Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/2. Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

Transkrypt

1 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy_2014/2 Krzysztof Cybulski Katedra Marketingu Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski

2 Zarządzanie służbami sprzedaży firmy 1. Rola i zadania personelu sprzedażowego w nowoczesnej firmie 2. Proces zarządzania personelem sprzedażowym i jego składowe 3. Organizowanie wysiłku sprzedażowego 4. Pozyskiwanie personelu sprzedażowego 5. Szkolenie oraz coaching sprzedawców 6. Kierowanie operacyjną działalnością personelu sprzedażowego 7. Motywowanie oraz wynagradzanie specjalistów ds. sprzedaży 8. Menedżer ds. sprzedaży 9. Kontrola i ocena działalności sprzedawców 10. Diagnoza zespołów sprzedażowych 11. Wspomaganie procesu sprzedaży 12. Główne problemy zarządzania działem sprzedaży w okresie recesji 13. Kulturowe uwarunkowania zarządzania zespołami sprzedażowymi 14. Przyczyny i konsekwencje fluktuacji sprzedawców 15. Etyczne aspekty zarządzania organizacją sprzedażową

3 Agenda: 1. Zarządzanie personelem sprzedażowym firmy i jego uwarunkowania 2. Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania 3. Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura oraz techniki wyznaczania 4. Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania 5. Kontrola, ocena i optymalizacja obszarów sprzedażowych

4 Zarządzanie personelem sprzedażowym i jego uwarunkowania Kluczowe funkcje zarządzania personelem sprzedażowym: Planowanie: określanie celów i wyznaczanie szczegółowych zadań dla sprzedawców. Organizowanie: projektowanie strategii dla osiągnięcia przez sprzedawców celów. Rekrutowanie: pozyskiwanie właściwych kandydatów na sprzedawców i ich adaptacja. Szkolenie: rozwój umiejętności wymaganych od pozyskanych sprzedawców. Motywowanie: uzyskiwanie od pozyskanych sprzedawców najlepszych rezultatów. Kontrola: porównywanie zgodności wyników ze standardami i zadaniami (kwotami). Monitoring: ustanowienie systemu sprzężenia zwrotnego między celami a wynikami.

5 Zarządzanie personelem sprzedażowym i jego uwarunkowania Zarządzanie personelem sprzedażowym może być definiowane jako: analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola działalności sprzedawców firmy.

6 Zarządzanie personelem sprzedażowym i jego uwarunkowania Proces zarządzania służbami sprzedaży firmy Projektowanie strategii sprzedaży Organizowanie procesu sprzedaży Kierowanie działalnością operacyjną Kontrola i analiza działalności Sprzedażowej firmy

7 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania THE WINNER TAKES IT ALL

8 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania Porównanie strategii firmy, jej strategii marketingowej i strategii sprzedaży Punkt odniesienia Strategia firmy Strategia marketingowa Strategia sprzedaży Horyzont czasowy 5 lat bądź dłużej Co najwyżej 3 lata 1 rok działalności Zakres objęty Cała działalność Strategiczna jednostka Strategiczna jednostka strategią marketingowo- decyzyjna (biznes) lub decyzyjna (biznes) lub finansowa firmy marka produkt Proces analityczno- Marketing Zarządzanie Zarządzanie decyzjny strategiczny marketingowe operacyjne Formalny Plan strategiczny Plan marketingowy dla Plan sprzedaży firmy dokument firmy produktu, marki lub w różnych układach produktowej

9 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania 1. Intelektualna prostota podstawy strategii muszą być proste; 2. Spójność zewnętrzna strategia musi być dopasowana do zmian w zewnętrznym otoczeniu marketingowym; 3. Spójność wewnętrzna dobra strategia wymaga aby programy operacyjne się uzupełniały; 4. Komunikatywność dobrą strategie może w łatwy sposób wyjaśnić pracownikom firmy, inwestorom bądź pośrednikom handlowym itd.. co i jak firma zamierza osiągnąć na danym rynku produktowym.

10 Cechy dobrej strategii firmy Co to jest dobra strategia? Wszyscy widzą taktykę, dzięki której zwyciężam, ale nikt nie może dostrzec strategii, której wynikiem było zwycięstwo. Sun Tzu

11 Cechy dobrej strategii firmy Strategia jest spoiwem, które ma służyć tworzeniu i dostarczaniu na docelowy rynek stałej i wyróżniającej się oferty wartości. Zapamiętaj, że firma której brakuje wyjątkowej przewagi nad rywalami, nie ma żadnego powodu, aby istnieć. Jeżeli masz taką samą strategię jak Twoi konkurenci, to nie masz żadnej strategii. Jeżeli strategia jest odmienna, ale łatwo można ją skopiować, to jest słaba. Jeżeli jest odmienna, wyjątkowa i trudno ją skopiować, to masz strategię silną i możliwą do utrzymania.

12 Cechy dobrej strategii firmy Co to znaczy, że firma ma wyjątkową strategię? Zdefiniowała określony rynek i określoną potrzebę (cele wartości) Opracowała wyróżniającą się i wygrywającą wartościowo ofertę (oferta wartości) Zbudowały wyróżniającą się sieć dystrybucji (sieć wartości) Firma ma wyjątkowy sposób prowadzenia interesów Firma ma wyższą jakość produktu (obsługi posprzedażowej) Firma ma niższe ceny Strategię (całą lub elementy) jest niezwykle trudno skopiować Firma ma trwale wyższą stopę zwrotu i poziom rentowności Konkurenci firmy stają się coraz bardziej do siebie podobni Rywale firmy zwykle muszą ze sobą konkurować cenami

13 Cechy dobrej strategii firmy Co to jest zła strategia? Strategia wczorajsza Firma jest nastawiona na izolowanie się od konkurencji Firma jest nadmiernie skoncentrowana na problemach Firma nastawiona na wojny cenowe z konkurentami Firmie brak sprecyzowanych celów Strategia środka drogi Firma jest nadmiernie skoncentrowana na taktyce

14 Alternatywne strategie sprzedaży Wartość to korzyści minus koszty Typ klienta Klienci ceniący wyłącznie wartość produktu Tańszy i łatwy tort do podziału Typ klienta Klienci ceniący wartość dodatkową Większy tort Typ klienta Klienci ceniący wartość strategiczną Zrównoważona dieta Sprzedaż transakcyjna Sprzedaż konsultacyjna Sprzedaż strategiczna

15 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna: Głównym zadaniem sprzedawców jest przekonywanie klientów do oferty firmy, informowanie o cenach, atrybutach i zaletach produktu i komunikowanie im wartości. Sprzedaż konsultacyjna: Głównym zadaniem sprzedawców jest doradzanie klientom i pomaganie w wyborze najlepszej dla nich oferty w ramach tego co firma już posiada. Sprzedaż strategiczna (relacyjna): Głównym zadaniem sprzedawców jest tworzenie (często wspólnie z klientami) wartości i w efektywny sposób przekazywanie jej klientom.

