołu, a 18% sądzi, że leży ona wyłącznie w gestii kierowników. Jednak to, że aż 1/4 kierowników przypisuje odpowiedzialność całemu zespołowi, może świadczyć o braku jasnej delegacji zadań. Większość decydentów zadeklarowała, że instytucje analizują ryzyko projektu na kilku poziomach: kosztów (73,3%), jakości wyników (73,3%), płynności finansowej (70,7%), użyteczności wyników (68,7%), doboru partnerów (68,3%), terminu realizacji (65,3%), procedur administracyjnych i prawnych (63,7%), technologii i wiedzy (63%). Jednak w blisko 1/3 przypadków ryzyko to oceniane jest jedynie na etapie przygotowania wniosku projektowego. Oceną ryzyka najczęściej zajmują się kierownicy projektów, charakterystyczne jest, że osoby z instytutów badawczych robią to prawie dwukrotnie częściej (ponad 60% wskazań) niż pracownicy uczelni (37%). Jednocześnie ocena ryzyka wymieniana jest przez kierowników projektów wśród najrzadziej wykonywanych czynności. Zespół projektowy Skład zespołu projektowego jest zwykle określony już na etapie przygotowania wniosku, dzieje się tak w 2/3 przypadków. Wyniki badania wskazują na stabilność zespołów ponad 70% uczestników znała się przed rozpoczęciem przedsięwzięcia. Grupa badawcza tworzy się zazwyczaj w sposób prosty i naturalny. Po pierwsze, na ogół osoby kierujące projektami mają wieloletnie doświadczenie badawcze, doskonale znają swoich współpracowników, wiedzą o możliwościach włączania badaczy z zewnątrz oraz dostępności laboratoriów i aparatury. Po drugie, statystyczny przyszły kierownik realizował wcześniej kilka projektów B+R, orientuje się więc w istniejących warunkach formalnych aplikowania, podejściu instytucji finansujących, zasadach rozliczania. Wyniki badań jakościowych wskazują, że dla uczestników projektów ważna jest motywacja finansowa i pozafinansowa. Respondenci wywiadów pogłębionych zwracali uwagę, że ważne jest, w szczególności w projektach o mniejszym budżecie, by kierownik potrafił wykorzystać możliwości motywowania pozafinansowego, czyli tworzenia szans na rozwój naukowy członka 5

7 zespołu (pisanie doktoratu, przygotowywanie publikacji, udział w konferencjach w kraju i za granicą). Kierownik projektu jest zwykle osobą o ugruntowanej pozycji w środowisku. Prawie 40% z nich to zarządzający jednostkami organizacyjnymi w swoich instytucjach, 37% ma tytuł profesora, a prawie połowa stopień doktora lub doktora habilitowanego. 55% kierowników odbyło staż zagraniczny w instytucji badawczej, 43% pracowało w przedsiębiorstwie. Badanie nie wykazało korelacji między efektywnością projektu a stażem w firmie, natomiast osoby, które prowadziły badania za granicą chętniej publikują i przedstawiają wyniki prac poza Polską. Jeśli chodzi o sposób wyboru kierownika projektu, to nie ma różnic pomiędzy poszczególnymi typami instytucji. Jest to jednak inna procedura niż w biznesie, gdzie liczą się przede wszystkim kompetencje organizacyjne. W jednostkach naukowych kwalifikacje zarządcze są przede wszystkim wynikiem zdobytego doświadczenia. Blisko 70% kierowników zdobywa tę wiedzę we własnym zakresie. Zaledwie 1/3 z nich została przez zatrudniającą ich instytucję skierowana na szkolenia z zarządzania projektami. Według decydentów kluczowe zadania kierownika projektu to skompletowanie zespołu, prowadzenie działań merytorycznych, planowanie harmonogramu, zarządzanie komunikacją, kontrola osiągania celów i motywowanie zespołu (ponad 90% wskazań). Choć zdecydowana większość badanych uważa, że do powodzenia projektu konieczna jest odpowiedzialność kierownika zarówno za obszary merytoryczne, jak i zarządcze, to w przedstawionych wynikach można zaobserwować tendencję do skupiania swojej aktywności przede wszystkim na kwestiach merytorycznych i nadzorczych. Odwrotnie niż osoby z biznesu kierownicy projektów badawczych skupiają się przede wszystkim na umiejętnościach technicznych, mniejszy nacisk kładąc na miękkie aspekty zarządzania. Stosunkowo mało czasu poświęcają oni na czynności, które przez kierowników projektów komercyjnych uważane są za ważne analizę ryzyka, motywowanie czy zarządzanie komunikacją. Podczas badania jakościowego ujawniła się rola menedżera projektu, czyli osoby przejmującej pewne funkcje kierownika projektu w obszarze organizacji, nadzoru i raportowania. Stoi on zwykle niżej w hierarchii instytucji niż kierownik, nie ma też uprawnień do podejmowania kluczowych decyzji zarządczych takich, jak delegowanie zadań czy akceptacja kosztów. Jest osobą, która wie co się dzieje w projekcie, przygotowuje propozycje rozwiązań, dba o dokumentację, współpracuje z wewnętrzną i zewnętrzną administracją. Menedżerami zostają zwykle młodzi naukowcy (doktorzy lub doktoranci) lub pracownicy z doświadczeniem w administracyjnych i organizacyjnych działaniach projektowych. 6

8 Zarządzanie projektem Generalnie można stwierdzić, że nie istnieją ogólnie przyjęte zasady zarządzania projektami B+R w skali kraju. Jedynie niektóre uczelnie, wykonujące więcej różnego rodzaju prac badawczych i zleceń finansowanych zewnętrznie, wypracowały dokumenty ogólnie regulujące te kwestie. Niepokojące jest to, że w przedsięwzięciach badawczych nie ma przyjętego sposobu postępowania na wypadek pojawienia się problemów. Ponad 60% kierowników informuje o trudnościach przełożonego, jednak blisko 1/3 zwraca się z tą informacją bezpośrednio do instytucji finansującej. W takiej sytuacji szefostwo, odpowiedzialne za działanie instytucji, nie dowiaduje się o potencjalnych zagrożeniach. Zespoły projektowe zwykle nie korzystają z metodyk zarządzania projektami (PMI, PRINCE2, PCM, etc.). Stosuje się poszczególne elementy metodyk, takie jak struktura grupy projektowej czy system raportowania, i dostosowuje je do własnych potrzeb. Tylko 30% instytucji posiada systemy zarządzania jakością. Wytłumaczeniem może być zbyt wysoki koszt wdrożenia i utrzymania takich rozwiązań. Stosują je zwykle ośrodki, od których wymagają tego instytucje finansujące. Narzucony sposób realizacji przedsięwzięć B+R, uwzględniający sztywne przestrzeganie harmonogramu i kwalifikowalności wydatków, nie zostawia miejsca na elastyczność, konieczną w razie pojawienia się nieprzewidzianych efektów badań. Można odnieść wrażenie, że analizowane projekty są pozbawione ryzyka prawie 60% z nich kończy się bez konieczności wprowadzania zmian w harmonogramie (ewentualne zmiany wynikają przede wszystkim z opóźnień w realizacji zamówień publicznych), a ponad 40% nie przynosi nieplanowanych wyników. Biorąc pod uwagę, że badania dotyczyły prac innowacyjnych, tendencja ta wydaje się wysoce niepokojąca. Taki stan rzeczy po części wyjaśniają wywiady pogłębione, z których wynika, że po rozpoczęciu projektu kierownicy starają się nie zmieniać planów finansowych. Jeden z rozmówców powiedział: Wiadomo, że nikt nam nie da więcej pieniędzy, że ta suma projektu będzie constans, ale wewnątrz, jak mamy za mało na ludzi, albo za dużo na ludzi, albo na aparaturę chcemy przesunąć, to z każdym takim formalnym wnioskiem robi się problem. Europejskie projekty są bardziej liberalne i tam można dość swobodnie manipulować, w tych polskich jest to szalenie sztywne Zidentyfikowane problemy Projekty realizowane są zazwyczaj bezproblemowo, dzięki odpowiedniemu przygotowaniu wniosku niemal zawsze kończą się sukcesem. Jak stwierdził jeden z uczestników: Projekt badawczy zakończony sukcesem to taki, w którym udało się zweryfikować hipotezę badawczą. Zdaniem kierowników aż w 80% przedsięwzięć nie pojawiły się żadne kłopoty w zespole. Podobnego zdania są uczestnicy projektów blisko 70% z nich uważa, że podczas prac nie zaistniały żadne sytuacje sporne. Ciekawe jest to, że w ramach wywiadów pogłębionych oraz studiów przypadków kierownicy projektów zwracali uwagę na swoje braki w obszarze 7

9 umiejętności miękkich, które są uznawane za kluczowe przy projektach biznesowych, a mimo to przyznawali, że projekty odbywają się bez większych problemów. Możliwym wytłumaczeniem tego paradoksu jest stabilność zespołów i wypracowane przez nie sposoby rozwiązywania konfliktów. Pozwala to także na bezosobowe zarządzanie członkowie zespołu znają już swoje role w projekcie, instytucji i systemie oraz funkcjonują w nich bez bezpośredniego nadzoru. Badanie wykazało, że pewną uciążliwością, wynikającą z różnic między projektową i zadaniową kulturą pracy, jest dla badanych współpraca z administracją macierzystych instytucji. Problem ten został wymieniony na pierwszym miejscu przez uczestników projektów (35%), dostrzegają go również kierownicy (32%). Konflikt jest szczególnie widoczny w uczelniach i instytutach PAN, natomiast w mniejszym stopniu w instytutach badawczych. Wynika to przede wszystkim z odmiennych zasad wynagradzania pracowników administracji w tych instytucjach. Zdaniem wielu rozmówców administracja nie rozumie specyfiki pracy projektowej i nie jest chętna do jej wspierania, poza tym pracuje w zupełnie innym tempie niż naukowcy w projekcie. Gdy na przykład realizacja zamówienia na niezbędną aparaturę czy odczynniki trwa pół roku, badanie znacznie się opóźnia. Prowadzeniu prac B+R nie sprzyja ciągła zmiana formalnych zasad prowadzenia prac badawczych. Główny zarzut, jaki stawiają swoim sponsorom kierownicy projektów to nieustanne i nieprzewidywalne zmiany przepisów i procedur. Osoby zaangażowane w różne projekty podobne czynności muszą wykonywać według różnych zasad i inaczej je dokumentować. Prowadzi to do frustracji oraz marnotrawienia czasu i ludzkiej pracy. Poza tym publiczni sponsorzy skupiają się na kwestiach formalnych i nie są zainteresowani merytorycznymi wynikami projektów. Z perspektywy członka zespołu wydaje się, że głównym celem instytucji finansujących jest zgodne z prawem wydanie pieniędzy, stąd skupianie się na weryfikacji formalnych elementów projektu i poprawne sprawozdanie jako zasadniczy jego produkt. System, w którym zamawiający nie jest zainteresowany realnymi wynikami projektu ani ich zastosowaniem, nie zachęca do podejmowania ambitnych przedsięwzięć. Problemy w zarządzaniu zespołem można pogrupować w następujące kategorie: 8 opór przed prowadzeniem badań naukowych jako działalności projektowej niepowiązanie projektów z karierą naukową sprawia, że są one traktowane przez naukowców jako działalność dodatkowa, w którą można się mniej angażować. Incydentalność systemu projektowego na tle finansowania statutowego sprawia, że administracja traktuje projekty jako uciążliwość i nadaje swoim działaniom w tym obszarze niski priorytet; brak jasnych kryteriów sukcesu projektu badawczego jednym ze sposobów poszukiwania dobrych praktyk może być wskazywanie projektów kończących się wyjątkowym sukcesem, wywierających istotny wpływ na otoczenie. Za kryteria tego

