Transkrypt

1 FUNDACJA NA RZECZ ROZWOJU POWIATU MONIECKIEGO Podstawy organizacji pracy w firmie Marcin Bystroñski Mariusz Cyzio Katarzyna Ramirez PODSTAWY ORGANIZACJI PRACY W FIRMIE Warszawa, styczeñ

2 PRR Platforma e-dialog F0059 (PL-75) Projekt realizowany przy udziale œrodków Europejskiego Funduszu Spo³ecznego w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL Podstawy organizacji pracy w firmie Autorzy: Marcin Bystroñski Mariusz Cyzio Katarzyna Ramirez Redakcja: Iwona Barszcz Recenzent: prof dr hab in Henryk Bednarczyk Publikacja zosta³a opracowana na zlecenie PRR Platforma e-dialog przez zespó³ WJJ Consulting Wojciech Jab³oñski, Radom, ul Szklana 33/55 tel /fax , wjj@radom net Copyright by PRR Platforma e-dialog Wydawca: PRR Platforma e-dialog Administrator Projektu: Nowoczesne Technologie Informatyczne S A Warszawa, ul Krzywickiego 34 tel , fax biuro@nti net pl www nti net pl Biuro Projektu: Tel , fax platforma@e-dialog pl www e-dialog pl Opracowanie wydawnicze i druk: Instytut Technologii Eksploatacji PIB, Radom, ul Pu³askiego 6/10 Tel centr fax Instytut@itee radom pl www itee radom pl 2

3 Spis treœci Czêœæ I teoretyczna 1 Wprowadzenie 5 Cel 5 Zakres 5 Definicje 5 2 Wstêp 6 Struktura organizacyjna 6 Wybrane modele 6 Podsumowanie 10 3 Opis stanowiska pracy 10 Wprowadzenie 10 Opis stanowiska pracy Plan dokumentu 12 Opis stanowiska pracy Materia³y Ÿród³owe 13 Opis stanowiska pracy Opracowanie dokumentu 16 Wartoœciowanie pracy 18 Podsumowanie 22 ZA CZNIK 1 ANALIZA PRACY 23 ZA CZNIK 2 KWESTIONARIUSZ WYWIADU 32 ZA CZNIK 3 MODELOWY OPIS STANOWISKA PRACY 35 ZA CZNIK LITERATURA UZUPE NAJACA 37 Czêœæ II praktyczna 1 Wprowadzenie Cel Zakres 3

4 2 3 Struktura organizacyjna przedsiêbiorstwa Kompetencyjny opis stanowisk Dodawanie stanowisk Przypisanie stanowisk do jednostek Dodawanie w³asnych kwalifikacji Dodawanie w³asnych zadañ Opis stanowiska 4

5 1 Wprowadzenie Cel Zakres Definicje Celem podrêcznika jest dostarczenie wskazówek usprawniaj¹cych proces zarz¹dzania zasobami ludzkimi, a zw³aszcza sporz¹dzania opisów stanowisk pracy oraz zapewniaj¹cych ich wysok¹ jakoœæ Podrêcznik zawiera wiele praktycznych wskazówek, wyjaœnieñ i przyk³adów pomocnych w procesie sporz¹dzania opisów stanowisk pracy Zakres podrêcznika obejmuje metodologiê tworzenia opisów stanowisk pracy Kompetencje jest to uk³ad wiedzy i umiejêtnoœci zawodowych oraz postaw, pozwalaj¹cy realizowaæ zadania zawodowe na wymaganym poziomie Kompetencje s¹ osobistymi zasobami pracowników, które pozwalaj¹ im prawid³owo wykonywaæ swoj¹ pracê S¹ to cechy i zachowania przyczyniaj¹ce siê do powodzenia zawodowego Kwalifikacje Kwalifikacje zawodowe to uk³ady wiedzy, umiejêtnoœci i cech psychofizycznych niezbêdne do wykonywania zestawu zadañ zawodowych Umiejêtnoœæ okreœla siê jako sprawdzon¹ mo liwoœæ wykonywania odpowiedniej klasy zadañ w ramach zawodu (specjalnoœci) Stanowisko pracy jest to odpowiednio wyposa one miejsce pracy, w którym pracownik wykonuje okreœlone zadanie, a jednoczeœnie to podstawowy, najmniejszy element struktury organizacyjnej firmy, który ma œciœle przyporz¹dkowany zakres zadañ Rozwój zawodowy rozwój zawodowy jest to doskonaleniem siebie w sensie zawodowym, nabywanie nowych kompetencji i kwalifikacji umo liwiaj¹cych rozwi¹zywanie coraz bardziej z³o onych problemów w trakcie wykonywania pracy zawodowej Wiedza ogó³ wiadomoœci, umiejêtnoœci w jakiejœ dziedzinie zdobytych dziêki uczeniu siê, czy doœwiadczeniu yciowemu i wykorzystywanych do rozwi¹zywania problemów Obejmuje ona zarówno elementy teoretyczne, jak i praktyczne, ogólne zasady i szczegó³owe wskazówki postêpowania 1 Zakres stanowiska pracy ogó³ zadañ i funkcji spe³nianych na danym stanowisku ze szczególnym uwzglêdnieniem: a) celu istnienia stanowiska, b) kompetencji wymaganych do wykonywania zadañ na stanowisku, c) roli danego stanowiska w wype³nianych zadaniach, d) charakteru wykonywanych zadañ, e) zakresu odpowiedzialnoœci na stanowisku pracy 2 1 S³ownik zarz¹dzania kadrami, (red prof zw dr hab Tadeusz Listwan ), C H Beck, Warszawa Jak sporz¹dzaæ opisy stanowisk pracy w s³u bie cywilnej poradnik KPRM, Warszawa

6 Cechy psychofizyczne wrodzone lub nabyte cechy osobowoœci, talentu, charakteru i sprawnoœci pos³ugiwania siê cia³em (zw³aszcza koñczynami i receptorami wzroku, s³uchu, dotyku, smaku itp ), niezbêdne do prawid³owego i skutecznego wykonywania zadañ zawodowych Wiadomoœci zestaw informacji i procedur dzia³ania niezbêdnych do ukszta³towania okreœlonych umiejêtnoœci 2 Wstêp W gospodarce rynkowej ka de przedsiêbiorstwo staje wobec ci¹gle zmieniaj¹cego siê i pe³nego sprzecznoœci otoczenia zewnêtrznego oraz nieuniknionej koniecznoœci sta³ej adaptacji do tego otoczenia przeciwstawiania siê zagro eniom i wykorzystywania pojawiaj¹cych siê w nich szans Rozwój techniki i nowych technologii, szybki przep³yw informacji by³y i nadal s¹, przyczyn¹ zmian w strukturze zatrudnienia w wielu sektorach gospodarki Wiedza sta³a siê obok kapita³u, pracy i ziemi równouprawnionym czynnikiem produkcji Procesy automatyzacji, globalny przemys³ oparty na wiedzy i us³ugach maj¹ wp³yw na zmianê struktury zatrudnienia oraz styl zarz¹dzania T Oleksyn 3 wyró ni³ trzy struktury zatrudnienia zmieniaj¹ce siê w ci¹gu XIX i XX wieku, obrazowane poni szym rysunkiem LEGENDA: P ludzie przyuczeni do wykonywania czynnoœci (tak na stanowiskach robotniczych, jak i nierobotniczych, S specjaliœci (autentyczni, nie zaœ tytularni), K kierownicy, M mened erowie, L liderzy Rys 1 Ewolucja struktur zawodowo-kwalifikacyjnych w wysokorozwiniêtych krajach w XX wieku 4 3 T Oleksyn: Elastyczne formy zatrudnienia, Fundacja Schumana, Warszawa, Tam e 6

