Organizacje sprzedażowe wobec wyzwań okresu turbulencji rynkowych

Transkrypt

1 Doc. dr Cybulski Krzysztof Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski Organizacje sprzedażowe wobec wyzwań okresu turbulencji rynkowych Nie chodzi o to, że nie widzą rozwiązania. Chodzi o to, że nie dostrzegają problemu G.K. Chesterton, The Scandal of Father Brown. Wprowadzenie Turbulencje rynkowe, które obecnie przeżywa polska gospodarka stanowią ogromne wyzwanie dla firm, zwłaszcza zaś dla ich organizacji sprzedażowych. Chociaż uwaga obserwatorów i praktyków gospodarczych koncentruje się przede wszystkim na pogarszających się wskaźnikach aktywności gospodarczej i kryzysie finansów publicznych, to przecież to na menedżerach sprzedaży i zarządzanych przez nich zespołach sprzedawców spoczywa główny wysiłek związany z przetrwaniem tego niezwykle burzliwego okresu. W czasie turbulencji rola specjalistów ds. sprzedaży wydaje się być mocno niedoceniona w przeciwieństwie do znaczenia jakie przypisuje się specjalistom ds. finansowych. Tymczasem firma, aby przetrwać musi przede wszystkim utrzymać sprzedaż na możliwie wysokim poziomie, oraz zapewnić sobie zadowolenie i lojalność klientów, co stanowi najlepszą gwarancję zachowania płynności finansowej i mocnej pozycji konkurencyjnej. Realizacja tych trudnych zadań oznacza, że firma dla utrzymania się na rynku w okresie turbulencji potrzebuje zespół skutecznych, dobrze zarządzanych, silnie motywowanych i lojalnych wobec niej specjalistów ds. sprzedaży. Budowa takiego zespołu skutecznych sprzedawców, efektywne nim zarządzanie, utrzymanie jego zadowolenia i motywacji na odpowiednio wysokim poziomie oraz zapewnie sobie lojalności jego członków stanowią kluczowe, ale tak naprawdę bardzo słabo rozpoznane wyzwania menedżerskie. 1 Specyfika obecnych turbulencji rynkowych Brak jest wystarczająco jasnej i powszechnie uznanej a zarazem dostatczenie wyczerpującej definicji turbulencji rynkowych. Wśród praktyków, jak też wśród przedstawicieli kręgów akademickich brak zgody jak najlepiej zdefiniować obecny stan 1 Cybulski, K. (2010). 1

2 rzeczy. Czy jest to jedynie chwilowa dekoniunktura?, czy może raczej preludium głębokiej recesji?, a może poczatek wielkiego kryzysu, który radykalnie zmieni nasze podejście do gospodarki i zarządzania. 2 Turbulencje rynkowe to przede wszystkim niestabilna i nieprzewidywalna sytuacja rynkowa, która dotyka wszystkie podmioty działające na rynku, ale w różnym stopniu, gdzie występuje ogromna ilość nieraz sprzecznych informacji, komunikatów oraz bodźców. W okresie tym ma również miejsce szybkie rozprzestrzenianie się różnorodnych i nieraz sprzecznych postaw, opinii oraz zachowań., a zarazem występuje ogromny deficyt zaufania wśród parterów rynkowych, których cechuje głęboka niepewność odnośnie intencji, ale też zachowań rywali, dostawców, oraz dystrybutorów a przede wszystkim aktualnych i potencjalnych nabywców. 3 Wielu obserwatorów eksponuje gwałtowność i nieprzewidywalność zjawisk związanych z przebiegiem procesu rynkowego, oraz chaos pochodzący z wielu źródeł. W konsekwencji generuje to ryzyko, którego nie podobna niekiedy nawet oszacować. Turbulencję charakteryzują również takie parametry jak: (1) bardzo nieregularne i praktycznie nie możliwe do przewidzenia, raczej krótkie cykle koniunkturalne, (2) ostrożny i unikający większego ryzyka sposób inwestowania, oraz (3) relatywnie nieliczni, zalęknieni o przyszłość i nastawieni głównie na bezpieczeństwo pośrednicy i konsumenci. 