Udostępnione przez właściciela, na bazie dostępnych mu praw na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa Na tych samych warunkach 3.

Transkrypt

1

2 Copyright by Stowarzyszenie Edukacji Pozaformalnej Meritum, Kraków 2014 Powiatowa i Miejska Biblioteka Publiczna im. Marii Fihel w Miechowie, Kraków 2014 Udostępnione przez właściciela, na bazie dostępnych mu praw na licencji Creative Commons Uznanie autorstwa Na tych samych warunkach 3.0 Polska Wydawca: Bartosz Kosiński Far Beyond Business Ul. Św.Filipa 23/3, Kraków ISBN: Autorzy: Anna Łyżwa, Konrad Jankoś, Magdalena Szczudło Redaktor: Bartosz Kosiński Korekta: Mateusz Rosik Skład i łamanie: Piotr Kulig Oprawa graficzna: Tomasz-Jerzy Tumidajewicz Publikacja finansowana ze środków Komisji Europejskiej w ramach Akcji przygotowawczej Programu Gwarancje dla Młodzieży oraz opracowana przez Stowarzyszenie Edukacji Pozaformalnej Meritum oraz Powiatową i Miejską Bibliotekę Publiczną im. Marii Fihel w Miechowie.

3 spis treści Wstęp. 3 Zasady zarządzania partnerstwem 4 1. Partnerstwo 4 2. Rodzaje partnerstw według stopnia formalizacji 4 3. Specyfika partnerów 5 4. Korzyści płynące z partnerstw 6 5. Zasady współpracy partnerskiej 7 6. Zasady zarządzania partnerstwem Podsumowanie warunki sukcesów partnerstw 12

4 wstęp wstęp Zalecenie dotyczące Gwarancji dla Młodzieży zostało formalnie przyjęte przez Radę Ministrów Unii Europejskiej w dniu 22 kwietnia 2013 r. W ramach programu państwa członkowskie powinny zapewnić, aby w ciągu czterech miesięcy od opuszczenia szkoły lub utraty pracy, młodzi ludzie mogli znaleźć pracę dostosowaną do ich wykształcenia, umiejętności i doświadczenia lub zdobyć niezbędne kwalifikacje do znalezienia pracy w przyszłości. Przygotowania do realizacji programu rozpoczęto już jednak dużo wcześniej. W 2012 r. na wniosek Parlamentu Europejskiego opracowano osiemnaście pilotażowych projektów Gwarancji dla Młodzieży, niniejszy podręcznik przedstawia rezultat jednego z tych projektów. Stanowić on ma rozbudowaną instrukcję, rekomendację, w jaki sposób na poziomie lokalnym budować można partnerstwo wokół rozwoju kompetencji młodzieży. Kluczową rolę w tym procesie odgrywają Animator oraz Rada ds. Rozwoju Kompetencji, jako osoby i podmioty mające stymulować współpracę pomiędzy kluczowymi podmiotami uczestniczącymi w rozwoju młodych ludzi. Mam nadzieję, że podręcznik ten stanie się przejrzystą i wartościową rekomendacją, jak na poziomie lokalnym wesprzeć młodzież w obszarze aktywizacji zawodowej. Jednocześnie pragnę poinformować, że niniejszy przewodnik stanowi zaledwie jeden z dokumentów, które powstały w ramach projektu. Wszystkie je można znaleźć na stronie edu.pl, do której odwiedzenia serdecznie zachęcam. Koordynator merytoryczny projektu Bartosz Kosiński 3

