Główne nurty metodyczne w zarządzaniu projektami

Transkrypt

1 Główne nurty metodyczne w zarządzaniu projektami 1. Metodyka zarządzania projektami podstawy definicyjne Punktem wyjścia dla zdefiniowania i wyjaśnienia pojęcia metodyki zarządzania projektami powinno być wytłumaczenie terminów, stanowiących elementy składowe tego zagadnienia, którymi są: zarządzanie oraz projekt. definiuje się jako jednolity i zintegrowany proces uzupełniających się i oddziałujących na siebie podstawowych funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. Funkcje zarządzania określane są mianem zbiorów typowych, powtarzalnych czynności i decyzji kierowniczych, które wykształciły się w wyniku rozwiązywania wciąż pojawiających się problemów. Udział tych poszczególnych funkcji zależy od rodzaju organizacji i szczebla hierarchii kierowniczej 1. W literaturze przedmiotu brakuje jednoznacznej definicji projektu. W większości przypadków można wyróżnić cechy wspólne, implikujące traktowanie projektu jako sekwencji następujących po sobie czynności, dla których: zdefiniowano jasno określony cel, wyznaczono ramy czasowe, występuje ograniczenie budżetowe, alokowano określone osobowe i nieosobowe zasoby (np. finansowe, sprzętowe) 2. Podobną definicję przytacza na potrzeby realizacji projektów unijnych Podręcznik zarządzania projektami miękkimi (2006): projekt to zorganizowany i ułożony w czasie (z określonym początkiem i końcem) ciąg wielu działań, zmierzający do osiągnięcia konkretnego i mierzalnego wyniku, adresowany do wybranych grup odbiorców, wymagający zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków rzeczowych, ludzkich i finansowych 3. Wspólnym mianownikiem łączącym różne definicje projektu są zatem kwestie dotyczące kosztów, czasu oraz jakości zdefiniowanych rezultatów. Są to ponadto elementy, które z jednej strony stanowią fundamentalne części składowe każdego projektu, a z drugiej wyznaczają cele realizacji tych przedsięwzięć. Zdaniem M. Trockiego i B. Gruczy, podstawowym zadaniem każdego projektu, kolokwialnie rzecz ujmując, jest zrobić coś: tanio, 1 A. Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydanie czwarte, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo Techniczne, Kraków 2002, s H. Kerzner, Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling, Tenth edition, John Wiley & Sons, Inc., s Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006, s. 9. 1

2 sprawnie i dobrze. W związku z powyższym realizując projekty należy zwrócić szczególną uwagę na: ograniczony budżet, którym organizacja dysponuje (limit kosztów projektu), ramy czasowe, których nie należy przekraczać (wyznaczony okres realizacji) oraz cele, które należy osiągnąć (doskonałość rezultatów projektu). Wszystkie te elementy są ze sobą ściśle powiązane, a zmiana każdego z nich rzutuje na ostateczny kształt realizowanego zakresu projektu 4. W zależności od kryteriów wyszczególnienia, można wyróżnić kilka rodzajów projektów. Najczęściej funkcjonującą w praktyce typologią projektów, poza ich nazewnictwem ze względu na wielkość (np. projekt mały, średni, duży), jest podział obejmujący: projekty twarde (ang. hard projects), czyli przedsięwzięcia inwestycyjne (infrastrukturalne), oraz projekty miękkie (ang. soft projects), dotyczące przedsięwzięć nieinwestycyjnych (np. projekty doradcze, szkoleniowe). Jak słusznie zauważyli M. Trocki i B. Grucza takie nazewnictwo nie wyczerpuje do końca problematyki typologii projektów istnieją inne rodzaje projektów, nie dające się w prosty sposób przyporządkować do powyższych kategorii. Najpopularniejsze z nich to m.in.: projekty badawczorozwojowe, zintegrowane, wdrożeniowe, demonstracyjne 5. Kolejną istotną kwestią nierozerwalnie związaną z problematyką odnoszącą się do projektu jest pojęcie cyklu jego życia. Podobnie jak każda organizacja czy produkt posiada swój indywidualny cykl życia, tak samo w przypadku projektu można wyróżnić poszczególne fazy, ilustrujące przebieg życia projektu od momentu jego zainicjowania do chwili zamknięcia. Istnieje wiele modeli prezentujących cykl życia projektu, które w uogólnieniu można sprowadzić do sekwencji czterech następujących po sobie etapów, stanowiących zróżnicowane sytuacje występujące w trakcie realizacji projektu, tj.: definiowanie projektu, planowanie i organizowanie wykonawstwa projektu, wykonawstwo projektu, zakończenie projektu. Kryteriami różnicującymi poszczególne etapy cyklu życia projektu w zaprezentowanym modelu są: charakter działań, etapy tych działań, nakłady i koszty realizacyjne oraz 4 projektem europejskim, praca zbiorowa pod redakcją M. Trocki i B. Grucza, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s Ibidem, s