4 Jednakże turbulencje rynkowe to nie tylko spadek sprzedaży, ale to także nieoczekiwana zmiana zachowań i oczekiwań oraz intencji nabywców.również ich dotkliwa dla firm zmniejszająca się lojalność. W konsekwencji obserwujemy spadające marże zysku w wyniku zaostrzającej się konkurencji wśród dostawców. 5 Główne wyzwania dla zespołów sprzedażowych i problemy z nimi związane Turbulencje rynkowe zawsze wywierają silny wpływ na sposób funkcjonowania organizacji sprzedażowych. Zarządzanie działalnością sprzedażową firmy jest, w tym tak pełnym napięć okresie, pełne sprzeczności. Często dominują rozwiązania doraźne, a wiele decyzji podejmowanych jest bez zwracania specjalnej uwagi na ich długofalowe, zwykle 2 Kotler, Ph., Caslione, J. A.,( 2009), ss j.w. 4 Cybulski, K. op.cit. 5 Johnson, R. (2010). 2

3 negatywne konsekwencje. Na przykład w tym okresie sprzedawcy otrzymują do realizacji przeważnie mocno zawyżone targety sprzedażowe, jednocześnie zaś w wyniku powadzonej polityki oszczędności ma miejsce obniżanie ich prowizji, bonusów, wszystko to razem destrukcyjnie wpływa na ich motywację. 6 Firmy bardzo często oczekują na szybkie, a nawet spektakularne efekty swoich nie zawsze dobrze przemyślanych decyzji. Często wybierają rozwiązania, które prowadzą jedynie do pogłębienia istniejących problemów. I tak na przykład agresywna polityka cenowa mająca być skutecznym remedium na spadającą sprzedaż, może w efekcie doprowadzić jedynie do pogorszenia się rentowności i zaostrzenia się walki konkurencyjnej. Podobnie rzecz ma się, z dosyć powszechną tendencją do obsługi wszystkich, w tym nawet marginalnych, których obsługa nie przynosi firmie żadnych profitów. Ponadto w okresie tym reakcja firm wydaje się być mocno spóźniona, często chaotyczna, co w szczególny sposób osłabia skuteczność podejmowanych działań. Winę za taki stan rzeczy ponoszą zarówno sztywna struktura organizacyjna działów sprzedaży, jak też swoisty konserwatyzm kadry zarządzającej oraz niski poziom profesjonalizmu menedżerów zarządzających organizacjami sprzedażowymi. 7 Wiele kluczowych decyzji podejmowanych jest zarówno pod presją czasu, ale również bez należytej analizy dostępnych opcji oraz ich możliwych konsekwencji. Poprawa istniejącego stanu rzeczy wymaga ustalenia priorytetów, czyli precyzyjnego wskazania najważniejszych wyzwań, z którymi powinna w pierwszej kolejności zmierzyć organizacjia sprzedażowa. Wydaje się, że są nimi odpowiednio: 8 Utrzymanie sprzedaży firmy na możliwie wysokim poziomie, Zachowanie wysokiego poziomu zadowolenia i lojalności klientów firmy, Budowa nowej strategii sprzedaży dostosowanej do warunków turbulencji, Dostosowanie wielkości oraz struktury działu sprzedaży do nowych warunków, Motywowanie sprzedawców do osiągania nadzwyczajnych wyników sprzedażowych oraz utrzymania wysokiego poziomu zadowolenia i lojalności. 6 Gordon, J (2009). 7 Grenewal R., Tansuhaj, P (2001) oraz Invest in Sales Fundamentals to Sell Successfully in this Recession. 8 Managing the Sales Force Through Uncertain Times (2009). 3