16 Alternatywne strategie sprzedaży Niektóre zjawiska prowadzące do zmian strategii sprzedaży: Wzrost oczekiwań (wymagań) klientów Redukcja zatrudnienia i kosztów w działach sprzedaży Zatarcie granic między marketingiem i sprzedażą Większa liczba produktów Silniejsza konkurencja Krótsze cykle życia produktów Zmiana modeli kupowania

17 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna to zestaw umiejętności, strategii i procesów sprzedażowych stosowanych w odniesieniu do nabywców, którzy cenią tylko wartość produktu, traktują dostawców jak towar i są zainteresowani głównie, a nawet wyłącznie ceną i wygodą zakupu. Klienci domagający się sprzedaży transakcyjnej uważają, że sprzedawca nie wytwarza dodatkowych korzyści. W sprzedaży transakcyjnej ważną kwestię stanowi redukcja kosztów, czyli zmniejszenie wydatków sprzedaży oraz uwolnienia transakcji z klientami od ryzyka i kłopotów.

18 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna oznacza, że zasoby zaangażowane w proces sprzedaży ulegają redukcji, ponieważ klienci nie cenią wysiłków sprzedażowych i nie chcą za nie płacić. Wartość zatem tworzy się poprzez ograniczenie kosztów i ułatwianie zakupu, ale żadna ze stron nie inwestuje w transakcje nazbyt dużych środków. Konsekwencje: (1) Stała presja na obniżanie kosztów. (2) Zmniejszające się marże. (3) Osłabione morale. (4) Zwiększające się ryzyko biznesowe. (5) Hamowanie innowacji i rozwoju działu sprzedaży.

19 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna: Zadaniem sprzedawców jest komunikowanie klientowi wartości Niekiedy sprzedawca wciska klientowi niechciany produkt Komunikacja z klientami jest jednostronna Sprzedawcy mają zmusić klientów do uległości poprzez wywieranie na nich agresywnej presji na sprzedaż Sprzedawca ma skupić się na cechach produktu i nie pozwolić klientom mówić więcej niż to potrzebne Normą są zachowania o charakterze manipulacyjnym i bezczelnym

20 Alternatywne strategie sprzedaży Największe problemy w sprzedaży transakcyjnej Spadająca skuteczność sprzedaży transakcyjnej Wzrost oczekiwań klientów Zmieniająca się rola klientów w podejmowaniu decyzji Zmiana definicji klienta w procesie sprzedażowym Klienci skrajnie roszczeniowi Rosnąca złożoność procesu sprzedaży

21 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż transakcyjna - oznacza sprzedaż produktu. Sprzedaż konsultacyjna - oznacza sprzedaż rozwiązań dla problemów klientów.

22 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż konsultacyjna: to zestaw umiejętności, strategii i procesów sprzedażowych sprawdzających się najlepiej w przypadku klientów ceniących sobie wartość dodatkową. Tacy klienci oczekują od sprzedawców podjęcia działań, które tworzą nową wartość, i są skłonni za te starania zapłacić. W rezultacie oprócz produktu otrzymują także dodatkowe korzyści. Jednakże aby sprzedaż konsultacyjna zakończyła się sukcesem obie strony muszą sporo zainwestować.

23 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż konsultacyjna oznacza zwiększenie inwestycji w proces sprzedaży, tak aby zrównoważyć inwestycje poczynione przez klienta. Zespoły sprzedażowe doradzają klientowi, indywidualizują ofertę i przekazują wiedzę tworząc w ten sposób wartość. Klienci inwestują z kolei czas w kształcenie dostawcy w ramach procesu sprzedaży. Wytwarzanie wartości w ramach sprzedaży konsultacyjnej: (1) Pomoc klientom w identyfikowaniu problemów, jak też odkrywaniu szans. (2) Pomoc klientom w wypracowaniu nowych lub lepszych rozwiązań, których nie umieli wypracować sami. (3) Indywidualizacja rozwiązań dla klientów.

24 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż konsultacyjna to: Inwestycja wysiłku Dłuższy horyzont relacji Odmienne umiejętności Inne wskaźniki oraz kryteria oceny

25 Alternatywne strategie sprzedaży Cechy charakterystyczne sprzedaży konsultacyjnej: Konsultacyjni sprzedawcy tworzą wartość w procesie sprzedaży, transakcyjni nie. Sprzedaż transakcyjnej nie można pozwolić sobie na luksus spędzania dodatkowego czasu z klientem, w sprzedaży konsultacyjnej odwrotnie. Sprzedawca konsultacyjny aby stworzyć wartość musi zainwestować czas po to aby poznać potrzeby klienta, zdobyć jego zaufanie i nawiązać z nim relacje.

26 Alternatywne strategie sprzedaży Cechy charakterystyczne sprzedaży konsultacyjnej: Sprzedawcy transakcyjni są nastawieni na krótki horyzont czasowy i wtedy odnoszą sukces. Sprzedawcy konsultacyjni potrzebują więcej czasu i zasobów aby odnieść sukces. Sprzedawcy transakcyjni opowiadają o produkcie. Sprzedawcy konsultacyjni zadają klientom pytania odnośnie nich problemów i wspólnie z nim poszukują rozwiązań.

27 Alternatywne strategie sprzedaży Kiedy sprawdza się sprzedaż konsultacyjna? Produkt lub usługę można odróżnić od rozwiązań konkurencji Produkt lub usługę można dopasować do potrzeb klienta Klient nie widzi wyraźnie w jaki sposób produkt lub usługa rozwiązuje jego problem lub dodaje wartość Dostawa, instalacja lub eksploatacja produktu wymagają skoordynowanego wsparcia ze strony organizacji sprzedawcy Produkt lub usługa przynoszą klientowi korzyści, które uzasadniają stosunkowo wysoki koszt sprzedaży konsultacyjnej.

