ZASTOSOWANIE METODY PIĘCIU SIŁ W BRANŻY MLECZARSKIEJ W ZAKŁADZIE PRODUKCYJNYM MLEKPOL W MRĄGOWIE

Transkrypt

1 Systemy Logistyczne Wojsk nr 39/2013 ZASTOSOWANIE METODY PIĘCIU SIŁ W BRANŻY MLECZARSKIEJ W ZAKŁADZIE PRODUKCYJNYM MLEKPOL W MRĄGOWIE Bartosz KOZICKI Instytut Logistyki, Wydział Mechaniczny Wojskowa Akademia Techniczna Streszczenie. W artykule przedstawiono charakterystykę pięciu sił Portera. Dokonano analizy pięciu sił w zakładzie produkcyjnym Mlekpol w Mrągowie. Słowa kluczowe: analiza pięciu sił, konkurencja, zarządzanie. Wprowadzenie Sektor branży mleczarskiej w Polsce skupia w sobie wielu producentów wyrobów mleczarskich, spośród których niewątpliwie spółdzielnia mleczarska Mlekpol w Grajewie jest dziś niekwestionowanym liderem. Mlekpol zatrudnia 2444 osób, z tego zakład produkcyjny w Mrągowie 385. Firma jest producentem popularnych i cenionych na rynku marek: Łaciate i Milko oraz liderem w produkcji mleka UHT, posiadając około 35% udziału w rynku tego mleka w kraju. Jednym z głównych zadań Mlekpolu jest ciągłe badanie i określenie atrakcyjności sektora (branży), w którym prowadzi działalność oraz dokonywanie oceny tego, czy warto inwestować w poprawę swojej pozycji w tym konkretnym sektorze.

2 Bartosz KOZICKI 1. Metoda pięciu sił Atrakcyjność branży jest bardzo ważnym czynnikiem, który odpowiada za około 30% rentowności firmy, natomiast pozycja konkurencyjna (z uwzględnieniem kultury firmy i jakości jej zarządzania) za pozostałe 70%. Metodami pozwalającymi ocenić atrakcyjność oraz strukturę konkurencji w danym sektorze są: analiza pięciu sił M.E. Portera, mapa grup strategicznych, punktowa ocena atrakcyjności sektora. Metoda pięciu sił polega na analizie sektora działalności firmy na podstawie pięciu czynników (sił), które wyznaczają natężenie konkurencji w danym sektorze oraz jego rentowność i w rezultacie finansową atrakcyjność dla inwestorów. Metoda ta pozwala określić, jakie czynniki sprzyjają firmie w danym sektorze, a jakie mają na nią negatywny wpływ oraz ogólnie ocenić atrakcyjność sektora. Umożliwia ona także porównanie różnych branż między sobą 1. Do czynników tych należą: siła przetargowa dostawców, siła przetargowa nabywców, natężenie konkurencji między przedsiębiorstwami w sektorze, groźba nowych wejść, groźba pojawienia się substytutów Analiza pięciu sił Siła przetargowa dostawców W sektorze mleczarskim możemy zaobserwować następujących dostawców: surowca mleka; komponentów stabilizatorów, owoców, kultur bakteryjnych, podpuszek, armatorów; pozostałych środków opakowań, środków dezynfekcyjnych; urządzeń i technologii; usług. Największy udział kosztów całkowitych produkcji wyrobów mleczarskich stanowi surowiec mleko, którego koszt kształtuje się na poziomie 50-75% wszystkich kosztów produkcji. W związku z tym przy analizie siły przetargowej dostawców skupimy się na dostawcach mleka. W Polsce rolnicy dostawcy mleka nie są grupą 1 I. Penc-Pietrzak, Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2003, s M.E. Porter, Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1998, s

3 Zastosowanie metody pięciu sił w branży mleczarskiej w zakładzie produkcyjnym jednorodną z racji chociażby skali chowu bydła. Dlatego uzasadnione jest analizowanie ich siły przetargowej w podziale na grupy (tabela 1), gdzie jako wykładnik znaczenia przyjęto procentowy udział w skupie mleka. Symbol grupy Tabela 1. Grupy producentów mleka w Polsce według skali chowu Określenie grupy gospodarstw Liczba krów Udział w liczbie producentów Znaczenie grupy (szacunkowy udział w skupie) A drobne od 1 do 5 85% 45% B niskotowarowe od 6 do 11 9% 32% C średniotowarowe od 12 do 99 4% 15% D wielkotowarowe 100 i więcej 2% 8% Wykres 1. Procentowy udział w liczbie producentów mleka Kolejnym istotnym pytaniem jest: Czy pod względem analizowanego czynnika pozycja przetargowa dostawców mleka wobec przemysłu mleczarskiego jest korzystna, czy też nie? W związku z tym siłę przetargową dostawców poddano kwantyfikacji wg pięciostopniowej skali (tabela 2). 135