4 Utrzymanie sprzedaży na możliwie wysokim poziomie jest najważniejszym celem i oczywistym priorytetem w działalności każdej organizacji sprzedażowej, zwłaszcza w okresie recesji. Jednakże stały nacisk na realizację wyśrubowanych, a zatem mało realistycznych targetów sprzedażowych związany jest z nadzwyczajnym wysiłkiem sprzedawców i powoduje wzrost ich niezadowolenia, rodzi frustrucję oraz może prowadzić do szybkiego wypalenia zawodowego. W konsekwencji jest ważną determinantą spadku ich motywacji, a pośrednio istotną przyczyną ich wysokiej fluktuacji. Zachowanie poziomu zadowolenia oraz lojalności klientów firmy jest następnym poważnym wyzwaniem przed jakim stoją organizacje sprzedażowe, wyjątkowo trudnym do sprostania, gdyż w okresie turbulencji klienci mają do wyboru duży wybór atrakcyjnych cenowo, ale podobnych ofert a decyzje zakupowe przez nich podejmują podejmowane są bardziej ostrożne i rozważone niż w czasach dobrej koniunktury gospodarczej. O tym, która z ofert rywalizujących firm zostanie wybrana przez klientów niejednokrotnie decydują aktywność, kompetencje i umiejętności zawodowe specjalistów ds. sprzedaży. Jak również ich osobiste relacje z klientami. W sytuacji daleko idącego podobieństwa ofert punkt ciężkości w wysiłku marketingowym firm przesuwa się na aktywność specjalistów ds. sprzedaży. To powoduje ogromny wzrost oczekiwań stawianych sprzedawcom. Dlatego menedżer dokonujący okresowej oceny podległych mu sprzedawców powinien znaleźć satysfakcjonujące odpowiedzi na następujące pytania: Czy podlegli sprzedawcy potrafią kreować zadowolonych nabywców Czy posiadają oni wiedzę o tym jakie są wymagania oraz oczekiwania klientów firmy? Czy potrafią wiedzę tę wykorzystać dla zbudowania atrakcyjnej oferty rynkowej? Budowa nowej strategii sprzedaży dostosowanej do warunków turbulencji stanowi kolejne ważne wyzwanie dla zarządzania organizacjami sprzedażowymi W okresie turbulencji rynkowych stosowane dotychczas strategie sprzedażowe zwykle zawodzą w obliczu nowych oczekiwań klientów oraz zaostrzającej się rywalizacji rynkowej. Plany sprzedaży systematycznie nie są realizowane, a wykorzystywane przez sprzedawców metody sprzedażowe są nieadekwatne do nowej rzeczywistości. Tak więc tworzenie nowej, wygrywającej strategii sprzedażowej powinien zawierać odpowiednio: 9 9 Wellins, R.S.,Cosentino, Ch.J., Bradford, Th. (2004) oraz Zoltners, A.A., Sinha, P.P., Lorimer, S.E., (2009), pp

5 (1) Zdefiniowanie, na nowo, kim są klienci firmy oraz jakie są ich potrzeby i wymagania, (2) Określenie nowej propozycji atrakcyjnej wartości oferty dla klientów docelowych, (3) Rozstrzygnięcie w jaki sposób wartość oferty będzie komunikowana aktualnym oraz potencjalnym klientom, z uwzględnieniem szczególnej roli specjalistów ds. sprzedaży w procesie komunikacji marketingowej, (4) Należy też określić w jaki sposób będzie realizowany proces sprzedaży. Wygrywająca strategia charakteryzuje się tym, że: 10 Uwaga personelu sprzedażowego zostaje skoncentrowana wyłącznie na najbardziej atrakcyjnych segmentach rynku, dla których oferta firmy przedstawia unikalną wartość, Firma dostosowuje koncepcję wartości i proces sprzedaży do specyficznych wymagań oraz oczekiwań każdego z segmentów tworzących jej rynek docelowy, Wiedza odnośnie potrzeb, wymagań oraz oczekiwań klientów jest systematycznie aktualizowana w znacznym stopniu w oparciu o informacje bezpośrednio pozyskiwane od klientów przez sprzedawców firmy, Firma postrzega sprzedaż jako efektywny kosztowo proces polegający na kreowananiu i komunikowaniu wartości dla jej klientów, Kluczowymi aktorami procesu sprzedaży są profesjonaliści skoncentrowani w pierwszej kolejności na rozwijaniu oraz podtrzymywaniu wzajemnie korzystnych relacji z klientami organizacji. Budowanie relacji z klientami oraz dystrybutorami firmy jest centralnym punktem wygrywającej strategii sprzedaży i głównym zadaniem służb sprzedaży przedsiębiorstwa w okresie recesji. Warunki turbulencji rynkowej wymagają również dokonania