7 Struktura organizacyjna Wybrane modele Jak wynika z rysunku 1 zmiany w strukturze zatrudnienia dotycz¹ zarówno kategorii iloœciowych zmniejszenie iloœci zatrudnionych osób przyuczonych do zawodu oraz wiêkszej iloœci specjalistów, jak i kategorii jakoœciowych rozszerzenie zakresu dzia³ania specjalistów Drug¹ jakoœciowo wa n¹ sta³a siê zmiana funkcji kierowniczych ewolucja od kierownika-ekonoma w kierunku kierownika mened era ( ) na prze³omie XX i XXI wieku ( ) spada zapotrzebowanie na kierowników mened erów na rzecz kierowników liderów 5 Takie zmiany wymagaj¹ znacz¹cego podniesienia umiejêtnoœci pracowników, tak aby wykorzystaæ ich kompetencje do realizacji celów organizacji W œwiecie gospodarki opartym na wiedzy wzrasta wyzwanie, by z dostêpnych informacji uczyniæ u yteczn¹ wiedzê Jest to kwestia zarz¹dzania wiedz¹, kwestia kreatywnoœci i innowacyjnoœci Dla przedsiêbiorcy oznacza to koniecznoœæ budowania organizacji elastycznej, która szybko bêdzie mog³a dostosowaæ siê do zmieniaj¹cych siê uwarunkowañ rynkowych Wzrasta wiêc znaczenie efektywnego wykorzystania potencja³u zatrudnionych pracowników poprzez jasne sformu³owanie zadañ i dostosowanie struktury do aktualnych celów organizacji Niew¹tpliwie wsparciem dla zarz¹dzaj¹cych mog¹ byæ narzêdzia zarz¹dzania zasobami ludzkimi, w tym opisy stanowisk pracy Stanowi¹ one bowiem podstawê wszelkich dzia³añ zarz¹dczych w obszarze kadrowym oraz fundament do budowania innych systemów, w tym m in systemu motywacji, rozwoju czy systemu wynagradzania Struktura organizacyjna przedsiêbiorstwa, czêsto spotykamy siê z takim okreœleniem w opracowaniach bran owych, rozmowach z przedsiêbiorcami, uczestnicz¹c w procesie tworzenia nowego podmiotu gospodarczego Opieraj¹c siê na doœwiadczeniu zawodowym i posiadanej wiedzy, zazwyczaj potrafimy opisaæ jej elementy sk³adowe lub przedstawiæ j¹ graficznie w formie schematu Naukowe opracowania podaj¹ ró ne definicje struktury organizacyjnej Zazwyczaj rozumiana jest jako uporz¹dkowany (hierarchiczny), celowo dobrany uk³ad komórek organizacyjnych wraz z tworz¹cymi je stanowiskami Powinna uwzglêdniaæ wzajemne powi¹zania i relacje zachodz¹ce pomiêdzy jej elementami Wskazywaæ, kto jest odpowiedzialny za podejmowanie decyzji, kto je nadzoruje i kto wykonuje Prezentowana w formie schematu blokowego opisuj¹cego u³o enie jednostek wzglêdem siebie z zaznaczeniem przebiegu linii w³adzy (decyzje i kontrola) Zmiany polityczne i gospodarcze na œwiecie oraz rozwój nauki o zarz¹dzaniu przyczyniaj¹ siê do powstawania wci¹ nowych koncepcji struktur organizacyjnych Proponowane modele struktur organizacyjnych, funkcjonuj¹ce w realiach rynkowych oraz teoretyczne wynikaj¹ce z analizy œrodowisk pracy s¹ ró norodne Wynikaj¹ z realizowanej misji i celu, specyfiki bran y, charakteru dzia³alnoœci gospodarczej czy wewnêtrznej strategii zarz¹dzania zasobami ludzkimi Znajdujemy wœród nich struktury p³askie, w których zakres kierowania jest du y i struktury smuk³e, w których kierowanie adresowane jest to ma³ej grupy pracowników Pojawiaj¹ siê rozwi¹zania o charakterze statycznym (tzw mechaniczne) oraz elastyczne (tzw organiczne), maj¹ce zdolnoœæ szybkiego dostosowywania siê do zmiennego otoczenia organizacji Wœród najczêœciej stosowanych rozwi¹zañ, znajduj¹ siê nastêpuj¹ce struktury organizacyjne: 5 T Oleksyn: Elastycznoœæ zatrudnienia, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa,1996 7

8 Liniowa, Funkcjonalna, Sztabowo-linowa, Dywizjonalna, Macierzowa, Procesowa i sieciowa Struktura liniowa Struktura liniowa, nazywana równie struktur¹ prost¹, jest podstawowym typem struktury organizacyjnej charakterystycznej dla przedsiêbiorstw (organizacji) zatrudniaj¹cych niewielk¹ iloœæ pracowników Decyzje zapadaj¹ na poszczególnych szczeblach hierarchii Wiêkszoœæ decyzji strategicznych podejmowana jest przez w³aœciciela lub w³aœcicieli Pracownicy maj¹ wyraÿnie zaznaczony podzia³ podporz¹dkowania, uprawnieñ i odpowiedzialnoœci Cech¹ tego modelu jest szybkoœæ dzia³ania, stabilnoœæ oraz ³atwoœæ utrzymania dyscypliny Niebezpieczeñstwem jest czasowa nieobecnoœæ osób decyzyjnych, prowadz¹ca do wstrzymania przep³ywu informacji i w konsekwencji za³amania ca³ej struktury organizacyjnej przedsiêbiorstwa (organizacji) Struktura funkcjonalna Struktura funkcjonalna (wprowadzona na pocz¹tku XX wieku przez F W Taylora) zorientowana jest na realizacjê zadañ Zadania wykonywane s¹ przez jednostki organizacyjne, kierowane przez specjalistów w danej dziedzinie Model ten grupuje pracowników w tzw wydzia³ach funkcjonalnych Sprawne funkcjonowanie przedsiêbiorstwa (organizacji) wymaga koordynacji realizowanych zadañ pomiêdzy poszczególnymi wydzia³ami Podzia³ pracy dokonywany jest w sposób planowany, a nie przypadkowy Cech¹ charakterystyczn¹ tego modelu jest podleg³oœæ s³u bowa pracownika przypisana do wiêcej ni jednego kierownika Sytuacje problematyczne pojawiaj¹ce siê przy wykonywaniu zadañ wynikaj¹ najczêœciej z w¹skiej specjalizacji, trudnoœci w podziale zadañ oraz trudnoœci w precyzyjnym okreœleniu kompetencji kierownika Struktura sztabowo-linowa Struktura sztabowo-linowa jest efektem po³¹czenia struktury liniowej z funkcjonaln¹ Zachowuje zasadê podporz¹dkowania pracownika jednemu kierownikowi Proces decyzyjny wspierany jest przez dzia³ania komórek sztabowych, których zadaniem jest opracowywanie informacji niezbêdnych do podejmowania dzia³añ przez kierownika Komórki sztabowe skupiaj¹ specjalistów z okreœlonych dziedzin Nie maj¹ jednak uprawnieñ do delegowania zadañ kierownikom lub pracownikom szczebli ni szych w strukturze organizacyjnej Model ten pozwala na zachowanie zasady niepodzielnoœci uprawnieñ i odpowiedzialnoœci przy równoczesnej specjalizacji funkcji Wad¹ tego rozwi¹zania jest ryzyko pojawienia siê sporów kompetencyjnych miêdzy kierownikami komórek sztabowych a kierownikiem odpowiedzialnym za sprawne funkcjonowanie ca³ego pionu struktury Struktura dywizjonalna 8 Struktura dywizjonalna (wprowadzona w latach 20 XX wieku, w firmie DuPont oraz przez A P Sloan a w General Motors) charakteryzuje siê decentralizacj¹ uprawnieñ i odpowiedzialnoœci Komórki organizacyjne grupowane s¹ w du e, autonomiczne jednostki okreœlane jako dywizje (kompleksy, zak³ady) odpowiedzialne za dany wyrób lub grupê asortymentow¹ Dywizje oceniane s¹ na podstawie osi¹ganego zysku lub rentownoœci Dysponuj¹c znaczn¹ swobod¹ dzia³a-