3 uczestnicy 6. Specyfika i złożoność projektu decydują w głównej mierze o długości trwania określonych faz cyklu projektu. Przykładowo, definiowanie projektu w fazie koncepcyjnej wiąże się z dużo mniejszymi nakładami rzeczowymi i finansowymi i z reguły z krótszym czasem trwania, aniżeli faza wykonawstwa projektu. Wdrożenie i eksploatacja projektu mają istotne znaczenie dla wielu grup osób lub organizacji, które w sposób bezpośredni lub pośredni mogą zostać dotknięci rezultatami realizacji przedsięwzięcia. W nomenklaturze zarządzania projektami powszechnie stosowanym określeniem dla takich potencjalnych grup wpływów jest termin interesariusze projektu. Są to de facto uczestnicy projektu, których interesy są bezpośrednio związane z przebiegiem i rezultatami projektu (tzw. interesariusze wewnętrzni), lub którzy stanowią otoczenie projektu (tzw. interesariusze zewnętrzni). Uczestnicy bezpośrednio związani z projektem, a więc interesariusze wewnętrzni, różnią się swoimi rolami w ramach realizowanego przedsięwzięcia. Ogólnie przyjęty podział kategorii uczestników projektu ze względu na pełnione przez nich role stawia w centrum sieci powiązań kierownictwo projektu. Do podstawowego zadania tej grupy interesariuszy, oprócz pracy stricte związanej z zarządzaniem projektu, należy koordynowanie wymiany informacji pomiędzy pozostałymi wewnętrznymi interesariuszami projektu. Obok kierownictwa projektu wyróżnić można pozostałe kategorie ról pełnionych w projekcie: sponsor (finansujący lub współfinansujący projekt), wykonawcy (realizują projekt) i beneficjenci projektu (korzystają z rezultatów projektu) 7. Zanim wytłumaczone zostanie pojęcie metodyki zarządzania projektami, należy najpierw odpowiedzieć na pytanie o przyczyny zainteresowania tą problematyką. Odpowiedź jest stosunkowo prosta wzrost zainteresowania tematyką metodyk zarządzania projektami był przede wszystkim podyktowany zaobserwowaniem powtarzających się błędów w zarządzaniu, które często skutkowały niepowodzeniem realizowanych projektów. W miarę upływu czasu, z jednej strony nastąpiło nawarstwianie się tych błędów, a z drugiej otoczenie wymuszało realizację coraz bardziej złożonych i skomplikowanych przedsięwzięć. Podręcznik metodyki PRINCE2 przywołuje listę kilku najczęściej występujących przyczyn porażek projektów: niewłaściwa uwaga poświęcona sprawdzeniu czy istnieje uzasadnienie realizacji projektu, nieodpowiedni dobór celów i metod ich realizacji, 6 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, projektami, PWE, Warszawa 2003, s projektem europejskim, praca zbiorowa pod redakcją M. Trocki i B. Grucza, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, op. cit., s

4 brak właściwej komunikacji pomiędzy interesariuszami projektu, skutkujący najczęściej otrzymaniem produktu nie spełniającego oczekiwań zainteresowanych stron, nie przykładanie wagi do standardów jakości i jej kontroli, niewystarczające zdefiniowanie i akceptacja ról w zespole projektowym, błędnie określenie kosztochłonności i pracochłonności projektu, nieadekwatne planowanie i koordynacja zasobami projektu, niewłaściwie dobrane wskaźniki projektu oraz brak kontroli w przekroju realizacji całego projektu 8. Powyższe sytuacje często towarzyszą realizacji przedsięwzięć, przez co można je pogrupować w czterech głównych obszarach problemowych zarządzania projektami: funkcjonalnym, dotyczącym określenia przebiegu projektu (celu i przedmiotu projektu, sekwencji działań oraz planu alokacji zasobów), instytucjonalnym, poruszającym kwestię struktury organizacyjnej projektu (podział zadań, kompetencji i odpowiedzialności w projekcie), personalnym, obejmującym kierownictwo i wykonawców projektu, rumianych jako zespół ludzi zaangażowanych w realizację projektu, metodycznym, na który składają się metody i techniki służące rozwiązywaniu wyżej wymienionych obszarów problemowych zarządzania projektami 9. Integrując wyżej wymienione pojęcia można stwierdzić, że celem metodyk zarządzania projektami jest prawidłowa realizacja określonych przedsięwzięć przy pomocy uniwersalnych standardów wykorzystywanych do rozwiązania określonych problemów. Oznacza to, że teoretycznie bez względu na charakter danego projektu, zastosowanie metodyki zarządzania powinno skutkować osiągnięciem zakładanych celów przedsięwzięcia, przy określonym czasie i dostępnych zasobach. 2. Koncepcje metodyk zarządzania projektami Współcześnie do najważniejszych i najpowszechniej stosowanych metodyk zarządzania projektami należą: PMBoK oraz PRINCE2. PMBoK (ang. Project Management Body of Knowledge) to opublikowany po raz pierwszy w 1996 r. przez amerykański Instytut Zarządzania Projektami (ang. Project Management Instutute, PMI) skodyfikowany zbiór najlepszych praktyk, procedur, standardów, koncepcji, 8 Managing Successful Projects with PRINCE2 (PRINCE guidance), Stationery Office Books, 3rd edition, 2002, s M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, projektami, op. cit., s