10 sukcesu można uznać następujące elementy: wdrożenie rozwiązania do praktyki gospodarczej, rozwinięcie portfela kolejnych projektów, publikacje w uznanych czasopismach, wzrost prestiżu instytucji; brak tradycji budowania kariery przez udział w projektach niektórzy rozmówcy zwracali uwagę na fakt, że w Polsce nadal nie jest popularny model kariery, znany przede wszystkim w krajach anglosaskich oraz skandynawskich, gdzie buduje się ją, podążając za projektami i wyzwaniami badawczymi. Podejście projektowe wyzwala większą determinację i motywację oraz chęć prezentacji dokonań, choć oczywiście nie zapewnia trwałości źródeł dochodu; brak weryfikacji zasadności prowadzenia projektu najczęściej projekty planowane są na poziomie zespołów projektowych, kierujących się wymaganiami konkretnych programów finansujących badania. Weryfikacji na poziomie instytucji podlegają prawie wyłącznie budżety (zgodność z wymogami programu). Praktycznie nie jest rozważana kwestia produktów projektu i ich przyszłej przydatności; mała mobilność naukowców z wywiadów wynika, że w Polsce najczęściej kolejne projekty realizują praktycznie te same zespoły, choć coraz więcej z nich ma charakter hierarchiczno-macierzowy. O składzie zespołu najczęściej decyduje kierownik projektu, który rzadko prowadzi otwartą rekrutację i sam jest pomysłodawcą projektu. Tymczasem w wielu krajach UE o posadę kierownika projektu trzeba ubiegać się w trybie otwartego naboru; brak umiejętności zarządzania zespołem badanie pokazuje mało realny obraz zespołów, w których praktycznie nie ma konfliktów i które zarządzają się niejako same. Z zebranych opinii wynika, że sprawą kluczową dla powodzenia projektu jest sprawna i otwarta komunikacja w obrębie zespołu, jednak tego rodzaju umiejętności miękkie nie są istotnym elementem przy wyborze kierownika; zróżnicowane wsparcie dla projektów na poziomie instytucji z jednej strony można wskazać specjalne biura aktywnie namawiające pracowników do udziału projektach, pomagające w tworzeniu wniosków i wspomagające realizację. Z drugiej strony zauważa się całkowite pozostawienie praktycznych kwestii projektowych wyłącznie w rękach zainteresowanych zespołów; niechęć administracji do obsługi projektów projekty często wnoszą wkład do budżetów macierzystych instytucji w formie tzw. narzutów, ale zdaniem respondentów instytucje nie odbierają narzutu jako swego rodzaju opłaty za usługę częstym zjawiskiem jest konieczność dodatkowego wynagradzania personelu administracyjnego. Czynniki powodzenia projektu 9 W badaniu zidentyfikowano również uniwersalne czynniki wpływające na powodzenie projektów:

11 odpowiednie planowanie przygotowanie elastycznego harmonogramu prowadzenia projektu, właściwy dobór partnerów; zaangażowanie administracji we wspieranie projektu na przykład stworzenie własnej struktury wspierającej; wprowadzenie przeglądów projektowych regularne spotkania służące publicznej prezentacji postępów prac przez poszczególne zespoły i badaczy; właściwa komunikacja w projekcie stworzenie takiego sposobu komunikacji, w którym uczestnicy projektu nie są zaskoczeni zmianami lub zmieniającymi się wymaganiami; odpowiednie relacje kierowników w ramach instytucji finansującej i realizującej projekt ważne ze względu na ryzyko związane z niepowtarzalnością prowadzonego projektu; doświadczenie w prowadzeniu projektów europejskich zwykle zmienia ono podejście do procesu planowania i realizacji badań oraz wpływa na kulturę współpracy z innymi zespołami; doświadczenie międzynarodowe częściej niż w innych przypadkach pozwala na transfer know-how w obszarze zarządzania projektem oraz na korzystanie z dobrych praktyk w tym zakresie; precyzyjne formułowanie i przydzielanie zadań badawczych żadne działanie nie jest pozostawione bez koordynatora dbającego o jego wykonanie; wprowadzenie jasnego trybu raportowania raporty przyrostowe lub regularne pisemne sprawozdania przygotowywane według określonego formularza; zaangażowanie się kierownika projektu zarówno w kwestie merytoryczne, jak i organizacyjne projekty, w których kierownik pełni rolę menedżera oceniane są jako dobrze zarządzane. Analiza wypowiedzi spoza Polski wyraźnie pokazuje, że za granicą: 10 podstawowe znaczenie ma podejście strategiczne, czyli wieloletnie planowanie badań i własnej działalności. Podstawą takiego myślenia jest dokładne zdefiniowanie pojęć, zrozumiałe dla naukowców i menedżerów projektów. Warto zauważyć, że respondenci rozróżniają projekt rozumiany jako poszukiwania, badania, prace naukowe od projektu w sensie zapisanego zadania z harmonogramem, budżetem, procedurami wewnętrznymi etc; cele definiowane są na podstawie potrzeb gospodarki i wiedzy badaczy, co oznacza określenie tego, co jest ważnego do zbadania (na przykład: zmiany klimatyczne) oraz tego, co jest możliwe do zbadania w danym kraju dysponującym określonymi zasobami intelektualnymi, materialnymi i w zakresie współpracy zagranicznej; aby zapewnić osiągalność celów, organizuje się stabilne finansowanie. W poszczególnych krajach pochodzi ono w różnym stopniu ze źródeł państwowych, przemysłowych i z sektora pozarządowego. Istotne jest, że wszystkie te instytucje postrzegają problem prac

12 badawczych jako ważny element warty długofalowego wsparcia, choćby poprzez pomoc przy realizacji zamówień na niezbędne urządzenia i aparaturę; niejednokrotnie zespoły badawcze powstają jedynie na potrzeby projektu. Pracownicy merytoryczni nie brali wcześniej udziału we wspólnych badaniach, spotykają się przy danym zadaniu po raz pierwszy; projekty charakteryzuje realizm, bowiem ich założenia są dokładnie sprecyzowane. Główny kierownik ma kwalifikacje merytoryczne z danej dziedziny, ale ściśle współpracuje z nim menedżer odpowiedzialny za sprawy finansowe i prawne. Podział obowiązków jest jasno określony. Menedżerowi bezpośrednio podlegają osoby zajmujące się budżetem i ochroną własności intelektualnej, które po ukończeniu projektu podejmują pracę przy następnym przedsięwzięciu; możliwe jest wprowadzanie zmian w projektach, bo nieprzewidywalność uznaje się za naturę rzeczy przedsięwzięć badawczych. Im większy projekt, tym większa szansa na korekty; znaczące jest korzystanie z wyników projektu po jego zakończeniu, czyli na przykład utrzymywanie strony internetowej i odwoływanie się do niej przy różnego rodzaju konferencjach, prezentacjach bądź aplikacjach o nowe środki; naukowcy kierujący projektami otrzymują wsparcie zarządcze, na przykład w postaci odpowiednich szkoleń. W związku z rosnącym znaczeniem finansowania badań zwiększa się konkurencyjność i rosną wymagania sponsorów. W uczelniach obsługą projektów B+R zajmują się intensywnie rozbudowywane, specjalne biura. Podsumowując można stwierdzić, że mimo formalnej poprawności zamykania projektów badawczych w Polsce ich efekty, mierzone wpływem na społeczeństwo i gospodarkę, są niezadawalające. Główną tego przyczyną nie jest jednak niski poziom finansowania badań, ale system prowadzenia prac badawczych. Brak priorytetów i realnej weryfikacji osiągnięć oraz wymagania stawiane badaczom sprawiają, że większość badań realizuje indywidualne cele naukowców. Podejście właściwe dla badań podstawowych stosowane jest praktycznie w całym obszarze badań. Zarządzanie pracami B+R w sektorze gospodarki Rozpoczęcie projektu Z inicjatywą projektu badawczo-rozwojowego wychodził w dużej mierze zarząd firmy lub jej właściciele (68%). Tylko 11% ankietowanych wskazywało na działy projektowe, a około 8% na kierownictwo działów oraz szeregowych pracowników. Autorstwo różniło się w zależności od wielkości przedsiębiorstwa im większe, tym mniejsza rola zarządu, a większa działów marketingu i sprzedaży oraz B+R. Podmioty, które przystąpiły do realizacji przedsięwzięć jako 11

13 partnerzy w Programach Ramowych UE, czerpią pomysły także od partnerskich firm, z internetowych stron kontaktowych dla potencjalnych uczestników projektów czy od firm zawodowo zajmujących się przygotowywaniem wniosków aplikacyjnych do Komisji Europejskiej. Odmienną strategię mają przedsiębiorstwa znajdujące się w rankingu firm innowacyjnych Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN. Tam przeważnie pomysł nie wychodzi od jednej osoby, ale od zespołu pracującego nad innymi rozwiązaniami w danej dziedzinie. Punktem wyjścia jest komunikowana przez rynek potrzeba lub problem, na który trzeba znaleźć remedium. Tworzenie idei to wynik strategii budowania przewagi konkurencyjnej, a nie działanie ad-hoc. Największe korporacje dodają jeszcze jeden ważny składnik generowanie potrzeb; przyjęta przez nie perspektywa jest długoterminowa i proaktywna. W firmach zagranicznych pomysły na projekty stanowią element szerszego procesu, jakim jest określanie planów i priorytetów badawczych na kolejne 10, 20 lub nawet 40 lat. Wskazywane powody realizacji projektu można podzielić na trzy główne kategorie. Po pierwsze, realizowany projekt ma przynieść zysk w zakładanej perspektywie czasowej. Po drugie, ma pomóc zwiększyć przewagę konkurencyjną poprzez rozszerzenie zakresu działania firmy i wprowadzenie nowych produktów. Po trzecie, ważny jest prestiż związany z przedsięwzięciem. Z zewnętrznych źródeł finansowania korzystało 79% badanych przedsiębiorców. Nie były one jednak koniecznym warunkiem działania brak możliwości otrzymania wsparcia oznaczałby konieczność rezygnacji z przedsięwzięcia dla 29% firm. 12 Wewnętrzny regulamin zasad akceptacji projektów najczęściej dotyczył budżetu projektu (70%) i jego harmonogramu (67%), rzadziej zaś wniosku o dofinansowanie (przed wysłaniem do jednostki finansującej 56%). Większość firm deklaruje, że przed podjęciem decyzji o realizacji projektu prowadzi działania przygotowawcze. Najbardziej popularna okazała się analiza kosztów projektu (98%), na kolejnych miejscach uplasowały się: możliwość wdrożenia wypracowanych rozwiązań (93%), użyteczność wyników (90%), popyt na wynik, technologię czy produkt (89%), dostępność technologii i wiedzy (87%), płynność finansowa (87%), termin realizacji (87%). Wymieniano również procedury administracyjno-prawne, jakość wyników oraz współpracę z partnerami i dostawcami. Przeprowadzone wywiady jakościowe pozwalają domniemywać jednak, że podejmowane działania rzadko mają charakter pogłębionej analizy. Aby określić wykonalność i opłacalność przedsięwzięcia, w firmach zagranicznych przeprowadza się analizy uzależnione od wielkości projektów. Badani wymieniali między innymi analizy: rynku, finansową, technologiczną, środowiskową, ryzyka oraz ocenę prawdopodobieństwa sukcesu. Kilku rozmówców zwróciło uwagę na dopuszczalny wyższy poziom ryzyka, wpisany w charakter projektów B+R. Pojawił się także głos o tym, że projekt badawczy często podąża równolegle za kilkoma rozwiązaniami i dopiero po pewnym czasie podejmuje się decyzję, która opcja będzie najlepsza pod względem technologicznym i kosztowym.

14 Przy pisaniu wniosków o dofinansowanie realizacji projektów ze środków publicznych powszechne jest korzystanie ze wsparcia firm doradczych. Organizacje te mają swój udział także w podejmowaniu decyzji o przystąpieniu do konkursu na dofinansowanie projektu. Co ciekawe, często firmy doradcze odradzają przedsiębiorstwom aplikowanie o środki na realizację projektów o istotnie wysokim ryzyku niepowodzenia w realizacji, nawet jeżeli taki projekt wiąże się z możliwością osiągnięcia wysokich zysków z wdrożenia wypracowanego rozwiązania. Projekty B+R realizowane były w większości przy współpracy z innymi podmiotami. Przedstawiciele 1/3 przedsiębiorstw zadeklarowali, że wszystkie prace zostały przeprowadzone we własnym zakresie. Przy poszukiwaniu partnerów kluczowe są trzy kwestie: zaufanie, renoma i potencjał badawczy. Jak pokazały wyniki badania jakościowego, partnerów i podwykonawców poszukuje się przeważnie na etapie inicjowania projektu. Współpraca najczęściej przyjmuje formę podwykonawstwa. Z tej formy skorzystało 67% badanych firm, w tym 41% powierzyło to podwykonawstwo innym podmiotom sektora komercyjnego, a 26% skorzystało z usług jednostek naukowych. Znacząco rzadziej współpraca formalizowała się w postaci konsorcjum (17%). Współpracę z jednostkami naukowymi znacząco częściej deklarowały podmioty, które współfinansowały projekt z krajowych środków budżetowych. Inicjatywa wychodzi z obu stron: zarówno od przedsiębiorców, jak i instytucji naukowych, przy czym częściej to firmy prywatne zapraszają do współpracy. Wraz ze wzrostem znaczenia danej firmy, rośnie liczba chętnych naukowców inicjujących wspólne projekty. Należy przy tym zwrócić uwagę, że to przeważnie nie same instytucje nawiązują współpracę, ale jest to współpraca między pracownikami naukowymi z ramienia przedsiębiorcy i jednostki naukowej. Udział środków własnych mieścił się najczęściej w blisko połowie badanych projektów w przedziale 26 50% całkowitego budżetu przedsięwzięcia. 1/4 ankietowanych firm partycypowała w kosztach do 25% wartości projektu, podobny odsetek respondentów zadeklarował wkład własny wynoszący od 51 do 75% całego budżetu. Sporadycznie (3%) udział własny przedsiębiorstwa przekraczał próg 75%. Najniższy udział środków własnych był najczęściej deklarowany przez respondentów, którzy skorzystali z programów ramowych UE. 48% z nich wniosła wkład finansowy w wysokości nieprzekraczającej 25% (odnotowana różnica w stosunku do beneficjentów innych programów wsparcia była istotna statystycznie). Korzystający z funduszy strukturalnych UE najczęściej (49%) partycypowali w kosztach w przedziale od 26 do 50% budżetu projektu, zaś w grupie podmiotów korzystających z krajowych środków budżetowych częściej niż w pozostałych przedsiębiorstwach występowały firmy, których wkład wahał się od 51 do 75% wartości projektu oraz takie, które przekroczyły ten próg. Warto wspomnieć, że są firmy, które korzystanie ze środków publicznych i upowszechnienie wyników swoich prac uczyniły jednym z elementów strategii. Przeprowadzone badanie nie wykazało, aby podmioty realizujące prace badawczo-rozwojowe planowały swoje działania w sposób niestandardowy w stosunku do podstawowych zasad 13

