Główne nurty metodyczne w zarządzaniu projektami

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Główne nurty metodyczne w zarządzaniu projektami"

Transkrypt

1 Główne nurty metodyczne w zarządzaniu projektami 1. Metodyka zarządzania projektami podstawy definicyjne Punktem wyjścia dla zdefiniowania i wyjaśnienia pojęcia metodyki zarządzania projektami powinno być wytłumaczenie terminów, stanowiących elementy składowe tego zagadnienia, którymi są: zarządzanie oraz projekt. definiuje się jako jednolity i zintegrowany proces uzupełniających się i oddziałujących na siebie podstawowych funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania. Funkcje zarządzania określane są mianem zbiorów typowych, powtarzalnych czynności i decyzji kierowniczych, które wykształciły się w wyniku rozwiązywania wciąż pojawiających się problemów. Udział tych poszczególnych funkcji zależy od rodzaju organizacji i szczebla hierarchii kierowniczej 1. W literaturze przedmiotu brakuje jednoznacznej definicji projektu. W większości przypadków można wyróżnić cechy wspólne, implikujące traktowanie projektu jako sekwencji następujących po sobie czynności, dla których: zdefiniowano jasno określony cel, wyznaczono ramy czasowe, występuje ograniczenie budżetowe, alokowano określone osobowe i nieosobowe zasoby (np. finansowe, sprzętowe) 2. Podobną definicję przytacza na potrzeby realizacji projektów unijnych Podręcznik zarządzania projektami miękkimi (2006): projekt to zorganizowany i ułożony w czasie (z określonym początkiem i końcem) ciąg wielu działań, zmierzający do osiągnięcia konkretnego i mierzalnego wyniku, adresowany do wybranych grup odbiorców, wymagający zaangażowania znacznych, lecz limitowanych środków rzeczowych, ludzkich i finansowych 3. Wspólnym mianownikiem łączącym różne definicje projektu są zatem kwestie dotyczące kosztów, czasu oraz jakości zdefiniowanych rezultatów. Są to ponadto elementy, które z jednej strony stanowią fundamentalne części składowe każdego projektu, a z drugiej wyznaczają cele realizacji tych przedsięwzięć. Zdaniem M. Trockiego i B. Gruczy, podstawowym zadaniem każdego projektu, kolokwialnie rzecz ujmując, jest zrobić coś: tanio, 1 A. Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydanie czwarte, Uczelniane Wydawnictwa Naukowo Techniczne, Kraków 2002, s H. Kerzner, Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling, Tenth edition, John Wiley & Sons, Inc., s Podręcznik zarządzania projektami miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2006, s. 9. 1

2 sprawnie i dobrze. W związku z powyższym realizując projekty należy zwrócić szczególną uwagę na: ograniczony budżet, którym organizacja dysponuje (limit kosztów projektu), ramy czasowe, których nie należy przekraczać (wyznaczony okres realizacji) oraz cele, które należy osiągnąć (doskonałość rezultatów projektu). Wszystkie te elementy są ze sobą ściśle powiązane, a zmiana każdego z nich rzutuje na ostateczny kształt realizowanego zakresu projektu 4. W zależności od kryteriów wyszczególnienia, można wyróżnić kilka rodzajów projektów. Najczęściej funkcjonującą w praktyce typologią projektów, poza ich nazewnictwem ze względu na wielkość (np. projekt mały, średni, duży), jest podział obejmujący: projekty twarde (ang. hard projects), czyli przedsięwzięcia inwestycyjne (infrastrukturalne), oraz projekty miękkie (ang. soft projects), dotyczące przedsięwzięć nieinwestycyjnych (np. projekty doradcze, szkoleniowe). Jak słusznie zauważyli M. Trocki i B. Grucza takie nazewnictwo nie wyczerpuje do końca problematyki typologii projektów istnieją inne rodzaje projektów, nie dające się w prosty sposób przyporządkować do powyższych kategorii. Najpopularniejsze z nich to m.in.: projekty badawczorozwojowe, zintegrowane, wdrożeniowe, demonstracyjne 5. Kolejną istotną kwestią nierozerwalnie związaną z problematyką odnoszącą się do projektu jest pojęcie cyklu jego życia. Podobnie jak każda organizacja czy produkt posiada swój indywidualny cykl życia, tak samo w przypadku projektu można wyróżnić poszczególne fazy, ilustrujące przebieg życia projektu od momentu jego zainicjowania do chwili zamknięcia. Istnieje wiele modeli prezentujących cykl życia projektu, które w uogólnieniu można sprowadzić do sekwencji czterech następujących po sobie etapów, stanowiących zróżnicowane sytuacje występujące w trakcie realizacji projektu, tj.: definiowanie projektu, planowanie i organizowanie wykonawstwa projektu, wykonawstwo projektu, zakończenie projektu. Kryteriami różnicującymi poszczególne etapy cyklu życia projektu w zaprezentowanym modelu są: charakter działań, etapy tych działań, nakłady i koszty realizacyjne oraz 4 projektem europejskim, praca zbiorowa pod redakcją M. Trocki i B. Grucza, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s Ibidem, s

3 uczestnicy 6. Specyfika i złożoność projektu decydują w głównej mierze o długości trwania określonych faz cyklu projektu. Przykładowo, definiowanie projektu w fazie koncepcyjnej wiąże się z dużo mniejszymi nakładami rzeczowymi i finansowymi i z reguły z krótszym czasem trwania, aniżeli faza wykonawstwa projektu. Wdrożenie i eksploatacja projektu mają istotne znaczenie dla wielu grup osób lub organizacji, które w sposób bezpośredni lub pośredni mogą zostać dotknięci rezultatami realizacji przedsięwzięcia. W nomenklaturze zarządzania projektami powszechnie stosowanym określeniem dla takich potencjalnych grup wpływów jest termin interesariusze projektu. Są to de facto uczestnicy projektu, których interesy są bezpośrednio związane z przebiegiem i rezultatami projektu (tzw. interesariusze wewnętrzni), lub którzy stanowią otoczenie projektu (tzw. interesariusze zewnętrzni). Uczestnicy bezpośrednio związani z projektem, a więc interesariusze wewnętrzni, różnią się swoimi rolami w ramach realizowanego przedsięwzięcia. Ogólnie przyjęty podział kategorii uczestników projektu ze względu na pełnione przez nich role stawia w centrum sieci powiązań kierownictwo projektu. Do podstawowego zadania tej grupy interesariuszy, oprócz pracy stricte związanej z zarządzaniem projektu, należy koordynowanie wymiany informacji pomiędzy pozostałymi wewnętrznymi interesariuszami projektu. Obok kierownictwa projektu wyróżnić można pozostałe kategorie ról pełnionych w projekcie: sponsor (finansujący lub współfinansujący projekt), wykonawcy (realizują projekt) i beneficjenci projektu (korzystają z rezultatów projektu) 7. Zanim wytłumaczone zostanie pojęcie metodyki zarządzania projektami, należy najpierw odpowiedzieć na pytanie o przyczyny zainteresowania tą problematyką. Odpowiedź jest stosunkowo prosta wzrost zainteresowania tematyką metodyk zarządzania projektami był przede wszystkim podyktowany zaobserwowaniem powtarzających się błędów w zarządzaniu, które często skutkowały niepowodzeniem realizowanych projektów. W miarę upływu czasu, z jednej strony nastąpiło nawarstwianie się tych błędów, a z drugiej otoczenie wymuszało realizację coraz bardziej złożonych i skomplikowanych przedsięwzięć. Podręcznik metodyki PRINCE2 przywołuje listę kilku najczęściej występujących przyczyn porażek projektów: niewłaściwa uwaga poświęcona sprawdzeniu czy istnieje uzasadnienie realizacji projektu, nieodpowiedni dobór celów i metod ich realizacji, 6 M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, projektami, PWE, Warszawa 2003, s projektem europejskim, praca zbiorowa pod redakcją M. Trocki i B. Grucza, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, op. cit., s