5 technik, dokumentów, narządzi i rozwiązań, wykorzystywanych przy wspomaganiu zarządzania projektami. Podręcznik PMBoK definiuje projekt jako podejmowanie tymczasowych wysiłków, których efektem jest określony produkt lub usługa. Cechą charakterystyczną projektów jest zaangażowanie w ich wykonawstwo czynnika ludzkiego, ograniczenie czasowe i budżetowe oraz występowanie faz planowania, realizacji i kontroli 10. Każdy projekt można przedstawić zatem w postaci procesów, rozumianych jako: seria czynności, które prowadzą do określonego rezultatu. Na całokształt zarządzania projektem składa się ogół procesów (inicjowania, planowania, realizacji, kontroli i zakończenia), które odbywają się w 9 obszarach wiedzy (ang. Body of knowledge). 11 Kategorie procesów nie są oderwane od siebie wspólny mianownik stanowią rezultaty, które są efektem realizacji działań. Istotę PMBoK stanowi zaprezentowana poniżej matryca mapowania 39 procesów, pogrupowanych w 5 podstawowych kategorii procesów zarządzania oraz 9 obszarów wiedzy (Patrz: Tabela 1: PMBoK mapowanie procesów i obszarów zarządzania). 10 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, 2000 Edition, s Ibidem. s

6 Tabela 1: PMBoK mapowanie procesów i obszarów zarządzania Obszar wiedzy integralnością zakresem czasem kosztami jakością zasobami ludzkimi komunikacją ryzykiem zaopatrzeniem Grupy procesów zarządzania Inicjowanie Planowanie Realizacja Kontrola Zakończenie Zainicjowanie Rozwój planu otwarcia projektu Planowanie zakresu, Zdefiniowanie zakresu Zdefiniowanie działań, Porządkowanie działań, Szacowanie czasu trwania działań, Opracowanie harmonogramu Planowanie zasobów, Szacowanie kosztów, Budżetowanie kosztów Planowanie jakości Planowanie organizacji, Pozyskiwanie zasobów ludzkich Planowanie komunikacji Planowana zarządzania ryzykiem, Zidentyfikowanie ryzyka, Jakościowa analiza ryzyka, Ilościowa analiza ryzyka, Planowanie odpowiedzi na ryzyko Planowanie zaopatrzenia, Planowanie kontraktów Wykonanie planu otwarcia projektu Zapewnienie jakości Rozwój zespołu Dystrybucja informacji Kontraktowanie, Wybór sprzedawców, Administrowanie kontraktem Zintegrowana kontrola zmiany Weryfikacja zakresu, Kontrola zmian zakresu Kontrola harmonogramu Kontrola kosztów Kontrola jakości Raportowanie postępu prac Monitoring i kontrola ryzyka Zamknięcie administracyjne projektu Zamknięcie kontraktu Źródło: opracowanie na podstawie: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), op. cit., s

7 Poniżej przedstawiono charakterystykę dziewięciu obszarów wiedzy zarządzania projektem według standardów PMBoK: integralnością (ang. Project integration management) to grupa wymaganych procesów, zapewniających poprawną koordynację wyznaczonych elementów projektu, które obejmują: Rozwój planu otwarcia projektu (ang. Project plan development) zintegrowanie i koordynacja wszystkich planów projektowych, pozwalająca na stworzenie spójnego dokumentu. Wykonanie planu otwarcia projektu (ang. Project plan execution) tzn. czynności przewidzianych w planie projektu. Zintegrowana kontrola zmiany (ang. Integration change control) koordynacja zmian w przekroju całego projektu 12. zakresem (ang. Project scope management) to zestaw wymaganych procesów do określenia, że w ramach projektu przewidziano tylko niezbędne i wystarczające czynności dla zapewnienia sukcesu projektu, obejmujący: Zainicjowanie (ang. Initiation) upoważnienie (zgoda) na wykonanie projektu. Planowanie zakresu (ang Scope planning) stworzenie dokumentu określającego oczekiwany zakres projektu. Zdefiniowanie zakresu (ang. Scope definition) uszczegółowienie bardziej ogólnych rezultatów projektu, by można je było przedstawić jako łatwiejsze do osiągnięcia. Weryfikacja zakresu (ang. Scope verification) formalna akceptacja zakresu projektu. Kontrola zmian zakresu (ang. Scope change control) kontrolowanie czy zachodzą jakieś zmiany (odchylenia) w zakresie projektu 13. czasem (ang. Project time management) grupa wymaganych procesów, których celem jest zapewnienie wykonania projektu w założonym czasie, obejmująca: Zdefiniowanie działań (ang. Project time management) zidentyfikowanie konkretnych działań, które muszą być zrealizowane, aby osiągnięto określone produkty projektu. Porządkowanie działań (ang. Activity sequencing) określenie czynności projektu, porządku ich występowania oraz dokumentowanie zależności między nimi. Szacowanie czasu trwania działań (ang. Activity duration extimating) estymacja ram czasowych, niezbędnych do realizacji pojedynczych zadań. 12 Ibidem, s Ibidem, s