15 zarządzania. Na etapie planowania uwzględnia się przede wszystkim cel prowadzonych prac, środki na jego realizację i etapy, jakich wymaga osiągnięcie celu. W przypadku PO IG wnioskodawcy utożsamiali planowanie projektu z przygotowaniem wniosku. W większości badanych firm (73%) pomysłodawca, określając cele projektu, musiał je konsultować z przełożonymi. Ponadto uzgadniano również potrzeby i możliwość wdrożenia rezultatów prac B+R. Grupa uczestników tego procesu była zróżnicowana, ale wyróżniały się dwie kategorie potencjalnych odbiorców (44%) i specjalistów wewnętrznych (42%). Mniejszą popularnością cieszyły się konsultacje z użytkownikami końcowymi (27%), jednostkami naukowymi (26%) i niezależnymi ekspertami (21%). W 12% badanych przedsiębiorstw z nikim nie konsultowano potrzeb i możliwości wdrożenia rezultatów prac B+R. Na etapie konsultacji wykorzystywano wiele narzędzi. Popularnością cieszyły się rozmowy nieformalne (64%) oraz oficjalne spotkania i seminaria (58%). Rzadziej sięgano po analizę rynku (41%), a najrzadziej po badania marketingowe (19%). Niewielka popularność tych ostatnich może być efektem występowania bariery cenowej najczęściej stosowały je przedsiębiorstwa realizujące projekty o najwyższych budżetach. Zespół projektowy Zespoły badawcze w analizowanych firmach składały się z około ośmiu osób i miały różne umiejscowienie w strukturze firmy. Liczba osób rosła wraz z budżetem projektu, choć nie były to duże różnice. Grupy mają przeważnie strukturę płaską, sprzyjającą uczestniczącej formie zarządzania. Składają się pracowników merytorycznych, wraz z kierownikiem projektu. Działania administracyjne na ogół wykonywane są we własnym zakresie, we współpracy z dedykowanymi działami przedsiębiorstwa. Przeważają pracownicy etatowi, współpraca z osobami z zewnątrz nawiązywana jest na potrzeby konkretnego projektu. Kryteriami doboru, obok kompetencji i kwalifikacji, były także umiejętności miękkie, jak odpowiedzialność czy łatwość nawiązywania kontaktu. W wywiadach nie pojawiały się opinie, że członek zespołu powinien mieć odpowiedni stopień naukowy czy pochodzić z uznanej uczelni; takie kryteria stosowano przy dobieraniu partnerów zewnętrznych. 14 Wybór kierownika projektu należy zwykle do kompetencji zarządu lub dyrektora działu. Zdaniem badanych kierownik powinien dbać o upodmiotowienie członków zespołu oraz elastyczny podział odpowiedzialności i ról. W 59% przedsiębiorstw musiał on charakteryzować się przygotowaniem merytorycznym i menedżerskim, dla 1/5 firm ważniejsze okazało się przygotowanie merytoryczne, zbliżony odsetek respondentów w większym stopniu zwracał uwagę na umiejętności menedżerskie. Kierownikami zostają głównie mężczyźni (67%). Przeciętnie kierują lub uczestniczą w pracach badawczo-rozwojowych od sześciu lat, a liczba projektów ukończonych lub będących w momencie badania na ukończeniu wyniosła średnio 3,6.

16 48% kierowników ma stopień magistra inżyniera, 35% magistra, po 8% inżyniera i doktora. Najczęściej ukończyli kierunki techniczne i inżynieryjne (56%) oraz ścisłe (15%). Podobnie jak całymi projektami, zespołem zarządza się intuicyjnie. Zarządzanie zespołem ograniczało się do delegowania poszczególnych zadań do wykonania, przewidzianych w planie projektu. Było zbalansowane pomiędzy podejściem autorytarnym a demokratycznym (średnia 5,8 na 10-punktowej skali ocen, gdzie 1 oznacza w pełni demokratyczne, a 10 w pełni autorytarne ). Przeważało nakierowanie na współpracę między członkami zespołu; firmy, w których wprowadzono elementy współzawodnictwa, stanowiły zaledwie 9% ogółu. Stosowanie stylu sytuacyjnego raz nastawionego na zadania, kiedy indziej na ludzi, w zależności od etapu cyklu życia projektu oraz specyfiki pojawiających się problemów świadczy o racjonalności kierowników projektów B+R. Tylko 6% firm wskazywała problemy wewnątrz zespołów. Najczęściej zgłaszali je realizatorzy przedsięwzięć o najmniejszym budżecie oraz podmioty finansujące prace wyłącznie z własnych środków. Zjawisko to można z jednej strony próbować wytłumaczyć niechęcią przedsiębiorstw do dzielenia się informacjami o wewnętrznych problemach i dysfunkcjach w działaniu zespołów, z drugiej zaś wytłumaczeniem może być dobór badanej próby, w której znalazły się podmioty najlepiej radzące sobie z projektami B+R. Zarządzanie projektem W przedsiębiorstwach realizujących prace B+R bardzo rzadko korzysta się z gotowych metodyk zarządzania projektami lub jakichkolwiek sformalizowanych systemów wspierających zarządzanie. Kadra nie widzi potrzeby stosowania dodatkowych metod bądź narzędzi wspomagających zarządzanie; projekty są realizowane intuicyjnie. 74% firm opierała się na własnych procedurach i własnym doświadczeniu. W połowie organizacji monitorowano budżet i harmonogram, a w co trzeciej firmie procedury były wymuszone przez standardy ISO. Znane metodyki miały zastosowanie w 24% badanych przedsiębiorstw. Zdaniem tych badanych, którzy mieli styczność ze znanymi metodami zarządzania, stosowanie ich w przypadku prac B+R jest niemożliwe, gdyż nie uwzględniają one specyfiki projektów badawczo-rozwojowych: nieprzewidzianych rezultatów, zwiększonego ryzyka, wydłużanych harmonogramów. Wykorzystywano jednak często wybrane elementy zarządzania projektem. Od 73 do 82% badanych wskazało: nadzór nad kosztami, szacowanie kosztów, opracowanie harmonogramu, nadzór nad harmonogramem oraz opracowanie wstępnego zakresu projektu. Mniej niż 1/3 wskazań miały natomiast: zintegrowane zarządzanie zmianami, ilościowa analiza ryzyka, planowanie zarządzania ryzykiem, sterowanie zakresem, planowanie komunikacji, planowanie reakcji na ryzyko, zarządzanie interesariuszami. Rozmówcy deklarowali, że ich przedsiębiorstwa prowadzą analizę ryzyka przed rozpoczęciem projektu, jednak często utożsamiają ją z analizą 15

17 rynku, badaniem popytu czy kalkulacją opłacalności realizacji projektu. Tylko w kilku przeprowadzonych rozmowach badani wspomnieli, że na etapie planowania uwzględnia się analizę zdolności patentowej i sytuację w obszarze ochrony własności intelektualnej. Celem realizacji większości projektów B+R przez firmy było zwiększenie przewagi konkurencyjnej (71%) i wprowadzenie na rynek nowego produktu bądź technologii (54%), która w zakładanej perspektywie przyniesie oczekiwany zwrot nakładów i zysk. Mimo podkreślanego wyraźnie biznesowego wymiaru podejmowanych działań, badani przytaczali całe spektrum definicji sukcesu zrealizowanych projektów, które nie miały bezpośredniego odniesienia do wymiernych korzyści dla firm. Wspominano o stworzeniu rozwiązania przydatnego, zadowoleniu użytkowników, udanej współpracy, realizacji założonych celów, nawiązaniu kontaktów, zyskaniu nowych umiejętności etc. Dla korzystających z zewnętrznych źródeł finansowania istotne było rozliczenie wszystkich wydatków (26%, przy 2% analogicznych odpowiedzi w grupie samodzielnie finansujących projekt). Zidentyfikowane problemy Ponad połowa badanych przedsiębiorstw realizowała projekt bez potrzeby zmian w budżecie (68%) i harmonogramie (55%). Zmiany budżetowe najczęściej wiązały się z jego zwiększeniem, zaś zmiany w harmonogramie najczęściej prowadziły do wydłużenia czasu realizacji projektu. W trakcie realizacji projektu B+R problemy pojawiły się w 31% badanych firm. Jeden na trzy zgłaszane problemy dotyczył płynności finansowej, co czwarty trudności z oddelegowaniem pracowników zaangażowanych w inne prace do projektów badawczych, a co piąty funkcjonowania zespołu. Mniej niż jeden na pięć zgłoszonych problemów był związany z: trudnościami w rekrutacji zespołu, niewystarczającymi procedurami wewnętrznymi, słabym wsparciem administracyjno-technicznym. Mniej niż co dziesiąty problem obejmował niewystarczający monitoring, brak wsparcia przełożonych i kierownictwa. Sporadycznie wspominano o trudnościach technicznych, rynkowych i czasowych. Przeważały opinie, że projekty współfinansowane ze środków publicznych realizuje się znacznie trudniej. Barierę stanowi nie sama biurokracja, ale brak elastyczności harmonogramu i rozliczenia wydatków, o czym już była mowa. Po raz kolejny zwracano uwagę, że z uwagi na wysokie ryzyko charakter prac B+R wymaga pewnej elastyczności ze strony realizatorów i instytucji nadzorujących. 16 Podczas wywiadów pogłębionych wskazywano przede wszystkim na ograniczenia administracyjne, konieczność ścisłego przestrzegania harmonogramu, opóźnienia w rozliczaniu z podmiotem finansującym projekt i przeciągające się procedury (np. uzyskiwanie pozwolenia na budowę hali, problemy ze strony zakładu energetycznego z podłączeniem prądu). Dużym obciążeniem okazał się brak konkretnych uregulowań prawnych, które pozwoliłyby na bliższą

18 współpracę między światem przemysłu i światem nauki. Innym problemem, choć rzadko wypowiadanym wprost, są niskie kompetencje menedżerskie kierowników projektów. Trudności we wdrażaniu projektów wskazywane przez badanych można zaklasyfikować do następujących głównych obszarów: identyfikacja i zrozumienie celów projektu prawie wszyscy badani identyfikowali rozminięcie się oczekiwań klienta i zespołu projektowego na etapie projektowania i później przy realizacji. Chodzi tu również o bardziej specyficzne trudności, jak: niezrozumienie celów projektu wśród kierownictwa i brak ich poparcia przy realizacji, sprowadzenie badania na boczne tory, niejasno określone wymagania techniczne; brak środków na ukończenie projektu znaczna część badanych wskazywała na problemy finansowe, które mogą doprowadzić do przedwczesnego zakończenia projektu; zmiana wymagań lub zakresu projektu równie często dostrzegano konieczność dostosowania się do zmieniających się wymagań klienta oraz postępu i wyników prac projektowych wpływających na ostateczny kształt nowego produktu. Z tego względu, badani podkreślali zarządzanie zmianą jako kluczowy element skutecznego procesu zarządzania projektem B+R; problemy techniczne, związane z realizacją projektu i postępem prac. Jeśli chodzi o współpracę sektora gospodarki z sektorem nauki, znaczącym problemem jest brak zaufania do jednostek naukowych, który utrudnia kooperację na partnerskich warunkach. Realizacja wspólnych projektów zgodnie z takim podejściem powoduje, że jednostki naukowe są traktowane jako podwykonawcy pojedynczych zadań na rzecz przemysłu, ale nie prowadzi to do istotnej wymiany wiedzy i zwiększania potencjału badawczego w sektorze B+R. Zauważano, że wspólne prowadzenie projektów uniemożliwić mogą przedłużające się procedury formalne. Kwestia procedur ściśle wiąże się z faktem, że w niektórych placówkach badawczych kadra ma przygotowanie albo merytoryczne, albo administracyjne, brakuje jednak kadry menedżerskiej, która wsparłaby proces podejmowania decyzji. Innym sygnalizowanym problemem są trudności w uzgodnieniach z osobami stojącymi na czele poszczególnych jednostek lub sprawującymi funkcje kierownicze na wyższych szczeblach ich struktury. Ten problem potęguje się, gdy w projekcie uczestniczy więcej niż jeden instytut naukowy i dochodzi do konkurencji między zaangażowanymi jednostkami o to, która z nich jest najważniejsza i która otrzyma największą część przewidzianego budżetu. Może to prowadzić na wstępnym etapie realizacji projektu do współzawodnictwa zamiast do kooperacji. Przedstawiciele nauki często nie są zorientowani na realizację celu projektu, jakim jest zaprojektowanie produktu na sprzedaż, ale w swoich pracach zbaczają z głównego toru badań, zajmując się elementami pobocznymi. Ma to też przełożenie na to, w jaki sposób pracownicy naukowi dysponują środkami na badanie. Ponieważ środki finansowe nie są przez nich samych wypracowane, ale przychodzą z zewnątrz w postaci 17