28 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż strategiczna: to zestaw umiejętności, strategii i procesów, które sprawdzają się w przypadków klientów strategicznych. Wymagają od dostawcy nie tylko tworzenia wartości, ale też wyjątkowego zaangażowania. W sprzedaży strategicznej zarówno produkt, jak też zespół sprzedawców mają marginalne znaczenie. Klient wykorzystuje wszystkie (lub niemal wszystkie) zasoby dostawcy aby poprawić swoją pozycję rynkową. Relacje są budowane na najwyższym poziomie.

29 Alternatywne strategie sprzedaży Sprzedaż strategiczna: niektóre innowacyjne firmy mogą pójść jeszcze dalej i szukać sposobów wykorzystania zasobów niepowiązanych z nim stron trzecich. Powstają wówczas układy skonstruowane na zasadzie sieci, które mają wyjątkową zdolność do tworzenia wartości. Ten typ sprzedaży wymaga aby kierownictwa obydwu firm wyznawało wspólne wartości i miało wspólną perspektywę biznesu.

30 Alternatywne strategie sprzedaży Inwestycje w klienta a strategie sprzedaży Sprzedaż strategiczna MARNOTRAWSTWO czyli przeznaczenie zbyt dużych zasobów Sprzedaż konsultacyjna Tworzenie wyjątkowej wartości Sprzedaż transakcyjna Redukcja kosztów Tworzenie nowej wartości RYZYKO czyli bezbronność wobec konkurencji

31 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania Strategia sprzedaży Założenia strategii sprzedaży Cele sprzedażowe firmy Plan sprzedaży

32 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania Założenia strategii sprzedaży: Tempo rozwoju rynku Pożądana struktura sprzedaży Sposób dystrybucji produktów firmy Dystrybucja bezpośrednia Dystrybucja pośrednia Planowany poziom i struktura wysiłku sprzedażowego Intensywność kontaktów handlowych Trwałość kontaktów handlowych Sposób kontaktowania się z klientami Charakter decyzji podejmowanych przez sprzedawców Polityka wspierania sprzedaży

33 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania Lata RR 105% 105% 105% 105% 105% 105% 105% 105% CSR ,5 1157,6 1215,5 1276,3 1340,1 1407,1 UR 3% 3,5% 4% 4,5% 5% 5,5% 6% 6,5% WS 30,00 36,75 44,10 52,10 60,78 70,20 80,41 91,46

34 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania Planowana struktura sprzedaży firmy DELTA na lata Lata Wyszczególnienie Wartość sprzedaży firmy w tys. PLN 30,0 42,0 57,6 77,8 103,7 Grupa A udział w wartości sprzedaży 30% 25% 20% 15% 10% firmy Grupa A wartość sprzedaży w tys. PLN 9,00 10,50 11,52 11,67 10,37 Grupa B udział w wartości sprzedaży 40% 35% 30% 25% 20% firmy Grupa B wartość sprzedaży w tys. PLN 12,00 14,70 17,28 19,45 20,74 Grupa C udział w wartości sprzedaży 30% 30% 30% 30% 30% firmy Grupa C wartość sprzedaży w tys. PLN 9,00 12,60 17,28 23,34 31,11 Grupa D udział w wartości sprzedaży 0 10% 20% 30% 40% firmy Grupa D wartość sprzedaży w tys. PLN 0 4,20 11,52 23,34 41,48 Sprzedaż struktura razem 100% 100% 100% 100% 100%

35 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania Przykładowe cele sprzedażowe firmy Osiągnięcie bądź utrzymanie określonego poziomu wartości sprzedaży Realizacja określonego wolumenu sprzedaży Tempo wzrostu sprzedaży Udział w rynku produktowo-geograficznym

36 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Specific Measured Achievable Relevant Timed

37 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Pytania niezbędne do aplikacji formuły SMART Elementy formuły SMART Zadania powinny być specyficzne: Należy precyzyjnie określić cele Zadania powinny być mierzalne: Należy dokładnie określić standardy realizacji celów Zadania powinny być osiągalne: Należy oszacować, czy posiadane zasoby pozwalają osiągnąć wyznaczone cele Zadania powinny być relewantne: Należy określić, czy cele są warte realizacji Zadania powinny być terminowe: Należy określić dokładne ramy czasowe dla realizacji wyznaczonych celów Użyteczne pytania co należy uczynić dla osiągnięcia celu (ów)? jaka ma być sekwencja podjętych działań? jak realizacja celu (ów) powinna być mierzona? jaki poziom realizacji celu jest zadowalający? co przeszkadza w realizacji celu (ów)? jakie zasoby są niezbędne aby osiągnąć cel (e)? czy cel (e) jest (są) warte realizacji? jak inne osoby (komórki) partycypują w realizacji celu? kiedy cel (e) ma (mają) być osiągnięte? jaki jest pierwszy krok w kierunku realizacji celu?

38 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Karta wyników: zestaw wybranych wskaźników określających sytuacje finansowa i marketingowa, będący podstawa niezbędnych działań korygujących

39 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Lp. Jan Kowalski karta wyników 2009 r. 1 kwartał 2 kwartał 3 kwartał 4 kwartał 1 Kwota plan w PLN Kwota realizacja w PLN Wskaźnik zrealizowanej kwoty w % 95,64% 94,13% 93,28% 91,16% 4 Wydatki sprzedażowe plan w PLN Wydatki sprzedażowe realizacja w PLN Wskaźnik zrealizowanych wydatków w % 123,21% 128,70% 137,17% 123,66% 7 Marża brutto plan w PLN Marża brutto realizacja w PLN Wskaźnik zrealizowanej marży w % 88,43% 85,29% 82,31% 83,20% 10 Liczba wizyt handlowych plan Liczba wizyt handlowych realizacja Liczba obsługiwanych klientów Liczba utraconych klientów Liczba nowych klientów Przeciętna sprzedaż na 1 klienta w PLN Przeciętna marża brutto na 1 klienta w PLN Wydatki sprzedażowe do sprzedaży plan 20,74% 20,36% 20,00% 19,67% 18 Wydatki sprzedażowe do sprzedaży realizacja 26,72% 27,83% 29,41% 26,68% 19 Koszt 1 wizyty handlowej plan Koszt 1 wizyty handlowej realizacja Wskaźnik zrealizowanych kosztów 1 wizyty 115% 137% 116% 149%

40 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Drzewko celów (firmy handlowej): ROI Marża brutto Ogólne wydatki firmy Przychody ze sprzedaży Koszty operacyjne Koszty administracji Koszty marketingu Cena Zakup produktów Wolumen nabywców Koszty dystrybucji Nowi nabywcy Lojalni nabywcy Tradycyjne sieć handlowa Internet

