Załącznik nr 3. Przykładowy Dokument Inicjujący Projekt

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Załącznik nr 3. Przykładowy Dokument Inicjujący Projekt"

Transkrypt

1 Instytucja Kultury EC1 Łódź Miasto Kultury Załącznik nr 3 Przykładowy Dokument Inicjujący Projekt KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. Kwiecień 2012 Ten raport zawiera 24 strony/stron Raport nr 4 z dnia 8 kwietnia KPMG Advisory Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością sp.k. jest polską spółką komandytową i członkiem sieci KPMG składającej się z niezalenych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative, podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeone.

2 Spis treści 1 Wstęp Zakres dokumentu Zastosowanie metodyki Prince2 4 2 Definicje Projektu Cele Projektu Załoenia Projektu 5 3 Harmonogram 6 4 Organizacja Projektu Opis ról w strukturze organizacyjnej Projektu 7 5 Formuła realizacji Projektu 9 6 Rejestr ryzyk 10 7 Procedury Projektowe Procedura Raportowania i Monitorowania Procedura Zarządzania Budetem Procedura Zarządzania Dokumentacją Procedura Zarządzania Harmonogramem Procedura Zarządzania Jakością Procedura Zarządzania Ryzykiem Procedura Zarządzania Zmianą Procedura Zarządzania Komunikacją Procedura Zarządzania Wiedzą 23 2

3 1 Wstęp 1.1 Zakres dokumentu Dokumentacja Inicjująca Projekt (Plan realizacji Projektu) jest elementem Dokumentacji Inicjującej Projekt (DIP). DIP spełnia 2 zasadnicze funkcje: Tworzy podstawy do zarządzania Projektem oraz umoliwia całościową ocenę powodzenia Projektu, po jego zakończeniu. DIP wyznacza kierunek i zakres Projektu oraz stanowi swoisty kontrakt" na realizację Projektu, zawarty pomiędzy Kierownikiem Projektu a Komitetem Sterującym Projektu. Zapewnia jednolite źródło informacji dotyczących Projektu tak, aby osoby przystępujące do Projektu mogły szybko i łatwo dowiedzieć się, czego on dotyczy i w jaki sposób jest zarządzany. DIP obejmuje następujące składniki: Cel Projektu Harmonogram Projektu Organizacja Projektu Zakres Formuła realizacji Rejestr Ryzyk Mechanizmy decyzyjne - mechanizmy opisujące zasady podejmowania decyzji na kadym szczeblu zarządzania Projektem, wraz z opisem mechanizmów eskalacji decyzji oraz uprawnieniami. Mechanizmy te zostaną opisane w procedurach zarządzania Projektem. Obejmą one: o o o o o o o o Procedurę Zarządzania Ryzykiem; Procedurę Zarządzania Zagadnieniami; Procedurę Zarządzania Zmianą; Procedurę Zarządzania Jakością; Procedurę Zarządzania Harmonogramem; Procedurę Zarządzania Budetem; Procedurę Zarządzania Dokumentacją; Procedurę Raportowania i Monitorowania. 3

4 Niniejszy dokument, podobnie jak cała Dokumentacja Inicjująca, stanowi wersję inicjalną, która powinna być aktualizowana wraz z postępem prac Projektowych. Częstej aktualizacji ulegają w szczególności harmonogram oraz budet Projektu. W związku z tym, e Projekt, którego dotyczy poniszy dokument jest częścią składową Programu Nowe Centrum Łodzi jego treść jest zgodna z treścią Master Planu, w którym znajdują się podstawowe zasady zarządzania Programem. 1.2 Zastosowanie metodyki Prince2 Metodyka Prince2 jest wiodącą metodyką zarządzania Projektami uznaną na całym świecie Jedynie wybrane elementy metodyki Prince2 mogą zostać wdroone w projekcie, jednak wszystkie wymagane w Master Planie procedury powinny zostać opracowane dla kadego projektu realizowanego w ramach programu NCŁ. 4

5 2 Definicje Projektu 2.1 Cele Projektu W niniejszym podrozdziale powinny zostać opisane cele Projektu. 2.2 Załoenia Projektu 5

6 3 Harmonogram W poniszym rozdziale powinien zostać zawarty szczegółowy harmonogram prac Projektu, określający terminy realizacji działań Projektowych oraz dostarczenia i odbioru produktów prac Projektowych. 6

7 4 Organizacja Projektu W niniejszym rozdziale powinna zostać przedstawiona struktura organizacyjna projektu spójna ze strukturą organizacyjną Programu NCŁ przedstawioną w Master Planie Programu. 4.1 Opis ról w strukturze organizacyjnej Projektu W poniszym rozdziale powinny zostać opisane zadania, obowiązki i uprawnienia ról występujących w strukturze projektu. Opis ról mona przedstawić w tabeli. Poniszej przykłady opisu podstawowych ról w projekcie. Podległość Komitet Sterujący Projektu Prezydent Miasta Łodzi Opis roli Komitet Sterujący Projektu jest jednostką organizacyjną o najwyszym poziomie uprawnień decyzyjnych w ramach struktury organizacyjnej Projektu, stanowiącą o ostatecznym kształcie jego efektów. Komitet Sterujący działa w oparciu o uchwałę / zarządzenie, w którym ustalono równie skład osobowy Komitetu Sterującego, wyznacza jego Przewodniczącego, którym jest Sponsor Programu, zatwierdza Regulamin organizacji i pracy Komitetu Sterującego. Komitet Sterujący Projektu jest odpowiedzialny za sukces Projektu. W zakresie jego kompetencji ley nadzór nad realizacją Projektu oraz kluczowe decyzje dotyczące zakresu i budetu Projektu. Komitet Sterujący składa się z Przewodniczącego Komitetu Sterującego oraz Członków Komitetu Sterującego. Rolę Przewodniczącego Komitetu pełnić będzie Sponsor Projektu. Przewodniczący Komitetu Sterującego jest odpowiedzialny za wszelkie decyzje podejmowane w ramach Komitetu Sterującego. Równocześnie powinien monitorować kwestie zewnętrzne do projektu, a wpływające na jego realizację. Jednocześnie naley mieć na uwadze, aby skład Komitetu był relatywnie mały, tak aby jego rozmiar nie uniemoliwiał efektywnego podejmowania decyzji. W spotkaniach Komitetu Sterującego powinny równie uczestniczyć osoby nie będące członkami Komitetu: - Dyrektor projektu, - Nadzór projektu, Osoby te nie będą miały prawa do podejmowania decyzji a ich zadaniem jest zgodnie z zakresem obowiązków odpowiednie informowanie oraz uzyskiwanie decyzji Komitetu Sterującego Projektu. Komitet Sterujący powinien spotykać się regularnie, co najmniej raz na dwa miesiące oraz dodatkowo zdarzeniowo, tzn. wtedy gdy zaistnieje konieczność podjęcia szybkich strategicznych dla Projektu decyzji, wykraczających poza kompetencje Kierownika Projektu. O bieącym stanie prac projektowych członkowie Komitetu Sterującego Projektu informowani są przez Dyrektora Projektu za pośrednictwem raportów okresowych. Zadania i obowiązki Ustalenie strategii, definicji Projektu, planu wdroenia, głównego harmonogramu Projektu, całkowitego budetu pienięnego i osobowego Projektu oraz przedłoenie go Komitetowi Sterującemu Programem NCŁ do akceptacji; Określenie struktur Projektu; Potwierdzenie, uszczegółowienie oraz Uprawnienia Zatwierdzanie strategii, definicji Projektu, planu wdroenia, głównego harmonogramu Projektu, całkowitego budetu pienięnego i osobowego Projektu oraz przedłoenie go Komitetowi Sterującemu Programem do akceptacji; Podjęcie decyzji o uruchomieniu bądź zamknięciu projektów w ramach Projektu; 7