19 grantów lub zleceń wartość tych pieniędzy jest inaczej rozumiana; wydawanie pieniędzy jest często nieracjonalne, a generowane koszty zbyt wysokie. Jeśli jednak do współpracy z jednostkami naukowymi dochodziło, jej ocena była pozytywna. Średnia ocen na skali 5- stopniowej, gdzie 1 oznaczało opinię zdecydowanie negatywną, a 5 zdecydowanie pozytywną, wyniosła 4,5. Trudno zatem się dziwić, że 86% badanych zadeklarowało chęć kontynuowania współpracy, a przeciwną opinię wyraziło 3% respondentów. Za zaletę kooperacji z sektorem nauki uznawano istotny wkład merytoryczny z zakresu, jakiego dotyczył projekt (70%), powiązaną z tym możliwość dostępu do najnowszych osiągnięć nauki (52%) i infrastruktury w postaci zaplecza techniczno-naukowego (49%). Aby poddać analizie wpływ otoczenia zewnętrznego na przedmiot badania, przeprowadzono analizę PEST, polegającą na uporządkowaniu czynników wyodrębnionych z otoczenia w podziale na Polityczne, Ekonomiczne, Społeczne i Technologiczne: czynniki polityczne analiza wniosków o dofinansowanie z wybranych programów pokazała, że w zasadach wyboru projektów kwestia zarządzania projektami ma marginalne znaczenie. Co więcej, polityka wspierania prac B+R promuje projekty o wysokim prawdopodobieństwie powodzenia, często prawie wyłącznie o charakterze infrastrukturalnym; czynniki społeczne jedną z najważniejszych barier jest brak zaufania przemysłu do partnerów. Wskazuje to na niski kapitał społeczny. Rzadko projekty realizowane są na zasadach konsorcjum dominuje podwykonawstwo, w którym wycinek pracy zlecany jest podmiotom zewnętrznym. Niski poziom zaufania współwystępuje z niską kulturą zarządzania; czynniki ekonomiczne należy wyróżnić niskie wykorzystanie innych mechanizmów finansowania prac poza dotacjami w ramach programów krajowych i unijnych. Niewielkie jest wykorzystanie instrumentów pożyczkowych, nawet tych dedykowanych przedsięwzięciom innowacyjnym. Czynnikiem hamującym są też wysokie ceny badań w jednostkach naukowych; czynniki technologiczne rozumiane są jako metodyki zarządzania w przedsiębiorstwach, odnoszą się do zdiagnozowanych trudności w adaptacji metodyk zarządzania projektami do przedsięwzięć badawczo-rozwojowych. W opinii ekspertów znane metodyki są zbyt sztywne, by mogły być wykorzystywane do zarządzania pracami B+R. 18

20 Czynniki powodzenia projektu Model zarządzania pracami B+R, opracowany na podstawie wyników przeprowadzonego badania, zawiera sześć głównych elementów głównych: kompetencje, innowacje, planowanie, współpracę, struktury i zarządzanie wiedzą. Kompetencje. Specyfika prac B+R wymaga, aby na pierwszym miejscu stawiać kompetencje merytoryczne członków zespołów. Wskazane jest uwzględnienie nie tylko kwalifikacji i doświadczenia kandydata, ale także umiejętności miękkich. Łączenie kompetencji merytorycznych i zarządczych jest kluczowe dla kierowników, narzędziem uzupełniającym deficyt kompetencji technicznych, menadżerskich i miękkich może być wykorzystanie mentoringu. Innowacje. Dla zróżnicowania źródeł pomysłów ważna jest współpraca z klientami wewnętrznymi (przedstawiciele innych działów) i zewnętrznymi (potencjalni odbiorcy, ośrodki naukowe). Kultura otwarcia na innowacje pomaga wypracowywać przełomowe rozwiązania i zwiększa szanse na stworzenie produktów o wysokim potencjale wdrożenia. Wszystkie działania mające zwiększyć ilość i jakość nowatorskich pomysłów należy powiązać z długofalową strategią innowacyjności firmy. Planowanie. Koniecznie powinno uwzględniać przeprowadzenie analizy ryzyka dla jego realizacji, a także możliwości wdrożenia wypracowanych rozwiązań. Jej wykorzystanie należy rozszerzyć na działania mające na celu minimalizację zidentyfikowanych zagrożeń i ewentualne zaplanowanie dodatkowych zasobów tam, gdzie może ich zabraknąć. Na tym etapie ważne jest też opracowanie alternatywnych scenariuszy rozwoju projektu. Współpraca. Realizacja projektu wymaga kooperacji nie tylko wewnątrz zespołu, lecz także z innymi działami firmy. Pozwala ona nie tylko na pełne wykorzystanie zasobów ludzkich przy planowaniu i realizacji projektu, ale także na wymianę doświadczeń i pomysłów. Istotna jest też współpraca z innymi podmiotami: przedsiębiorstwami i jednostkami naukowymi; przeważnie ma ona charakter zlecania wykonania części prac zewnętrznym instytucjom na zasadzie podwykonawstwa. Struktury. Z analizy doświadczeń międzynarodowych i polskich wynika wyraźna przewaga płaskich struktur zarządzania projektami badawczo-rozwojowymi. W zespołach nie powinna istnieć zbyt złożona hierarchia i zbyt duża liczba poziomów zarządzania. Płaskie struktury ułatwiają współpracę, komunikację, ograniczają bariery pomiędzy członkami, a to wpływa na usprawnienie współpracy przy realizacji projektów. Zarządzanie wiedzą. Kluczowe znaczenie ma to, czy w firmie istnieją rozwiązania wspierające proces uczenia się na podstawie wcześniejszych doświadczeń. Gromadzeniu wiedzy technicznej powinno towarzyszyć kumulowanie wiedzy organizacyjnej, w tym tzw. lessons learned doświadczeń wyniesionych z konkretnego projektu. Wiedza powinna być nie tylko kumulowana, 19

21 ale należy się nią dzielić. Innym ważnym aspektem jest analiza zdolności patentowej i sytuacji w tym zakresie. Przeprowadzone badanie wskazuje na niską kulturę zarządzania i niski poziom dojrzałości projektowej większości przedsiębiorstw. Projekty badawczo-rozwojowe są zarządzane w sposób intuicyjny i zdroworozsądkowy. Istnieje opór przed zastosowaniem zaawansowanych narzędzi wspierających zarządzanie projektami. Mimo tych problemów, istnieją firmy, które zarządzają pracami B+R w sposób wzorcowy, bazując zarówno na doświadczeniach własnych, jak i wykorzystując gotowe metodyki zarządzania. Profile psychologiczne i kompetencyjne naukowców w sektorze nauki i gospodarki Charakterystyka badanej populacji Cele badania objęły identyfikację tych cech osobowości i kompetencji naukowców prowadzących prace B+R w sektorze nauki i biznesu, które stanowią czynniki sukcesu projektów. Ważne było również porównanie profili psychologicznych naukowców z obu sektorów. Badanych podzielono na cztery grupy: naukowców w jednostkach naukowych i przedsiębiorstwach, a w ich obrębie kierowników i członków zespołów badawczych. We wszystkich grupach liczebnie dominują mężczyźni, najsilniej zmaskulinizowaną grupą są kierownicy projektów tylko 30% z nich w firmach i 31% w jednostkach naukowych to kobiety. Wśród członków zespołów badawczych kobiety stanowią dwóch na każdych pięciu pracowników (40% w sektorze gospodarki i 39% w sektorze nauki). Pracownicy przedsiębiorstw są młodsi średnio o całą dekadę od pracowników sektora nauki. Najstarsi są zatem kierownicy projektów w sektorze nauki (średni wiek: 52 lata), najmłodsi zaś członkowie zespołów w firmach (34 lata). Pod względem wieku kierownicy w firmach przypominają członków zespołów badawczych w jednostkach naukowych, ze średnią wieku w okolicach 40 lat. 20 Kierownik projektu B+R w jednostce naukowej jest zwykle samodzielnym pracownikiem naukowym. Ponad jedna trzecia to profesorowie, 21% ma stopień doktora habilitowanego, tylko 7% jest magistrami. Członkami zespołów badawczych w około 60% są doktorzy, około 20% stanowią samodzielni pracownicy naukowi (8% profesorowie), a 15% ma stopień magistra lub inżyniera. W przedsiębiorstwach nie było samodzielnych pracowników naukowych, doktoratem mógł się pochwalić co czwarty kierownik i tylko co czternasty członek zespołu, blisko

22 3/4 osiągnęło jedynie stopień magistra. Wśród członków zespołów badawczych przeważają osoby z wykształceniem wyższym zawodowym (około 20%). Staż w zagranicznym instytucie odbyło w swojej karierze 44% kierowników i 29% uczestników projektów z sektora nauki. W przedsiębiorstwach takie doświadczenie miało 10% kierowników i 12% członków zespołów. Aż 2/3 kierowników w jednostkach naukowych nie brało udziału w szkoleniach z zarządzania projektami, gdy tymczasem ponad 60% kierowników z sektora gospodarki w nich uczestniczyło (najczęściej, w 71%, przedstawiciele małych firm). Co trzeci badany kierownik projektu i co trzeci członek zespołu w jednostce naukowej pracował wcześniej również w przedsiębiorstwie, szczególnie dotyczy to przedstawicieli nauk technicznoinżynieryjnych i ekonomiczno-społecznych. Zarazem, połowa badanych kierowników projektów i jedna szósta członków zespołów B+R w przedsiębiorstwach w przeszłości podjęła pracę w jednostce naukowej. Do badania profilu osobowości naukowców wykorzystano pięcioczynnikowy model osobowości (PMO), zwany Big Five. Pięć głównych wymiarów to: ugodowość; neurotyczność; ekstrawersja; otwartość na doświadczenia; sumienność. PMO pozwala mierzyć cechy, które są istotnie powiązane z wynikami wykonywanej pracy, przez co mogą wpływać na sukces zawodowy. Okazało się, że badani w ogólności charakteryzują się wysokim poziomem ekstrawersji i otwartości na doświadczenia. Średnia z próby tych dwóch cech lokuje się między siódmym a ósmym stenem rozkładu tych cech w populacji ogólnej, co oznacza, że typowy naukowiec zajmujący się B+R jest bardziej ekstrawertyczny i bardziej otwarty na doświadczenia niż 75% jego rodaków. Istotnie bardziej ekstrawertyczni są kierownicy projektów w przedsiębiorstwach, natomiast nie zaobserwowano różnic między tymi grupami w poziomie otwartości na doświadczenia. Istotne różnice występują także w neurotyczności (bardziej stabilni emocjonalnie są kierownicy z przedsiębiorstw) i ugodowości (większą łatwość kooperacji mają kierownicy z jednostek naukowych). Porównanie cech osobowości pokazało, że członkowie zespołów badawczych z sektora gospodarki są istotnie bardziej ekstrawertyczni niż ci z sektora nauki. Wytłumaczenia tego fenomenu podobnie jak u kierowników dostarcza struktura wiekowa obu grup. Poziom ekstrawersji maleje z wiekiem, a członkowie zespołów badawczych w firmach byli przeciętnie młodsi od swych odpowiedników w jednostkach naukowych. Skoro wyższa ekstrawersja i niższa neurotyczność sprzyjają osiąganiu sukcesów, pracownicy B+R z sektora gospodarki powinni osiągać wyższe rezultaty pracy. 21