5 zasady zarządzania partnerstwem 1. Partnerstwo Partnerstwo lokalne to forma regularnej współpracy pomiędzy instytucjami, podmiotami reprezentującymi różne sektory, które działając na rzecz wspólnej lokalnej misji, analizują społeczno-gospodarczą sytuacją lokalną, określają cele strategiczne rozwoju, projektują i realizują wspólnie określone przedsięwzięcia i inicjatywy tak, aby efektywnie wypracowywać pożądane zmiany w danej społeczności lokalnej. Partnerstwo na rzecz zarządzania kompetencjami młodzieży poniżej 24. roku życia do potrzeb lokalnego rynku pracy, współpracuje w obszarze: rynku pracy, edukacji zawodowej i rozwoju zawodowego. c) Partnerstwa niesformalizowane Kwestią sporną jest nazywanie ich partnerstwami, ponieważ mają one charakter luźnej współpracy. Najczęściej formy współpracy opierają się na wzajemnej wymianie informacji, pomocy doraźnej w postaci doradztwa. Jedynym kryterium takiej współpracy jest np.: wpisanie się na listę elektroniczną danej grupy współpracującej lub sieci i dzielenie się informacjami, podpowiedziami. Uczestnictwo w takich grupach nie jest trwałe. W natłoku różnych informacji, wśród ogromnej różnorodności źródeł informacyjnych, taka współpraca ułatwia uporządkowanie informacji, a często też ich precyzowanie. 2. Rodzaje partnerstw według stopnia formalizacji a) Partnerstwa sformalizowane to takie, które opierają się o umowę partnerską precyzyjnie wyznaczającą zakres partnerstwa, kompetencje poszczególnych partnerów. Partnerstwo takie charakteryzuje się wysokim stopniem uregulowania współpracy, zarządzania finansami partnerstwa, podziału odpowiedzialności za realizowane działania w ramach partnerstwa. Utrata któregokolwiek z partnerów w trakcie realizacji zadań partnerstwa może spowodować dalekosiężne zmiany lub w najgorszych sytuacjach zakończyć się rozpadem partnerstwa. Stabilność to główna cecha takiego partnerstwa. b) Partnerstwo-porozumienie opiera się na współpracy różnych organizacji, instytucji, podmiotów publicznych, osób prywatnych. Współpraca taka nie musi mieć formalnego wymiaru w postaci umowy partnerskiej czy umowy o współpracy (ale może). Każdy z partnerów realizuje działania na rzecz rozwiązania konkretnego problemu w ramach sobie właściwych zadań, kompetencji, możliwości. Partnerstwo takie może przybrać formę koalicji lub porozumienia. Partnerzy nie mają zobowiązań prawno-finansowych na rzecz samego partnerstwa, stąd też zakres odpowiedzialności nie jest sztywno regulowany. Do takiego partnerstwa mogą dołączać na zasadzie dobrowolności inni partnerzy. Wycofanie się z partnerstwa jednego, bądź kilku partnerów nie musi skutkować rozpadem koalicji. Członkostwo ma elastyczny charakter. 4

6 3. Specyfika partnerów Tabela 1: Charakterystyka sektorów SEKTOR ZADANIA CECHY CHARAKTERYSTYCZNE Sektor publiczny Sektor gospodarczy Zapewnienie praworządności poprzez: tworzenie struktur dla przestrzegania praw gospodarczych, politycznych i społecznych oraz generowanie wsparcia politycznego dla procesu rozwoju; opracowywanie regulacji i standardów, przestrzeganie zobowiązań międzynarodowych; zaspokojenie podstawowych potrzeb i praw obywateli. Inwestycje i działalność gospodarcza poprzez: wytwarzanie towarów i świadczenie usług; miejsca pracy, rozwój gospodarczy, innowacyjność; maksymalizacja zysków dla inwestorów, aby zapewnić kontynuację inwestycji i umożliwić rozwój przedsiębiorstw. Skoncentrowany na prawach i obowiązkach. Sektor publiczny umożliwia korzystanie z należnych praw, informuje, zapewnia stabilność i usankcjonowanie prawne. Skoncentrowany na zyskach. Sektor gospodarczy charakteryzuje inwencja, produktywność, wysoka motywacja i szybkość działania. Sektor społeczny Rozwój społeczny poprzez: kreowanie możliwości rozwoju; wspieranie osób potrzebujących i wykluczonych; stanie na straży dobra publicznego. Źródło: Poradnik partnerstwa, Fundacja Partnerstwo dla środowiska 2003 r. Skoncentrowany na wartościach. Sektor społeczny charakteryzuje wrażliwość, ekspresja, wyobraźnia i otwartość. Tabela 2: Silne i słabe strony poszczególnych sektorów SEKTOR SILNE STRONY SŁABE STRONY Sektor publiczny funkcja ustawodawcza (tworzenie prawa) i wykonawcza (egzekwowanie prawa); decyzyjność administracyjna; stabilność finansowa; legitymizacja społeczna. Sektor gospodarczy inwencja, produktywność, wysoka motywacja i szybkość działania; możliwość dużej stabilności finansowej; oddziaływanie społeczne tworzenie miejsc pracy, usług i produktów niezbędnych do zaspokojenia potrzeb społecznych; ukierunkowanie na efektywność i jakość. biurokratyczne i wysokosformalizowane formy działania; niski stopień elastyczności; wpływy podmiotów politycznych na proces stanowienia i egzekwowania prawa. nastawienie na zysk; niedostrzeganie roli społecznej; niechęć do współpracy międzysektorowej. Sektor społeczny wysoka wrażliwość społeczna, lokalna, środowiskowa; możliwość angażowania do celów społecznych i dobra publicznego dodatkowych zasobów (np. wolontariat, darowizny); relatywnie wysoka motywacja do tworzenia i działania w formie partnerstw, porozumień, współpracy. Opracowanie na podstawie: Grupy partnerskie. Od idei do współdziałania, Fundacja Partnerstwo dla środowiska, 2004 r. 5