41 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Lp. Drzewko celów kalkulacja Pozycja 1 Nowi nabywcy Lojalni nabywcy Cena nowi nabywcy 27,5 4 Cena lojalni nabywcy 30 5 Przychód nowi nabywcy Przychód lojalni nabywcy Przychód razem Koszty dystrybucji sieć handlowa Koszty dystrybucji via Internet Koszty dystrybucji razem Koszty zakupu produktów Koszty operacyjne łącznie Marża brutto Koszty marketingu Koszty administracji Ogólne wydatki firmy ROI 232%

42 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Drzewko celów firmy handlowej kalkulacja Lp. Pozycja Wielkość 1 Nowi nabywcy Lojalni nabywcy Cena nowi nabywcy 25 4 Cena lojalni nabywcy 30 5 Przychód nowi nabywcy Przychód lojalni nabywcy Przychód razem Koszty dystrybucji sieć handlowa Koszty dystrybucji via Internet Koszty dystrybucji razem Koszty zakupu produktów Koszty operacyjne łącznie Marża brutto Koszty marketingu Koszty administracji Ogólne wydatki firmy ROI 122%

43 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Jeżeli na przykład roczny plan sprzedaży pewnej firmy zakłada osiągnięcie sprzedaży na rynku lokalnym na poziomie dajmy na to 24,000,000 PLN, to dokładna analiza warunków powinna pokazać w jaki konkretnie sposób cel ten może zostać osiągnięty. Należałoby zatem po kolei ustalić: jaka część planowanych przychodów firmy zostanie osiągnięta ze sprzedaży poszczególnych grup asortymentowych i produktów? jaki będzie w niej udział dotychczasowych i nowych klientów? oraz, jak powinna kształtować się przyszła sprzedaż w rozbiciu na poszczególne kwartały, miesiące czy nawet tygodnie?.

44 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania W praktyce zarządzania możemy się spotkać z ogromną ilością, niezwykle zróżnicowanych kwot stosowanych wobec personelu sprzedażowego. Dają się one jednak poklasyfikować w trzy podstawowe grupy tj. kwoty bazujące na sprzedaży, kwoty bazujące na aktywności sprzedawców kwoty bazujące na wskaźnikach finansowych.

45 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Rodzaje kwot Kwoty bazujące na sprzedaży Kwoty bazujące na aktywności sprzedawców Kwoty bazujące na wynikach finansowych Kwoty bazujące na wydatkach Ilość Zysk Wartość Marża brutto Punkty sprzedażowe

46 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Kwoty bazujące na sprzedaży występują odpowiednio w postaci kwot bazujących na wolumenie sprzedaży, jej wartości oraz kwot wyrażonych w postaci tzw. punktów sprzedażowych. Określają one jaki udział w ogólnych przychodach firmy powinni zrealizować jej poszczególni sprzedawcy!.

47 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Kwoty sprzedażowe wyrażone w jednostkach fizycznych są stosunkowo łatwe do wyznaczenia oraz wydają się być zrozumiałe dla sprzedawców, stąd cieszą się zazwyczaj znaczną ich akceptacją. Jak się wydaje kwoty sprzedażowe wyrażone w jednostkach fizyczne są bardziej efektywne, jeżeli są wyznaczane dla stosunkowo krótkich odcinków czasowych takich jakich kwartał, miesiąc czy nawet tydzień.

48 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Kiedy wykorzystanie wolumenu sprzedaży jako targetu jest uzasadnione? jednostki fizyczne w jakich realizowana jest sprzedaż wydają się być jedyną stabilną podstawą porównań ze względu na częste i bardzo znaczące fluktuacje cen mające miejsce na rynku produktowym oraz ze względu na fakt, że ceny produktów pozostają w znacznym stopniu poza kontrolą firmy, zamówienia realizowane przez przedstawicieli handlowych są tak duże, co często ma miejsce na rynkach przemysłowych, że nawet niewielkie wahania cen mogłyby mieć znaczący i nieuzasadniony wpływ na wartość sprzedaży oraz dochody uzyskiwane przez przedstawicieli handlowych, występujący w niektórych branżach bardzo wysoki poziom kosztów stałych wytwarza w działających w nich firmach stała i silną presję realizację dużego wolumenu sprzedaży.

49 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Kiedy wykorzystanie wartości sprzedaży jako targetu jest uzasadnione? Natomiast kwoty w ujęciu wartościowym znajdują zastosowanie wówczas, gdy sprzedaż dotyczy szerokiej kategorii zróżnicowanych produktów przeznaczonych dla różnych klientów bądź ich grup. Podobnie jak poprzednio omówiona kategoria kwot są one zrozumiałe oraz łatwe do zastosowania. Dodatkową ich zaletą jest to, że dobrze się nadają do wszelkiego rodzaju analiz i porównań.

50 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Kiedy wykorzystanie punktów sprzedażowych jako targetu jest uzasadnione? Kwoty sprzedażowe mogą być również wyrażone w formie tzw. punktów sprzedażowych. Oznacza to, że każdy produkt bądź grupa produktów z asortymentu firmy otrzymuje określony poziom tzw. punktów sprzedażowych. Zadaniem poszczególnych sprzedawców jest osiągniecie, w danej jednostce czasu, pewnej z góry ustalonej liczby punktów sprzedażowych. Rozwiązanie niniejsze powinno znaleźć zastosowanie wówczas, gdy kierownictwo firmy pragnie wyraźnie zaznaczyć swoje priorytety w odniesieniu do sprzedaży określonych produktów.

51 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Kiedy wykorzystanie aktywności sprzedawców jako targetu jest uzasadnione? Zadania dla sprzedawców mogą być też formułowane, o czym już wcześniej wzmiankowano, w oparciu o wyznaczone wskaźniki zalecanego poziom ich aktywności sprzedażowej. Kwoty bazujące na aktywności personelu sprzedażowego usiłują rozpoznać relacje pomiędzy wysiłkiem sprzedawców, a ich wynikami sprzedażowymi. Przy takim podejściu aktywność sprzedawców może być traktowana jako swego rodzaju inwestycja firmy w przyszłą sprzedaż, która przy starannym zarządzaniu powinna przynieść zadowalającą stopę zwrotu określaną przez poziom sprzedaży lub wielkość marży brutto itp.