9 nia szybciej dostosowuj¹ siê do oczekiwañ oraz zmieniaj¹cych siê warunków zewnêtrznych i wewnêtrznych Samodzielnoœæ w podejmowaniu decyzji przez kadrê kierownicz¹ pozwala na osi¹ganie lepszych wyników i szybsze rozwi¹zywanie pojawiaj¹cych siê lokalnych problemów Natomiast kierowanie struktur¹ dywizjonaln¹ zastrze one jest dla jednostki nadrzêdnej centrali Centrala zapewnia jednolite funkcjonowanie ca³ego systemu poprzez koordynacjê dzia³añ inwestycyjnych, finansowych, logistycznych i marketingowych Wad¹ tego modelu jest mo liwoœæ powstawania konfliktów pomiêdzy rywalizuj¹cymi ze sob¹ dywizjami lub zbyt d³ugi okres oczekiwania na akceptacjê decyzji strategicznych przez centralê Struktura dywizjonalna stosowana jest najczêœciej w miêdzynarodowych koncernach, które musz¹ uwzglêdniaæ w swojej dzia³alnoœci specyfikê lokalnych rynków Struktura macierzowa Struktura macierzowa (wprowadzona w latach 60 XX wieku) opiera siê na zasadzie grupowania dwuwymiarowego Kolumny macierzy odpowiadaj¹ zadaniom wykonywanym stale, powtarzalnym Wiersze dotycz¹ zadañ wykonywanych doraÿnie Podzia³ taki umo liwia lepsze wykorzystanie potencja³u twórczego specjalistów zatrudnionych w jednostkach organizacyjnych Realizacja projektów w tym modelu polega na przydzieleniu mniejszych jego czêœci do konkretnych zespo³ów specjalistów lub tworzeniu nowego zespo³u sk³adaj¹cego siê ze specjalistów zatrudnionych w ró nych jednostkach organizacyjnych Cecha charakterystyczn¹ tego modelu jest wielokrotne podporz¹dkowanie pracowników Ka - dy z nich mo e podlegaæ zarówno kierownikowi odpowiedzialnemu za dan¹ jednostkê organizacyjn¹, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektu Struktura macierzowa sprawdza siê w organizacjach zatrudniaj¹cych specjalistów o wysokich kwalifikacjach Niew¹tpliw¹ jej wad¹ jest niejednorodnoœæ oœrodków decyzyjnych oraz niepewnoœæ pojawiaj¹ca siê wœród cz³onków zespo³u, co do ich dalszego losu po zakoñczeniu projektu Struktura procesowa i sieciowa Struktury procesowe i sieciowe pojawi³y siê pod koniec XX wieku, wraz z rozwojem nowoczesnych koncepcji i metod zarz¹dzania, tj Lean Management, Total Quality Management (TQM) i Business Process Reengineering (BPR) Struktura procesowa charakteryzuje siê koncentracj¹ na procesach Ich wykonaniem zajmuj¹ siê grupy specjalistów, reprezentuj¹cych specjalnoœci wymagane przez dany proces Specjaliœci wchodz¹ w sk³ad wielofunkcyjnych zespo³ów zadaniowych Reorganizacja przedsiêbiorstwa (organizacji) w kierunku modelu procesowego jest skomplikowana i czasoch³onna Zmianie ulegaj¹ dotychczasowe stanowiska pracy, zdania pracowników, kryteria oceny (w kierunku zdolnoœci), miary wydajnoœci (w kierunku efektów dzia³añ) i kszta³tu samej struktury organizacyjnej (rola nadzorcy przesuwa siê w kierunku doradcy i przewodnika) Model ten jest zbie - ny z modelem struktury macierzowej Rozwiniêciem struktury procesowej bêdzie prawdopodobnie w najbli szych latach struktura sieciowa Model sieciowy opiera siê na realizacji wspólnych celów autonomicznych, wyspecjalizowanych w danej dziedzinie jednostek organizacyjnych lub przedsiêbiorstw (organizacji) Sieæ stanowi zazwyczaj uk³ad podmiotów powi¹zanych ze sob¹, lecz niezale nych finansowo i decyzyjnie Cech¹ charakterystyczn¹ tego modelu jest dowolnoœæ i dobrowolnoœæ tworzenia wzajemnych powi¹zañ i wynikaj¹cych z nich relacji Ka dy nowy uk³ad tworzony jest w odpowiedzi na pojawiaj¹ce siê oczekiwanie lub potrzebê rynku Efekt synergii powoduje, e tak utworzona grupa podmiotów staje siê bardziej elastyczna w dzia³aniu i silniejsza ekonomicznie 9

10 Struktura procesowa i sieciowa wykorzystuje potencja³ przedsiêbiorstwa (organizacji), zw³aszcza na rynkach o globalnym charakterze Wielkoœæ samego podmiotu ma znaczenie drugorzêdne Realizacja projektu przewy szaj¹cego w danym momencie mo liwoœci przedsiêbiorstwa (organizacji) nie stanowi problemu Projekt podzielony na procesy mo e wykonaæ w ca³oœci, czêœci lub fragmencie dowolna liczba kooperuj¹cych ze sob¹ w sieci podmiotów Dodatkowym atutem jest ci¹g³a wymiana informacji, gwarantuj¹ca wszystkim cz³onkom struktury zdobywanie wci¹ nowej, aktualnej wiedzy Podsumowanie Decyzja o budowaniu struktury organizacyjnej przedsiêbiorstwa (organizacji) w oparciu o jeden z prezentowanych modeli powinna byæ poprzedzona analiz¹ aktualnych potrzeb i przewidywanego w przysz³oœci rozwoju Ka de z rozwi¹zañ ma swoje zalety, jak i wady adne nie oferuje idealnie dopasowanego schematu Rzeczywistoœæ polityczna, spo³eczna i gospodarcza zmienia siê bardzo szybko i potrafi zaskakiwaæ Tworzenie struktury organizacyjnej zawsze wymaga okreœlenia podstawowych jednostek (stanowisk) i ich funkcji, metod ich grupowania w komórki, piony, departamenty z uwzglêdnieniem realizowanych przez nie strategii, celów i dzia³añ Nale y przy tym pamiêtaæ o zorientowaniu na zewnêtrzne warunki funkcjonowania organizacji, specyfikê dzia³alnoœci i aktualnej sytuacji na rynku Liczba projektowanych poziomów zarz¹dzania powinna byæ adekwatna do wielkoœci organizacji Zarz¹dzanie na ka dym poziomie struktury gwarantowaæ powinno precyzyjne i jednoznaczne delegowanie zadañ, kontrolê ich wykonania i zakres odpowiedzialnoœci Wa ne jest, aby ca³oœæ tak przygotowanej struktury organizacyjnej zosta³a opisana w formie dokumentacji zawieraj¹cej normy i standardy dzia- ³ania Schemat wraz z opisem struktury organizacyjnej przedsiêbiorstwa niezale nie od wiedzy i doœwiadczenia twórców prezentuje zawsze model uproszczony organizacji Pomaga w procesie opisywania stanowisk pracy, u³atwia planowanie i gospodarowanie zasobami, pozwala diagnozowaæ pojawiaj¹ce siê problemy w przep³ywie informacji Nie uwzglêdnia jednak zachowañ, wzajemnych relacji i interakcji tworz¹cych siê ka dego dnia w ka dym z pracowników, niezale nie od zajmowanego stanowiska i pe³nionej roli 3 Opis stanowiska pracy Wprowadzenie Opis stanowiska pracy jest to podstawowe narzêdzie skutecznego zarz¹dzania zasobami ludzkimi w firmie Pozwala ono usystematyzowaæ zakres obowi¹zków i kompetencji pracowników Opis zawiera w sobie przede wszystkim cele, zadania, zakres odpowiedzialnoœci pracownika, a tak e opis kwalifikacji i po ¹danych na danym stanowisku umiejêtnoœci Opisy stanowisk pracy s¹ nie tylko elementem niezbêdnym do przeprowadzenia wartoœciowania stanowisk pracy, ale mog¹ tak e s³u yæ innym celom w obszarze zarz¹dzania zasobami ludzkimi, takim jak: rekrutacja i selekcja, trening i rozwój, 10

11 ocena osi¹gniêæ, projektowanie stanowisk pracy i rozwój organizacji Przedsiêbiorcy lub osoby zarz¹dzaj¹ce przedsiêbiorstwem (organizacj¹) zazwyczaj wraz z dokumentem umowy o pracê przekazuj¹ pracownikom zakres obowi¹zków i opis stanowiska pracy Czym ró ni¹ siê te dokumenty i czy s¹ one konieczne? Ustawodawca dopuszcza ustne zawarcie umowy o pracê Jednak e ze wzglêdów dowodowych, w przypadku pojawienia siê konfliktu w relacji przedsiêbiorca-pracownik, zdecydowanie ³atwiejsze jest rozstrzygniêcie sporu w oparciu o podpisany przez obie strony dokument Umowa o pracê okreœla relacje przedsiêbiorstwo (organizacja) pracownik Wskazuje, kto z kim zawiera umowê, na jaki okres, na jakim stanowisku i z jakim wynagrodzeniem Informacje te s¹ wystarczaj¹ce aby pracownik móg³ podj¹æ pracê, a przedsiêbiorstwo (organizacja) mog³a wyp³aciæ ustalone wynagrodzenie Wskazanie w umowie o pracê stanowiska, na którym zatrudniony ma zostaæ pracownik jest jednak zbyt ogólne Przyk³ad: kierownik dzia³u sprzeda y w firmie produkcyjnej realizuje inne zadania ni, tak samo nazwany, kierownik dzia³u sprzeda y w firmie us³ugowej Ró nica wynika ze specyfiki bran y oraz charakteru (misji, celu) samego przedsiêbiorstwa (organizacji) Kolejne ró nice pojawiaj¹ siê w efekcie zmian zachodz¹cych wewn¹trz przedsiêbiorstwa (organizacji) i w jego otoczeniu zewnêtrznym Przyk³ad: przedsiêbiorstwo (organizacja) w momencie powstania zatrudnia 5 pracowników, których prac¹ zarz¹dza kierownik sprzeda y Wzrost zainteresowania klientów oferowanymi produktami lub us³ugami powoduje potrzebê wprowadzenia zmiany polegaj¹cej na przypisaniu pracowników do okreœlonych grup docelowych klientów Pracownicy w zespole kierownika otrzymuj¹ zró nicowane zadania Przyk³ad: przedsiêbiorstwo (organizacja) w momencie powstania zatrudnia 5 pracowników, których prac¹ zarz¹dza kierownik sprzeda y Wzrost zainteresowania klientów oferowanymi produktami lub us³ugami powoduje koniecznoœæ zatrudnienia nastêpnych 20 pracowników Zespó³ zarz¹dzany przez kierownika ulega znacz¹cemu zwiêkszeniu Korzystnym dla pracodawcy i pracownika rozwi¹zaniem sytuacji prezentowanej w powy szych przyk³adach jest zatem wprowadzenie dwóch dokumentów: zakresu obowi¹zków i opisu stanowiska pracy, które uzupe³niaj¹ umowê o pracê Zakres obowi¹zków dotyczy zawsze konkretnej osoby w przedsiêbiorstwie (organizacji) Zawiera szczegó³owy spis zadañ, które maj¹ byæ realizowane przez pracownika Oznacza to w praktyce, e te same stanowiska pracy nie zawsze musz¹ mieæ ten sam zakres obowi¹zków Przepisy prawa pracy nak³adaj¹ na pracodawcê obowi¹zek zapoznania pracownika z jego zakresem obowi¹zków Podpisany przez pracodawcê i pracownika dokument przechowywany jest w aktach osobowych, zgodnie z przepisami dotycz¹cymi zasad prowadzenia akt osobowych i dokumentacji zwi¹zanej ze stosunkiem pracy (Dz U z 1996, nr 62, poz 286 z póÿn zm ) 11

