Wdrożyć PRINCE2. Studium przypadku opracował Grzegorz Józefiak

Wielkość: px
Rozpocząć pokaz od strony:

Download "Wdrożyć PRINCE2. Studium przypadku opracował Grzegorz Józefiak 2009-10-26"

Transkrypt

1 Wdrożyć PRINCE2 Studium przypadku opracował Grzegorz Józefiak

2 Kontekst Urząd Miasta Bydgoszczy realizuje projekt "Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami", na który uzyskał dofinansowanie w wysokości euro z Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego (EOG). Do czerwca 2010 r. Wydział Informatyki będzie wdrażał metodyki stworzone i rozwijane przez agendę rządu brytyjskiego - Office of Government Commerce (OGC) 1. Wdrożenie tego projektu, oznaczad będzie stosowanie w codziennej praktyce Urzędu systemu zasad i sposobów postępowania zwanych zbiorem dobrych praktyk 2. Przeszkolonych zostanie kilkudziesięciu pracowników, sprawujących nadzór nad sprawnym funkcjonowaniem systemów informatycznych i korzystających z nich w ramach prac nad Programem Rozwoju Bydgoszczy. Projekt jest zarządzany zgodnie z metodyką PRINCE2 i, która w chwili podejmowania decyzji uruchamiającej projekt nie była w urzędzie znana. Jak wdrożyć metodykę zarządzania projektami PRINCE2 Wydaje się byd proste, pozyskad wiedzę i ją zastosowad. Jak pozyskad wiedzę? Metodyka PRINCE2 jest dostępna publicznie, można kupid książki, studiowad przypadki użycia, przejśd szkolenie. Wszystkiego można się nauczyd, jest tylko jedno ograniczenie... czas. Przyjmijmy, że już te wiedzę posiadamy i załóżmy, że pozyskaliśmy ją w nieskooczenie krótkim czasie, wiemy czym jest metodyka, jakimi procesami się posługuje jakiego instrumentarium używa, wydaje się nam, że wiemy, jak ją zastosowad do pierwszego projektu. Zaczynamy zarządzad pierwszym projektem najlepiej jak potrafimy, zgodnie z metodyką przygotowujemy założenia, inicjujemy projekt, i odkrywamy, że to co robimy jest hermetyczne niezrozumiałe przez otoczenie. Zadajemy sobie pytanie, po co nam metodyka, gdy środowisko, w którym chcemy ją stosowad, nie rozumie, nie chce, broni się skutecznie. Dlaczego? Bo inne projekty realizowane są inaczej. Bo inni mają swoje przyzwyczajenia wieża Babel. Można oczywiście przeszkolid wszystkich, wydad polecenie stosowania tej wiedzy. Scenariusz ten można obserwowad nadzwyczaj często. Jego skutkiem są nieefektywne inwestycje w szkolenia, które bez wcześniej przygotowanych procesów eksploatujących nową wiedzę marnieją z biegiem czasu. Dyrektor Wydziału Informatyki Urzędu Miasta Bydgoszcz przyjął odmienną strategię. Założył, że do skutecznego przeprowadzenia zmiany potrzebny jest rozłożony w czasie proces uczenia. Zamierzał wykorzystad do tego jakiś konkretny projekt, który będzie istotny dla całego wydziału. Pozostało wybrad projekt. 1 Patrz 2 Patrz 2

3 Dobry start to 90% wygranej To naturalne, ale tylko dla kogoś, kto dobrze wystartował. Dobrze wystartował nie ten, kto pierwszy przeciął linię startu, ale ten, kto po starcie osiągnął prowadzenie. Ten kto spóźnił się na start lub pobieżnie i w pośpiechu czynił przygotowania odczuje go jako bolesną lekcję pokory. Czas poświęcony na przygotowanie, przemyślenie opcji możliwości zagrożeo czyli wyobrażenia sobie całego projektu jest nie do przecenienia. Taki sposób myślenia był kluczem do dalszych rozwiązao. Skąd wziął się pomysł na projekt? W wydziale IT Urzędu Miasta Bydgoszcz dostrzeżono, że koniecznośd podnoszenia efektywności pracy, rozwój technologii wymuszają zmiany, które w coraz większym stopniu oddziałują na sposób zarządzania środowiskiem IT, od którego klienci oczekują wsparcia w realizacji swoich celów. W granicznym przypadku to na IT przenoszona jest odpowiedzialnośd za efektywnośd wprowadzanych innowacji i zmian. Wydział IT stał się z krytycznym elementem w procesie podnoszenia efektywności całej organizacji. Wirtualne środowiska kontaktu klientem urzędu, systemy zarządzania zasobami (finanse, zasoby, kadry, ), wirtualna komunikacja wewnętrzna (poczta, telekonferencje, współpraca grup roboczych w środowisku wirtualnym), sied rozległa, wirtualizacja i centralizacja przetwarzania informacji, to elementy, które są codziennością Wydziału Informatyki Urzędu Miasta Bydgoszczy. Tym samym stają się elementem pracy urzędu. Inwestycje wprowadzone w infrastrukturze IT, które utworzyły potencjał możliwości zwiększania zakresu usług oraz koniecznośd podnoszenia efektywności ponoszonych nakładów, wymusił istotną zmianę postrzegania roli IT przez osoby zarządzające informatyką w urzędzie. Nastąpiło przesunięcie punktu odniesienia od koncentracji na technologii do koncentracji na dostarczanych usługach, czyli od koncentracji na zarządzaniu komponentem do zarządzania procesem. Transformacja ta wymusiła na IT wprowadzenie takich sposobów pracy aby objęły one: wprowadzanie, obsługę i poprawianie eksploatowanych usług. W konsekwencji podmiotem pracy stał się klient, któremu IT zamierza dostarczad mierzalną wartośd przez niego oczekiwaną, której nośnikiem jest usługa IT. Usługę opisaną wskaźnikami, w naturalny sposób można będzie mierzyd i uzgadniad, tworząc biznesowofunkcjonalną płaszczyznę porozumienia pomiędzy wydziałem IT a jego klientem. Każda zmiana sposobu pracy nieuchronnie wiąże się z określeniem wizji docelowej i wymyśleniu sposobu dojścia do niej. Koniecznym staje się jednoczesna odpowiedź na kluczowe trzy pytania: dlaczego zmienid, co zmienid i jak doprowadzid do zmiany? Pomysłodawcy rozwiązao wdrażanych przez Wydział Informatyki, rozumiejąc, a raczej czując złożonośd postawionych przed sobą wyzwao odpowiedzieli tak: 1. Dlaczego zmienid? Wydział Informatyki UMB zintegrował swoją infrastrukturę w wirtualnym środowisku. Obserwując efekty ocenił, że rzeczywiście koncentracja mocy obliczeniowej, centralne jej zarządzanie pozwala zrobid więcej przy takim samym nakładzie pracy. Z drugiej strony 3

