Opis metodyki zarządzania Programem e-cło

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Opis metodyki zarządzania Programem e-cło"

Transkrypt

1 Załącznik nr 22 do Umowy nr... z dnia... Opis metodyki zarządzania Programem e-cło ul. Świętokrzyska 12, Warszawa tel.: fax:

2 ul. Świętokrzyska 12, Warszawa tel.: fax:

3 Spis treści SPIS TREŚCI 1. Wstęp Cel, zawartość i przeznaczenie dokumentu Dokumenty wyjściowe i obowiązujące Skróty i akronimy Omówienie metodyki zarządzania Programem e-cło i jego projektami Wprowadzenie Konstrukcja logiczna Programu e-cło Definicja projektu i Programu Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e-cło i jego projektami Pozostawanie w zgodności ze Strategią Omówienie zagadnienia zgodności ze Strategią SC Realizacja zgodności ze Strategią SC w ramach Programu e-cło Przewodzenie Zmianom Transformacyjnym Nakreślenie i komunikowanie lepszej przyszłości Koncentracja na korzyściach i zagrożeniach dla nich Dodawanie wartości Projektowanie i dostarczanie spójnego potencjału Czerpanie z doświadczeń Struktura organizacyjna Programu e-cło Wprowadzenie Zasadnicze role pełnione w Programie e-cło Grupa Sponsorująca Właściciel Programu e-cło Rada Programu e-cło Koordynator Programu e-cło Szef Zmiany Transformacyjnej, Zespół ds. Zmian oraz Liderzy Zmiany Transformacyjnej Biuro Programu Pozostałe jednostki organizacyjne mające wpływ na Program e-cło Struktura organizacyjna Programu e-cło Struktura organizacyjna Programu a struktura organizacyjna projektu Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło Omówienie Strumienia Przekształceń Programu e-cło Strumień Przekształceń Programu a cykl życia Projektu Proces Identyfikacji Programu e-cło Proces Definiowania Programu e-cło Zarządzanie Transzami Programu e-cło Dostarczanie potencjału, czyli realizacja projektów Realizacja Korzyści Proces Zamykania Programu e-cło Kluczowe aspekty z perspektywy zarządzania Zmianą Transformacyjną i Korzyścią w ramach Strumienia Przekształceń Opracowanie i dostarczenie Struktury Docelowej

4 Spis treści Zarządzanie realizacją Korzyści Programu e-cło Uzasadnienie Biznesowe Programu e-cło Zarządzanie Dossier Projektów: Zarządzanie budżetem, zakresem oraz czasem realizacji Programu Definicja Dossier Projektów Zarządzanie planem realizacji (harmonogramem) Programu e-cło i jego projektów Planowanie harmonogramu Programu e-cło i jego projektów Monitorowanie realizacji Harmonogramu Programu e-cło i jego projektów Zarządzanie budżetem Programu e-cło i jego projektów Zarządzanie zakresem Programu e-cło i zakresem projektów Wprowadzenie Definicja zakresu Programu Zarządzanie Zmianą Zakresu Programu Zarządzanie Zakresem Programu e-cło Zarządzanie zakresem projektów Programu e-cło Role i odpowiedzialność w zarządzaniu zakresem Programu e-cło Komunikacja i sprawozdawczość w Programie e-cło i projektach Plan Komunikacji Programu e-cło Wprowadzenie Dystrybucja informacji w Programie e-cło Komunikacja udziałowców Programu Technologia wymiany informacji Alternatywne technologie wymiany informacji Spotkania projektowe Raportowanie projektu oraz Programu Eskalacja odchyleń i problemów Zarządzanie korespondencją Kategorie i środki komunikacji w projektach i Programie e-cło Wymagania komunikacyjne udziałowców projektu Schemat komunikacji projektowej Role i odpowiedzialność w zarządzaniu komunikacją Zarządzanie ryzykiem oraz zagadnieniami i zmianami w Programie e-cło i projektach Wprowadzenie Proces zarządzania ryzykiem w Programie e-cło Proces zarządzania zagadnieniami w Programie e-cło Proces zarządzania zmianami w Programie e-cło Integracja działań zarządzania ryzykiem, zagadnieniami i zmianami w projektach i w Programie Zarządzanie jakością i integralnością (produktową) Programu e-cło Zarządzanie jakością na poziomie Programu e-cło, Strategia Zarządzania Jakością Proces zarządzania jakością w Programie e-cło Role w zarządzaniu jakością na poziomie Programu e-cło Zarządzanie jakością projektu a jakość na poziomie Programu e-cło Plan Zarządzania Jakością Programu e-cło Nadzór i audyty w Programie e-cło Przeglądy jakości w Programie e-cło Role i odpowiedzialność w zarządzaniu jakością

5 Spis treści 12. Zarządzanie konfiguracją w Programie e-cło Wprowadzenie Definicje pojęć stosowanych w zarządzaniu konfiguracją Zadania w zarządzaniu konfiguracją Role i odpowiedzialności w procesie zarządzania konfiguracją Repozytorium projektu i Programu e-cło Standaryzacja zasad pracy z dokumentami w ramach procesów zarządzania konfiguracją Identyfikacja dokumentów Wersjonowanie Metryka dokumentu Elementy zarządzane stan początkowy konfiguracji Archiwum Programu Standardy zarządzania Programem e-cło i projektami w ramach Programu e-cło Dodatkowe materiały zawierające informacje o zarządzaniu Programem e-cło oraz jego projektami Materiały związane z zarządzaniem projektami w ramach Programu e-cło Materiały związane z zarządzaniem Programem e-cło Macierz dokumentów zarządczych Integralność i spójność procesów zarządczych na poziomie Programu e-cło i jego projektów - Przewodnik Kierownika Projektu Wprowadzenie Inicjowanie Projektu Zamykanie Projektu Zarządzanie harmonogramem Zarządzanie Ryzykiem Zarządzanie Zagadnieniami Zarządzanie Zakresem Zarządzanie Zmianami Zarządzanie Jakością Zarządzanie budżetem w Programie e-cło Okresowe raportowanie

6 Spis Ilustracji SPIS ILUSTRACJI Rysunek 1. Struktura organizacyjna Programu e-cło Rysunek 2. Zależności pomiędzy strukturą organizacyjną Programu i Projektu Rysunek 3. Strumień Przekształceń Programu e-cło Rysunek 4. Zależności pomiędzy cyklem życia Programu e-cło i jego projektów Rysunek 5. Zarządzanie realizacją Korzyści jako siła napędowa Programu Rysunek 6. Proces zarządzania realizacją Korzyści Programu e-cło Rysunek 7. Legenda do wszystkich diagramów Rysunek 8. Inicjowanie Projektu w ramach Programu e-cło Rysunek 9. Zamykanie Projektu w ramach Programu e-cło Rysunek 10. Zarządzanie harmonogramem w Programie e-cło Rysunek 11. Zarządzanie Ryzykiem w Programie e-cło Rysunek 12. Zarządzanie Zagadnieniami w Programie e-cło Rysunek 13. Zarządzanie zakresem w Programie e-cło Rysunek 14. Zarządzanie Zmianami w Programie e-cło Rysunek 15. Zarządzanie Jakością w Programie e-cło Rysunek 16. Zarządzanie budżetem w Programie e-cło Rysunek 17. Okresowe Raportowanie w Programie e-cło

7 Spis Tabel SPIS TABEL Tabela 1. Odpowiedzialność w ramach Identyfikacji Programu e-cło Tabela 2. Odpowiedzialność w ramach Definiowania Programu e-cło Tabela 3. Odpowiedzialność w ramach Zarządzania Transzami Programu e-cło Tabela 4. Odpowiedzialności w ramach Dostarczania Potencjału Tabela 5. Odpowiedzialności w ramach Realizacji Korzyści Tabela 6. Odpowiedzialność w ramach Zamykania Programu e-cło Tabela 7. Odpowiedzialność w ramach Planowania harmonogramu Programu Tabela 8. Odpowiedzialność w ramach Monitorowania harmonogramu Programu Tabela 9. Odpowiedzialność w ramach Zarządzania Zakresem Programu e-cło Tabela 10. Strony zainteresowane projektem, biorące udział w procesie komunikacji Programu e-cło Tabela 11. Sugerowane grupy adresowe w Programie e-cło Tabela 12. Kategorie i środki komunikacji w projektach i Programie e-cło Tabela 13. Wymagania komunikacyjne udziałowców projektu Tabela 14. Odpowiedzialność w procesie komunikacji Programu e-cło Tabela 15. Sposób przedstawiania profilu ryzyka w Programie e-cło Tabela 16. Odpowiedzialność w procesie zarządzania ryzykiem Programu e-cło Tabela 17. Odpowiedzialność w procesie zarządzania ryzykiem Programu e-cło Tabela 18. Odpowiedzialność w procesie zarządzania zmianami Programu e-cło Tabela 19. Odpowiedzialność w zarządzaniu jakością Programu e-cło Tabela 20. Definicje pojęć stosowanych w zarządzaniu konfiguracją Tabela 21. Role i odpowiedzialności w procesie zarządzania konfiguracją

8 Wstęp 1. WSTĘP 1.1. Cel, zawartość i przeznaczenie dokumentu Celem produktu ryczałtowego Opis metodyki zarządzania Programem e-cło jest przedstawienie metodyki do zarządzania Programem e-cło i projektami wchodzącymi w jego skład oraz rekomendacji do jej wprowadzenia. Zgodnie z Umową (pkt II A.2) zarządzanie projektami powinno wykorzystywać metodykę PRINCE2. Metodyka jest dostosowana do potrzeb Zamawiającego, określa listę dokumentów zarządczych dla Programu, uwzględnia specyfikę Programu e-cło oraz zasady zarządzania projektami stosowane w MF, otoczenie projektowe, oraz obejmuje w szczególności procesy: 1. związane z przygotowaniem, inicjowaniem, zarządzaniem i zamykaniem Programu e-cło, jak również poszczególnych projektów wchodzących w jego skład, 2. zarządzania budżetem, zakresem oraz czasem realizacji Programu w kontekście jego finansowania z POIG, z uwzględnieniem wymaganej sprawozdawczości oraz konieczności jego ostatecznego rozliczenia, 3. weryfikacji organizacji i ról w Programie oraz projektach jak też zakresu ich zadań, 4. zarządzania i kontroli jakości dla Programu i projektów, 5. zarządzania zmianami w Programie i projektach, 6. zarządzania ryzykiem w Programie i projektach, 7. zarządzania zagadnieniami w Programie i projektach, 8. zarządzania konfiguracją w Programie, 9. komunikacji i sprawozdawczości w Programie oraz projektach, jak też wymianę informacji i doświadczeń pomiędzy poszczególnymi jednostkami zaangażowanymi w realizację Programu, opracowanie rekomendacji procedur komunikacji uwzględniających wszystkich uczestników Programu, w tym w szczególności: Radę Programu, Koordynatora Programu, Biuro Programu, komórki organizacyjne dedykowane do realizacji Programu, Rady Projektów, Kierowników Projektów, zespołów projektowych w projektach przekrojowych, 10. plan zapewnienia jakości i ogólnej integralności Programu, 11. testy i odbiory produktów, 12. organizacji i zarządzania archiwum i repozytorium Programu e- Cło. W ramach dokumentu Opis metodyki zarządzania Programem e-cło szczegółowo zostały opisane procesy na poziome Programu. Ze względu na fakt posiadanie przez MF standardów zarządzania Projektami w Metodyce zakłada się wykorzystanie tych standardów i zapewnienie zgodności z nimi. Dlatego też w obszarze zarządzania projektami: 8

9 Wstęp 1. Metodyka wskazuje poszczególne standardy i procedury projektowe MF, które powinny być wykorzystywane w poszczególnych jej fazach i procesach, 2. Metodyka szczegółowo opisuje punkty styku pomiędzy zarządzaniem pojedynczymi projektami, a całym Programem e-cło (wskazując np. zasady raportowania, eskalacji zagadnień oraz zmian z poziomu projektu do poziomu Programu e-cło). Dokument Opis metodyki zarządzania Programem e-cło stanowi punkt wyjściowy do utworzenia kolejnego produktu pn. Dokumentacja Zarządcza dla Programu. Dokument Opis metodyki zarządzania Programem e-cło jest przeznaczony dla: 1. pracowników Ministerstwa Finansów nadzorujących i uczestniczących w realizacji Programu, 2. Kierowników Projektów, Rad Projektów i Zespołów Projektowych. 9

10 Dokumenty wyjściowe i obowiązujące 2. DOKUMENTY WYJŚCIOWE I OBOWIĄZUJĄCE Rozdział usunięty intencjonalnie. 10

11 Skróty i akronimy 3. SKRÓTY I AKRONIMY Skrót/ Akronim DG DIGIT DG TAXUD DI DIP metamodel MF MSP MSWiA OGC OPZ Potencjał PRINCE2 RIR S.C. / SC Objaśnienie European Commission Directorate General for Informatics (DIGIT) Dyrekcja Generalna ds. Informatyki w Komisji Europejskiej European Commission Directorate General Taxation and Customs Union Dyrekcja Generalna ds. Unii Celnej i Podatków w Komisji Europejskiej. Departament Informatyki Ministerstwa Finansów Dokument Inicjujący Projekt konstrukcja reprezentująca właściwości owego modelu (reguły, ograniczenia) na ograniczonej grupie obiektów Managing Successful Programmes Metodyka Zarządzania Programami opracowana przez OGC Ministerstwo Spraw Wewnętrznych i Administracji Office of Government Commerce (biuro Ministerstwa Skarbu Wielkiej Brytanii) twórca metodyk zarządzania projektami i programami Opis Przedmiotu Zamówienia (w przetargach publicznych) Produkt (np. projekt) dzięki któremu możliwe będzie przeprowadzenie Zmiany Transformacyjnej i późniejsza realizacja korzyści wynikających z tej zmiany. Metodyka Zarządzania Projektami opracowana przez OGC Rada Informatyzacji Resortu Służba Celna S.C Strategia Działania Służby Celnej na lata Załącznik do Zarządzenia Ministra Finansów z dnia SI S.C. Struktura docelowa SW WWPE zmiana Zmiana Transformacyjna System Informacyjny Służby Celnej Stan końcowy struktury organizacyjnej po wprowadzeniu wszystkich zmian związanych z realizacją Programu Studium Wykonalności (Programu e-cło) Władza Wdrażająca Programy Europejskie Zmiana w rozumieniu zmiany zakresu, zmiany jakości, lub zmiany innych parametrów Programu e-cło. Zmiana organizacyjna Służby Celnej osiągana w wyniku realizacji Programu e-cło 11

12 Omówienie metodyki zarządzania Programem e-cło i jego projektami 4. OMÓWIENIE METODYKI ZARZĄDZANIA PROGRAMEM E-CŁO I JEGO PROJEKTAMI 4.1. Wprowadzenie Metodyki zarządzania Programami rozwinęły się z metodyk zarządzania projektami w uznaniu i pogłębionym zrozumieniu znacznie większej złożoności wprowadzania zmian strategicznych niż wynikającej ze zwykłego powiększania związanej z nimi liczby projektów. Do opracowania metodyki dla potrzeb Programu e-cło jako podstawę przyjęto praktyczne doświadczenia autorów (metodyki zarządzania Programem e-cło) w zakresie zarządzania projektami, programami oraz portfelami projektów. Zawartość niniejszego dokumentu opracowano w szczególności w oparciu o praktyczne doświadczenia autorów (tego dokumentu) z zakresu wdrażania i stosowania metodyki MSP (Managing Successful Programmes) do zarządzania skomplikowanymi i wieloletnimi programami. Metodyka MSP (Managing Successful Programmes): 1. jest logicznym, hierarchicznym rozwinięciem metodyki PRINCE2, 2. jest oparta na zbiorze najlepszych praktyk zarządzania programami, 3. dostarcza metodę przeprowadzania oraz zarządzania Zmianami Transformacyjnymi w organizacji w sposób umożliwiający osiąganie możliwie największych korzyści Konstrukcja logiczna Programu e-cło W trakcie opracowania Studium wykonalności Programu e-cło Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. opracowano w Zał. 5 Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. zarys metodyki, przestawiający uporządkowany sposób jego realizacji jako procesu wprowadzania zmiany strategicznej w warunkach polskiej administracji publicznej i Służby Celnej. W Ministerstwie Finansów zostały opracowane standardy metodyki dla projektów oparte o standard PRINCE2 według obowiązującego w MF dokumentu Zarządzanie projektami IT v.2.04 Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. oraz nowo przygotowanego standardu zarządzania projektami Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Metodyka zarządzania Programem e-cło jest w pełni zgodna z obowiązującym standardem i uznaje go za źródło referencyjne w zakresie zarządzania projektami. W niniejszej metodyce przedstawione są zasady integracji procesów, struktur i dyscyplin projektowych z procesami, strukturami i dyscyplinami Programu, dzięki czemu uzyskana jest wspomniana zgodność. 12