52 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Kiedy wykorzystanie wyników finansowych jako targetu jest uzasadnione? Kolejną kategorią zadań jakie mogą być stawiane przed personelem sprzedażowym są tzw. kwoty finansowe. Są one wyznaczane przez kierownictwo firmy w celu uzyskania większego wpływu na kształtowanie się zysku netto lub marży brutto ze względu na potrzebę lepszej kontroli wydatków sprzedażowych.

53 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Wybór typu kwoty Określenie relatywnego znaczenia każdej kategorii kwoty Określenie minimalnego poziomu realizacji kwoty Ustalenie progu dopuszczalnej tolerancji

54 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Cechy dobrego systemu kwot sprzedażowych: Kwota powinna być realistyczna Kwota powinna być obiektywna Kwota powinna być łatwa do zrozumienia i do administrowania Kwota powinna być elastyczna Kwota powinna być sprawiedliwa

55 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Atrybut Kwota powinna być realistyczna Kwota powinna być obiektywna Kwota powinna być łatwa do zrozumienia i do administrowania Kwota powinna być elastyczna Kwota powinna być sprawiedliwa Opis Jeżeli kwota ma zachęcać personel sprzedażowy do maksymalnego wysiłku to zawarty w niej cel powinien być rzeczywiście możliwy do osiągnięcia w realistycznych warunkach Niezależnie od typu kwota powinna zostać zbudowana w oparciu o obiektywne i mierzalne kryteria takie na przykład jak potencjał rynku lub wiarygodna ilościowa prognoza sprzedaży; oceny subiektywne sporządzane dajmy na to przez Menadżerów firmy nie powinny być jedynym czynnikiem kształtującym kwotę Kwota musi być łatwo zrozumiała zarówno dla Menadżerów jak też personelu sprzedażowego; system kwot powinien być tani i prosty w administrowaniu Każdy zastosowany w praktyce system kwot powinien charakteryzować się odpowiednim stopniem elastyczności, umożliwiającym dokonywanie w nim niezbędnych korekt i adaptacji do zmieniających się warunków rynkowych Dobry system kwot sprzedażowych powinien być postrzegany przez personel jako sprawiedliwy i korzystny dla pracowników; od sprzedawców powinien być wymagany równy wkład pracy, co nie oznacza wcale, że wyznaczone kwoty mają być w każdym przypadku identyczne; przeciwnie należy uwzględnić zróżnicowanie terytoriów sprzedażowych wynikające z różnic w ich potencjałach, intensywności konkurencji bądź uwarunkowań geograficznych

56 Zadania sprzedażowe, ich funkcje, procedura i techniki wyznaczania Funkcje kwot: Motywacyjna? Ewaluacyjna? Kontrolna? Stymulująca? Informacyjna?

57 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania Plan sprzedaży Kwoty (zadania) sprzedażowe Program działań akwizycyjnych

58 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania Poziom wysiłku sprzedażowego Intensywność kontaktów sprzedażowych Trwałość i poziom koncentracji kontaktów z klientami Sposób kontaktowania się z klientami Charakter podejmowanych decyzji przez personel sprzedażowy

59 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania W praktyce dział marketingu może wspomagać wysiłek sprzedażowy w następujący sposób: zamieszczając reklamy i dokonując zakupu list potencjalnych klientów, opracowując profile najlepszych potencjalnych klientów, tak aby sprzedawcy wiedzieli, komu składać wizyty, a komu nie, wskazując argumenty, które skłaniają do klientów do zakupów, oraz uzasadnienia, którymi posługują się kluczowi decydenci u klienta, eksponując mocne i słabe strony konkurentów oraz to, jak oceniane są produkty firmy na tle oferty konkurentów, dokumentując i rozpowszechniając opisy skutecznych działań handlowych, opracowując na bazie tzw. najlepszych praktyk sprzedażowych efektywne programy szkoleniowe dla sprzedawców zorientowane na podniesienie ich skuteczności i zwiększenie produktywności sprzedaży, przygotowując i rozpowszechniając wśród klientów informacje o produktach firmy w formie reklam, broszur, ulotek itp. w celu wzbudzenia zainteresowania potencjalnych nabywców oraz spowodowania wytworzenia przychylnego nastawienia do sprzedawców firmy, wykorzystując reklamę, a zwłaszcza telemarketingu do wyszukiwania oraz ostatecznego kwalifikowania potencjalnych nabywców, tak aby móc ich wskazać sprzedawcom.

60 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania Program działań akwizycyjnych zawiera następujące elementy: wykaz miesięcznych i tygodniowych celów sprzedażowych tzw. targetów w rozbiciu na poszczególne kategorie klientów klasyfikowane z wykorzystaniem metody ABC, wykaz powyższych targetów układzie poszczególnych dni roboczych, zestawienie planowanych wizyt handlowych w układzie klasyfikacji ABC nabywców, zestawienie planowanych prezentacji handlowych, wykaz planowanych wizyt związanych z obsługą posprzedażową klientów, liczbę przewidywanych telefonicznych rozmów handlowych oraz telekonferencji.

61 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania Kategoria klientów Kwota w PLN Plan działań akwizycyjnych Kwota % Liczba wizyt Transakcje W/T ŚWT PCzW Czas razem AA 60, ,5 45 AB 45, AC 15, AD 30, ,5 60 Razem 150, ,2 210

62 Istota strategii sprzedaży, jej składowe oraz proces formułowania Kierunki pożądanych działań akwizycyjnych: Doprowadzić do wzrostu ŚWT. Poprawić wskaźnik O/C zredukować liczbę wizyt. Ograniczyć czas trwania średniej wizyty handlowej.

63 Proces tworzenia oraz składowe strategii sprzedaży Intensywność kontaktów sprzedażowych: Jest wyznaczana przez ich częstotliwość oraz czas trwania przeciętnej wizyty handlowej. 1.Sposób podstawowy - sprzedawca sprzedaje produkt, lecz po sprzedaży nie kontaktuje się z klientem 2. Sposób reaktywny - akwizytor sprzedaje produkt zachęcając równocześnie klienta by zadzwonił, jeśli będzie miał jakieś pytania wątpliwości 3. Sposób odpowiedzialny - sprzedawca dzwoni do klienta wkrótce do dokonaniu sprzedaży, aby sprawdzić czy produkt spełnia jego oczekiwania 4. Sposób aktywny - akwizytor kontaktuje się od czasu do czasu z klientem proponując możliwość zakupu ulepszonej wersji produktu albo informując go o planowanych nowych jego wersjach 5. Sposób partnerski - przedsiębiorstwo nieustannie współpracuje z klientem tak, by odkryć metody umożliwiające klientowi zwiększenie oszczędności przy dokonywaniu zakupu oraz optymalne wykorzystanie możliwości danego produktu.