4 inwestycje infrastrukturalne dały poprawę efektywności nakładów, którą dalej można poprawiad w coraz mniejszym stopniu, asymptotycznie dążąc do granicy, która wydawała się już bliska. Odkryto, że dalszych zmian można szukad w sposobie organizacji pracy. 2. Co zmienid? Sposób pracy. Po to aby nakłady na informatykę, które koncentrują się w budżecie Wydziału Informatyki, ale w rzeczywistości są inwestycją Urzędu skierowaną poprzez budżet Wydziału Informatyki dla innych wydziałów korzystających z infrastruktury IT, były identyfikowalne i mierzalne. Powinno to spowodowad, że każdy klient infrastruktury IT będzie wiedział jakie są koszty używanych przez niego usług i jak wyliczana jest ich wartośd. W rezultacie klient Wydziału Informatyki będzie mógł zarządzad swoimi priorytetami w zakresie wykorzystania środowiska IT. Wydział Informatyki zamierza w ten sposób doprowadzid do sytuacji, w której uświadomiony klient nie będzie wymuszał pracy na przedwczoraj dla każdego zadania, bo pracowad będzie z wiarygodnym partnerem, który rozumiejąc potrzeby klienta zaproponuje mu odpowiednie rozwiązania. 3. Jak doprowadzid do zmiany? Odpowiedź na to pytanie wydała się prosta i oczywista: wprowadzid dobre praktyki i zasady, które istnieją a które są opisane i stosowane skutecznie przez innych. Po dokładnej analizie odkryto, że rzeczywistośd nie jest tak prosta jak wydawała się w chwili rodzenia się pomysłu. Wprowadzid sprawdzone przez innych praktyki oznaczało, zmienid swoje nawyki, zmienid samych siebie. Tylko jak to zrobid? Jak wykonując codzienne obowiązki nauczyd się nowych sposobów pracy? Jak zbudowad nowe środowisko pracy? Powracające kluczowe pytania wskazywały jedno, że cały czas nie wiadomo było jak doprowadzid do zmiany. To co cechuje Wydział Informatyki Urzędu Miasta w Bydgoszczy, to siła zespołu młodych ludzi, siła kreacji i dociekliwości, pytao, pytao i jeszcze raz pytao. których miałem szczęście doświadczyd w czasie dziesiątek godzin spędzonych na wspólnych warsztatach. Zespół ten, stając przed dylematem nie mogąc odpowiedzied na pytania, zmienia sposób pracy i wraca do zagadnienia po czasie bez emocji z dystansem. W trakcie analiz zidentyfikowano ograniczenie: brak środków na inwestycje w wiedzę i sposób jej implementacji. Efektem diagnozy był pomysł na projekt: "Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy". W taki sposób zaproponowano usunięcie tego ograniczenia. Inicjowanie projektu Wniosek, który został przygotowany przez Urząd Miasta Bydgoszczy, uzyskał aprobatę EOG. Podpisana została umowa o współfinansowanie. Projekt zakłada wdrożenie standardu ITIL zarządzania usługami teleinformatycznymi i standardów PRINCE2 i MSP dla zarządzania programami i projektami. 4

5 Istotnym założeniem, był fakt, że projekt ma byd zarządzany zgodnie z metodyką PRINCE2. Oznaczało to, że projekt, który ma wdrożyd standard zarządzania projektami ma byd zarządzany zgodnie z tym standardem, zanim standard zostanie zrozumiany przez urząd, zanim zostanie przygotowane środowisko wsparcia takiego projektu! Z pozoru kwadratura koła! Ale czy na pewno? Doświadczenia wielu organizacji, które mierzyły się ze zmianą, wskazuje na złożonośd i wielowątkowośd tego procesu. Nie ma praktycznej możliwości realizacji zmiany według zasady: opiszmy w szczegółach przyszłośd a następnie przeskoczmy do niej, bo jest to sprzeczne z praktycznymi doświadczeniami. Możliwości takie daje wehikuł czasu, ale ten na razie znany jest tylko z teorii. Skutecznośd wdrożenia nowych standardów w organizacji gwarantuje jedynie ich nauka poprzez praktykowanie. Najistotniejszym jest stworzenie warunków środowiskowych dla maksymalizacji wykorzystywania stopniowo nabywanej wiedzy. Jednocześnie trzeba prowadzid korektę dynamiki i zakresu zmian zależnych od zmieniającej się rzeczywistości. Praktycznego zarządzania projektami można nauczyd się jedynie poprzez studiowanie przykładów innych projektów, analizę doświadczeo. Tylko skąd je wziąd? Decyzja pierwsza mentor Projekt, czyli dzieło jest i musi byd owocem trudu i zmęczenia organizacji a nie konsultantów zewnętrznych, na których przeniesiemy nasze zmartwienia i oni rozwiążą je za nas. W rzeczywistości to każda organizacja albo sama zmierzy się ze swoimi projektami, albo będzie udawała, że nimi zarządza. Tej prawdy zarządzający projektem nie musieli odkrywad, mieli ją w sobie. Świetnie rozumieli, że nie jest dla nich żadnym rozwiązaniem odnalezienie jednego dostawcy w dużym przetargu, który jako generalny wykonawca zaprojektowałby rozwiązanie, dostarczył i zostawił jak kukułcze jajo. Kierownik Projektu wiedział, że nie chodzi mu o zakup gotowego produktu, ale celem jest zakup wiedzy i przykładu jej implementacji, dostrzeżenie praktyk, po to by po projekcie eksploatując jego produkty nie miał problemów z ciągłym powtarzaniem procesu tworzenia, eksploatacji i ciągłego poprawiania świadczonych przez Wydział Informatyki usług. Kierownik Projektu mierząc się z rzeczywistością, wiedział, że sam sobie nie poradzi. Czuł, że potrzebuje wsparcia i asekuracji. Mentor, konsultant, trener źródło wiedzy i doświadczeo. Wsparcie, które, co jest szczególnie stresujące, nigdy nie powie co mamy zrobid, jaką podjąd decyzję, ale zawsze pokaże alternatywy, zagrożenia. Konsultant musi byd szczery, rzetelny, niewrażliwy na naciski, niby jest ale go nie widad. Katalizator naszego projektu. Tylko gdzie go szukad? Inaczej, jakie warunki musi spełniad? Jeszcze inaczej, jakie wartości musi posiadad, by był dla projektu użyteczny? To było właściwe pytanie, po którego postawieniu było już tylko łatwiej. Pojawiły się rozwiązania, które były proste i mierzalne. Mentorem musiała zostad organizacja, nie jeden człowiek. Organizacja z dostępem do wiedzy o prowadzeniu programów i projektów i co istotniejsze bagażem własnych doświadczeo z poszukiwanego zakresu. Projekt dotyczy standardów, których właścicielem jest OGC: ITIL, MSP, PRINCE2, MOR. Naturalnym było poszukiwanie organizacji mogącej potwierdzid swoje kompetencje właściwym zbiorem certyfikatów uprawniających do stosowania rozwiązao OGC u strony trzeciej. 5

6 Tą drogą wybrana została firma, która dostarcza wiedzy z zakresu zarządzania projektami, programami i ryzykiem i jednocześnie pełni nadzór, chod prawdziwiej byłoby stwierdzid, asekuruje projekt, by osiągnął swoje cele. Dylemat pierwszy Wiadomo dokąd ale jak wybrać drogę W projekcie został wskazany zbiór spójnych, jednoznacznych i zupełnych celów cząstkowych, które powstały w wyniku dekompozycji celu koocowego: budowy środowiska dla wparcia zarządzania programami i projektami oraz wdrożenia standardów zarządzania usługami. Wcześniej zdecydowano aby nie powierzad wytworzenia produktu jednemu generalnemu dostawcy. Pojawił się kolejny dylemat: jak wyznaczyd ścieżkę dojścia do tego celu? W poszukiwaniu odpowiedzi na to pytanie Kierownik Projektu nie był już osamotniony, miał asystę, która dostarczyła wiedzę na temat standardu jakim jest model dojrzałości portfelowej, programowej i projektowej, P3M3. Z modelu wynikało wprost jak zwymiarowad przyszły stan, jak zmierzyd stan obecny. Przeprowadzone zostały audyty, ale w taki sposób, by na podstawie ich rekomendacji odnaleźd drogę przejścia od stanu obecnego do przyszłego. To co najbardziej zaskoczyło Kierownika Projektu, to fakt, że po wielodniowej pracy audytorów przedstawione zostały dwa proste, syntetyczne dokumenty opisujące drogę, którą musi przebyd Wydział Informatyki w zakresie zarządzania usługami i budowy Biura Programów i Projektów. Dodatkowo, odkrycie prostoty rekomendacji stworzyło u Kierownika Projektu przekonanie o słuszności dokonywanych wyborów. Raporty spełniające wymagania stosowanych modeli P3M3 i ITIL koncentrowały się na możliwych do zastosowania w konkretnym czasie i miejscu rozwiązaniach wyznaczyły możliwą ścieżkę dalszego postępowania. Dylemat drugi Znamy już drogę ale jak wybierać dostawców Wiadomo było, że dostawców będzie wielu. Określono już na podstawie modelu punkt, do którego projekt będzie zmierzał. Pojawiło się kolejne ograniczenie. W urzędzie nie było wiedzy, jak opisad i zwymiarowad produkty specjalistyczne, które trzeba było dostarczyd. Z pozoru było to ograniczenie, w rzeczywistości tylko zagadnienie skierowane do mentora, które dostało następującą rekomendację. Kierowniku projektu, jeśli nie umiesz zdefiniowad kryteriów akceptacji dla produktu, a nie musisz umied, to zatrudnij dwóch dostawców, jednego, który określi kryteria, drugiego który dostarczy produkt, który to produkt zostanie na koocu sprawdzony przez dostawcę definiującego kryteria. Zadbaj tylko o to, by dostawca nie mógł wystąpid w dwóch rolach jednocześnie. Dodatkowo jako dostawcy kryteriów, szukaj raczej osób, które nazwiskiem sygnowały będą dzieło, bo motywowad ich będzie osobista reputacja a nie finanse. Zgodnie z tą rekomendacją, kierownik projektu zdecydował: 1. W zakresie ITIL a. Jeden dostawca definiuje założenia modelu i na koocu weryfikuje stopieo ich spełnienia przez drugiego i trzeciego dostawcę. b. Drugi dostawca modeluje procesy i na koocu weryfikuje ich implementację zrealizowaną przez dostawcę środowiska. 6