istotnych zmian w strategii cenowej firmy. Powinna ona zostać oparta na klarownej koncepcji wartości, gdyż licytowanie się z konkurencją w obniżkach cenowych trudno uznać, na dłuższą metę, za rozwiązanie skuteczne czy kreatywne. Podobnych zmian wymaga działalność promocyjna. Powinna być one oparta głównie o niskobudżetowe narzędzia związane w szczególny sposób z wykorzystaniem aktywności oraz kreatywności personelu sprzedażowego. Szczególnego znaczenia nabiera kwestia obsługi 10 Zoltners, A.A., Sinha, P.P., Lorimer, S.E., (2009), pp

6 posprzedażowej. Zwiększenie poziomu jej jakości zwykle ma bardzo pozytywny wpływ na postrzeganie przez klientów wartości prowadząc do wzrostu poziomu ich zadowolenie. Dobra strategia sprzedaży jest warunkiem koniecznym, ale nie wystarczającym dla odniesienia przez firmę sukcesu rynkowego. Muszą być dodatkowo spełnione warunki dla jej skutecznej realizacji, takie między innymi jak to, że: 11 (1) Specjaliści ds. sprzedaży muszą znać, rozumieć oraz identyfikować się z targetami sprzedażowymi zadaniami firmy. Dobrym, choć nie często mającym zastosowanie w praktyce rozwiązaniem jest partycypacja sprzedawców w formułowaniu celów marketingowych firmy oraz jej targetów sprzedażowych. (2) Powinien zostać wyznaczony menedżer odpowiedzialny za realizację strategii, posiadajacy odpowiednie kompetencje decyzyjne oraz kwalifikacje i umiejętności sprzedażowe i kierownicze. (3) Firma powinna dołożyć starań o właściwy dobór takich specjalistów ds. sprzedaży, którzy potrafią realizować strategie w warunkach turbulencji rynkowych. (4) Koniecznie powinien zostać stworzony system umożliwiający bieżące monitorowania sprzedaży, jej kosztów, a także poziomu i przyczyn niezadowolenia klientów i dystrybutorów. (5) Należy zmodyfikować aktualny system motywacyjny, ponieważ odpowiednia motywacja zespołów sprzedażowych ma kluczowe znaczenie dla realizacji targetów i budowania lojalności sprzedawców względem organizacji, zaś istniejące rozwiązanie nie są z reguły dopasowane do wymagań jakie stawiane są sprzedawcom w okresie turbulencji. (6) Musi zostać zostać stworzona kultura współpracy, umożliwiająca bezkonfliktowe współdziałanie różnych działów firmy dla wspierania jej wysiłku sprzedażowego. (7) Konieczność stałej aktualizacji i modyfikacji planów sprzedażowych oraz programów i harmonogramówoperacyjnych w oparciu o bieżące, dokładne i szczegółowe informacje pochodzące od sprzedawców firmy. (8) Konieczność delegacji większej władzy i odpowiedzialności sprzedawcom pracującym bezpośrednio z klientami w terenie oraz menedżerom niższego szczebla. 11 Zoltners, A.A.,Sinha, P.P.,Lorimer, S.E.,(2009), pp , oraz A także Mansoat, T, Mobus, R (2006). 6

7 (9) Potrzeba radykalnej zmiany roli menedżera ds. sprzedaży. W tej zasadniczo nowej sytuacji skuteczny menedżer ds. sprzedaży musi być bardziej liderem i coachem, niż kierownikiem bądź administratorem, czy kontrolerem. Jego praca ma bardziej polegać na inspirowaniu sprzedawców i na komunikowaniu się z nimi w celu rozwiązania problemów związanych z realizacją procesu sprzedaży, niż na sprawowaniu nad nimi kontroli. 12 Dostosowanie wielkości i struktury działu sprzedaży do okresu turbulencji wymaga oszacowania na nowo podstawowych parametrów działu sprzedaży takich jak liczebność zespołów sprzedażowych oraz ich struktura. Niekiedy należy przeprowadzić gruntowną zmiane systemu rekrutacji i selekcji sprzedawców oraz przekształcić sposób wyznaczania i komunikowania targetów sprzedażowych. Dla zwiększenia lub choćby utrzymania dotychczasowego poziomu sprzedaży może niezbędne być wyznaczania na nowo handlowcom obszarów sprzedażowych. 