64 Proces tworzenia oraz składowe strategii sprzedaży Sposób kontaktowania się sprzedawców z klientami: Sprzedawca kontaktuje się klientami firmy bezpośrednio Kontakty z wykorzystaniem korespondencji handlowej Kontakty za pośrednictwem Internetu Inne formy kontaktowania się

65 Proces tworzenia oraz składowe strategii sprzedaży Trwałość i poziom koncentracji kontaktów z klientami firmy: w większości przypadków personel sprzedażowy nawiązuje kontakty z klientami w fazie tzw. akwizycji cyklu sprzedaży; relacje te są zazwyczaj ograniczone wyłącznie do tej fazy i mają zwykle stosunkowo intensywny charakter; z kolei w innych przypadkach kontakty personelu firmy z nabywcami są równie intensywne również w pozostałych fazach w tym w okresie potransakcyjnym.

66 Proces tworzenia oraz składowe strategii sprzedaży Charakter decyzji podejmowanych przez sprzedawców: w grę mogą wchodzić decyzje o bardzo zróżnicowanym charakterze tzn. od prostych, tj. o powtarzalnym charakterze tzw. decyzji rutynowych po decyzje skomplikowane, wielowymiarowe wymagające z jednej strony wiedzy i doświadczenia, z drugiej zaś kreatywności ze strony zaangażowanego w nie personelu sprzedażowego.

67 Proces tworzenia oraz składowe strategii sprzedaży Wybrane formy wspieranie wysiłku sprzedażowego: zamieszczanie reklamy i zakupy list potencjalnych klientów, Opracowywanie profili najlepszych potencjalnych klientów Identyfikacja najlepszych argumentów handlowych Ocena mocnych oraz słabych stron oferty konkurentów Dokumentowanie i rozpowszechnianie opisów skutecznych działań handlowych Opracowywanie na bazie tzw. najlepszych praktyk efektywnych programów coachingu Prowadzenie działań promocyjnych wśród klientów i dystrybutorów firmy Wykorzystywanie telemarketingu do kwalifikowania potencjalnych klientów

68 Model biznesowy i jego istota Dobry model biznesowy jest podstawową sukcesu każdej efektywnej organizacji. Dostarcza on odpowiedzi na podstawowe pytania stawiane już przez Petera Druckera: Kim są nasi klienci? Co stanowi dla nich wartość? Na czym polega leżąca u podstaw naszego biznesu logika ekonomiczna, która tłumaczy jak można klientom dostarczyć określoną wartość przy optymalnym dla firmy poziomie kosztów?

69 Model biznesowy i jego istota Model Biznesowy American Express Jasno rozpoznana grupa docelowa osoby podróżujące chcące zabezpieczyć posiadane środki finansowe. Wiarygodna motywacja sprzedawcy produktów i usług akceptowali czeki AE ponieważ mieli zaufanie do marki. Wartość dla klientów zawarta w ofercie - za niewielką opłatą klienci zyskują bezpieczeństwo swoich środków finansowych (czeki są ubezpieczone) oraz wygodę (czeki są powszechnie honorowane). Eliminując strach przed kradzieżą i oszczędzając godziny spędzone na próbach znalezienia gotówki w obcym mieście, czeki podróżne zniosły poważną przeszkodę w podróżowaniu, umożliwiając większej liczbie osób swobodne przemieszczanie się. Optymalizacja ryzyka biznesowego AE stworzyła pozbawiony ryzyka biznes, gdyż klienci zawsze płacili za czeki podróżne gotówką. Co więcej niektóre czeki nie były nigdy zrealizowane, co dawało firmie dodatkowy zysk. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

70 Model biznesowy i jego istota Wszystkie nowe modele biznesowe są wariacjami na temat tzw. łańcucha wartości, czyli podstawowego procesu produkcji i dystrybucji dóbr i usług. Generalnie łańcuch ten składa się z dwóch części. Pierwsza z nich to ogół czynności związanych z projektowaniem, zakupem surowców, i materiałów oraz wytwarzaniem i produkcją. Druga część obejmuje cały proces sprzedaży tzn. znajdowanie klientów i docieranie do nich, zawieranie transakcji oraz dostarczanie produktu bądź realizowanie usługi. Istota modelu biznesowego sprowadza się do stworzenie i dostarczenie produktu (usługi) wychodzącego naprzeciw niezaspokojonej (lub źle zaspokojonej) dotąd potrzebie. Joan Magretta, Harvard Business Review Polska, Marzec 2003

71 Model biznesowy i jego istota W swojej elementarnej prostocie model biznesowy określa gdzie i jak zarabiamy pieniądze. W tym sensie opisuje architekturę przychodów. Model ma zapewnić większą kontrolę nad obszarami gdzie powstaje wartość. Pozwala minimalizować ryzyko i prowadzi do zwiększenia rentowności. Dzięki zrozumieniu na czym polega obecny model biznesowy firmy łatwiej jest podjąć decyzję co należy zmienić, aby dostosować strategię do zmieniających się warunków rynkowych.

72 Model biznesowy i jego istota Model 1: 1. Sprzedaż oprogramowania stanowi podstawowe źródło przychodów. Tu są generowane zyski firmy. 2. Szkolenia oferowane klientom po kosztach. Służą budowaniu relacji z klientami. Firma nie zarabia na nich, ale też nie traci. 3. Serwis oferowany bezpłatnie klientom. Służy budowaniu relacji z klientami. Firma ponosi koszty i nie generuje bezpośrednio żadnych przychodów związanych z serwisem.

73 Model biznesowy i jego istota Model 2: 1. Sprzedaż oprogramowania oprogramowanie jest sprzedawane po kosztach. Atrakcyjna cena ma spowodować wzrost liczby klientów. Dzięki ich pozyskaniu firma stwarza sobie możliwości sprzedaży dodatkowych produktów i usług. 2. Szkolenia istotne źródło przychodów o zysków. Klienci kupując oprogramowanie po atrakcyjnych cenach, często nie zdają sobie sprawy ze swoich potrzeb w zakresie szkoleń. Muszą je zakupić w firmie sprzedającej oprogramowanie. 3. Serwis w okresie gwarancji bezpłatny a potem płatny. Mały udział w przychodach a znaczący udział w zyskach z uwagi na wysoką marzę.