12 Opis stanowiska pracy dotyczy stanowiska pracy w przedsiêbiorstwie (organizacji) i nie odnosi siê do konkretnej osoby, pracownika Stanowi podstawê szczegó- ³owej prezentacji schematu organizacyjnego przedsiêbiorstwa (organizacji) Zawiera wszystkie te elementy, które w formie graficznej zosta³y uprzednio zaprojektowane Precyzyjnie okreœla zale noœci zachodz¹ce pomiêdzy stanowiskami, jednostkami organizacyjnymi i utworzonymi z nich, zgodnie z przyjêtym modelem zarz¹dzania, pionami, departamentami czy te dywizjami Opisuje zakres przydzielonych uprawnieñ w³aœciwych dla procesu decyzyjnego, jak i wykonawczego oraz wynikaj¹cej z nich odpowiedzialnoœci Wskazuje cele, dla których dane stanowisko zosta³o utworzone oraz g³ówne zadania, które maj¹ byæ realizowane Zorientowanie na cele i zadania prowadzi bezpoœrednio do wskazania wymaganych kompetencji Ca³oœæ tak przygotowanego opisu uzupe³niana jest informacj¹ o warunkach pracy Opis stanowiska pracy Plan dokumentu Przedsiêbiorstwo (organizacja) przygotowuje w³asny wzór opisu stanowiska pracy Dotyczy to zarówno informacji w nim zawartych, jak i uk³adu formularza Wytyczne do przygotowania wzoru wynikaj¹ z uwarunkowañ wewnêtrznych i zewnêtrznych tj wielkoœæ przedsiêbiorstwa (organizacji), specyfika bran y, dostosowanie do standardów zarz¹dzania, kontroli jakoœci, technologii produkcji (np : normy ISO, TQM, BHP) Istotna jest zatem nie iloœæ informacji, lecz ich jakoœæ Koncentracja na istocie zagadnienia Zagadnienia opisywanego na takim poziomie ogólnoœci, który jest jasny i precyzyjny Wyczerpuje szeroki wachlarz mo liwoœci, nie ogranicza w przypadku pojawiaj¹cych siê zmian i nie zawê a do czynnoœci podstawowych Opis stanowiska pracy powinien zatem zawieraæ nastêpuj¹ce informacje: l Nazwa przedsiêbiorstwa (organizacji) l Miejsce stanowiska w strukturze organizacyjnej komórka organizacyjna, jednostka, pion, departament bezpoœredni prze³o ony zale noœæ s³u bowa (stanowisko nadzoruj¹ce, nadzorowane) liczba podleg³ych pracowników l Cel istnienia stanowiska l G³ówne zadania realizowane na stanowisku role pe³nione przy realizacji zadania l Pe³nomocnictwa, upowa nienia l Kontakty wewnêtrzne (w obszarze struktury organizacyjnej) l Kontakty zewnêtrzne (w otoczeniu przedsiêbiorstwa, organizacji) l Wymagane kompetencje wymogi niezbêdne (minimalne) wymogi dodatkowe (zalecane) l Wymagane doœwiadczenie zawodowe l Warunki pracy l Inne Zaprezentowana powy ej forma planu stosowana jest w przedsiêbiorstwach (organizacjach) o rozbudowanej strukturze organizacyjnej Sprawdza siê w dzia³alnoœci zwi¹zanej z produkcj¹ lub us³ugami o powtarzalnym, ci¹g³ym charakterze Zatem wszêdzie tam, gdzie proces produkcji lub obs³ugi klienta mo na szczegó- ³owo okreœliæ, opisuj¹c poszczególne etapy czy kroki realizowanych zadañ Natomiast przedsiêbiorstwa (organizacje) specjalizuj¹ce siê w wykonywaniu zleca- 12

13 Opis stanowiska pracy Materia³y Ÿród³owe nych projektów (np : doradztwo inwestycyjne, strategie marketingowe, szkolenia) wymagaj¹cych za ka dym razem indywidualnego podejœcia stosuj¹ mniej rozbudowan¹ formê dokumentu Opis stanowiska pracy w tym przypadku koncentruje siê na dwóch obszarach: l Opis pracy (ang job description) Opis zadañ niezbêdnych do wykonania na danym stanowisku pracy Odpowiada na pytanie: czego wymaga stanowisko? l Specyfikacja pracy (ang job specification) Opis cech i kwalifikacji niezbêdnych na danym stanowisku, tj wykszta³cenie, doœwiadczenie, umiejêtnoœci, zdolnoœci Odpowiada na pytanie: jaka osoba potrzebna jest na stanowisku? Tworz¹c opis stanowiska pracy warto kierowaæ siê zasad¹ rozs¹dku i u ytecznoœci Pamiêtaj¹c, e g³ównym powodem, dla którego opisy stanowisk pracy s¹ tworzone jest usprawnienie procesu zarz¹dzania przedsiêbiorstwem (organizacj¹) na poziomie strategicznym (np : planowanie inwestycji), operacyjnym (np : produkcja, sprzeda, marketing) i pomocniczym (np : rekrutacja, szkolenia) Sporz¹dzenie opisów stanowisk pracy powinno byæ poprzedzone zebraniem wszystkich dostêpnych dokumentów dotycz¹cych przedsiêbiorstwa (organizacji) Dokumenty formalno-prawne, tj umowa spó³ki, statut czy dane finansowo- -ksiêgowe s¹ ograniczonym Ÿród³em wiedzy Uwagê nale y koncentrowaæ na schemacie organizacyjnym przedsiêbiorstwa (organizacji), obowi¹zuj¹cych regulaminach, instrukcjach wewnêtrznych i standardach Istotne s¹ wszystkie udzielone pe³nomocnictwa i upowa nienia oraz analiza procesów decyzyjnych, kontrolnych i wykonawczych W ma³ych i œrednich przedsiêbiorstwach warto przeanalizowaæ ka de z istniej¹cych stanowisk pracy Wybór stanowisk, które maj¹ zostaæ poddane analizie, powinien odzwierciedlaæ charakter struktury organizacyjnej wraz z w³aœciwym dla niej sposobem funkcjonowania Zorientowanie na niskie koszty dzia³alnoœci oraz brak czasu s¹ czêst¹ przyczyn¹ rezygnacji z przeprowadzenia rzetelnej analizy Nies³usznie Analizy œrodowiska pracy jednoznacznie wskazuj¹, e koszty zwi¹zane z funkcjonowaniem wadliwej struktury organizacyjnej przewy szaj¹ znacz¹co koszty zwi¹zane z jej usprawnieniem Schemat organizacyjny prezentuje relacje zachodz¹ce pomiêdzy wydzia³ami w firmie, okreœla zale noœci s³u bowe (np : kto komu podlega) Stanowi Ÿród³o informacji o funkcjonowaniu ca³ego przedsiêbiorstwa (organizacji), zw³aszcza w przypadku mocno zhierarchizowanej struktury lub takiej, która dzia³a w oparciu o relacje nieformalne Natomiast analiza wykresów dzia³ania (tzw opisów procesów) obrazuje powi¹zania funkcjonalne danego stanowiska z innymi w strukturze Pokazuje podleg³oœci oraz wspó³pracê pomiêdzy stanowiskami Punktem wyjœcia jest tutaj zawsze konkretne stanowisko oraz jego zwi¹zki z innymi stanowiskami w procesie realizacji konkretnego zadania Realizacja procesu analizy pracy wymaga zgromadzenia wszystkich dostêpnych informacji dotycz¹cych samych stanowisk Informacje dotycz¹ce wykonywanych na danym stanowisku pracy zadañ mo na pozyskiwaæ z ró nych Ÿróde³, którymi mog¹ byæ: 13