13 Działania powyższe są przez sporą część praktyków traktowane jako synonim redukcji kosztów. I zazwyczaj powodują zmniejszenie liczebności personelu sprzedażowego, obniżenie stawek prowizyjnych, bonusów i premii oraz wzrost, często wygórowanych już, targetów sprzedażowych. Jednakże rzeczywista restrukturyzacja działu sprzedaży nie może być sprowadzona wyłącznie do redukcji zatrudnionego w nim personelu, ani też ograniczać się do zamrożenia lub obniżki wynagrodzenia specjalistów ds. sprzedaży, gdyż zawsze prowadzi do głębokich zmian w sposobie organizacji i funkcjonowania działu sprzedaży. 14 Niekiedy wymaga nie tyle zmiany poziomu wydatków sprzedażowych, co raczej gruntownej przebudowy ich struktury. Na przykład konieczności wzrostu poziomu stawek prowizyjnych, premii lub bonusów i wydatków promocyjnych bezpośrednio wspierających proces sprzedaży przy jednioczesnej redukcji wydatków przeznaczonych na reklamę wizerunkową oraz public relations. Paradoksalnie proces resturyzacji działalności sprzedażowej może nawet doprowadzić do wzrostu liczby sprzedawców. Niemal zawsze wymaga zaś radykalnej zmiany ich umiejętności i kompetencji sprzedażowych bądź technicznych.wynika to z konieczności realizacji przez sprzedawców nowych zadań i spełniania podwyższonych oczekiwań klientów i dystrybutorów. Racjonalizacja kosztów polegająca wyłącznie na mechanicznym cięciu wydatków sprzedażowych, ale oderwana od planowanej zmiany strategii i procesu sprzedaży, jest 12 Kotler, Ph. (2004), ss. 13 Recession Proofing Your Sales Force (2010). 14 Duff, V. (2009). 7

8 działaniem, mogącym mieć pewien doraźny wpływ na poprawę wyników finansowych jedynie na krótką metę. Jej długofalowe konsekwencje są przeważnie wysoce szkodliwe. 15 Dodatkowo należy rozważyć następujące działania obejmujące odpowiednio konieczność: 16 (1) Oczyszczenia portfela firmy z nierentownych grup produktów, (2) Rezygnacji z obsługi nieopłacalnych klientów lub ich grup, (3) Podniesienie standardów obsługi przed oraz posprzedażowej, (4) Rozszerzenie gwarancji posprzedażowych w celu zwiększenia zadowolenia klientów, (5) Uporządkowanie cen i polityki rabatowej w celu wzrostu płynności finansowej. Tak więc efektywna restrukturyzacja powinna być dostosowana do założeń i warunków realizacji strategii sprzedaży jaką firma przygotowała na okres turbulencji. Niekiedy może to wymuszać redukcję, w innym zaś przypadku zwiększenie liczebności zespołów sprzedaży. Zwykle wymaga to zmniejszenia redukcji, ale niejednokrotnie wzrostu wynagrodzeń specjalistów ds. sprzedaży, kiedy na przykład ma miejsce radykalne zwiększenie zakresu ich obowiązków, kompetencji oraz poziomu targetów sprzedażowych 17. Motywowanie sprzedawców do osiągania nadzwyczajnych wyników sprzedażowych oraz utrzymania wysokiego poziomu zadowolenia i lojalności jest w warunkach turbulencji szczególnie trudnym zadaniem, a jednocześnie podstawowym warunkiem powodzenia wygrywającej strategii sprzedaży. W okresie turbulencji wiele firm nie posiada wystarczających środków finansowych, aby wystarczająco hojnie wynagradzać swoich sprzedawców. Ponadto pensje i prowizje specjalistów ds. sprzedaży, równie często jak inne wydatki firmy padają ofiarą ambitnych programów oszczędnościowych. Inaczej mówiąc utrzymaniu motywacji specjalistów ds. sprzedażty powinien być nadany znacznie wyższy priorytet niż redukcji kosztów opartej na obniżaniu stawek prowizyjnych bądź bonusów z tytułu nadzwyczajnych wyników sprzedażowych. 18 Warto również zauważyć, że okresie niepokojów rynkowych zmieniają się zasadniczo oczekiwania personelu sprzedażowego, rosną wymagania odnośnie bezpieczeństwa. 15 Gordon, J.( 2010), pp Simon, H. (2009), rodz.3,4,5. 17 Tallitsch, J. (2010). 18 Urichuck, Bob (2009), Wakeling, B. (2010). 8