23 Zmierzono również za pomocą testu kompetencyjnego poziom sześciu kompetencji szczególnie istotnych z punktu widzenia zarządzania projektem B+R. Są to: przywództwo; umiejętności interpersonalne; praca zespołowa; przedsiębiorczość; decyzyjność; planowanie i organizacja. Okazało się, że w obu sektorach kompetencje menedżerskie kierowników projektów B+R są na dość niskim poziomie. Mimo braku odniesienia do norm populacyjnych, można je określić jako przeciętne, średnie wartości są bowiem bliskie wartości 4 na skali 0 8. Nieco wyższe wyniki uzyskali kierownicy w umiejętnościach interpersonalnych, przywództwie i pracy zespołowej, natomiast najniższy poziom kompetencji zanotowano w obszarze organizacji i planowania. Wyższy poziom kompetencji społecznych niż osobistych (a jest tak także wśród członków zespołów) oznaczać może pozytywną atmosferę i dobre relacje przełożonych z podwładnymi, ale wpływa również na gorszą organizację pracy, niższą jakość generowanych rozwiązań i efektywność ekonomiczną. Największe różnice między sektorem nauki i gospodarki odnotowano w odniesieniu do kompetencji przedsiębiorczości istotnie wyższa przedsiębiorczość charakteryzuje badaczy z przedsiębiorstw. Analizy dokonano także w kontekście kultury organizacyjnej, wykorzystano do tego model Camerona i Quinna, zawierający cztery kultury: klan (współpraca, zaangażowanie, praca zespołowa, troska o pracowników, lojalność); adhokracja (elastyczność, inicjatywa, innowacyjność, kreatywność, podejmowanie ryzyka); hierarchia (procedury, struktura, kontrola, organizacja, bezpieczeństwo); rynek (wyniki, wydajność, rentowność, konkurencja, pozycja lidera na rynku). 22 Ponieważ kultura organizacji może być inna od kultury jej poszczególnych komórek organizacyjnych, badano zarówno kulturę instytucji, jak i kulturę komórki B+R. W sektorze nauki kultura organizacyjna jednostki miała najwięcej cech kultury hierarchii lub rynku, co świadczy o stabilności i trwałości instytucji, lecz zarazem małej elastyczności. Dla komórek B+R najbardziej typowa jest kultura klanu, a potem kultura adhokracji. Świadczy to o większej elastyczności i dynamice komórek B+R, w porównaniu do ich jednostek macierzystych. Najrzadziej występuje kultura rynku, co potwierdza tezę o braku w najbliższym otoczeniu bodźców sprzyjających rozwijaniu kompetencji przedsiębiorczych. Kultura organizacyjna przedsiębiorstw to głównie kultura adhokracji, a w drugiej kolejności kultura rynku. Najmniej wskazań miała kultura hierarchii. W komórce badawczej dominuje kultura adhokracji lub ewentualnie kultura klanu.

24 Najniższą ocenę przyznano kulturze rynku i to zapewne dlatego poziom kompetencji o nazwie przedsiębiorczość, choć jest wyższy niż sektorze nauki, nadal pozostaje na przeciętnym poziomie. Cechy osobowości a kompetencje Przeprowadzona analiza korelacji pozwoliła udzielić odpowiedzi na pytanie, jakie cechy osobowościowe kierownika projektu B+R najsilniej wpływają na te kompetencje, które najbardziej warunkują sukces projektu? Przywództwo. W badanych grupach uzyskano potwierdzenie przyjętych założeń, zgodnie z którymi lepiej rozwiniętą kompetencją przywództwa wykazują się kierownicy projektów. Są ono bardziej stabilni emocjonalnie, ekstrawertyczni i otwarci na doświadczenia; Umiejętności interpersonalne. Zgodnie z oczekiwaniami pozostają w istotnym związku z ekstrawersją wyższe kompetencje interpersonalne posiadają bardziej ekstrawertyczni kierownicy (w nauce, w gospodarce relacje takie nie występują). Poziom kompetencji interpersonalnych jest natomiast ujemnie skorelowany z sumiennością. Te dwie postawy najczęściej są rozłączne: pierwszej hołdują osoby zorientowane na ludzi, drugiej zorientowane na zadania ; Praca zespołowa. Wyższe kompetencje stwierdzono u kierowników z sektora nauki, charakteryzujących się ekstrawersją i otwartością na doświadczenia; są to relacje zgodne z oczekiwaniami. Praca zespołowa jest również dodatnio skorelowana z ugodowością i równowagą emocjonalną, co także było przewidywalne. Mniej wyraźne relacje widoczne są w pozostałych grupach naukowców; Planowanie i organizacja. Oczekiwano dodatniego związku z sumiennością, jednak zależności okazały się albo ujemne, albo nieistotne statystycznie. Osoby bardziej skrupulatne i rzetelne w pracy okazują się mieć nie wyższy, lecz niekiedy nawet niższy poziom tej kompetencji; Decyzyjność. Adekwatnie do przewidywań stwierdzono, że większe predyspozycje do podejmowania zasadnych decyzji w odpowiednim czasie mają naukowcy mniej ugodowi (zależność ta jest jednak istotna statystycznie tylko dla członków zespołów). Wśród kierowników z sektora nauki występuje też ujemny wpływ poziomu neurotyczności na decyzyjność; Przedsiębiorczość. Wyższy jej poziom charakteryzuje naukowców z firm, dzieje się tak niezależnie od posiadanych cech osobowości; wyjątkiem jest istotny statystycznie związek przedsiębiorczości z wysoką ekstrawersją u członków zespołów badawczych z sektora gospodarki. 23

25 Sukces w projektach B+R Aby ocenić postrzeganie sukcesu projektu przez naukowców, respondentów poproszono o wskazanie pomyślnie zakończonego projektu, którego byli uczestnikami. Jego czas realizacji miał wynosić co najmniej rok i przypadać na lata Wszystkie pytania służące do skonstruowania wskaźników sukcesu projektu odnosiły się już konsekwentnie do tego wybranego przedsięwzięcia, dzięki czemu zachowano koherencję między różnymi miarami sukcesu. Kryteria sukcesu podzielono na subiektywne i obiektywne; przyporządkowano im odpowiednie wskaźniki. Ocena subiektywna objęła subiektywną punktację dla sukcesu projektu (na skali od 0 do 100) oraz aspekty miękkie, związane z długookresowymi efektami dla organizacji. Ocena obiektywna określa, że to, co zaplanowano, zostało wykonane (sukces operacyjny) oraz, że osiągnięto efekty zwiększające konkurencyjność organizacji (sukces strategiczny). Ostatecznie indeks ogólny sukcesu składa się z trzech wskaźników cząstkowych: sukcesu subiektywnego, sukcesu operacyjnego i sukcesu strategicznego. Pod względem postrzegania sukcesu różnice między jednostkami naukowymi a przedsiębiorstwami są znaczne i w niemal wszystkich przypadkach istotne statystycznie. W obu sektorach sukces projektu uwarunkowany jest nie tylko wiedzą, umiejętnościami i kwalifikacjami ich kierowników, ale także jakością zespołów badawczych. 24 Ogólnie rozumiane powodzenie projektów realizowanych przez jednostki naukowe związane jest przede wszystkim z decyzyjnością kierowników. Kompetencja ta stymuluje sukces kierownicy podejmujący samodzielne decyzje we właściwym czasie i koncentrujący się na najważniejszych sprawach stanowią ważny zasób placówki. Subiektywnie oceniany przez kierowników sukces projektów determinowany jest przez ich przywództwo. Sukcesowi komercyjnemu, ale też sukcesowi rozumianemu jako skala zastosowań praktycznych istotnie sprzyja przedsiębiorczość liderów. Dotyczy to zwłaszcza przedsięwzięć obejmujących jednocześnie badania podstawowe i prace rozwojowe. Także przedsiębiorczość członków zespołów ma wpływ na sukces projektów (co ciekawe, w biznesie przedsiębiorczość tej grupy wykazuje ujemną korelację z sukcesem projektu). Sukcesowi ogólnemu projektu sprzyja większa otwartość na doświadczenia i większa ugodowość kierowników oraz większa otwartość na doświadczenia członków zespołów. Zauważa się też istotne różnice między kierownikami jednostek naukowych, którzy odbyli staż w zagranicznym instytucie B+R w stosunku do tych, którzy nie mają takich doświadczeń. Na podstawie uzyskanych wyników można wnioskować, że transfer wiedzy, jaki towarzyszy stażom zagranicznym odbywanym przez pracowników polskich placówek naukowych sprzyja sukcesowi projektu, zwłaszcza zastosowaniom praktycznym rezultatów prac badawczych. Efekt taki nie jest widoczny w firmach, co wynika między innymi ze znacznie rzadszego praktykowania za granicą zatrudnionych naukowców. Podobne relacje zauważono w transferze wiedzy między nauką a gospodarką. Posiadanie

26 biznesowego doświadczenia zawodowego przez kierowników z jednostek naukowych bardziej sprzyja sukcesowi projektu niż doświadczenie w pracy naukowej kierowników z przedsiębiorstw. W biznesie sukces projektu wiąże się z większą ekstrawersją i mniejszą ugodowością kierowników oraz większą sumiennością członków zespołów. Kierownicy bardziej krytyczni, zdystansowani i patrzący sceptycznie na otoczenie częściej osiągają sukces w działalności B+R. Można wnioskować zatem, że skuteczne prowadzenie badań w sektorze gospodarki wymaga częstszego niż w nauce podejmowania niepopularnych decyzji czy rozdzielania podwładnym trudnych lub mało atrakcyjnych zadań. Szanse na sukces zwiększają się również wtedy, gdy w organizacji przeważają cechy wskazujące na kulturę hierarchii, zaś komórka B+R posiada cechy kultury klanu i rynku. Reasumując, badani naukowcy są ponadprzeciętnie ekstrawersyjni i wykazują dużą otwartość na doświadczenia, a taki profil osobowości stanowi dobrą podstawę do rozwoju zawodowego i naukowego. Wpływ kompetencji na sukces projektu jest słabszy niż oczekiwano, można więc wnioskować, że powodzenie przedsięwzięcia B+R zależy od wielu okoliczności i zdarzeń przypadkowych. Jedyne dwie kompetencje, które w zauważalny sposób przekładają się na sukces projektu w jednostkach naukowych, to zdolności przywódcze kierownika oraz przedsiębiorczość, zarówno kierownika, jak i członków zespołu. Ważne jest zatem doskonalenie obu tych kompetencji poprzez odpowiednio dobrane szkolenia oraz zacieśnianie współpracy z przedsiębiorstwami. Informacje o badaniu i metodologia Na zlecenie Ośrodka Przetwarzania Informacji badania przeprowadziły: PSDB sp. z o.o. oraz konsorcjum TNS Pentor i Coffey International Development Polska. W celu ograniczenia błędów w trakcie gromadzenia danych oraz podczas ich analizy i oceny, a także dla uzyskania wielowymiarowego obrazu, wykorzystano wiele źródeł, wywołanych i zastanych, ilościowych i jakościowych. Na pytania badawcze odpowiedzieli m.in. przedstawiciele instytucji centralnych decydujących o polityce naukowej, reprezentanci otoczenia biznesu i firm doradczych, rektorzy szkół wyższych i dyrektorzy instytutów badawczych, kierownicy i uczestnicy projektów, menedżerowie firm zagranicznych. Polska praktyka prowadzenia działalności B+R została skonfrontowana z przykładami z wielu państw, między innymi Finlandii, Francji, Hiszpanii, Niemiec, Szwajcarii, Stanów Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii. 25

27 Zarządzanie badaniami naukowymi w sektorze nauki Analizie poddano respondentów reprezentujących projekty, które: były realizowane przez zespoły badawcze liczące nie mniej niż 5 osób, o budżecie wynoszącym co najmniej 1 milion złotych, których realizacja wynosiła co najmniej 12 miesięcy, w dyscyplinach naukowych: ścisłych, technicznych, medycznych, ekonomicznospołecznych i rolniczych; zakończyły się lub znajdują się na końcowym etapie realizacji (tzn. pozostało co najwyżej 3 miesiące do zakończenia ich realizacji w przypadku zamierzeń B+R trwających do 2 lat lub pozostało do 6 miesięcy w przypadku okresów realizacji dłuższych niż 2 lata). W badaniu wykorzystano metody jakościowe (analiza danych zastanych, indywidualne wywiady pogłębione, panel ekspertów, studia przypadków) oraz ilościowe (ankieta telefoniczna, ankieta internetowa). Analiza danych zastanych (desk research). Zgromadzenie informacji zawartych w wybranych publikacjach, ekspertyzach i innych opracowaniach dotyczących metod i sposobów prowadzenia i zarządzania projektami B+R w Polsce i na świecie pomogło w przygotowaniu scenariuszy wywiadów pogłębionych. Indywidualne wywiady pogłębione (individual in-depth interview, IDI). Wywiady przeprowadzono łącznie z 37 respondentami. W kraju przeprowadzono 27 wywiadów, za granicą 10. Respondenci byli przedstawicielami następujących kategorii: decydenci szefowie, dyrektorzy, kierownicy podmiotów lub jednostek organizacyjnych podmiotów realizujących projekty badawczo-rozwojowe; kierownicy projektów B+R; członkowie zespołów projektowych B+R; przedstawiciele jednostek naukowych z Belgii, Bułgarii, Finlandii, Hiszpanii, Wielkiej Brytanii i Włoch. Panel ekspertów. Zorganizowano go w celu przygotowania kwestionariuszy badania ilościowego. Do panelu zaproszono 11 ekspertów. Studium przypadku (case study). Przedmiotem 10 zrealizowanych studiów przypadku były projekty z różnego rodzaju jednostek naukowych, finansowane z różnych źródeł. 26 Ankieta telefoniczna (computer assisted telephone interview, CATI). Zrealizowano 300 wywiadów. Badano decydentów reprezentujących: podstawowe jednostki organizacyjne uczelni 244; instytuty badawcze (dawniej jednostki badawczo-rozwojowe) 38;