4 brak właściwej komunikacji pomiędzy interesariuszami projektu, skutkujący najczęściej otrzymaniem produktu nie spełniającego oczekiwań zainteresowanych stron, nie przykładanie wagi do standardów jakości i jej kontroli, niewystarczające zdefiniowanie i akceptacja ról w zespole projektowym, błędnie określenie kosztochłonności i pracochłonności projektu, nieadekwatne planowanie i koordynacja zasobami projektu, niewłaściwie dobrane wskaźniki projektu oraz brak kontroli w przekroju realizacji całego projektu 8. Powyższe sytuacje często towarzyszą realizacji przedsięwzięć, przez co można je pogrupować w czterech głównych obszarach problemowych zarządzania projektami: funkcjonalnym, dotyczącym określenia przebiegu projektu (celu i przedmiotu projektu, sekwencji działań oraz planu alokacji zasobów), instytucjonalnym, poruszającym kwestię struktury organizacyjnej projektu (podział zadań, kompetencji i odpowiedzialności w projekcie), personalnym, obejmującym kierownictwo i wykonawców projektu, rumianych jako zespół ludzi zaangażowanych w realizację projektu, metodycznym, na który składają się metody i techniki służące rozwiązywaniu wyżej wymienionych obszarów problemowych zarządzania projektami 9. Integrując wyżej wymienione pojęcia można stwierdzić, że celem metodyk zarządzania projektami jest prawidłowa realizacja określonych przedsięwzięć przy pomocy uniwersalnych standardów wykorzystywanych do rozwiązania określonych problemów. Oznacza to, że teoretycznie bez względu na charakter danego projektu, zastosowanie metodyki zarządzania powinno skutkować osiągnięciem zakładanych celów przedsięwzięcia, przy określonym czasie i dostępnych zasobach. 2. Koncepcje metodyk zarządzania projektami Współcześnie do najważniejszych i najpowszechniej stosowanych metodyk zarządzania projektami należą: PMBoK oraz PRINCE2. PMBoK (ang. Project Management Body of Knowledge) to opublikowany po raz pierwszy w 1996 r. przez amerykański Instytut Zarządzania Projektami (ang. Project Management Instutute, PMI) skodyfikowany zbiór najlepszych praktyk, procedur, standardów, koncepcji, 8 Managing Successful Projects with PRINCE2 (PRINCE guidance), Stationery Office Books, 3rd edition, 2002, s M. Trocki, B. Grucza, K. Ogonek, projektami, op. cit., s

5 technik, dokumentów, narządzi i rozwiązań, wykorzystywanych przy wspomaganiu zarządzania projektami. Podręcznik PMBoK definiuje projekt jako podejmowanie tymczasowych wysiłków, których efektem jest określony produkt lub usługa. Cechą charakterystyczną projektów jest zaangażowanie w ich wykonawstwo czynnika ludzkiego, ograniczenie czasowe i budżetowe oraz występowanie faz planowania, realizacji i kontroli 10. Każdy projekt można przedstawić zatem w postaci procesów, rozumianych jako: seria czynności, które prowadzą do określonego rezultatu. Na całokształt zarządzania projektem składa się ogół procesów (inicjowania, planowania, realizacji, kontroli i zakończenia), które odbywają się w 9 obszarach wiedzy (ang. Body of knowledge). 11 Kategorie procesów nie są oderwane od siebie wspólny mianownik stanowią rezultaty, które są efektem realizacji działań. Istotę PMBoK stanowi zaprezentowana poniżej matryca mapowania 39 procesów, pogrupowanych w 5 podstawowych kategorii procesów zarządzania oraz 9 obszarów wiedzy (Patrz: Tabela 1: PMBoK mapowanie procesów i obszarów zarządzania). 10 A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management Institute, 2000 Edition, s Ibidem. s

6 Tabela 1: PMBoK mapowanie procesów i obszarów zarządzania Obszar wiedzy integralnością zakresem czasem kosztami jakością zasobami ludzkimi komunikacją ryzykiem zaopatrzeniem Grupy procesów zarządzania Inicjowanie Planowanie Realizacja Kontrola Zakończenie Zainicjowanie Rozwój planu otwarcia projektu Planowanie zakresu, Zdefiniowanie zakresu Zdefiniowanie działań, Porządkowanie działań, Szacowanie czasu trwania działań, Opracowanie harmonogramu Planowanie zasobów, Szacowanie kosztów, Budżetowanie kosztów Planowanie jakości Planowanie organizacji, Pozyskiwanie zasobów ludzkich Planowanie komunikacji Planowana zarządzania ryzykiem, Zidentyfikowanie ryzyka, Jakościowa analiza ryzyka, Ilościowa analiza ryzyka, Planowanie odpowiedzi na ryzyko Planowanie zaopatrzenia, Planowanie kontraktów Wykonanie planu otwarcia projektu Zapewnienie jakości Rozwój zespołu Dystrybucja informacji Kontraktowanie, Wybór sprzedawców, Administrowanie kontraktem Zintegrowana kontrola zmiany Weryfikacja zakresu, Kontrola zmian zakresu Kontrola harmonogramu Kontrola kosztów Kontrola jakości Raportowanie postępu prac Monitoring i kontrola ryzyka Zamknięcie administracyjne projektu Zamknięcie kontraktu Źródło: opracowanie na podstawie: A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), op. cit., s