74 Model biznesowy i jego istota Istnieje rzecz jasna wiele innych alternatywnych modeli biznesowych Firma może zawęzić swoją ofertę np. rezygnując ze szkoleń. Możliwe jest dostarczanie oprogramowania za darmo o ile klient kupi sprzęt i zamówi szkolenia oraz podpisze kontrakt serwisowy na następne 5 lat. Należy stale analizować plusy i minusy modelu biznesowego, po to aby móc go ocenić.

75 Model biznesowy i jego istota Ocena modelu biznesowego Czy model jest logiczny i wewnętrzny spójny? Czy zapewnia zyskowność i realizację celów finansowych?

76 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Co to jest obszar sprzedażowy? Obszar sprzedażowy składa się z grupy konsumentów lub terytoriów geograficznych przydzielonych do konkretnego sprzedawcy. Obszar sprzedażowy może, ale nie musi, posiadać wyraźne granice geograficzne. Zazwyczaj sprzedawca jest przydzielony do geograficznego obszaru, który obejmuje aktualnych i potencjalnych klientów. Pojedynczy obszar sprzedażowy może być rozważane jako indywidualny rynek lub segment stanowiący część całkowitego rynku firmy.

77 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Na czym polega ustalenie obszarów sprzedaży? Sprzedawcy mają określone zdolności do wykonywania związanych ze sprzedażą, jednocześnie ich klienci wykazują zapotrzebowanie na te czynności. Przypisanie sprzedawcom i ich zespołom klientów oraz wymaganych przez nich czynności jest nazywane ustalaniem obszarów sprzedaży. Proces ten bywa też określany jako wyznaczanie obszarów, zmiana układu, rozmieszczanie obszarów, projektowanie obszarów itp..

78 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Można odstąpić od ustalania terytoriów sprzedażowych wówczas, gdy Sprzedawcy są lepiej motywowani, jeżeli nie są ograniczeni przez przypisanie do jakiegoś obszaru geograficznego i mogą znajdować klientów gdziekolwiek. Firma jest nazbyt mała, aby segmentować działalność sprzedażową poprzez jej rozdział na terytoria. Brak jest czasu, bądź wiedzy jak rynek podzielić na odrębne terytoria sprzedażowe. Pozyskiwanie klientów odbywa się, niejednokrotnie, na bazie osobistych kontaktów sprzedawców.

79 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Można odstąpić od ustalania terytoriów sprzedażowych wówczas, gdy Zazwyczaj dotyczy to sprzedawców z branży produktów biurowych, usług finansowych lub ubezpieczeniowych. Mogą sprzedawać produkty (usługi) niezależnie od lokalizacji potencjalnych klientów. To samo dotyczy sprzedawców działających w branży sprzedaży bezpośredniej takich firm jak AMWAY lub AVON.

80 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Obszary sprzedaży są wyznaczane po to aby: 1. Móc przypisać konkretnym sprzedawcom odpowiedzialność za realizację konkretnych kwot sprzedażowych oraz zadań. 2. Uzyskać pełniejszego pokrycia rynku oraz poprawić produktywność działu sprzedaży. 3. Zapewnić bardziej sprawiedliwe wynagrodzenie i wzrost morale sprzedawców. 4. Zmniejszyć czas i koszty przemieszczania się sprzedawców w terenie.

81 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Obszary sprzedaży są wyznaczane po to aby: 1. W większości działów sprzedaży wszystkim sprzedawcom lub zespołom sprzedażowym wyznacza się klientów do obsługi i czynności do wykonania oraz wymaga się od nich realizacji tych czynności. Każdy klient z określonego obszaru ma zatem do czynienia z konkretnym sprzedawcą lub zespołem sprzedawców. Układ obszarów sprzedaży ustala się, biorąc pod uwagę strukturę danego działu. W działach opartych na przedstawicielach handlowych poszczególnym sprzedawcom wyznacza się konkretny obszar geograficzny.

82 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Obszary sprzedaży są wyznaczane po to aby: Jeżeli struktura działu oparta jest o specjalizację według rynków opiece sprzedawców powierza się konkretnych klientów na pewnym obszarze geograficznym, którzy odpowiadają wskazanym kryteriom wielkości, rodzaju lub branży. W działach sprzedaży opartych na specjalizacji według produktów lub czynności obszary sprzedaży określa się dodatkowo na podstawie kryteriów produktu lub czynności. Celem jest ustalenie obszarów, w których obciążenie pracą odpowiadałoby przeciętnej wydajności pełnoetatowego pracownika działu sprzedaży tzn. odchylenie nie powinno odbiegać od wzorcowego +/_ 15%.

83 Wskaźniki oci ążenia pracą Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Obszary sprzedaży są wyznaczane po to aby: Obszary sprzedaży według obciążenia pracą 2,5 2 1,5 1 0, ,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0, Obszary sprzedaży

84 Branże Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Obciążenie pracą obszarów sprzedaży w wybranych branżach USA Wszystkie branże 25% 31% 44% Farmaceutyki 23% 26% 50% Sprzęt medyczny 21% 37% 43% Dystrybucja produktów przemysłowych 26% 32% 38% Kosmetyki 30% 32% 38% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% Obciążenie pracą obszarów sprzedaży w % Obciążenie zbyt małe Obciążenie zbyt duże Obciążenie odpowiednie

85 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Obszary sprzedaży są wyznaczane po to aby: 2. Uzyskać pełniejszego pokrycia rynku prowadzące do większej produktywności oraz sprzedaży Sprzedawca obsługujący zbyt duży obszar ma zbyt wiele pracy, aby skutecznie zająć się wszystkimi potencjalnie atrakcyjnymi klientami. Często poświęca czas na rozmowy z łatwymi klientami, zaniedbując obsługę klientów trudniejszych lecz być może bardziej rentownych. W efekcie firma traci pewne możliwości sprzedaży. Z kolei sprzedawca działający na obszarze gdzie pracy jest za mało, przeznacza nieproporcjonalnie dużo czasu na rozmowy nieproduktywne z klientami o niskim potencjale zakupowym. Dokonywane przez nich zakupy mogą okazać się znacznie mniejsze od zakupów, jakich dokonaliby pomijani przez pierwszego sprzedawców nabywcy.