28 placówki naukowe Polskiej Akademii Nauk 18. Ankieta internetowa (computer assisted web-based interview, CAWI). Badanie obejmowało dwie grupy: kierowników projektów i członków zespołów; dla każdej grupy przygotowano inną wersję kwestionariusza. Ankietę wypełniło 108 kierowników (skierowano ją do 295 osób, zwrot na poziomie 36%) oraz 409 członków zespołów (skierowano ją do 1392 osób, zwrot na poziomie 29%). W projekcie wykorzystano także metodę Assessment Centre oraz Development Centre, która posłużyła przygotowaniu profili psychologicznych skutecznych kierowników projektów B+R. W badaniu uczestniczyło 10 doświadczonych kierowników projektów badawczych. Zarządzanie badaniami naukowymi w sektorze gospodarki Badanie objęło firmy prowadzące działalność badawczo-rozwojową w obszarze przemysłu. Próba przedsiębiorstw była zróżnicowana pod względem wielkości realizowanych projektów, branży, wielkości zatrudnienia, nakładów na B+R i pochodzenia kapitału. Dodatkowym kryterium doboru była realizacja przez nie projektów, w których zespół badawczy liczył minimum 5 osób, budżet wynosił minimum 200 tysięcy złotych, a czas realizacji obejmował co najmniej 12 miesięcy. Zakres czasowy projektów określono na lata Podstawową metodą jakościową były indywidualne wywiady pogłębione. Zespół badawczy zrealizował 45 IDI, w tym: 10 z przedstawicielami firm z listy najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw i największych inwestorów w działalność B+R1 10; 20 z przedstawicielami firm beneficjentów Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka oraz 6. i 7. Programu Ramowego; 5 z przedstawicielami firm realizujących prace B+R we współpracy z jednostkami naukowymi. Przeprowadzono także 10 IDI w otoczeniu firm, w tym z przedstawicielami jednostek naukowych współpracujących z przemysłem w obszarze B+R (5), przedstawicielami instytucji otoczenia biznesu (3) i ekspertami funduszy Venture Capital (2). Dodatkowo zrealizowano 12 IDI z pracownikami przedsiębiorstw z sześciu krajów: Francji, Hiszpanii, Niemczech, Szwajcarii, USA i Wielkiej Brytanii. Były to osoby o wieloletnim doświadczeniu w kierowaniu pracami badawczymi, piastujące wyższe stanowiska kierownicze, które reprezentowały takie branże przemysłu, jak lotnictwo, energetyka, elektrotechnika, telekomunikacja i IT. Jako uzupełnienie do analizy wniosków o dofinansowanie zrealizowano dodatkowo 4 IDI z przedstawicielami firm 27 1 Ranking 500 najbardziej innowacyjnych firm, przygotowywany przez Instytut Nauk Ekonomicznych PAN na podstawie wyników corocznych badań ankietowych w przedsiębiorstwach.

29 doradczych pracujących na zlecenie przedsiębiorstw. W jednym z tych wywiadów uwzględniono głównie kwestie dotyczące zarządzania w innowacyjnych firmach amerykańskich. Zastosowano także metodę ilościową klasyczny wywiad kwestionariuszowy (pen and paper Interview, PAPI). Przeprowadzono 300 wywiadów z przedstawicielami firm prowadzących prace B+R. Jednostką analizy był tu projekt realizowany w przedsiębiorstwie, zatem wnioskowanie z wyników badania zawsze odnosi się do jednego wybranego projektu. W ramach podsumowania wszystkich badań, przeprowadzono panel ekspertów w formie dwudniowych warsztatów z elementami analizy PEST. Uczestniczyło w nich 10 ekspertów. Profile psychologiczne i kompetencyjne naukowców w sektorze nauki i gospodarki Analiza dotyczyła naukowców zaangażowanych w projekty B+R w jednostkach naukowych i w przedsiębiorstwach. W obu populacjach badanie przeprowadzono wśród kadry zarządzającej i członków zespołów badawczych. Badaniem objęto projekty spełniające następujące warunki łącznie: budżet: minimum 200 tysięcy złotych, liczba osób w zespole: minimum 5, długość trwania projektu: minimum 12 miesięcy, czas realizacji: lata W przypadku jednostek naukowych operatem losowania była baza projektów znajdująca się w zasobach Ośrodka Przetwarzania Informacji, z której pozyskano dane kontaktowe do 6167 naukowców. Jako punkt wyjścia opracowania operatu losowania podmiotów z sektora gospodarki przyjęto listę najbardziej innowacyjnych polskich firm 2. Dodatkowym źródłem operatu była populacja firm realizujących projekty B+R dofinansowane z budżetu państwa i funduszy europejskich, a także raporty i publikacje zawierające zestawienia spółek innowacyjnych, patentujących oraz inwestujących w badania i rozwój. Udało się pozyskać 647 adresów owych do potencjalnych respondentów. Zasadniczą część badania stanowiła ankieta internetowa (CAWI), wypełniona przez 735 osób: 555 z jednostek naukowych i 180 z przedsiębiorstw. Respondenci z jednostek naukowych częściej reprezentowali uczelnie lub jej jednostki organizacyjne, rzadziej zaś placówki PAN i instytuty badawcze. Dokładne dane przedstawiają tabele 1 i Ibid.

30 Tabela 1. Struktura próby według roli naukowca w projekcie i sektora Rola w projekcie Sektor nauki Sektor gospodarki Ogółem Kierownicy projektów B+R n=259 n=86 n=345 Członkowie zespołów projektowych n=296 n=94 n=390 Ogółem n=555 n=180 n=735 Tabela 2. Struktura próby według formy organizacyjno-prawnej jednostek naukowych z uwzględnieniem płci badanych naukowców Wyszczególnienie Płeć Ogółem Kobieta Mężczyzna Uczelnia lub jej jednostka organizacyjna 59,5% 66,9% 64,2% Placówka naukowa Polskiej Akademii Nauk 16,9% 12,5% 14,1% Instytut badawczy (poprzednio: JBR) 23,6% 20,6% 21,7% Ogółem 100,0% 100,0% 100,0% W 65% populacja składała się z mężczyzn (468 wobec 256 kobiet). Kobiety ze średnią wieku około 42 lat były średnio o cztery lata młodsze niż mężczyźni. Zarówno wśród kobiet, jak i wśród mężczyzn dominowali naukowcy ze stopniem doktora. W porównaniu z kobietami, u mężczyzn było więcej osób z wykształceniem magisterskim inżynierskim, a także z tytułem profesora. U kobiet wyraźnie wyższy był natomiast odsetek osób ze stopniem magistra. 29

31 Informacje o projekcie Badania sposobów zarządzania projektami B+R w Polsce przeprowadzono na zlecenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego w ramach sub-projektu 2.3 pt. Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R projektu systemowego Wsparcie systemu zarządzania badaniami naukowymi oraz ich wynikami. Projekt był współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka, Podstawowym celem przeprowadzanych analiz była identyfikacja sposobów zarządzania badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi w Polsce, a następnie wskazanie najlepszych praktyk i czynników sukcesu. Badania miały ponadto dostarczyć odpowiedzi na pytania, jak tworzone są w naszym kraju zespoły badawcze, jak wygląda zarządzanie nimi i czy jest ono skuteczne, na jakich zasadach dobiera się metody zarządzania etc. Porównywano również cechy i kompetencje naukowców zatrudnionych w sektorze nauki i gospodarki. Uzyskane wyniki mają wspierać proces projektowania rozwiązań legislacyjnych i organizacyjnych w polityce naukowej. 30

32 O wydawcy Ośrodek Przetwarzania Informacji jest interdyscyplinarnym instytutem badawczym, który gromadzi i udostępnia aktualne oraz kompleksowe informacje o polskiej nauce. Prowadzimy badania dotyczące działalności instytucji naukowych, jednostek szkolnictwa wyższego oraz organizacji wspierających transfer technologii. Interesuje nas celowość i efektywność przedsięwzięć badawczych, w tym sposoby finansowania projektów B+R. Kompleksowo tworzymy systemy informatyczne wspierające rozwój nauki i szkolnictwa wyższego, począwszy od metodologii i aspektów technologicznych, przez gromadzenie informacji, ich weryfikację (organizacja procesów, przeszukiwanie sieci z analizą semantyczną włącznie), aż do agregacji danych oraz wreszcie ich wizualizacji. Dostrzegamy znaczenie interdyscyplinarności we współczesnej nauce. Nasze prace łączą w sobie informatykę (sztuczna inteligencja, cognitive science, human-computer interaction), socjologię, psychologię, statystykę, ekonomięoraz projektowanie zorientowane na użytkownika. Głównym odbiorcą naszych badań jest Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, któremu służą jako narzędzie wspomagające proces podejmowania decyzji. Systemy tworzone przez OPI wspierają także działania dwóch centralnych agencji finansujących badania: Narodowego Centrum Nauki oraz Narodowego Centrum Badań i Rozwoju, jak również innych resortów (np. Ministerstwu Rozwoju Regionalnego, Ministerstwu Gospodarki), ekspertów oraz przedsiębiorców. Współpracujemy z firmami prywatnymi, urzędnikami samorządowymi, przedstawicielami organizacji pozarządowych i rządowych. Jesteśmy członkiem Creative Communication Cluster. Wielostronne spojrzenie pozwala dostrzegać różnorodne aspekty analizowanych zagadnień i twórczo podchodzić do projektów. Więcej aktualnych informacji na temat naszych działań na stronie internetowej 31

33 Ośrodek Przetwarzania Informacji Instytut Badawczy al. Niepodległości 188 b, Warszawa, ,

ANALIZA NAJLEPSZYCH PRAKTYK W ZARZĄDZANIU PRACAMI B+R

ANALIZA NAJLEPSZYCH PRAKTYK W ZARZĄDZANIU PRACAMI B+R ANALIZA NAJLEPSZYCH PRAKTYK W ZARZĄDZANIU PRACAMI B+R Przeprowadzone w latach 2010 2011 badanie sposobów zarządzania pracami badawczorozwojowymi, zarówno w sektorze nauki, jak i w sektorze biznesu było

Bardziej szczegółowo

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze

2016 CONSULTING DLA MŚP. Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 2016 CONSULTING DLA MŚP Badanie zapotrzebowania na usługi doradcze 1 O raporcie Wraz ze wzrostem świadomości polskich przedsiębiorców rośnie zapotrzebowanie na różnego rodzaju usługi doradcze. Jednakże

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski

Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Współpraca pracowników naukowych z parkami technologicznymi na przykładzie Finlandii - propozycja implementacji rozwiązań dla Polski Dr inż. MBA Janusz Marszalec Centrum Edisona, Warszawa 8 kwietnia 2014

Bardziej szczegółowo

Screening i ranking technologii

Screening i ranking technologii Screening i ranking technologii Maciej Psarski Uniwersytet Łódzki Centrum Transferu Technologii Screening i ranking Selekcja idei, technologii, opcji, możliwości, rynków, Na wczesnych etapach rozwoju przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r.