7 Poniżej przedstawiono charakterystykę dziewięciu obszarów wiedzy zarządzania projektem według standardów PMBoK: integralnością (ang. Project integration management) to grupa wymaganych procesów, zapewniających poprawną koordynację wyznaczonych elementów projektu, które obejmują: Rozwój planu otwarcia projektu (ang. Project plan development) zintegrowanie i koordynacja wszystkich planów projektowych, pozwalająca na stworzenie spójnego dokumentu. Wykonanie planu otwarcia projektu (ang. Project plan execution) tzn. czynności przewidzianych w planie projektu. Zintegrowana kontrola zmiany (ang. Integration change control) koordynacja zmian w przekroju całego projektu 12. zakresem (ang. Project scope management) to zestaw wymaganych procesów do określenia, że w ramach projektu przewidziano tylko niezbędne i wystarczające czynności dla zapewnienia sukcesu projektu, obejmujący: Zainicjowanie (ang. Initiation) upoważnienie (zgoda) na wykonanie projektu. Planowanie zakresu (ang Scope planning) stworzenie dokumentu określającego oczekiwany zakres projektu. Zdefiniowanie zakresu (ang. Scope definition) uszczegółowienie bardziej ogólnych rezultatów projektu, by można je było przedstawić jako łatwiejsze do osiągnięcia. Weryfikacja zakresu (ang. Scope verification) formalna akceptacja zakresu projektu. Kontrola zmian zakresu (ang. Scope change control) kontrolowanie czy zachodzą jakieś zmiany (odchylenia) w zakresie projektu 13. czasem (ang. Project time management) grupa wymaganych procesów, których celem jest zapewnienie wykonania projektu w założonym czasie, obejmująca: Zdefiniowanie działań (ang. Project time management) zidentyfikowanie konkretnych działań, które muszą być zrealizowane, aby osiągnięto określone produkty projektu. Porządkowanie działań (ang. Activity sequencing) określenie czynności projektu, porządku ich występowania oraz dokumentowanie zależności między nimi. Szacowanie czasu trwania działań (ang. Activity duration extimating) estymacja ram czasowych, niezbędnych do realizacji pojedynczych zadań. 12 Ibidem, s Ibidem, s

8 Opracowanie harmonogramu (ang. Schedule development) analiza sekwencji działań, ich czasu trwania oraz zasobów potrzebnych do ich wykonania w celu stworzenia projektu planu przebiegu realizacji projektu. Kontrola harmonogramu (ang. Schedule control) kontrolowanie zmian w harmonogramie projektu 14. kosztami (ang. Project cost managemet) zestaw wymaganych procesów, których celem jest zapewnienie wykonania projektu w określonym budżecie, takich jak: Planowanie zasobów (ang. Resource planning) zdefiniowanie, jakie zasoby (finansowe, osobowe, materialne) i w jakich ilościach muszą być przeznaczone, żeby wykonać założone działania w projekcie. Szacowanie kosztów (ang. Cost estimating) aproksymacja kosztów zasobów niezbędnych do realizacji projektu. Budżetowanie kosztów (ang. Cost budgeting) przyporządkowanie konkretnych kosztów poszczególnym działaniom projektu. Kontrola kosztów (ang. Cost control) kontrola zmian budżetu projektu 15. jakością (ang. Project quality management) grupa wymaganych procesów, mających na celu zapewnienie zaspokojenia potrzeb, które były przesłanką decyzji o realizacji projektu, obejmująca: Planowanie jakości (ang. Quality planning) zidentyfikowanie standardów jakości istotnych z punktu widzenia projektu i określenie sposobu ich osiągnięcia. Zapewnienie jakości (ang. Quality assurance) ocena całościowego wykonania projektu w trybie bieżącym, aby zapewnić, że projekt stosuje zakładane standardy jakości. Kontrola jakości (ang. Quality control) monitoring rezultatów projektu i porównywanie ich z zakładanymi wynikami, by móc w porę wyeliminować ewentualne odchylenia i zapewnić oczekiwaną jakość 16. zasobami ludzkimi (ang. Project human resources management) grupa wymaganych procesów, zapewniających optymalne wykorzystanie zasobów ludzkich zaangażowanych w projekt, obejmująca: 14 Ibidem, s Ibidem, s Ibidem, s

9 Planowanie organizacji (ang. Organizational planning) identyfikowanie, dokumentowanie i przydzielanie ról w projekcie, obowiązków oraz zasad raportowania. Pozyskiwanie zasobów ludzkich (ang. Staff acquisiton) rekrutacja i pozyskiwanie potrzebnych zasobów ludzkich. Rozwój zespołu (ang. Team development) rozwijanie indywidualnych i grupowych umiejętności usprawniających realizację projektu 17. komunikacją (ang. Project communications management) grupa wymaganych procesów zapewniających prawidłowe przetwarzanie, zbieranie, rozpowszechnianie, magazynowanie i przekazywanie informacji w projekcie, obejmująca: Planowanie komunikacji (ang. Communication planning) określenie informacji i sposobów komunikacji z interesariuszami. Dystrybucja informacji (ang. Information distribution) zapewnienie, że informacja trafi do interesariuszy projektu terminowo. Raportowanie postępu prac (ang. Performance reporting) zbieranie i przekazywanie informacji dotyczących postępu prac. Zamknięcie administracyjne projektu (ang. Administrative closure) przetwarzanie, zbieranie oraz przekazywanie informacji, żeby formalnie zakończyć projekt lub jego etap 18. ryzykiem (ang. Project risk management) systematyczny proces identyfikowania, analizy oraz odpowiedzi na ryzyko projektu. Ma na celu maksymalizowanie prawdopodobieństwa wystąpienia pozytywnych zdarzeń w projekcie. W jej skład wchodzą: Planowanie zarządzania ryzykiem (ang. Risk management planning) zdefiniowanie podejścia do zarządzania ryzykiem. Zidentyfikowanie ryzyka (ang. Risk indetyfication) określenie jakie rodzaje ryzyk mogą mieć istotny wpływ na projekt i udokumentowanie ich charakterystyk. Jakościowa analiza ryzyka (ang. Qualititive risk analysis) przeprowadzenie analizy jakościowej ryzyka i jego czynników oraz ustalenie priorytetyzacji ryzyka. Ilościowa analiza ryzyka (ang. Quantitative risk analysis) zmierzenie prawdopodobieństwa wystąpienia rodzajów ryzyk i ich konsekwencji dla projektu. 17 Ibidem, s Ibidem, s