7 Tabela 3: Sektorowy podział partnerów partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami. SEKTOR PUBLICZNY SEKTOR GOSPODARCZY SEKTOR SPOŁECZNY 1. Władze lokalne administracja lokalna 1. Duże przedsiębiorstwa. 1. Organizacje pozarządowe pożytku publicznego (gminna, powiatowa, wojewódzka), związki Jednostek Samorządu Terytorialnego. 2. Mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa lokalne. stowarzyszenia, fundacje, związki wyznaniowe, spółdzielnie so- 3. Instytucje finansowe banki, instytucjalne. 2. Instytucje użyteczności publicznej cje ubezpieczeniowe, instytucje otoczenia 2. Związki stowarzyszeń. szkoły na różnym poziomie, publiczne instytucje zajmujące się rynkiem pracy biznesu świadczące usługi po- ręczeniowe i pożyczkowe. 3. Grupy nieformalne, grupy mieszkańców (np. Koła Gospodyń Wiejskich). (urzędy pracy), jednostki kształcenia 4. Przedsiębiorstwa usług komunalnych. 4. Organizacje uczniowskie. zawodowego. 5. Spółdzielnie rolnicze, spółdzielnie producentów. 3. Agendy rządowe lokalne i regionalne agendy rządowe. 6. Stowarzyszenia służące ochronie interesów 4. Agencje Rozwoju Regionalnego. gospodarcze, związki zawodo- we, organizacje pracodawców. 7. Izby rzemieślnicze, handlowe. 8. Niepubliczne instytucje rynku pracy (agencje zatrudnienia, pośrednictwa pracy). Źródło: Opracowanie własne 4. Korzyści płynące z partnerstw Praktycy współpracy partnerskiej w tekście pt.: Animator w procesie budowania lokalnych partnerstw i koalicji 1 do zalet partnerstwa zaliczają: wzmacnianie skuteczności poprzez wspólne działanie, eliminowanie dublowania zadań, łatwość uzyskania powszechnego poparcia w konkretnych zadaniach, możliwość zdobycia większego rozgłosu, łatwiejszy dostęp do ludzi, czasu, pieniędzy. Fundacja Partnerstwo dla Środowiska w publikacji pt.: Grupy Partnerskie. Od idei do współdziałania 2 wśród korzyści, jakie niosą ze sobą partnerstwa wymienia m.in. dodatkowo: rozwój kapitału ludzkiego stworzenie okazji do szkoleń, praktyk, wymian, podnoszenie świadomości obywatelskiej, umiejętności przywódczych, innowacje organizacyjne rozwijanie nowych metod działania, w odpowiedzi na złożone działania i potrzeby, lepszy dostęp do informacji na temat ludzi i wspólnot zamieszkujących na danym terenie bardziej efektywne produkty i usługi dostosowanie oferty do potrzeb odbiorców dzięki lepszej wiedzy na temat lokalnej społeczności. Do tego szerokiego katalogu zalet stworzonego przez praktyków współpracy partnerskiej dodać możemy jeszcze: możliwość opracowania wdrożenia kompleksowej oferty projektowej odpowiadającej na potrzeby danej społeczności, grupy zawodowej czy środowiska. Zalety współpracy partnerskiej mają wieloaspektowy charakter. Można mówić zarówno o korzyściach dla partnerów, jak i o korzyściach dla społeczności, na rzecz której działają. Kompleksowość i efektywność to chyba najbardziej adekwatne cechy partnerstw. Korzyści ze współpracy partnerskiej dla społeczności lokalnej: Wśród korzyści dla społeczności lokalnej płynących ze współpracy partnerskiej wymienić należy w szczególności: Lepsze rozpoznanie i zrozumienie sytuacji danego obszaru, jego potencjału i problemów; Realizacja większych, kompleksowych, efektywniejszych projektów; Dostęp do większej puli zasobów poprzez wykorzystanie pełnego zakresu możliwości merytorycznych, kadrowych, technicznych i finansowych każdego z sektorów; Wzmocnienie poczucia wspólnoty i tożsamości poprzez zbiorowe działanie, Lepsze zrozumienie wartości i cech charakterystycznych dla poszczególnych sektorów, przyczyniając się w ten sposób do budowania bardziej zintegrowanego i stabilnego społeczeństwa. Korzyści ze współpracy partnerskiej dla poszczególnych sektorów W poniższych tabelach 4-6 wskazano korzyści dla poszczególnych sektorów płynące ze współpracy partnerskiej. 6