7 c. Trzeci dostawca dostarcza środowisko implementacji opracowanych przez drugiego dostawcę procesów. 2. W zakresie Biura Programów i Projektów a. Założenia dla modelu zostały przyjęte z modelu P3O. b. Pierwszy dostawca modeluje procesy i na koocu weryfikuje ich implementację, wykonaną przez dostawcę środowiska. c. Drugi dostawca dostarcza środowisko implementacji procesów. Tak określona formuła realizacji projektu spowodowała koniecznośd zastanowienia się nad sposobem wykonywania listy działao złożonych we wniosku aplikacyjnym. Dylemat trzeci Co pierwsze działania, czy produkt Przyjęcie formuły realizacyjnej, w której wielu dostawców wzajemnie sprawdza swoje produkty, wymusiło weryfikację wcześniej założonych działao, które miał realizowad projekt. Kierownik Projektu przygotował zgodnie z zasadami metodyki diagramy struktury produktów oraz ich opisy i następstwa. Następnie określił działania, które będą służyły wytworzeniu tych produktów. Był to moment, w którym Kierownik Projektu przeżył ogromny stres, bo w pierwszym odruchu uznał, że wcześniej zakładane w wniosku o finansowanie projektu działania nie pokrywają swym zakresem obecnej definicji produktów. Na domiar złego, ponieważ wniosek o finansowanie był tworzony bez znajomości metodyki PRINCE2 opisane w nim zostały działania które będą podjęte przez projekt a nie produkty, które projekt powinien wytworzyd. Więcej, po bliższym przyjrzeniu się okazało się, że są to działania skoncentrowane głównie na aspektach specjalistycznych, pomijające elementy organizacyjno środowiskowe. Zaskoczeniem dla Kierownika Projektu, po konsultacji tego zagadnienia z mentorem, była informacja że nie spotkał się z żadnym nowym zjawiskiem. To zawsze tak jest, że gdy określa się działania projektowe nie znając metodyki, a następnie uruchamia się projekt, który ma byd zgodny z metodyką PRINCE2. To jest naturalne zjawisko znane są sposoby postępowania w takich przypadkach. Jak w takim razie poradzid sobie z tą rozbieżnością? Przede wszystkim należy zrozumied, że nie jest to rozbieżnośd. W przypadku tego projektu lista działao zdefiniowanych we wniosku stanowi z punktu widzenia metodyki PRINCE2 opis zakresu i ograniczeo dla projektu. Po takiej rekomendacji Kierownik Projektu wykorzystał wszystkie definicje działao i ich parametry jako szczegółowe kryteria akceptacji produktów projektu. Uzupełnił opisy wszystkich produktów i osiągnął cel jakim była pełna lista produktów z kryteriami akceptacji, które mogły byd podzielone na grupy produktów przeznaczone do wytworzenia przez kolejno zatrudnianych dostawców. Osiągnął spójną z wnioskiem o finansowanie definicję wszystkich produktów projektu, realizującą formułę dostaw przez wielu wzajemnie weryfikujących się dostawców. Pierwsza nauczka, decyzja wymaga wparcia właściwą dokumentacją Kierownik Projektu realizując Etap Inicjowania przygotowywał dokumentację projektu. Ograniczeniem, z którym się zderzył był on sam. Dokumentacja nie powstawała w założonych terminach. Termin kooca Etapu Inicjowania zbliżał się nieuchronnie a prace nie postępowały w wystarczającym tempie. Bez kłopotu udawało się wytwarzad te produkty, które były zlecane 7

8 dostawcom zewnętrznym, ale postęp w przygotowaniu dokumentacji wymaganej przez PRINCE2 do zamknięcia Etapu Inicjowania był poniżej zakładanego tempa. Kierownik Projektu zwrócił się do mentora z prośbą o udostępnienie wzorców, szablonów i przykładów dokumentacji. Odpowiedź, którą dostał wywołała najpierw bunt i zdziwienie, potem refleksję. Mentor powiedział tak. Nie dostaniesz ode mnie wzorców, szablonów, przykładów, bo wszystko co powinieneś wiedzied, już wiesz. Przeszedłeś szkolenie, zdałeś egzamin, masz certyfikat, teraz robisz to co najcenniejsze praktykujesz w stosowaniu tego czego się nauczyłeś. Nie chodź więc na skróty, nie kopiuj innych, takiego projektu jak Twój nie ma nigdzie. Stosuj zasadę dostosowania metodyki do warunków Twojego projektu, jego rozmiaru, złożoności, znaczenia, możliwości i ryzyka. Twoją bolączką jest brak właściwej dokumentacji, ale to tylko symptom. Twoim problemem jest nieprzygotowany materiał na podstawie którego podejmiesz decyzję o zamknięciu Etapu Inicjowania, źródło dla decyzji. Nie masz jeszcze doświadczenia, to jest pierwszy taki Twój projekt. Poszukaj kogoś, kto będzie Cię wspierał operacyjnie. Pamiętaj, że musisz szukad osoby, która nie tylko będzie zbierad dokumenty tworzyd je i porządkowad, ale jednocześnie będzie umiała budowad elastyczne środowisko pracy dla zarządzania informacjami o projekcie. Jeśli nie masz takiej osoby w swoim zespole, to nie ograniczaj się, szukaj gdzie tylko możesz. Poszukiwania trwały 30 minut. Dosłownie! Przedstawiałem Kierownikowi Projektu powyższe założenia a on zmieniał swój sposób patrzenia. Natychmiastowa rozmowa telefoniczna z potencjalnym kandydatem, spotkanie, decyzja jeszcze w czasie naszego spotkania. Wyszukana została osoba, która dzisiaj jest Wparciem Projektu, Bibliotekarzem Konfiguracji. Projektant programista, który umiał użyd istniejące niewykorzystywane dotąd w projekcie a istniejące w Wydziale Informatyki środowisko wirtualnego zarządzania informacją. Zbudował witrynę intranetową projektu, stworzył składnice informacyjne. Dokładnie takie jakie są mu potrzebne do wsparcia Kierownika Projektu. Problem braku informacji potrzebnych do podejmowania decyzji i dokumentowania projektu przestał istnied. Dzisiaj komunikacja w projekcie odbywa się poprzez intranetową witrynę projektu. Dostawcy zewnętrzni mają do niej dostęp w niezbędnym zakresie. Z satysfakcją obserwuję jak zmienia się to witryna, szybko, w zależności od potrzeb. Powstaje drogą prototypowania model funkcjonalnego rozwiązania, które już zaczyna byd wykorzystywane w innych projektach wewnętrznych Wydziału Informatyki. Bo najważniejszym jest nie zbiór dokumentów projektu ale właściwie ułożona informacja, która musi byd: wystarczająca, wiarygodna, istotna i przydatna. Druga nauczka, stosujmy zasady Współpracując z mentorem, rozwiązując kolejne zagadnienia Kierownik Projektu postawił sobie pytanie, czy rzeczywiście stosuje wszystkie dokumenty zarządcze, które zna z podręcznika? Czy stosuje wszystkie procesy, które opisane są w podręczniku metodyki? Czy rzeczywiście stosuje metodykę PRINCE2, która go obowiązuje w tym projekcie?! Pytanie skierowane do mentora otrzymało odpowiedź, stosujesz poprawnie metodykę. Nie uwierzył, poprosił o dowód i oto co uzyskał. Projekt jest zarządzany zgodnie z metodyką PRINCE2 jeśli stosuje siedem zasad na których opiera się metodyka. 8