8 Opracowanie harmonogramu (ang. Schedule development) analiza sekwencji działań, ich czasu trwania oraz zasobów potrzebnych do ich wykonania w celu stworzenia projektu planu przebiegu realizacji projektu. Kontrola harmonogramu (ang. Schedule control) kontrolowanie zmian w harmonogramie projektu 14. kosztami (ang. Project cost managemet) zestaw wymaganych procesów, których celem jest zapewnienie wykonania projektu w określonym budżecie, takich jak: Planowanie zasobów (ang. Resource planning) zdefiniowanie, jakie zasoby (finansowe, osobowe, materialne) i w jakich ilościach muszą być przeznaczone, żeby wykonać założone działania w projekcie. Szacowanie kosztów (ang. Cost estimating) aproksymacja kosztów zasobów niezbędnych do realizacji projektu. Budżetowanie kosztów (ang. Cost budgeting) przyporządkowanie konkretnych kosztów poszczególnym działaniom projektu. Kontrola kosztów (ang. Cost control) kontrola zmian budżetu projektu 15. jakością (ang. Project quality management) grupa wymaganych procesów, mających na celu zapewnienie zaspokojenia potrzeb, które były przesłanką decyzji o realizacji projektu, obejmująca: Planowanie jakości (ang. Quality planning) zidentyfikowanie standardów jakości istotnych z punktu widzenia projektu i określenie sposobu ich osiągnięcia. Zapewnienie jakości (ang. Quality assurance) ocena całościowego wykonania projektu w trybie bieżącym, aby zapewnić, że projekt stosuje zakładane standardy jakości. Kontrola jakości (ang. Quality control) monitoring rezultatów projektu i porównywanie ich z zakładanymi wynikami, by móc w porę wyeliminować ewentualne odchylenia i zapewnić oczekiwaną jakość 16. zasobami ludzkimi (ang. Project human resources management) grupa wymaganych procesów, zapewniających optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich zaangażowanych w projekt, obejmująca: 14 Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s

9 Planowanie organizacji (ang. Organizational planning) identyfikowanie, dokumentowanie i przydzielanie ról w projekcie, obowiązków oraz zasad raportowania. Pozyskiwanie zasobów ludzkich (ang. Staff acquisiton) rekrutacja i pozyskiwanie potrzebnych zasobów ludzkich. Rozwój zespołu (ang. Team development) rozwijanie indywidualnych i grupowych umiejętności usprawniających realizację projektu 17. komunikacją (ang. Project communications management) grupa wymaganych procesów zapewniających prawidłowe przetwarzanie, zbieranie, rozpowszechnianie, magazynowanie i przekazywanie informacji w projekcie, obejmująca: Planowanie komunikacji (ang. Communication planning) określenie informacji i sposobów komunikacji z interesariuszami. Dystrybucja informacji (ang. Information distribution) zapewnienie, że informacja trafi do interesariuszy projektu terminowo. Raportowanie postępu prac (ang. Performance reporting) zbieranie i przekazywanie informacji dotyczących postępu prac. Zamknięcie administracyjne projektu (ang. Administrative closure) przetwarzanie, zbieranie oraz przekazywanie informacji, żeby formalnie zakończyć projekt lub jego etap 18. ryzykiem (ang. Project risk management) systematyczny proces identyfikowania, analizy oraz odpowiedzi na ryzyko projektu. Ma na celu maksymalizowanie prawdopodobieństwa wystąpienia pozytywnych zdarzeń w projekcie. W jej skład wchodzą: Planowanie zarządzania ryzykiem (ang. Risk management planning) zdefiniowanie podejścia do zarządzania ryzykiem. Zidentyfikowanie ryzyka (ang. Risk indetyfication) określenie jakie rodzaje ryzyk mogą mieć istotny wpływ na projekt i udokumentowanie ich charakterystyk. Jakościowa analiza ryzyka (ang. Qualititive risk analysis) przeprowadzenie analizy jakościowej ryzyka i jego czynników oraz ustalenie priorytetyzacji ryzyka. Ilościowa analiza ryzyka (ang. Quantitative risk analysis) zmierzenie prawdopodobieństwa wystąpienia rodzajów ryzyk i ich konsekwencji dla projektu. 17 Ibidem, s Ibidem, s