8 Tabela 4: Korzyści ze współpracy partnerskiej dla sektora publicznego KORZYŚCI DLA SEKTORA PUBLICZNEGO WYNIKAJĄCE ZE WSPÓŁPRACY Z: SEKTOREM GOSPODARCZYM optymalne dostosowanie publicznego kształcenia kadr do potrzeb lokalnego sektora gospodarczego; lepsze zrozumienie zmian i potrzeb lokalnej gospodarki; dobre praktyki efektywnego planowania i zarządzania; współpraca finansowa w zakresie tworzenia nowych miejsc pracy, wykorzystywania narzędzi aktywnej integracji, jak np.: staże, praktyki, subsydiowane zatrudnienie, refundacja wyposażenia stanowisk pracy; podnoszenie umiejętności kadr, rozwój zawodowy własnych pracowników, poszerzanie liczby kontaktów, budowanie marki i wiarygodności własnego podmiotu. Źródło: Opracowanie własne SEKTOREM SPOŁECZNYM lepsze rozpoznanie i zrozumienie sytuacji danego obszaru, grupy docelowej dzięki wiedzy społecznych działaczy lokalnych; większa akceptacja decyzji publicznych, poprzez uwiarygodnienie społeczne; konsultacje społeczne planów, programów, strategii publicznych; eliminowanie dublowania realizowanych zadań; optymalne dostosowanie decyzji publicznych do potrzeb społeczności lokalnej; podnoszenie umiejętności kadr, rozwój zawodowy własnych pracowników, poszerzanie liczby kontaktów, budowanie marki i wiarygodności własnego podmiotu. Tabela 5. Korzyści ze współpracy partnerskiej dla sektora gospodarczego KORZYŚCI DLA SEKTORA GOSPODARCZEGO WYNIKAJĄCE ZE WSPÓŁPRACY Z: SEKTOREM PUBLICZNYM lepsze prawo lokalne, optymalnie dostosowane do aktualnych potrzeb gospodarki lokalnej; dostęp do informacji publicznej, właściwego interpretowania zapisów prawa; podnoszenie umiejętności kadr, rozwój zawodowy własnych pracowników, poszerzanie liczby kontaktów, budowanie marki i wiarygodności własnego podmiotu; lepsze zarządzanie strategiczne w odniesieniu do planów, programów i strategii publicznych związanych z wykorzystaniem funduszy publicznych. SEKTOREM SPOECZNYM budowanie relacji z otoczeniem, ze społecznością lokalną; budowanie lepszego wizerunku podmiotu społecznie odpowiedzialnego; lepsze dostosowanie własnych produktów i usług do potrzeb społeczności lokalnej, poprawiające konkurencyjność rynkową; podnoszenie umiejętności kadr, rozwój zawodowy własnych pracowników, poszerzanie liczby kontaktów, budowanie marki i wiarygodności własnego podmiotu. Tabela 6. Korzyści ze współpracy partnerskiej dla sektora społecznego KORZYŚCI DLA SEKTORA SPOŁECZNEGO WYNIKAJĄCE ZE WSPÓŁPRACY Z: SEKTOREM PUBLICZNYM lepsze prawo lokalne, optymalnie dostosowane do potrzeb społeczności lokalnej; dostęp do informacji publicznej, właściwego interpretowania zapisów prawa; podnoszenie umiejętności kadr, rozwój zawodowy własnych pracowników, poszerzanie liczby kontaktów, budowanie marki i wiarygodności własnego podmiotu; lepsze zarządzanie strategiczne w odniesieniu do planów, programów i strategii publicznych związanych z wykorzystaniem funduszy publicznych; wsparcie finansowe i rzeczowe. Źródło: Opracowanie własne 5. Zasady współpracy partnerskiej SEKTOREM GOSPODARCZYM wiedza o planowaniu, zarządzaniu, funkcjonowaniu programów rozwoju; budowa własnego wizerunku; podnoszenie umiejętności kadr, rozwój zawodowy własnych pracowników, poszerzanie liczby kontaktów, budowanie marki i wiarygodności własnego podmiotu; współpraca finansowa. Skuteczne funkcjonowanie partnerstwa lokalnego wiąże się z koniecznością przestrzegania pewnych zasad, do których należą 3 : Równość partnerów (angażowanie wszystkich uczestników na każdym etapie działań oraz podejmowanie wspólnych decyzji); Budowanie partnerstw oddolnie na poziomie lokalnym (rozwiązywanie problemów lokalnych powinno odbywać się poprzez działania osób bezpośrednio zainteresowanych i znających lokalne uwarunkowania i problemy); Wspólne planowanie i podejmowanie decyzji, a następnie ich wspólne wdrażanie; Innowacyjność i kompleksowość podejmowanych działań (zaangażowanie wszystkich partnerów, którzy mogą uzyskać korzyści z partnerstwa oraz podjęcie wszystkich niezbędnych działań, bez których nie ma możliwości uzyskania pożądanego efektu); Zaufanie, otwartość i jawność działań (wszyscy uczestnicy powinni otwarcie mówić o swoich oczekiwaniach; wszystkie decyzje i działania realizowane w ramach partnerstwa powinny być jawne i uzasadnione, a wszyscy członkowie partnerstwa powinni sobie ufać); Koncentracja na rzeczywistych problemach społeczności lokalnych; 7