9 Zasada Pierwsza - Ciągła zasadność biznesowa. Projekt zgodny z PRINCE2 ma ciągle ważne uzasadnienie biznesowe co oznacza, że: istnieją i są udokumentowane wystarczające powody rozpoczęcia projektu, określone są korzyści, które uzyska organizacja przez wdrożenie produktów projektu, znane są koszty uzyskania tych korzyści, znane są zagrożenia dla ich osiągnięcia. Uzasadnienie to jest monitorowane przez cały czas trwania projektu w celu stwierdzenia, że ciągle pozostaje ważne. Okresowe potwierdzanie ważności uzasadnienia biznesowego jest dokumentowane. Tą zasadę spełniasz, bo po pierwsze samo uzasadnienie biznesowe jest dokładnie spisane, istnieją wskaźniki rezultatów, które posłużyły do podpisania umowy o finansowanie. W trakcie szkoleo zespołu projektowego, kolejne dwie grupy pracowały nad uzasadnieniem biznesowym, uzupełniały zadawały pytania czyli weryfikowały jego adekwatnośd do rzeczywistości. Teraz gdy podsumowujesz etap wróciłeś do uzasadnienia zadałeś sobie pytanie czy nadal jest aktualne i odpowiedziałeś, że tak. Tą zasadę więc spełniasz. Zasada druga - Korzystanie z doświadczeń Zespoły projektowe stosujące PRINCE2 uczą się z wcześniejszych doświadczeo. Doświadczenia są wyszukiwane, zapisywane i wykorzystywane w trakcie całego projektu. Tę zasadę spełniasz, bo po pierwsze nie masz co prawda wielu własnych doświadczeo, chod pierwsze już są, na przykład środowiska wsparcia projektu dostosowuje się elastycznie do potrzeb projektu. Dodatkowo to właśnie środowisko już wykorzystujesz w innych projektach. Poza tym współpracujemy. Nie miałeś własnych doświadczeo ale korzystasz z doświadczeo akredytowanej przez APMG firmy konsultingowej. Tą zasadę więc spełniasz. Pamiętaj też, że ten projekt dostarczy urzędowi doświadczeo, które umożliwią mu wdrożenie metodyki w całej organizacji. Zbieraj więc wszystkie doświadczenia. Zasada trzecia - Zdefiniowane role i obowiązki Projekt zgodny z PRINCE2 posiada zdefiniowane i uzgodnione role oraz obowiązki w strukturze organizacyjnej projektu, która pozwala skutecznie uwzględniad interesy biznesu, użytkownika i dostawcy podstawowych interesariuszy projektu. Tę zasadę spełniasz. Ciebie na Kierownika Projektu ze wskazaniem obowiązków powołał mocą swojego zarządzenia Prezydent Miasta. Powołał on również Przewodniczącego Komitetu Sterującego. Ty zarządzając projektem umówiłeś się z osobami z zespołu, zapisy o rozumieniu przez członków zespołu ustaleo swoich obowiązków ja odnajduję w dzienniku projektu. Członkowie zespołu znają obowiązki uprawnienia własne i pozostałych członków zespołu projektowego. Tą zasadę więc spełniasz. Zasada czwarta - Zarządzanie etapowe Projekt zgodny z PRINCE2 jest planowany, monitorowany i kontrolowany etap po etapie. Projekt taki wymaga, co najmniej dwóch etapów zarządczych: Etapu Inicjowania i jednego lub więcej kolejnych etapów zarządczych (realizacyjnych). 9

10 Tę zasadę spełniasz. Podzieliłeś projekt na dwa etapy Etap Inicjowania i jeden Etap Realizacyjny. Wiesz kiedy zakooczy się Etap Inicjowania, wiesz co będzie jego produktem. Umówiliśmy się z audytorem na weryfikację projektu na koniec Etapu Inicjowania. Wiesz kiedy zakooczy się Etap Realizacyjny wiesz jakie produkty w nim wytworzysz. Dowody na takie tezy odnajduję z złożonych w repozytorium projektu diagramach i opisach produktów. Tę zasadę więc spełniasz. Zasada piąta - Zarządzanie z wykorzystaniem tolerancji Projekt zgodny z PRINCE2 posiada tolerancje określone dla każdego z celów projektu, służące do ustanowienia granic dla uprawnieo decyzyjnych delegowanych niższym szczeblom zarządzania w strukturze projektu. Każdy z twoich produktów ma wskazane kryteria odbioru: terminy, koszty, jakośd. Analogicznie projekt: termin zakooczenia, budżet i zakres. Wszystkie te parametry mają ustaloną ograniczenie górne lub dolne tolerancje w ramach których poszczególne role podejmują decyzje o działaniach korygujących i które są brane pod uwagę podczas odbioru. Tak umówiłeś się z Przewodniczącym Komitetu Sterującego i pracujesz w ramach danej Ci tolerancji. Tę zasadę również spełniasz. Zasada szósta - Koncentracja na produktach Projekt zgodny z PRINCE2 koncentruje się na zdefiniowaniu i dostarczeniu produktów, a w szczególności na spełnieniu określonych dla nich wymagao jakościowych. Tą zasadę zastosowałeś jako naczelną. Na jej podstawie zweryfikowałeś produkty projektu, w tym produkt koocowy. Określiłeś kiedy zostaną one uznane za dobre, przyjmując stosowne tolerancje i wybrałeś strategię dla formuły realizacyjnej. Zasada siódma - Dostosowanie do warunków projektu Metodyka PRINCE2 dostosowywana jest do warunków konkretnego projektu, jego rozmiaru, złożoności, znaczenia, możliwości i ryzyka. Specjalnie dla tego projektu utworzyłeś repozytorium dokumentacji, które rozwijasz metodą prototypowania i robisz to w Etapie Inicjowania projektu. O to właśnie chodzi, aby wyskalowad odpowiednio dokumentację. Dodatkowo fakt, że zadajesz pytanie, czy sposób prowadzenia projektu to jeszcze PRINCE2 czy już PINO 3 dowodzi, że w sposób świadomy wykorzystujesz metodykę. Podsumowując, stosujesz wszystkie siedem zasad metodyki PRINCE2, dlatego Twój projekt jest zgodny z metodyką. 3 PINO PRINCE In Name Only (PRINCE wyłącznie z nazwy) 10

11 Zainicjowany projekt Dobry start to 90% wygranej. Dzisiaj Projekt zakooczył Etap Inicjowania, w takcie którego przez 12 miesięcy: 1. Zatrudniono konsultantów wspierających projekt, dbających o jego metodyczne, czyli zgodne ze zdrowym rozsądkiem zarządzanie. 2. Wybrano formułę realizacyjną dla dostarczania produktów. 3. Przeprowadzono audyty stanu obecnego i podjęto decyzje wskazujące na oczekiwany stan przyszły. 4. Przeszkolono zespół projektowy w zakresie obowiązującej w projekcie metodyki. 5. W trakcie szkoleo w formie warsztatowej zweryfikowano uzasadnienie biznesowe, opisano produkty projektu i oszacowano ryzyka. 6. Zbudowano elastyczne wirtualne środowisko wsparcia projektu. 7. Wytworzono założenia dla modelu zarządzania usługami ITIL. 8. Wytworzono model Biura Programów i Projektów. Początek, wygląda dobrze, daje szanse na skuteczną realizację, która potrwa kolejne 12 miesięcy. Czym się skooczy? To zależy od sposobu realizacji produktów specjalistycznych, ale o tym będzie można będzie przekonad się za rok. i ITIL jest zarejestrowanym znakiem handlowym Office of Government Commerce w Zjednoczonym Królestwie i innych krajach PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym Office of Government Commerce w Zjednoczonym Królestwie i innych krajach M_o_R jest zarejestrowanym znakiem handlowym Office of Government Commerce w Zjednoczonym Królestwie i innych krajach P3O jest zarejestrowanym znakiem handlowym Office of Government Commerce MSP jest znakiem handlowym Office of Government Commerce P3M3 jest znakiem handlowym Office of Government Commerce The Swirl logo jest znakiem handlowym Office of Government Commerce The PRINCE2 Cityscape logo jest znakiem handlowym Office of Government Commerce 11

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Marek

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Ewa Szczepańska Zarządzanie projektami a zarządzanie ryzykiem Warszawa, dnia 9 kwietnia 2013 r. Agenda Definicje Wytyczne dla zarządzania projektami Wytyczne dla zarządzania ryzykiem Miejsce ryzyka w zarządzaniu

Bardziej szczegółowo

Marek Staniewski w projekcie pełnił rolę Kierownika Projektu

Marek Staniewski w projekcie pełnił rolę Kierownika Projektu 1 2 Marek Staniewski w projekcie pełnił rolę Kierownika Projektu Absolwent fizyki na Uniwersytecie Adama Mickiewicza w Poznaniu oraz studiów podyplomowych z zakresu zarządzania projektami teleinformatycznymi

Bardziej szczegółowo

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A.

Audyt projektów. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R S K I C H S. A. Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model Audyt projektów dr Piotr Kotelnicki Akredytowany Trener MoP, MSP, P3O Bydgoszcz 31 marca 2011 C E N T R U M R O Z W I Ą Z A Ń M E N E D Ż E R

Bardziej szczegółowo

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy

Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy Projekt pn Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami w Urzędzie Miasta Bydgoszczy współfinansowany ze środków Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego. Projekt

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Fundation Opis Progress Project zaprasza do zapoznania się z programem szkolenia organizowanego przez partnera szkoleniowego,

Bardziej szczegółowo

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego

Projekt: PROLOG wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego Projekt ProLog - wzrost potencjału przedsiębiorstw logistycznych województwa pomorskiego jest współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. Projekt: PROLOG wzrost

Bardziej szczegółowo

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji,

Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, Kompleksowe rozwiązanie dla organizacji, W KTÓRYCH REALIZOWANE SĄ PRZEDSIĘWZIĘCIA PROJEKTOWE 0 801 2727 24 (22 654 09 35) Kompleksowe wsparcie realizacji projektu Czy w Twojej organizacji realizowane są

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec.

PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010. Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz. www.omec. PRINCE2 czy PMI? Czyli o wyŝszości Świąt Wielkanocnych, nad Świętami BoŜego Narodzenia 11 maja 2010 Autor: Jolanta Łabędzka-Benisz www.omec.pl W A R S Z A W A R Z E S Z Ó W W R O C Ł A W 1 Agenda Wstęp

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda

PRINCE2. (nie tylko) dla IT. czyli KIJEM W MROWISKO. Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. Agenda PRINCE2 (nie tylko) dla IT czyli KIJEM W MROWISKO Krzysztof Małus OMEC Sp. z o.o. PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym OGC w Wielkiej Brytanii i innych krajach Logo Swirl TM jest znakiem handlowym

Bardziej szczegółowo

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI

DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI DZIENNIK URZĘDOWY MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI Warszawa, dnia 6 czerwca 2014 r. ZARZĄDZENIE MINISTRA SPRAWIEDLIWOŚCI z dnia 4 czerwca 2014 r. w sprawie ustanowienia i zadań Rady Portfela Projektów oraz zasad

Bardziej szczegółowo

AKREDYTACJA I CERTYFIKACJA

AKREDYTACJA I CERTYFIKACJA AKREDYTACJA I CERTYFIKACJA Potrzeba ciągłego podnoszenia kwalifikacji potwierdzonego uzyskaniem międzynarodowych certyfikatów jest coraz silniej odczuwana zarówno przez organizacje szkolące swoich pracowników,

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2

Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Zarządzanie Projektami zgodnie z PRINCE2 Opis Metodyka PRINCE2 powstała na bazie doświadczeń z wielu lat dobrych praktyk zarządzania projektami. Metodyka ta oferuje elastyczne i łatwe do adaptacji podejście

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.2 Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Typ projektu Cyfrowe udostępnienie zasobów kultury

Bardziej szczegółowo

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN

DALIGA MARTIN JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! DALIGA MARTIN Curriculum Vitae MARTIN DALIGA JEDNA MINUTA MOJEJ PRACY TO REDUKCJA TYSIĄCA MINUT TWOICH STRAT! Curriculum Vitae MARTIN DALIGA INFORMACJE OSOBISTE: imię: Martin nazwisko: Daliga data urodzenia: 08.06.1978

Bardziej szczegółowo

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator

Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Projekt Informatyka inwestycją w przyszłość współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego Szkolenie Podstawy Zarządzania Projektami Informator Spis treści Informacje

Bardziej szczegółowo

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem.

Opis znaczenia kryterium. Lp. Nazwa kryterium Opis kryterium. 1. Wnioskodawca przeprowadził inwentaryzację zasobów nauki objętych projektem. Kryteria merytoryczne wyboru projektów dla poddziałania 2.3.1 Cyfrowe udostępnianie informacji sektora publicznego (ISP) ze źródeł administracyjnych oraz zasobów nauki Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa

Bardziej szczegółowo

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak

PRINCE2. Metodyka zarządzania projektami. Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak PRINCE2 Metodyka zarządzania projektami Na podstawie prezentacji R. Radzik, J. Binkiewicz, K. Kasprzak Metodyka PRINCE2 PRINCE2 Project IN Controlled Environments v.2 Określa: Co należy zrobić Dlaczego

Bardziej szczegółowo

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2

Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 Praktyczne zarządzanie projektami według metodyki PRINCE2 PRINCE2 jest zarejestrowanym znakiem handlowym AXELOS Limited. Przeznaczenie szkolenia: Dwudniowe intensywne szkolenie jest przeznaczone dla firm

Bardziej szczegółowo

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH

ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH ZARZĄDZANIE RYZYKIEM W PROJEKTACH według standardów PMI Poziom: podstawowy Lunch: wliczony w cenę Czas trwania: 2 dni Materiały szkoleniowe: wliczone w cenę Miejsce szkolenia: siedziba CRM S.A. Uzyskiwany

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów?

Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Jak skutecznie rozwijać kwalifikacje kadry zarządzającej w zarządzaniu projektami i portfelem projektów? Adam Bondarczuk - Inter Partner Assistance Polska S. A. Tomasz Nędzi skills sp. z o.o. W jakim celu

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014

Krzysztof Wawrzyniak Quo vadis BS? Ożarów Mazowiecki, styczeń 2014 1 QUO VADIS.. BS? Rekomendacja D dlaczego? Mocne fundamenty to dynamiczny rozwój. Rzeczywistość wdrożeniowa. 2 Determinanty sukcesu w biznesie. strategia, zasoby (ludzie, kompetencje, procedury, technologia)

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 2. Zarządzanie programami

Szkolenie 2. Zarządzanie programami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami

Szkolenie 1. Zarządzanie projektami UNIWERSYTET MARII CURIE-SKŁODOWSKIEJ W LUBLINIE Projekt Nowoczesny model zarządzania w UMCS umowa nr UDA-POKL.04.01.01-00-036/11-00 Pl. Marii Curie-Skłodowskiej 5, 20-031 Lublin, www.nowoczesny.umcs.lublin.pl

Bardziej szczegółowo

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A.

Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D w obszarze zarządzania projektami na przykładzie rozwiązań w Banku Polskiej Spółdzielczości S.A. Rekomendacja D UKNF SPIS TREŚCI Rekomendacja Nr 4: Zasady współpracy obszarów biznesowych

Bardziej szczegółowo

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem.

1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 1/ Nazwa zadania: Dostawa, wdrożenie i serwis informatycznego systemu zarządzania projektami dla Urzędu Miejskiego Wrocławia wraz ze szkoleniem. 2/ Wykonawcy: Konsorcjum: Netline Group wraz z Premium Technology

Bardziej szczegółowo

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010

RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 RAPORT Z POLSKIEGO BADANIA PROJEKTÓW IT 2010 Odpowiada na pytania: Jaka część projektów IT kończy się w Polsce sukcesem? Jak wiele projektów sponsorowanych jest przez instytucje publiczne? Czy kończą się

Bardziej szczegółowo

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce

Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Popularyzacja podpisu elektronicznego w Polsce Rola administracji w budowaniu gospodarki elektronicznej Warszawa, 25 września 2006 r. Poruszane tematy Wprowadzenie i kontekst prezentacji Rola administracji

Bardziej szczegółowo

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI

Projekt. Prince2 PRoject. IN Controlled Environments PROCESY KOMPONENTY TECHNIKI 4 Kilka słów o metodyce Prince2 Do czego słuŝy? 5 Kilka słów o metodyce Prince2 Skąd się wzięła? Prince2 PRoject IN Controlled Environments Metodyka zarządzania projektem, nie realizacji projektu!!! Projekty

Bardziej szczegółowo

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Agile vs PRINCE2. 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka Agile vs PRINCE2 Ewa Solecka - specjalność ogólna- 1117627 Przemysław Mrozowski specjalność ogólna- 1121130 Michał Roztoczyński specjalność ogólna - 1118910 2014/2015 I rok st. magisterskie Informatyka

Bardziej szczegółowo

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego. 1. Cel szkolenia 1. Cel szkolenia m szkolenia jest nauczenie uczestników stosowania standardu PRINCE2 do Zarządzania Projektami Informatycznymi. Metodyka PRINCE2 jest jednym z najbardziej znanych na świecie standardów

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Załącznik Nr 2 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI STRATEGICZNYMI Spis treści Słownik pojęć... 1 Cz. 1 Inicjatywy Projektów Strategicznych... 2 Cz. 2 Realizacja Projektów

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r.

Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka. Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem teoria i praktyka Ewa Szczepańska Centrum Projektów Informatycznych Warszawa, dnia 31 stycznia 2012 r. Zarządzanie ryzykiem - agenda Zarządzanie ryzykiem - definicje Ryzyko - niepewne

Bardziej szczegółowo

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności

Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Poziomy zarządzania projektem w odniesieniu do ról i odpowiedzialności Ewa Szczepańska Warszawa, dnia 22 maja 2012 r. Agenda Zarządzanie strategiczne Zarządzanie operacyjne Dostarczanie produktów Role

Bardziej szczegółowo

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS

dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS Kasa Rolniczego Ubezpieczenia Społecznego jako e-urząd zorientowany usługowo dr Mariusz Ulicki Dyrektor Biura Informatyki i Telekomunikacji Centrali KRUS 1 Cel prezentacji Celem prezentacji jest przedstawienie

Bardziej szczegółowo

NORMA ISO/IEC 20000 DLA KOGO? KIEDY? JAK? I DLACZEGO? Michał Florys kierownik projektu Lider ITSM CTPartners S.A.

NORMA ISO/IEC 20000 DLA KOGO? KIEDY? JAK? I DLACZEGO? Michał Florys kierownik projektu Lider ITSM CTPartners S.A. NORMA ISO/IEC 20000 DLA KOGO? KIEDY? JAK? I DLACZEGO? Michał Florys kierownik projektu Lider ITSM CTPartners S.A. CTPartners S.A. Wiodąca polska firma, o skali i potencjale wyróżniającym na polskim rynku

Bardziej szczegółowo

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2

AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 AL 1302 ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W OPARCIU O METODYKĘ PRINCE2 1. Definicja projektu: cechy projektu, przyczyny porażek projektów, czynniki sukcesu projektów, cele projektu, produkty projektu, cykl życia

Bardziej szczegółowo

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE

WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE OFERTA WDROŻENIE MODELOWANIA PROCESÓW ORAZ WSPARCIE W TWORZENIU MODELU AS-IS /Jest to przykład (wzór) oferty treść jest wypełniana na podstawie nie zobowiązujących rozmów i spotkań z Klientem, pracownikami

Bardziej szczegółowo

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08

Spis treści. 00 Red. Spis tresci. Wstep..indd 5 2009 12 02 10:52:08 Spis treści Wstęp 9 Rozdział 1. Wprowadzenie do zarządzania projektami 11 1.1. Istota projektu 11 1.2. Zarządzanie projektami 19 1.3. Cykl życia projektu 22 1.3.1. Cykl projektowo realizacyjny 22 1.3.2.

Bardziej szczegółowo

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH

OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Załącznik 1 do Instrukcji Zarządzania Projektami Strategicznymi OPIS RÓL PROJEKTOWYCH Spis treści 1. Biuro Programów i Rozwoju... 1 2. Kierownik Jednostki Merytorycznej... 1 3. Komitet Sterujący... 2 4.

Bardziej szczegółowo

DOSKONALENIE PROCESÓW

DOSKONALENIE PROCESÓW KATALOG SZKOLEŃ DOSKONALENIE PROCESÓW - Tworzenie projektów ciągłego doskonalenia - Konsultacje z ekspertami - Poprawa jakości oraz produktywności - Eliminacja marnotrawstwa - Redukcja kosztów - Metody

Bardziej szczegółowo

BAKER TILLY POLAND CONSULTING

BAKER TILLY POLAND CONSULTING BAKER TILLY POLAND CONSULTING Wytyczne KNF dla firm ubezpieczeniowych i towarzystw reasekuracyjnych w obszarze bezpieczeństwa informatycznego An independent member of Baker Tilly International Objaśnienie

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation

Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Akredytowane szkolenie i egzamin. Zarządzanie projektami w oparciu o metodykę PRINCE2 Foundation Terminy szkolenia 23-25 wrzesień 2015r., Warszawa - Akademia Szybkiej Nauki 7-9 październik 2015r., Warszawa

Bardziej szczegółowo

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r.

DECYZJA NR * 1. DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH. z dnia34maja 2012 r. DECYZJA NR DYREKTORA CENTRUM PROJEKTÓW INFORMATYCZNYCH z dnia34maja 2012 r. w sprawie ustalenia zasad zarządzania projektami informatycznymi w Centrum Projektów Na podstawie 6 ust. 6 Statutu Centrum Projektów,

Bardziej szczegółowo

Senatu Akademii Marynarki Wojennej im. Bohaterów Westerplatte z dnia 28 maja 2015 roku

Senatu Akademii Marynarki Wojennej im. Bohaterów Westerplatte z dnia 28 maja 2015 roku UCHWAŁA NR 35/2015 Senatu Akademii Marynarki Wojennej im. Bohaterów Westerplatte z dnia 28 maja 2015 roku w sprawie: określenia efektów kształcenia dla studiów podyplomowych realizowanych na Wydziale Dowodzenia

Bardziej szczegółowo

Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami za pomocą narzędzi HP Software

Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami za pomocą narzędzi HP Software Wdrożenie metodyk zarządzania usługami IT, projektami i programami za pomocą narzędzi HP Software Paweł Przybyłek Dyrektor Działu IT Infrastructure Management Zarządzanie IT w administracji "IT Governance

Bardziej szczegółowo

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000

Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Charakterystyka systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami normy ISO serii 9000 Normy ISO serii 9000 Zostały uznane za podstawę wyznaczania standardów zarządzania jakością Opublikowane po raz

Bardziej szczegółowo

Kryteria merytoryczne dla działania 2.1 Wysoka dostępność i jakość e-usług publicznych Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020

Kryteria merytoryczne dla działania 2.1 Wysoka dostępność i jakość e-usług publicznych Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Kryteria merytoryczne dla działania 2.1 Wysoka dostępność i jakość e-usług publicznych Programu Operacyjnego Polska Cyfrowa na lata 2014-2020 Numer i nazwa osi priorytetowej Numer i nazwa działania/ poddziałania

Bardziej szczegółowo

PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU

PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU PROGRAM KURSU PODSTAWOWEGO DIET COACHINGU Diet coaching to profesjonalnie prowadzony cykl rozmów, w którym klient stopniowo rozwija swoje kompetencje (wiedzę, umiejętności i postawy) w zakresie nowego,

Bardziej szczegółowo

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner

Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Akredytowane szkolenia PRINCE2 Foundation & Practitioner Opis Zapraszamy Państwa do wzięcia udziału w szkoleniach z metodyki zarządzania projektami wraz z egzaminem PRINCE2, które organizujemy we współpracy

Bardziej szczegółowo

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015

Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 1 Szkolenie pt. Wprowadzenie do nowelizacji normy ISO 9001:2015 Strona 2 1. Wprowadzenie Zgodnie z regulaminem Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej (ISO) normy dla systemów zarządzania (MSS)

Bardziej szczegółowo

O metodzie OJT? Proces optymalizacji zachowań organizacyjnych rozumiemy jako skuteczne

O metodzie OJT? Proces optymalizacji zachowań organizacyjnych rozumiemy jako skuteczne O metodzie OJT? Proces optymalizacji zachowań organizacyjnych rozumiemy jako skuteczne dostosowanie szeregu działań operacyjnych na poziomie: sprzedaży, marketingu, produkcji, zarządzania do warunków otoczenia

Bardziej szczegółowo

Studium przypadku Bank uniwersalny

Studium przypadku Bank uniwersalny Studium przypadku Bank uniwersalny Przedsiębiorstwo będące przedmiotem studium przypadku jest bankiem uniwersalnym. Dominującą strategią banku jest przywództwo produktowe. Cele banku koncentrują się, zatem

Bardziej szczegółowo

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych

Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Skrócone opisy pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych Wersja: 1.0 17.06.2015 r. Wstęp W dokumencie przedstawiono skróconą wersję pryncypiów architektury korporacyjnej podmiotów publicznych.