13 Omówienie metodyki zarządzania Programem e-cło i jego projektami 4.3. Definicja projektu i Programu Zgodnie z metodyką PRINCE2. Projekt jest to organizacja powołana na określony czas, w celu wytworzenia unikatowych i wcześniej zdefiniowanych wyników lub rezultatów w ustalonym czasie i przy wykorzystaniu określonych zasobów. Program jest tymczasową, elastyczną struktura organizacyjną utworzoną w celu koordynowania, nadzorowania i kierowania wdrożeniem grupy powiązanych projektów i działań w celu dostarczania wyników i korzyści związanych z celami strategicznymi. Program e-cło w czasie powstawania niniejszej metodyki zarządzania jest już w trakcie realizacji. Oznacza to, że Program e-cło ma już powołane stosowne struktury zarządcze i organizacyjne odpowiedzialne za realizację całego programu i poszczególnych projektów. Metodyka zarządzania Programem oparta jest o koncepcję realizacji i dostarczania Korzyści wynikających z przyjętej Wizji i Strategii oraz opisanych stosownym uzasadnieniem biznesowym (w przypadku Programu e-cło jest nim Studium Wykonalności [2]). Projekty realizowane w ramach Programu dostarczają dobrze zdefiniowane produkty (tzw. potencjał). Produkty te same w sobie nie stanowią jednak Korzyści. Uzyskuje się je dopiero poprzez stopniowe oraz usystematyzowane wdrażanie i wykorzystanie tych produktów w ramach większej całości jaką jest Program. Z uwagi na powyższe, w ramach Programu mogą być realizowane tylko i wyłącznie projekty przybliżające Program jako całość do realizacji założonych Korzyści. W szczególności oznacza to, że uzasadnienia biznesowe projektów powinny być zgodne i wspierać realizację uzasadnienia biznesowego Programu e-cło. Powstaje tu efekt synergii szerzej opisany w rozdziale 5.5. Dodawanie wartości. W szczególnych przypadkach dopuszcza się w ramach Programu e-cło realizację projektów, których uzasadnienie biznesowe bezpośrednio nie realizuje uzasadnienia biznesowego Programu e-cło. Sytuacja taka może dotyczyć np. projektów, których realizacja stanowi wynik zmian ustawodawstwa polskiego i unijnego oraz których realizacja jest niezbędna do zakończenia całego Programu e-cło sukcesem. 13

14 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami 5. UNIWERSALNE ZASADY METODYKI ZARZĄDZANIA PROGRAMEM E-CŁO I JEGO PROJEKTAMI Efektywna realizacja Programu e-cło zależy nie tylko od wykorzystania i stosowalności się do procesów zarządzania Programem e-cło. Można wyszczególnić kilka uniwersalnych zasad, których wykorzystanie zdecydowanie zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu Programu. Do tych zasad należą: 1. pozostawanie w zgodności ze Strategią, 2. przewodzenie Zmianom Transformacyjnym, 3. nakreślenie i komunikowanie lepszej przyszłości, 4. koncentracja na korzyściach i zagrożeniach dla nich, 5. dodawanie wartości, 6. projektowanie i dostarczanie spójnego potencjału, 7. czerpanie z doświadczeń. Zasady zostały opisane w następnych rozdziałach. Praktyka pokazuje, że zasady te mają charakter uniwersalny i powinny być stosowane w każdym programie. Poniższe opisy uwzględniają jednak specyfikę Programu e-cło oraz jego otoczenia Pozostawanie w zgodności ze Strategią Omówienie zagadnienia zgodności ze Strategią SC Zgodność Strategii Programu ze strategią organizacji jest jednym z podstawowych założeń Zarządzania Programami. Każdy Program, a w szczególności również Program e-cło, stanowi znaczącą inwestycję mającą na celu przyczynienie się do realizacji zakładanych celów Służby Celnej. Zgodność ze Strategią oznacza również dostarczenie mechanizmów pozwalających na reagowanie na zmiany Strategii na poziomie organizacji poprzez dostosowanie Uzasadnienia Biznesowego Programu do nowych wymagań. Ponadto, Program musi zapewniać przekazanie strategicznych inicjatyw do poziomu związanych z nimi projektów i działań związanych ze zmianą biznesową. Działania realizowane w ramach Programu nie mogą stwarzać sposobności projektom do uniezależniania się od strategii organizacji, ani nawet pozostawania niedostatecznie z nią zgodnymi. 14

15 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami Dlatego też, Program musi tworzyć środowisko pracy, które jest produktywne i wystarczająco elastyczne, aby był w stanie poradzić sobie ze zmianami okoliczności zewnętrznych w trakcie trwania jego realizacji. W przypadku Programu e-cło ta elastyczność jest ograniczona poprzez zapisy w Studium WykonalnościBłąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., które muszą być realizowane Realizacja zgodności ze Strategią SC w ramach Programu e-cło W maju 2010 Minister Finansów zatwierdził nowy dokument pn. Strategia działania Służby Celnej na lata , zwanej dalej krótko SC2015+ Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Ze względu na przesunięcie ok. 18 miesięcy pomiędzy określeniem wizji i misji Programu e-cło Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. i zatwierdzeniem zasadniczej Strategii SC Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. niezbędne jest zbadanie zgodności tych dokumentów i ewentualne określenie ich rozbieżności oraz możliwości i sposobu ich uzgodnienia. Zgodność deklaracji Misji i Wizji w SC2015+ i w Programie-Cło Wizja i misja Programu e-cło zostały określone w następujący sposób: Wizja Programu e-cło Wdrożony System Informacyjny Służby Celnej: 1. przynoszący korzyści wszystkim zainteresowanym stronom: przedsiębiorcom, instytucjom współpracującym, budżetowi państwa, 2. rozwijający się wraz z potrzebami krajowymi i wymaganiami UE, w szczególności wpisanymi w inicjatywę e-customs. Misja Programu e-cło Wspierać: 1. przyjazność i sprawność obsługi interesariuszy zewnętrznych, 2. wiarygodność, jednolitość i efektywność obsługi procesów i informacji, 3. efektywność ekonomiczną wydatków na funkcjonowanie administracji. 15

16 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami Z kolei SC2015+ zawiera następujące deklaracje Misji i Wizji: Misja Służby Celnej Służba Celna 1. przyjazna dla obywateli i przedsiębiorców, stosując skuteczny system kontroli, w oparciu o wysoko wykwalifikowaną kadrę, efektywne metody zarządzania i nowoczesne technologie: 2. zabezpiecza interesy finansowe Polski i Unii Europejskiej, 3. wspiera i ułatwia legalną działalność gospodarczą, 4. zabezpiecza i chroni społeczeństwo oraz środowisko przed zagrożeniami. Wizja Służby Celnej Służba Celna 1. otwarta na nowe wyzwania i współpracę, przestrzegająca zasad etyki zawodowej i stosująca nowoczesne metody działania, 2. troszcząc się o finanse publiczne, ułatwiając prowadzenie legalnej działalności gospodarczej oraz zapewniając bezpieczeństwo 3. doskonali metody pracy i kompetencje ludzi, stosuje coraz nowocześniejsze narzędzia 4. kierując się oczekiwaniami społeczeństwa, przedsiębiorców, budżetu i instytucji partnerskich. Deklaracje te nie pozostają w sprzeczności pomimo odmiennie rozmieszczonych akcentów, w pełni zrozumiałych wobec sektorowego i głównego charakteru obydwu dokumentów strategicznych. Nie widać zatem potrzeby korygowania podstawowych założeń Programu e-cło. Perspektywa procesów zewnętrznych: W sformułowaniu celów strategicznych SC2015+ w perspektywie zewnętrznej nie widać bezpośredniej relacji do celów Programu e-cło. Cele strategiczne SC2015+ zasadniczo replikują tu zadania mandatowe SC, wynikające z jej roli w systemie państwa, podczas gdy cele Programu e-cło zostały sformułowane raczej w kategoriach jakości i efektywności procesów informacyjnych. 16

17 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami Perspektywa procesów wewnętrznych: W sformułowaniu celów strategicznych SC2015+ w perspektywie wewnętrznej istnieje bezpośrednia zgodność z celami Programu e-cło. Cele pośrednie B1, B2 i B4 (oraz R4 z perspektywy rozwoju) z dokumentu SC2015+: B1 Doskonalenie wewnętrznej komunikacji i współpracy, B2 Usprawnienie realizacji procesów organizacyjnych, B4 Wdrożenie jednolitego systemu kontroli zarządczej w Służbie Celnej, R4 Optymalizacja procesów organizacyjnych, zasadniczo określają zadania w obszarze usprawnienia SC przez wprowadzenie zarządzania procesami biznesowymi i ich optymalizację, podczas gdy w obszarze Programu e-cło określono przedsięwzięcia niezbędne do realizacji tych zadań oraz niezbędne inwestycje w system informacyjny. Perspektywa rozwoju: W sformułowaniu celów strategicznych SC2015+ w perspektywie rozwoju istnieje pośrednia zgodność z celami Programu e-cło. Te cele pośrednie z dokumentu SC2015+ to: R1 Doskonalenie kompetencji funkcjonariuszy celnych i pracowników Służby Celnej. R3 Doskonalenie systemu motywacyjno lojalnościowego. R4 Optymalizacja procesów organizacyjnych. R5 Modernizacja infrastruktury technicznej. Podsumowanie zgodności: Nie można dostrzec sprzeczności pomiędzy celami Programu e-cło i Strategią SC Dodatkowe źródła finansowania strategii są zabezpieczeniem dla realizacji całości założeń Programu e-cło na wypadek, gdyby ograniczenia finansowe Programu wynikające z uzyskania niższego finansowania w umowie o dofinansowanie, niż było pierwotnie zapotrzebowane (pierwsza wersja Wniosku o dofinansowanie z dnia r.), spowodowały, że nie będzie możliwe sfinansowanie całości Programu Przewodzenie Zmianom Transformacyjnym Program e-cło jest realizowany w celu przeprowadzenia Zmiany Transformacyjnej i osiągnięcia założonych korzyści wynikających z przyjętej Wizji i Strategii. Podejście takie wymaga zdeterminowanego kierowania w strukturach i metodach zarządzania programem. Przewodzenie we wprowadzaniu Zmiany Transformacyjnej oznacza między innymi aktywne angażowanie interesariuszy. Wprowadzanie zmian w ramach Programu e-cło wymagać 17

18 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami będzie zmiany w sposobie funkcjonowania jednostek organizacyjnych administracji celnej oraz ich interakcji z przedsiębiorcami. Powodzenie Programu wymaga aktywnego włączenia tych interesariuszy i poważnego przedstawiania im wartości i korzyści. Interesariuszy Programu e-cło można podzielić na dwie grupy: 1. Interesariusze Zewnętrzni osoby i instytucje spoza struktur MF, MSWiA oraz SC, wykazujące zainteresowanie lub docelowi beneficjenci końcowych rezultatów Programu e-cło. Najlepszym przykładem Interesariuszy Zewnętrznych są przedsiębiorcy. 2. Interesariusze Wewnętrzni osoby i instytucje ze struktur MF, MSWiA oraz SC, mający wpływ na realizację Programu e-cło, wykazujące zainteresowanie lub docelowi beneficjenci końcowych rezultatów Programu e-cło. Najlepszym przykładem Interesariuszy Wewnętrznych są, WWPE czy izby SC. Strategia angażowania Interesariuszy Zewnętrznych jest, między innymi, zdefiniowana i realizowana w Programie e-cło w ramach projektu Promocja. Przewodzenie zmianom oznacza również konieczność wystarczająco wczesnego angażowania odpowiednich osób. W praktyce oznacza to, że wszystkie zespoły, zarówno na poziomie Programu e-cło, jak i jego projektów, muszą zostać skompletowane z odpowiednim wyprzedzeniem. Kluczowi Interesariusze Wewnętrzni powinni zostać zidentyfikowani oraz włączeni już na etapie tworzenia Wizji Programu. Miało to miejsce w trakcie opracowywania SW Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., gdy zasadnicze deklaracje Programu były wypracowywane i uzgadniane w trakcie kilkudniowych warsztatów z udziałem kluczowych Interesariuszy Wewnętrznych przedstawicieli właścicieli biznesowych. W trakcie realizacji Programu e-cło wpływ poszczególnych Interesariuszy Wewnętrznych na program powinien ulegać cyklicznemu monitorowaniu oraz zarządzaniu. Jedną z części planu Programu e-cło (szablon dokumentu został zdefiniowany w ramach produktu ryczałtowego Dokumentacja Zarządcza Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.) jest Plan Zarządzania Interesariuszami. Gotowy plan zawiera w szczególności: 1. Listę Interesariuszy wraz z ich krótkimi profilami. Profil zawiera między innymi podstawowe informacje o Interesariuszu oraz definiuje jego wpływ (pozytywny lub negatywny) na Program e-cło. 2. Analizę wpływu interesariuszy na Program e-cło względem ich znaczenia z punktu widzenia Programu. W wyniku analizy dokonywana jest priorytetyzacja interesariuszy. 3. Szczegółowy plan angażowania Interesariuszy Wewnętrznych. W ramach tego planu podejmowana jest świadoma decyzja, którymi interesariuszami się nie zarządza, a w stosunku do których, podejmuje się działania mające na celu zwiększenie ich 18

19 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami pozytywnego wpływu na Program e-cło lub zmniejszenia ich negatywnego wpływu na Program e-cło. 4. Zasady i częstotliwość przeglądów listy interesariuszy pod kątem zmian wpływu na Program e-cło, znaczenia oraz weryfikacji rezultatów podjętych działań mających na celu zwiększenie pozytywnego wpływu interesariuszy na Program e-cło lub zmniejszenia ich negatywnego wpływu. Osobą odpowiedzialną za przygotowanie i realizację planu zarządzania interesariuszami jest Koordynator Programu e-cło. W zadaniu tym może on być operacyjnie wspierany przez Biuro Programu. W chwili powstawania metodyki zarządzania Programem e-cło Plan Zarządzania Interesariuszami (wewnętrznymi) nie jest zdefiniowany. Po zaakceptowaniu metodyki oraz produktu ryczałtowego Dokumentacja Zarządcza Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. Plan Zarządzania Interesariuszami powinien zostać opracowany i wcielony w życie. Przeprowadzanie zmian związane jest również z koniecznością posiadania Liderów Zmiany Transformacyjnej. Muszą to być osoby potrafiące radzić sobie ze złożonością i niejasnościami, zwłaszcza we wczesnych etapach Programu. Liderzy Zmian Transformacyjnych muszą posiadać umiejętności rozwiązywania problemów (związanych z przeprowadzeniem Zmian Transformacyjnych oraz realizacją założonych Korzyści) i tworzenia innowacyjnych rozwiązań, aby móc zobaczyć szerszy obraz, jak również identyfikować i uchwycić możliwie wcześnie szczegóły o znaczeniu krytycznym. W przypadku Programu e-cło końcowy rezultat programu oraz szczegółowe kryteria sukcesu są precyzyjnie zdefiniowanie. Wynika to z faktu, że: 1. Program realizowany jest w ramach dofinansowania z POIG narzucających precyzyjnie zasady definiowania celu, produktów końcowych oraz wskaźników korzyści, 2. Program ma na celu realizację zadań wynikających w dużej mierze z inicjatywy e-customs, 3. Program jest już w realizacji, a etap jego identyfikacji został zakończony. Mimo takiego stanu rzeczy Liderzy Zmian Transformacyjnych muszą być w stanie efektywnie zarządzać Zmianą Transformacyjną oraz wszelkimi zagadnieniami (np. zmianami legislacyjnymi), które mogą zaistnieć w trakcie kilkuletniego okresu realizacji Programu e-cło. Liderzy Zmian Transformacyjnych stanowią Zespół ds. Zmian i są w chwili obecnej reprezentowani w Programie e-cło przez czterech Właścicieli Obszarów Biznesowych. Szczegółowe informacje na temat struktury organizacyjnej Programu e-cło zawarte są w rozdziale 6. 19