9 Łagodzenie konfliktów (ważne, aby członkowie partnerstwa postrzegali siebie nawzajem jako partnerów, a nie konkurentów); Poszerzanie kręgu partnerskiego (konieczność angażowania nowych partnerów, którzy będą uzupełniali potrzeby i wzmacniali możliwości podejmowania działań przez partnerstwo; pozwoli to uniknąć sztucznej elitarności członków partnerstwa; rozwój lokalny wymaga zaangażowania jak najszerszej liczby przedstawicieli i członków lokalnej społeczności). Przestrzeganie tych zasad nie zagwarantuje automatycznie sukcesu, ale pozwoli uniknąć fundamentalnych błędów (powodujących nieskuteczność podejmowanych działań w ramach partnerstwa) oraz umożliwi prawidłowe funkcjonowanie partnerstwa. Schemat 1: Etapy tworzenia partnerstwa lokalnego na rzecz zarządzania kompetencjami III) ZARZĄDZANIE PARTNERSTWEM LOKALNYM Źródło: Opracowanie własne Etap inicjowania partnerstwa lokalnego na rzecz zarządzania kompetencjami Faza inicjowania partnerstwa obejmuje takie zadania jak: a) Diagnoza społeczna (danej społeczności lokalnej w odniesieniu do rynku pracy) i analiza problemów grupy docelowej młodzieży poniżej 24. roku życia w kontekście potrzeb lokalnego rynku pracy; b) Identyfikacja i analiza potencjalnych partnerów pod kątem działań na rzecz dostosowywania kompetencji młodzieży poniżej 24. roku życia do potrzeb lokalnego rynku pracy. Diagnoza społeczna II) ORGANIZOWANIE PARTNERSTWA LOKALNEGO I) INICJOWANIE PARTNERSTWA LOKALNEGO Diagnoza społeczna danej społeczności lokalnej w odniesieniu do rynku pracy powinna dać jak najwięcej informacji, które pozwolą na ustalenie silnych i słabych stron lokalnego rynku pracy, możliwości i barier w aktywizacji zawodowej młodzieży poniżej 24. roku życia. Diagnoza społeczna może dotyczyć różnych zmiennych, najważniejsze z nich mogą być następujące: 1. Położenie geograficzne: położenie administracyjne (blisko/daleko centrum gminy, powiatu, województwa, kraju); infrastruktura komunikacyjna; zasoby naturalne (surowce naturalne, gleby, które wpływają na strukturę lokalnego rolnictwa i/lub przemysłu i/lub sektora usług). 2. Infrastruktura instytucjonalna w perspektywie potrzeb mieszkańców, a w szczególności rozwoju kompetencji młodzieży poniżej 24. roku życia: a) edukacja: liczba i dostępność (jako obszar rozwoju zawodowego): przedszkoli, szkół podstawowych, gimnazjów, szkół ponadpodstawowych, szkolnictwa wyższego, centrów kształcenia zawodowego, centrów kształcenia praktycznego, kształcenia ustawicznego, możliwości nauki języków obcych, dokształcania, kursów zawodowych, podyplomowych, staży, praktyk; b) konsumpcja: dostępność punktów usługowych (jako obszar aktywizacji zawodowej), c) czas wolny (jako obszar aktywizacji zawodowej oraz rozwoju osobistego): kultura dostępność i oferta instytucji kulturalnych: kino, teatr, dom kultury, sport liczba i dostępność infrastruktury sportowej: boiska, hale sportowe, baseny, kąpieliska. 3. Portret demograficzny społeczności lokalnej: a) liczba mieszkańców (w tym kobiet i mężczyzn), b) gęstość zaludnienia, c) struktura wieku proporcje kategorii wiekowych wśród całej populacji, Najczęściej wyróżnia się proporcje ludności w wieku: przedprodukcyjnym (do 18 lat), produkcyjnym (18-59 lat dla kobiet, a do 64 lat dla mężczyzn) mobilnym (18-44 lat) niemobilnym (45-67 lat) 8