4 Bartosz KOZICKI Wykres 2. Procentowy udział w skupie poszczególnych grup gospodarstw Tabela 2. Siła przetargowa dostawców wg pięciostopniowej skali Raczej Trudno określić Niekorzystna Raczej korzystna Korzystna niekorzystna (średnia) Producenci grupy (A), których stopień rozproszenia w badanym segmencie względem odbiorców jest olbrzymi posiadają najmniej korzystną siłę przetargową (-4). Niska rentowność mleczarni w połączeniu z wysokim udziałem kosztów surowca powoduje dużą wrażliwość na ceny skupu, która jest w tym przypadku neutralizowana wysoką jakością mleka. Ze względu na niską jakość i małą skalę produkcji producenci grupy (A) nie mają prawa dyktować cen skupu surowca. Ich jedynym wyjściem jest możliwość sprzedaży targowiskowej bądź sąsiedzkiej. Przeciwieństwem grupy (A) są producenci, którzy dysponują korzystną (+4) siłą przetargową względem przetwórstwa mleka. Praktycznie tylko Ci producenci mogą indywidualnie negocjować warunki skupu surowca. Oceny łącznej dokonano poprzez ważenie ocen cząstkowych znaczeniem danej grupy w skupie mleka. Łączna ocena ważona dla wszystkich grup dostawców wynosi 1,76, czyli ich pozycję przetargową wobec odbiorców można określić jako raczej niekorzystną (odpowiednio z punktu widzenia mleczarni jako raczej korzystną). 136

5 Zastosowanie metody pięciu sił w branży mleczarskiej w zakładzie produkcyjnym Konkludując, można stwierdzić, że siła przetargowa dostawców nie jest kluczową siłą napędową konkurencji w sektorze przetwórstwa mleka. Tabela 3. Ocena siły przetargowej dostawców względem przemysłu mleczarskiego w podziale na grupy i łącznie Grupa dostawców Ocena siły przetargowej Waga Ocena ważona A (drobne) -4 0,45-0,84 B (niskotowarowe) -2 0,32-0,35 C (towarowe) +2 0,18 +0,14 D (wielkotowarowe) +4 0,08 +0,18 Łączna ocena ważona ,76 Stopień rywalizacji w sektorze W sektorze mleczarstwa tylko nieliczne przedsiębiorstwa szczególnie te bardzo duże mają możliwość realizowania ofensywnych strategii rynkowych poprzez np.: wypuszczenie na rynek nowoczesnych produktów wysokiej jakości; rozwinięcie sieci dystrybucji; stosowanie nowoczesnych narzędzi promocyjnych. Stopień zróżnicowania konkurentów w sektorze mleczarstwa jest znaczący, co siłą rzeczy wpływa na zaostrzenie rywalizacji, której główną przyczyną jest wielkość posiadanych zasobów i forma organizacyjno-prawna. Wielkość rynku maślanki szacowana jest przez MEMRB w okresie marzec luty 2008 na 49,2 mln kg/lt. W porównaniu z poprzednim okresem wielkość ta wzrosła o 5,8%. Z kolei wartość sprzedaży szacowana jest na 124,5 mln zł. Wartość ta wzrosła w stosunku do okresu marzec 2006-luty 2008 o 12,7%. Dominującym producentem w ilościowej sprzedaży jest Mlekpol (41%). Drugie miejsce w udziale w wielkości sprzedaży zajmują marki własne (7%), a trzecie Krasnystaw (5%). Z kolei udziały w wartości sprzedaży prezentują się następująco: Mlekpol 40%, Krasnystaw 7%, marki własne 6%. Podobnie jak kefir, również maślankę najczęściej wybieramy naturalną. To aż 76% wielkości i 69% wartości. Z kolei maślanki smakowe to 24% wielkości i 31% wartości rynku maślanek (MEMRB). Wielkość sprzedaży maślanki naturalnej w porównaniu z okresem marzec 2006-luty 2007 wzrosła o 6,3%, a maślanki smakowej o 4,1%. Z kolei wartość sprzedaży maślanki naturalnej wzrosła o 14,7%, natomiast maślanki smakowej o 8,4%. Wśród producentów maślanki przeważają raczej producenci regionalni. Kilka firm produkuje jednak maślankę na skalę ogólnopolską i są to: Mlekpol (marka Milko i Maślanka Mrągowska ), OSM Krasnystaw, OSM Radomsko, Biomlek, SM Maćkowy, Maluta, Mlekovita, Jogo, Robico, Fromako. Firmy te produkują najbardziej popularną maślankę naturalną oraz maślanki smakowe: truskawka, owoce leśne, brzoskwinia, jagoda, jabłko-mięta, czarna porzeczka czy jabłko z truskawką. 137