20 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami Zarządzanie zmianami oraz dostarczanie korzyści w Programie e-cło oznacza transformację ze stanu wyjściowego (obecny sposób funkcjonowania SC, architektura biznesowa AS-IS) do nowego, docelowego i wdrożonego modelu funkcjonowania SC (architektura biznesowa TO-BE). Brak spójnego zarządzania zmianą biznesową może wprawdzie doprowadzić do znakomitych produktów końcowych projektów Programu e-cło samych w sobie, ale w rzeczywistości o nieefektywnie, a w skrajnym przypadku, w ogóle niewykorzystywanym potencjale. W takiej sytuacji Program mógłby zostać uznany za nieudany, chociaż w rzeczy samej niepowodzenie miałoby miejsce w obszarze kierowania zmianą, a nie samego Programu, ani któregokolwiek z jego projektów. Dlatego też kierowanie Programem e-cło obejmuje planowanie wprowadzania zmian, przygotowywanie się na ich wdrażanie, zapewnianie niezbędnych zasobów, a następnie faktyczną realizację tych zmian wraz z konsekwentnym monitorowaniem i uzyskiwaniem zaplanowanych korzyści. Definicja stanu wyjściowego oraz stanu docelowego nazywa się Strukturą Docelową. Jej definicja stanowi część Planu Zarządzania Korzyściami, którego szablon jest częścią Dokumentacji Zarządczej Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Omówione aspekty Przewodzenia Zmianom zostały wplecione w poszczególne procesy zarządzania Programem, strukturę organizacyjną oraz macierze odpowiedzialności poszczególnych ról. Należy jednak pamiętać, że efektywne przewodzenie zmianom w dużej mierze może być zrealizowane tylko przez osoby o odpowiednich kompetencjach merytorycznych, decyzyjnych i interpersonalnych. Dlatego też, w trakcie planowania i realizacji Programu należy zwracać szczególną uwagę na to, czy osoby odpowiedzialne za Zmiany Transformacyjne, realizację Korzyści oraz zarządzanie Programem e-cło posiadają takie umiejętności i umocowanie. W chwili obecnej wymagania te są spełnione dzięki wyznaczeniu: 1. Rady Programu e-cło, w skład której wchodzą osoby z najwyższego Kierownictwa Służby Celnej, 2. Przewodniczącego Rady, będącego jednocześnie Szefem Służby Celnej w randze Wiceministra, 3. Koordynatora Programu e-cło, 4. Liderów Zmian Transformacyjnych reprezentowanych przez Właścicieli Obszarów SC. 20

21 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami 5.3. Nakreślenie i komunikowanie lepszej przyszłości U podstaw powodzenia strategicznej Zmiany Transformacyjnej, jaką jest Program e-cło, stoi realizacja dobrze zdefiniowanych korzyści końcowych. Wynikają one bezpośrednio z Wizji Programu e-cło Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Realizacja zaplanowanych korzyści powinna podlegać cyklicznemu monitorowaniu w ciągu całego cyklu życia Programu e-cło i stanowić jedno z podstawowych narzędzi, wykorzystywanych do zapewnienia bieżącej orientacji strategicznej Programu. Oczywiście korzyści Programu e-cło nie będą uzyskiwane od pierwszych dni jego realizacji, ponieważ aby uzyskiwać korzyści, najpierw należy dostarczyć niezbędny do tego celu potencjał (produkty projektów). Monitorowanie korzyści w okresie realizowania potencjału, przed dostarczeniem pierwszej korzyści, polega na weryfikacji czy jakość planowanego potencjału będzie zgodna z wymogami jakościowymi niezbędnymi do uzyskania korzyści. Brak zapewnienia czytelnej, jednoznacznej i zrozumiałej komunikacji Wizji zmian oraz wynikających z niej Korzyści przyczynić się może do braku niezbędnego zaangażowania kluczowych interesariuszy. Efektywne komunikowanie tej kwestii interesariuszom jest częścią bieżącego zadania kierowania zaangażowaniem. W Programie, który przebiega bez jasno określonej wizji, może zaistnieć ryzyko braku zrozumienia przyszłych zamiarów, zmniejszając w ten sposób prawdopodobieństwo powodzenia Programu. Dlatego też, w ramach zarządzania interesariuszami (zewnętrznymi i wewnętrznymi) należy w ramach Programu e-cło: 1. po opracowaniu Planu Zarządzania Interesariuszami (część Planu Programu, szablon dostępny w ramach produktu ryczałtowego Dokumentacja Zarządcza Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.) zweryfikować plan komunikacji z interesariuszami wewnętrznymi pod kątem informowania ich o Wizji oraz Korzyściach, które uzyskają z realizacji Programu e-cło, 2. po opracowaniu Planu Zarządzania Korzyściami (szablon dostępny w ramach produktu ryczałtowego Dokumentacja Zarządcza Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.) zweryfikować czy w ramach projektu Promocja Interesariusze Zewnętrzni są informowani nie tylko o Zmianach Transformacyjnych, które wniesie realizacja Programu e-cło, ale przede wszystkim o korzyściach, które uzyskają ci Interesariusze Zewnętrzni (między innymi przedsiębiorcy) z faktu przeprowadzenia Zmiany Transformacyjnej Koncentracja na korzyściach i zagrożeniach dla nich Zgodnie z tym, co zostało dotychczas zdefiniowane, końcowy sukces Programu e-cło zależny będzie od zdolności do realizowania korzyści. 21

22 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami Zdolność do realizacji korzyści należy rozumieć jako umiejętność planowania i zarządzania realizacją korzyści oraz Zmianą Transformacyjną stanowiącą podstawę do uzyskania korzyści. Zdolność do realizacji korzyści jest w dużej mierze wynikową Planu Realizacji Korzyści. Za przygotowanie oraz realizacje tego planu odpowiedzialny wykonawczo jest Zespół ds. Zmian Programu e-cło. Aby korzyści mogły zostać w pełni zrealizowane niezmiernie ważne jest efektywne zarządzanie ryzykiem i zagadnieniami. (Procesy te zostały dokładnie opisany w dalszej części niniejszego dokumentu). Szczególnym przypadkiem takich zagadnień mogą być zmiany prawne o negatywnym wpływie na Program e-cło, lecz wymagające (z formalnego punktu widzenia) ich uwzględnienia. Sytuacjami takimi należy zarządzać w taki sposób, aby minimalizować ich negatywny wpływ na poziom końcowych korzyści uzyskiwanych przez Program e-cło. Mówiąc o zarządzaniu ryzykiem i zagadnieniami należy podkreślić, że związane jest ono nie tylko z nadzorowaniem czynników o potencjalnie niekorzystnym wpływie na Program. Bardzo ważnym jest również umiejętne wychwytywanie i wykorzystywanie szans, dzięki czemu możliwy jest wzrost docelowych korzyści Programu. Struktura rejestrów ryzyka oraz zagadnień są zdefiniowane w ramach Dokumentacji Zarządczej Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania Dodawanie wartości Zarządzanie Programem wykorzystuje się w celu uzyskania efektu synergii dla uzyskiwanych korzyści. Całkowity zbiór korzyści programu powinien być bowiem znacznie większy niż zwykła suma korzyści uzyskiwanych z oddzielnej realizacji projektów wchodzących w skład Programu e-cło. Zmiana Transformacyjna, a taka jest wprowadzania w wyniku Programu e-cło, jest w wielu przypadkach najkorzystniej zarządzana na poziomie programu, aby te dodatkowe korzyści mogły zostać zidentyfikowane i zrealizowane. Program e-cło pozwala na uzyskanie takiego efektu synergii. Jednym z podstawowych narzędzi wykorzystywanych do uzyskiwania efektu synergii jest Plan Realizacji Korzyści (dokument zarządczy, którego szablon zostanie dostarczony w ramach produktu ryczałtowego Dokumentacja Zarządcza Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). Plan ten przygotowywany jest przez Liderów Zmian Transformacyjnych (Zespół ds. Zmian) z udziałem Koordynatora Programu na etapie Identyfikacji i Definiowania Programu. W chwili obecnej można powiedzieć, że Studium Wykonywalności stanowi część takiego planu (po zaakceptowaniu dokumentacji Plan Zarządzania Korzyściami powinien być doprecyzowany zgodnie z przyjętym szablonem). 22

23 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami Założenia przyjęte w Planie Realizacji Korzyści podlegają wcielaniu w życie w ramach Zarządzania Transzami Programu e-cło, a w szczególności w ramach podprocesu Realizacja Korzyści. Z punktu widzenia uzyskiwania efektu synergii (dodawania wartości) istotnym jest, aby Liderzy Zmian Biznesowych koncentrowali swoje wysiłki podczas trwającej obecnie realizacji Programu e-cło na zapewnieniu: 1. weryfikacji jakości produktów projektów pod kątem możliwości wykorzystania ich (produktów) do przeprowadzenia planowanych Zmian Transformacyjnych i uzyskania założonego poziomu korzyści, 2. aktywnego udziału w zarządzaniu zagadnieniami oraz ryzykiem mającymi wpływ na Zmianę Transformacyjną oraz wykonanie Planu Realizacji Korzyści pamiętać należy, że zarządzanie to nie polega tylko na niwelowaniu negatywnych skutków, ale również na wykorzystywaniu sytuacji, których materializacja może zwiększyć poziom końcowej korzyści Programu e-cło, 3. ciągłej współpracy z Koordynatorem Programu rolą Koordynatora Programu jest dostarczenie produktów, które będą wykorzystywane przez Liderów Zmian Biznesowych (Zespół ds. Zmian) do przeprowadzenia Zmiany Transformacyjnej dzięki współpracy tych dwóch ról możliwy jest końcowy sukces Programu e-cło. Poszczególne procesy mające wpływ na uzyskiwanie efektu synergii zostały ujęte w dalszej części niniejszego dokumentu. Dokładne definicje procedur projektowych oraz szablonów dokumentów zarządczych projektów zdefiniowane są w Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., a Programu w Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania Projektowanie i dostarczanie spójnego potencjału Dzięki realizacji projektów Program e-cło dostarcza potencjał (produkty), którego zastosowanie ma przynieść oczekiwane i zdefiniowane korzyści (w SW Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. oraz Planie Realizacji Korzyści Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). Dlatego też, powinna zostać zapewniona wystarczająca spójność wewnętrzna dla tego potencjału. Wszystkie wymagania odnoszące się do jakości i zakresu powinny być zoptymalizowane w taki sposób, aby przy wprowadzaniu potencjału do użytkowania operacyjnego zgodnie z harmonogramem, zapewnione zostało uzyskiwanie maksymalnej korzyści (możliwej do uzyskania na danym etapie Programu i wynikającej z Planu Realizacji Korzyści) przy minimalizacji ewentualnego niekorzystnego wpływu Zmiany Transformacyjnej na działalność operacyjną Służby Celnej. 23

24 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami Projektowanie i dostarczanie spójnego potencjału realizują Liderzy Zmian Transformacyjnych (w zakresie realizacji korzyści) wraz Koordynatorem Programu (w zakresie dostarczania potencjału) poprzez: 1. Uwzględnienie obszaru planowania i zarządzania korzyściami podczas planowania i realizacji prac projektowych zgodnie z Planem Programu e-cło oraz Planem Realizacji Korzyści. 2. Zaplanowanie przejścia ze stanu bieżącego ( AS-IS ) do stanu finalnego ( TO-BE ). Przejście pomiędzy tymi stanami planuje się w ramach Struktury Docelowej będącej składową Planu Realizacji Korzyści. 3. Powiązanie zarządzania jakością poszczególnych projektów z jakością Programu e-cło jako całości. Zarządzanie Programem jako takim, powinno ogniskować się na realizowaniu szerszego obrazu (Wizji) i nie powinno wkraczać w przejmowanie obowiązków zarządzania projektem/projektami. Jednakże, konieczne jest zapewnienie jasno określonego kierowania dla projektów i odbywania regularnych przeglądów, celem weryfikowania niezmiennej zgodności projektów z zamierzeniami i planami Programu. W ten sposób zapewni się możliwie płynne przejście produktu końcowego projektu do operacyjnej części działalności biznesowej (tj. uwieńczonego powodzeniem pełnego wdrożenia procesów i procedur, a także wspierających ich systemów IT). Poszczególne procesy mające wpływ na projektowanie i dostarczanie spójnego potencjału zostały ujęte w dalszej części niniejszego dokumentu Czerpanie z doświadczeń Program jako taki pozostaje organizacją uczącą się, ponieważ odzwierciedla i udoskonala swoje własne efekty w czasie swojego cyklu życia. Programy funkcjonują znacznie lepiej, gdy również wszyscy członkowie jego kierownictwa przyjmują postawę uczących się. Wbudowanie do Programu tego rodzaju refleksyjnych postaw może wymagać pewnego dostosowania się. W większości przypadków ma to miejsce przy ważniejszych punktach przeglądu Programu i projektów, aby zespół kierowniczy i poszczególne osoby w tym zespole mogły formalnie przyswoić i zastosować tę naukę w miarę postępowania Programu. Głównymi narzędziami wykorzystywanymi w Programie e-cło w zakresie czerpania z doświadczeń są: 1. przeglądy projektowe wynikające z obowiązujących standardów zarządzania projektami Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. i Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., 24

25 Uniwersalne Zasady metodyki zarządzania Programem e- Cło i jego projektami 2. przeglądy Programu e-cło wynikające z Planu Programu Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., 3. rejestr doświadczeń zdefiniowany w ramach Dokumentacji Zarządczej Programu Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., 4. wykorzystanie zewnętrznego wsparcia w realizacji Programu e-cło Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., 5. przeglądy metodyki zarządzania Programem e-cło (ich opis jest zawarty w rekomendacji). 25

26 Struktura organizacyjna Programu e-cło 6. STRUKTURA ORGANIZACYJNA PROGRAMU E-CŁO 6.1. Wprowadzenie Metodyka zarządzania Programem e-cło określa kluczowe role w inicjowaniu, definiowaniu i realizacji strategicznego programu Zmiany Transformacyjnej. Role występujące w metodyce Zarządzania Programem e-cło zostały opisane w rozdziale 6.2. Ich umiejscowienie w strukturze organizacyjnej Programu zostało opisane w rozdziale 6.3. Powiązania pomiędzy strukturami organizacyjnymi Programu i projektów zostały przedstawione w rozdziale Zasadnicze role pełnione w Programie e-cło Grupa Sponsorująca Grupa Sponsorująca obejmuje przedstawicieli najwyższego kierownictwa, odpowiedzialnych za podjęcie decyzji inwestycyjnej i mających bezpośredni wpływ na finansowanie Programu e-cło, określenie kierunku Zmiany Transformacyjnej i zapewnienie ogólnej zgodności Programu ze strategicznym kierunkiem całej instytucji. W Programie e-cło w skład Grupy Sponsorującej wchodzą: 1. Minister Finansów, 2. MSWiA, 3. WWPE. Do głównych obowiązków Grupy Sponsorującej należy: 1. ustanowienie organizacyjnego kontekstu dla Programu e-cło, co zostało wykonane przez zatwierdzenie utworzenia Rady Programu e-cło oraz powołanie Szefa Służby Celnej jako Właściciela Programu e-cło w Zarządzeniu Ministra Finansów Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., 2. autoryzowanie założeń Programu e-cło, w wyniku którego podjęta została decyzja o realizacji Programu, 3. zatwierdzenie finansowania dla Programu e-cło poprzez zatwierdzenie budżetu ze środków MF / SC oraz finansowania w ramach POIG, 4. zatwierdzenie postępu Programu e-cło zgodnie z przyjętym harmonogramem oraz zdefiniowanymi wskaźnikami sukcesu szczególną rolę odgrywa tutaj WWPE jako instytucja nadzorująca poszczególne etapy finansowania Programu e-cło z POIG, 26