10 Planowanie odpowiedzi na ryzyko (ang. Risk response planning) stworzenie technik i procedur umożliwiających minimalizowanie negatywnego wpływu czynników ryzyka na cele projektu. Monitoring i kontrola ryzyka (ang. Risk monitioring and control) monitoring ryzyka, identyfikowanie nowych ryzyk, wykonywanie planów redukcji ryzyka oraz ocena ich przydatności w przekroju całego projektu 19. zaopatrzeniem (ang. Project procurement management) grupa wymaganych procesów zapewniających osiągnięcie zakładanych produktów i usług potrzebnych do realizacji zakresu projektu, dostarczanych przez podmioty (np. dostawcy towarów i usług) znajdujące się poza wewnętrzną organizacją wykonawcy projektu. Grupa ta obejmuje: Planowanie zaopatrzenia (ang. Procurement planning) określenie co, jak i kiedy zaopatrzać. Planowanie kontraktów (ang. Solicictaion planning) udokumentowanie wymagań produktowych oraz identyfikacja potencjalnych kontraktów. Kontraktowanie (ang. Solicitation) uzyskanie kosztorysów, ofert, propozycji kontraktów. Wybór sprzedawców (ang. Source selection) selekcja ofert spośród dostępnych sprzedawców. Administrowanie kontraktem (ang. Contract administration) zarządzanie relacjami ze sprzedawcami. Zamknięcie kontraktu (ang. Contract closure) wypełnienie wszystkich zobowiązań kontraktu 20. Jednym z bardziej popularnych standardów zarządzania projektami, obok PMBoK, jest metodyka PRINCE2, znajdująca szerokie zastosowanie przy realizacji przedsięwzięć między innymi z zakresu informatyki oraz administracji publicznej. PRINCE2 (ang. PRojects IN a Controlled Environment 21 ) jest ustandaryzowaną metodą efektywnego zarządzania projektem, która powstała w Wielkiej Brytanii. Metodyka PRINCE po raz pierwszy została zaprezentowana w 1989 r. przez CCTA Central Computer and Telecommunications Agency. Jej rodowód wywodzi się z metodyki zarządzania projektami informatycznymi PROMPT2 (ang. Project Resource Organization Management Planning 19 Ibidem, s Ibidem, s Tłum. z ang.: Projekty w sterowalnych z środowiskach. 10

11 Techniquex), opracowanej przez Simpact Systems Ltd. w 1975 r. Prace nad udoskonaleniem i modyfikacjami PRINCE doprowadziły w 1996 r. do premiery metodyki PRINCE2, znajdującej zastosowanie również w projektach nieinformatycznych. PRINCE2 jest metodyką ukierunkowaną na produkty, definiującą projekt jako wygenerowane warunki zarządzania, których celem jest dostarczenie przynajmniej jednego produktu biznesowego zgodnie z określonym wcześniej uzasadnieniem biznesowym (ang. Business case). Projekty mają charakter cykliczny i procesowy. Cykliczność objawia się w tym, że każdy projekt składa się z sekwencji uporządkowanych działań, których efektem jest produkt finalny. Natomiast podejście procesowe przejawia się w tym, że każde przedsięwzięcie możemy przedstawić jako osiem unikalnych procesów zarządzania, definiujących zestaw czynności, jakie powinny być podjęte w projekcie (Patrz. Schemat 1: PRINCE2 mapowanie procesów, komponentów i technik). Istotę PRINCE2 stanowi ustandaryzowany zbiór procesów, komponentów i technik przedstawionych na poniższym rysunku. 11

12 S t r a t e g i c z n e k i e r o w a n i e p r o j e k t e m P l a n o w a n i e Schemat 1: PRINCE2 mapowanie procesów, komponentów i technik Elementy kontroli Plany; ryzykiem; Organizacja; Uzasadnienie biznesowe Uruchamianie projektu Inicjowanie Plany; Jakość w środowisku projektu; ryzykiem; Uzasadnienie biznesowe; Elementy kontroli Kontrola etapu Elementy kontroli; Kontrola zmian; konfiguracją Przeglądy jakości Kontrola zmian wytwarzaniem produktów Kontrola zmian; Plany; Elementy kontroli zakresem etapu Plany; Uzasadnienie biznesowe; ryzykiem; Elementy kontroli; Organizacja Zamykanie projektu Elementy kontroli ryzykiem Uzasadnienie biznesowe Planowanie oparte na produktach KOMPONENT PROCES TECHNIKI Źródło: opracowanie na podstawie: Managing Successful Projects with PRINCE2 (PRINCE guidance), Stationery Office Legenda: Books, 3rd edition, 2002, str

13 Zasada działania powyższego grafu jest stosunkowo nieskomplikowana: stosując technikę X w procesie Y otrzymamy komponent Z. Jednocześnie, rezultaty (ang. Output), będące produktami jednego procesu zarządzania, pełnią niejako rolę zasobu (wkładu, z ang. Output) dla innych powiązanych procesów zarządzania. PRINCE2 grupuje w ośmiu oddzielnych, aczkolwiek komplementarnych wobec siebie procesach zarządzania projektem, ogół czynności, które należy wykonać: Planowanie (ang. Planning) jedyny proces, który współwystępuje we wszystkich pozostałych fazach projektu, z wyjątkiem procesu Zamykania projektu. Kluczowymi czynnościami procesu planowania są kolejno: wybór narzędzi i metod planowania, identyfikacja produktów i ich zależności, opracowanie planu działań, oszacowanie wkładu, stworzenie harmonogramu, ocena ryzyka, kompletowanie planu. Najważniejszym produktem procesu planowania jest lista sprawdzająca (ang. Product checklist), określająca oczekiwane rezultaty projektu. Uruchamianie projektu (ang. Starting up a project) jest to proces przygotowywania projektu do uruchomienia. Polega na zleceniu przygotowania projektu (ang. Project mandate), który jednoznacznie definiuje założenia realizacji (cele, strukturę zespołu projektowego, metodę realizacji, uzasadnienie biznesowe) projektu oraz spodziewane rezultaty, przedstawione w postaci produktów projektu. Inicjowanie projektu (ang. Initiating a project) polega na dokładnym, a zarazem możliwie szybkim zdefiniowaniu sposobu, w jaki produkt oraz standardy jakości projektu zostaną osiągnięte. Określa plan projektu, jego koszty, niezbędne zasoby oraz weryfikuje uzasadnienie biznesowe projektu, jak również jego ryzyko. Ukończenie etapu inicjowania wymaga przedstawienia Komitetowi Sterującemu (ang. Project Board) podstawowego produktu procesu: dokumentu inicjującego projekt (ang. Project initation document), a następnie akceptacji tego dokumentu. Kontrola etapu (ang. Controlling a stage) proces monitoringu oraz kontroli czynności podejmowanych przez kierownika projektu, odpowiedzialnego za bieżące zarządzanie projektem. wytwarzaniem produktów (ang. Managing product delivery) proces, który ma zapewnić osiągnięcie zakładanych produktów projektu. zakresem etapu (ang. Managing stage boundaries) proces, którego produktem jest informacja, na podstawie której Komitet Sterujący podejmuje kluczowe decyzje czy projekt powinien być kontynuowany. 13