Nie o narzędziach a o rezultatach. czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT. Władysławowo, 6 października 2011 r. Nie o narzędziach a o rezultatach czyli skuteczny sposób dokonywania uzgodnień pomiędzy biznesem i IT Władysławowo, 6 października 2011 r. Dlaczego taki temat? Ci którzy wykorzystują technologie informacyjne

Bardziej szczegółowo

Efekty gospodarcze i społeczne zakończonych projektów rozwojowych finansowanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

Efekty gospodarcze i społeczne zakończonych projektów rozwojowych finansowanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju Efekty gospodarcze i społeczne zakończonych projektów rozwojowych finansowanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju Raport końcowy z badania ewaluacyjnego Kontekst badania Cel projektów rozwojowych

Bardziej szczegółowo

Nazwa uczelni/ jednostki naukowej: ; jednostka organizacyjna/ wydział/ instytut/ zakład/ katedra itp.:

Nazwa uczelni/ jednostki naukowej: ; jednostka organizacyjna/ wydział/ instytut/ zakład/ katedra itp.: WNIOSEK O DOFINANSOWANIE PARTNERSTWA w ramach V edycji Miejskiego Programu Wsparcia Partnerstwa Szkolnictwa Wyższego i Nauki oraz Sektora Aktywności Gospodarczej (uchwała nr XXIX/652/12 Rady Miejskiej

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA

MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA MODEL KOMPETENCYJNY DYREKTORA JAKO NARZĘDZIE WSPOMAGAJĄCE ZARZĄDZANIE PLACÓWKĄ ZARZĄDZANIE PO WROCŁAWSKU prof. UWr Kinga Lachowicz-Tabaczek Instytut Psychologii Uniwersytetu Wrocławskiego, HR Projekt Wrocław

Bardziej szczegółowo

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie

Model dojrzałości dopasowania strategicznego. Nadzór Poziom 1 Poziom 2 Poziom 3 Poziom 4 Poziom 5 Na poziomie Tab. 1. Opis poziomów dojrzałości procesów dla obszaru nadzór. Formalne strategiczne planowanie biznesowe Formalne strategiczne planowanie Struktura organizacyjna Zależności organizacyjne Kontrola budżetowania

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie

KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ. Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym w regulaminie KARTA OCENY MERYTORYCZNEJ Część I: Kryteria formalne podlegające weryfikacji na etapie oceny merytorycznej Kryterium Czy warunek został spełniony? Okres realizacji projektu jest zgodny z okresem wskazanym

Bardziej szczegółowo

Część I. Kryteria oceny programowej

Część I. Kryteria oceny programowej Część I Kryteria oceny programowej 1. Jednostka formułuje koncepcję rozwoju ocenianego kierunku. 1) Koncepcja kształcenia nawiązuje do misji Uczelni oraz odpowiada celom określonym w strategii jednostki,

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing

ZARZĄDZANIE MARKĄ. Doradztwo i outsourcing ZARZĄDZANIE MARKĄ Doradztwo i outsourcing Pomagamy zwiększać wartość marek i maksymalizować zysk. Prowadzimy projekty w zakresie szeroko rozumianego doskonalenia organizacji i wzmacniania wartości marki:

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35)

www.asap24.com.pl Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Środki Unijne TRWALE WSPIERAJĄCE ROZWÓJ PRZEDSIĘBIORSTWA 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Właścicielu! Dyrektorze! Czy poszukujesz środków na rozwój swojej działalności? Chciałbyś sfinansować nowy projekt?

Bardziej szczegółowo

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych

dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych dr Anna Jawor-Joniewicz Barbara Sajkiewicz Instytut Pracy i Spraw Socjalnych Projekt Kształtowanie zaangażowania pracowników w kontekście zarządzania różnorodnością Cel: analiza metod i narzędzi kształtowania

Bardziej szczegółowo

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników

Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników 2010 Inteligentne organizacje zarządzanie wiedzą i kompetencjami pracowników Paulina Zadura-Lichota Zespół Przedsiębiorczości Warszawa, styczeń 2010 r. Pojęcie inteligentnej organizacji Organizacja inteligentna

Bardziej szczegółowo

OŚRODEK TRANSFERU TECHNOLOGII UNIWERSYTETU WARSZAWSKIEGO

OŚRODEK TRANSFERU TECHNOLOGII UNIWERSYTETU WARSZAWSKIEGO Projekt współfinansowany przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego z programu "Inkubator Innowacyjności" w ramach projektu systemowego Wsparcie systemu zarządzania badaniami naukowymi oraz ich wynikami,

Bardziej szczegółowo

Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL 1

Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL 1 Załącznik 4 - Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL 1 NR WNIOSKU KSI: INSTYTUCJA

Bardziej szczegółowo

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy

Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Human Performance Improvementjak HR może podnieść efektywność organizacyjną firmy Katarzyna Meysztowicz k.meysztowicz@tangerine.biz.pl Tel.: 790 300 575 Agenda Od czego zależy efektywność organizacyjna

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce).

Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Sprzedaż: żmudna praca dla wytrwałych czy droga do kariery? Badanie dotyczące postrzegania zawodu sprzedawcy (w Polsce). Od kilkunastu lat, kiedy Polska znalazła się w warunkach wolnorynkowych, liczba

Bardziej szczegółowo

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji

Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji Lp. Kompetencja Poziom operacyjny Opis kompetencji 1 Najwyższa jakość działania [kultura osobista, lojalność, prawość i uczciwość, dbałość o ład i porządek, terminowość] Wyznacza oczekiwania dbając o ład

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR:

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR: Czym jest SIR? Sieć na rzecz innowacji w rolnictwie i na obszarach wiejskich funkcjonuje w ramach Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (podsieć KSOW) i ma charakter otwarty. Uczestnikami Sieci mogą być wszystkie

Bardziej szczegółowo

Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych

Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych Prowadzenie badań naukowych pod kątem skutecznej komercjalizacji wiedzy na dolnośląskich uczelniach wyższych Rekomendacje z Rady Programową Dolnośląskiego Ośrodka Transferu Wiedzy i Technologii, która

Bardziej szczegółowo

2011-04-08. Konsorcjum grupa partnerów wspólnie składająca wniosek i odpowiedzialna za jego realizację.

2011-04-08. Konsorcjum grupa partnerów wspólnie składająca wniosek i odpowiedzialna za jego realizację. Określenie potrzeb do realizacji projektu Poszukiwanie partnerów do projektu i tworzenie dobrego konsorcjum Nasz pomysł co chcemy robić? Jakie są nasze cele? (analiza możliwości, terminów, sposobu wykonania

Bardziej szczegółowo

WIEDZA INNOWACJE TRANSFER TECHNOLOGII EFEKTYWNE WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW UE

WIEDZA INNOWACJE TRANSFER TECHNOLOGII EFEKTYWNE WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW UE WIEDZA INNOWACJE TRANSFER TECHNOLOGII EFEKTYWNE WYKORZYSTANIE ŚRODKÓW UE RCITT to: Doświadczony Zespół realizujący projekty Baza kontaktów w sferze nauki i biznesu Fachowe doradztwo Otwartość na nowe pomysły

Bardziej szczegółowo

Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP

Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP 2014 Joanna Podgórska Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Mapa drogowa przygotowania procesu wyłaniania KKK - perspektywa PARP Wsparcie klastrów na poziomie krajowym i regionalnym Konferencja

Bardziej szczegółowo

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej

Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej Wrocław, 02.06.2010 Materiał prasowy Informatyzacja przedsiębiorstwa z dotacji unijnej W sprawnym funkcjonowaniu przedsiębiorstwa coraz większego znaczenia nabierają zintegrowane systemy informatyczne.

Bardziej szczegółowo

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP

Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Zaproszenie Usługa realizowana w ramach Projektu Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości Zarządzanie kompetencjami w MSP Szanowni Państwo, Mam przyjemność zaprosić Państwa firmę do udziału w Usłudze

Bardziej szczegółowo

oferta dla Marketingu

oferta dla Marketingu ! oferta dla Marketingu Warsztaty współpracy Marketing - Sprzedaż. Szkolenia kompetencyjne dla Działu Marketingu. Doradztwo przetargowe i efektywna współpraca z Agencją.. WARSZTATY WSPÓŁPRACY MARKETING

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Cechy poprawnie przygotowanego projektu typu Budowanie potencjału szkolnictwa wyższego w krajach partnerskich

Cechy poprawnie przygotowanego projektu typu Budowanie potencjału szkolnictwa wyższego w krajach partnerskich Cechy poprawnie przygotowanego projektu typu Budowanie potencjału szkolnictwa wyższego w krajach partnerskich Małgorzata Członkowska-Naumiuk Spotkanie informacyjne, Warszawa 8 stycznia 2015 r. Przed rozpoczęciem

Bardziej szczegółowo

Firmowe media społecznościowe dla pracowników

Firmowe media społecznościowe dla pracowników Firmowe media społecznościowe dla pracowników Raport z badania Maciej Dymalski, Szymon Góralski Wrocław, 2012 ul. Więzienna 21c/8, 50-118 Wrocław, tel. 71 343 70 15, fax: 71 343 70 13, e-mail: biuro@rrcc.pl,

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA OCENY POSREDNIKÓW FINANSOWYCH KRYTERIA WYBORU (POŻYCZKA - FUNDUSZ)

KRYTERIA OCENY POSREDNIKÓW FINANSOWYCH KRYTERIA WYBORU (POŻYCZKA - FUNDUSZ) KRYTERIA OCENY POSREDNIKÓW FINANSOWYCH KRYTERIA WYBORU (POŻYCZKA - FUNDUSZ) Konkurs nr 1/JEREMIE/RPOWK-P/2014 Nr Kryterium Opis kryterium Sposób oceny A. Dopuszczalność projektu A.1 Cele projektu wspierają

Bardziej szczegółowo

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010

2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności innowacyjnej mikroprzedsiębiorstw. Dr Barbara Grzybowska. Warszawa, maj 2010 2010 Kierunki i instrumenty wsparcia działalności j mikroprzedsiębiorstw Dr Barbara Grzybowska Warszawa, maj 2010 PLAN WYSTĄPIENIA 1. Współpraca mikroprzedsiębiorstw z innymi podmiotami w zakresie realizacji

Bardziej szczegółowo

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA PROJEKTY UNIJNE I POZYSKIWANIE FUNDUSZY Z UE

WYŻSZA SZKOŁA BEZPIECZEŃSTWA z siedzibą w Poznaniu PROGRAM KSZTAŁCENIA PROJEKTY UNIJNE I POZYSKIWANIE FUNDUSZY Z UE PROGRAM KSZTAŁCENIA Kierunek Obszar/obszary kształcenia, w których umiejscowiony jest kierunek studiów Dziedziny nauki, w których umiejscowiony jest kierunek studiów/ Dyscypliny naukowe, w których umiejscowiony

Bardziej szczegółowo

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE

MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE MANAGER INNOWACJI MODUŁY WARSZTATOWE WARSZTAT I-A PRAWNO-TEORETYCZNE PODSTAWY PROJEKTÓW INNOWACYJNYCH Czym jest innowacja? Możliwe źródła Wewnętrzne i zewnętrzne źródła informacji o innowacji w przedsiębiorstwie.

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Metodologia badania. Cele szczegółowe ewaluacji zakładają uzyskanie pogłębionych odpowiedzi na wskazane poniżej pytania ewaluacyjne:

Metodologia badania. Cele szczegółowe ewaluacji zakładają uzyskanie pogłębionych odpowiedzi na wskazane poniżej pytania ewaluacyjne: Ewaluacja ex post projektu systemowego PARP pt. Utworzenie i dokapitalizowanie Funduszu Pożyczkowego Wspierania Innowacji w ramach Pilotażu w III osi priorytetowej PO IG Metodologia badania Cel i przedmiot

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN PROJEKTU BIO-TECH TRANSFER. 1. Informacje ogólne

REGULAMIN PROJEKTU BIO-TECH TRANSFER. 1. Informacje ogólne REGULAMIN PROJEKTU BIO-TECH TRANSFER 1. Informacje ogólne Niniejszy dokument określa zasady, zakres i warunki uczestnictwa w Projekcie pt.,,bio-tech Transfer. Staże i szkolenia biotechnologiczne w INNO-GENE

Bardziej szczegółowo

Czynniki sukcesu projektu B+R realizowanego we współpracy jednostek naukowych i przedsiębiorstw

Czynniki sukcesu projektu B+R realizowanego we współpracy jednostek naukowych i przedsiębiorstw Czynniki sukcesu projektu B+R realizowanego we współpracy jednostek naukowych i przedsiębiorstw Raport opracowany w ramach projektu: Zarządzanie projektem badawczym i komercjalizacja wyników badań. Studia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań

Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Zarządzanie talentami w polskich przedsiębiorstwach - wyniki badań Informacja o badaniu Pomimo trudnej sytuacji na rynku pracy, zarówno polskie jak i międzynarodowe przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają

Bardziej szczegółowo

Efektywny Controlling Personalny

Efektywny Controlling Personalny Firma szkoleniowa 2014 roku. TOP 3 w rankingu firm szkoleniowych zaprasza na szkolenie: Efektywny Controlling Personalny praktyczne warsztaty Ekspert: Monika Kulikowska-Pawlak Trener z wieloletnim doświadczeniem

Bardziej szczegółowo

XII Sympozjum Krajowej Rady Koordynatorów Projektów Badawczych Unii Europejskiej (KRAB)

XII Sympozjum Krajowej Rady Koordynatorów Projektów Badawczych Unii Europejskiej (KRAB) XII Sympozjum Krajowej Rady Koordynatorów Projektów Badawczych Unii Europejskiej (KRAB) Pozyskiwanie i realizacja projektów HORYZONT 2020 we współpracy z przemysłem Proces oceny projektów Małgorzata Świderska

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Finansowanie innowacyjnych projektów badawczo-rozwojowych ze środków publicznych. Katarzyna Ślusarczyk, Project Manager EXEQ

Finansowanie innowacyjnych projektów badawczo-rozwojowych ze środków publicznych. Katarzyna Ślusarczyk, Project Manager EXEQ Finansowanie innowacyjnych projektów badawczo-rozwojowych ze środków publicznych Katarzyna Ślusarczyk, Project Manager EXEQ O nas 7 lat doświadczenia w programach europejskich i krajowych specjalizacja

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA OCENY POSREDNIKÓW FINANSOWYCH KRYTERIA WYBORU (POŻYCZKA-BANK)

KRYTERIA OCENY POSREDNIKÓW FINANSOWYCH KRYTERIA WYBORU (POŻYCZKA-BANK) konkurs 1/JEREMIE/RPOWK-P/2012 Załącznik nr 1 do trybu składania wniosków o wsparcie finansowe dla Wnioskodawców ze środków Funduszu Powierniczego JEREMIE utworzonego w ramach działania 5.1. Rozwój Instytucji

Bardziej szczegółowo

(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa. Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa

(Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa. Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa (Nie)równowaga popytu i podaży na kwalifikacje i kompetencje perspektywa sektorowa Instytut Badań Edukacyjnych Szkoła Główna Handlowa Warszawa, 24 października 2012 Plan prezentacji 1. Wprowadzenie 2.