27 Struktura organizacyjna Programu e-cło 5. potwierdzenie pomyślnej realizacji i zatwierdzenia przy zamknięciu Programu e-cło, między innymi poprzez zatwierdzenie końcowych rezultatów Programu e-cło oraz potwierdzenie przez WWPE kwalifikowalności kosztów Programu w ramach finansowania POIG Właściciel Programu e-cło Właściciel Programu e-cło ponosi odpowiedzialność za jego powodzenie, osiągnięcie celów i uzyskanie zaplanowanych korzyści. Osoba pełniąca tę rolę powinna zapewnić Programowi rozmach i energię oraz oczywiście być wyposażona w niezbędne uprawnienia decyzyjne. Powinna być też odpowiednio doświadczona i mieć niezbędny autorytet do kierowania Programem i rozliczenia się po jego zakończeniu. Wymagania te zostały spełnione w Programie e-cło w Zarządzeniu Ministra Finansów Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., na podstawie którego w roli Właściciela Programu e-cło i Przewodniczącego Rady Programu e-cło jest Szef Służby Celnej w randze Wiceministra. Do obowiązków Właściciela Programu e-cło (i równocześnie Przewodniczącego Rady) należy: 1. Bycie właścicielem wizji oraz uzasadnienia biznesowego Programu e-cło. Właścicielstwo to oznacza, że Właściciel Programu jest jedyną osobą w strukturach organizacyjnych Programu e-cło mogącą podejmować decyzje o zmianie samej wizji lub sposobu realizacji wizji oraz uzasadnienia biznesowego. Ponieważ jednak Program e-cło jest inicjatywą realizowaną w ramach przedsięwzięcia e-customs oraz finansowaną w ramach POIG, każda zmiana dotycząca wizji i uzasadnienia biznesowego musi być uzgodniona i zaakceptowana przez Grupę Sponsorującą. Zdecydowana większość takich zmian będzie związana z koniecznością aktualizacji wniosku o dofinansowanie, dlatego też Program e-cło może ulegać modyfikacjom w zakresie wizji i uzasadnienia biznesowego tylko w sytuacjach wyjątkowych i stosownie uzasadnionych. 2. Przewodzenie programowi w czasie całego życia Programu e-cło. 3. Ponoszenie osobistej odpowiedzialności za wynik Programu e-cło. 4. Przewodzenie Radzie Programu. Dodatkowo, na podstawie Zarządzenia Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. Właściciel Programu jest wspierany i zastępowany przez Zastępcę Przewodniczącego Rady, do którego obowiązków należy: 1. Prowadzenie działań związanych z organizacją Służby Celnej. 2. Zapewnienie zasobów ludzkich i finansowych dla Programu e-cło. 3. Zapewnienie informacji i promocji Programu e-cło. 27

28 Struktura organizacyjna Programu e-cło Rada Programu e-cło Podstawowym celem Rady Programu jest nadawanie Programowi impetu do działania i dostarczanie (poprzez nadzór i monitorowanie Programu) pożądanych wyników i Korzyści. Rada zapewnia zasoby i właściwe zaangażowanie do wspierania Właściciela Programu, który będzie ponosić odpowiedzialność za jego skuteczne zrealizowanie. Chociaż Właściciel Programu bardzo często przekazuje swoje obowiązki i działania członkom Rady Programu (co jest zgodne z metodyką), jej funkcjonowanie nie zmniejsza odpowiedzialności Właściciela Programu i jego uprawnień do podejmowania decyzji. Rada Programu e-cło została powołana na podstawie Zarządzenia Ministra Finansów Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. i w jej skład wchodzą: 1. Przewodniczący Rady, będący jednocześnie Właścicielem Programu Szef Służby Celnej, 2. Zastępca Przewodniczącego Rady Dyrektor Departamentu Służby Celnej, 3. Członkowie Rady, reprezentujący następujące departamenty lub jednostki organizacyjne: a. Dyrektor Departamentu Polityki Celnej MF w zakresie działań związanych z realizacją polityki celnej, b. Dyrektor Departamentu Kontroli Celno-Akcyzowej i Kontroli Gier MF w zakresie działań związanych z kontrolą celną, c. Dyrektor Departamentu Podatku Akcyzowego i Ekologicznego MF w zakresie kwestii dotyczących podatku akcyzowego, związanych z importem oraz eksportem, d. Dyrektor Departamentu Informatyki MF w zakresie kompleksowego wsparcia działalności resortu finansów, poprzez wdrażanie nowych i rozwój funkcjonujących systemów informatycznych, działań mających na celu zapewnienie właściwego i kompleksowego utrzymania oraz modernizacji wdrożonych systemów informatycznych dotyczących funkcjonowania środowiska e-cła, a także użytkowanej w tym celu odpowiedniej infrastruktury telekomunikacyjnej resortu finansów, e. Zastępca Dyrektora Departamentu Finansów Resortu MF oraz Główny Księgowy Resortu w zakresie spraw finansowych oraz zamówień publicznych, f. Pełnomocnik Szefa Służby Celnej ds. koordynacji działań Izb Celnych w zakresie zadań realizowanych przez Pełnomocnika Szefa Służby Celnej 28

29 Struktura organizacyjna Programu e-cło do spraw koordynacji działań Izb Celnych w: Olsztynie, Białymstoku, Białej Podlaskiej i Przemyślu, g. Koordynator Programu e-cło. Zgodnie z Zarządzeniem Ministra Finansów Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. oraz zadaniami wynikającymi z metodyki zarządzania Programem e-cło do obowiązków Rady Programu należy: 1. Wyznaczanie celów strategicznych, zatwierdzanie głównych dokumentów planistycznych i raportowych Programu e-cło, w szczególności dokumentu programowego, akceptacja budżetu rocznego Programu e-cło. 2. Zlecanie przygotowania projektów związanych z realizacją Programu e-cło oraz wydawanie zgody na ich uruchomienie i akceptowanie zamknięcia. 3. Nadzór i monitorowanie realizacji Programu e-cło, w tym monitorowanie realizacji zadań określonych w Decyzji w sprawie e-cła, a także budżetowania i wydatkowania środków przewidzianych do realizacji Programu e-cło. W szczególności w ramach tego zadania do obowiązków Rady Programu e-cło należy: a. zapewnianie (poprzez nadzór i monitorowanie), że Program e-cło dostarcza Potencjał (produkty) oraz Korzyści w ramach swoich uzgodnionych parametrów zdefiniowanych w umowie o dofinansowanie Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. oraz Planie Zarządzania Programem oraz Planie Realizacji Korzyści stanowiących część Dokumentacji zarządczej Programu Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., b. zarządzanie kluczowymi strategicznymi zagrożeniami i zagadnieniami Programu e-cło (dotyczy zagrożeń i zagadnień, do zarządzania którymi Koordynator Programu nie posiada wystarczająco wysokich kompetencji formalnych), c. definiowanie możliwego do zaakceptowania profilu ryzyka oraz progów ryzyka w związku z Programem e-cło oraz jego projektami składowymi, d. rozwiązywanie zagadnień strategicznych i kwestii związanych z ukierunkowaniem w ramach projektów, które wymagają wkładu i uzgodnienia przez wyższych rangą interesariuszy, celem zapewnienia właściwych postępów Programu e-cło. 4. Zatwierdzanie raportów Programu e-cło (szablony raportów są zdefiniowane w Dokumentacji zarządczej Programu [17]). 5. Określanie rekomendacji do współpracy ze środowiskiem przedsiębiorców. 6. Raportowanie postępów Programu e-cło RIR. 29

30 Struktura organizacyjna Programu e-cło Koordynator Programu e-cło Koordynator Programu e-cło odpowiada za koordynację i realizowanie Programu do czasu zmiany sposobu działania instytucji i uzyskania zaplanowanych Korzyści. Koordynator Programu odpowiada zasadniczo za pomyślne zmiany w funkcjonowaniu organizacji oraz za całościową integralność i spójność Programu. Zarządzenie Ministra Finansów [6] powołuje Koordynatora Programu e-cło i określa jego zadania. Zgodnie z Zarządzeniem Ministra Finansów [6] oraz zadaniami wynikającymi z metodyki zarządzania Programem e-cło do obowiązków Koordynatora Programu należy: 1. Przygotowanie programowego dokumentu Programu e-cło, zawierającego cele strategiczne, sposoby ich osiągnięcia oraz ramowy harmonogram działań wraz z planowanym budżetem, miernikami postępu prac i wskaźnikami ich osiągnięcia. 2. Dokonywanie nie rzadziej niż raz na pół roku przeglądów, programowego dokumentu Programu e-cło i przestawianie Przewodniczącemu Rady propozycji niezbędnych zmian dokumentu programowego. 3. Bieżąca koordynacja działań w zakresie realizacji Programu e-cło, a w szczególności: a. Codzienne zarządzanie Programem e-cło od chwili jego powołania, aż do zamknięcia. b. Proaktywne monitorowanie ogólnych postępów Programu e-cło, obsługa kluczowych zagadnień oraz inicjowanie działań korygujących, jeżeli są potrzebne, dopuszczanych w Planie Programu (dostępny w ramach Dokumentacji zarządczej Programu Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). c. Zapewnianie, że nowe produkty lub usługi dostarczane przez projekty spełniają ustalone wymagania i odznaczają się wymaganą jakością, dostarczane są zgodnie z harmonogramem i w ramach ustalonego budżetu zgodnie z Planem Programu (szablon dostępny w ramach Dokumentacji zarządczej Programu Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). d. Koordynowanie projektów i ich wzajemnych powiązań. Za zarządzanie poszczególnymi projektami odpowiadają wyznaczeni Kierownicy Projektów. Koordynator Programu (na podstawie raportów od Kierowników Projektów oraz przy wsparciu Biura Programu) ma za zadanie nadzorować postępy realizacji projektów oraz zależności międzyprojektowe, w szczególności w zakresie wpływu zmian terminów realizacyjnych na inne projekty zgodnie z Planem Programu (szablon dostępny w ramach Dokumentacji zarządczej Programu Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). 30

31 Struktura organizacyjna Programu e-cło e. Zarządzanie i rozwiązywanie kwestii związanych z kluczowymi zagrożeniami i zagadnieniami Programu e-cło oraz eskalowanie tych zagrożeń i zagadnień do Rady Programu, do zarządzania którymi Koordynator Programu posiada niewystarczające kompetencje formalne. f. Ułatwianie powoływania osób do zespołów projektowych, poprzez wnioskowanie o niezbędne zasoby (w imieniu Kierowników Projektów) do Rady Programu. g. Zarządzanie komunikacją z Interesariuszami Wewnętrznymi Programu e-cło. Koordynator Programu jest odpowiedzialny (ze wsparciem Biura Programu) za opracowanie i późniejszą realizację Planu Zarządzania Interesariuszami stanowiącego część Planu Programu (szablon dokumentu dostarczony jest w ramach produktu ryczałtowego Dokumentacja Zarządcza Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). 4. Przedstawianie Właścicielowi Programu (Przewodniczącemu Rady) comiesięcznych raportów o: a. Stanie realizacji działań podejmowanych w ramach Programu e-cło (szablon raportu zdefiniowany jest w ramach Dokumentacji Zarządczej Programu Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). b. Występujących zagrożeniach realizacyjnych oraz podejmowanych i rekomendowanych działaniach zarządczych. Koordynacja zarządzania programem jest zadaniem skomplikowanym, na które składają się liczne obowiązki. W praktyce, koordynacja tak dużego programu, jakim jest Program e-cło, nie jest możliwa do wykonania przez jedną osobę. Dlatego też, większość czynności wykonywanych jest przez Koordynatora Programu wraz z operacyjnym wsparciem Biura Programu. Takie delegowanie wykonywalności poszczególnych zadań nie jest jednak jednoznaczne z delegacją odpowiedzialności Koordynator Programu zawsze ponosi odpowiedzialność za skuteczność realizacyjną programu Szef Zmiany Transformacyjnej, Zespół ds. Zmian oraz Liderzy Zmiany Transformacyjnej O ile Koordynator Programu odpowiada za realizację produktów, Szef Zmiany Transformacyjnej odpowiada za przeprowadzenie Zmiany Transformacyjnej oraz uzyskanie wynikowych korzyści. Osoby powołane do pełnienia ról Koordynatora Programu i Szefa Zmiany Transformacyjnej powinny blisko współpracować w celu wprowadzania najbardziej pożądanych zmian i ich jak najlepszego wykorzystania. Ze względu na duży zasięg Programu e-cło jednoosobowe zarządzanie Zmianą Transformacyjną może okazać się w praktyce niemożliwe. Dlatego też wprowadza się rolę 31

32 Struktura organizacyjna Programu e-cło Zespołu ds. Zmian mającego za zadanie wspieranie i wykonawcze reprezentowanie Szefa Zmiany Transformacyjnej. Członkowie Zespołu ds. Zmian odpowiadają za wskazane obszary organizacji dotknięte Zmianami Transformacyjnymi i zapewniają właściwe przygotowanie takich obszarów do przejścia między stanem bieżącym a docelowym. Członkowie Zespołu ds. Zmian nazywani są Liderami Zmiany Transformacyjnej. Szef Zmiany Transformacyjnej jest rolą nadrzędną względem Zespołu ds. Zmian w szczególności w zakresie odpowiedzialności oraz decyzyjności o kształcie Zmian na poziomie Programu e-cło jako całości. Jego zadaniem jest również podejmowanie decyzji w sytuacjach zaistnienia konfliktów pomiędzy Liderami Zmian Transformacyjnej. Rola Szefa Zmiany Transformacyjnej w Programie e-cło jest realizowana przez Zastępcę Szefa Służby Celnej, będącego również Zastępcą Przewodniczącego Rady Programu e-cło na podstawie Zarządzenia Ministra Finansów Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Zespół ds. Zmian składa się z czterech Liderów Zmiany Transformacyjnej reprezentowanych przez Zastępców Dyrektorów departamentów właścicielskich, pełniących jednocześnie rolę Przewodniczących Rad Projektów z poszczególnych obszarów. Do obowiązków Szefa Zmiany Transformacyjnej oraz Zespołu ds. Zmiany należy: 1. Utrzymywanie orientacji na wdrażanie Zmiany Transformacyjnej oraz realizację korzyści zgodnie z Planem Realizacji Korzyści (jeden z dokumentów zarządczych, którego szablon dostępny jest w Dokumentacji zarządczej Programu Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). Szef Zmiany Transformacyjnej akceptuje Plan Realizacji Korzyści przygotowany przez Zespół ds. Zmian we współpracy z Koordynatorem Programu. Wykonawczo za realizację korzyści w poszczególnych obszarach odpowiadają Liderzy Zmiany Transformacyjnej. 2. Potwierdzanie dostarczenia przewidywanych korzyści poprzez raportowanie Liderów Zmiany Transformacyjnej do Szefa Zmiany Transformacyjnej oraz Rady Programu. 3. Zapewnianie, że dostarczenie nowego potencjału jest zgodne z realizacją korzyści. Zadaniem Liderów Zmiany Transformacyjnej jest aktywny udział w odbiorach produktów końcowych projektów polegający na weryfikacji, czy jakość dostarczana wraz z produktami jest zgodna z założeniami i wystarczająca do efektywnego przeprowadzenia Zmiany Transformacyjnej, a następnie do realizacji korzyści. 4. Zarządzanie realizacją Korzyści oraz zapewnianie możliwości osiągnięcia i oszacowania stałego przyrostu korzyści po zakończeniu Programu przez zidentyfikowanie i wprowadzenie przewidywanych usprawnień w działalności biznesowej SC. 5. Przygotowywanie dotkniętych zmianą obszarów biznesowych do przemiany i do przejścia do nowych sposobów pracy. 32

33 Struktura organizacyjna Programu e-cło 6. Aktywne wspieranie i współpracowanie z Koordynatorem Programu Biuro Programu Realizacja Programu jest dużym przedsięwzięciem, często obejmującym znaczną liczbę osób i jednostek organizacyjnych oraz wytwarzającym znaczne ilości informacji. Biuro Programu musi stanowić centralną zbiornicę informacji o Programie. Biuro Programu powinno koordynować wszelkie informacje, monitorowanie i czynności kontrolne oraz komunikację w ramach Programu. Ważne jest dokonanie rozróżnienia pomiędzy dwiema wyraźnymi rolami Biura Programu. Jedną z nich jest zapewnianie wsparcia dla Programu i projektów. Drugą z ról jest zapewnianie nadzoru i ładu w ramach Programu e-cło. W tej drugiej roli Biuro Programu musi być niezależne od zadań realizacyjnych, ponieważ jest ośrodkiem ładu i kontroli, wraz ze związanymi standardami, zatwierdzeniami, monitorowaniem finansowym, nadzorem, zapewnieniem przeglądów kontrolnych, itp. W praktyce rozdzielenie roli wsparcia i nadzoru może odbyć się poprzez powołanie dwóch odrębnych komórek (wydziałów lub nawet osób) w ramach Biura Programu, przy czym komórka odpowiedzialna za nadzór powinna w takiej sytuacji odpowiadać za kontrolowanie Programu, projektów oraz komórki wsparcia w Biurze Projektu. Rola Biura Programu realizowana jest w ramach Programu e-cło przez Wydział Programu e-cło na podstawie Zarządzenia Ministerstwa Finansów [10]. Do obowiązków Biura Programu należy w szczególności: w ramach nadzoru: 1. Współpraca z instytucjami zaangażowanymi w realizację i nadzór nad Programem e-cło. 2. Monitorowanie i kontrola projektów realizowanych w ramach Programu e-cło. 3. Nadzór i współpraca z jednostkami organizacyjnymi SC w zakresie dokumentowania i raportowania działań projektowych oraz archiwizacji dokumentacji. w ramach wsparcia: 1. Współpraca z właściwymi podmiotami w zakresie powoływania zespołów projektowych. 2. Zarządzanie budżetem Programu e-cło, w tym: a. bieżące bilansowanie wydatków i rozliczanie finansowania tego programu, b. przygotowanie wniosków o płatność, c. aktualizacja Harmonogramu Rzeczowo-Finansowego. 33

34 Struktura organizacyjna Programu e-cło 3. Zapewnienie komunikacji pomiędzy projektami realizowanymi w ramach Programu e-cło. 4. Koordynowanie i współorganizowanie niezbędnych szkoleń w celu zapewniania prawidłowej realizacji projektów realizowanych w ramach Programu e-cło. 5. Obsługa administracyjno-biurowa Rady Programu e-cło, w tym: a. zbieranie informacji o statusie projektów wchodzących w skład Programu e-cło, b. przechowywanie dokumentów związanych z pracami Rady Programu e-cło. 6. Koordynowanie i zarządzanie realizacją umowy dotyczącej wsparcia technicznego Programu e-cło, a także współpraca z właściwymi komórkami merytorycznymi w zakresie promocji Programu e-cło. 7. Koordynowanie prac związanych z wdrażaniem unijnej koncepcji elektronicznego cła w SC. 8. Opracowanie, wdrażanie i monitorowanie procedur postępowania oraz dokumentacji zarządczej i specjalistycznej w Programie e-cło Pozostałe jednostki organizacyjne mające wpływ na Program e-cło Wydział Programu e-cło, pełniący rolę Biura Programu, jest jednym z czterech wydziałów wspierających i nadzorujących (w zakresie kompetencji wydziału) realizację Programu e-cło. Wszystkie wydziały to: 1. Wydział Programu e-cło, 2. Wydział Zarządzania Procesowego, 3. Wydział Systemu Informacyjnego SC, 4. Wydział Planowania Strategicznego. Obowiązki i zadania względem Programu e-cło i jego projektów wszystkich czterech wydziałów są zdefiniowane w Regulaminie Organizacyjnym SC [10]. Na ich czele stoi Zastępca Dyrektora SC. W chwili obecnej zastępca ten nie jest członkiem Rady Programu, nie mniej jednak zaleca się wprowadzenie takiej zmiany ze względu na bardzo ważną rolę Zastępcy Dyrektora w Programie e-cło. Rada Programu e-cło ma obowiązek nie rzadziej niż raz na kwartał raportowania postępu realizacji programu do RIR (Rady Informatyzacji Resortu). 34

35 Struktura organizacyjna Programu e-cło 6.3. Struktura organizacyjna Programu e-cło Diagram poniżej przedstawia strukturę organizacyjną Programu e-cło. Struktura ta wynika z dostosowania referencyjnego modelu struktury organizacyjnej programu do rzeczywistych struktur MF i SC. 35

36 Struktura organizacyjna Programu e-cło Rysunek 1. Struktura organizacyjna Programu e-cło 36

37 Struktura organizacyjna Programu e-cło 6.4. Struktura organizacyjna Programu a struktura organizacyjna projektu Zależności pomiędzy strukturą organizacyjną Programu e-cło, a strukturą zarządzania poszczególnymi projektami przedstawia Rysunek 2. Te ostatnie wynikają z: 1. Obowiązujących standardów zarządzania projektami Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.; 2. Projektu standardów zarządczych i metodycznych dla projektów i programów nadzorowanych przez RIR Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Aby umożliwić efektywne zarządzanie Programem, niezbędnym jest zachowanie następujących zależności pomiędzy strukturami zarządzania programem i projektem: 1. Przewodniczący Rady Projektu jest właścicielem uzasadnienia biznesowego projektu. Jest też gwarantem, że uzasadnienie biznesowe projektu jest zgodne z wizją Programu i realizuje uzasadnienie biznesowe Programu e-cło. 2. Przewodniczący Rady Projektu reprezentuje projekt na Radzie Programu. a. Przewodniczącym Rady każdego z projektów z obszaru jest Zastępca Dyrektora Departamentu z danego obszaru. Dzięki temu podejściu wszystkie projekty danego obszaru będą reprezentowane przez jedną osobę na Radzie Programu. b. Przewodniczący Rady Projektu odpowiada przed Przewodniczącym Rady Programu. 3. W celu zapewnienia realizacji jednego z najważniejszych aspektów zarządzania programem zarządzania Zmianą Transformacyjną i korzyściami do Rady Projektu powinna być wprowadzona rola Lidera Zmiany Transformacyjnej. Zadaniem tej roli jest zarządzanie Zmianami Transformacyjnymi i korzyściami oraz reprezentowanie Szefa Zmiany Transformacyjnej na poziomie projektu. a. Ponieważ Zastępcy Dyrektorów departamentów właścicielskich (Przewodniczący Rady Projektu) pełnią jednocześnie rolę Liderów Zmiany Transformacyjnej, odpowiadają oni za zarządzanie Zmianą Transformacyjną oraz korzyściami na poziomie projektów. 4. Lider Zmiany Transformacyjnej akceptuje uzasadnienie biznesowe projektu potwierdzając w ten sposób realizację uzasadnienia biznesowego Programu e-cło. 5. W celu zapewnienia jakości oraz zgodności projektu ze strategią dostarczania wartości przez Program e-cło role Kierownika Projektu oraz Lidera Zmiany Transformacyjnej nie powinny być pełnione przez jedną osobę. 37

38 Struktura organizacyjna Programu e-cło 6. Kierownik Projektu Raportuje postępy realizacji prac do: a. Rady Projektu / Przewodniczącego Rady Projektu na poziomie projektu, b. Koordynatora Programu oraz Biura Programu na poziomie zarządzania Programem e-cło. Rysunek 2. Zależności pomiędzy strukturą organizacyjną Programu i Projektu 38

39 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło 7. STRUMIEŃ PRZEKSZTAŁCEŃ: PRZYGOTOWANIE, INICJOWANIE, ZARZĄDZANIE I ZAMYKANIE PROGRAMU E-CŁO 7.1. Omówienie Strumienia Przekształceń Programu e-cło Strumień Przekształceń definiuje procesy związane z: Przygotowaniem, inicjowaniem i uruchomieniem Programu e-cło, Zdefiniowaniem wizji, zakresu i uzasadnienia biznesowego dla Programu e-cło, Realizacją projektów, wprowadzaniem zmian oraz realizacją korzyści wynikających z Programu e-cło, Zamykaniem Programu e-cło. Strumień Przekształceń jest rozwiązaniem opracowanym na podstawie najlepszych praktyk i mającym na celu efektywne wdrożenie transformacyjnej zmiany biznesowej w organizacji. Procesy wchodzące w skład Strumienia Przekształceń zostały zaprezentowane na rysunku poniżej. Każdy z tych procesów może wymagać więcej niż jednej iteracji przed rozpoczęciem następnego. Odnosi się to zwłaszcza do Dostarczania Potencjału i Realizowania Korzyści, ponieważ w wielu przypadkach programy prowadzą do zmian w ramach więcej niż jednej transzy. Rysunek 3. Strumień Przekształceń Programu e-cło 39

40 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło Cykl życia Programu rozpoczyna się w momencie pojawienia się zlecenia przygotowania Programu. W przypadku Programu e-cło, zleceniem tym było wymaganie unijne realizacji Programu e-customs. Zatwierdzone zlecenie przygotowania Programu stanowi podstawę do opracowania założeń Programu w procesie Identyfikacji Programu. Te natomiast stanowią wkład do procesu Definiowania Programu i podstawę do opracowania: 1. definicji Programu e-cło w tym wizji, uzasadnienia biznesowego oraz modelu korzyści, 2. szczegółowych planów realizacyjnych Programu e-cło, 3. mechanizmów kontrolnych Programu e-cło. Dla Programu e-cło powyższe elementy są opracowane w ramach Studium Wykonalności Programu e-cło Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., którego wykonanie było niezbędne do otrzymania dofinansowania z POIG. W chwili definiowania Metodyki Zarządzania, Program e-cło znajduje się w procesie Zarządzania Transzami. Transze są zarządzanymi etapami wykonawczymi Programu, w ramach których dostarczany jest potencjał (produkty projektów), wprowadzana jest Zmiana Transformacyjna oraz zarządza się realizacją Korzyści. Koniec każdej Transzy to okazja do generalnego przeglądu, w którym można dokonać formalnej oceny Programu pod względem postępów zmierzających do osiągnięcia pożądanych wyników i realizacji wymiernych korzyści. Zamykanie Programu rozpoczyna się, gdy wprowadzone zostaną Zmiany Transformacyjne i uzyskane zostaną pożądane korzyści. To znaczy, że warunki wymagane do osiągnięcia punktów zawartych w deklaracji wizji zostały już spełnione i osiągnięte zostały dostateczne korzyści w celu: 1. określenia w sposób obiektywny, czy Program zakończył się powodzeniem, 2. nabrania pewności, że pełne korzyści Programu zostaną osiągnięte w warunkach codziennej działalności biznesowej Strumień Przekształceń Programu a cykl życia Projektu Pierwsze potencjalne projekty do realizacji w ramach Programu wyłaniają się już w procesie Definiowania Programu. Wynikają one bezpośrednio z wizji oraz uzasadnienia biznesowego Programu e-cło Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Zazwyczaj zbiór zidentyfikowanych pomysłów projektowych nie jest kompletny na etapie Definiowania. Kolejne źródło identyfikacji projektów do realizacji stanowią transze. W szczególności 40

41 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło początkowe transze mogą być poświęcone eksploracji opcji i odkrywaniu pomyślnej drogi do realizacji wizji Programu i uzyskania korzyści. Formalne uruchomienie projektów odbywa się wraz z uruchomieniem pierwszej transzy. W trakcie realizacji późniejszych transz mogą być uruchamiane dodatkowe projekty zarówno te zaplanowane już podczas Definiowania, jak i te zidentyfikowane w trakcie zarządzania transzami. Realizacja jednego projektu może odbywać w ramach jednej lub kilku transz. Celem podziału procesu realizacyjnego Programu e-cło na transze jest zapewnienie spójnych punktów kontrolnych dla wszystkich realizowanych projektów w danej chwili w Programie e-cło. Z uwagi na ten fakt, każda transza musi kończyć się osiągnięciem dobrze zdefiniowanych produktów (często cząstkowych) przez poszczególne projekty. Transze Programu powinny być zsynchronizowane z etapami zarządczymi projektów. W ramach jednej transzy możliwa jest realizacja jednego lub większej liczby etapów zarządczych projektu. Sytuacja odwrotna w której etap zarządczy projektu jest dłuższy niż jedna transza nie jest dopuszczalna. Zamknięcie Programu możliwe jest po zamknięciu wszystkich projektów oraz potwierdzeniu, że dostarczane korzyści uzyskały akceptowalny poziom. Zakończenie realizacji ostatniego z projektów w harmonogramie Programu musi jednak być zakończone wraz z ostatnią Transzą Programu. Proces zamykania tego projektu może jednak być zakończony podczas Zamykania Programu. Rysunek 4. Zależności pomiędzy cyklem życia Programu e-cło i jego projektów Podkreślić należy fakt, że w chwili opracowywania metodyki Zarządzania Programem e-cło, Program ten posiada już dobrze zdefiniowany zbiór projektów (Dossier Projektów) oraz harmonogram realizacyjny, który musi zostać jednak podzielony na transze. Szczegółowe zasady zarządzania pojedynczymi projektami oraz szablony dokumentacji zarządczej dla projektów zdefiniowane są w Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. 41

42 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło Opis procesów zarządczych i szablony dokumentów zarządczych Programu e-cło znajdują się w Dokumentacji zarządczej ProgramuBłąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. W szczególności pierwszym (Zał.1) dokumentem jest Plan Programu, który przedstawia procesy Strumienia Przekształceń Proces Identyfikacji Programu e-cło Celem procesu Identyfikacji jest: 1. wyjaśnienie tego, co powinno zostać osiągnięte i zdefiniowanie spodziewanych korzyści, 2. podjęcie decyzji zarządczej potwierdzającej potrzebę realizacji Programu e-cło, 3. rozpoczęcie inwestycji Programu wraz z przydziałem zasobów niezbędnych do przejścia do kolejnego procesu, którym jest Definiowanie, 4. potwierdzenie, że Zmiana Transformacyjna powinna być zarządzana jak Program. Proces Identyfikacji Programu obejmuje następujące czynności: 1. zapewnienie sponsorowania Programu przez Grupę Sponsorującą, 2. potwierdzenie zlecenia realizacji Programu (Program e-cło został powołany stosowną decyzją w postaci Zarządzenia Ministra Finansów Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.), 3. wyznaczenie Właściciela i Rady Programu (te zostały wyznaczone dla Programu e-cło; szczegółowy ich opis został zawarty w rozdziale 6.2), 4. zdefiniowanie Założeń Programu (są one szczegółowo opisane w Studium Wykonalności Programu e-cło Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.,) 5. opracowanie planu przygotowania Programu, 6. wydanie Zgody na przejście do procesu Definiowania Programu. 42

43 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło Odpowiedzialności poszczególnych ról w ramach procesu Identyfikacji Programu e-cło zostały przedstawione w poniższej tabeli. Tabela 1. Odpowiedzialność w ramach Identyfikacji Programu e-cło Obowiązki Czynności Grupa Sponsorująca Właściciel Programu Rada Programu Koordynator Programu Szef Zmiany Transformacyjnej / Zespół ds. Zmian Biuro Programu (Wydział Programu e-cło) Wydział Planowania strategicznego 1. Zapewnienie sponsorowania Programu e-cło AR 2. Potwierdzenie zlecenia realizacji Programu AR 3. Wyznaczenie Właściciela i Rady Programu AR 4. Zdefiniowanie Założeń Programu A R C C R 5. Opracowanie Planu Przygotowania Programu A R C CR I 6. Wydanie zgody na przejście do procesu Definiowania Programu A R C I Legenda: R Odpowiedzialny (ma być zrobione) A Odpowiedzialny za nadzór; podejmuje decyzje C Konsultowany, wspiera, posiada niezbędne informacje lub potencjał I Informowany, zawiadamiany, ale nie konsultowany Wyjaśnienia: Faza Identyfikacji Programu e-cło została już zrealizowana. Zadania jednostek Organizacyjnych DSC związane z Identyfikacją Programu: 1. Wydział Planowania Strategicznego uczestniczy w Czynności Zdefiniowanie Założeń Programu (Wyjaśnienie tego, co powinno zostać osiągnięte i zdefiniowanie spodziewanych korzyści) w ramach zadania z Regulaminu organizacyjnego: 1.1. Strategiczne planowanie zmian przygotowywanych w Służbie Celnej (SC) oraz monitoring ich wprowadzania. 2. Rolę Biura Programu spełnia Wydział Programu e-cło. Uczestniczy on w czynnościach Zdefiniowanie Założeń Programu i Opracowanie Planu Przygotowania Programu w ramach zadań z Regulaminu organizacyjnego: 2.1. Koordynowanie prac związanych z wdrażaniem unijnej koncepcji elektronicznego cła Nadzór i współpraca z jednostkami organizacyjnymi SC w zakresie dokumentowania i raportowania działań projektowych. 43

44 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło 2.3. Opracowanie, wdrażanie i monitorowanie dokumentacji zarządczej i specjalistycznej w Programie e-cło Obsługa administracyjno-biurowa Programu e-cło. 3. Wydział Systemu Informacyjnego SC uczestniczy w czynności Zdefiniowanie Założeń Programu (Wyjaśnienie tego, co powinno zostać osiągnięte i zdefiniowanie spodziewanych korzyści) w ramach zadań z Regulaminu organizacyjnego: 3.1. Współpraca z Komisją Europejską w zakresie standardów, rekomendacji i wytycznych, oraz planów i strategii odnoszących się do SI SC Współpraca z Wydziałem Planowania strategicznego w zakresie opracowania i utrzymania modelu organizacji Współpraca z Wydziałem Zarządzania Procesowego w zakresie opracowania i utrzymania modelu procesów. 4. Wydział Zarządzania Procesowego uczestniczy w Czynności Zdefiniowanie Założeń Programu (Wyjaśnienie tego, co powinno zostać osiągnięte i zdefiniowanie spodziewanych Korzyści) w ramach zadań z Regulaminu organizacyjnego: 4.1. Utrzymanie modelu procesów Proces Definiowania Programu e-cło Celem procesu Definiowania Programu jest: 1. określenie szczegółowych korzyści z realizacji Programu i sposobów ich weryfikacji, 2. określenie sposobu przeprowadzenia Zmian Transformacyjnych, 3. określenie interesariuszy zaangażowanych w Program e-cło, 4. potwierdzenie szczegółowych zasad kontroli Programu e-cło. Proces Definiowania obejmuje następujące czynności (większość z nich w momencie tworzenia metodyki jest już zrealizowana, w przypadku niezrealizowanych została umieszczona odpowiednia informacja): 1. Identyfikacja Interesariuszy (wykonuje Zespół ds. Zmian przy współudziale Wydziału Planowania Strategicznego) Interesariusze są zdefiniowani i wymienieni w Studium Wykonalności Programu e-cło Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. 2. Doprecyzowanie i potwierdzenie wizji Programu. Została ona szczegółowo zdefiniowana w Studium Wykonalności Programu e-cło Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. (powinien wykonywać Koordynator przy współudziale Wydziału Planowania Strategicznego). 44

45 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło 3. Opracowanie Struktury Docelowej wymaga opracowania (zadanie należy do Koordynatora przy współudziale Wydziału Programu e-cło (Biuro Programu)). Struktura docelowa stanowi element składowy Planu Realizacji Korzyści (szablon zdefiniowany w ramach Dokumentacji zarządczej Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). 4. Zdefiniowanie i opisanie Korzyści Programu. Zostały one zawarte w Macierzy Logicznej Programu e-cło Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. (czynność wykonywana przez Zespół ds. Zmian przy współudziale Wydziału Planowania Strategicznego). 5. Opracowanie Dossier Projektów. Zostało ono zawarte w Studium Wykonalności Programu e-cło Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. (czynność należy do Koordynatora przy współudziale Wydziału Programu e-cło (Biuro Programu)). 6. Identyfikacja Transz Programu (czynność należy do Koordynatora przy współudziale Zespołu ds. Zmian (Właściciele Biznesowi)), Wydziału Planowania Strategicznego oraz Wydziału Programu e-cło (Biuro Programu)) zadanie do wykonania. 7. Uruchomienie i umocowanie w organizacji ostatecznej struktury organizacyjnej Programu co zostało zawarte w Zarządzeniu Ministra Finansów Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. i w uchwale RIR Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. (czynność należy do Koordynatora przy współudziale Wydziału Programu e-cło (Biuro Programu)) zadanie w realizacji. 8. Opracowanie i potwierdzenie akceptacji uzasadnienia biznesowego Programu Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. (czynność należy do Koordynatora przy współudziale Zespołu ds. Zmian oraz Wydziału Planowania strategicznego) wykonane w ramach Studium Wykonalności Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. 9. Opracowanie Planu Programu. Zawarte w Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania., ale ze względu na upływ czasu i podjęte już działania wymaga przeglądu i aktualizacji (czynność wykonywana przez Koordynatora przy współudziale Wydziału Planowania Strategicznego oraz Wydziału Programu e-cło) wymaga uszczegółowienia i uzupełnienia. 10. Przygotowanie planu pierwszej Transzy Programu (czynność wykonywana przez Koordynatora, przy współudziale Wydziału Programu e-cło) zostało wykonane. 11. Wydane zgody na rozpoczęcie prac realizacyjnych w ramach Zarządzania Transzami, Zgodnie z Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. i Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. te kompetencje przypisano Radzie Programu e-cło (należy to do Właściciela Programu) jest gotowe. 45

46 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło Odpowiedzialności poszczególnych ról w ramach procesu Definiowania Programu e-cło zostały przedstawione w poniższej tabeli. Tabela 2. Odpowiedzialność w ramach Definiowania Programu e-cło Obowiązki Czynności Grupa Sponsorująca Właściciel Programu Rada Programu Koordynator Programu Szef Zmiany Transformacyjnej / Zespół ds. Zmian Biuro Programu (Wydział Programu e-cło) Wydział Planowania strategicznego Wydział Systemu Informacyjnego SC 1. Identyfikacja Interesariuszy C A C C R C C/R 2. Doprecyzowanie i potwierdzenie Wizji C C AC C R C C C/R Programu 3. Opracowanie Struktury Docelowej A C R C C/R C I 4. Zdefiniowanie i opisanie Korzyści C A C C R C C/R Programu 5. Opracowanie Dossier Projektów A C R C C/R C I 6. Identyfikacja Transz Programu A C R R C C/R I 7. Uruchomienie i umocowanie I w organizacji ostatecznej struktury organizacyjnej Programu A C R C C/R C 8. Opracowanie i potwierdzenie akceptacji I A C R C C C/R Uzasadnienia Biznesowego Programu 9. Opracowanie Planu Programu A C R C C/R C C 10. Przygotowanie pierwszej Transzy I A C R C C/R C Programu 11. Wydane zgody na rozpoczęcie prac I realizacyjnych w ramach Zarządzania Transzami A R C I I I I Legenda: R Odpowiedzialny (ma być zrobione) A Odpowiedzialny przed; podejmuje decyzje C Konsultowany, wspiera, posiada niezbędne informacje lub potencjał I Informowany, zawiadamiany, ale nie konsultowany I Wyjaśnienia: Faza Definicji Programu jest już zakończona. Zadania jednostek Organizacyjnych DSC związane z Definicją Programu e-cło: 1. Wydział Planowania Strategicznego uczestniczy w Czynności Identyfikacja Interesariuszy, Doprecyzowanie i potwierdzenie Wizji Programu, Zdefiniowanie i opisanie Korzyści Programu, Identyfikacja Transz Programu, Opracowanie i potwierdzenie akceptacji Uzasadnienia Biznesowego Programu w ramach zadań z Regulaminu organizacyjnego: 46

47 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło 1.1. Strategiczne planowanie zmian przygotowywanych w Służbie Celnej (SC) oraz monitoring ich wprowadzania Współpraca [ ] w zakresie warunków prawno-organizacyjnych funkcjonowania jednostek organizacyjnych SC Koordynowanie działań w zakresie planów realizacji strategii SC. 2. Zadania Właścicieli Biznesowych wykonują Dyrektorzy jednostek organizacyjnych Służby Celnej. 3. Rolę Biura Programu spełnia Wydział Programu e-cło. Uczestniczy on w Czynnościach Opracowanie Struktury Docelowej, Opracowanie Dossier Projektów i Uruchomienie i umocowanie w organizacji ostatecznej struktury organizacyjnej Programu, Opracowanie Planu Programu, Przygotowanie pierwszej Transzy Programu w ramach zadań z Regulaminu organizacyjnego: 3.1. Koordynowanie prac związanych z wdrażaniem unijnej koncepcji elektronicznego cła Nadzór i współpraca z jednostkami organizacyjnymi SC w zakresie dokumentowania i raportowania działań projektowych Opracowanie, wdrażanie i monitorowanie [ ] dokumentacji zarządczej i specjalistycznej w Programie e-cło Obsługa administracyjno biurowa Programu e-cło Dokumentowanie realizacji Programu e-cło. 4. Wydział Systemu Informacyjnego SC uczestniczy w Czynności Doprecyzowanie i potwierdzenie Wizji Programu, Zdefiniowanie i opisanie Korzyści Programu, Opracowanie Planu Programu w ramach zadań z Regulaminu organizacyjnego: 4.1. Współpraca z Komisją Europejską w zakresie standardów, rekomendacji i wytycznych oraz planów i strategii odnoszących się do SI SC Współpraca z Wydziałem Planowania Strategicznego w zakresie opracowania i utrzymania modelu organizacji Współpraca z Wydziałem Zarządzania Procesowego w zakresie opracowania i utrzymania modelu procesów Współpraca z innymi jednostkami administracji państwowej w zakresie [ ] strategii informatyzacji Państwa [ ] Opiniowanie dokumentacji projektowej oraz doradztwo w zakresie zarządzania projektami, zapewnienia jakości, etc. [ ]. 47

48 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło 4.6. Nadzór i koordynacja prac zespołów projektowych w zakresie merytorycznym, zarządczym i jakości Zarządzanie Transzami Programu e-cło Celem procesu Zarządzania Transzami jest zapewnienie kontroli, zarówno nad realizacją projektów, jak i dostarczaniem korzyści w ramach Programu e-cło. Dokumentacja zarządcza Programu zdefiniowana jest w Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Dokumentacja zarządcza projektów oraz obowiązujące procedury projektowe zdefiniowane są w Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. W ramach realizacji transzy wykonuje się następujące czynności: 1. Uruchomienie transzy i realizacja prac projektowych zgodnie z planem/harmonogramem transzy (czynność należy do Koordynatora przy współudziale Wydziału Programu e-cło (Biuro Programu)), zapisanym w ramach Planu Programu. 2. Zarządzanie ryzykiem i zagadnieniami zgodnie z obowiązującym procesem i procedurą (czynność należy do Koordynatora przy współudziale Wydziału Programu e-cło (Biuro Programu)). 3. Inicjowanie oraz przeprowadzanie audytów zgodności jakości dostarczanego potencjału (czynność wykonywana przez Wydział Programu e-cło (Biuro Programu)). 4. Monitorowanie spójności potencjału i realizowanych korzyści ze Strukturą Docelową Programu e-cło. Analizie poddawana jest zgodność, zarówno z docelową, jak i przejściową (obowiązującą dla danej transzy) Strukturą Docelową (czynność wykonywana przez Koordynatora, powinien także uczestniczyć Wydział Systemu Informacyjnego SC). 5. Zarządzanie zasobami, zarówno ludzkimi (w ramach projektów), materialnymi, jak i niematerialnymi (czynność wykonywana przez Koordynatora przy współudziale Wydziału Programu e-cło (Biuro Programu)). 6. Monitorowanie, raportowanie i kontrolowane realizacji projektów oraz Programu e-cło (czynność wykonywana przez Koordynatora przy współudziale Wydziału Programu e-cło). 7. Wprowadzanie Zmian Transformacyjnych do organizacji oraz zarządzanie realizacją korzyści (czynność wykonywana przez Szefa Zmiany Transformacyjnej oraz Zespół ds. Zmian przy współudziale Koordynatora oraz Wydziału Planowania Strategicznego). 8. Przygotowanie do uruchomienia następnej transzy (czynność wykonywana przez Koordynatora przy współudziale Wydziału Programu e-cło (Biuro Programu)). 48

49 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło 9. Przegląd końcowy oraz zamknięcie transzy (czynność wykonywana przez Radę Programu przy współudziale Koordynatora, Wydziału Programu e-cło (Biuro Programu)). W praktyce zarządzanie transzami ma charakter bardzo podobny do zarządzania Etapami w metodyce PRINCE2. Każda Transza przed uruchomieniem musi zostać zaplanowana. W szczególności planowanie transzy obejmuje: 1. Zagwarantowanie zgodności wszystkich zaplanowanych w trakcie transzy prac z uzasadnieniem biznesowym Programu e-cło i Planem Realizacji Korzyści Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. W szczególności weryfikacji powinny podlegać cele biznesowe projektów zawarte w DIP (szablon zdefiniowany w Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.) pod kątem zgodności z Planem Realizacji Korzyści. 2. Potwierdzenie zakresu i produktów, które zostaną wytworzone w trakcie transzy. 3. Potwierdzenie zakresu Zmian Transformacyjnych, które zostaną wprowadzone w trakcie transzy. 4. Potwierdzenie zakresu korzyści, które zostaną osiągnięte na skutek zakończenia transzy (dotyczy realizacji korzyści w ramach danej transzy). 5. Potwierdzenie osiągnięcia oczekiwanego poziomu korzyści Programu (całościowych, od początku Programu) oraz zasad monitorowania bieżącej realizacji korzyści Programu. Na zakończenie realizacji Transzy następuje weryfikacja osiągniętych rezultatów z planami oraz zaplanowanie następnej transzy. Budowa Potencjału i Realizacja Korzyści to oddzielne procesy Zarządzania transzami wymagające ścisłego współdziałania pomiędzy sobą. Tylko w taki sposób cele Programu mogą być zharmonizowane z budową produktów projektu i osiąganiem korzyści przez wprowadzanie zmian transformacyjnych w Służbie Celnej. Proces Zarządzania Transzami wykorzystywany jest do nadzorowania tych dwóch podprocesów zapewniając zdolność decyzyjną na odpowiednio wysokim szczeblu kierowniczym. W poniższych rozdziałach zostały szczegółowo opisane czynności wykonywane w ramach procesów Dostarczania Potencjału oraz Realizacji Korzyści. W rozdziale 6 zagadnienia związane z zarządzaniem transzami zostały rozwinięte w zakresie zarządzania Dossier Projektów Programu e-cło pod kątem budżetu, zakresu i czasu realizacji. 49

50 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło Tabela 3. Odpowiedzialność w ramach Zarządzania Transzami Programu e-cło Obowiązki Czynności Szef Zmiany Transformacyjnej / Zespół ds. Zmian Właściciel Programu Rada Programu Koordynator Programu Biuro Programu (Wydział Programu e-cło) Wydział Planowania strategicznego Wydział Systemu Informacyjnego SC 1. Uruchomienie Transzy C A A R R 2. Zarządzanie ryzykiem i zagadnieniami C A A R C/R 3. Inicjowanie oraz przeprowadzanie audytów zgodności jakości dostarczanego potencjału A A C C/R 4. Monitorowanie spójności potencjału i realizowanych Korzyści ze Strukturą Docelową C A A R I C Programu e-cło 5. Zarządzanie zasobami, zarówno ludzkimi, materialnymi, jak i niematerialnymi A A R C/R 6. Monitorowanie, raportowanie i kontrolowane realizacji projektów oraz Programu e-cło I A A R R 7. Wprowadzanie zmian transformacyjnych do organizacji oraz zarządzanie realizacją Korzyści AR I I C C 8. Przygotowanie do uruchomienia następnej Transzy C A A R R 9. Przegląd końcowy oraz zamknięcie Transzy C A R R C/R C Legenda: R Odpowiedzialny (ma być zrobione) A Odpowiedzialny przed; podejmuje decyzje C Konsultowany, wspiera, posiada niezbędne informacje lub potencjał I Informowany, zawiadamiany, ale nie konsultowany C Wyjaśnienia: Program e-cło jest obecnie na etapie fazy zarządzania transzami. Zadania jednostek Organizacyjnych DSC związane z Zarządzaniem Transzami Programu: 1. Wydział Planowania Strategicznego uczestniczy w Czynności Monitorowanie spójności potencjału i realizowanych Korzyści ze Strukturą Docelową Programu e-cło, Wprowadzanie Zmian Transformacyjnych do organizacji oraz zarządzanie realizacją korzyści, Przegląd końcowy oraz zamknięcie Transzy (Wyjaśnienie tego, co powinno zostać osiągnięte i zdefiniowanie spodziewanych Korzyści) w ramach zadania z Regulaminu organizacyjnego: 1.1. Strategiczne planowanie zmian przygotowywanych w Służbie Celnej (SC) oraz monitoring ich wprowadzania Współpraca [ ] w zakresie warunków prawno-organizacyjnych funkcjonowania jednostek organizacyjnych SC. 50

51 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło 1.3. Koordynowanie działań w zakresie planów realizacji strategii SC. 2. Rolę Biura Programu spełnia Wydział Programu e-cło. Uczestniczy on w czynnościach Uruchomienie Transzy, Zarządzanie ryzykiem i zagadnieniami i Uruchomienie i umocowanie w organizacji ostatecznej struktury organizacyjnej Programu, Opracowanie Planu Programu w ramach zadań z Regulaminu organizacyjnego: 2.1. Nadzór i współpraca z jednostkami organizacyjnymi SC w zakresie dokumentowania i raportowania działań projektowych Opracowanie, wdrażanie i monitorowanie [ ] dokumentacji zarządczej i specjalistycznej w Programie e-cło Obsługa administracyjno-biurowa Programu e-cło Dokumentowanie realizacji Programu e-cło Zapewnienie komunikacji w Programie e-cło Współpraca z właściwymi podmiotami w zakresie powoływania zespołów projektowych Monitorowanie i kontrola projektów [ ]. 3. Wydział Systemu Informacyjnego SC uczestniczy w Czynności Inicjowanie oraz przeprowadzanie audytów zgodności jakości dostarczanego potencjału, Monitorowanie, raportowanie i kontrolowane realizacji projektów oraz Programu e-cło, Przegląd końcowy oraz zamknięcie Transzy w ramach zadań z Regulaminu organizacyjnego: 3.1. Współpraca z Komisją Europejską w zakresie standardów, rekomendacji i wytycznych oraz planów i strategii odnoszących się do SI SC Współpraca z Wydziałem Planowania strategicznego w zakresie opracowania i utrzymania modelu organizacji Współpraca z Wydziałem Zarządzania Procesowego w zakresie opracowania i utrzymania modelu procesów Współpraca z właściwymi podmiotami w zakresie zarządzania zmianą Współpraca z innymi jednostkami administracji państwowej w zakresie strategii informatyzacji Państwa Opiniowanie dokumentacji projektowej oraz doradztwo w zakresie zarządzania projektami, zapewnienia jakości Nadzór i koordynacja prac zespołów projektowych w zakresie merytorycznym, zarządczym i jakości. 51