14 Zamykanie projektu (ang. Closing a project) ostatni etap projektu, obejmujący czynności związane z kontrolowanym i rejestrowanym zamknięciem projektu. Strategiczne kierowanie projektem (ang. Directing a project) rozpoczyna się z chwilą zakończenia procesu uruchomienia projektu, a kończy w momencie zamknięcia całego projektu. Procesem kieruje powołany Komitet Sterujący, odpowiedzialny za strategiczną koordynację projektu, monitoring oraz kontrolę. Bieżąca koordynacja projektu leży w gestii kierownika projektu, który jest zobligowany do przedkładania Komitetowi Sterującemu okresowych raportów. Komitet Sterujący angażuje się w podejmowanie decyzji projektowych w sytuacji, gdy nastąpi odchylenie od założonego zakresu tolerancji (ang. Management by exception) 22. W ramach wymienionych wyżej procesów metodyka PRINCE2 wyróżnia ponadto 8 komponentów produktów zarządzania projektem 23 : Uzasadnienie biznesowe (ang. Business case) sukces projektu zależy od istnienia uzasadnienia biznesowego, definiowanych jako mierzalne cele projektu. Projekt powinien być tak długo realizowany dopóki istnieje uzasadnienie biznesowe. Jeśli go nie ma, projekt należy niezwłocznie przerwać. Nad bieżącą weryfikacją uzasadnienia biznesowego czuwa wyznaczony specjalnie do tego Komitet Sterujący. Organizacja (ang. Organisation) PRINCE2 przedstawia strukturę zespołu projektowego, przydziela funkcje i obowiązki członkom zespołu w zależności od wielkości i specyfiki projektu (role mogą być dzielone lub samodzielne). Plany (ang. Plans) metodyka oferuje różne plany i ich poziomy (plan projektu, etapu, pracy zespołu projektowego), dopasowane do specyfiki i wielkości projektu, skupiając się na produktach a nie na działaniach. Elementy kontroli (ang. Controls) są to rozwiązania wspomagające podejmowanie kluczowych decyzji projektowych, pozwalające organizacji zapobiegać pojawieniu się zdarzeń problemowych, jak również je rozwiązywać. Etapowanie projektu umożliwia dokładniejszą i wcześniejszą kontrolę poszczególnych zadań projektowych przypisanych do konkretnych procesów zarządzania. Strategiczne kierownictwo projektu (tj. Komitet Sterujący) angażuje się w podejmowanie decyzji projektowych, gdy zidentyfikowane zostanie odstępstwo od uprzednio ustalonego zakresu przedsięwzięcia. 22 Managing Successful Projects with PRINCE2 (PRINCE guidance), op. cit., s Ibidem, s

15 ryzykiem (ang. Management at risk) PRINCE2 definiuje krytyczne punkty projektu, w których następuje przegląd postępu prac projektowych oraz określa założenia analizy i zarządzania ryzykiem w trakcie trwania całościowego projektu. Jakość w środowisku projektu (ang. Quality in a project management) PRINCE2 podkreśla wagę podejścia jakościowego do procesu zarządzania projektem, którego głównymi elementami są: ustalenie oczekiwań jakościowych interesariuszy, stworzenie standardów jakości zgodnych z tymi oczekiwaniami i metod ich weryfikacji oraz kontrola i monitoring ich stosowania. konfiguracją (ang. Configuration management) są to metody kontroli wszystkich produktów projektu i ich komponentów. Kontrola zmian (ang. Change control) PRINCE2 umożliwia sterowanie zmianami poprzez stosowanie technik kontroli zmian oraz identyfikację procesów, dla których kontrola będzie stosowana. PRINCE2 nie narzuca z góry wykorzystania określonych narzędzi wspomagających zarządzanie projektem. Sprawdzone i powszechnie uznawane techniki powinny być stosowane w projekcie, jeśli tego wymaga ich specyfika. Niemniej autorzy podręcznika zarządzania projektami PRINCE2 rekomendują szczególnie 3 techniki zarządcze wspomagające metodykę 24 : Planowanie oparte na produktach (ang. Productbased planning) technika z wykorzystaniem diagramu, której wynikiem jest określenie obszernego planu definiującego obiektywnie mierzalne produkty, ich wymagania jakościowe oraz zależności pomiędzy produktami. Kontrola zmian (ang. Change control) sformalizowana procedura zapewniająca, że wszystkie zamiany w procesach projektowych są kontrolowane. Przeglądy jakości (ang. Quality review) ustrukturyzowana technika sprawdzania jakości, ze zdefiniowanymi rolami i procedurami, zapewniającymi osiągnięcie założonych produktów oraz standardów jakości. 3. Wyzwania konceptualne i metodyczne Przedstawione powyżej standardy zarządzania projektami (PMBoK i PRINCE2) są aktualnie jednymi z bardziej rozpowszechnionych na świecie. O ich popularności świadczy przede wszystkim rosnące zainteresowanie ze strony środowisk biznesowych realizujących 24 Ibidem, s

16 skomplikowane przedsięwzięcia inwestycyjne. Stosowanie metodyk zarządzania projektami przestało być już dawno domeną jednostek administracji publicznej, dla której czymś naturalnym jest wykorzystywanie sformalizowanych procedur w procesach zarządczych. Wzrost znaczenia korporacji oraz różnorodność rodzajów projektów, które mogą być realizowane w dynamicznym świecie sprawia, że pojawia się potrzeba wykorzystania ustrukturyzowanych standardów zarządzania w otoczeniu, które wykazuje wszelkie cechy chaosu. PRINCE2, w przeciwieństwie do PMBoK, jest całkowicie podporządkowany produktowi. Jest to metodyka zarządzania projektami sensu stricte a nie jak zdaniem nawet samych autorów w przypadku standardu PMBoK jedynie ustrukturyzowanym zbiorem najlepszych praktyk zarządzania. PRINCE2, który wywodzi się od metodyki zarządzania projektami IT, zapewnia wysoką standaryzację, poprzez wprowadzenie wspólnych założeń, terminologii i dokumentacji dla projektów. Istotą tej metodyki jest zdefiniowanie uzasadnienia biznesowego, które podczas realizacji projektu powinno być cały czas monitorowane, aby zapewnić, iż klient otrzyma spełniający jego oczekiwania produkt. Metodyka prezentuje spójną ścieżkę procesów zarządczych, a wraz z nimi inkorporuje zestaw technik i komponentów wykorzystywanych do całościowego zarządzania projektem. Zwrócenie szczególnej uwagi na produkty zarządzania i na stały monitoring uzasadnienia biznesowego pozwalają na skuteczną weryfikację postępów prac, poprzez kontrolę realizacji zakładanych i mierzalnych rezultatów. Ponadto metodyka PRINCE2 umożliwia w przypadku odchyleń wykraczających poza tolerancję zakresu projektu naprawienie błędów, dostosowanie do planu, dzięki terminowemu dostarczaniu niezbędnej informacji. Z drugiej jednak strony, nastawienie na produkt, pominięcie czynników miękkich w projekcie (np. kwestia komunikacji w grupie) oraz przesadna biurokratyzacja zarządzania (np. dokumentowanie jako element kontroli) skutkują nadmierną automatyzacją w stosowaniu metodyki, wydłużają procesy zarządcze, a w konsekwencji mogą doprowadzić do niepowodzenia projektu. Należy podkreślić, że interesującym rozwiązaniem problemu odpowiedzialności i zarządzania całościowym projektem wydaje się rozdzielenie funkcji zarządzania pomiędzy Komitet Sterujący (zarządzanie przez wyjątki) i Kierownika Projektu, odpowiedzialnego za bieżące zarządzanie. Natomiast PMBoK powierza tym samym zakresie kwestię zarządzania całkowicie Kierownikowi Projektu, podczas gry rolę supervizora pełni w sposób mniej formalny sponsor projektu. Kluczowym obszarami, w których odbywają się procesy zarządzania są obszary wiedzy. Ich rozwijanie i udoskonalanie jest niezbędne, jeżeli organizacja zamierza z sukcesem wdrażać projekty. 16