14 Proces pracy (zadania do wykonania, wyposa enie stanowiska, przebieg czynnoœci), Dokumentacja stanowiska pracy (instrukcje techniczne, instrukcje obs³ugi, zakresy czynnoœci), Wiedza osób uczestnicz¹cych w procesie pracy (pracownik, kierownik, wspó³pracownicy), Rezultaty pracy Metody i techniki zbierania informacji we wskazanych wczeœniej Ÿród³ach mog¹ byæ stosowane samodzielnie, ³¹cznie lub w sposób selektywny Zazwyczaj wykorzystywane s¹ nastêpuj¹ce: l Technika obserwacji Stosowana do opisu prac manualnych, rutynowych, powtarzaj¹cych siê w krótkich odstêpach czasu Nie sprawdza siê przy opisie prac umys³owych Podczas analizy doœæ czêsto wystêpuje tzw efekt Hawthorna polegaj¹cy na tym, e pracownik zaczyna zachowywaæ siê inaczej w sytuacji, gdy wie, e jest obserwowany Stosowane w tej technice dzia³ania to: Wizja lokalna stanowiska (zapis na karcie obserwacji stanowiska pracy) Fotografia dnia pracy, Obserwacja migawkowa, Autocharakterystyka (samoobserwacja) l Kwestionariusz ankiety Ankieta jest efektywnym sposobem zdobycia du ej iloœci informacji w krótkim czasie atwa w dystrybucji, pozwala na szybkie wype³nienie Pytania mog¹ dotyczyæ ró nych aspektów danego stanowiska pracy Odpowiedzi ograniczone do wyboru jednej lub kilku wymienionych w³aœciwoœci Zastosowanie znajduj¹ tutaj gotowe, sformalizowane kwestionariusze, wœród których mo - na wymieniæ: Job Analysis Information Format (JAIF), Functional Job Analysis (FJA), Positional Analisys Questionnaire (PAQ), Management Position Description Questionnaire (MPDQ) Przygotowanie w³asnej ankiety lub dostosowanie ju istniej¹cej, choæ trudniejsze, mo e przynieœæ lepsze rezultaty Pozwala bowiem na lepsze dopasowanie pytañ do realnych warunków panuj¹cych w przedsiêbiorstwie (organizacji), a przez to uzyskanie wiarygodniejszych odpowiedzi Przyk³ad: Za³¹cznik nr 1 l Technika wywiadu Popularna i szeroko stosowana, pozwala bowiem nie tylko na zebranie potrzebnych informacji, ale tak e wyjaœnienie pracownikom, do czego s³u y analiza pracy Wywiad pozwala na zebranie dok³adnych informacji bezpoœrednio od zajmuj¹cych badane stanowisko pracowników Prowadzony w sposób uporz¹dkowany, w oparciu o przygotowan¹ wczeœniej listê pytañ gromadzi dane o wykonywanych czynnoœciach, oczekiwanych kompetencjach, pojawiaj¹cych siê problemach oraz propozycjach ich rozwi¹zania Wywiad wymaga zbudowania atmosfery zaufania pomiêdzy rozmówcami Zaufanie jest bowiem warunkiem rzetelnoœci udzielanych odpowiedzi Rozmowy mog¹ byæ prowadzone indywidualnie z ka dym pracownikiem, jak i z ca³¹ grup¹ zatrudnion¹ na danym stanowisku Przyk³ad: Za³¹cznik nr 2 l Kontrola stanowiska (ang desk audit) Demonstrowanie pracy przez pracownika ekspertowi 14

15 l Technika analizy wytworów pracy to sposób na poznanie procesu pracy poprzez jej efekty, czêsto ³¹czona z wywiadem pozwala krok po kroku zanalizowaæ wszystkie czynnoœci niejako od koñca procesu, czyli efektu pracy l Technika analizy dokumentacji Badanie dokumentacji organizacyjnej, ekonomicznej, osobowej i dzienników pracy, technologicznej i technicznej Zebranie, analiza i opracowanie wstêpne informacji uzyskanych z dokumentów i wyników przeprowadzonych badañ zazwyczaj zlecane jest pracownikowi dzia³u personalnego lub zewnêtrznemu konsultantowi Udzia³ w realizacji tego zadania mog¹ braæ równie osoby (grupy osób) zajmuj¹ce dane stanowisko i ich bezpoœredni prze³o eni Decyzja kto ma uczestniczyæ w przygotowaniu opisów stanowisk pracy nie jest jednoznaczna Zalety i wady proponowanych rozwi¹zañ prezentuje tabela Tabela 1 Zalety i wady prowadzenia analizy pracy przez ró ne osoby 2VREDSU]\JRWRZXM FD RSLVVWDQRZLVNDSUDF\ =DOHW\ :DG\ 3UDFRZQLNQDGDQ\P VWDQRZLVNX ELHJáD]QDMRPR ü Z\NRQ\ZDQ\FK F]\QQR FL VXELHNW\ZQDRFHQD *UXSDSUDFRZQLNyZ ]DMPXM FDGDQH VWDQRZLVNR ELHJáD]QDMRPR ü Z\NRQ\ZDQ\FK F]\QQR FL SU]HFHQLDQLH]QDF]HQLD VWDQRZLVNDZVWUXNWXU]H RUJDQL]DF\MQHM %H]SR UHGQL SU]HáR RQ\ ]QDMRPR üurol VWDQRZLVND ZNRQWHN FLHFDáHM VWUXNWXU\RUJDQL]DF\MQHM VXELHNW\ZQDRFHQD SU]HFHQLDQLH]QDF]HQLD MHGQRVWNLRUJDQL]DF\MQHM ZVWUXNWXU]H 3UDFRZQLNG]LDáX SHUVRQDOQHJR VSyMQHLNRPSOHWQH RSUDFRZDQLHPDWHULDáX ]JRGQLH]SU]\M W\PL ]DáR HQLDPL EUDNV]F]HJyáRZHM ZLHG]\RVWDQRZLVNX SRPLQL FLH Z\NRQ\ZDQ\FK F]\QQR FL RQVXOWDQW ]HZQ WU]Q\ EH]VWURQQR ü GR ZLDGF]HQLH EUDNV]F]HJyáRZHM ZLHG]\RVSHF\ILF]Q\FK ZDUXQNDFK ZHZQ WU]Q\FK L]HZQ WU]Q\FK IXQNFMRQRZDQLD SU]HGVL ELRUVWZD RUJDQL]DFML Wszystkie osoby uczestnicz¹ce w przygotowaniu materia³ów powinny zostaæ przeszkolone m in w zakresie umiejêtnoœci interpersonalnych, problematyki celów, technik i zasad sporz¹dzania opisów stanowisk pracy przed przyst¹pieniem 15

16 Opis stanowiska pracy Opracowanie dokumentu Podstawy organizacji pracy w firmie do realizacji zadañ diagnostycznych Dzia³anie takie minimalizuje ryzyko powstania b³êdów na póÿniejszym etapie opracowywania dokumentu Tworz¹c nowe stanowisko pracy lub w du ej mierze zmieniaj¹c ju istniej¹ce wa ne jest, aby znaæ odpowiedzi na podstawowe zagadnienia dotycz¹ce tego stanowiska Przede wszystkim jest to znajomoœæ celu funkcjonowania danego stanowiska w organizacji: czyli odpowiedÿ na pytanie, co ma osi¹gn¹æ osoba pracuj¹ca na tym stanowisku Po co nale y wykonywaæ okreœlone zadania w organizacji, komu one s³u ¹, jak funkcjonuj¹ w procesie Tak wiêc, nazwanie i opis ka dego zadania wykonywanego na danym stanowisku bêdzie jednym z najwa niejszych elementów dokumentu Szczegó³ow¹ strukturê dokumentu przedstawiono w Tabeli 2: Wzór modelowego OSP stanowi Za³¹cznik nr 3 Opisy stanowisk pracy s¹ doskona³ym narzêdziem wspieraj¹cym realizacjê polityki personalnej w przedsiêbiorstwie (organizacji) Zakres ich wykorzystania jest znacznie szerszy ni ten, który wynika jedynie z opisu struktury organizacyjnej Opisy stanowisk, o czym by³a mowa wczeœniej, okreœlaj¹ zale noœci zachodz¹ce pomiêdzy stanowiskami oraz jednostkami organizacyjnymi Opisuj¹ zakres uprawnieñ i odpowiedzialnoœci Wskazuj¹ cele, dla których dane stanowisko powsta³o oraz zadania, które ma realizowaæ Zatem treœæ opisów wyra a i jednoczeœnie kszta³tuje œrodowisko pracy przedsiêbiorstwa (organizacji) Przyczynia siê do zwiêkszenia œwiadomoœci pracowników, co bezpoœrednio prowadzi do zwiêkszenia realizacji zadañ na oczekiwanym poziomie Id¹c dalej, prowadzi do osi¹gniêcia za³o onych celów Traktuj¹c opisy stanowisk pracy jako narzêdzie wspieraj¹ce procesy zarz¹dzania zasobami ludzkimi uzyskujemy nowe obszary, na których mo liwe jest ich wykorzystanie: l Planowanie zasobów kadrowych Wykorzystanie do budowania strategii zarz¹dzania zasobami ludzkimi, zgodnej ze strategi¹ przedsiêbiorstwa (organizacji), zorientowanej na osi¹ganie celów Opisy stanowisk pracy s¹ Ÿród³em informacji, ilu i jakich pracowników przedsiêbiorstwo (organizacja) potrzebuje teraz i w przysz³oœci Determinuj¹ decyzje o planach zatrudnienia oraz powi¹zaniach zadañ stanowiskowych z zadaniami, celami strategicznymi (biznesowymi) l Dobór pracowników Wykorzystanie w procesie doboru pracowników profili wymagañ, stanowi¹cych czêœæ informacji zawartych w opisach Identyfikacja po ¹danych zakresów kwalifikacji i kompetencji, stanowi¹cych punkt wyjœcia dla selekcji kandydatów l Budowa systemów motywacyjnych Wykorzystanie w systemach motywacji Opisy stanowisk wyjaœniaj¹, jakie s¹ oczekiwania wobec pracownika oraz komunikuj¹, co powinien robiæ pracownik, aby skutecznie osi¹gaæ wyznaczane cele Wspomagaj¹ proces projektowania pracy (np : wzbogacania pracy) poprzez taki przydzia³ zadañ, który motywuje pracowników do ich efektywnego wykonania 16

17 Tabela 2 Struktura opisu stanowiska pracy definicje poszczególnych punktów wyznaczaj¹cych strukturê opisów 2*Ï/1(,1)250$&-(267$12:,6 835$&< 6WDQRZLVNR 2ILFMDOQDLSHáQDQD]ZDRSLV\ZDQHJRVWDQRZLVND %H]SR UHGQLR 6WDQRZLVNREH]SR UHGQLHJRSU]HáR RQHJRSUDFRZQLND SRGOHJD ]DMPXM FHJRRSLV\ZDQHVWDQRZLVNR2NUH OHQLHNRPX EH]SR UHGQLRSRGOHJDSUDFRZQLN]DMPXM F\RSLV\ZDQH VWDQRZLVNR %H]SR UHGQLR PXSRGOHJDM =DVW SXMH -HVW ]DVW SRZDQH SU]H] -DNLHVWDQRZLVND]QDMGXM FHVL QL HMZKLHUDUFKLLVáX ERZHM SRGOHJDM EH]SR UHGQLRSUDFRZQLNRZL]DMPXM FHPXRSLV\ZDQH VWDQRZLVNR -DNLHVWDQRZLVND]DVW SXMHZSU]\SDGNXQLHREHFQR FL SUDFRZQLNyZ]DMPXM F\FKWHVWDQRZLVND 2VRED]DMPXM FDMDNLHVWDQRZLVNR]DVW SXMHRVRE ]DMPXM F RSLV\ZDQHVWDQRZLVNR =$ 5(62'32:,('=,$/12 &, 2ERZL ]NL =DNUHVSRGVWDZRZ\FK]DGD LRERZL ]NyZ]ZL ]DQ\FK] GDQ\PVWDQRZLVNLHPSUDF\ =DNUHV GHF\]\MQR FL RQWDNW\ :HZQ WU]QH =HZQ WU]QH &HO 8&=(671,&7:2 : 20,6-$&+ 8SUDZQLHQLDGRVDPRG]LHOQHJRSRGHMPRZDQLDGHF\]ML SU]\SLVDQHGRNRQNUHWQHJRVWDQRZLVNDSUDF\8SUDZQLHQLDGR SRGHMPRZDQLDGHF\]MLEH]NRQVXOWDFML]SU]HáR RQ\P3XQNWWHQ RNUH ODSRQDGWRF]\QDRSLV\ZDQ\PVWDQRZLVNXSUDFRZQLN SRGHMPXMHVDPRG]LHOQHGHF\]MHSRFL JDM FH]DVRE SRZD QLHMV]HNRQVHNZHQFMHILQDQVRZH 2NUH OHQLHNRPyUHNRUJDQL]DF\MQ\FKLVWDQRZLVNZ]DNáDG]LH ]NWyU\PLSUDFRZQLNXWU]\PXMHNRQWDNW\ZFHOXZ\SHáQLHQLD VZRLFKRERZL ]NyZ]DZRGRZ\FK3XQNWWHQQLHXZ]JO GQLD EH]SR UHGQLFKSU]HáR RQ\FKLSRGZáDGQ\FK RQWDNW\]HZQ WU]QHRNUH ODM W\S\LQVW\WXFMLLILUP]]HZQ WU] ]NWyU\PLSUDFRZQLNXWU]\PXMHNRQWDNW\ZFHOXZ\SHáQLHQLD RERZL ]NyZ]DZRGRZ\FK :RGQLHVLHQLXGRND GHJRSRGDQHJR UyGáDNRQWDNWyZ ZHZQ WU]Q\FKF]\]HZQ WU]Q\FKSRZLQLHQ]RVWDüSRGDQ\FHO NRQWDNWyZ 3XQNWWHQRNUH ODXF]HVWQLFWZRZSUDFDFKNRPLVMLRUD]JUXS ]DGDQLRZ\FK3UHF\]XMHURO SUDFRZQLNDZNRPLVMLPR H UyZQLH ]DZLHUDüLQIRUPDFMHRGHF\]MDFKSRGHMPRZDQ\FK ZWU\ELHNRPLV\MQ\P :<0$*$1,$)250$/1( :\NV]WDáFHQLH :\PDJDQ\SR]LRPLNLHUXQHNZ\NV]WDáFHQLDQLH]E GQ\GR SRSUDZQHJRZ\NRQ\ZDQLD]DGD QDGDQ\PVWDQRZLVNXSUDF\ 'R ZLDGF]HQL 5RG]DMGR ZLDGF]HQLD]DZRGRZHJRQLH]E GQHJRGR SRSUDZQHJRZ\NRQ\ZDQLDRERZL ]NyZQDGDQ\PVWDQRZLVNX SOXVPLQLPDOQDGáXJR üz\pdjdqhjrgr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áDOQR FLSUDFRZQLND ZLDGF] FHRW\P HGREU]H Z\NRQXMHRQRERZL ]NL]ZL ]DQH]GDQ\PVWDQRZLVNLHP 17