Bardziej szczegółowo

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć

Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Społecznej odpowiedzialności biznesu można się nauczyć Maciej Cieślik Korzyści płynące z wprowadzania strategii społecznej odpowiedzialności biznesu w przedsiębiorstwach mają wymiar nie tylko wizerunkowy.

Bardziej szczegółowo

ZASADY PRZYZNAWANIA ŚRODKÓW FINANSOWYCH

ZASADY PRZYZNAWANIA ŚRODKÓW FINANSOWYCH REGULAMIN KONKURSU na finansowanie w ramach celowej części dotacji na działalność statutową działalności polegającej na prowadzeniu badań naukowych lub prac rozwojowych oraz zadań z nimi związanych, służących

Bardziej szczegółowo

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00

PROGRAMY SEMINARIÓW. TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk. Godziny spotkania: 10:00 13:00 PROGRAMY SEMINARIÓW TEMAT A Innowacje w biznesie przegląd dobrych praktyk 1. Pojęcia podstawowe z obszaru innowacyjnej przedsiębiorczości 2. Proces poszukiwania innowacyjności 3. Proces wprowadzania innowacji

Bardziej szczegółowo

CZYNNIKI SUKCESU PPG

CZYNNIKI SUKCESU PPG CZYNNIKI SUKCESU PPG STOSOWANIE UMIEJĘTNOŚCI ZAWODOWYCH Wiedza o biznesie Wiedza specjalistyczna Wiedza o produktach i usługach Wiedza przemysłowa ZARZĄDZANIE REALIZACJĄ ZADAŃ Działanie w perspektywie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

WORTAL TRANSFERU WIEDZY

WORTAL TRANSFERU WIEDZY WORTAL TRANSFERU WIEDZY Biuro Projektu WORTAL TRANSFERU WIEDZY Wrocławska Rada Federacji Stowarzyszeń Naukowo-Technicznych NOT ul. Marsz. Józefa Piłsudskiego 74, pokój 320 tel./fax 71 347 14 18 tel. 71

Bardziej szczegółowo

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna.

Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. Przedsiębiorczość i przedsiębiorczość społeczna. ekspert: Szymon Medalion prowadząca: Marzena Szewczyk-Nelson Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu Operacyjnego Pomoc

Bardziej szczegółowo

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców

Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców 2011 Anna Tarnawa Kierownik Sekcji Badań i Analiz Departament Rozwoju Przedsiębiorczości i Innowacyjności Badania podstawą działań PARP na rzecz przedsiębiorców Warszawa, 22 listopada 2011 r. Działalność

Bardziej szczegółowo

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo?

Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Czy ochrona środowiska i odnawialne źródła energii są efektywne finansowo? Dariusz Lipka, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A. Kraków, 11.12.2013 r. Specyfika projektów energetyki odnawialnej -

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL 1

Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL 1 Załącznik 4 - Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL Karta oceny merytorycznej wniosku o dofinansowanie projektu konkursowego PO KL 1 NR WNIOSKU KSI: INSTYTUCJA

Bardziej szczegółowo

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF

WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU SPIN-OFF ZARZĄDZANIE SIECIĄ WSPÓŁPRACY MŚP Łukasz Pytliński CEM Instytut Badań Rynku i Opinii Publicznej Wrzesień 2010 1 WSPARCIE FIRM TYPU START-UP I FIRM TYPU

Bardziej szczegółowo

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej

Wrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej Wrocławskie Centrum Transferu Technologii Politechniki Wrocławskiej Prof. zw. dr hab. inż. Jan Koch Wrocław, 14 grudnia 2011 r. Akt powołania i statut WCTT Centrum powołano 23 marca 1995 r. WCTT jest pierwszym

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Dotacje dla wiedzy i technologii

Dotacje dla wiedzy i technologii Dotacje dla wiedzy i technologii Ewelina Hutmańska, Wiceprezes Zarządu Capital-ECI sp. z o.o. Polskie firmy wciąż są wtórnymi innowatorami Ponad 34,5 mld zł wydały na innowacje firmy, zatrudniające powyżej

Bardziej szczegółowo

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji.

oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. oferta dla Agencji Szkolenia eksperckie Klient-Agencja. Szkolenia kompetencyjne dla Agencji. Sesje coachingu współpracy połączonych zespołów Klient-Agencja. SZKOLENIA EKSPERCKIE KLIENT - AGENCJA System

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego

KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego KRYTERIA WYBORU PROJEKTÓW DLA POSZCZEGÓLNYCH OSI PRIORYTETOWYCH, DZIAŁAŃ I PODDZIAŁAŃ RPO WO 2014-2020 zakres: Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego OŚ PRIORYTETOWA II RPO WO 2014-2020 KONKURENCYJNA

Bardziej szczegółowo

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej

Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Wsparcie przedsiębiorców w latach 2014-2020 możliwości pozyskania dofinansowania w nowej perspektywie unijnej Iwona Wendel Podsekretarz Stanu Ministerstwo Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, 22 maja 2014

Bardziej szczegółowo

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu

raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Odpowiedzialny biznes to przede wszystkim uczciwe postępowanie raport z badania przeprowadzonego na zlecenie firmy Danone i Forum Odpowiedzialnego Biznesu Współcześnie coraz więcej mówi się na świecie

Bardziej szczegółowo

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji

Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji 2010 Pozycja mikroprzedsiębiorstw w regionalnych systemach innowacji Paweł Czyż Warszawa, maj 2010 WPROWADZENIE Ewolucja teorii wzrostu gospodarczego i podejścia do innowacji Od podejścia neoklasycznego

Bardziej szczegółowo

WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji. Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ

WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji. Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ WYDZIAŁ MECHANICZNY Instytut Technologii Maszyn i Automatyzacji Wydatki strukturalne EWIDENCJONOWANIE I SPRAWOZDAWCZOŚĆ 13 maja 2011 Wydatki strukturalne akty prawne Ustawa o finansach publicznych z dn.

Bardziej szczegółowo

DOŚWIADCZENIA PARP Z POPRZEDNIEJ PERSPEKTYWY W REALIZACJI PROGRAMÓW I PROJEKTÓW FINANSOWANYCH ZE ŚRODKÓW UE

DOŚWIADCZENIA PARP Z POPRZEDNIEJ PERSPEKTYWY W REALIZACJI PROGRAMÓW I PROJEKTÓW FINANSOWANYCH ZE ŚRODKÓW UE 2012 2011 Jakub Moskal Dyrektor, Departament Koordynacji Wdrażania Programów Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości DOŚWIADCZENIA PARP Z POPRZEDNIEJ PERSPEKTYWY W REALIZACJI PROGRAMÓW I PROJEKTÓW FINANSOWANYCH

Bardziej szczegółowo

ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA W OBSZARZE NAUKI DO 2020 ROKU

ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA W OBSZARZE NAUKI DO 2020 ROKU ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA W OBSZARZE NAUKI DO 2020 ROKU maj-czerwiec, 2013 ul. Hoża 20 \ ul. Wspólna 1/3 \ 00-529 Warszawa \ tel. +48 (22) 529 27 18 \ fax +48 (22) 628 09 22 ZAŁOŻENIA POLITYKI PAŃSTWA

Bardziej szczegółowo

Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych

Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych Katarzyna Mucha Dział Obsługi Badań Naukowych i Projektów Unijnych Na realizacje projektów do Polski w latach 2014-2020 z budżetu Unii Europejskiej trafić ma 82,5 mld euro Kwota zostanie podzielona odpowiednio:

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy

Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Społeczna odpowiedzialność biznesu w firmach sektora MŚP doświadczenia i perspektywy Aleksandra Wanat Konferencja Rozwój przedsiębiorczości w województwie śląskim w kontekście CSR Katowice 22 listopada

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH

OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH OFERTA SZKOLEŃ BIZNESOWYCH Przywództwo i zarządzanie zespołem Szkolenie z zakresu przywództwa, kompetencji liderskich i zarządzania zespołem. Podniesienie kompetencji zarządczych w zakresie przywództwa,

Bardziej szczegółowo

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR

KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ I DZIAŁÓW HR PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM PROPOZYCJA UDZIAŁU W PROJEKCIE DORADCZO-SZKOLENIOWYM WSPÓŁFINANSOWANYM ZE ŚRODKÓW UNII EUROPEJSKIEJ KONKURS HEROSI ORGANIZACJI WSPARCIE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ

Bardziej szczegółowo

Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP

Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP Obszar tematyczny Szwajcarsko-Polskiego Programu Współpracy: Rozwój sektora prywatnego i promocja eksportu MŚP Całkowita alokacja: do 10 milionów franków szwajcarskich W danym obszarze ma zastosowanie

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

www.cru.uni.lodz.pl HORIZON 2020

www.cru.uni.lodz.pl HORIZON 2020 HORIZON 2020 Program Ramowy w zakresie badań naukowych i innowacji (2014-2020) CO TO JEST H2020? Największy program Komisji Europejskiej na badania i innowacje Budżet na lata 2014-2020 to prawie 80 mld

Bardziej szczegółowo

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013

Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Małopolski Regionalny Program Operacyjny na lata 2007 2013 Regionalny program operacyjny jest narzędziem słuŝącym realizacji strategii rozwoju regionu przy wykorzystaniu środków Unii Europejskiej w latach

Bardziej szczegółowo

Skuteczność => Efekty => Sukces

Skuteczność => Efekty => Sukces O HBC Współczesne otoczenie biznesowe jest wyjątkowo nieprzewidywalne. Stała w nim jest tylko nieustająca zmiana. Ciągłe doskonalenie się poprzez reorganizację procesów to podstawy współczesnego zarządzania.

Bardziej szczegółowo

Fundusze unijne dla młodych naukowców. Wpisany przez Emilia Krawczykowska

Fundusze unijne dla młodych naukowców. Wpisany przez Emilia Krawczykowska W działaniu 1.2?Wzmocnienie potencjału kadrowego nauki" programu Innowacyjna Gospodarka naukowcy mogą uzyskać stypendia oraz środki na prowadzenie badań. W ślad za dokonanymi już zmianami legislacyjnymi

Bardziej szczegółowo

Kierunki wspierania. Wyniki projektu Insight 2030

Kierunki wspierania. Wyniki projektu Insight 2030 Warszawa, 1 marca 2012 Kierunki wspierania innowacyjności ci przedsiębiorstw. Wyniki projektu Insight 2030 Beata Lubos, Naczelnik Wydziału Polityki Innowacyjności, Departament Rozwoju Gospodarki, Ministerstwo

Bardziej szczegółowo

KONFERENCJA OTWARCIA OTK 2015 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ NA ŚCIEŻKACH KARIERY

KONFERENCJA OTWARCIA OTK 2015 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ NA ŚCIEŻKACH KARIERY KONFERENCJA OTWARCIA OTK 2015 PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ NA ŚCIEŻKACH KARIERY Organizatorzy: Urząd Miasta Rybnika Izba Przemysłowo - Handlowa Rybnickiego Okręgu Przemysłowego GRUPA FIRM MUTAG Temat: CIT RYBNIK

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z KONSULTACJI SPOŁECZNYCH. projektu Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. Grudzień 2013 r.

RAPORT Z KONSULTACJI SPOŁECZNYCH. projektu Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020. Grudzień 2013 r. RAPORT Z KONSULTACJI SPOŁECZNYCH projektu Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, 2014-2020 Grudzień 2013 r. 1 1. Podstawy prawne Zgodnie z art. 19a ust. 1 ustawy z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach

Bardziej szczegółowo

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH

INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH INFORMACJA DODATKOWA O PROGRAMIE KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH Menedżer projektów EFEKTY KSZTAŁCENIA DLA STUDIÓW PODYPLOMOWYCH 1. Opis efektów kształcenia Symbol efektów kształcenia dla programu

Bardziej szczegółowo

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie

Canon Essential Business Builder Program. Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Canon Essential Business Builder Program Wszystko, co potrzebne, by odnieść sukces w biznesie Essential Business Builder Program wprowadzenie Prowadzenie działalności w obszarze druku nie jest łatwym zadaniem.

Bardziej szczegółowo

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. Uchwała Nr 28/2013/IV Senatu Politechniki Lubelskiej z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych Zarządzanie Logistyką w Przedsiębiorstwie, prowadzonych

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo