Standaryzacja Kompetencji Menedżerskich. poziom 1 - Przywództwo Operacyjne

Transkrypt

1 / Standaryzacja Kompetencji Menedżerskich poziom 1 - Przywództwo Operacyjne Ul.Mokra 17, Suchy Las NIP REGON Kontakt Krzysztof Kotapski office@mps.net.pl Poznań, Szanowni Państwo,

2 DLACZEGO WARTO POŚWIĘCIĆ CZAS NA LEKTURĘ TEGO TEKSTU? Odpowiedź: Ponieważ znajdą w nim Państwo przykłady rozwiązań, które mogą podnieść efektywność biznesową firmy. Zapraszamy do lektury, tekstu, który pokazuje: w jaki sposób przygotować menedżerów do tego, aby potrafili w imieniu firmy zwyciężać w zdobywaniu kolejnych szczytów biznesowych. Koncepcja, którą opisujemy to tworzenie kultury organizacyjnej, umożliwiającej zbudowanie trwałej przewagi konkurencyjnej w wyścigu na szczyt. Przedstawiamy propozycję programu wdrożeniowo - rozwojowego dla organizacji, który wprowadza normy, zasady, reguły i narzędzia umożliwiające optymalne wykorzystanie potencjału pracowników. To nie jest tylko nasza opinia. Potwierdzą to menedżerowie z którymi współpracujemy od lat. 2 Od ponad 21 lat współpracujemy z zarządami spółek, właścicielami, dyrektorami, w zakresie tego, jak skuteczniej budować przewagę konkurencyjną na rynku. Nie bez dumy pokazujemy, że z są to zarówno koncerny międzynarodowe, duże przedsiębiorstwa, jak i małe rodzinne firmy. Życzmy inspirującej lektury. Zespół Międzynarodowej Platformy Szkoleniowej

3 W MATERIALE ZNAJDZIECIE PAŃSTWO SPIS TREŚCI Dlaczego warto poświęcić czas na lekturę tego tekstu?... 2 Nasze doświadczenie... 4 standaryzacja Kompetencji Menedżerskich czym jest?... 5 Koncepcja merytoryczna... 8 Czym różni się ten program od cyklu szkoleń?... 9 Układ chronologiczny... 9 Etap 1 Diagnostyczny trening przywódczy Etap 2 Analiza serwisu wewnętrznego i potrzeb rozwojowych Etap 4 Rozpoczęcie programu rozwojowego Treningi doskonalące Etap 5 Indywidualne plany rozwojowe Etap 6 Działania rozwojowe dla Kadry Zarządzającej Etap 7 Spojrzenie w przyszłość

4 NASZE DOŚWIADCZENIE 22 lata doświadczeń przygotowanych menedżerów 124 zrealizowanych Standaryzacji Kompetencji Menedżerskich firm powierzyło nam swoich pracowników 85 Imprez integracyjnych i teambuildingowych 4 uczelnie wyższe poprosiły nas o zajęcia na studiach Executive MBA, MBA oraz podyplomowych 200 firmom doradzaliśmy w zakresie rozwoju strategicznego godzin przeprowadzonego coachingu i executive coachingu przygotowanych trenerów wewnętrznych. To największe doświadczenie w Polsce! 42 na tyle projektów biznesowych pozyskali finansowanie nasi eksperci 4 TEMATY SZKOLEŃ WG LICZBY UCZESTNIKÓW T R E N E R Z Y W E W N Ę T R Z N I T A L E N T Y S P R Z E D A Ż I N E G O C H A C J E S T A N D A R Y Z A C J A K O M P E T E N C J I M E N E D Ż E R S K I C H P R Z Y W Ó D Z T W O P O Z O S T A Ł E M E N A D Ż E R S K I E Standaryzacja Kompetencji Pozostałe menadżerskie Przywództwo Sprzedaż i negochacje Talenty Trenerzy wewnętrzni Menedżerskich Tematy szkoleń wg liczby uczestników 3300 Międzynarodowa Platforma Szkoleniowa

5 STANDARYZACJA KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH CZYM JEST? To, w czym się specjalizujemy, to podnoszenie efektywności menedżerskiej w przedsiębiorstwach zarówno globalnych korporacjach, firmach z polskim kapitałem, jak i w 50 osobowych zakładach. Standaryzacja Kompetencji Menedżerskich jest to: Model zarządzania firmą w oparciu o autonomię, relacje i odpowiedzialność ludzi. Jest to także: sprawdzona w setkach firm w warunkach konkurencyjnego biznesu z twardymi dowodami na skuteczność ekonomiczną koncepcja budowania przewagi konkurencyjnej firmy na kompetencjach kadry kierowniczej. Jakie jest cel? Jej głównym celem jest podnoszenie zysków firmy w połączeniu z optymalnym wykorzystaniem potencjału intelektualnego ludzi na wszystkich szczeblach organizacji 5 Jest to, innymi słowy, wprowadzenie w organizacji REGUŁ, NORM i ZASAD, które umożliwiają zbudowanie trwałej przewagi biznesowej niemożliwej do przejęcia przez konkurencję, a dodatkowo gwarantującej poprawę wyników finansowych organizacji. Mamy na to dowody.

6 Gdy dziecko idzie do szkoły, to rodzic nie ma pewności, co dzieje się z nim między 8:00, a 14:00. Wie, że prawdopodobnie jest na lekcjach i jakie przyniesie oceny. Nie wiem jednak jak pracował z nim nauczyciel, jak sobie radziło w sytuacjach problemowych. Oczekuje, że nauczyciel posiada pewien standard kompetencji, który gwarantuje bezpieczeństwo naszego dziecka oraz to, że jak najlepiej pomoże mu rozwinąć jego potencjał. Dopiero, gdy nauczyciel ma opanowany standard w tym zakresie, może improwizować i rozwijać własny warsztat. Nigdy odwrotnie, bo ryzyko poniosą dzieci. 6

7 JAK WPŁYWA NA BIZNES? Klienci, którzy zaczynają z nami pracę zadają nam pytanie jak Standaryzacja Kompetencji Menedżerskich wpływa na biznes? Odpowiedzi są dwie. Po pierwsze rozwiązuje wiele problemów, a po drugie umożliwia osiąganie lepszych wyników finansowych. Rozwiązywane problemy Pracownicy częściej i chętniej przejmują odpowiedzialność za wykonywaną pracę. Wzrasta zaangażowanie pracowników i ich poziom inicjatywy. Zmniejszona zostaje rotacja. Zmiany w organizacji wprowadzane są szybciej i sprawniej. Zmniejszona zostaje liczba nierozwiązanych konfliktów pomiędzy pracownikami. Zaangażowanie pracowników do korzystania z wdrożonych już metodologii: lean management, agile leadership, TOC, i in. Poprawienie przepływu informacji pomiędzy poszczególnymi poziomami organizacji. W jaki sposób inwestycja w szkolenie pozwoli Państwu osiągać lepsze wyniki finansowe? Damy sprawdzone narzędzia potrzebne do tego, aby podnieść efektywność pracowników - bez wprowadzania dodatkowych procesów. Pomożemy podnieść zaangażowanie wszystkich pracowników bez wydawania przysłowiowej złotówki. Zmniejszymy koszt przyuczania pracowników do nowych zadań skracając czas i ograniczając straty w procesie nauki. Zwiększymy liczbę pomysłów usprawniających biznes ze strony samych pracowników. Zmniejszymy liczbę nadgodzin poprzez efektywniejsze wykorzystanie umiejętności pracowników (tak potrafimy to osiągnąć mimo nadmiaru pracy na produkcji). Zmniejszymy koszty związane z konfliktami między pracownikami i nieporozumieniami w przepływie informacji. Pomożemy ustalić i usunąć źródła strat finansowych wynikające z trudnej współpracy pomiędzy niektórymi pracownikami (np. sprzeczne interesy, brak informacji o priorytetach klientów, konflikty pomiędzy projektami dla klientów, itd.). 7 WAŻNE! Klienci cenią nas za to, że przynosimy do organizacji wiedzę o skutecznym zarzadzaniu, pomagamy ją wykorzystać w praktyce, a następnie dajemy narzędzia do tego, abyście mogli Państwo sami w przyszłości dalej ją rozwijać. Jest więc to inwestycja, która przynosi zyski zarówno krótkoterminowo, jak i długoterminowo. Jest to jeden z powodów dla którego zapraszają nas do współpracy firmy będące liderami w branży produkcyjnej.

8 KONCEPCJA MERYTORYCZNA Każda z grup pracowników postrzega organizację w trochę inny sposób. Pracownicy podstawowego szczebla widzą to, co dzieje się bezpośrednio na sali, ale nie mają dostępu bieżącego do wszystkich informacji o działaniu firmy. Kierownicy widzą część prac, którymi zajmują się pracownicy ale nie wszystko. Z wyższego stanowiska mają za to szerszy pogląd na funkcjonowanie organizacji. Kadra zarządzająca nie może być w każdym miejscu firmy. O tym co dzieje się bezpośrednio na sali wiedzą od kierowników. Patrzą za to na organizację i rynek z dużo szerszej perspektywy. Zaufanie i efektywna współpraca w organizacji powstaje tylko wtedy, jeżeli pracownicy i kierownicy wiedzą, że mogą zgłosić się z problemem do przełożonego, aby wspólnie go rozwiązać. Tylko wtedy, jeżeli kadra porozumiewa się tym samym językiem ma wdrożony standard kompetencji menedżerskich (czyli jest przewidywalna), możliwe jest budowanie zaufania które przynosi wymierne efekty. Kadra zarządzająca Kierownicy Pracownicy 8 Tak jak na rysunku latarni morskiej żeby zachęcić pracowników i liderów do współpracy, muszą oni widzieć w swoich przełożonych pewien wzór zachowania. Jeżeli spojrzą i zobaczą profesjonalistów, którzy wspierać ich będą w realizacji zadań to wtedy zaczyna rozwijać się kultura współpracy. Niewątpliwą zaletą tego programu i przewagą nad wszystkim innym, co mogą Państwo zaleźć na rynku, jest budowanie samodzielności wśród kierowników i pracowników. Będą oni potrafili świadomie zarządzać pracownikami i budować współpracę precyzyjnie określając czego im trzeba i w jaki sposób reagować na ich potrzeby. Dzięki opisanemu dalej unikalnemu rozwiązaniu możliwe jest doprowadzenie do sytuacji, gdy menedżerowie chcą i potrafią przekazywać wszystkie istotne informacje w dół do pracowników, jak i w górę do kadry kierowniczej tak, aby mogła ona również świadomie podejmować decyzje zarządcze, wiedząc, co tak naprawdę dzieje się w firmie.

9 CZYM RÓŻNI SIĘ TEN PROGRAM OD CYKLU SZKOLEŃ? Bywa tak, że realizacja różnych szkoleń w firmie przypomina z perspektywy menedżera, kupowanie butów na górskie wyprawy ale za każdym razem pojedynczo. Nawet gdy są najwyższej jakości, to mają różne parametry, wysokość, czy zastosowanie trudno jest więc w nich chodzić. Jest to powód, dla których niektórzy podejmują decyzję, aby chodzić boso. Obok inspiracji i zbioru narzędzi ze szkoleń (różnie wykorzystywanych) każdy wynosi, to, co uzna za istotne w danym momencie. Gdy menedżer zachowuje się więc w określony sposób, to inni pracownicy nie rozumieją, z czego wynika jego reakcja. Nie potrafią go także w pozytywny sposób rozliczać z tego, czy skutecznie zarządza informując precyzyjnie, co może zrobić, aby było lepiej. 9 Standaryzacja Kompetencji Menedżerskich jest spójnym systemem wspierającym zarządzanie firmą. Każdy z modułów i każde z działań jest w sposób logiczny połączone z pozostałymi, tak, aby na wszystkich szczeblach organizacji pracownicy w ten sam sposób rozumieli odpowiedzialność, współpracę i zaufanie. Dzięki temu organizacja zyskuje pewność, że w poszczególnych obszarach funkcjonowania poszczególne części będą ze sobą współdziałać i zapewnią optymalne wyniki podczas wyścigu o zwycięstwo na rynku. To tak jakby nauczyć wszystkich, w jaki sposób dobierać buty i sprzęt górski, aby do siebie pasowały i pozwoliły osiągać jak najlepsze wyniki.

10 UKŁAD CHRONOLOGICZNY Poniżej umieszczono podział projektu na 7 etapów. Każdy z etapów jest szczegółowo opisany na kolejnych stronach.. Etap 1 Diagnostyczny trening przywódczy Etap 3 Przygotowanie szczegółowego programu rozwojowego. Etap 5 Przygotowanie pełnych planów rozwoju kompetencji dla kadry kierowniczej. Etap 7 Spojrzenie w przyszłość 10 Etap 2 Analiza serwisu wewnętrznego i potrzeb rozwojowych Etap 4 Rozpoczęcie realizacji programu rozwojowego. Można realizować równolegle Etap 6 Działania rozwojowe dla Kadry Zarządzającej

11 ETAP 1 DIAGNOSTYCZNY TRENING PRZYWÓDCZY Jedną z podstawowych umiejętności, które wyróżniają dobrych menedżerów od bardzo skutecznych menedżerów jest świadome diagnozowanie swoich kompetencji. Nasze doświadczenie pokazuje, że menedżerowie którzy potrafią zdiagnozować swój potencjał, potencjał swoich pracowników, a dalej sprawnie go rozwijać, osiągają długofalowe sukcesy w zakresie zarządzania. Nasze obserwacje są tu zgodne z najnowszymi badaniami naukowymi, które dowodzą, że to sprawność uczenia się i zdolność adaptowania tej wiedzy do praktyki jest jednym z najważniejszych czynników przewagi konkurencyjnej wybitnej kadry kierowniczej (np. Gagne 2010, Dries i Pepermans 2012, De Meuse 2015, Center for Creative Leadership 2012). Proponujemy rozpocząć program rozwoju kadry kierowniczej od treningu, który jest określany jako klucz do sukcesu przez setki wybitnych menedżerów w Polsce i na Świecie. Możemy przekazać do nich numery telefonów. W ramach tego etapu będą miały miejsce 3 działania: 1. Przed treningiem, Kadra Kierownicza otrzyma do wykonania wprowadzający test operacyjnych kompetencji menedżerskich na stanowisku kierownika - Test ASK. Umożliwi on uczestnikom zdobycie wiedzy o tym, jakie ich zachowania pomagają, a jakie mogą utrudniać podległym pracownikom uzyskiwanie wysokiej efektywności. Udzieli on też informacji firmie, w jakich sytuacjach, w zakresie przekazywania 2. 2-dniowy trening Świadomego Przywództwa, szczegółowo opisany na kolejnej stronie. Trening ten uznawany jest za podstawę najskuteczniejszych na Świecie metod zarządzania personelem. 3. Po treningu zadanie dla uczestników, polegające na świadomej autodiagnozie własnych kompetencji do realizowanych zadań. Uczestnicy otrzymują do tego specjalny formularz. Informacje, które zbiorą dla siebie menedżerowie potrzebne będą do: a) Stworzenia indywidualnych planów rozwoju przez ich przełożonych. b) Świadomego przeanalizowania serwisu wewnętrznego opisanego na niowy trening doskonalący po 6 tygodniach od pierwszego szkolenia kierownicy spotykają się, aby omówić trudności we wdrażaniu zdobytej wiedzy, a następnie intensywnie trenują prowadzenie rozmów z pracownikami. W ramach zadania po szkoleniu, menedżerowie diagnozują kompetencje swoich wybranych pracowników i ustalają zakres wsparcia, który powinni im udzielić, aby mogli uzyskać wyższe efekty. 11 Etap 1 Diagnostyczny trening przywódczy

12 TRENING ŚWIADOME PRZYWÓDZTWO - DLA KADRY KIEROWNICZEJ Szkolenie Świadome Przywództwo Piramida Skutecznego Kierowania pomaga uczestnikom ustandaryzować swoje działania menedżerskie i w możliwie skuteczny sposób dopasować je do potrzeb podległych pracowników. Jest to jedyny w Polsce trening, który pozwala Kadrze Kierowniczej w pełni zapoznać się z potencjałem intelektualnym ich pracowników. Poniżej najważniejsze treści szkolenia: Moduł 1 Ustalanie potrzeb rozwojowych i zawodowych pracowników Diagnozowanie i wskazywanie poziomu kompetencji pracownika. Ocena czynników wpływających na skuteczność dyrektora. Ocena czynników osłabiających skuteczność pracy. Naturalny proces rozwoju kompetencji. Skuteczne przekazywanie zadań i odpowiedzialności. Model będący podstawą świadomego zarządzania rozwojem pracowników zakłada, że każdy z nas potrzebuje innego wsparcia od Organizacji, w zależności od poziomu kompetencji, który posiada. Moduł 2 Piramida Skutecznego Kierowania Dostosowanie stylu kierowania do etapu rozwoju pracownika. Zachowania menadżerskie podnoszące efektywność pracowników i własną. Działania wpływające na chęć rozwoju pracowników. Rozwój kompetencji własnych i pracowniczych w ramach codziennie realizowanych zadań E0 - nieświadomy początkujący - E1 - zachwycony początkujący - E2 - rozczarowany początkujący - E3 - rozwijający się fachowiec menedżer, który nigdy wcześniej nie realizował zadania, menedżer, który dowiaduje się, w jaki sposób należy wykonać zadanie, menedżer, który podczas realizacji zadania natknął się na problemy i zaczyna popełniać błędy, menedżer, który w realizacji zadania odnosi pierwsze sukcesy i z większością problemów radzi sobie sam, będzie potrzebował przedstawienia propozycji realizacji zadania, wskazania uzasadnienia, a następnie możliwości zadawania pytań. potrzebuje dowiedzieć się, w jaki konkretnie sposób wykonać zadanie, aby dostać przysłowiowe "5". musi zostać nauczony, w jaki sposób samodzielnie rozwiązywać problemy merytoryczne, organizacyjne i komunikacyjne. potrzebuje od przełożonego, aby ten zauważył jego rozwój, docenił inicjatywę i pozwolił szukać własnych rozwiązań. - E4 - dobry fachowiec menedżer, który samodzielnie potrafi prawidłowo wykonać zlecone zadanie, musi otrzymać od przełożonego możliwość przejęcia samodzielności za realizację zadania oraz możliwość dzielenia się wiedzą. - E5 - partner menedżer, który potrafi samodzielnie modyfikować treść zadania i wprowadzać usprawnienia, potrzebuje możliwości swobodnej dyskusji o zmianach oraz wskazania go, jako eksperta w danym zadaniu

13 ETAP 2 ANALIZA SERWISU WEWNĘTRZNEGO I POTRZEB ROZWOJOWYCH Abyście mogli Państwo uzyskać rzetelną informację na temat tego, w jakim zakresie kadra kierownicza potrzebuje wsparcia, aby skuteczniej osiągać cele biznesowe firmy, konieczne jest przeprowadzenie dwóch badań w następstwie treningu diagnostycznego. Analiza Serwisu Wewnętrznego Analiza potrzeb rozwojowych Wykorzystanie tej wiedzy Za pomocą udostępnionych przez nas formularzy, menedżerowie określają z kim muszą w organizacji współpracować, aby realizować swoje kluczowe zadania. Kolejnym krokiem jest ustalenie jakości tej współpracy oraz zmian, które powinny się tam zadziać, aby uzyskać wyższą efektywność Na Państwa formularzach (lub dostarczonych przez nas) przeprowadzone powinno zostać badanie oczekiwań i potrzeb w zakresie rozwoju kompetencji tak, aby każdy z pracowników miał okazję wypowiedzieć się odnośnie do tego, w jakich sytuacjach chciałby uzyskać więcej wsparcia merytorycznego lub organizacyjnego. Wiedza uzyskana w ten sposób posłuży do przygotowania szczegółowego planu rozwoju kompetencji kierowników zarówno w wymiarze indywidualnym (w trakcie rozmów z przełożonymi), jak w wymiarze grupowy. Państwo możecie podjąć decyzję czy i w jakim zakresie przekazujecie uzyskaną wiedzę do nas. 13

14 PRZYGOTOWANIE SZCZEGÓŁOWEGO PROGRAMU ROZWOJOWEGO Po przeprowadzeniu badania potrzeb proponujemy, aby rozpocząć proces szkolenia zgodny z wytycznymi Standaryzacji Kompetencji Menedżerskich. Nikt w firmie nie dyskutuje o standardach w zakresie bezpieczeństwa na produkcji, czy w magazynie. Przyjmuje się to, za fakt. Inaczej jest w przypadku standardu kompetencji menedżerów, które nie są wdrażane pomimo, że gwarantują one bezpieczeństwo i chęć współpracy ze strony pracowników a co za tym idzie gwarantują wzrost wyników finansowych i efektywności pracy na wszystkich szczeblach! Standard polega na tym, że gdy rozmawiają lekarz i ordynator na temat pacjenta to mają dokładnie tą samą wiedzę z zakresu anatomii. Dlatego właśnie proponujemy, aby rozwój całej kadry kierowniczej przebiegał w oparciu o podobny model kompetencyjny. Każdy z kierowników powinien posiadać podobną wiedzę co do sposobu zarządzania pracownikami to gwarantuje zwielokrotnienie każdego zysku w szkolenie menedżerów. Gdy pilot siada za sterami samolotu, to nie może intuicyjnie nim kierować bo ryzyko wypadku będzie bardzo wysokie. Te potencjalne wypadki, to koszty, które ponosi firma. Koszty utraconego czasu, obniżonej efektywności, nie wykorzystanych szans, czy też nie w pełni wykorzystanego przepływu wiedzy w organizacji. Brak standardu kierowniczego powoduje, iż pracownicy i liderzy nie koncentrują się na realizacji celów firmy. W dużo mniejszym zakresie wykorzystuje się ich potencjał do rozwoju, informacji zwrotnych, innowacji, usprawniania pracy. 14 STANDARD KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH jak to działa? Jest to sprawdzony model łączenia działań rozwojowych z celami strategicznymi firmy. Każde szkolenie i zadanie opisane w poniższym programie jest logicznie połączone z poprzednimi. Zapewnia to maksymalnie wysoką skuteczność przyswojenia wiedzy i umiejętności. Program w całości obejmuje standaryzację 18 obszarów kompetencji, z czego nasze doświadczenie podpowiada, że najpierw należy dobrze opanować pierwsze 6 opisane poniżej, a dopiero potem rozwijać dalsze kompetencje. Każdy obszar kompetencji rozwijany jest w formie przedstawionej obok. Po 6 tygodniach kolejne szkolenie 4. Zadanie wdrażające wiedzę otrzymane na szkoleniu 1. Realizacja szkolenia 2. Zadanie wdrażające wiedzę otrzymane na szkoleniu 3. Szkolenie transferujące wiedzę (1-dniowe) po 6 tygodniach od szkolenia

15 STANDARYZACJA KOMPETENCJI MENEDŻERSKICH PEŁEN ZAKRES Świadome Przywództwo POZIOM 1 - Przywództwo Operacyjne Zarządzanie i Kierowanie Dialogiem Zarządzanie i Kierowanie Konfliktami Zarządzanie i Kierowanie w procesie Zmian Zarządzanie i Kierowanie poprzez Cele Świadome Przywództwo Zespołowe Na pomarańczowo zaznaczono zakres tematyczny, który realizowany jest zazwyczaj jako pierwszy 15 POZIOM 2 Przywództwo Zaawansowane Świadomy Feedback Zaawansowany trening przywództwa Zaawansowany trening trudne sytuacje Zaawansowane wprowadzanie zmian w oparciu o ludzi i zarządzanie przez cele Zaawansowany trening komunikacyjny Zaawansowane przywództwo zespołowe POZIOM 3 - Przywództwo Strategiczne Sztuka Motywacji Sztuka Autoodpowiedzialności Budowanie Strategii Sztuka Budowania Zaufania Trudna Sztuka Konfrontacji Sztuka podejmowania decyzji

16 Przywództwo Dialog Konflikty Kluczowe kompetencje Poniżej wypisaliśmy kluczowe kompetencje rozwijane podczas wdrażania wiedzy i narzędzi menedżerskich z poszczególnych obszarów kompetencyjnych. Rozwój w tych obszarach stanowi absolutną bazę, dzięki której kadra kierownicza może świadomie zarządzać swoimi pracownikami. Szczegółowy program każdego z modułów ustalany jest dopiero po przeprowadzeniu treningu diagnostycznego oraz omówionych wcześniej badań. Diagnozowanie poziomu kompetencji pracowników. Informowanie o zmianach Dostosowanie stylu kierowania do poziomu kompetencji. Prowadzenie rozmów na temat wątpliwości Motywowanie Diagnozowanie zastrzeżeń pracowników Zmiany Przekazywanie odpowiedzialności Reagowanie na zastrzeżenia pracowników Delegowanie zadań Przygotowywanie wdrożenia zmiany Przekazywanie wiedzy pracownikom Przygotowywanie ambasadorów zmiany Udzielanie informacji zwrotnych Wyznaczanie celów Korygowanie zachowania pracowników Tworzenie kompleksowych planów działania Prowadzenie dialogu w celu rozwiązania problemu Efektywne zarządzanie czasem pracy Cele Rozmowa z pracownikiem będącym pod wpływem emocji Prowadzenie rozmów na temat realizacji celów Precyzyjne przedstawianie swoich oczekiwań Wyznaczanie zakresu odpowiedzialności Aktywne słuchanie Strategiczne zarządzanie celami Diagnozowanie sytuacji konfliktowych Tworzenie atmosfery współpracy. Prowadzenie rozmowy konfliktowej w celu rozwiązania problemu Zachęcanie pracowników do dzielenia się wiedzą Ustalanie przyczyn konfliktu Przywództwo Budowanie zaufania w zespole Egzekwowanie realizacji ustaleń zespołowe Zarządzanie różnorodnością Reagowanie w sytuacjach emocjonalnych Organizowanie pracy Prowadzenie mediacji Ustalanie i wdrażanie zasad współpracy 16

17 ETAP 4 ROZPOCZĘCIE PROGRAMU ROZWOJOWEGO Rozpoczęcie kolejnych treningów menedżerskich następuje po zatwierdzeniu programu przez HR managera i osoby decyzyjne w organizacji. Na potrzeby programu tworzony jest także zestaw trudnych sytuacji, mających miejsce w codziennej pracy u kierowników tak, aby mogli oni uczyć się jednoczesnie przygotowując do reagowania w realnych sytuacjach. Proponujemy, aby każde ze spotkań po treningu diagnostycznym realizowane było cyklicznie według modelu opisanego wcześniej t.j. wpierw intensywny trening menedżerski, następnie zadanie wdrażające wiedzę oraz trening doskonalący. Dzięki temu przykładowy harmonogram spotkań rozwojowych przyjąłby następującą formułę. Zarządzanie i kierowanie Dialogiem (2 dni) Zarządzanie i kierowanie Konfliktami (2 dni) Zarządzanie i kierowanie w procesie Zmian (2 dni) Zarządzanie i kierowanie poprzez Cele (2 dni) Świadome Przywództwo Zespołowe (2 dni) 17 Trening doskonalący (1 dzień) Trening doskonalący (1 dzień) Trening doskonalący (1 dzień) Trening doskonalący (1 dzień) Trening doskonalący (1 dzień) Każdy trening: 1) Dopasowany będzie merytorycznie do potrzeb i oczekiwań uczestniów oraz specyfiki stanowisk. 2) Zawierać będzie merytoryczne rozwiązania i modele pomocne dla Top Managementu w zarządzaniu pracownikami. 3) Jako priorytet będzie traktować te zagadnienia, w zakresie których zostały zdiagnozowane obszary rozwojowe. 4) Kończyć będzie się zadaniami wdrażającymi wiedzę. 5) Prowdzony będzie przez trenera posiadającego wieloletnie praktyczne doświadczenie w zakresie rozwoju Kadry Zarządzającej.

18 TRENINGI DOSKONALĄCE Po każdym przeprowadzonym treningu kompetencyjnym proponujemy zrealizować trening Follow-up, który ma na celu utrwalenie tych umiejętności menedżerskich, które zostały już nabyte. Będzie to intensywny trening menedżerski, który głownie skupia się na pracy nad case ami przy użyciu narzędzi i wiedzy realizowanej na wcześniejszych szkoleniach. Jest to kolejny etap identyfikacji mocnych i słabych obszarów uczestników. Każdorazowo służy do przygotowania listy konkretnych działań rozwojowych dla kadry kierowanej. Trening ten ma za zadanie omawiać konkretne przypadki sytuacji wynikających z codziennej pracy menedżera z ludźmi. Uczestnicy będą wyciągać wnioski dotyczące tego co zrobić, aby skuteczniej wdrażać wiedzę i podnosić swoją efektywność. Szczególnie w tych obszarach profilu idealnego menedżera grupy PGO, nad którym już pracowali na poprzednich szkoleniach. 18 Trening ten ma na celu podnieść znacznie efektywność przekazywanej wcześniej wiedzy. Utrwala ją, wzmacnia i doprowadza do sytuacji, gdy menedżerowie chcą i potrafią z niej korzystać na co dzień. Trwają one 2 dni i realizowane są po każdych 3 spotkaniach treningowych.

19 ETAP 5 INDYWIDUALNE PLANY ROZWOJOWE Po ukończenu treningu Świadome Przywództwo, uczestnicy będą potrafili zdiagnozować swoje kompetencje do zadań kluczowych, a finałem tego będzie stworzenie planu rozwoju tych kompetencji. Pierwszym krokiem do tego będzie stworzenie precyzyjnej i kompletnej listy zadań, realizowanych przez kierowników, w zakresie swoich obowiązków (pierwsza kolumna). Lista zadań porównywana jest z listą zadań utworzoną przez ich przełożonego. Drugi krok to określenie przez kadrę kierowniczą, na jakim poziomie kompetencji obecnie znajdują się w zakresie realizacji zadania, a na jakim powinni się znajdować swoim zdaniem (wg opisu z dołu tabeli). Nasze 21 lat doświadczenia w rozwoju managerów podpowiada, że jest to najskuteczniejsza metoda podnoszenie afektywności zawodowej pracowników gdyż oni sami przejmują odpowiedzialność za swój rozwój. Zadanie Obecny poziom kompetencji Docelowy poziom kompetencji Działania lidera w celu rozwoju kompetencji pracownika 19 Tu wpisujemy treść zadania. Zadanie 2 Od E0 do E5 Poziom, na którym powinien być pracownik do tego zadania E0 do E5. Ustalany plan działania czyli co należy zrobić aby podnieść poziom kompetencji. Jeżeli pracownik jest na etapie E2 to lider korzysta ze wskazówek dostarczonych przez nas i dobiera właściwy zakres działań. Zadanie 3 E0 E1 E2 E3 E4 E5 Menedżer zdobywa Menedżer wykonuje zadanie, Menedżer z większością Menedżer wiedzę. ale popełnia błędy. problemów radzi sobie sam. w pełni samodzielny Menedżer nie realizował zadania wcześniej. Menedżer może uczyć innych.

20 ETAP 6 DZIAŁANIA ROZWOJOWE DLA KADRY ZARZĄDZAJĄCEJ Członkowie Zarządu i Dyrektorzy, aby móc wspierać Kadrę Kierowniczą w zakresie rozwoju kompetencji oraz zarządzania, powinni również zdobyć wiedzę w kluczowych obszarach nad którymi pracować będą ich pracownicy. Proponujemy, aby na sam początek zrealizować dla nich najważniejszy program szkoleniowy: Świadome Przywództwo, który realizowany jest także jako warsztat bazowy w ramach studiów Executive MBA na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu. Z naszego doświadczenia wynika, że właśnie te kompetencje w największym stopniu przyczyniają się do podnoszenia efektywności i jakości współpracy na linii Zarząd Kadra kierownicza. 20 Jeżeli Kadra Zarządzająca będzie posiadać tę samą wiedzę, w kluczowych obszarach zarządzania, co kadra kierownicza, będą mogli jiche skutecznie wspierać zwłaszcza w zakresie podejmowania trudnych decizji oraz rozwijania zachowań wymagających poprawy. Trenerzy drużyny piłkarskiej, chcąc oceniać jakość gry pracowników oraz udzielać im wsparcia, są skuteczni wtedy, gdy obie strony znają te same zasady gry, w której uczestniczą zawodnicy. W innym przypadku, widzieliby tylko rozgrywający się mecz, ale w sytuacjach problemowych nie umieliby ze sobą współpracować, gdyż rozmawialiby o problemie na podstawie dwóch różnych źródeł wiedzy o rozgrywce.

21 ETAP 7 SPOJRZENIE W PRZYSZŁOŚĆ Mamy pomysły i doświadczenia pozwalające zapewnić Zarządom i kadrze kierowniczej dalszy rozwój. W trakcie realizacji projektu będziemy proponować dalsze działania rozwojowe, które będą odpowiadać na ich bierzące potrzeby, a także pozwolą Państwu na strategiczne budowanie przewagi konkurencyjnej na rynku Polskim. Pierwszym krokiem Standaryzacji Kompetencji Menedżerskich jest rozwój kadry kierowniczej w zakresie 6 bloków kompetencyjnych, co opisaliśmy na poprzednich stronach. Zachęcamy do tego, aby spojrzeć jeszcze dalej. Jesteśmy, na chwilę obecną, jedyną w Polsce firmą, która może zaproponować Państwu tak długofalowy i spójny program rozwoju Kadry oraz Całej Organizacji. Przywództwo Operacyjne (obecna propozycja) Obszary kompetencji doskonalące Grupę PGO Przywództwo Zaawansowane Przywództwo Strategiczne Kultura Innowacyjności Świadome Przywództwo. 2. Zarządzanie i kierowanie Dialogiem. 3. Zarządzanie i kierowanie Konfliktami. 4. Zarządzanie i kierowanie w procesie Zmian. 5. Zarządzanie i kierowanie poprzez Cele. 6. Świadome Przywództwo Zespołowe. 1. Świadomy Feedback. 2. Zaawansowany trening przywódczy. 3. Trudne sytuacje menedżerskie. 4. Zmiany w oparciu o ludzi i cele. 5. Trening komunikacyjny. 6. Trening współpracy zespołowej. 1. Sztuka budowanie Strategii. 2. Sztuka zaufania. 3. Sztuka podejmowania decyzji. 4. Sztuka motywacji. 5. Trudna sztuka konfrontacji. 6. Autoodpowiedzialność. 1. Apollo 13. Jest to program wprowadzający w całej organizacji kulturę myślenia i działania innowacyjnego. To, co wyróżnia nas bezsprzecznie na rynku działań szkoleniowych, to dostarczenie wszystkim poziomom menedżerskim konkretnych narzędzi i umiejętności pozwalających na trwałe i świadome wspieranie siebie wzajemnie w rozwoju. Dowiedzą się oni, czego mogą od siebie wzajemnie wymagać i w jaki sposób to uzyskiwać dbając o obustronny szacunek. Etap 7 Spojrzenie w przyszłość

22 Moduły szkoleniowe 22 Czyli podstawowe założenia do programu Przywództwo Operacyjne

23 Co zyskuje organizacja i kadra kierownicza? Co zyskuje organizacja i kadra kierownicza? Świadome Przywództwo Ten obszar kompetencji jest skupiony świadomym definiowaniu wzajemnych potrzeb pomiędzy pracownikami, tak, aby skuteczniej potrafili rozmawiać na temat odpowiedzialności za realizowane zadania i warunków, które są konieczne, aby uzyskiwać oczekiwane efekty biznesowe. - Pracowników chętnych do przejmowania odpowiedzialności za realizację zadań i zdobywanie kompetencji; - Świadomość kadry kierowniczej w zakresie tego, co powinni robić, aby pracownicy chcieli podzielić się swoimi pomysłami i umiejętnościami; - Precyzyjne zasady rozmawiania o współpracy pomiędzy pracownikami i menedżerami; - Zaufanie do pracowników i menedżerów budowane jest na kompetencjach do realizacji poszczególnych zadań; - Menedżerowie potrafią precyzyjnie definiować swoje potrzeby rozwojowe i wskazywać w jakim zakresie potrzebują wsparcia, aby skuteczniej realizować cele biznesowe. Zarządzanie i kierowanie DIALOGIEM Jest to blok szkoleniowy, który koncentruje się na tym, aby pracownicy wszystkich szczebli potrafili angażować się w dyskusje, w oparciu o szacunek do drugiej osoby. 23 -Świadomość tego, co konkretnie menedżer może zrobić, aby zachęcić współpracowników do dialogu i rozwiązywania problemów; -Precyzyjne stawianie oczekiwań i formułowanie wypowiedzi; -Uproszczenie przepływu informacji; -Świadomość, za co odpowiadają menedżerowie podczas prowadzenia rozmowy (zarówno jako słuchający, jak i przekazujący informacje); -Jasne zasady korygowania zachowania podległych pracowników. -Otwartość na zrozumienie odmiennych punktów widzenia innych pracowników -Kulturę wypracowywania trwałych rozwiązań.

24 Co zyskuje organizacja i kadra kierownicza? Co zyskuje organizacja i kadra kierownicza? Zarządzanie i kierowanie KONFLIKTAMI Jest to moduł, którego celem jest rozwój umiejętności prowadzenia trudnych rozmów ze współpracownikami w sytuacjach konfliktowych. Uczestnicy dowiadują się jak rozwiązywać konflikty, aby jednocześnie realizować cele i wzmacniać relacje. - Metody upraszczające ustalanie przyczyn konfliktów; - Jasne zasady rozwiązywania konfliktów; - Zmniejszenie poziomu stresu związanego ze współpracą a przez to zmniejszenie rotacji; - Mechanizm prowadzenie rozmów z osobami o odmiennych oczekiwaniach, potrzebach, celach lub hierarchii wartości; - Redukcję nierozwiązanych sporów merytorycznych i organizacyjnych pomiędzy poszczególnymi działami; - Precyzyjne metody postępowania w sytuacjach konfliktowych. Zarządzanie i kierowanie poprzez CELE Ten moduł poświęcony jest podnoszeniu skuteczności realizowania zadań, poprzez doskonalenie umiejętności wyznaczania celów i ich egzekfowania w oparciu o kompetencje i zaangażowanie pracowników. 24 Planowanie celów następuje w oparciu uwzględnianie celów pozostałych zainteresowanych stron; Menedżerowie potrafią pracować z celami w oparciu o spójny system celów całej organizacji; Praca i wyznaczanie zadań odbywa się w oparciu o przenoszenie odpowiedzialności; Wprowadzenie narzędzi do wyznaczania i kontroli w ramach realizacji celów; Ułatwienie prowadzenia prowadzenia rozmów dotyczących realizacji celów; Standard wyznaczania celów jako narzędzia precyzyjnego ustalania odpowiedzialności stron w ramach współpracy.

25 Co zyskuje organizacja i kadra kierownicza? Co zyskuje organizacja i kadra kierownicza? Zarządzanie i kierowanie w procesie ZMIAN Dla skutecznego wprowadzania zmian organizacyjnych konieczne jest pozyskiwanie zaangazowania pracowników, którzy mają brać udział w jej wdrażaniu. Ten moduł pokazuje jak budować kulturę akceptacji i zaangażowania w zmiany. Ustabilizowany proces wprowadzania zmian w oparciu o potrzeby zaangażowanych stron; Kulturę, w której menedżer i pracownicy chcą utrwalać efekty wprowadzanych zmian; Narzędzia do przygotowania zmiany, jej realizacji i kontroli Czytelną odpowiedzialność menedżera i pracownika za efekty zmiany Poczucie bezpieczeństwa u pracowników, podczas wprowadzanych zmian; Postrzeganie zachowania menedżerów jako przewidywalnych i co najważniejsze zrozumiałych. 25 Świadome Przywództwo ZESPOŁOWE Moduł treningowy pomaga menedżerom zbudować realne możliwości współpracy pomiędzy członkami wsłanych zespołów, a także pomiędzy zesopłami i działami z którymi współpracują - Jednolite zrozumienie zasad dobrej współpracy zespołowej wraz z narzędziami jej realizacji; - Współodpowiedzialność za podnoszenie efektywności pracy w zespole; - Zrozumienie dla wzajemnych potrzeb i oczekiwań członków zespołów; - Mechanizm diagnozowania sił hamujących i wspierających pracę każdego zespołu. Umiejętności potrzebne do wykorzystania różnorodności pracowników.

26 Zapraszamy na jazdę próbną! Prezentacja sprzętu górskiego Osobiście przyjeżdamy pokazać, co dzieje się podczas SKM. Rozmowa z doradcą górskim Telefonicznie opowiadamy o SKM i odpowiadamy na pytania. 26 Warianty jazdy próbnej Referencje od doświadczonych podróżników. Przekazujemy kontakty do Kadry Zarządzajacej organizacjami, które budują swoją przewagę m.in. na SKM. Realna jazda próbna Wizyta na szkoleniu otwartym.

27 27