10 poprodukcyjnym (od 60 lat dla kobiet i od 65 lat dla mężczyzn); d) obciążenie demograficzne określa, ile osób w wieku przed i poprodukcyjnym przypada na 100 osób w wieku produkcyjnym, e) przyrost naturalny. 4. Wykształcenie mieszkańców i aktywność zawodowa: a) wykształcenie mieszkańców (podstawowe, bez wykształcenia, gimnazjalne, zawodowe, średnie, wyższe) a miejsce zamieszkania (obszary miejski, wiejski, miejsko-wiejski), b) wskaźnik zatrudnienia procentowy udział ludności pracującej w ogólnej liczbie ludności w wieku 15 lat i więcej, c) wskaźnik aktywności zawodowej procentowy udział ludności aktywnej zawodowo (obejmuje osoby pracujące w gospodarce narodowej oraz osoby zarejestrowane w urzędach pracy jako bezrobotne) wśród ludności w wieku 15 lat i więcej, d) stopa bezrobocia procentowy udział liczby bezrobotnych w liczbie ludności aktywnej zawodowo (tzn. pracującej i bezrobotnej). 5. Lokalny rynek pracy: a) zatrudnienie w sektorze przedsiębiorstw, b) zatrudnienie w sektorze publicznym, c) zatrudnienie w sektorze społecznym, d) zatrudnienie w rolnictwie, e) lista zawodów deficytowych i nadwyżkowych. 6. Gospodarka: a) struktura lokalnych przedsiębiorstw, b) analiza wiodących gałęzi gospodarki, c) stopień rozwoju technologicznego, d) ilość inwestycji. 7. Stopień rozwoju trzeciego sektora i demokracji lokalnej: a) liczba organizacji pozarządowych, b) liczba członków/kiń organizacji pozarządowych, c) liczba wolontariuszy w organizacjach pozarządowych, d) finanse lokalnych organizacji pozarządowych, e) główne obszary działania lokalnych organizacji pozarządowych, f) inne partnerstwa działające na tym samym obszarze (cele, działania, stopień formalizacji, liczba partnerów). 8. Inne dane, np.: a) poziom migracji zarobkowej, b) ukryte bezrobocia, c) szara strefa. Analiza problemów grupy docelowej młodzieży poniżej 24. roku życia w kontekście potrzeb lokalnego rynku pracy Współpraca partnerów ma służyć zaspokajaniu potrzeb społecznych, rozwiązywaniu problemów w aktywizacji zawodowej młodzieży poniżej 24. roku życia i dostosowywania kompetencji młodych ludzi do rynku pracy. Identyfikacja skali i struktury problemu na danym terenie jest jednym z najważniejszych elementów budowania każdego partnerstwa. Jej istotą jest ustalenie zależności przyczynowo-skutkowych pomiędzy negatywnymi czynnikami, które stwarzają określony problem, wpływają na jego charakter (tj. skalę i strukturę). Diagnozę problemów można przeprowadzić za pomocą tzw. mapy problemów. Konstruując mapę problemów, należy wypisać wszystkie negatywne czynniki społeczne, demograficzne, ekonomiczne i inne, które występują w obrębie problemu, któremu ma przeciwdziałać partnerstwo. Następnym krokiem będzie ustalenie zależności między poszczególnymi problemami. Zależności należy ustalić zawsze w kolejności przyczyna skutek. Schemat 2: Wzór mapy problemów Skutek a Skutek b Skutek c Problem Główny Problem a Problem b Problem c Problem a.1 Problem a.2 Problem c.1 Problem c.2 Źródło: Opracowanie własne W ten sposób zostaje dokonana identyfikacja barier i ograniczeń, które są przyczyną problemu głównego w zakresie dostosowywania kompetencji młodzieży poniżej 24. roku życia i ich aktywności zawodowej. Dzięki temu łatwiej będzie można zidentyfikować potencjalnych partnerów partnerstwa lokalnego. 9

11 Identyfikacja i analiza potencjalnych partnerów partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami Identyfikację i analizę potencjalnych partnerów można przeprowadzić za pomocą mapy partnerów. Mapa partnerów polega na zidentyfikowaniu wszelkich instytucji, organizacji, które działają w danej społeczności i mają poprzez swoje działania wpływ na: rynek pracy, edukację i rozwój zawodowy i aktywizację zawodową młodzieży poniżej 24. roku życia. W formie tabeli należy ustalić nazwę instytucji, status prawny i cele, które realizuje; klientów, którym pomaga; co dana instytucja może wnieść do partnerstwa, co zyska dzięki współpracy partnerskiej, czy niesie jakieś zagrożenia dla partnerstwa. W tabeli ustala się wszystkich potencjalnych partnerów. Kolejność partnerów w tabeli może mieć charakter gradacji, uwzględniającej partnerów o największym znaczeniu dla rozwiązywania problemu lokalnego, do partnerów o najmniejszym znaczeniu. W ostatniej kolumnie tabeli należy ustalić, czy dana instytucja może przeszkodzić w realizacji zadań partnerstwa, jeżeli nie będzie uczestniczyć w partnerstwie. W ten sposób ustala się ewentualne ryzyko realizacji projektu partnerskiego. W ostatnich wierszach tabeli można wypisać te podmioty, które będą negatywnie nastawione do podejmowanych przez partnerstwo zadań. Wówczas należy zastanowić się w jaki sposób przekonać taką instytucję do uczestnictwa w partnerstwie, aby zniwelować negatywne nastawienie do partnerstwa. Podmiot taki, będąc bowiem partnerem, będzie realizował cele partnerstwa. Na podstawie mapy partnerów ustala się listę instytucji, które zostaną zaproszone do prac w ramach partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami. Etap organizowania partnerstwa lokalnego na rzecz zarządzania kompetencjami Faza organizowania partnerstwa obejmuje takie zadania jak: a) określenie celów partnerstwa, b) określenie struktury partnerstwa przegląd i dostosowanie modelu partnerstwa, Lokalnej Rady ds. Rozwoju Kompetencji oraz stanowiska pracy Animatora ds. Rozwoju Kompetencji do lokalnych potrzeb i możliwości, c) zawiązywanie i formalizacja partnerstwa opracowanie formuły formalizacji partnerstwa i zawiązanie partnerstwa (np. poprzez umowę partnerską, deklarację przystąpienia do partnerstwa i współpracy). Określenie celów partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami Przyszli partnerzy w tej fazie powinni dokonać analizy celów, które będzie realizowało partnerstwo w odniesieniu do: a) analizy problemów przeprowadzonej w fazie inicjacji, b) celów i zadań określonych w modelu dla Lokalnej Rady ds. Rozwoju Kompetencji oraz Animatora ds. Rozwoju Kompetencji. Materiałem wyjściowym do opracowania analizy celów jest analiza problemów. Każdy zdefiniowany problem w analizie problemów powinien zostać przełożony na cel konieczny do zrealizowania, aby problem zlikwidować, zminimalizować lub ograniczyć. Poziomy celów powinny odpowiadać poziomowi problemów. Cel główny powinien być odpowiedzią na problem główny, cele szczegółowe i operacyjne powinny odpowiadać na problemy-przyczyny; oddziaływanie, czyli to do czego przyczynią się szerzej cele partnerstwa, powinno odpowiadać skutkom, jakie rodzi problem główny. Drzewo celów obrazuje zależności pomiędzy celami i środkami do ich realizacji, zatem zapisy z niższego poziomu Schemat 3: Mapa partnerów Nazwa instytucji Status prawny Cele, które reali- Beneficjenci, któ- Co może wnieść Czym może zagra- zuje rym udziela pomo- do partnerstwa żać w realizacji cy; klienci, w tym w kontekście za- działań partner- działania na rzecz rządzania kompe- stwa młodzieży tencjami, co zyska jako Partner Instytucja nr 1 Instytucja nr 2 Instytucja nr 3 Instytucja nr 4... Źródło: Opracowanie własne 10