Bardziej szczegółowo

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej

Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Kierunek cyfryzacji w Polsce praktyczne konsekwencje zmian dla obywateli oraz przestrzeni publicznej Prof. nadzw. dr hab. Andrzej Sobczak Dyrektor Ośrodka Studiów nad Cyfrowym Państwem Agenda wystąpienia

Bardziej szczegółowo

STRATEGIA zamówień publicznych w przedsięwzięciach informatycznych MF

STRATEGIA zamówień publicznych w przedsięwzięciach informatycznych MF Warszawa, 10 grudnia 2014 r. STRATEGIA zamówień publicznych Robert Kietliński Zastępca Dyrektora Departament Informatyzacji Usług Publicznych Z czym mamy do czynienia? Skala informatycznych zamówień w

Bardziej szczegółowo

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą

Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 32-CPI-WZP-2244/13. Podstawa do dysponowania osobą Załącznik nr 8 do SIWZ Wykaz osób w postępowaniu o udzielenie zamówienia publicznego nr 3-CPI-WZP-44/13 Lp. Zakres wykonywanych czynności Liczba osób Imiona i nazwiska osób, którymi dysponuje wykonawca

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015

Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 Zarządzanie zmianą - rozwój zarządzania procesowego wg ISO 9001:2015 ZAPEWNIAMY BEZPIECZEŃSTWO Piotr Błoński, Warszawa, 17.03.2016 r. Program 1. Zarządzanie zmianą - zmiany w normie ISO 9001:2015 2. Zarządzanie

Bardziej szczegółowo

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10.

Czynniki wpływające na porażkę projektu. 1. Niekompletne wymagania 13.1% 2. Brak zaangażowania użytkowników 12.4% 3. Brak zasobów 10. Bez celu ani rusz Karolina Zmitrowicz Niepowodzenia projektów informatycznych to nieustannie wdzięczny temat pojawia się na konferencjach, szkoleniach, w prasie i innych publikacjach. Badaniem przyczyn

Bardziej szczegółowo

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Bogdan Miedziński PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI Dorocie żonie, wiernej towarzyszce życia 1 SPIS TREŚCI Wstęp................................................. 9 1. Zarządzanie projektami z lotu ptaka....................

Bardziej szczegółowo

CENNIK v.3.2.2. z 06.05.2010- DATA WEJŚCIA DO OFERTY 10.05.2010

CENNIK v.3.2.2. z 06.05.2010- DATA WEJŚCIA DO OFERTY 10.05.2010 Przygot.: ELKR i ZBWI 05.05.2010; Akcept: ROBR 05.05.2010 CENNIK v.3.2.2. z 06.05.2010- DATA WEJŚCIA DO OFERTY 10.05.2010 PRINCE2, MSP, M_o_R, Change Management, P3O, Modelowanie i projektowanie procesów

Bardziej szczegółowo

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość

dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach Koszt Wartość Wykład Zarządzanie projektami Zajęcia 4 Zarządzanie jakością w projekcie dr Stanisław Gasik s.gasik@vistula.edu.pl www.sybena.pl/uv/2014-wyklad-eko-zp-9-pl/wyklad4.pdf Podstawy konkurencyjności w projektach

Bardziej szczegółowo

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity

Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Zwrot z inwestycji w IT: prawda czy mity Inwestycje w technologie IT 1 muszą podlegać takim samym regułom oceny, jak wszystkie inne: muszą mieć ekonomiczne uzasadnienie. Stanowią one koszty i jako takie

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektami wg. metody PRINCE2. Katarzyna Kajak Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie 2009 r.

Zarządzanie projektami wg. metody PRINCE2. Katarzyna Kajak Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie 2009 r. Zarządzanie projektami wg. metody PRINCE2 Katarzyna Kajak Wyższa Szkoła Zarządzania i Marketingu w Sochaczewie 2009 r. Co to jest projekt? Inicjowanie Zamknięcie Planowanie Kontrola Realizacja Czym jest

Bardziej szczegółowo

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii

Zmiana zasad rynkowych. Duża dynamika zmian. Brak ograniczeń związanych z lokalizacją organizacji. Brak ograniczeń w dostępie do technologii Strategiczna Karta Wyników jako element systemu zarządzania efektywnością przedsiębiorstwa Piotr Białowąs Dyrektor Departamentu Strategii Pełnomocnik Zarządu EnergiaPro Koncern Energetyczny SA Przyczyny

Bardziej szczegółowo

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem

Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Zarządzenie Nr 24/2012 Rektora Uniwersytetu Wrocławskiego z dnia 28 marca 2012 r. w sprawie Polityki zarządzania ryzykiem Na podstawie art. 66 ust. 2 ustawy z dnia 27 lipca 2005 r. - Prawo o szkolnictwie

Bardziej szczegółowo

proste, migawkowe badanie IT w Twojej organizacji realizowane z trzech kluczowych perspektyw: działu IT, Twojego podstawowego biznesu oraz działu

proste, migawkowe badanie IT w Twojej organizacji realizowane z trzech kluczowych perspektyw: działu IT, Twojego podstawowego biznesu oraz działu zanim zaproponujemy konkretne rozwiązanie, poznajemy specyfikę Twojej firmy i Twoje cele biznesowe. poznajemy punkt widzenia nie tylko IT, ale przede wszystkim osób odpowiedzialnych za podstawowy biznes

Bardziej szczegółowo

2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi. Agnieszka Lech

2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi. Agnieszka Lech 2011 Zarządzanie projektami ekoinnowacyjnymi Agnieszka Lech Ekoinnowacje - innowacje ekologiczne - to nowe procesy produkcyjne, technologie, usługi i produkty, których założeniem jest zmniejszenie negatywnego

Bardziej szczegółowo

PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami w sterowalnym otoczeniu

PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami w sterowalnym otoczeniu PRINCE2 Skuteczne zarządzanie projektami w sterowalnym otoczeniu Spółka SPIN-US przy współpracy z firmą szkoleniową INPROGRESS zaprasza na akredytowane szkolenie mające na celu zdobycie wiedzy z zakresu

Bardziej szczegółowo

INFORMACJE O OFERENCIE

INFORMACJE O OFERENCIE INFORMACJE O OFERENCIE Doradztwo i Szkolenia Europejskie 91-426 Łódź, ul. Wierzbowa 4/20 Telefon/fax: (+42) 678 57 34, Telefon komórkowy: 604 477 754 e-mail: m.feter@dise.com.pl www: www.dise.com.pl Działalność

Bardziej szczegółowo

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek

Launch. przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów na rynek Z przyjemnością odpowiemy na wszystkie pytania. Prosimy o kontakt: e-mail: kontakt@mr-db.pl tel. +48 606 356 999 www.mr-db.pl MRDB Szkolenie otwarte: Launch przygotowanie i wprowadzanie nowych produktów

Bardziej szczegółowo

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia

Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia MINISTERSTWO ADMINISTRACJI i CYFRYZACJI Warszawa, dnia 04 kwietnia 2014 r. DEPARTAMENT FUNDUSZY STRUKTURALNYCH Szczegółowy Opis Przedmiotu Zamówienia I. Wstęp Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Bardziej szczegółowo

udokumentowanych poprzez publikacje naukowe lub raporty, z zakresu baz danych

udokumentowanych poprzez publikacje naukowe lub raporty, z zakresu baz danych Rola architektury systemów IT Wymagania udokumentowanych poprzez publikacje naukowe lub raporty, z zakresu metod modelowania architektury systemów IT - UML, systemów zorientowanych na usługi, systemów

Bardziej szczegółowo

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE

DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE DLA SEKTORA INFORMATYCZNEGO W POLSCE SRK IT obejmuje kompetencje najważniejsze i specyficzne dla samego IT są: programowanie i zarządzanie systemami informatycznymi. Z rozwiązań IT korzysta się w każdej

Bardziej szczegółowo

Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy?

Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy? Optymalizacja. Czy organizacje biznesowe faktycznie chcą podnosić potencjał rozwojowy i rozwiązywać problemy? Katarzyna Siewierska Trener i konsultant biznesu Instytut Rozwoju Biznesu Grzegorz Grela Trener

Bardziej szczegółowo

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami

Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami Program kształcenia i plan studiów podyplomowych: Zarządzanie projektami edycja 15 opracowany zgodnie z Zarządzeniami Wewnętrznymi PWr nr 1/2012 i 15/2012 organizowanego przez Wydział Informatyki i Zarządzania

Bardziej szczegółowo

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH

INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Załącznik Nr 3 do Zarządzenia Nr 52/2014 Rektora UMCS INSTRUKCJA ZARZĄDZANIA RYZYKIEM W PROJEKTACH I PROGRAMACH STRATEGICZNYCH Spis treści Słownik pojęć... 1 Wprowadzenie... 2 Kroki zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

Podstawy zarządzania projektami

Podstawy zarządzania projektami Podstawy zarządzania projektami Zakres Definicja projektu Rola projektów w organizacji Definicja zarządzania projektami Role interesariuszy i kierownika projektu Zarządzanie programami i portfelami projektow

Bardziej szczegółowo

Design Thinking - myślenie projektowe usystematyzowanie procesu kreatywnego rozwiązywania problemów i realizacji wyzwań

Design Thinking - myślenie projektowe usystematyzowanie procesu kreatywnego rozwiązywania problemów i realizacji wyzwań Design Thinking - myślenie projektowe usystematyzowanie procesu kreatywnego rozwiązywania problemów i realizacji wyzwań O SZKOLENU Design Thinking (popularnie tłumaczone jako myślenie projektowe ), zgodnie

Bardziej szczegółowo

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami

ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami ŚCIEŻKA: Zarządzanie projektami Ścieżka dedykowana jest każdej osobie, która chce rozwijać siebie i swoją organizację - w szczególności: Kadrze menedżerskiej i kierowniczej przedsiębiorstw Kierownikom

Bardziej szczegółowo

Studia podyplomowe PROGRAM NAUCZANIA PLAN STUDIÓW

Studia podyplomowe PROGRAM NAUCZANIA PLAN STUDIÓW 01-447 Warszawa ul. Newelska 6, tel. (+48 22) 34-86-520, www.wit.edu.pl Studia podyplomowe BEZPIECZEŃSTWO I JAKOŚĆ SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH PROGRAM NAUCZANIA PLAN STUDIÓW Studia podyplomowe BEZPIECZEŃSTWO

Bardziej szczegółowo

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013

Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji. Warszawa, 11.03.2013 Wartość audytu wewnętrznego dla organizacji Warszawa, 11.03.2013 Informacje o Grupie MDDP Kim jesteśmy Jedna z największych polskich firm świadczących kompleksowe usługi doradcze 6 wyspecjalizowanych linii

Bardziej szczegółowo

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM

Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem przedsięwzięcia z wykorzystaniem metod sieciowych PERT i CPM SZKOŁA GŁÓWNA HANDLOWA w Warszawie STUDIUM MAGISTERSKIE Kierunek: Metody ilościowe w ekonomii i systemy informacyjne Karol Walędzik Nr albumu: 26353 Zastosowanie symulacji Monte Carlo do zarządzania ryzykiem

Bardziej szczegółowo

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE

PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE Nazwa przedmiotu: PROJEKTOWANIE SYSTEMÓW INFORMATYCZNYCH I KARTA PRZEDMIOTU CEL PRZEDMIOTU PRZEWODNIK PO PRZEDMIOCIE C1. Podniesienie poziomu wiedzy studentów z inżynierii oprogramowania w zakresie C.

Bardziej szczegółowo

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego

Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Zintegrowany System Zarządzania w Śląskim Centrum Społeczeństwa Informacyjnego Beata Wanic Śląskie Centrum Społeczeństwa Informacyjnego II Śląski Konwent Informatyków i Administracji Samorządowej Szczyrk,

Bardziej szczegółowo

Piotr Krząkała. Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów

Piotr Krząkała. Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów Piotr Krząkała Dyrektor Handlowy ds. Kluczowych Klientów Strategia firmy Każda organizacja działająca we współczesnym biznesie powinna posiadad określoną strategię działania i na tej bazie budowad system

Bardziej szczegółowo

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management

Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Nowa specjalność Zarządzanie badaniami i projektami Research and Projects Management Kierunek: Informatyka i Ekonometria, WIiK Studia stacjonarne/niestacjonarne II stopnia Potrzeby kształcenia specjalistów

Bardziej szczegółowo

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski

Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski 2011 Innowacje w IT czyli dlaczego to takie trudne? Jakub Dąbkowski Projekt Projekt - to zbiór aktywności charakteryzujący się następującymi cechami: są ze sobą powiązane w złożony sposób, zmierzają do

Bardziej szczegółowo

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki:

Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście. Rozdział pochodzi z książki: Rozdział pochodzi z książki: Zarządzanie projektami badawczo-rozwojowymi. Tytuł rozdziału 6: Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami innowacyjnymi realizowanymi w oparciu o podejście adaptacyjne

Bardziej szczegółowo

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą

Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Materiały merytoryczne po I edycji szkoleń w ramach projektu Zostań kreatywnym przedsiębiorcą Celem badania ewaluacyjnego było zgromadzenie wiedzy na temat efektywności i skuteczności instrumentów wspierania

Bardziej szczegółowo

Zarządzanie projektem w sektorze energetycznym w świetle Prawa budowlanego i Prawa energetycznego.

Zarządzanie projektem w sektorze energetycznym w świetle Prawa budowlanego i Prawa energetycznego. ZAPRASZA NA PRAKTYCZNE WARSZTATY DLA SEKTORA ENERGETYCZNEGO Zarządzanie projektem w sektorze energetycznym w świetle Prawa budowlanego i Prawa energetycznego. Praktyczne zastosowania metodyki projektowej

Bardziej szczegółowo

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera?

Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Jak skutecznie przeprowadzić zmianę z wykorzystaniem Interim Managera? Studium Przypadku na przykładzie projektu zmiany w obszarze wspierania sprzedaży ING Życie Emilia Urich ING Życie Karolina Niesiobędzka-

Bardziej szczegółowo

Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r.

Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r. Usługi IT jak skutecznie z nich korzystać? Krzysztof Tomkiewicz Bydgoszcz, 26 października 2009 r. AGENDA I II III IV Model usługowy funkcjonowania IT Przykład podejścia usługowego Najlepsze praktyki w

Bardziej szczegółowo

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl

StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie. www.stratex.pl StratEX: zmieniamy pomysł w praktyczne działanie profil firmy www.stratex.pl Nasza tożsamość Misja Zmieniamy pomysł w praktyczne działanie Założyliśmy StratEX Strategy Execution w 2008 roku jako konsultanci

Bardziej szczegółowo

Globalne podejście do transformacji organizacji z wykorzystaniem IT. Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH

Globalne podejście do transformacji organizacji z wykorzystaniem IT. Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH z wykorzystaniem IT Prof. SGH, dr. hab. Andrzej Sobczak Katedra Informatyki Gospodarczej SGH Kilka słów o prowadzącym Dr hab. Andrzej Sobczak Profesor w Katedrze Informatyki Gospodarczej SGH Blisko 10

Bardziej szczegółowo