6 Bartosz KOZICKI W lokalizacji sprzedaży maślanki dominują sklepy spożywcze (32% wielkości i 33% wartości rynku). Na kolejnych miejscach znalazły się supermarkety (23% wielkości i 22% wartości), duże sklepy spożywczo-przemysłowe (17% wielkości i wartości), małe sklepy spożywczo-przemysłowe (14% wielkości i wartości), hipermarkety (14% wielkości i 13% wartości rynku). Tabela 4. Główni producenci maślanki w latach Cała Polska, maj 2007-kwiecień 2008 Sprzedaż wartościowa Sprzedaż ilościowa Maślanka 124,9 mln zł 48,7 mln l Mlekpol 41% 41% OSM Krasnystaw 7% 5% Marki własne 6% 8% Pozostali producenci 46% 46% Wykres 3. Główni producenci maślanki w latach Uzasadniona wydaje się konkluzja, że rywalizacja podmiotów mleczarskich jest (i będzie w najbliższej przyszłości) siłą konkurencyjną o kluczowym znaczeniu dla sektora. 138

7 Zastosowanie metody pięciu sił w branży mleczarskiej w zakładzie produkcyjnym Zagrożenie ze strony substytutów Produkt substytucyjny można zdefiniować jako zastępczy, alternatywny w stosunku do analizowanego sektora, sposób zaspokojenia tej samej lub możliwej potrzeby konsumenta. Związku z powyższym punktem wyjścia jest określenie potrzeby konsumenta żywności. Konsumentów produktów spożywczych możemy podzielić na 3 grupy: A) tradycjonaliści, B) racjonaliści, C) innowatorzy. Wykres 4. Procentowy podział konsumentów produktów mleczarskich Segment A ( tradycjonaliści ) obejmuje uboższych konsumentów (43% populacji), dla których wybór artykułów żywnościowych jest zdeterminowany ceną. Substytutami dla badanej grupy będą produkty zbliżone cenowo. Kolejną grupę stanowią nabywcy typu B ( racjonalni ). Segment ten obejmuje średniozamożnych i raczej zamożnych konsumentów (36% ludności). Czynnik ekonomiczny nie odgrywa przodującej roli w tej grupie cena stanowi jedną z determinant wyboru artykułów żywnościowych, obok takich kryteriów, jak na przykład: walory smakowe i wartości odżywcze. Substytutami dla tej grupy będą te produkty, które są atrakcyjne pod względem walorów odżywczo-zdrowotnych i jednocześnie nie są zbyt drogie. Ostatni segment konsumentów żywności stanowią nabywcy z grupy C ( innowatorzy ). Uzyskują oni wysokie i najwyższe dochody. Ich udział w populacji szacuje się na 21%. Czynniki ekonomiczne nie wpływają na wybór żywności w tej grupie. Kryteriami wyboru są wartości smakowe i odżywcze oraz inne preferencje. 139