17 J. Siegelaub postarał się o porównanie standardów PRINCE2 i PMBoK. Poniżej przedstawiono syntetyczny wynik tych prac 25 : Tabela 2: syntetyczne porównanie standardów PMBoK i PRINCE2 PMBoK PRINCE2 Pochodzenie Stany Zjednoczone Ameryki Wielka Brytania Zakres Charakter Elastyczność Uzasadnienie projektu Odpowiedzialność i kierownictwo projektu Rozbudowany i obszerny zestaw najlepszych praktyk zarządzania projektem Głównie opisowy (jak to zrobić?) Kierownik projektu wybiera spośród kluczowych i wspomagających procesów te, które dotyczą konkretnego projektu a następnie adaptuje je do potrzeb projektu Ukierunkowanie na klienta Odpowiedzialność za projekt spoczywa na sponsorach i interesariuszach. Kierownik projektu jest odpowiedzialny za całościowe zarządzanie projektem Metodyka zarządzania projektem kładąca nacisk głównie na kluczowe obszary ryzyka Głownie preskrypcyjny charakter (co zrobić krokpokroku?) Należy rozpatrzyć i włączyć wszystkie procesy a następnie dostosować je do potrzeb projektu Ukierunkowanie na uzasadnienie biznesowe Odpowiedzialność projektu i jego strategiczne zarządzanie spoczywa na specjalnie powołanym Komitecie Sterującym. Kierownik projektu odpowiada przed Komitetem Sterującym za bieżące, a nie strategiczne zarządzanie projektem Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Siegelaub, J.M. How PRINCE2 can complement PMBOK and your PMP, PMI / Westchester Chapter Dokonując porównania standardów PRINCE2 i PMBoK, M. Wideman zauważa, że obie metody nie poświęcają należytej uwagi dokumentacji dla procesu inicjowania projektu, który według niego jest kluczowy 26. Uważa, że ta faza powinna mieć charakter koncepcyjny, w której określone zostaną potrzeby organizacji oraz pomysły projektów. Spośród przedstawionych propozycji projektowych powinna zostać wybrana najlepsza alternatywa. Zdaniem M. Widemana właśnie na ten etap należy poświęcić najwięcej czasu, gdyż jego konsekwencją w przypadku podjęcia decyzji o realizacji projektu będzie alokacja zasobów organizacji. Dlatego należy możliwie szczegółowo przedstawić uzasadnienie 25 Zob. J.M. Siegelaub, How PRINCE2 can complement PMBOK and your PMP, op. cit. 26 M.R. Wideman, Comparing PRINCE2 with PMBoK, AEW Services, Vancouver, BC, Canada,

18 biznesowe projektu, jego wizję, cele i korzyści. W następnej kolejności powinno mieć miejsce rozwinięcie i uszczegółowienie koncepcji projektu, w postaci studium przypadku (ang. Feasibility study). Co ciekawe PRINCE2 traktuje studia przypadków jako oddzielne projekty zdaniem M. Widemana powinny być jak najbardziej integralną częścią całościowego projektu. Metodyka PRINCE2 ogranicza etap inicjowania projektu praktycznie do przedłożenia do akceptacji Komitetowi Sterującemu planu projektu oraz jego kosztów, niezbędnych zasobów, jak również weryfikacji uzasadnienia biznesowego projektu i ryzyka. Autorzy brytyjskiej metodyki zarządzania projektami wychodzą z założenia, że zbyt dużo niepotrzebnej uwagi poświęcanej jest na tę fazę inicjowania, a skutkiem tego są niejednokrotnie źle zdefiniowane cele. Ich zdaniem, czas powinien odgrywać tu kluczową rolę, podczas gdy M. Wideman uważa, że lepiej poświęcić dużą cześć zasobów na tę fazę, niż później przerywać źle zdefiniowany projekt. Mając na uwadze specyfikę projektów europejskich, czyli przedsięwzięć realizowanych przy pomocy funduszy unijnych, powyższe standardy zarządzania projektami wydają się wspomagać realizację tych projektów. Ich autorzy podkreślają uniwersalny charakter metodyk znajdujący zastosowanie dla różnych typów projektów. Pewną dowolność zostawia tutaj również sama Komisja Europejska, nie narzucając wprost konkretnej metodyki zarządzania projektami. Jednak istota selekcji projektów unijnych polega na tym, że wybór dokonywany jest na podstawie złożonej dokumentacji aplikacyjnej, która staje się podstawą do przyznania dofinansowania pochodzącego ze środków pomocowych Unii Europejskiej. W takim wypadku szczególny akcent położony jest na fazę przygotowawczą projektów, ich definiowanie i planowanie, które zwiększają prawdopodobieństwo celowego wydatkowania środków unijnych 27. W konsekwencji naturalnym wyjściem z sytuacji było opracowanie metodyki zarządzania projektami dostosowanej do specyfiki projektów europejskich. Ponadto fakt, iż projekty europejskie realizowane są przez podmioty, które niejednokrotnie nie mają do czynienia na co dzień z pracą o charakterze projektowym był przesłanką do opracowania prostej, aczkolwiek możliwie skutecznej i ustandaryzowanej metodyki zarządzania projektami. Tym samym wykorzystanie standardów PRINCE2 i PMBoK jest rozwiązaniem nie do końca odpowiadającym potrzebom projektów europejskich, jednakże ich zastosowanie może wydać się szczególnie pomocne przy samej realizacji, kontroli i monitoringu projektu. 27 projektem europejskim, praca zbiorowa pod redakcją M. Trocki i B. Grucza, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, op. cit., s

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera

Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Menedżerskie studia podyplomowe Zarządzanie firmą. Instrumentarium współczesnego menedżera Zarządzanie projektami najlepsze światowe praktyki mgr Marcin Gałuszka Zajęcia 2 - Wrocław, 28.01.2012 AGENDA

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES

PROJEKT ZARZĄDZANIE PROJEKT. Przedsięwzięcie powtarzalne, kilkurazowe = PROCES Kamila Vestergaard www.analizybiznesowe.info.pl PROJEKT Zestaw działań, które zostały uprzednio zaplanowane, mają jasno wyznaczony cel oraz są wykonywane w ramach jednorazowego przedsięwzięcia Przedsięwzięcie

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy.