18 l Budowa systemów wynagradzania Wykorzystanie w procesie wartoœciowania pracy, a zatem bezpoœredni wp³yw opisów stanowisk na systemy wynagradzania stosowane w przedsiêbiorstwie (organizacji) l Szkolenia i rozwój pracowników Wykorzystanie w planowaniu oraz okreœlaniu potrzeb szkoleniowych przedsiêbiorstwa (organizacji) Analiza stanowisk pracy jest podstaw¹ do tworzenia programów szkoleniowych i programów rozwoju Opisy stanowisk dostarczaj¹ informacji na temat luk pomiêdzy wymaganym a posiadanym przez pracownika poziomem kompetencji l Adaptacja nowych pracowników Wykorzystanie do okreœlania roli i statusu w przedsiêbiorstwie (organizacji) nowo zatrudnianych pracowników l Planowanie kariery Wykorzystanie w planowaniu karier oraz w efektywnym zarz¹dzaniu ju posiadanymi zasobami osobowymi (rotacja, zastêpowalnoœæ) Wskazywanie mo - liwoœci rozwoju w obrêbie stanowiska lub poza nim w innych komórkach struktury organizacyjnej l Ocena pracy Wykorzystanie opisów stanowisk pracy w procesie okreœlania kryteriów oceny efektywnoœci pracy Wskazane obszary, na których mo liwe jest wykorzystanie opisów stanowisk pracy, najczêœciej ograniczane s¹ do okreœlania struktury p³ac poprzez wartoœciowanie pracy Wartoœciowanie pracy Zasadniczo wartoœciowanie pracy s³u y powi¹zaniu wysokoœci p³acy pracownika z wielkoœci¹ jego wk³adu do wyników przedsiêbiorstwa (organizacji) Bezpoœrednie okreœlenie wp³ywu danego stanowiska na osi¹gane przez przedsiêbiorstwo (organizacjê) zamierzonych celów jest trudne Proces wartoœciowania u ywa zatem czynników zastêpczych, wi¹ ¹cych siê z wymogami, jakie musi spe³niaæ osoba pracuj¹ca na danym stanowisku Najczêœciej s¹ to: Umiejêtnoœci, jakich wymaga praca, Zakres i waga ponoszonej odpowiedzialnoœci, Wymagany od pracownika wysi³ek, Warunki pracy Dziêki stosowaniu takich czynników wartoœciowanie pozwala pogodziæ punkt widzenia pracownika i interesy przedsiêbiorstwa (organizacji) Najczêœciej wartoœciowanie przeprowadza siê w oparciu o to, czego wymaga stanowisko pracy Warto jednak mieæ œwiadomoœæ, e hierarchia oparta na wymaganiach stanowiska mo e ró niæ siê od tej opartej na wartoœci pracy dla przedsiêbiorstwa (organizacji) Przyk³ad: Inna jest wartoœæ pracy specjalisty ds wynagrodzeñ w firmie produkcyjnej, a inna w firmie konsultingowej zajmuj¹cej siê systemami p³acowymi Mimo podobnych umiejêtnoœci wymaganych na obu stanowiskach ich wzglêdna wartoœæ bêdzie ró na 18

19 Zatem najczêœciej wymienianymi powodami wartoœciowania stanowisk pracy w organizacji s¹ nastêpuj¹ce potrzeby: Ustanowienie formalnej, zobiektywizowanej i systematycznej struktury stanowisk pracy opartej na ich wartoœci dla przedsiêbiorstwa (organizacji), Zapewnienie sprawiedliwoœci i wewnêtrznej spójnoœci w strukturze p³ac, Dostarczenie podstaw do negocjowania wysokoœci wynagrodzeñ w trakcie rozmów z pracownikami lub zwi¹zkami zawodowymi, Okreœlanie zasad zmian (wzrostu) wynagrodzeñ, Dostosowanie do wymogów prawa (ta sama p³aca za tê sam¹ pracê), Budowa podstaw dla systemu p³acy za wyniki lub p³acy za efektywnoœæ pracy Wartoœciowanie pracy pozwala tak e na uproszczenie i wyeliminowanie: rozbie noœci p³acowych pomiêdzy stanowiskami, znaczenia roli przypadku, znaczenia wzglêdów osobistych czy uprzedzeñ w procesie ustalania wysokoœci p³acy Ma to szczególne znaczenie dla przedsiêbiorstw (organizacji), które dopiero powstaj¹ Budowanych krok po kroku, w sytuacjach kiedy kolejni pracownicy wchodz¹ w struktury organizacyjne przy ró nych uwarunkowaniach rynkowych (dobra lub z³a pozycja na rynku, bum na dany produkt, szybki wzrost lub kryzys) Jasne regu³y wynagradzania pomagaj¹ pracownikom w dostosowywaniu siê do kolejnych zmian wynikaj¹cych z rozwoju przedsiêbiorstwa (organizacji) Dookreœlaj¹, co jest cenione, a co za tym idzie op³acane w wykonywanej przez nich pracy Wartoœciowanie stanowisk pracy to tak e narzêdzie s³u ¹ce eliminacji takich odczuæ, jak zazdroœæ czy krzywda nierównego traktowania (regu³y, kryteria s¹ czytelnie prezentowane) Wa nym elementem wartoœciowania pracy jest zaanga owanie pracowników w ten proces Przyczynia siê to nie tylko do sukcesu ca³ego programu, ale przede wszystkim do zrozumienia przez pracowników istoty idei Prowadzi do polepszenia komunikacji w organizacji i wiêkszego zaufania pomiêdzy pracownikami a kierownictwem Punktem wyjœcia do wprowadzania wartoœciowania jest dysponowanie aktualnymi i rzetelnymi opisami stanowisk pracy Kolejnym krokiem jest wybór kryteriów, które zostan¹ u yte do wyceny stanowisk pracy Najczêœciej u ywane kryteria: Wykszta³cenie, Doœwiadczenie zawodowe, Ponoszona odpowiedzialnoœæ, Warunki pracy, Poziom niezbêdnych kompetencji Wyznacznikiem okreœlaj¹cym, czy kryteria zosta³y w³aœciwie dobrane jest uznanie ich za trafne przez osoby pracuj¹ce na stanowiskach poddanych wartoœciowaniu Nastêpnym etapem, po ustaleniu kryteriów, jest wybór metody porównywania pracy Ostatecznym efektem wartoœciowania jest struktura stanowisk pracy, na któr¹ nak³adana jest siatka taryfikatora p³ac Wartoœciowanie pracy mo na przeprowadziæ wg czterech podstawowych metod: od najprostszej (rangowanie stanowisk) do najbardziej skomplikowanej (porównywanie czynników) Zestawienie metod i ró nic pomiêdzy nimi przedstawia tabela: 19

20 Tabela 3 Zestawienie metod wartoœciowania pracy Podstawy organizacji pracy w firmie 3RGVWDZD SRUyZQ\ZDQLD 6WDQRZLVNRGR VWDQRZLVND 1LHLOR FLRZH 5DQNLQJVWDQRZLVNSUDF\,OR FLRZH 3RUyZQDQLHF]\QQLNyZ 6WDQRZLVNRGRVNDOL ODV\ILNDFMDVWDQRZLVN 0HWRGDSXQNWRZD Przedsiêbiorstwa ma³e i œrednie stosuj¹ najczêœciej dwie pierwsze metody: ranking i klasyfikacjê stanowisk Punktem wyjœcia w rankingu stanowisk jest opis stanowiska jako ca³oœci Oceniaj¹cy nie stara siê dog³êbnie analizowaæ pracy Osoba wartoœciuj¹ca porównuje stanowiska ze sob¹ i ustawia je w porz¹dku od najtrudniejszego, wnosz¹cego najwiêcej w wynik organizacji, poprzez najbardziej odpowiedzialne i kluczowe, do najmniej wa nego Przyk³ad: Ranking stanowisk przedsiêbiorstwa, w kolejnoœci od najtrudniejszego do najmniej wa nego: 1 dyrektor biura 6 zastêpca kierownika dzia³u 2 g³ówny ksiêgowy 7 starszy handlowiec 3 radca prawny 8 handlowiec 4 g³ówny specjalista 9 referent 5 kierownik dzia³u 10 pracownik handlowy Sytuacje, w których lista stanowisk mo e okazaæ siê zbyt d³uga, rozwi¹zywane s¹ poprzez wykorzystanie porównañ parami Ka de stanowisko jest porównanie z pozosta³ymi, nastêpnie zliczane jest, ile razy ka de ze stanowisk zosta³o ocenione wy ej Na tej podstawie tworzona jest hierarchia stanowisk Zalet¹ tej metody jest jej prostota, niska czasoch³onnoœæ i niskie koszty Wad¹ natomiast jest przede wszystkim nieadekwatnoœæ do wiêkszej liczby stanowisk oraz niska rzetelnoœæ metody (wi¹ e siê to z brakiem jasnych kryteriów porównañ) Metoda ta mo e byæ stosowana przede wszystkim w ma³ych, posiadaj¹cych prost¹ strukturê organizacyjn¹ przedsiêbiorstwach (organizacjach) Klasyfikacja stanowisk to kolejna, czêsto stosowana metoda Polega ona na grupowaniu poszczególnych stanowisk w kategorie Realizowana jest w oparciu o dok³adnie sporz¹dzone opisy kategorii, tworz¹cych hierarchiê Najczêœciej podstaw¹ tworzenia kategorii s¹ umiejêtnoœci wymagane na ka dym stanowisku, czêsto uwzglêdnia siê ponoszon¹ na stanowisku odpowiedzialnoœæ czy warunki pracy Typowy przebieg wartoœciowania za pomoc¹ tej metody obejmuje: Tworzenie ogólnych kategorii kompetencji i kwalifikacji, na podstawie ca³oœciowego przegl¹du stanowisk, U³o enie w porz¹dku hierarchicznym poszczególnych kategorii, Sporz¹dzenie szczegó³owego opisu ka dej kategorii i wszystkich stanowisk pracy, które zaliczaj¹ siê do danej kategorii, Okreœlenie wide³ek p³acowych dla ka dego szczebla i zasady poruszania siê pracownika w ich ramach 20