8 Bartosz KOZICKI Innowatorzy charakteryzują się wysokim stopniem zainteresowania nowościami rynkowymi oraz skłonnością do nabywania żywności wysokoprzetworzonej. Zagrożenie ze strony substytutów stanowi dosyć istotną siłę konkurencyjną w sektorze przetwórstwa mleka. Zagrożenie ze strony nowych konkurentów wchodzących do sektora Zagrożenie wejściem do sektora nowych konkurentów zależy od trzech czynników: atrakcyjności rynku, barier wejścia i oczekiwanych działań odwetowych ze strony dotychczasowych konkurentów. Potencjalne obszary zainteresowania nowych konkurentów stanowią następujące rynki: napojów mlecznych (zwłaszcza jogurtów), mleka UHT, serków (twarożków) smakowych, odżywek dla niemowląt i serów pleśniowych. Udział tych rynków w obrotach całego sektora można w przybliżeniu oszacować następująco: napoje mleczne 11% (same jogurty 8%), mleko UHT 7%, serki smakowe 6%. Odżywki dla niemowląt i sery pleśniowe mają udziały marginalne. Z grubsza rzecz biorąc, można powiedzieć, że atrakcyjne rynki produktowe stanowią więcej niż 15%, ale mniej niż 20% sektora mleczarskiego w ujęciu wartościowym. Podsumowując, można stwierdzić, że istnieje zagrożenie wejściem nowych konkurentów na kilka atrakcyjnych rynków produktów mleczarskich. Konkludując zagrożenie nowych wejść nie stanowi kluczowej siły konkurencyjnej w sektorze mleczarskim. Siła przetargowa nabywców Nabywcami finalnymi produktów mleczarskich są: konsumenci indywidualni; firmy. Znaczenie grupy produktów nabywczych przez przemysł w obrotach sektora jest niewielkie. Dlatego też w dalszych rozważaniach skoncentrowano się na konsumpcyjnych zastosowaniach artykułów mleczarskich, ale siłę przetargową nabywców analizowano zarówno w przekroju konsumentów, jak i pośredników handlowych. Siłę przetargową konsumentów w głównej mierze kształtują 3 czynniki: wrażliwość na cenę; wrażliwość na markę, smak i jakość; koszty zmiany producenta. Siłę przetargową pośredników handlowych ocenia się jako znaczną, pomimo dużego ich rozdrobnienia. Mają na to wpływ następujące czynniki: znikome możliwości pozacenowego wyróżnienia oferty producenta; silna presja na zapewnienie sprzedaży. Siła przetargowa pośredników rośnie w miarę wzrostu potencjału sprzedaży. Sieci handlowe wykorzystują ją z całą bezwzględnością. Aby ograniczyć trudności 140

9 Zastosowanie metody pięciu sił w branży mleczarskiej w zakładzie produkcyjnym z siłą przetargową pośredników handlowych, około 30% mleczarni rozwija własne kanały dystrybucji. Powoduje to zwiększenie kosztów. Sytuację konkurencyjną mleczarstwa pod względem siły przetargowej nabywców konsumentów możemy określić jako niekorzystną. Z uwagi na szybki postęp konkurencji w handlu żywnością i wzrost znaczenia sieci handlowych, możemy przyjąć, że zagrożenie z tej strony będzie wzrastać. Podsumowanie Powyższa analiza wykazała, że istotnymi czynnikami mającymi wpływ na sytuację konkurencyjną w sektorze są: rywalizacja między mleczarniami i siła przetargowa nabywców. Duże zagrożenie stanowią również substytuty. Rzeczpospolita opublikowała Ranking Europa 500 największych firm regionu. Na liście znalazło się 188 firm z Polski wśród nich na 417 miejscu znalazła się Spółdzielnia Mleczarska Mlekpol z 550,4 mln euro przychodu ze sprzedaży w 2008 r. i 116,2 mln euro w pierwszym kwartale 2013 r. W rankingu pod uwagę wzięto 1041 spółek z 18 państw. Aby znaleźć się wśród 500 największych, trzeba było wykazać się 460 mln euro przychodów, czyli o 60 mln euro więcej niż rok temu. Jedną z możliwości poprawienia sytuacji finansowej firmy jest tworzenie nowych kanałów dystrybucji, które muszą być prowadzone na dużą skalę, tak aby przynosiły zadowalające przychody i znajdowały optymalną wielkość konsumentów wytworzonych produktów. Literatura [1] Penc-Pietrzak I., Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą. Koncepcja i stosowanie, Wyd. C.H. Beck, Warszawa [2] Porter M.E., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa APPLICATION OF THE FIVE FORCES METHOD IN THE DAIRY INDUSTRY IN A PRODUCTION FACILITY MLEKPOL IN MRAGOWO Abstract. The article characterises Porter s five forces. The five forces have been analysed in a production facility Mlekpol in Mragowo. Keywords: analysis of the five forces, competition, management. 141

10