12 celów są czynnikami składowymi niezbędnymi dla osiągnięcia celów na wyższym poziomie. Należy pamiętać, że położenie danego celu nie przesądza o jego ostatecznej ważność. Poszczególny cel szczegółowy i/lub operacyjny w jednej sytuacji może stać się celem głównym w innym aspekcie badanego problemu. Trzeba jednak mieć na względzie, że schodząc na coraz niższe poziomy w wykresie (poszczególne gałęzie drzewa), zapisujemy coraz bardziej szczegółowe cele operacyjne związane z celem głównym. Metoda obrazuje hierarchię i strukturę celów, jakie realizować ma partnerstwo 4. Schemat 4: Wzór drzewa celów Cel operacyjny a.1 Źródło: Opracowanie własne Dokonując analizy celów partnerstwa, przyszli partnerzy muszą wziąć pod uwagę cele wyznaczone do realizacji Lokalnej Radzie ds. Rozwoju Kompetencji oraz Animatorowi ds. Rozwoju Kompetencji (opisane w Rozdziałach 2. i 3. niniejszego opracowania). Określenie struktury partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami Oddziaływanie Partnerstwo na rzecz zarządzania kompetencjami działa w oparciu o dwa organy: a) Lokalną Radę ds. Rozwoju Kompetencji która stanowi reprezentację poszczególnych partnerów wchodzących w skład partnerstwa i której przewodniczy Operator modelu jako lider partnerstwa. Rada działa w oparciu o zasady opisane w Rozdziale 3. niniejszego opracowania. b) Animatora ds. Rozwoju Kompetencji zatrudnionego przez Operatora modelu, którego zadania oraz stanowisko pracy zostały opisane w Rozdziale 2. niniejszego opracowania. Cel operacyjny a.2 Oddziaływanie Cel strategiczny Cel szczegółowy a Cel szczegółowy c Cel szczegółowy b Cel operacyjny b.1 Oddziaływanie Cel operacyjny b.2 W fazie organizacji partnerstwa, po dokonaniu diagnozy społecznej, analizy problemów grupy docelowej, analizy możliwości potencjalnych partnerów, przyszli partnerzy powinni dokonać przeglądu modelu partnerstwa funkcjonującego w oparciu o lokalną Radę ds. Rozwoju Kompetencji oraz stanowiska pracy Animatora ds. Rozwoju Kompetencji opisanego w niniejszym opracowaniu i dostosować go do lokalnych potrzeb, możliwości lub specyfiki problemu na danym obszarze. Zawiązywanie i formalizacja partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami Zawiązanie i formalizacja partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami zależy od decyzji potencjalnych partnerów lokalnych w odniesieniu do stopnia formalizacji partnerstwa. Partnerstwo na rzecz zarządzania kompetencjami może mieć charakter: a) Sformalizowane partnerstwo na rzecz zarządzania kompetencjami, działa w oparciu o umowę partnerską (wzór umowy w załączniku), która powinna zawierać: cel partnerstwa; czas obowiązywania umowy; zakres odpowiedzialności lidera Operatora modelu oraz partnerów wobec osób trzecich za zobowiązania partnerstwa; zadania i obowiązki partnerów w partnerstwie; jeżeli partnerstwo przewiduje zaangażowanie finansowe partnerów plan czasowo-finansowy w podziale na wydatki wszystkich uczestników partnerstwa oraz zasady zarządzania finansowego, w tym przepływów finansowych i rozliczania środków; zasady komunikacji i przepływu informacji w partnerstwie; zasady podejmowania decyzji w partnerstwie; pełnomocnictwo lub upoważnienie do reprezentowania partnerów; sposób wewnętrznego monitorowania i kontroli zobowiązań partnerstwa; zasady odstąpienia od umowy i wystąpienia z partnerstwa; zasady przystąpienia do umowy nowych podmiotów; zasady aneksowania umowy; inne, zgodne ze specyfiką partnerstwa lokalnego oraz oczekiwaniami partnerów. b) Partnerstwo-porozumienie na rzecz zarządzania kompetencjami działa w oparciu o deklarację współpracy 11