ŚCIEŻKA KRYTYCZNA. W ścieżkach krytycznych kolejne zadanie nie może się rozpocząć, dopóki poprzednie się nie zakończy. ŚCIEŻKA KRYTYCZNA Ciąg następujących po sobie zadań w ramach projektu trwających najdłużej ze wszystkich możliwych ciągów, mających taką własność, że opóźnienie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie

Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie Harmonogramowanie projektów Wprowadzenie TOMASZ ŁUKASZEWSKI INSTYTUT INFORMATYKI W ZARZĄDZANIU 2/42 Pojęcie projektu Istota projektu design Projekt project 3/42 4/42 Podstawy harmonogramowania projektów

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem

Zarządzanie projektem Zarządzanie projektem Projekt: NAUKA Nowoczesna Administracja Uczelni i Kadra Akademicka Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Prezentacja przygotowana

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Spotkanie 1 Zbigniew Misiak (BOC IT Consulting) Podyplomowe Studia Menedżerskie Zarządzanie projektami informatycznymi Czym się będziemy zajmować?

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI

PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI POZNAN UNIVE RSITY OF TE CHNOLOGY ACADE MIC JOURNALS No 80 Electrical Engineering 2014 Michał SZYMACZEK* Sławomir ISKIERKA** PROBLEMY WIELOKRYTERIALNE W ZARZĄDZANIU PROGRAMAMI INFORMATYCZNYMI Autorzy identyfikują

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

BAKER TILLY POLAND CONSULTING

BAKER TILLY POLAND CONSULTING BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Jednolity Model Zarządzania Portfelami

Jednolity Model Zarządzania Portfelami Jednolity Model Zarządzania (The Unified Portfolio Management Model, UPMM) Stanisław Gasik Referat pierwotnie prezentowany w ramach PMI Global Congress North America, październik 2007, Atlanta Rodzaje

Bardziej szczegółowo

MSF. Microsoft Solution Framework

MSF. Microsoft Solution Framework MSF Microsoft Solution Framework MSF a PMI PMI - metodyka podobna dla każdego rodzaju projektów MSF metodyka przeznaczona dla projektów informatycznych mająca cechy PMI MSF metodyka utworzona na podstawie

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Agenda. Parę słów o nas Podejście amerykańskie a brytyjskie Jak powstawały standardy Metodyki czym są, do czego służą

PRINCE2 czy PMI? Agenda. Parę słów o nas Podejście amerykańskie a brytyjskie Jak powstawały standardy Metodyki czym są, do czego służą PRINCE2 czy PMI? spotkanie z cyklu: W jaki sposób metodyki i dobre praktyki pomagają w zarządzaniu, czyli... jak uczyć się na cudzych błędach? Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz Agenda Parę słów o nas Podejście

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach

Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach Podstawy Zarządzania Projektami w Organizacjach JAK DOBRZE ROZPOCZĄĆ PROJEKT 2010-05-14 Krzysztof Kamiński Przemysław Kotecki AGENDA Wprowadzenie do Zarządzania Projektami Rola rozpoczynania projektów

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami?

Zarządzanie projektami. Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Zarządzanie projektami Wykład 2 Czym jest zarządzanie projektami? Plan Czym jest zarządzanie projektami? Jakie są rodzaje podejść do zarządzania projektami? Jakie są grupy procesów w ramach zarządzania

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Zapewnij sukces swym projektom

Zapewnij sukces swym projektom Zapewnij sukces swym projektom HumanWork PROJECT to aplikacja dla zespołów projektowych, które chcą poprawić swą komunikację, uprościć procesy podejmowania decyzji oraz kończyć projekty na czas i zgodnie

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI Zeszyty Naukowe Wydziału Informatycznych Technik Zarządzania Wyższej Szkoły Informatyki Stosowanej i Zarządzania Współczesne Problemy Zarządzania Nr 1/2011 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI INFORMATYCZNYMI

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012

STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 STUDIA PODYPLOMOWE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Edycja 2011/2012 Program studiów opracował: Grzegorz Karpiuk CEL STUDIÓW 1. Zdobycie przez uczestników wiedzy i kompetencji z zakresu zarządzania projektami oraz

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI

Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Zarządzanie projektami zadaniowymi w oparciu o metodykę PMI Opis Zarządzanie przedsięwzięciami należy do jednych z najefektywniejszych metod organizacyjnych operowania zasobami firmy. Jest jednocześnie

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie

Wybór ZSI. Zakup standardowego systemu. System pisany na zamówienie Wybór ZSI Zakup standardowego systemu System pisany na zamówienie Zalety: Standardowy ZSI wbudowane najlepsze praktyki biznesowe możliwość testowania przed zakupem mniej kosztowny utrzymywany przez asystę

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Feature Driven Development

Feature Driven Development Feature Driven Development lekka metodyka tworzenia oprogramowania Kasprzyk Andrzej IS II Wstęp Feature Driven Development (FDD) to metodyka tworzenia oprogramowania, która wspomaga zarządzanie fazami

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Opis Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w szkoleniach z metodyki zarządzania projektami wraz z egzaminem PRINCE2, które organizujemy we współpracy

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk

Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk Zarządzanie bezpieczeństwem informacji przegląd aktualnych standardów i metodyk dr T Bartosz Kalinowski 17 19 września 2008, Wisła IV Sympozjum Klubu Paragraf 34 1 Informacja a system zarządzania Informacja

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach

Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Wsparcie narzędziowe zarządzania ryzykiem w projektach Prezentacja dodatkowa: PMBOK a zarządzanie ryzykiem Podyplomowe Studia Menedżerskie erskie Zarządzanie projektami informatycznymi PMBOK a zarządzanie

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r.

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r. DECYZJA NR DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH z dnia34maja 2012 r. w sprawie ustalenia zasad zarządzania projektami informatycznymi w Centrum Projektów Na podstawie 6 ust. 6 Statutu Centrum Projektów,

Bardziej szczegółowo

Informacje o usłudze Numer usługi 2015/06/01/869/101 Cena netto 1 950,00 zł Cena brutto 2 399,00 zł Cena netto za. Cena brutto za 0,00 zł

Informacje o usłudze Numer usługi 2015/06/01/869/101 Cena netto 1 950,00 zł Cena brutto 2 399,00 zł Cena netto za. Cena brutto za 0,00 zł Szkolenie PRINCE2 Foundation Informacje o usłudze Numer usługi 2015/06/01/869/101 Cena netto 1 950,00 zł Cena brutto 2 399,00 zł Cena netto za Cena brutto za 0,00 zł 0,00 godzinę godzinę Możliwe współfinansowanie

Bardziej szczegółowo

Analityk i współczesna analiza

Analityk i współczesna analiza Analityk i współczesna analiza 1. Motywacje 2. Analitycy w IBM RUP 3. Kompetencje analityka według IIBA BABOK Materiały pomocnicze do wykładu z Modelowania i Analizy Systemów na Wydziale ETI PG. Ich lektura