21 Podsumowanie Przyk³ad: Kategoria A Pracownik wykonuje, pod ogólnym nadzorem, trudn¹ i odpowiedzialn¹ pracê z zakresu kierowania, administracji i technologii w biurach, przedsiêbiorstwach lub urzêdach, która wymaga: rozszerzonego specjalistycznego, kierowniczego lub administracyjnego wykszta³cenia oraz doœwiadczenia, które pozwala pracownikowi wykazaæ siê zdolnoœci¹ do niezale nej pracy, gruntownej i zasadniczej znajomoœci zagadnieñ specjalistycznych, du ej umiejêtnoœci podejmowania niezale nych os¹dów Zalet¹ metody klasyfikacji stanowisk jest jej prostota i wygoda w stosowaniu oraz fakt, e nadaje siê do stosowania tak e w du ych przedsiêbiorstwach (organizacjach) Nie bez znaczenia jest tak e niski koszt procesu wartoœciowania t¹ metod¹ Podstawowy problem wi¹ e siê z szerokoœci¹ kategorii Nie mog¹ one byæ zbyt w¹skie powstaje wtedy problem zró nicowania p³ac i sprawiedliwego zaszeregowania stanowisk Niestety, kategorie zbyt szerokie i pojemne odbierane s¹ przez pracowników jako niesprawiedliwe Metoda jest tak e czasoch³onna i nie sprawdza siê przy opisywaniu z³o onych rodzajów pracy Tradycyjne modele zarz¹dzania zwi¹zane przede wszystkim, z obszarem produkcji organizacjê spostrzega³y jak sprawnie dzia³aj¹c¹ maszynê Zatrudnieni w niej ludzie stanowili tryby tej machiny i podstawowym ich zadaniem by³o dopasowanie siê do procesów i zadañ Wspó³czesne modele zarz¹dzania traktuj¹ pracownika jak kapita³, pracodawcy inwestuj¹ w niego licz¹c na zwrot Niew¹tpliwie w interesie organizacji le y takie wykorzystanie pracownika, aby maksymalnie wykorzystaæ jego potencja³ dla osi¹gniêcia zysku Dlatego to nie stanowisko ma ograniczaæ pracownika a elastycznoœæ i kreatywnoœæ pracownika ma wzbogacaæ jego pracê dla dobra organizacji Budowanie przejrzystych struktur organizacyjnych, opisywanie stanowisk pracy ma na celu uporz¹dkowanie przedsiêbiorstwa, nadanie mu harmonii w funkcjonowaniu stanowi jednak pewien idealny model Model ten w wyniku szybkiej adaptacji pracowników do zmian mo e ewaluowaæ Organizacja oparta na procesach zawsze bowiem bêdzie otwarta na innowacje pracowników, ich kreatywnoœæ i umiejêtnoœæ dostosowywania siê do zmieniaj¹cych siê realiów rynku I tylko taka organizacja ma szansê na trwanie we wspó³czesnej gospodarce 21

22 22

23 Za³¹cznik 1 Analiza pracy 1 2 Miejsce stanowiska w strukturze organizacyjnej 3HáQDQD]ZDRSLV\ZDQHJRVWDQRZLVND %H]SR UHGQLSU]HáR RQ\ 6WDQRZLVNDNWyUHVáX ERZRSRGOHJDM RSLV\ZDQHPXVWDQRZLVNX Podstawowe zadania i obowi¹zki ']LDá 1D]ZLVNRLLPL 6WDQRZLVNR Proszê wymieniæ podstawowe obowi¹zki i zadania przypisane do opisywanego stanowiska pracy Zanim zacznie Pani/Pan wype³niaæ kwestionariusz proszê przeczytaæ instrukcjê 1 W ka dej ramce proszê umieœciæ tylko jeden obowi¹zek Proszê staraæ siê wymieniaæ obowi¹zki w kolejnoœci ich wa noœci z punktu widzenia stanowiska pracy (na miejscu 1 powinien znaleÿæ siê zatem najwa niejszy obowi¹zek) 2 Proszê nie zapomnieæ o wa nych obowi¹zkach, nawet je eli s¹ one wykonywane rzadko 3 Proszê staraæ siê tak opisaæ stanowisko pracy, aby opis by³ zrozumia³y nawet dla kogoœ, kto nie zna pracy na tym stanowisku 4 Proszê rozpocz¹æ ka de zdanie od czasownika, jak planuje, analizuje, sprawdza, nadzoruje itp, nastêpnie proszê okreœliæ KOGO lub CZEGO dotyczy czynnoœæ, a na koñcu JAK i DLACZEGO jest wykonywana 5 Przy ka dym obowi¹zku proszê podaæ przyk³ady decyzji, które osoba zajmuj¹ca dane stanowisko mo e i powinna podejmowaæ samodzielnie (nie konsultuj¹c jej z prze³o onymi), aby efektywnie wykonywaæ swoje zadania 6 Po wymienieniu wszystkich obowi¹zków proszê w przybli eniu zaznaczyæ jaki PROCENT CZASU W MIESI CU zajmuje danej osobie ka dy obowi¹zek Suma musi równaæ siê 100% Dla ka dego obowi¹zku proszê zaznaczyæ, z jak¹ czêstotliwoœci¹ obowi¹zek jest wykonywany (np codziennie, raz na tydzieñ, raz na miesi¹c itp ) 3RGVWDZRZHRERZL ]NLL]DGDQLD &] VWRWOLZR ü F]DVX 35=< à$' 2SUDFRZXMHLQDG]RUXMHUR]G]LHOHQLHVSUDZR]GDQLD ]SRVLHG]HQLDNLHURZQLFWZD 'HF\]MH -DNLHSXQNW\Zá F]\üGRVSUDZR]GDQLDZ\JO G VSUDZR]GDQLD 'HF\]MH 'HF\]MH 0LHVL F]QLH PLHVL F]QLH 23

24 'HF\]MH 'HF\]MH 'HF\]MH *Prosimy o za³¹czenie dodatkowej strony, jeœli zaistnieje taka potrzeba 3 Podejmowanie decyzji w sprawach finansowych Proszê podaæ, czy na opisywanym stanowisku podejmowane s¹ decyzje poci¹gaj¹ce za sob¹ powa niejsze konsekwencje finansowe? Czego dotycz¹ te decyzje i jak czêsto s¹ podejmowane? 4 'HF\]MHILQDQVRZHSURVLP\RNUyWNLRSLV &] VWR üsrghmprzdqld Kontakty z innymi Proszê wymieniæ stanowiska i osoby wewn¹trz organizacji oraz typy instytucji i osób na zewn¹trz struktury organizacyjnej, z którymi osoba zajmuj¹ca opisywane stanowisko musi utrzymywaæ kontakty w celu wype³nienia swoich obowi¹zków zawodowych Proszê nie uwzglêdniaæ w tym punkcie bezpoœrednich prze³o onych i podw³adnych WEWN TRZ 6WDQRZLVNR :MDNLPFHOX -DNF] VWR NA ZEWN TRZ 6WDQRZLVNR :MDNLPFHOX -DNF] VWR 24

25 5 Wymagania 5 1 Wykszta³cenie i wymagania kwalifikacyjne Proszê okreœliæ poziom wykszta³cenia, jaki jest wymagany dla poprawnego wype³niania zadañ na danym stanowisku pracy Proszê tak e okreœliæ kierunek wykszta³cenia Dodatkowo proszê wymieniæ oficjalnie uznawane œwiadectwa oraz uprawnienia do wykonywania zawodu wymagane na danym stanowisku 1LH]E GQH 3R GDQH :\NV]WDáFHQLH 3R]LRP LHUXQHN 'RGDWNRZHG\SORP\ ZLDGHFWZDLXSUDZQLHQLD 5 2 Doœwiadczenie Proszê okreœliæ typ doœwiadczenia zawodowego, wymaganego do poprawnego wype³niania obowi¹zków na tym stanowisku Proszê okreœliæ tak e d³ugoœæ tego doœwiadczenia Proszê wzi¹æ pod uwagê doœwiadczenie zdobyte na innych stanowiskach 1LH]E GQH 3R GDQH 'R ZLDGF]HQLH 7\SGR ZLDGF]HQLD PLQLPDOQDGáXJR ü PLQLPDOQDGáXJR ü PLQLPDOQDGáXJR ü PLQLPDOQDGáXJR ü 5 2 Dodatkowa wiedza i umiejêtnoœci Proszê podaæ, jakie umiejêtnoœci s¹ wymagane na danym stanowisku pracy W tym punkcie powinny zostaæ okreœlone wszystkie wymogi zwi¹zane ze znajomoœci¹ konkretnych przepisów, programów komputerowych, technologii, zagadnieñ zwi¹zanych z profilem komórki itd 1LH]E GQH 3R GDQH :LHG]DL8PLHM WQR FL 25