9 Potrzeba stabilności zarobków oraz warunków zatrudnienia zyskują prymat nad chęcią maksymalizacji dochodów i korzyści materialnych. Ponadto w tym okresie, mając świadomość istniejących w firmach ograniczeń finansowych, sprzedawcy chętnie zamienią niemożliwe od otrzymania premie bądź bonusy na dodatkowe wolne dni lub ekstra wakacje. Zasadniczo jednak atrakcyjna wysokość wynagrodzenie ma kluczowe znaczenie dla potrzymania wysokiego poziomu motywacji sprzedawcy. Trzeba się zatem zgodzić z Philipem Kotlerem, który niejednokrotnie ostrzegał menedżerów, że firmom nie opłaca się oszczędzać na sprzedawcach. 19 Kiedy środki finansowe jakie mają do dyspozji organizacje sprzedażowe wydają się być ograniczone trzeba szukać nowatorskich sposobów motywowania handlowców. I tak na przykład Steven Doyle odkrył, ze jednoznaczność zadań sprzedażowych ma większy wpływ na motywację handlowców niż sposób ich wynagradzania czy podbudowanie ego, czyli dwa czynniki uznane powszechnie za najważniejsze motywatory. Jednoznaczność zadań sprzedażowych oznacza istnienie ścisłej, łatwo dostrzegalnej zależności pomiędzy działaniami handlowca a uzyskanymi wynikami. W modelu opracowanym przez Doyle a jednoznaczność zadań jest funkcją wpływu jednostki na wyniki sprzedaży (im wyższy, tym większa jednoznaczność), szybkości z jaką uzyskujemy wyniki lub oceny skuteczności działania (im szybciej tym większa jednoznaczność) oraz, dokładność oceny skuteczności działania (im dokładniejsza, tym większa jednoznaczność). 20 Dobry menedżer ponadto powinien dbać o dobrą atmosferę w zespołach sprzedażowych, oraz podtrzymanie wysokiej samooceny i optymizmu zatrudnionych w nich pracownikach. Jednocześnie wyjątkowo silnym demotywatorem są takie, dość powszechnie występujące w polskich firmach, praktyki jak jednostronne zamrożenie bądż zmniejszenie sprzedawcom wynagrodzenie lub odroczenie bez zgody personelu sprzedażowego płatności, a przede wszystkim groźby zwolnienienia lub znacznego obniżenia poziomu dochodów. 21 Wnioski (1) Personel organizacji sprzedażowych jest mocno niedoceniony w polskich firmach, chociaż jego znaczenie w istotny sposób wzrasta w okresie mających obecnie miejsce turbulencji rynkowych. 19 Kotler, Ph. (2004), ss Shapiro, B., Doyle, S.X., (1983). 21 Recession-Friendly Employee Perks 2010, pp

10 (2) Od wysiłku, kreatywności sprzedawców i jakości zarządzania zespołami sprzedażowymi zależy zdolność firmy do utrzymania przychodów na możliwie wysokim poziomie i przetrwania w relatywnie dobrej kondycji okresu złej koniunktury. (3) Przed menedżerami sprzedaży stoją istotne wyzwania takie jak utrzymanie wysokiego poziomu zadowolenia i lojalności klientów firmy oraz, restrukturyzacja podległych zespołów sprzedażowych umożliwiającą skuteczną realizację nowej strategii sprzedaży oraz racjonalizację kosztów funkcjonowania organizacji. (4) Największym wyzwaniem dla współczesnych organizacji sprzedażowych jest, jak się wydaje, zachowanie motywacji sprzedawców na poziomie pozwalającym osiąganie nadzwyczajnych wyników sprzedażowych i utrzymanie wysokiego stopnia zadowolenia i lojalności zarówno samych sprzedawców, jak