8 zaakceptowanie celów i priorytetów programowych; Nadzór nad realizacją Projektu; Nadzór nad jakością i terminowością całości prac Projektu; Nadzór nad zakresem i budetem Projektu; Powoływanie kluczowych stanowisk w ramach Projektu, w szczególności powołanie Kierownika Projektu; Akceptacja głównych zmian osobowych oraz powoływanie ekspertów w celu realizacji Projektu; Koncentrowanie się na kluczowych i strategicznych kwestiach; Wsparcie Komitetu Sterującego Programem NCŁ w podejmowaniu decyzji organizacyjnych (zmiany regulaminowe lub proceduralne) niezbędnych dla sprawnego wdroenia rezultatów Projektu; Wsparcie Kierownika Projektu w realizacji kluczowych zadań projektowych i uzgodnień organizacyjnych; Rozwiązywanie problemów zgłaszanych przez innych uczestników programu w sytuacjach, gdy przekraczają ich kompetencje, w ramach zatwierdzonych ścieek decyzyjnych; Motywowanie uczestników Projektu; Zatwierdzanie rozliczenia Projektu (budetu pienięnego i osobowego oraz wykonania harmonogramu projektu); Opracowanie trybu postępowania w procesie rekrutacji wewnętrznej i zewnętrznej uczestników Projektu oraz roli, uprawnień i współzaleności pomiędzy jednostkami organizacyjnymi uczestniczącymi w realizacji Projektu; Opis obowiązków, uprawnień oraz trybu pracy Komitetu Sterującego zawarty jest w Regulaminie Komitetu Sterującego Projektu. Zatwierdzenie szczegółowego budetu pienięnego i osobowego w ramach zatwierdzonego budetu całkowitego; Zatwierdzenie szczegółowego zakresu i harmonogramu prac w ramach zatwierdzonej definicji Projektu oraz zatwierdzonego głównego harmonogramu Projektu; Podejmowanie decyzji dotyczących realizacji Projektu w ramach jego definicji, budetu, harmonogramu zatwierdzonego przez Komitet Sterujący Programem NCŁ; Zatwierdzanie zmian w harmonogramie Projektu w ramach zatwierdzonej definicji Projektu, wpływających na wydłuenie realizacji prac wykraczających poza ustaloną wcześniej tolerancję; Zatwierdzanie zmian w całkowitym budecie Projektu wykraczających poza ustaloną wcześniej tolerancję; Zatwierdzanie potrzeb dotyczących niezbędnej infrastruktury projektowej koniecznej do realizacji prac; Zatwierdzanie zmian w definicji Projektu; Rozstrzyganie wszelkich kwestii spornych powstałych w trakcie realizacji Programu o ile ich temat nie jest przedmiotem decyzji Komitetu Sterującego Programem NCŁ. Rozstrzygnięcia przyjęte przez Komitet Sterujący traktuje się jako ostateczne; Określenie zasad rekrutacji (wewnętrznej oraz zewnętrznej) członków Projektu. Zasady rekrutacji będą podlegały zatwierdzeniu przez Komitet Sterujący Programem NCŁ. 8

9 5 Formuła realizacji Projektu Formuła realizacji dotyczy sposobu realizacji Projektu. Formuła decyduje o takich kwestiach, jak: które zadania zlecać wykonawcom zewnętrznym, które realizować siłami wewnętrznymi; czy produkt tworzony od nowa czy w ramach przebudowy istniejącego; jaka jest ustalona procedura wyboru partnera; który wariant realizacji Projektu wybrać (spośród zidentyfikowanych opcji); Formuła realizacji Projektu powinna być zgodna z formułą realizacji Programu załooną w Master Planie Programu NCŁ. 9

10 6 Rejestr ryzyk Niniejszy rozdział zawiera rejestr ryzyk zidentyfikowanych dla przedmiotowego Projektu. Rejestr ryzyk Programu NCŁ zawarty Docelowo wdroona zostanie Procedura Zarządzania Ryzykiem (jako jeden z mechanizmów sterowania), która doprecyzuje kwestie dotyczące zarządzania ryzykiem w Projekcie. Wpływ ryzyka moe być następujący: Akceptowalny, Niski, Wysoki, Krytyczny. Ryzyko o krytycznym wpływie to takie, które moe bezpośrednio spowodować niepowodzenie realizacji Projektu. Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka jest równie oceniane przy uyciu czterostopniowej skali - od 1 (najnisze) do 4 (najwysze), według poniszych zasad: Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka z przedziału (0% - 25%]; Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka z przedziału (25% - 50%]; Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka z przedziału (50% - 75%]; Prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka z przedziału (75% - 100%). Ryzyka, które mają wysoki i krytyczny wpływ na realizację projektu oraz, których prawdopodobieństwo wystąpienia zawiera się w przedziale 75%-100% będą automatycznie uwzględniane w rejestrze ryzyk Programu NCŁ. Ryzyka mogą zostać take przyporządkowane do poniszych obszarów: Ryzyka rynkowe Ryzyka dotyczące działań inwestycyjnych Ryzyka opóźnień działań w ramach projektu Ryzyka braku lub niewystarczającego finansowania Pozostałe ryzyka Poniej przykładowa tabela w rejestrem ryzyk. 10

11 Tab. 6. Wyciąg z Rejestru Ryzyka Projektu Nr ID Nazwa ryzyka Opis ryzyka Przeciwdziałanie Prawd. Wpływ 1 Powiązanie z innymi Projektami realizowanymi przez inne podmioty 2 Wzrost kosztów Projektu w stosunku do planu. 3 Zakłócenia zakładanych przepływów finansowych 4 Trudności w koordynacji prac Konsorcjum. Planowane oddziaływanie rezultatów Projektu jest powiązane z realizacją innych Projektów. Na etapie przygotowania Studium Wykonalności nie było moliwe do przewidzenia wszystkich zmian cen towarów i usług, których zakup stanowić będzie koszt dla Projektu. Poniewa szczegółowa identyfikacja dostępnych zasobów danych oraz moliwości ich integracji z opracowywanym systemem zostanie przeprowadzona, jako jeden z etapów realizacji Projektu istnieje ryzyko, e środki zaplanowane na integrację dostępnych zasobów z tworzonym systemem okaą się niewystarczające. Ryzykiem dla Projektu NCŁ jest wystąpienie ewentualnych opóźnień w realizacji płatności przez Instytucję Wdraającą w stosunku do zakładanego harmonogramu. Moe to spowodować konieczność dostosowania harmonogramu realizacji Projektu i skutkować ewentualnym wydłueniem czasu realizacji Projektu. W wyjątkowych sytuacjach sytuacja taka moe zachwiać płynnością finansową przedsięwzięcia. Zarządzanie Projektem, który będzie realizowany róne niezalene instytucje jest zadaniem skomplikowanym. Dodatkowe utrudnienie stanowi fakt, i działalność kadej z tych Szczegółowe zaplanowanie zadań powiązanych z zewnętrznymi inicjatywami oraz ścisła współpraca i komunikacja z kierownictwem zewnętrznych inicjatyw pozwoli zminimalizować ryzyko. Monitorowanie trendów rynkowych. Wykorzystanie innych form finansowania bądź finansowanie własne. Szczegółowe uregulowanie zadań kadego z Konsorcjantów oraz zasad współpracy pomiędzy instytucjami poprzez opracowanie planu prac

12 Nr ID Nazwa ryzyka Opis ryzyka Przeciwdziałanie Prawd. Wpływ 5 Niewystarczające zaangaowanie przedstawicieli wszystkich resortów, których merytorycznie dotyczy NCŁ 6 Większe koszty wynikające ze zmian w wymaganiach wobec Projektu. 7 Ryzyko przyjęcia nieprawidłowych załoeń wynikające z braku kompletnej wiedzy na etapie przygotowania SW. 8 Ryzyko przekroczenia harmonogramu w wyniku trudności w prowadzeniu postępowań przetargowych. instytucji regulują odrębne przepisy prawne. Zrónicowanie organizacyjne powoduje take konieczność zrónicowania sposobu przekazywania środków finansowych na realizację Projektu w zakresie realizowanym przez poszczególnych Partnerów. Złooność przedsięwzięcia stwarza ryzyko, e działania kadej ze stron nie będą ze sobą skoordynowane. Stwarza to równie istotne ryzyko przekroczenia budetu i harmonogramu Projektu. Brak odpowiedniej koordynacji pracami rónych słub spowodować moe niepowodzenie przedsięwzięcia. Po zakończeniu realizacji Projektu moe wymagać większych ni przewidywane nakładów na aktualizację funkcjonalności do zmieniających się wymagań odbiorców produktów Projektu Na etapie przygotowania Studium Wykonalności Zespół realizujący Proejkt nie posiada pełnej wiedzy na temat potrzeb infrastruktury oraz standardów technologicznych wykorzystanych w Projekcie. Istnieje ryzyko, e brak pełnej informacji będzie mieć wpływ na oszacowanie czasu oraz kosztów zaplanowanych prac. Zadania Projektu przewidują znaczący udział w pracach dostawców zewnętrznych. Dostawcy w projekcie wybierani będą w ramach zamówień publicznych. Przyjęte szacunki dotyczące czasu przeprowadzenia postępowań przetargowych mogą się rónić uwzględniającego specyfikę kadej z instytucji oraz zawierającego odpowiednie rezerwy czasowe i finansowe na realizację zadań. Opracowanie procedur Projektowych, które będą obejmowały metody komunikacji na temat statusu Projektu, ryzyk i problemów Projektowych. Wdroenie efektywnego procesu zarządzania zmianą zarówno w trakcie realizacji Projektu jak i w okresie jego eksploatacji. Precyzyjne opisanie wymagań systemowych w zapytaniu ofertowym zabezpieczy interesy Konsorcjum w stosunku do niezbędnych standardów technologicznych. Szczegółowe zaplanowanie postępowań przetargowych, w tym określenie liczby niezbędnych postępowań, czasu potrzebnego na przeprowadzenie kadego z nich oraz jego kosztu. Utworzenie rezerw czasowych i budetowych

13 Nr ID Nazwa ryzyka Opis ryzyka Przeciwdziałanie Prawd. Wpływ 9 Ryzyko zmian kursów walut, stop procentowych, które mogą wpłynąć na koszt realizacji Projektu. 10 Ryzyko nieodpowiedniego zabezpieczenia danych wraliwych. 11 Ryzyko braku umiejętności efektywnego wykorzystania funkcjonalności systemu, co moe negatywnie wpłynąć na odbiór systemu wśród uytkowników. 12 Ryzyko forsowania rozwiązań, które są korzystne z punktu widzenia określonych grup interesów (np. wykonawcy lub dostawcy), co moe prowadzić do wyboru rozwiązań nieoptymalnych z punktu widzenia kosztów i jakości. od rzeczywistych. W wyniku realizacji postępowań przetargowych przekroczony moe zostać harmonogram Projektu. Zmiany kursów walutowych mogą wpływać na koszty elementów infrastruktury, które wyceniane w walucie obcej a denominowanej w PLN istotnie rónić się będą od wcześniejszych szacunków. Projekt dotyczyć będzie danych wraliwych z punktu widzenia bezpieczeństwa kraju. Oznacza to konieczność zapewnienia takich standardów bezpieczeństwa, aby nie narazić kraju na ryzyko wycieku takich danych. Poziom umiejętności specjalistów uytkowników Projektu jest kluczowy do osiągnięcia celu Projektu związanego z - poprawą bezpieczeństwa społeczeństwa. Brak odpowiednich kompetencji uytkowników systemu stwarza ryzyko, e cel Projektu nie zostanie osiągnięty. Ryzyko forsowania rozwiązań, które są korzystne z punktu widzenia określonych grup interesów, co moe prowadzić do wyboru rozwiązań nieoptymalnych z punktu widzenia kosztów i jakości. związanych z postępowaniami przetargowymi. Tworzenie odpowiednich rezerw walutowych na wypadek zmaterializowania się ryzyka Przyjęcie w projekcie systemu optymalnych rozwiązań dotyczących zabezpieczenia danych oraz przewidzenie moliwości modernizacji mechanizmów bezpieczeństwa bez konieczności szerokiej ingerencji w konstrukcję rozwiązania. Wdroenie w ramach Projektu odpowiednich polityk i procedur zarządzania dostępem do danych wraliwych. Zaplanowanie oraz przeprowadzenia szkoleń docelowych uytkowników Projektu. Szczegółowo określony zakres postępowań przetargowych bazujące na precyzyjnym opisie przedmiotu zamówienie (Projekt techniczny i funkcjonalny rozwiązania) zminimalizują ryzyko zakupu technologii nieoptymalnej z punktu widzenia kosztów i jakości Projektu

14 Nr ID Nazwa ryzyka Opis ryzyka Przeciwdziałanie Prawd. Wpływ 13 Ryzyko przekroczenia harmonogramu ze względu na złooność przedsięwzięcia i bardzo napięte terminy. Na etapie przygotowania Studium Wykonalności przyjęto czas realizacji poszczególnych zadań z małą tolerancją przekroczenia. Poszczególne zadania są od siebie ściśle zalene, co oznacza brak tolerancji dla wydłuenia prowadzonych zadań. Precyzyjne ustalenie długości trwania poszczególnych zadań, stały monitoring stanu realizacji zadań, Szczegółowe przypisanie zasobów

15 7 Procedury Projektowe 7.1 Procedura Raportowania i Monitorowania Procedura Raportowania i Monitorowania zawiera zbiór działań pozwalający na opracowanie Raportów dotyczących realizacji Projektu oraz poszczególnych Zadań znajdujących się w jego zakresie. Procedura pozwala na stałe monitorowanie prac Projektowych za pośrednictwem zawartych w Procedurze miar i raportów Cel Podstawowymi celami procesu raportowania i monitorowania w Projekcie są: Dostarczenie poszczególnym poziomom zarządzania Projektem informacji o stanie realizacji Projektu i poszczególnych Zadań, pozwalającej na podejmowanie racjonalnych decyzji w zakresie posiadanych uprawnień; Dostarczenie spójnej i standardowej informacji o pracach wykonanych oraz o planowanych działaniach; Utrzymanie miar, które pozwalają śledzić postęp prac w Projekcie; Zmniejszenie pracochłonności przygotowania wymaganej informacji zarządczej wspierającej monitorowanie postępów oraz zarządzanie Zadaniami i Projektem Zakres Procedura obejmuje swoim zakresem działania związane z dostarczaniem zagregowanej informacji na wszystkie poziomy zarządcze Projektu oraz przygotowanie Raportów dla najwaniejszych instytucji zaangaowanych w realizację Projektu. Opisane kroki procesu pozwolą na stałe monitorowanie realizacji prac Projektowych oraz będą wspierać proces decyzyjny poprzez dostarczanie informacji zarządczej. Procedura Raportowania i Monitorowania powinna obejmować: zdefiniowanie ról i obowiązków w procesie raportowania w Projekcie. określenie i opisanie kroków procesu raportowania: zebranie informacji, opracowanie Raportu, archiwizacja Raportu w Bibliotece Projektu oraz akceptację Raportu przez Odbiorcę; zdefiniowanie podstawowych miar dostarczających obiektywną informację o postępach Zadań i w konsekwencji Projektu; zdefiniowanie podstawowych Raportów takich, jak: o Raport z Realizacji Zadań; 15

16 o o o o Raport Okresowy dla Komitetu Sterującego; Raport o Istotnych Odchyleniach; Raport z Doświadczeń; Raport Końcowy Projektu. dostarczenie szablonów Raportów Zastosowanie Niniejsza Procedura ma zastosowanie do raportowania i monitorowania Projektu oraz Zadań realizowanych przez Zespoły. Dla kadego raportu powinna zostać określona osoba odpowiedzialna za jego opracowanie zgodnie z szablonem. 7.2 Procedura Zarządzania Budetem Niniejsza procedura opisuje zbiór działań pozwalający na systematyczną ewidencję i monitoring Budetu Projektu NCL. Stosowanie działań opisanych w tej procedurze: zwiększy prawdopodobieństwo realizacji Projektu bez przekroczenia zakładanego budetu; zminimalizuje ryzyko uznania wydatków za niekwalifikowalne przez IW; zminimalizuje ryzyko wystąpienia konieczności zapłaty odsetek z tytułu nierozliczenia zaliczki zgodnie z harmonogramem Cel Podstawowymi celami procesu zarządzania Budetem Projektu są: Dostarczenie mechanizmu śledzenia i kontroli kosztów Projektu; Określenie czynności związanych z prowadzeniem dokumentacji budetowej wymaganej przez IW oraz inne instytucje; Zapewnienie, e wykonanie Projektu nie przekroczy planowanych kosztów kwalifikowanych budetu; Dostarczenie danych dotyczących wczesnego rozpoznania ryzyka przekroczenia budetu; Ograniczenia ilości zmian do Budetu Projektu Zakres Procedura zarządzania budetem obejmuje swoim zakresem zagadnienia związane z zarządzaniem finansami Projektu niezbędnymi do zapewnienia kontroli nad Budetem Projektu. 16

17 Opisane elementy procesu pozwolą na prowadzenie rzetelnej ewidencji kosztów oraz przewidywania odchyleń od planowanego budetu. Procedura Zarządzania Budetem Projektu obejmuje: Zdefiniowanie ról i odpowiedzialności w procesie zarządzania Budetem Projektu; Określenie i opisanie procesów zarządzania budetem; Zdefiniowanie zaleności (punktów styku) pomiędzy niniejszą procedurą a innymi procedurami mającymi zastosowanie w Projekcie Wskaźniki Aby dostarczyć obiektywną informację dla raportów Zespół realizujący projekt powinien utrzymywać obligatoryjne wskaźniki ora aktualizować ich wartość i udostępniać na potrzeby przygotowania raportów. 7.3 Procedura Zarządzania Dokumentacją Zarządzanie dokumentacją w Projekcie spełnia następujące funkcje: umoliwia utrzymywanie uporządkowanej Biblioteki Projektu oraz proste i funkcjonalne wyszukiwanie potrzebnych dokumentów; zapewnia dostęp uprawnionym uczestnikom do zasobów dokumentacyjnych Projektu, zapobiegając jednocześnie przed niepowołanym dostępem do informacji; dostarcza informacje na temat autorów, zawartości i tematyki dokumentu; daje moliwość łatwego śledzenia wersji i historii zmian dokumentów. Procedura Zarządzania Dokumentacją ustanawia reguły i obowiązki odnoszące się do tworzenia, dostępu i obsługi dokumentów oraz danych w Projekcie i dotyczy np.: planów, specyfikacji, Opisów Produktów, raportów, rejestrów, szablonów itp. Określa zasady identyfikacji dokumentów i miejsce ich przechowywania Cel Celem Procedury jest: uzyskanie spójnej dokumentacji, tworzonej według reguł i standardów ustalonych w DIP; stosowanie jednolitego nazewnictwa w celu łatwej identyfikacji pochodzenia dokumentu; utworzenie struktury Projektu umoliwiającej przechowywanie dokumentacji według spójnych zasad w formie papierowej i elektronicznej; 17

18 utrzymanie zgodności dokumentów Projektowych z wymaganiami i zaleceniami dotyczącymi informacji i promocji dla projektów finansowanych ze środków UE Zakres Procedura swoim zakresem obejmuje zasady tworzenia oraz obsługi dokumentów powstających w ramach Projektu, które będą przechowywane w jednostce odpowiedzialnej za realizację Projektu. W ramach procedury zarządzania dokumentacją powinny zostać ustalone take rodzaje dokumentów przekazywane do biblioteki Programu NCŁ Zastosowanie Zapisy Procedury mają zastosowanie do wszystkich dokumentów powstających w ramach Projektu. Procedura ta nie stosuje się do dokumentów, których szablon został określony przez instytucje zewnętrzne, np. Wniosek o płatność. 7.4 Procedura Zarządzania Harmonogramem Niniejsza procedura opisuje proces zarządzania harmonogramem Projektu. Stosowanie działań opisanych w procedurze zwiększy prawdopodobieństwo realizacji Projektu w zakładanym terminie Cele procesu Harmonogram prac pozwala na podział Projektu na dające się zarządzać elementy zadania i podzadania. Na najbardziej szczegółowym poziomie, zasoby mogą być przypisywane działaniom w ramach podzadań, co pozwala na kontrolę przebiegu prac i wczesną identyfikację ryzyka opóźnień istotnych przesunięć harmonogramu. Podstawowymi celami procesu zarządzania harmonogramem w Projekcie są: dostarczenie Harmonogramów Bazowych Projektu; dostarczenie mechanizmu utrzymania aktualnej informacji o realizacji prac w Projekcie i jego zadań (Kamienie Milowe, zaleności i ograniczenia pomiędzy zadaniami, stan zaawansowania prac, odchylenie od Harmonogramu Bazowego, identyfikacja zadań na Ściece Krytycznej); monitorowanie postępu prac w Projekcie; wczesna identyfikacja ryzyka istotnych przesunięć harmonogramu realizacji Projektu. 18

19 7.4.2 Zakres Procedura zarządzania harmonogramem obejmuje swoim zakresem opis działań mających na celu ustalenie Harmonogramu Bazowego Projektu, operacyjne zarządzanie aktualnym harmonogramem prac oraz utrzymanie informacji o Kamieniach Milowych. Procedura obejmuje ponadto: zdefiniowanie ról i odpowiedzialności w procesie zarządzania harmonogramem Projektu; zdefiniowanie zaleności (punktów styku) pomiędzy niniejszą procedurą, a innymi procedurami mającymi zastosowanie w Projekcie NCL Zastosowanie Niniejsza Procedura ma zastosowanie do harmonogramu Projektu. Procedura ta powinna take określać w jaki sposób zmiany w harmonogramie Projektu (szczególnie dotyczące zmian terminów realizacji kamieni milowych) będą uwzględniane w Harmonogramie Programu NCŁ zawartym z Master Planie. 7.5 Procedura Zarządzania Jakością Niniejsza procedura przedstawia zasady postępowania w procesie Przeglądu Jakości Produktów Projektu. Procedura ta stanowi fragment procesu odbioru Produktów Projektu Cele procesu Celem procedury jest zagwarantowanie: uczestnictwa w przeglądzie wymaganych przedstawicieli stron wykonawcy i odbiorcy produktu; właściwego dokumentowania wad i usterek produktów oraz usuwania usterek; właściwego dokumentowania podjętych decyzji w odniesieniu do produktów objętych przeglądem. Przegląd Jakości ma na celu sprawdzenie, e Produkt wytwarzany w ramach Projektu jest zgodny z wymaganiami jego uytkownika i e spełnia określone dla niego kryteria jakości zapisane w Opisie Produktu. Przeglądy Jakości są metodą oceny Produktu stosowaną przez Zespoły uczestniczące w wytworzeniu danego Produktu przed jego akceptacją. Kontrola Jakości ma na celu sprawdzenie, e działania zmierzające do wytworzenia Produktów Projektu są wykonywane prawidłowo, zgodnie z przyjętymi wytycznymi i standardami oraz zmierzają do realizacji celu Projektu. Kontrole Jakości są metodą oceny stosowaną przez Nadzór Projektu, bądź przez niezalenych kontrolerów na zlecenie Komitetu Sterującego. 19

20 7.5.2 Zakres Zakresem procedury są objęte działania procesu Przeglądu Jakości produktów, w tym działania inicjujące Przegląd Jakości, ocenę jakości oraz realizację działań naprawczych. Nieodłącznym elementem regulacji są wytyczne dotyczące odpowiedzialności za realizację procesu oraz uprawnień w zakresie realizacji procesu Zastosowanie Procedura ma zastosowanie dla wszystkich produktów (rezultatów) dostarczanych Projektu, zarówno produktów dostarczanych przez wykonawców zewnętrznych oraz produktów wytwarzanych wewnętrznie przez jednostki realizujące Projekt. Procedura nie ma zastosowania dla produktów zarządczych projektu. 7.6 Procedura Zarządzania Ryzykiem Cele procesu Celem zarządzania ryzykiem jest identyfikacja ryzyk Projektu oraz stworzenie planów, które minimalizowałyby do poziomu akceptowalnego prawdopodobieństwo ich wystąpienia, bądź wpływ ich wystąpienia na przebieg Projektu. Ryzykiem projektowym jest potencjalne przyszłe wydarzenie, które moe negatywnie wpłynąć na projekt przez spowodowanie jednego lub więcej niekorzystnych dla projektu zdarzeń. Zarządzanie ryzykiem w Programie dotyczy zabezpieczania Programu przed negatywnymi skutkami zdarzeń. Zarządzanie ryzykiem obejmuje następujące kroki: Identyfikację potencjalnych ryzyk; Analizę prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka oraz, w przypadku zmaterializowania się ryzyka, jego wpływu na harmonogram, budet i zakres/jakość; Opracowanie planów przeciwdziałania ryzyku (np. określenie strategii mających na celu wyeliminowanie lub ograniczenie wpływów ryzyk, których prawdopodobieństwo wystąpienia jest bardzo wysokie). Narzędziem wspierającym zarządzanie ryzykami w jest Rejestr Ryzyk prowadzony w zakresie Projektu oraz Rejestr Ryzyka prowadzony w ramach Programu Zakres Procedura określa proces Zarządzania Ryzykiem Projektowym od momentu jego zidentyfikowania do formalnego zamknięcia Ryzyka. Niniejsza procedura określa take, które ryzyka z Projektu powinny stać się częścią Rejestru Ryzyk prowadzonego w ramach Master Planu Programu NCŁ. Procedura ta powinna take opisywać proces eskalacji ryzyka na poziom Programu NCŁ. 20

21 7.6.3 Zastosowanie Procedura jest elementem procesu zarządczego i ma zastosowanie w Projekcie dla kadego Ryzyka Projektu, w szczególności Ryzyka zagraającego: przekroczeniem budetu Projektu; opóźnieniem wdroenia Projektu; obnieniem jakości Produktów Projektu Kategorie Ryzyka Poniej przedstawiono Kategorie Ryzyka uywane w Projekcie, odpowiadające głównym obszarom, w których Ryzyko moe wystąpić wraz z przykładami takiego Ryzyka. Kade ryzyko powinno zostać przyporządkowane do kategorii Wpływ ryzyka moe być następujący: Ryzyka rynkowe Ryzyka dotyczące działań inwestycyjnych Ryzyka opóźnień działań w ramach projektu Ryzyka braku lub niewystarczającego finansowania Pozostałe ryzyka. 7.7 Procedura Zarządzania Zmianą Cele procesu Celem procesu jest zarządzanie wprowadzaniem zmian m.in. zakresu, budetu i harmonogramu w ramach Programu oraz projektów wchodzących w jego skład. Celem procedury jest zagwarantowanie, e w procesie zarządzania zmianą: Uczestniczą wszystkie niezbędne strony realizacji Projektu; Kada wdraana zmiana w Projekcie jest zaakceptowana i oszacowana pod względem wpływu na zakres prac, produkty projektowe, harmonogram i budet; Czytelny jest podział odpowiedzialności i uprawnień w podejmowaniu decyzji; Wszystkie decyzje dotyczące wprowadzania zmian w Projekcie są właściwie dokumentowane i archiwizowane. Narzędziem wspierającym zarządzanie zmianą w Programie jest Rejestr Zmian, prowadzony przez Zespół realizujący Projekt. 21

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA

PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.4 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN ZARZĄDZANIA WYMAGANIAMI PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r.

Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. Zarządzenie Nr 18/2011 Rektora Państwowej Wyższej Szkoły Zawodowej w Koninie z dnia 29 marca 2011 r. w sprawie ustanowienia Polityki zarządzania ryzykiem w Państwowej Wyższej Szkole Zawodowej w Koninie

Bardziej szczegółowo

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r.

DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ. z dnia 24 czerwca 2014 r. Zarząd Planowania Strategicznego P5 Warszawa, dnia 25 czerwca 2014 r. Poz. 213 DECYZJA Nr 262/MON MINISTRA OBRONY NARODOWEJ z dnia 24 czerwca 2014 r. w sprawie wprowadzenia do użytku Regulaminu funkcjonowania

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r.

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r. DECYZJA NR DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH z dnia34maja 2012 r. w sprawie ustalenia zasad zarządzania projektami informatycznymi w Centrum Projektów Na podstawie 6 ust. 6 Statutu Centrum Projektów,

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r.

Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE KOMISJI NADZORU FINANSOWEGO. z dnia 21 czerwca 2013 r. DZIENNIK URZĘDOWY Warszawa, dnia 21 czerwca 2013 r. Poz. 15 OBWIESZCZENIE z dnia 21 czerwca 2013 r. w sprawie ogłoszenia jednolitego tekstu uchwały Nr 384/2008 Komisji Nadzoru Finansowego w sprawie wymagań

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej

Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Wzmocnienie potencjału analitycznego administracji publicznej przedsięwzięcie podjęte przez Szefa Służby Cywilnej Warszawa, czerwiec 2014 r. Dotychczas podjęte inicjatywy Szefa Służby Cywilnej W latach

Bardziej szczegółowo

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt

Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt Zastosowania informatyki w gospodarce Projekt dr inż. Marek WODA 1. Wprowadzenie Czasochłonność 2h/tydzień Obligatoryjne konto na portalu Assembla Monitoring postępu Aktywność ma wpływ na ocenę 1. Wprowadzenie

Bardziej szczegółowo

OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM

OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM OPIS SYSTEMU ZARZĄDZANIA RYZYKIEM SECUS ASSET MANAGEMENT S.A. dotyczy art. 110w ust.4 Ustawy o obrocie instrumentami finansowymi z dnia 29 lipca 2005 roku tekst zmieniony ustawą z 05-08-2015 Dz. U. poz.

Bardziej szczegółowo

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów

Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów RAPORT OCENA KONTROLI ZARZĄDCZEJ Szkoła Podstawowa nr 336 im. Janka Bytnara Rudego - Ursynów raport za rok: 2015 Strona 1 z 12 I. WSTĘP: Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi

Bardziej szczegółowo

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A.

System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. System Kontroli Wewnętrznej w Banku BPH S.A. Cel i elementy systemu kontroli wewnętrznej 1. System kontroli wewnętrznej umożliwia sprawowanie nadzoru nad działalnością Banku. System kontroli wewnętrznej

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu

Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Regulamin organizacji i zasad funkcjonowania kontroli zarządczej w Powiatowym Urzędzie Pracy w Tarnobrzegu Postanowienia ogólne 1 1. Kontrolę zarządczą w PUP stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

"Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny".

Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny. "Projektowanie - wdrożenie - integracja - uruchomienie, czyli jak skutecznie zrealizować projekt inwestycyjny". CZYNNIKI PROJEKTU Cel (zakres) projektu: wyznacza ramy przedsięwzięcia, a tym samym zadania

Bardziej szczegółowo

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski

Autor: Artur Lewandowski. Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Autor: Artur Lewandowski Promotor: dr inż. Krzysztof Różanowski Przegląd oraz porównanie standardów bezpieczeństwa ISO 27001, COSO, COBIT, ITIL, ISO 20000 Przegląd normy ISO 27001 szczegółowy opis wraz

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych

PROCEDURA. Monitorowanie i aktualizacja planów strategicznych I. Cel działania Celem niniejszej procedury jest zapewnienie, iż działania związane z zarządzaniem Miastem odbywają się w sposób planowy, zgodny z przyjętą Strategią rozwoju społeczno-gospodarczego Miasta

Bardziej szczegółowo

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA

Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka w Domu Maklerskim Capital Partners SA Strategia identyfikacji, pomiaru, monitorowania i kontroli ryzyka zatwierdzona przez Zarząd dnia 14 czerwca 2010 roku zmieniona przez Zarząd dnia 28 października 2010r. (Uchwała nr 3/X/2010) Tekst jednolity

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Na podstawie art. 66 ust. 2 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie

Bardziej szczegółowo

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV

Metodyka wdrożenia. Bartosz Szczęch. bartosz.szczech@it.integro.pl. Starszy Konsultant MS Dynamics NAV Metodyka wdrożenia Bartosz Szczęch Starszy Konsultant MS Dynamics NAV bartosz.szczech@it.integro.pl Wyróżniamy następujące etapy wdrożenia rozwiązania ERP: Analiza Projekt Budowa Uruchomienie Działanie

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie wewnętrzne Nr 19/2013 Burmistrza Miasta Środa Wielkopolska z dnia 26 września 2013 r.

Zarządzenie wewnętrzne Nr 19/2013 Burmistrza Miasta Środa Wielkopolska z dnia 26 września 2013 r. Zarządzenie wewnętrzne Nr 19/2013 Burmistrza Miasta Środa Wielkopolska z dnia 26 września 2013 r. w sprawie wprowadzenia Procedury zarządzania ryzykiem w Urzędzie Miejskim w Środzie Wielkopolskiej. Na

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

ZASADY ZARZĄDZANIA RYZYKIEM. Rozdział I Postanowienia ogólne

ZASADY ZARZĄDZANIA RYZYKIEM. Rozdział I Postanowienia ogólne ZASADY ZARZĄDZANIA RYZYKIEM Rozdział I Postanowienia ogólne 1. Ustala się zasady zarządzania ryzykiem w Uniwersytecie Przyrodniczym we Wrocławiu, zwanym dalej Uczelnią. 1 2. Ustalone zasady mają przyczynić

Bardziej szczegółowo

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość

Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim. Planowa na wartość Plan kontroli zarządczej na rok 2012 dla Urzędu Gminy Pruszcz Gdański w Pruszczu Gdańskim Lp. CEL Nazwa 1. Przejrzysty proces zatrudniana zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko Wskaźnik

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE O OFERENCIE

INFORMACJE O OFERENCIE INFORMACJE O OFERENCIE Doradztwo i Szkolenia Europejskie 91-426 Łódź, ul. Wierzbowa 4/20 Telefon/fax: (+42) 678 57 34, Telefon komórkowy: 604 477 754 e-mail: m.feter@dise.com.pl www: www.dise.com.pl Działalność

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Strona 1 z 5

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Strona 1 z 5 Zakres obowiązków Koordynatora merytorycznego: 1) Opracowanie szczegółowego harmonogramu prac przewidzianych do realizacji w ramach zadania nr 1 (zgodnie z etapami 1-17 harmonogramu będącego elementem

Bardziej szczegółowo

Działania zakładane w Programie będą wdrażane za pomocą partnerstw realizowanych na różnych poziomach:

Działania zakładane w Programie będą wdrażane za pomocą partnerstw realizowanych na różnych poziomach: Wytyczne MRR dotyczące partnerstw w ramach Programu Rozwój miast poprzez wzmocnienie kompetencji jednostek samorządu terytorialnego, dialog społeczny oraz współpracę z przedstawicielami społeczeństwa obywatelskiego

Bardziej szczegółowo

Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem

Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem Załącznik nr 1 Informacja o strategii i celach zarządzania ryzykiem 1) Strategia i procesy zarządzania rodzajami ryzyka. Podejmowanie ryzyka zmusza Bank do koncentrowania uwagi na powstających zagrożeniach,

Bardziej szczegółowo

Kontrola podczas weryfikacji wniosków beneficjenta o płatność

Kontrola podczas weryfikacji wniosków beneficjenta o płatność Kontrola podczas weryfikacji wniosków beneficjenta o płatność Instytucja Pośrednicząca II stopnia dla Priorytetu III Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Co badamy? Zgodność ponoszenia wydatków z przepisami

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE nr 32/2015 r. Dyrektora Zespołu Szkół Ogólnokształcących nr 2 im. Króla Jana III Sobieskiego w Legionowie z dnia 23 kwietnia 2015 r.

ZARZĄDZENIE nr 32/2015 r. Dyrektora Zespołu Szkół Ogólnokształcących nr 2 im. Króla Jana III Sobieskiego w Legionowie z dnia 23 kwietnia 2015 r. ZARZĄDZENIE nr 32/2015 r. Dyrektora Zespołu Szkół Ogólnokształcących nr 2 im. Króla Jana III Sobieskiego w Legionowie z dnia 23 kwietnia 2015 r. w sprawie wprowadzenia Polityki zarządzania ryzykiem Na

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku

Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku ZARZĄDZENIE nr 31/2012 Dyrektora Gminnego Zespołu Szkół w Ozimku z dnia 17 października 2012 r. w sprawie organizacji zarządzania ryzykiem w GZS w Ozimku Na podstawie art.. 68 oraz art. 69 ust.1 pkt 3

Bardziej szczegółowo

Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia

Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia Załącznik nr 4 do SIWZ Załącznik nr 1 do umowy Opis przedmiotu zamówienia na świadczenie usług doradztwa w projekcie euczelnia Opis przedmiotu zamówienia Przedmiotem zamówienia są usługi doradztwa technicznego,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk

Zarządzanie projektami. Porównanie podstawowych metodyk Zarządzanie projektami Porównanie podstawowych metodyk Porównanie podstawowych metodyk w zarządzaniu projektami PRINCE 2 PMBOK TENSTEP AGILE METODYKA PRINCE 2 Istota metodyki PRINCE 2 Project IN Controlled

Bardziej szczegółowo

Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych

Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych Corporate governance wpływ na efektywność i minimalizację ryzyka procesów biznesowych Seminarium Podkomisji ds. Audytu i Kontroli Wewnętrznej Polskiej Izby Ubezpieczeń 21 maja 2015 Beata Szeląg Agenda

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik

Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Spółdzielczej Kasie Oszczędnościowo- Kredytowej Świdnik 1 W związku z opublikowaniem przez Komisję Nadzoru Finansowego Zasad ładu korporacyjnego dla instytucji

Bardziej szczegółowo

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie

Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie Zasady zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Szczucinie (będące częścią Polityki zgodności stanowiącej integralną część Polityk w zakresie zarządzania ryzykami w Banku Spółdzielczym w

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO. Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO. Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38 DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO Warszawa, dnia 29 września 2014 r. Pozycja 38 ZARZĄDZENIE MINISTRA KULTURY I DZIEDZICTWA NARODOWEGO 1) z dnia 29 września 2014 r. w sprawie Karty

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA NR 8 TYTUŁ PROCEDURY MONITORING I SPRAWOZDAWCZOŚĆ

PROCEDURA NR 8 TYTUŁ PROCEDURY MONITORING I SPRAWOZDAWCZOŚĆ PROCEDURA NR 8 TYTUŁ PROCEDURY MONITORING I SPRAWOZDAWCZOŚĆ Procedura zatwierdzona Zarządzeniem Burmistrza Miasta ChełmŜy nr 144 z dn. 31.12.2007r. 2 SPIS TREŚCI: 1. CEL I ZAKRES... 3 2. ODPOWIEDZIALNOŚĆ

Bardziej szczegółowo

Wprowadzenie do zarządzania projektami

Wprowadzenie do zarządzania projektami Wprowadzenie do zarządzania projektami Project Management dr Marek Wąsowicz Katedra Projektowania Systemów Zarządzania, UE Wrocław Wrocław, 23 października 2012 r. Zawartość modułu (4h): wskazanie możliwości

Bardziej szczegółowo

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin

Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin zasad funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach organizacyjnych miasta Lublin Zasady funkcjonowania systemu kontroli zarządczej w Urzędzie Miasta Lublin i jednostkach

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU

SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU P OLITECHNIK A W AR S Z AWSKA FILIA W PŁOCKU ul. Łukasiewicza 17, 09-400 Płock SYSTEM ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W DZIAŁALNOŚCI POLITECHNIKI WARSZAWSKIEJ FILII w PŁOCKU Opracowano na podstawie załącznika do

Bardziej szczegółowo

I. Postanowienia ogólne.

I. Postanowienia ogólne. PROCEDURY KONTROLI ZARZĄDCZEJ Załącznik Nr 1 do zarządzenia nr 291/11 Prezydenta Miasta Wałbrzycha z dnia 15.03.2011 r. I. Postanowienia ogólne. 1 Procedura kontroli zarządczej została opracowana na podstawie

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 60/2011/2012 Rektora Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego z dnia 2 kwietnia 2012 r.

Zarządzenie Nr 60/2011/2012 Rektora Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego z dnia 2 kwietnia 2012 r. Zarządzenie Nr 60/2011/2012 Rektora Uniwersytetu Kazimierza Wielkiego z dnia 2 kwietnia 2012 r. w sprawie wprowadzenia i funkcjonowania w Uniwersytecie Kazimierza Wielkiego Systemu zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Poradnik dla realizujących projekt w ramach PO KL. Indywidualizacja nauczania klas I-III

Poradnik dla realizujących projekt w ramach PO KL. Indywidualizacja nauczania klas I-III Poradnik dla realizujących projekt w ramach PO KL Indywidualizacja nauczania klas I-III Podstawa prawna 1. Zasady przygotowywania, realizacji i rozliczania projektów systemowych w zakresie indywidualizacji

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN KOMITETU DS. AUDYTU BANKU HANDLOWEGO W WARSZAWIE S.A.

REGULAMIN KOMITETU DS. AUDYTU BANKU HANDLOWEGO W WARSZAWIE S.A. Regulamin przyjęty uchwałą Rady Nadzorczej z dnia 24 maja 2005 r., zmieniony uchwałą Rady Nadzorczej z dnia 5 grudnia 2005 r., uchwałą Rady Nadzorczej z dnia 18 lutego 2010 r. oraz uchwałą Rady Nadzorczej

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r.

Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAW ZAGRANICZNYCH Warszawa, dnia 6 maja 2015 r. Poz. 16 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 6 maja 2015 r. w sprawie Karty

Bardziej szczegółowo

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne

REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU. Postanowienia ogólne Załącznik Nr 1 do Zarządzenia Nr 29 z 01.07.2013r. REGULAMIN FUNKCJONOWANIA KONTROLI ZARZADCZEJ W POWIATOWYM URZĘDZIE PRACY W GIśYCKU Postanowienia ogólne 1 1. Kontrola zarządcza w Powiatowym Urzędzie

Bardziej szczegółowo

Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich

Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym w Końskich Załącznik do Uchwały Zarządu Nr 11/XLI/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 8/IX/14 z dnia 30 grudnia 2014r. Polityka zarządzania ryzykiem braku zgodności w Banku Spółdzielczym

Bardziej szczegółowo

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA

Księga Zintegrowanego Systemu Zarządzania ODPOWIEDZIALNOŚĆ KIEROWNICTWA Strona: 1 z 6 1. Zaangażowanie kierownictwa Najwyższe kierownictwo SZPZLO Warszawa Ochota przejęło pełną odpowiedzialność za rozwój i ciągłe doskonalenie ustanowionego i wdrożonego zintegrowanego systemu

Bardziej szczegółowo

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach

Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Załącznik do zarządzenia Rektora UŚ nr 38 z dnia 28 lutego 2012 r. Uniwersytet Śląski w Katowicach Zatwierdzam: Rektor Uniwersytetu Śląskiego Karta audytu Uniwersytetu Śląskiego w Katowicach Katowice,

Bardziej szczegółowo

Bank Spółdzielczy w Augustowie. Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych

Bank Spółdzielczy w Augustowie. Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych Załącznik do uchwały Zarządu Nr 81 z dnia 16.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Nr 29 z dnia 17.12.2014r. Bank Spółdzielczy w Augustowie Zasady Ładu Korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych

Bardziej szczegółowo

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r.

Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r. Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 98/2015 Prezydenta Miasta Konina z dnia 24 lipca 2015 r. PROCEDURA POZYSKIWANIA ŚRODKÓW FINANSOWANYCH W RAMACH EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU SPOŁECZNEGO, EUROPEJSKIEGO FUNDUSZU

Bardziej szczegółowo

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20

Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Warszawa, dnia 12 maja 2016 r. Poz. 20 Z A R Z Ą D Z E N I E N R 15 M I N I S T R A S P R AW Z A G R A N I C Z N Y C H 1) z dnia 10 maja 2016 r. w sprawie Karty audytu wewnętrznego w Ministerstwie Spraw

Bardziej szczegółowo

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE

ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Załącznik nr 1 do Uchwały Zarządu Banku z dnia 18.12.2014r Załącznik nr 1 do Uchwały Rady Nadzorczej z dnia 18.12.2014r ZASADY ŁADU KORPORACYJNEGO W BANKU SPÓŁDZIELCZYM W GŁOGOWIE Głogów, 2014r W Banku

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.2 Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Typ projektu Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZENIE Nr 33/12 WÓJTA GMINY GŁUSK z dnia 3 kwietnia 2012 r. w sprawie zmiany regulaminu organizacyjnego Urzędu Gminy Głusk

ZARZĄDZENIE Nr 33/12 WÓJTA GMINY GŁUSK z dnia 3 kwietnia 2012 r. w sprawie zmiany regulaminu organizacyjnego Urzędu Gminy Głusk ZARZĄDZENIE Nr 33/12 WÓJTA GMINY GŁUSK z dnia 3 kwietnia 2012 r. w sprawie zmiany regulaminu organizacyjnego Urzędu Gminy Głusk Na podstawie art. 33 ust. 2 ustawy z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym

Bardziej szczegółowo

3. Umowa ws. Grantu Blokowego. 4. Kwalifikowalność kosztów i poziom dofinansowania. 5. Zadania i obowiązki

3. Umowa ws. Grantu Blokowego. 4. Kwalifikowalność kosztów i poziom dofinansowania. 5. Zadania i obowiązki Aneks nr 3: Zasady i Procedury dla Grantów Blokowych, Funduszu na Przygotowanie Projektów, Funduszu Pomocy Technicznej oraz Funduszu Stypendialnego w ramach Szwajcarsko - Polskiego Programu Współpracy

Bardziej szczegółowo

Pełnomocnik ds. Realizacji Projektu MAO (Measure Authorising Officer)

Pełnomocnik ds. Realizacji Projektu MAO (Measure Authorising Officer) Pełnomocnik ds. Realizacji Projektu MAO (Measure Authorising Officer) Bartosz Bałabuch Specjalista Departament Infrastruktury i Środowiska 1 Ministerstwo Środowiska NOMINACJA Funkcja MAO dla projektów

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia MINISTERSTWO ADMINISTRACJI i CYFRYZACJI Warszawa, dnia 04 kwietnia 2014 r. DEPARTAMENT FUNDUSZY STRUKTURALNYCH Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia I. Wstęp Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 55/2008 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 30 grudnia 2008 roku

Zarządzenie Nr 55/2008 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 30 grudnia 2008 roku Zarządzenie Nr 55/2008 Rektora Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego w Olsztynie z dnia 30 grudnia 2008 roku w sprawie Karty Audytu Wewnętrznego Zespołu Audytu Wewnętrznego Uniwersytetu Warmińsko-Mazurskiego

Bardziej szczegółowo

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk

System monitorowania realizacji strategii rozwoju. Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Andrzej Sobczyk System monitorowania realizacji strategii rozwoju Proces systematycznego zbierania, analizowania publikowania wiarygodnych informacji,

Bardziej szczegółowo

Karta audytu wewnętrznego

Karta audytu wewnętrznego Załącznik nr 1 do Zarządzenia Nr 0050.149.2015 Burmistrza Miasta Lędziny z dnia 08.07.2015 Karta audytu wewnętrznego 1. Karta audytu wewnętrznego określa: cel oraz zakres audytu wewnętrznego; zakres niezależności

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

PLAN WDROśENIA SYSTEMU PROJEKT WERSJA

PLAN WDROśENIA SYSTEMU PROJEKT <NAZWA PROJEKTU> WERSJA <NUMER WERSJI DOKUMENTU> Załącznik nr 4.3 do Umowy nr 35-ILGW-253-.../20.. z dnia... MINISTERSTWO FINANSÓW DEPARTAMENT INFORMATYKI PLAN WDROśENIA SYSTEMU PROJEKT WERSJA numer wersji

Bardziej szczegółowo

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości

Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości 2013 2011 Zasady realizacji projektu konkursowego w ramach Poddziałania 2.1.1 PO KL Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości Sylwia Brożyna Warszawa, dnia 21 stycznia 2013 r. ZASADY REALIZACJI PROJEKTU

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem.

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem. Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.1 Cyfrowe udostępnianie informacji sektora publicznego (ISP) ze źródeł administracyjnych oraz zasobów nauki Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa

Bardziej szczegółowo

Bancassurance wybrane aspekty księgowe i regulacyjne Rekomendacji U

Bancassurance wybrane aspekty księgowe i regulacyjne Rekomendacji U Bancassurance wybrane aspekty księgowe i regulacyjne Rekomendacji U Andrzej Gałkowski Partner 24 października 2014 kpmg.pl Spis treści Strona Obszary objęte Rekomendacją U wpływ na działalność Banku 2

Bardziej szczegółowo

Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Gorlicach

Polityka zarządzania ładem korporacyjnym w Banku Spółdzielczym w Gorlicach BANK SPÓŁDZIELCZY w GORLICACH ul. Stróżowska 1 Załącznik do Uchwały Nr 122/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Gorlicach z dnia 15.12.2014 r. Załącznik do Uchwały Nr 24/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego

Bardziej szczegółowo

PROCEDURA UTRZYMANIA I ROZWOJU KWESTIONARIUSZA ZAINTERESOWAŃ ZAWODOWYCH

PROCEDURA UTRZYMANIA I ROZWOJU KWESTIONARIUSZA ZAINTERESOWAŃ ZAWODOWYCH Załącznik nr 2 do umowy nr 37/DI/PN/2013 PROCEDURA UTRZYMANIA I ROZWOJU KWESTIONARIUSZA ZAINTERESOWAŃ ZAWODOWYCH Rozdział 1. WPROWADZENIE Celem niniejszego dokumentu jest sprecyzowanie procedury zarządzania

Bardziej szczegółowo

TYTUŁ PREZENTACJI. Jak zarządzać ryzykiem podatkowym?

TYTUŁ PREZENTACJI. Jak zarządzać ryzykiem podatkowym? TYTUŁ PREZENTACJI Jak zarządzać ryzykiem podatkowym? Ryzyko podatkowe to: niebezpieczeństwo pomyłkowego zaniżenia zobowiązania podatkowego i konieczności zapłaty odsetek oraz kar przewidzianych w polskim

Bardziej szczegółowo

Do głównych zadań Koordynatora Merytorycznego należy:

Do głównych zadań Koordynatora Merytorycznego należy: Regulamin Zarządzania i Realizacji Projektu w kontekście ogólnych zasad zarządzania Projektami z Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Regionalnym Ośrodku Doskonalenia Nauczycieli WOM w Katowicach oraz

Bardziej szczegółowo

Załącznik do Uchwały Nr 45/2014. Rady Nadzorczej Pienińskiego Banku Spółdzielczego. z dnia 30.12.2014 r. Załącznik do Uchwały Nr 8/12/2014

Załącznik do Uchwały Nr 45/2014. Rady Nadzorczej Pienińskiego Banku Spółdzielczego. z dnia 30.12.2014 r. Załącznik do Uchwały Nr 8/12/2014 Załącznik do Uchwały Nr 45/2014 Rady Nadzorczej Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 30.12.2014 r. Załącznik do Uchwały Nr 8/12/2014 Zarządu Pienińskiego Banku Spółdzielczego z dnia 08.12.2014r. POLITYKA

Bardziej szczegółowo

Karta równoważności Warszawa, 30 Marca 2009

Karta równoważności Warszawa, 30 Marca 2009 Karta równoważności Warszawa, 30 Marca 2009 Karta Równoważności propozycja TP SA ADRESACI: CELE: Rozwój rynku telekomunikacyjnego poprzez poprawę współpracy międzyoperatorskiej Zapewnienie wszystkim Operatorom

Bardziej szczegółowo

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego

ROLA DORADCY. Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego ROLA DORADCY Proces realizacji przedsięwzięć Partnerstwa Publiczno-Prywatnego Agenda Wprowadzenie Doradca Techniczny Doradca Finansowo-Ekonomiczny Doradca Prawny Podsumowanie 3P Partnerstwo Publiczno-Prywatne

Bardziej szczegółowo

Zasady ładu korporacyjnego w Banku Spółdzielczym w Sierpcu

Zasady ładu korporacyjnego w Banku Spółdzielczym w Sierpcu Załącznik do Uchwały nr 60/2014 Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 01 grudnia 2014 roku Załącznik do Uchwały nr 20/2014 Zarządu Banku Spółdzielczego w Sierpcu z dnia 04 grudnia 2014

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 523/13 Prezydenta Miasta Gdańska z dnia 26 kwietnia 2013 r.

Zarządzenie Nr 523/13 Prezydenta Miasta Gdańska z dnia 26 kwietnia 2013 r. Zarządzenie Nr 523/13 Prezydenta Miasta Gdańska z dnia 26 kwietnia 2013 r. w sprawie powołania Zespołu ds. przygotowania dokumentacji związanej z elektronicznym wsparciem zarządzania procesami i dokumentami

Bardziej szczegółowo

Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego. Warszawa, styczeń 2013 r.

Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego. Warszawa, styczeń 2013 r. Założenia i cele utworzenia Forum Inwestycyjnego Warszawa, styczeń 2013 r. Przesłanki do utworzenia Forum Inwestycyjnego PKP Polskie Linie Kolejowe współpracują z ponad 14 tysiącami kontrahentów, głównymi

Bardziej szczegółowo

Polityka przestrzegania Zasad ładu korporacyjnego. w Banku Spółdzielczym w Szczuczynie

Polityka przestrzegania Zasad ładu korporacyjnego. w Banku Spółdzielczym w Szczuczynie Załącznik do uchwały Zarządu Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 79/2014 z dnia 12.12.2014r. Załącznik do uchwały Rady Nadzorczej Banku Spółdzielczego w Szczuczynie Nr 51/2014 z dnia 12.12.2014r. Polityka

Bardziej szczegółowo

MINISTERSTWO FINANSÓW S P R A W O Z D A N I E

MINISTERSTWO FINANSÓW S P R A W O Z D A N I E MINISTERSTWO FINANSÓW Pełnomocnik Rządu do Spraw Wprowadzenia Euro przez Rzeczpospolitą Polską S P R A W O Z D A N I E za okres od dnia 26 stycznia do dnia 31 marca 2009 r. z działalności Pełnomocnika

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015

Szkolenie Stowarzyszenia Polskie Forum ISO 14000 Zmiany w normie ISO 14001 i ich konsekwencje dla organizacji Warszawa, 16.04.2015 Wykorzystanie elementów systemu EMAS w SZŚ według ISO 14001:2015 dr hab. inż. Alina Matuszak-Flejszman, prof. nadzw. UEP Agenda Elementy SZŚ według EMAS (Rozporządzenie UE 1221/2009) i odpowiadające im

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem Klasyfikacja Edukacja. Maciej Iwanicki, Symantec Łukasz Zieliński, CompFort Meridian

Zarządzanie ryzykiem Klasyfikacja Edukacja. Maciej Iwanicki, Symantec Łukasz Zieliński, CompFort Meridian Zarządzanie ryzykiem Klasyfikacja Edukacja Maciej Iwanicki, Symantec Łukasz Zieliński, CompFort Meridian Organizacja obszarów technologii informacyjnej i bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego 5.4.

Bardziej szczegółowo

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja.

Biuro projektu: ul. Kościuszki 4/6a, 35-030 Rzeszów, tel.: 17 852-02-12, www.irp-fundacja.pl/absolwentrzeszow, e-mail: absolwent@irp-fundacja. Harmonogram szkolenia zawodowego: Zarządzanie projektami europejskimi Termin realizacji: 14.02.2011 10.03.2011 Miejsce realizacji: Szkoła policealna Wizażu i Stylizacji ul. Reformacka 4, Rzeszów Data Godziny

Bardziej szczegółowo

BAKER TILLY POLAND CONSULTING

BAKER TILLY POLAND CONSULTING BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie

Bardziej szczegółowo