52 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło 4. Wydział Zarządzania Procesowego uczestniczy w Czynności Zdefiniowanie Założeń Programu (Wyjaśnienie tego, co powinno zostać osiągnięte i zdefiniowanie spodziewanych Korzyści) w ramach zadań z Regulaminu organizacyjnego: 4.1. Utrzymanie modelu procesów Dostarczanie potencjału, czyli realizacja projektów W ramach procesu Dostarczania Potencjału Programu e-cło wykonywane są następujące czynności: 1. Uruchamianie nowych projektów oraz zgoda na kontynuację realizowanych projektów. Jednostką uprawnioną do uruchamiania nowych projektów w ramach Programu jest Rada Programu e-cło. 2. Weryfikacja zgodności projektów z wizją i uzasadnieniem biznesowym Programu e-cło, wykonywana przez Koordynatora Programu ze wsparciem Wydziału Programu e-cło (Biura Programu). 3. Weryfikacja zgodności projektów z bieżącym Planem Realizacji Korzyści, wykonywana przez Koordynatora Programu ze wsparciem Wydziału Programu e-cło (Biura Programu). 4. Monitorowanie projektów realizowanych w ramach danej transzy oraz analiza ich wpływu na plan Programu e-cło, wykonywana przez Koordynatora Programu ze wsparciem Wydziału Programu e-cło (Biura Programu). 5. Formalne zamykanie projektów zakończonych w bieżącej transzy. 52

53 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło Tabela 4. Odpowiedzialności w ramach Dostarczania Potencjału Obowiązki Czynności Szef Zmiany Transformacyjnej / Zespół ds. Zmian Właściciel Programu Rada Programu Koordynator Programu Biuro Programu (Wydział Programu e-cło) 1. Uruchamianie nowych oraz zgoda na kontynuację realizowanych projektów A A R C 2. Weryfikacja zgodności projektów z wizją i uzasadnieniem biznesowym Programu A I R C e-cło 3. Weryfikacja zgodności projektów z bieżącym Planem realizacji Korzyści A I R C 4. Monitorowanie projektów A I R C 5. Formalne zamykanie projektów A I R C Legenda: R Odpowiedzialny (ma być zrobione) A Odpowiedzialny przed; podejmuje decyzje C Konsultowany, wspiera, posiada niezbędne informacje lub potencjał I Informowany, zawiadamiany, ale nie konsultowany Dossier Projektów stanowi portfel wszystkich realizowanych i planowanych projektów Programu e-cło. Koordynator Programu jest osobą odpowiedzialną wykonawczo za Dossier Projektów. W trakcie każdej transzy przygotowuje on rekomendację Radzie Programu o uruchamianiu nowych i kontynuacji realizowanych Projektów. Decyzja ta podejmowana jest na podstawie bieżących raportów efektywności Programu oraz Planu i Harmonogramu Programu e-cło. Dla nowo uruchomionych projektów obowiązkiem Rady Programu jest zapewnienie powołania stosownej struktury organizacyjnej projektu. Zasady powoływania struktur projektowych w Służbie Celnej opisane są w Metodyce Zarządzania Projektami Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. i są realizowane stosownymi uchwałami Rady Programu e-cło zgodnie z Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Każdy uruchamiany i realizowany projekt musi być ukierunkowany na realizację celów Programu e-cło. W przypadku nowych projektów zgodność z Wizją i Uzasadnieniem Biznesowym Programu e-cło powinna wynikać najpierw z Karty Projektu, a później z DIP (szablony zdefiniowane w projekcie standardów zarządczych i metodycznych dla projektów Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). Utrzymywanie późniejszej zgodności realizowane jest poprzez raportowanie pomiędzy projektami i Programem. Oprócz ukierunkowania na realizację celów Programu e-cło, uruchamiane i realizowane projekty powinny być zgodne z obowiązującym Planem Realizacji Korzyści (szablon 53

54 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło zdefiniowany w Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). Rolą Zespołu ds. Zmian jest współpraca z Kierownikami Projektów w kluczowych punktach decyzyjnych. Liderzy Zmiany Transformacyjnej powinni zapewniać wkład wiedzy o Zmianach Transformacyjnych w danych obszarach przy ocenie projektów, inicjatyw projektowych gwarantując ich odpowiednie funkcjonowanie w rzeczywistym środowisku operacyjnym. Podczas zakończenia każdej transzy następuje weryfikacja osiągniętych rezultatów projektowych z planami oraz zaplanowanie następnej transzy Realizacja Korzyści Celem procesu Realizacji Korzyści jest zarządzanie korzyściami od ich wstępnej identyfikacji do efektywnego uzyskania. Wykonywane działania obejmują: 1. Planowanie i zarządzanie przejściem między stanami od starych do nowych sposobów pracy i osiąganie wyników, jednocześnie zapewniając utrzymanie równowagi operacyjnej i efektywności działania. 2. Monitorowanie postępów projektów zapewniając, że produkty końcowe są odpowiednie do potrzeb i mogą zostać wykorzystane w działaniach umożliwiających osiągnięcie korzyści. Działania tego procesu powtarzane są dla każdej transzy Programu e-cło. Wprowadzanie Zmian Transformacyjnych w celu realizacji korzyści obejmuje trzy następujące po sobie działania: 1. Analiza i zarządzanie stanem poprzedzającym Zmianę Transformacyjną. 2. Zarządzanie okresem przejściowym, podczas którego wdrażana jest Zmiana Transformacyjna. 3. Zarządzanie stanem uzyskanym po wprowadzeniu Zmiany Transformacyjnej. Działania te są realizowane porcjami w ramach poszczególnych transz. Przy dużych i skomplikowanych Zmianach Transformacyjnych, takich jak w Programie e-cło, przeprowadzenie jednorazowej, kompleksowej Zmiany Transformacyjnej nie jest w praktyce możliwe. Dokumentem definiującym zasady realizacji Zmiany Transformacyjnej oraz realizacji korzyści jest Plan Realizacji Korzyści stanowiący część Dokumentacji zarządczej Programu Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. 54

55 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło Tabela 5. Odpowiedzialności w ramach Realizacji Korzyści Obowiązki Czynności Szef Zmiany Transformacyjnej / Zespół ds. Zmian Właściciel Programu Rada Programu Koordynator Programu Biuro Programu (Wydział Programu e-cło) 1. Analiza i zarządzanie stanem poprzedzającym Zmianę Transformacyjną R A C C C 2. Zarządzanie okresem przejściowym, podczas którego wdrażana jest Zmiana Transformacyjna R A C C C 3. Zarządzanie stanem uzyskanym po wprowadzeniu Zmiany Transformacyjnej R A C C C Legenda: R Odpowiedzialny (ma być zrobione) A Odpowiedzialny przed; podejmuje decyzje C Konsultowany, wspiera, posiada niezbędne informacje lub potencjał I Informowany, zawiadamiany, ale nie konsultowany 7.6. Proces Zamykania Programu e-cło Celem procesu Zamykania Programu jest zapewnienie, że końcowy cel Programu został osiągnięty. W czasie trwania Programu niektóre korzyści zostaną już osiągnięte. Jednakże jest możliwość, że większość korzyści może nie zostać w pełni uzyskana aż do upłynięcia pewnego czasu po realizacji ostatniego z projektów. Zamykanie Programu określa sposób przyszłej oceny realizowania korzyści poza Programem, jak również dokonania formalnego przeglądu tych, które zostały osiągnięte do tej pory. Dokumentacja zarządcza Programu wykorzystywana do Zamykania Programu zdefiniowana jest w [17]. Dokumentacja zarządcza projektów oraz obowiązujące procedury projektowe związane z zamykaniem projektów zdefiniowane są w Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Proces Zamykania Programu obejmuje następujące czynności: 1. Powiadomienie interesariuszy o zbliżającym się końcu Programu. 2. Przegląd Programu. 3. Aktualizacja i finalizacja informacji Programu. 55

56 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło 4. Potwierdzenie ciągłości wsparcia dla wprowadzonych zmian po zamknięciu Programu, zaplanowanie działań następczych. 5. Zatwierdzenie zamknięcia programu. 6. Formalne rozwiązanie struktury organizacyjnej. W kroku powiadamiania interesariuszy o zbliżającym się końcu Programu przekazywana jest informacja do wszystkich interesariuszy o kończącym się Programie oraz o datach ostatecznych odbiorów i czynności zamykających zgodnie z Planem Zarządzania Interesariuszami stanowiącym część Planu Programu (szablon zdefiniowany w Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). Celem Przeglądu Programu jest zagwarantowanie, że cele Programu przedstawione w uzasadnieniu biznesowym Programu zostały osiągnięte: a) Zrealizowana została zaplanowana zmiana biznesowa. b) Zostały zamknięte wszystkie projekty. c) Przekazane zostały wszystkie produkty. W kroku aktualizacji i finalizacji informacji Programu: a) Sprawdzane jest, czy zgromadzone i udokumentowane doświadczenia z Programu (szablon rejestru doświadczeń zdefiniowany jest w Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.). b) Zostaje zapewnione archiwizowanie dokumentacji Programu. c) Dokonywane jest rozliczenie środków UE przyznanych na realizację Programu e-cło. d) Jest tworzony Raport Zamknięcia Programu (szablon zdefiniowany w [17]). W kroku potwierdzenia ciągłości wsparcia: a) określane są działania następcze (powstaje plan takich działań). b) tworzony jest harmonogram przeglądów po zakończeniu Programu. W takcie zatwierdzania zamknięcia Programu następuje akceptacja zamknięcia Programu przez Radę Programu i uzyskanie akceptacji Właściciela i sponsorów. W ostatnim kroku zamykania Programu zastępuje rozwiązanie struktury organizacyjnej i uwolnienie wszystkich zasobów do organizacji osób biorących udział w Programie i wszystkich projektach oraz wykorzystywanych w Programie zasobów technicznych. 56

57 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło Odpowiedzialności poszczególnych ról w ramach procesu Zamykania Programu e-cło zostały przedstawione w poniższej tabeli. Tabela 6. Odpowiedzialność w ramach Zamykania Programu e-cło Obowiązki Czynności Grupa Sponsorująca Właściciel Programu Rada Programu Koordynator Programu Szef Zmiany Transformacyjnej / Zespół ds. Zmian Biuro Programu 1. Powiadomienie Interesariuszy o zbliżającym się końcu Programu I A C R C R 2. Przegląd Programu C A R C C R 3. Aktualizacja i finalizacja informacji Programu I C A R C R 4. Potwierdzenie ciągłości wsparcia dla wprowadzonych zmian po zamknięciu I A C C R C Programu 5. Zatwierdzenie Zamknięcia Programu A R R C I I 6. Formalne rozwiązanie struktury organizacyjnej Programu IC A AC R I C Legenda: R Odpowiedzialny (ma być zrobione) A Odpowiedzialny przed; podejmuje decyzje C Konsultowany, wspiera, posiada niezbędne informacje lub potencjał I Informowany, zawiadamiany, ale nie konsultowany 7.7. Kluczowe aspekty z perspektywy zarządzania Zmianą Transformacyjną i Korzyścią w ramach Strumienia Przekształceń Krytyczne znaczenie z punktu widzenia zarządzania Zmianą Transformacyjną i realizacją korzyści Programie e-cło mają: 1. opracowanie i dostarczanie struktury docelowej, 2. zarządzanie realizacją korzyści Programu e-cło, 3. uzasadnienie biznesowe Programu e-cło. Podstawowym narzędziem związanym z zarządzaniem Zmianą Transformacyjną oraz korzyściami jest Plan Realizacji Korzyści stanowiący część Dokumentacji zarządczej Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. 57

58 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło Opracowanie i dostarczenie Struktury Docelowej Wizja Programu jest zwięzłym i ogólnym opisem przyszłego stanu, który nastąpi po zakończeniu Programu. Ma ona na celu przedstawienie ostatecznego celu Programu oraz umożliwienie zaangażowania Interesariuszy na rzecz Programu. Wizja nie stanowi natomiast precyzyjnej definicji organizacji po wprowadzeniu zmiany instytucjonalnej. Do tego celu służy Struktura Docelowa. Opisuje ona szczegółowo obecny stan struktury organizacyjnej oraz stan końcowy tej struktury po wprowadzeniu wszystkich zmian związanych z realizacją Programu. Zarys architektury procesów biznesowych w postaci mapy obszarów został wypracowany w ramach SW Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Jednak obszary te powinny zostać wypełnione modelem procesów w toku przygotowania projektów, a najpóźniej w toku opracowania OPZ (opisu przedmiotu zamówienia) przez Liderów Zmian Transformacyjnych (Zespół ds. Zmian) ze wsparciem architektów warstwy biznesowej. Struktury Docelowe są wykorzystywane nie tylko w metodyce zarządzania Programem i mają swoje źródła w innych dziedzinach zarządzania, takich jak planowanie architektury biznesowej oraz planowanie architektury korporacyjnej. W dużych i skomplikowanych przedsięwzięciach (takich jak Program e-cło) przejście ze stanu AS-IS do stanu TO-BE w jednym kroku zazwyczaj nie jest możliwe. Wymaga ono kilku iteracji, w ramach których, osiągane będą stany pośrednie, zbliżające organizację do uzyskania stanu końcowego. Powinny one być powiązane z planem Transz Programu w ramach definicji każdej transzy powinien być określony stan pośredni uzyskiwany w wyniku realizacji transzy. Struktura docelowa stanowi część Planu Realizacji Korzyści Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Plan ten opracowywany jest przez Zespół ds. Zmian ze wsparciem Koordynatora Programu oraz Biura Programu. W trakcie realizacji Programu e-cło realizacja Planu Realizacji Korzyści jest nadzorowana i monitorowana przez: 1. Zespół ds. Zmian w zakresie przeprowadzania Zmian Transformacyjnych oraz realizacji korzyści, 2. Koordynatora Programu i Biura Programu w zakresie realizacji projektów i dostarczania potencjału (produktów) niezbędnych do przeprowadzenia Zmian Transformacyjnych Zarządzanie realizacją Korzyści Programu e-cło Programy realizuje się w celu uzyskiwania ustalonych korzyści. Aby jednak były one osiągalne, ich realizacja musi podlegać zarządzaniu w trakcie całego cyklu życia Programu. Jak wiadomo, Korzyści są identyfikowane i definiowane na samym starcie Programu. Zarządzanie korzyściami nadaje kierunek ich realizacji. 58

59 Strumień Przekształceń: Przygotowanie, inicjowanie, zarządzanie i zamykanie Programu e-cło Rysunek 5. Zarządzanie realizacją Korzyści jako siła napędowa Programu Poniższy rysunek przedstawia sugerowany proces zarządzania realizacją Korzyści Programu e-cło. Rysunek 6. Proces zarządzania realizacją Korzyści Programu e-cło Zarządzanie Korzyściami rozpoczyna się od opracowania strategii zarządzania korzyściami. Ta wynika z niniejszej metodyki zarządzania Programem e-cło. Plan Realizacji Korzyści Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania. definiuje szczegółowe zasady przeprowadzania i nadzorowania Zmiany Transformacyjnej oraz wynikających z niej korzyści. Identyfikacja i definicja korzyści została już przeprowadzona i jest szczegółowo zdefiniowana w Studium Wykonalności Błąd! Nie można odnaleźć źródła odwołania.. Jednym z najważniejszych narzędzi wykorzystywanych do identyfikacji i definicji korzyści jest Macierz 59

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Strategia działania Służby Celnej na lata 2010-2015

Strategia działania Służby Celnej na lata 2010-2015 Strategia działania Służby Celnej na lata 2010-2015 Służba Celna 2015 + Ministerstwo Finansów Departament Służby Celnej 2006. 10. 01 s. 1 Strategia 2007 + Sprawozdanie z wykonania planu pracy na rok 2009

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 31 grudnia 2014 r. Poz. 63 O B W I E S Z C Z E N I E. z dnia 29 grudnia 2014 r.

Warszawa, dnia 31 grudnia 2014 r. Poz. 63 O B W I E S Z C Z E N I E. z dnia 29 grudnia 2014 r. Warszawa, dnia 31 grudnia 2014 r. Poz. 63 O B W I E S Z C Z E N I E M I N I S T R A F I N A N S Ó W z dnia 29 grudnia 2014 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu zarządzenia Ministra Finansów w sprawie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r.