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami Plan kursu

Zarządzanie Projektami Plan kursu Zarządzanie Projektami Plan kursu opracował Wojciech Walczak Dokument ten przedstawia plan kursu Zarządzanie projektami. Uczestnicy kursu zobowiązują się do przeprowadzenia wybranego przez siebie projektu

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH według standardów PMI Poziom: podstawowy Lunch: wliczony w cenę Czas trwania: 2 dni Materiały szkoleniowe: wliczone w cenę Miejsce szkolenia: siedziba CRM S.A. Uzyskiwany

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych

Projektowanie systemów informatycznych Projektowanie systemów informatycznych Zarządzanie projektem Autor Roman Simiński Kontakt roman.siminski@us.edu.pl www.us.edu.pl/~siminski Główne procesy w realizacji projektu informatycznego (ang. feasibility

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management

Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami. Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Dyplom Post-MBA Strategiczne Zarządzanie Projektami Post-MBA Diploma in Strategic Project Management Warszawa, listopad 2012 kwiecień 2013 Dyplom Post-MBA: Strategiczne Zarządzanie Projektami Uczestnicy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu

Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych. Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu Zarządzanie ryzykiem w projektach informatycznych Marcin Krysiński marcin@krysinski.eu O czym będziemy mówić? Zarządzanie ryzykiem Co to jest ryzyko Planowanie zarządzania ryzykiem Identyfikacja czynników

Bardziej szczegółowo

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6

Projektowanie systemów informatycznych. wykład 6 Projektowanie systemów informatycznych wykład 6 Iteracyjno-przyrostowy proces projektowania systemów Metodyka (ang. methodology) tworzenia systemów informatycznych (TSI) stanowi spójny, logicznie uporządkowany

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str.

W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba str. 30. W. 4. Odpowiedź na zmieniające się warunki str. 32. W. 5. Systemowe podejście do zarządzania str. Spis treści O autorach str. 15 Przedmowa str. 17 Podziękowania str. 21 Wprowadzenie str. 23 W. 1. Dawno, dawno temu str. 23 W. 2. Projekt - co to takiego? str. 26 W. 3. Zarządzanie projektami: potrzeba

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda PRINCE2 (nie tylko) dla IT czyli KIJEM W MROWISKO Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym OGC w Wielkiej Brytanii i innych krajach Logo Swirl TM jest znakiem handlowym

Bardziej szczegółowo

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa

Spis treści 5. Spis treści. Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Spis treści 5 Spis treści Wstęp (Adam Stabryła)... 11 Część pierwsza Podstawy projektowania systemów organizacyjnych przedsiębiorstwa Rozdział 1. Interpretacja i zakres metodologii projektowania (Janusz

Bardziej szczegółowo

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011

Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego. Wrocław, 20 stycznia 2011 Projekty BPM z perspektywy analityka biznesowego Wrocław, 20 stycznia 2011 Agenda Definicja pojęć: Analiza biznesowa oraz analityk biznesowy Co kryje się za hasłem BPM? Organizacja zarządzana procesowo

Bardziej szczegółowo

Organizacyjny aspekt projektu

Organizacyjny aspekt projektu Organizacyjny aspekt projektu Zarządzanie funkcjonalne Zarządzanie między funkcjonalne Osiąganie celów poprzez kierowanie bieżącymi działaniami Odpowiedzialność spoczywa na kierownikach funkcyjnych Efektywność

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 21 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 i 3/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki

Bardziej szczegółowo

PMI Łódź Projektowe podejście do zarządzania

PMI Łódź Projektowe podejście do zarządzania Budujemy profesjonalizm w zarządzaniu projektami. TM PMI Łódź Projektowe podejście do zarządzania Referat wygłoszony 16 października 2008 na inauguracyjnym seminarium PMI Łódź, Poland Chapter Stanisław

Bardziej szczegółowo

7\środo ff. Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania zasobów cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych. Studium Wykonalności Część 2 z 2

7\środo ff. Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania zasobów cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych. Studium Wykonalności Część 2 z 2 7\środo ff Elektroniczna Platforma Gromadzenia, Analizy i Udostępniania zasobów cyfrowych o Zdarzeniach Medycznych Studium Wykonalności Część 2 z 2 Wykonalność i trwałość instytucjonalna przedsięwzięcia

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka

Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka Zarządzanie projektem wdrożeniowym systemu klasy ERP autorska metodyka 1 Plan prezentacji Dlaczego potrzebna jest metodyka wdrożeń systemów ERP? Źródła metodyki Założenia metodyki Cykl życia projektu Kastomizacja

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

Agile Project Management WHITEPAPER

Agile Project Management WHITEPAPER 1 Wstęp... 2 Historia... 2 DSDM ATERN... 3 Agile w zarządzaniu projektami... 4 Szkolenia i certyfikacja... 6 Certyfikaty Agile Project Management Foundation i Practitioner... 6 Szkolenie Agile Project

Bardziej szczegółowo

CEZARY ŁOTYS Zasady tworzenia projektów wykorzystania IT w rozwiązywaniu lokalnych problemów. I. Planowanie projektowe Aby wiedzieć co robić w tym roku, musisz wiedzieć gdzie chcesz być za lat dziesięć

Bardziej szczegółowo

Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager

Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager Dodatek PRINCE2 do P2ware Project Manager PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym należącym do AXELOS Limited. Oparte na: Managing Successful Projects with PRINCE2 2009 Edition (Wydanie polskie)

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Wersja: 1.0 17.06.2015 r. Wstęp W dokumencie przedstawiono skróconą wersję pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych.

Bardziej szczegółowo

www.omec.pl 1 Konferencja "Bezpieczny Projekt" Wrocław 22 czerwca 2010

www.omec.pl 1 Konferencja Bezpieczny Projekt Wrocław 22 czerwca 2010 Od kartki i ołówka do systemu informatycznego, czyli jak wdrażano zarządzanie projektami u klienta Rinf Sp. z o.o. www.omec.pl 1 Co my rozumiemy pod pojęciem: PROJEKT Projekt: Ciąg zadań nastawionych na

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r.

Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r. DZIENNIK URZĘDOWY Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE z dnia 21 czerwca 2013 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu uchwały Nr 384/2008 Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie wymagań

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: MODELOWANIE I ANALIZA SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH Modeling and analysis of computer systems Kierunek: Informatyka Forma studiów: Stacjonarne Rodzaj przedmiotu: Poziom kwalifikacji: obowiązkowy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami

Zarządzanie Projektami Szkolenie przygotowujące do certyfikacji PMP (PMP Prep)* Zarządzanie Projektami zgodnie ze standardami PMI Zawartość oferty: I. WSTĘP II. EFEKTY SZKOLENIA III. METODY KSZTAŁCENIA IV. TRENERZY V. PROGRAM

Bardziej szczegółowo