też obsługiwanych przez nich klientów. (5) Dla sprostania tym wyzwaniom firmy powinny wykorzystać wszystkie dostępne narzędzia, pamiętając jednak, że oszczędzanie na personelu sprzedażowym może stać się poważną przeszkodą w uzyskaniu trwałej przewagi konkurencyjnej. (6) Te firmy, które potrafią w nowatorski sposób motywować swoich specjalistów ds. sprzedaży zyskują gwarancje, że po zakończeniu recesji wyjdą wzmocnione kosztem swoich konkurentów. (7) Podstawowy dylemat zarządzania organizacjami sprzedażowymi można sprowadzić do tego jak firmy postrzegają turbulencje rynkowe. Czy jako czas pełen problemów i trudności?, czy może raczej jako okres co prawda pełen różnych wyzwań, jak też strategicznych szans pozwalających firmie zarówno wyraźnie poprawić bieżaca efektywność, jak też trwale wzmocnić jej długookresową pozycję rynkową. Literatura: 1. Berkowitz, J.(2010). 6 Metrics for Marketing in Recession, crmmastery.com/2009/02/6- metrics-for-marketing. 2. Boyle, M., Motivating Without Money. Special Report, April 24, 2009, Bloomberg Businessweek. 3. Chonko, L.B., Jones E.(2005). The Need for Speed: Agility Selling, Journal of Personal Selling & Sales Management, no.4, pp Chonko, L.B., Jones, E., Roberts, J.A., Dubinsky, A.J. (2003). The Role of Enviromental Turbulence, Readiness for Change, And Salesperson Learning In the Success of Sales Force Chaneg, Journal of Personal Selling & Sales Management, no.4, pp Cora, C. (2010). Why Companies Need Motivation During Though Economic Times, 10

11 6. Cybulski, K. (2010) Optymalizacja działu sprzedaży w okresie recesji, materiały prezentacyjne na Podyplomowe Studia Zarządzania dla Menedżerów Sprzedaży Wydział Zarządzania UW, materiał niepublikowany. 7. Duff, V. (2009). Ideas to Maximize Sales Force Management Performance, December, 8. Gordon, J. (2009). What is Your Recession Sales Strategy.WHITEPAPER SURVEY, TheCustomerCollective. 9. Grenewal, R., Tansuhaj, P.(2001). Building Organizational Capablities: for Manageing Economic Crisis: Rhe Role of Market Orientation and Strategic Flexibility, Journal of Marketing, April; 65, How to Increase Small Business Sales During Recession (2010), smallbusinessplan.net/increase-small-business-sales-recession. 11. How to Motivate a Sales Team During a Recession, Incentives and Motivation Strategies that Work, SMM For Sales & Marketing Professionals (2009) Invest in Sales Fundamentals to Sell Successfully in this Recession, TOP MARK, LLC, Jap, S.D., The Strategic Role of Sales Force in Developing Customer Satisfaction Across the Relationship Lifecycle, The Journal of Personal Selling and Sales Management, Spring, Johnson, J. T., Barksdale H.C. (jr.), Boles J. S, The Strategic Role of the Salesperson in Reducing Customer Defection in Business Relations, The Journal of Personal Selling & Sales Management, Spring, Johnson, R. (2010). Why is Sales Management so Though Today, 4 Hoteliers, 21 July, Jones, E. Brown, St., P., Zoltners, A.A., Weitz, B.A., (2005). The Changing Environment of Selling and Sales Management, Journal of Personal Selling & Sales Management, no.2, pp Kotler, Ph. (2004). Marketing od A do Z, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa. 19. Kotler, Ph., Caslione, J. A. (2009) Chaos. Zarządzanie i marketing w erze turbulencji, MT Biznes Sp. z o.o. 20. Liu A.H., Leach M.P.(2001). Developing Loyal Customer with a Value Adding Sales Force: Examing Customer Satisfaction and the Perceived Credibility of Consultative Salespeople, The Journal of Personal Selling and Sales Management; Spring;21; Liu, S.S., Comer, L.B. (2007). Salespeople as information gathers: Associated success factors, Industrial Marketing Management, Jul.Vol Managing the Sales Force Through Uncertain Times (2009). Hewitt. 23. Mansoat, T., Mobus, R (2006). Sales force effectiveness a competitive advantage, Step Change Consulting, Recession-Friendly Employee Perks (2010), Recession Proofing Your Sales Force (2010),