10 Planowanie odpowiedzi na ryzyko (ang. Risk response planning) stworzenie technik i procedur umożliwiających minimalizowanie negatywnego wpływu czynników ryzyka na cele projektu. Monitoring i kontrola ryzyka (ang. Risk monitioring and control) monitoring ryzyka, identyfikowanie nowych ryzyk, wykonywanie planów redukcji ryzyka oraz ocena ich przydatności w przekroju całego projektu 19. zaopatrzeniem (ang. Project procurement management) grupa wymaganych procesów zapewniających osiągnięcie zakładanych produktów i usług potrzebnych do realizacji zakresu projektu, dostarczanych przez podmioty (np. dostawcy towarów i usług) znajdujące się poza wewnętrzną organizacją wykonawcy projektu. Grupa ta obejmuje: Planowanie zaopatrzenia (ang. Procurement planning) określenie co, jak i kiedy zaopatrzać. Planowanie kontraktów (ang. Solicictaion planning) udokumentowanie wymagań produktowych oraz identyfikacja potencjalnych kontraktów. Kontraktowanie (ang. Solicitation) uzyskanie kosztorysów, ofert, propozycji kontraktów. Wybór sprzedawców (ang. Source selection) selekcja ofert spośród dostępnych sprzedawców. Administrowanie kontraktem (ang. Contract administration) zarządzanie relacjami ze sprzedawcami. Zamknięcie kontraktu (ang. Contract closure) wypełnienie wszystkich zobowiązań kontraktu 20. Jednym z bardziej popularnych standardów zarządzania projektami, obok PMBoK, jest metodyka PRINCE2, znajdująca szerokie zastosowanie przy realizacji przedsięwzięć między innymi z zakresu informatyki oraz administracji publicznej. PRINCE2 (ang. PRojects IN a Controlled Environment 21 ) jest ustandaryzowaną metodą efektywnego zarządzania projektem, która powstała w Wielkiej Brytanii. Metodyka PRINCE po raz pierwszy została zaprezentowana w 1989 r. przez CCTA Central Computer and Telecommunications Agency. Jej rodowód wywodzi się z metodyki zarządzania projektami informatycznymi PROMPT2 (ang. Project Resource Organization Management Planning 19 Ibidem, s Ibidem, s Tłum. z ang.: Projekty w sterowalnych z środowiskach. 10

11 Techniquex), opracowanej przez Simpact Systems Ltd. w 1975 r. Prace nad udoskonaleniem i modyfikacjami PRINCE doprowadziły w 1996 r. do premiery metodyki PRINCE2, znajdującej zastosowanie również w projektach nieinformatycznych. PRINCE2 jest metodyką ukierunkowaną na produkty, definiującą projekt jako wygenerowane warunki zarządzania, których celem jest dostarczenie przynajmniej jednego produktu biznesowego zgodnie z określonym wcześniej uzasadnieniem biznesowym (ang. Business case). Projekty mają charakter cykliczny i procesowy. Cykliczność objawia się w tym, że każdy projekt składa się z sekwencji uporządkowanych działań, których efektem jest produkt finalny. Natomiast podejście procesowe przejawia się w tym, że każde przedsięwzięcie możemy przedstawić jako osiem unikalnych procesów zarządzania, definiujących zestaw czynności, jakie powinny być podjęte w projekcie (Patrz. Schemat 1: PRINCE2 mapowanie procesów, komponentów i technik). Istotę PRINCE2 stanowi ustandaryzowany zbiór procesów, komponentów i technik przedstawionych na poniższym rysunku. 11

12 S t r a t e g i c z n e k i e r o w a n i e p r o j e k t e m P l a n o w a n i e Schemat 1: PRINCE2 mapowanie procesów, komponentów i technik Elementy kontroli Plany; ryzykiem; Organizacja; Uzasadnienie biznesowe Uruchamianie projektu Inicjowanie Plany; Jakość w środowisku projektu; ryzykiem; Uzasadnienie biznesowe; Elementy kontroli Kontrola etapu Elementy kontroli; Kontrola zmian; konfiguracją Przeglądy jakości Kontrola zmian wytwarzaniem produktów Kontrola zmian; Plany; Elementy kontroli zakresem etapu Plany; Uzasadnienie biznesowe; ryzykiem; Elementy kontroli; Organizacja Zamykanie projektu Elementy kontroli ryzykiem Uzasadnienie biznesowe Planowanie oparte na produktach KOMPONENT PROCES TECHNIKI Źródło: opracowanie na podstawie: Managing Successful Projects with PRINCE2 (PRINCE guidance), Stationery Office Legenda: Books, 3rd edition, 2002, str