86 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Prawidłowy układ obszarów zwiększa produktywność działu sprzedaży Często zdarza się, że klienci nieobsługiwani na obszarach sprzedaży o dużym obciążeniu pracą są znacznie atrakcyjniejsi od klientów obsługiwanych na obszarach o małym obciążeniu. Zmiana układu obszarów pozwala przenieść rentownych klientów z obszarów mocno obciążonych i powierzyć ich sprzedawcom dysponującym nadwyżką wydolności. Uzyskane w ten sposób zwiększenie produktywności prowadzi bezpośrednio do wzrostu sprzedaży i zysku.

87 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Obszary sprzedaży są wyznaczane po to aby: 3. Zapewnić bardziej sprawiedliwe wynagrodzenie i wzrost morale sprzedawców Potencjał obszaru sprzedaży u osiągane na nim wyniki są ze sobą bardzo mocno skorelowane. W obszarach o wysokim potencjale rynku często osiąga się wysoką sprzedaż bez względu na nakłady pracy sprzedawcy. Podobnie obszary o niskim potencjale wykazują zwykle małą sprzedaż nawet przy wysokim udziale w rynku. Bardzo często kierownicy sprzedaży oceniają i wynagradzają sprzedawców, często nie przywiązując dostatecznej wagi do zróżnicowania obszarów sprzedaży pod względem potencjału.

88 Wartość wypłat Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Obszary sprzedaży są wyznaczane po to aby: 3. Zapewnić bardziej sprawiedliwe wynagrodzenie i wzrost morale sprzedawców Problemy związane z układem obszarów sprzedaży są często niesłusznie diagnozowane jako błędy systemu wynagradzania. Często się zdarza, że ogromna rozpiętość wypłat motywacyjnych nie odzwierciedla rzeczywistych różnic sprawności sprzedawców. Zróżnicowanie wypłat motywacyjnych sprzedawców firmy ABC Najgorsi sprzedawcy 114 Najlepsi sprzedawcy Kategorie sprzedawców

89 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Obszary sprzedaży są wyznaczane po to aby: 4. Zmniejszyć czas i koszty przemieszczania się sprzedawców w terenie. Zmiana układu obszarów sprzedaży przeprowadzona w dużej firmie prowadzącej dystrybucję produktów przemysłowych skróciła czas podróży sprzedawców o 13,7%, co spowodowało oszczędności niemal 1 mln. USD (koszty podróży) rocznie. Jednocześnie efektywny czas pracy sprzedawców przeznaczony na sprzedaż wydłużył się o 3%. Kierownictwo firmy oceniło, że taka poprawa pokrycia rynku przyniesie dodatkową sprzedaż o wartości 15 mln. USD i wzrost zysków o ponad 3 mln. USD.

90 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Czynniki brane pod uwagę przy ustalaniu terytoriów sprzedażowych: Cele stawiane przed służbami sprzedaży firmy Charakter podstawowej jednostki geograficznej Pracochłonność obsługi klientów zlokalizowanych na typowym terytorium Potencjał sprzedażowy przeciętnej podstawowej jednostki geograficznej Topografia jednostek geograficznych na jakie został podzielony rynek Polityka motywacyjna firmy względem sprzedawców

91 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Procedura wyznaczania obszarów sprzedażowych Określenie podstawowej jednostki geograficznej Oszacowanie pracochłonno ści wymaganej do obsługi jednostki geograficznej Wyznaczenie konkretnych Obszarów sprzedaży Przypisanie obszarów sprzedaży do sprzedawców Oszacowanie liczby i potencjału klientów na danym obszarze Przygotowa nie plan działań akwizycyjny ch na poziomie każdego z obszarów sprzedaży

92 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Procedura wyznaczania obszarów sprzedażowych Dokonania oszacowania potencjału sprzedażowego danego obszaru. Oceny pozycji rynkowej firmy na danym terytorium Oszacowania pracochłonności obsługi klientów na danym terytorium. Ustalenia strategii pokrycia przez firmę danego terytorium. Dokonania analizy konkurentów i ich strategii oraz działań w terenie. Ustalenia celów, zadań i priorytetów firmy na danym terytorium Ustalenia wrażliwości terytorium na wysiłek sprzedażowy firmy. Oszacowanie kosztów związanych z obsługą danego obszaru Ocena poziomu potencjalnego zysku i (lub) cash flow z danego terytorium.

93 Obszar sprzedażowy, jego znaczenie oraz procedura wyznaczania Faktory wyznaczające potencjał obszaru sprzedaży: Liczba klientów i ich status Potencjał zakupowy Pracochłonność obszaru Intensywność konkurencji Topografia

94 Kontrola, ocena i optymalizacja obszarów sprzedażowych Obszar sprzedażowy: powinny być wyznaczony przez menedżerów ds. sprzedaży, którzy bezpośrednio nadzorują pracę przedstawicieli terenowych, posiadając jednocześnie znajomość rynku, wiedzę odnośnie klientów, konkurencji oraz ogólnych warunków występujących w terenie. Menedżerowie ds. sprzedaży mogą również występować do kierownictwa firmy o zwiększenie bądź zmniejszenie liczby obsługiwanych obszarów sprzedaży, jak też zwykle mają prawo zmieniać granice poszczególnych obszarów i przydział konkretnych sprzedawców do danego obszaru.

95 Kontrola, ocena i optymalizacja obszarów sprzedażowych Kryteria przydziału terytoriów sprzedażowych: Terytoria sprzedażowe pokrywające się z miejscem zamieszkania sprzedawców Najlepsi sprzedawcy otrzymują najbardziej atrakcyjne obszary sprzedaży Najlepsi sprzedawcy otrzymują najmniej atrakcyjne obszary sprzedaży Przydział terytoriów jest elementem polityki motywowania sprzedawców Przydział terytoriów sprzedażowych odbywa się na zasadzie rotacji

96 Zalecana literatura Cybulski, K.(2010).Zarządzanie działem sprzedaży firmy, PWN, Warszawa. Cybulski, K. (2014). Zjawisko fluktuacji sprzedawców w świetle badań empirycznych, Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW Futrell, Ch. M. (2004). Nowoczesne techniki sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Steward, G. (1995). Skuteczne zarządzanie sprzedażą, Wyd. Prof. Szkoły Biznesu, Kraków. Tracy, B., Scheelen, M. F. (2000). Nowoczesny menedżer sprzedaży, Muza S.A., Warszawa. Zoltners, A.A., Sinha P., Lorimer E.S. (2005). Zwiększenie efektywności działu sprzedaży, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.