12 26. Recession Strategies: Get The Most Out of Your Sales Staff, Selling Insights. Insights and Resources for Sales Executive and Sales Professionals (2010) http: / 27. Reichheld, F.F., Marker, R.G., Hopton, Ch. (2000). The loyality effect the relationships between loyality and profit, European Business Journal. 28. Salerno, Ch. (2010). Five Strategies for Selling During a Recession, Shapiro, B., Doyle, S.X., (1983). Make the Sales Task Clear, Harvard Business Review, November-December. 30. Simon, H. (2009). 33 sposoby na kryzys gospodarczy. Natychmiastowe rozwiązanie dla twojej firmy, Diffin, Warszawa. 31. Tallitsch, J. (2010). Invest In Sales Fundamentals to Sell Successfully In this Recession, TOP MARK, HELPING CLIENTS NAVIGATE TO COMPETITIVE DISTINCTION, LLC. 32. The Secret of recession Proof Sales Team Motivation, Turner, S. & Hage T. (2009). How to Optimizing the Customer Experience Can Help Your Business Survive and Even Thrive in a Recession, Mulberry Consulting Urichuck, Bob (2009). Sales Motivation Is More Important Than Cutbacks, Value-Based Motivation-Business Week. Special Report (2009) Wakeling, B. (2010). How to Motivate Your Sales Force During the Recession, July 29, Wellins, R.S.,Cosentino, Ch.J., Bradford, Th. (2004). Building A Winning Sales Force. A Sales Talent Optimization Study in Hiring and Development, DDIO, Winter. 38. Wilson Learning Worldwide (2004). Sales Management as a Source of Competitive Advantage. How sales managers add value to the organization. Research Report. 39. Zoltners, A.A., Sinha, P.P., Lorimer, S.E., (2009).Building A Winning Sales Force.Powerful Strategies for Driving High Performance, AMACOM. Abstracts The role both of salespeople as well as sales managers during the recession is not enough appreciated by top management of the companies. In fact salespeople play key role in keeping highest possible sales level and financial liquidity which significantly increases chances of the company to survive in the turbulent times of recession. Winning sales strategy as well as high morale and motivation of the sales personnel is the key to successful management of the sales department during recession. Creation of the new winning strategy require very often new definition of the target market and deep transformation of the sales process. It also requires new skills and qualifications from the salespeople as well as radical changes in training as well as remuneration of the sales personnel. Changes in the structure of the sales department, inevitable during recession should not be limited to mechanical decrease of the amount of salespeople, decrease of bonuses and decrease of costs of customer service. Such, not well though over actions result in significant decrease of the sales results. A well managed company during the recession has an unique chance to increase market share in favor of key competitors and hold a much better competitive when recession is over. High motivation of the sales personnel is without a doubt the key element of the winning sales strategy. 12