13 Zasada działania powyższego grafu jest stosunkowo nieskomplikowana: stosując technikę X w procesie Y otrzymamy komponent Z. Jednocześnie, rezultaty (ang. Output), będące produktami jednego procesu zarządzania, pełnią niejako rolę zasobu (wkładu, z ang. Output) dla innych powiązanych procesów zarządzania. PRINCE2 grupuje w ośmiu oddzielnych, aczkolwiek komplementarnych wobec siebie procesach zarządzania projektem, ogół czynności, które należy wykonać: Planowanie (ang. Planning) jedyny proces, który współwystępuje we wszystkich pozostałych fazach projektu, z wyjątkiem procesu Zamykania projektu. Kluczowymi czynnościami procesu planowania są kolejno: wybór narzędzi i metod planowania, identyfikacja produktów i ich zależności, opracowanie planu działań, oszacowanie wkładu, stworzenie harmonogramu, ocena ryzyka, kompletowanie planu. Najważniejszym produktem procesu planowania jest lista sprawdzająca (ang. Product checklist), określająca oczekiwane rezultaty projektu. Uruchamianie projektu (ang. Starting up a project) jest to proces przygotowywania projektu do uruchomienia. Polega na zleceniu przygotowania projektu (ang. Project mandate), który jednoznacznie definiuje założenia realizacji (cele, strukturę zespołu projektowego, metodę realizacji, uzasadnienie biznesowe) projektu oraz spodziewane rezultaty, przedstawione w postaci produktów projektu. Inicjowanie projektu (ang. Initiating a project) polega na dokładnym, a zarazem możliwie szybkim zdefiniowaniu sposobu, w jaki produkt oraz standardy jakości projektu zostaną osiągnięte. Określa plan projektu, jego koszty, niezbędne zasoby oraz weryfikuje uzasadnienie biznesowe projektu, jak również jego ryzyko. Ukończenie etapu inicjowania wymaga przedstawienia Komitetowi Sterującemu (ang. Project Board) podstawowego produktu procesu: dokumentu inicjującego projekt (ang. Project initation document), a następnie akceptacji tego dokumentu. Kontrola etapu (ang. Controlling a stage) proces monitoringu oraz kontroli czynności podejmowanych przez kierownika projektu, odpowiedzialnego za bieżące zarządzanie projektem. wytwarzaniem produktów (ang. Managing product delivery) proces, który ma zapewnić osiągnięcie zakładanych produktów projektu. zakresem etapu (ang. Managing stage boundaries) proces, którego produktem jest informacja, na podstawie której Komitet Sterujący podejmuje kluczowe decyzje czy projekt powinien być kontynuowany. 13

14 Zamykanie projektu (ang. Closing a project) ostatni etap projektu, obejmujący czynności związane z kontrolowanym i rejestrowanym zamknięciem projektu. Strategiczne kierowanie projektem (ang. Directing a project) rozpoczyna się z chwilą zakończenia procesu uruchomienia projektu, a kończy w momencie zamknięcia całego projektu. Procesem kieruje powołany Komitet Sterujący, odpowiedzialny za strategiczną koordynację projektu, monitoring oraz kontrolę. Bieżąca koordynacja projektu leży w gestii kierownika projektu, który jest zobligowany do przedkładania Komitetowi Sterującemu okresowych raportów. Komitet Sterujący angażuje się w podejmowanie decyzji projektowych w sytuacji, gdy nastąpi odchylenie od założonego zakresu tolerancji (ang. Management by exception) 22. W ramach wymienionych wyżej procesów metodyka PRINCE2 wyróżnia ponadto 8 komponentów produktów zarządzania projektem 23 : Uzasadnienie biznesowe (ang. Business case) sukces projektu zależy od istnienia uzasadnienia biznesowego, definiowanych jako mierzalne cele projektu. Projekt powinien być tak długo realizowany dopóki istnieje uzasadnienie biznesowe. Jeśli go nie ma, projekt należy niezwłocznie przerwać. Nad bieżącą weryfikacją uzasadnienia biznesowego czuwa wyznaczony specjalnie do tego Komitet Sterujący. Organizacja (ang. Organisation) PRINCE2 przedstawia strukturę zespołu projektowego, przydziela funkcje i obowiązki członkom zespołu w zależności od wielkości i specyfiki projektu (role mogą być dzielone lub samodzielne). Plany (ang. Plans) metodyka oferuje różne plany i ich poziomy (plan projektu, etapu, pracy zespołu projektowego), dopasowane do specyfiki i wielkości projektu, skupiając się na produktach a nie na działaniach. Elementy kontroli (ang. Controls) są to rozwiązania wspomagające podejmowanie kluczowych decyzji projektowych, pozwalające organizacji zapobiegać pojawieniu się zdarzeń problemowych, jak również je rozwiązywać. Etapowanie projektu umożliwia dokładniejszą i wcześniejszą kontrolę poszczególnych zadań projektowych przypisanych do konkretnych procesów zarządzania. Strategiczne kierownictwo projektu (tj. Komitet Sterujący) angażuje się w podejmowanie decyzji projektowych, gdy zidentyfikowane zostanie odstępstwo od uprzednio ustalonego zakresu przedsięwzięcia. 22 Managing Successful Projects with PRINCE2 (PRINCE guidance), op. cit., s Ibidem, s