13 partnerskiej (wzór deklaracji w załączniku), która powinna zawierać: deklarację przystąpienia do partnerstwa; akceptację zasad funkcjonowania Lokalnej Rady ds. Rozwoju Kompetencji i jej regulaminu; datę i podpis osoby upoważnionej do reprezentowania danego podmiotu; operator inicjujący partnerstwo zobowiązuje się jednocześnie do zatrudnienia Animatora ds. Rozwoju Kompetencji (nie dotyczy innych partnerów). c) Partnerstwo niesformalizowane działa w oparciu o honorową deklarację współpracy, wyrażoną na pierwszym posiedzeniu Lokalnej Rady ds. Rozwoju Kompetencji. Etap zarządzania partnerstwem lokalnym na rzecz zarządzania kompetencjami Faza zarządzania partnerstwa obejmuje takie zadania jak: a) zatrudnienie Animatora ds. Rozwoju Kompetencji; b) organizacja posiedzeń Lokalnej rady ds. Rozwoju Kompetencji; c) realizacja założeń partnerstwa wyrażonych w umowie partnerskiej i/lub zasadach działania Lokalnej rady ds. Rozwoju Kompetencji i Animatora ds. Rozwoju Kompetencji; d) monitoring i ewaluacja funkcjonowania partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami; e) ewentualna korekta struktury partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami, korekta modelu; f) funkcjonowania lub zakończenia działania partnerstwa na rzecz zarządzania kompetencjami. 6. Zasady zarządzania partnerstwem Podstawowe zasady pracy partnerskiej opracowanie planu prac i spotkań; sporządzanie raportów, notatek, protokołów po każdym spotkaniu i przesyłanie do wiadomości wszystkich partnerów; dążenie do podejmowania decyzji, zobowiązań na każdym spotkaniu, nie zawsze o charakterze ostatecznym, mogą to być decyzje o charakterze roboczym; określanie terminów realizacji zadań; zapewnienie właściwych warunków lokalowych i zabezpieczenie środków do pracy partnerów; bieżące rozpoznawanie i usuwanie barier pracy partnerstwa; prezentowanie i upublicznianie rezultatów pracy partnerstwa; zapewnienie skutecznej komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej; dopuszczenie do prezentowania wszystkich stanowisk i pomysłów partnerów; poszanowanie innych opinii partnerów; przyznawanie się do błędów; upewnianie się, że partnerzy rozumieją się nawzajem nawet w najdrobniejszych sprawach. 7. Podsumowanie warunki sukcesów partnerstw Do podstawowych czynników warunkujących o sukcesie partnerstwa należą: jasno wytyczone, wspólne cele; dobrowolność uczestnictwa w partnerstwie; poszanowanie autonomii partnera; dobra komunikacja wewnętrzna i zewnętrzna; korzyści dla wszystkich podmiotów; ryzyko dzielą wszyscy; partnerzy są zdolni do przystosowywania do zmian, wzajemnego uczenia się, elastyczności; efekt synergii efekty działania partnerstwa są większe niż suma działań pojedynczych podmiotów. 1 Z. Wejman, Animator w procesie budowania lokalnych partnerstw i koalicji, Materiały szkoleniowe BORIS 2 B. Kazior, A. Jarzębska, Grupy Partnerskie. Od idei do współdziałania, Fundacja Partnerstwo dla Środowiska, Kraków 2004, s por. Przez współpracę do sukcesu. Partnerstwo lokalne na rynku pracy, praca zbiorowa, A. Sobolewski (red.), Warszawa 2007, s. 25 i nn. 4 Przez współpracę do sukcesu. Partnerstwo lokalne na rynku pracy, praca zbiorowa, A. Sobolewski (red.), Warszawa 2007, s. 43 i nn. 12

14