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r. Zarząd Planowania Strategicznego P5 Warszawa, dnia 25 czerwca 2014 r. Poz. 213 DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ z dnia 24 czerwca 2014 r. w sprawie wprowadzenia do użytku Regulaminu funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Departamenty PC, AE, CA, DI, FR izby celne

Departamenty PC, AE, CA, DI, FR izby celne Załącznik nr 2 Szczegółowe harmonogramy realizacji inicjatyw strategicznych * Program 1. Wdrożenie Programu e-cło ** Departamenty PC, AE, CA, DI, FR Termin 2013 Priorytet 1 1. Wdrożenie systemów wspierających

Bardziej szczegółowo

Strategia działania Służby Celnej na lata 2010-2015

Strategia działania Służby Celnej na lata 2010-2015 Załącznik do zarządzenia Ministra Finansów z dnia 21 maja 2010r. Strategia działania Służby Celnej na lata 2010-2015 Służba Celna 2015 + Warszawa 2010 Misja Służby Celnej Służba Celna przyjazna dla obywateli

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia MINISTERSTWO ADMINISTRACJI i CYFRYZACJI Warszawa, dnia 04 kwietnia 2014 r. DEPARTAMENT FUNDUSZY STRUKTURALNYCH Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia I. Wstęp Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Bardziej szczegółowo

Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego. Warszawa, styczeń 2013 r.

Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego. Warszawa, styczeń 2013 r. Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego Warszawa, styczeń 2013 r. Przesłanki do utworzenia Forum Inwestycyjnego PKP Polskie Linie Kolejowe współpracują z ponad 14 tysiącami kontrahentów, głównymi

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do

Bardziej szczegółowo

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami

STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami STUDIA PODYPLOMOWE Zarządzanie Projektami (Program studiów) Opracowanie: dr inż. Jacek Jakieła Program studiów Zarządzanie projektami 2 CEL STUDIÓW, ADRESAT I PROFIL ABSOLWENTA Studia podyplomowe Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Załącznik do zarządzenia Rektora UŚ nr 38 z dnia 28 lutego 2012 r. Uniwersytet Śląski w Katowicach Zatwierdzam: Rektor Uniwersytetu Śląskiego Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Katowice,

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL

Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Szansa drzemie w zmianie nowoczesne ZZL Opis szkoleń planowanych do realizacji w ramach projektu

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r.

Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki. Warszawa, 25 lutego 2015 r. Dobre praktyki integracji systemów zarządzania w administracji rządowej, na przykładzie Ministerstwa Gospodarki Warszawa, 25 lutego 2015 r. 2 W celu zapewnienia, jak również ciągłego doskonalenia jakości,

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Trwałość projektów 7 osi PO IG

Trwałość projektów 7 osi PO IG Warszawa, 6 października 2015 r. Konferencja podsumowująca wdrażanie 7 i 8 osi priorytetowej PO IG Trwałość projektów 7 osi PO IG Paweł Oracz Departament Strategii Systemu Informacyjnego Ministerstwo Finansów

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania projektami

Metodyka zarządzania projektami Metodyka zarządzania projektami Prof. dr hab. inż. Andrzej Karbownik Gliwice 2015 r. Wykłady: Zarządzanie projektem Andrzej Karbownik https://woiz.polsl.pl/moodle/file.php?file=/185/wyklad.pdf 2 Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki. 6 listopada 2012 r.

Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki. 6 listopada 2012 r. Zarządzanie procesami w Ministerstwie Gospodarki 6 listopada 2012 r. 2 Historia podejścia procesowego w MG Od 2007 roku w Ministerstwie Gospodarki stosuje się Wspólną Metodę Oceny Projekty doskonalące

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Marek

Bardziej szczegółowo

Część IV. System realizacji Strategii.

Część IV. System realizacji Strategii. Część IV. System realizacji Strategii. Strategia jest dokumentem ponadkadencyjnym, określającym cele, kierunki i priorytety działań na kilka lat oraz wymagającym ciągłej pracy nad wprowadzaniem zmian i

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Opis Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w szkoleniach z metodyki zarządzania projektami wraz z egzaminem PRINCE2, które organizujemy we współpracy

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK

Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Zarządzanie projektami - narzędzia, software, dokumentacja, metodyka PMBOK Opis Szkolenie realizowane w ramach: Oferowane zajęcia umożliwiają uczestnikom poznanie najlepszych metod i narzędzi stosowanych

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r.

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r. Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r. PROCEDURA POZYSKIWANIA ŚRODKÓW FINANSOWANYCH W RAMACH EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO, EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA zamówień publicznych w przedsięwzięciach informatycznych MF

STRATEGIA zamówień publicznych w przedsięwzięciach informatycznych MF Warszawa, 10 grudnia 2014 r. STRATEGIA zamówień publicznych Robert Kietliński Zastępca Dyrektora Departament Informatyzacji Usług Publicznych Z czym mamy do czynienia? Skala informatycznych zamówień w

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 21 listopada 2014 r. Poz. 29 M I N I S T R A S P R A W Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 20 listopada 2014 r.

Warszawa, dnia 21 listopada 2014 r. Poz. 29 M I N I S T R A S P R A W Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 20 listopada 2014 r. DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 21 listopada 2014 r. Poz. 29 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 2 9 M I N I S T R A S P R A W Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 20 listopada 2014

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Na podstawie art. 66 ust. 2 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r.

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty

Bardziej szczegółowo

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka zatwierdzona przez Zarząd dnia 14 czerwca 2010 roku zmieniona przez Zarząd dnia 28 października 2010r. (Uchwała nr 3/X/2010) Tekst jednolity

Bardziej szczegółowo

Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce

Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce Dobre Praktyki Komitetów Audytu w Polsce WPROWADZENIE Niniejsze Dobre praktyki komitetów audytu odzwierciedlają najlepsze międzynarodowe wzory i doświadczenia w spółkach publicznych. Nie jest to zamknięta

Bardziej szczegółowo

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa

Cele kluczowe W dziedzinie inwestowania w zasoby ludzkie W zakresie wzmacniania sfery zdrowia i bezpieczeństwa Cele kluczowe Idea społecznej odpowiedzialności biznesu jest wpisana w wizję prowadzenia działalności przez Grupę Kapitałową LOTOS. Zagadnienia te mają swoje odzwierciedlenie w strategii biznesowej, a

Bardziej szczegółowo

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH

TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH TRENING KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH Przykładowy program szkolenia Dzień Sesja 1: Wprowadzenie do zarządzania strategicznego Definicje i podstawowe terminy z zakresu zarządzania strategicznego Interesariusze

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r.

Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r. Warszawa, dnia 12 grudnia 2013 r. Poz. 51 ZARZĄ DZENIE NR 49 MINISTRA FINANSÓW z dnia 9 grudnia 2013 r. w sprawie kontroli zarządczej Na podstawie art. 34 ust. 1 ustawy z dnia 8 sierpnia 1996 r. o Radzie

Bardziej szczegółowo

6. Zarządzanie Projektami

6. Zarządzanie Projektami 6. Zarządzanie Projektami Wersja ucznia Wstęp 1. Proces Zarządzania Projektami 2. Zarządzanie ryzykiem "Zarządzanie projektami jest o wyznaczaniu jasnych celów, zarządzaniu czasem, zasobami, ludźmi i kosztami

Bardziej szczegółowo

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja. Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 4 lutego 2015 r. Poz. 33. DECYZJA Nr 35/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 4 lutego 2015 r.

Warszawa, dnia 4 lutego 2015 r. Poz. 33. DECYZJA Nr 35/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 4 lutego 2015 r. Inspektorat Systemów Informacyjnych Warszawa, dnia 4 lutego 2015 r. Poz. 33 DECYZJA Nr 35/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ z dnia 4 lutego 2015 r. zmieniająca decyzję w sprawie powołania zespołu zadaniowego

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw

Bardziej szczegółowo

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów:

SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: SKUTECZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI Przeznaczenie zajęć, podstawowe cele i korzyści dla studentów: Celem cyklu wykładów i ćwiczeń jest opanowanie wiedzy i praktycznych umiejętności w zakresie zarządzania

Bardziej szczegółowo

Przedstawienie działań IT MF

Przedstawienie działań IT MF Przedstawienie działań IT MF Paweł Oracz Ministerstwa Finansów Maciej Puto Ministerstwa Finansów Radom, dn. 2 kwietnia 2009 r. Agenda spotkania Przedstawienie struktury IT resortu i roli poszczególnych

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r.

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r. DECYZJA NR DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH z dnia34maja 2012 r. w sprawie ustalenia zasad zarządzania projektami informatycznymi w Centrum Projektów Na podstawie 6 ust. 6 Statutu Centrum Projektów,

Bardziej szczegółowo

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A.

Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek. Computer Plus Kraków S.A. Leszek Dziubiński Damian Joniec Elżbieta Gęborek Computer Plus Kraków S.A. Wykorzystanie Microsoft Project Server w procesie zarządzania projektami Kompetencje partnerskie Gold: Portals and Collaboration

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00

Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Regulamin usługi Wdrożenie nowych proinnowacyjnych usług sprzyjających dyfuzji innowacji w sektorze MSP nr umowy: U- POIG.05.02.00-00-016/10-00 Projekt realizowany jest w ramach Działania 5.2 Wsparcie

Bardziej szczegółowo

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu

12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12. Wdrażanie i monitorowanie programu rozwoju zintegrowanego systemu transportu miejskiego w Opolu 12.1. Wdrażanie Programu... Skuteczna realizacja rozwoju zintegrowanego systemu transportowego w Opolu

Bardziej szczegółowo

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji

Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji 2012 Metodyka zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa informacji Niniejszy przewodnik dostarcza praktycznych informacji związanych z wdrożeniem metodyki zarządzania ryzykiem w obszarze bezpieczeństwa

Bardziej szczegółowo

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań.

Egzamin Foundation. Sample Paper 1 - Polish. Arkusz egzaminu 40 minut. 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. Egzamin Foundation Sample Paper 1 - Polish January 2012 Test wyboru Arkusz egzaminu 40 minut Instrukcja 1. Wymagane jest udzielenie odpowiedzi na wszystkie 50 pytań. 2. Wszystkie odpowiedzi powinny być

Bardziej szczegółowo

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY

SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU AUDYTU DLA DZIAŁÓW ADMINISTRACJI RZĄDOWEJ, KTÓRYMI KIERUJE MINISTER INFRASTRUKTURY Załącznik do Uchwały Nr 1/2011 Komitetu Audytu z dnia 14 lutego 2011 r. w sprawie przyjęcia Sprawozdania z realizacji zadań Komitetu Audytu w roku 2010 SPRAWOZDANIE Z REALIZACJI W ROKU 2010 ZADAŃ KOMITETU

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze

Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Architektura korporacyjna jako narzędzie koordynacji wdrażania przetwarzania w chmurze Prof. SGH, dr hab. Andrzej Sobczak, Kierownik Zakładu Systemów Informacyjnych, Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

Bardziej szczegółowo

Jednolity Model Zarządzania Portfelami

Jednolity Model Zarządzania Portfelami Jednolity Model Zarządzania (The Unified Portfolio Management Model, UPMM) Stanisław Gasik Referat pierwotnie prezentowany w ramach PMI Global Congress North America, październik 2007, Atlanta Rodzaje

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej

Bardziej szczegółowo

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów

Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Kontrola zarządcza w jednostkach samorządu terytorialnego z perspektywy Ministerstwa Finansów Monika Kos, radca ministra Departament Polityki Wydatkowej Warszawa, 13 stycznia 2015 r. Program prezentacji

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r.

Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r. DZIENNIK URZĘDOWY Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE z dnia 21 czerwca 2013 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu uchwały Nr 384/2008 Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie wymagań

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami IT

Zarządzanie projektami IT Zarządzanie projektami IT Źródła Zarządzanie projektami, J. Betta, Politechnika Wrocławska, 2011 Zarządzanie projektami IT, P. Brzózka, CuCamp, styczeń 2011 Zarządzanie projektami IT w przedsiębiorstwie

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON

Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Projekt: Współpraca i Rozwój wzrost potencjału firm klastra INTERIZON Opis szkoleń z obszaru INFORMATYKA planowanych

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina

Zarządzenie nr 98/2012. Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Zarządzenie nr 98/2012 Wójta Gminy Żórawina z dnia 26 stycznia 2012 w sprawie wprowadzenia standardów kontroli zarządczej w Gminie Żórawina Na podstawie art. 53 ust. 1, art. 68 ust. 1 i art. 69 ust. 1

Bardziej szczegółowo

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001

Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 Doświadczenia w wdrażaniu systemu zarządzania bezpieczeństwem informacji zgodnego z normą ISO 27001 na przykładzie Urzędu Miejskiego w Bielsku-Białej Gliwice, dn. 13.03.2014r. System Zarządzania Bezpieczeństwem

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r.

Departament Polityki Regionalnej, Wydział Zarządzania RPO, Biuro Ewaluacji RPO. Toruń, 4 październik 2011r. Rekomendacje dotyczące akcji informacyjnej o komplementarności z badania ewaluacyjnego pt. Analiza efektów komplementarności wsparcia pomiędzy projektami dofinansowanymi w ramach programów z perspektywy

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY. Warszawa, dnia 3 kwietnia 2015 r. Poz. 27. ZARZĄDZENIE Nr 19 MINISTRA INFRASTRUKTURY I ROZWOJU 1) z dnia 27 marca 2015 r.

DZIENNIK URZĘDOWY. Warszawa, dnia 3 kwietnia 2015 r. Poz. 27. ZARZĄDZENIE Nr 19 MINISTRA INFRASTRUKTURY I ROZWOJU 1) z dnia 27 marca 2015 r. DZIENNIK URZĘDOWY Ministra Infrastruktury i Rozwoju Warszawa, dnia 3 kwietnia 2015 r. Poz. 27 ZARZĄDZENIE Nr 19 MINISTRA INFRASTRUKTURY I ROZWOJU 1) z dnia 27 marca 2015 r. zmieniające zarządzenie w sprawie

Bardziej szczegółowo

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA

URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Plan Komunikacji na temat projektu samooceny URZĄD MIASTA I GMINY PILAWA Pilawa, styczeń 2010r. SPIS TREŚCI Wprowadzenie 1. Projekt wdrożenia metody CAF w Urzędzie 2. Plan komunikacji uczestników wdrożenia

Bardziej szczegółowo

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR:

Czym jest SIR? Cele szczegółowe SIR: Czym jest SIR? Sieć na rzecz innowacji w rolnictwie i na obszarach wiejskich funkcjonuje w ramach Krajowej Sieci Obszarów Wiejskich (podsieć KSOW) i ma charakter otwarty. Uczestnikami Sieci mogą być wszystkie

Bardziej szczegółowo

Struktura wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Struktura wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki UNIA EUROPEJSKA EUROPEJSKI FUNDUSZ SPOŁECZNY Struktura wdrażania Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Instytucja Zarządzająca Ministerstwo Rozwoju Regionalnego Instytucja Certyfikująca Ministerstwo Rozwoju

Bardziej szczegółowo

Zgłaszanie przypadków nieprawidłowości i nadużyć finansowych do Komisji Europejskiej w Polsce

Zgłaszanie przypadków nieprawidłowości i nadużyć finansowych do Komisji Europejskiej w Polsce Tylko do użytku służbowego Zgłaszanie przypadków nieprawidłowości i nadużyć finansowych do Komisji Europejskiej w Polsce Seminarium na temat środków zwalczania korupcji i nadużyć finansowych w ramach europejskich

Bardziej szczegółowo

SKZ System Kontroli Zarządczej

SKZ System Kontroli Zarządczej SKZ System Kontroli Zarządczej KOMUNIKAT Nr 23 MINISTRA FINANSÓW z dnia 16 grudnia 2009 r. w sprawie standardów kontroli zarządczej dla sektora finansów publicznych Na podstawie art. 69 ust. 3 ustawy z

Bardziej szczegółowo

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Prof. nadzw. dr hab. Andrzej Sobczak Dyrektor Ośrodka Studiów nad Cyfrowym Państwem Agenda wystąpienia

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE O OFERENCIE

INFORMACJE O OFERENCIE INFORMACJE O OFERENCIE Doradztwo i Szkolenia Europejskie 91-426 Łódź, ul. Wierzbowa 4/20 Telefon/fax: (+42) 678 57 34, Telefon komórkowy: 604 477 754 e-mail: m.feter@dise.com.pl www: www.dise.com.pl Działalność

Bardziej szczegółowo