15 ryzykiem (ang. Management at risk) PRINCE2 definiuje krytyczne punkty projektu, w których następuje przegląd postępu prac projektowych oraz określa założenia analizy i zarządzania ryzykiem w trakcie trwania całościowego projektu. Jakość w środowisku projektu (ang. Quality in a project management) PRINCE2 podkreśla wagę podejścia jakościowego do procesu zarządzania projektem, którego głównymi elementami są: ustalenie oczekiwań jakościowych interesariuszy, stworzenie standardów jakości zgodnych z tymi oczekiwaniami i metod ich weryfikacji oraz kontrola i monitoring ich stosowania. konfiguracją (ang. Configuration management) są to metody kontroli wszystkich produktów projektu i ich komponentów. Kontrola zmian (ang. Change control) PRINCE2 umożliwia sterowanie zmianami poprzez stosowanie technik kontroli zmian oraz identyfikację procesów, dla których kontrola będzie stosowana. PRINCE2 nie narzuca z góry wykorzystania określonych narzędzi wspomagających zarządzanie projektem. Sprawdzone i powszechnie uznawane techniki powinny być stosowane w projekcie, jeśli tego wymaga ich specyfika. Niemniej autorzy podręcznika zarządzania projektami PRINCE2 rekomendują szczególnie 3 techniki zarządcze wspomagające metodykę 24 : Planowanie oparte na produktach (ang. Productbased planning) technika z wykorzystaniem diagramu, której wynikiem jest określenie obszernego planu definiującego obiektywnie mierzalne produkty, ich wymagania jakościowe oraz zależności pomiędzy produktami. Kontrola zmian (ang. Change control) sformalizowana procedura zapewniająca, że wszystkie zamiany w procesach projektowych są kontrolowane. Przeglądy jakości (ang. Quality review) ustrukturyzowana technika sprawdzania jakości, ze zdefiniowanymi rolami i procedurami, zapewniającymi osiągnięcie założonych produktów oraz standardów jakości. 3. Wyzwania konceptualne i metodyczne Przedstawione powyżej standardy zarządzania projektami (PMBoK i PRINCE2) są aktualnie jednymi z bardziej rozpowszechnionych na świecie. O ich popularności świadczy przede wszystkim rosnące zainteresowanie ze strony środowisk biznesowych realizujących 24 Ibidem, s

16 skomplikowane przedsięwzięcia inwestycyjne. Stosowanie metodyk zarządzania projektami przestało być już dawno domeną jednostek administracji publicznej, dla której czymś naturalnym jest wykorzystywanie sformalizowanych procedur w procesach zarządczych. Wzrost znaczenia korporacji oraz różnorodność rodzajów projektów, które mogą być realizowane w dynamicznym świecie sprawia, że pojawia się potrzeba wykorzystania ustrukturyzowanych standardów zarządzania w otoczeniu, które wykazuje wszelkie cechy chaosu. PRINCE2, w przeciwieństwie do PMBoK, jest całkowicie podporządkowany produktowi. Jest to metodyka zarządzania projektami sensu stricte a nie jak zdaniem nawet samych autorów w przypadku standardu PMBoK jedynie ustrukturyzowanym zbiorem najlepszych praktyk zarządzania. PRINCE2, który wywodzi się od metodyki zarządzania projektami IT, zapewnia wysoką standaryzację, poprzez wprowadzenie wspólnych założeń, terminologii i dokumentacji dla projektów. Istotą tej metodyki jest zdefiniowanie uzasadnienia biznesowego, które podczas realizacji projektu powinno być cały czas monitorowane, aby zapewnić, iż klient otrzyma spełniający jego oczekiwania produkt. Metodyka prezentuje spójną ścieżkę procesów zarządczych, a wraz z nimi inkorporuje zestaw technik i komponentów wykorzystywanych do całościowego zarządzania projektem. Zwrócenie szczególnej uwagi na produkty zarządzania i na stały monitoring uzasadnienia biznesowego pozwalają na skuteczną weryfikację postępów prac, poprzez kontrolę realizacji zakładanych i mierzalnych rezultatów. Ponadto metodyka PRINCE2 umożliwia w przypadku odchyleń wykraczających poza tolerancję zakresu projektu naprawienie błędów, dostosowanie do planu, dzięki terminowemu dostarczaniu niezbędnej informacji. Z drugiej jednak strony, nastawienie na produkt, pominięcie czynników miękkich w projekcie (np. kwestia komunikacji w grupie) oraz przesadna biurokratyzacja zarządzania (np. dokumentowanie jako element kontroli) skutkują nadmierną automatyzacją w stosowaniu metodyki, wydłużają procesy zarządcze, a w konsekwencji mogą doprowadzić do niepowodzenia projektu. Należy podkreślić, że interesującym rozwiązaniem problemu odpowiedzialności i zarządzania całościowym projektem wydaje się rozdzielenie funkcji zarządzania pomiędzy Komitet Sterujący (zarządzanie przez wyjątki) i Kierownika Projektu, odpowiedzialnego za bieżące zarządzanie. Natomiast PMBoK powierza tym samym zakresie kwestię zarządzania całkowicie Kierownikowi Projektu, podczas gry rolę supervizora pełni w sposób mniej formalny sponsor projektu. Kluczowym obszarami, w których odbywają się procesy zarządzania są obszary wiedzy. Ich rozwijanie i udoskonalanie jest niezbędne, jeżeli organizacja zamierza z sukcesem wdrażać projekty. 16

17 J. Siegelaub postarał się o porównanie standardów PRINCE2 i PMBoK. Poniżej przedstawiono syntetyczny wynik tych prac 25 : Tabela 2: syntetyczne porównanie standardów PMBoK i PRINCE2 PMBoK PRINCE2 Pochodzenie Stany Zjednoczone Ameryki Wielka Brytania Zakres Charakter Elastyczność Uzasadnienie projektu Odpowiedzialność i kierownictwo projektu Rozbudowany i obszerny zestaw najlepszych praktyk zarządzania projektem Głównie opisowy (jak to zrobić?) Kierownik projektu wybiera spośród kluczowych i wspomagających procesów te, które dotyczą konkretnego projektu a następnie adaptuje je do potrzeb projektu Ukierunkowanie na klienta Odpowiedzialność za projekt spoczywa na sponsorach i interesariuszach. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za całościowe zarządzanie projektem Metodyka zarządzania projektem kładąca nacisk głównie na kluczowe obszary ryzyka Głownie preskrypcyjny charakter (co zrobić krokpokroku?) Należy rozpatrzyć i włączyć wszystkie procesy a następnie dostosować je do potrzeb projektu Ukierunkowanie na uzasadnienie biznesowe Odpowiedzialność projektu i jego strategiczne zarządzanie spoczywa na specjalnie powołanym Komitecie Sterującym. Kierownik projektu odpowiada przed Komitetem Sterującym za bieżące, a nie strategiczne zarządzanie projektem Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Siegelaub, J.M. How PRINCE2 can complement PMBOK and your PMP, PMI / Westchester Chapter Dokonując porównania standardów PRINCE2 i PMBoK, M. Wideman zauważa, że obie metody nie poświęcają należytej uwagi dokumentacji dla procesu inicjowania projektu, który według niego jest kluczowy 26. Uważa, że ta faza powinna mieć charakter koncepcyjny, w której określone zostaną potrzeby organizacji oraz pomysły projektów. Spośród przedstawionych propozycji projektowych powinna zostać wybrana najlepsza alternatywa. Zdaniem M. Widemana właśnie na ten etap należy poświęcić najwięcej czasu, gdyż jego konsekwencją w przypadku podjęcia decyzji o realizacji projektu będzie alokacja zasobów organizacji. Dlatego należy możliwie szczegółowo przedstawić uzasadnienie 25 Zob. J.M. Siegelaub, How PRINCE2 can complement PMBOK and your PMP, op. cit. 26 M.R. Wideman, Comparing PRINCE2 with PMBoK, AEW Services, Vancouver, BC, Canada,

18 biznesowe projektu, jego wizję, cele i korzyści. W następnej kolejności powinno mieć miejsce rozwinięcie i uszczegółowienie koncepcji projektu, w postaci studium przypadku (ang. Feasibility study). Co ciekawe PRINCE2 traktuje studia przypadków jako oddzielne projekty zdaniem M. Widemana powinny być jak najbardziej integralną częścią całościowego projektu. Metodyka PRINCE2 ogranicza etap inicjowania projektu praktycznie do przedłożenia do akceptacji Komitetowi Sterującemu planu projektu oraz jego kosztów, niezbędnych zasobów, jak również weryfikacji uzasadnienia biznesowego projektu i ryzyka. Autorzy brytyjskiej metodyki zarządzania projektami wychodzą z założenia, że zbyt dużo niepotrzebnej uwagi poświęcanej jest na tę fazę inicjowania, a skutkiem tego są niejednokrotnie źle zdefiniowane cele. Ich zdaniem, czas powinien odgrywać tu kluczową rolę, podczas gdy M. Wideman uważa, że lepiej poświęcić dużą cześć zasobów na tę fazę, niż później przerywać źle zdefiniowany projekt. Mając na uwadze specyfikę projektów europejskich, czyli przedsięwzięć realizowanych przy pomocy funduszy unijnych, powyższe standardy zarządzania projektami wydają się wspomagać realizację tych projektów. Ich autorzy podkreślają uniwersalny charakter metodyk znajdujący zastosowanie dla różnych typów projektów. Pewną dowolność zostawia tutaj również sama Komisja Europejska, nie narzucając wprost konkretnej metodyki zarządzania projektami. Jednak istota selekcji projektów unijnych polega na tym, że wybór dokonywany jest na podstawie złożonej dokumentacji aplikacyjnej, która staje się podstawą do przyznania dofinansowania pochodzącego ze środków pomocowych Unii Europejskiej. W takim wypadku szczególny akcent położony jest na fazę przygotowawczą projektów, ich definiowanie i planowanie, które zwiększają prawdopodobieństwo celowego wydatkowania środków unijnych 27. W konsekwencji naturalnym wyjściem z sytuacji było opracowanie metodyki zarządzania projektami dostosowanej do specyfiki projektów europejskich. Ponadto fakt, iż projekty europejskie realizowane są przez podmioty, które niejednokrotnie nie mają do czynienia na co dzień z pracą o charakterze projektowym był przesłanką do opracowania prostej, aczkolwiek możliwie skutecznej i ustandaryzowanej metodyki zarządzania projektami. Tym samym wykorzystanie standardów PRINCE2 i PMBoK jest rozwiązaniem nie do końca odpowiadającym potrzebom projektów europejskich, jednakże ich zastosowanie może wydać się szczególnie pomocne przy samej realizacji, kontroli i monitoringu projektu. 27 projektem europejskim, praca zbiorowa pod redakcją M. Trocki i B. Grucza, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, op. cit., s